Università degli Studi di Udine
Presentazione del libro
consigliato da:
Elena Pessot
Alberto F. De Toni
Università degli Studi di Udine Dipartimento di Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica
COMPLEXITY MANAGEMENT LITERACY MEETING
Fiesole, 15-16 Novembre 2014
Università degli Studi di Udine Dipartimento di Ingegneria Elettrica, Gestionale e Meccanica
CASA EDITRICE: Business Intelligence
ANNO PUBBLICAZIONE: 1998
The Management of
Complexity in Manufacturing. A Strategic Route Map to Competitive
Advantage Through the Control and
Measurement of Complexity
di Gerald Frizelle
AGENDA
La Strategic Route Map
L’Autore e il Report
Introduzione alla Gestione della
complessità in produzione
Conclusioni
L’AUTORE: Gerald Frizelle
«… try to lift a corner of the
veil from this fascinating
subject. However what is
presented here matches
and seems to help answer
the questions that troubled
me when trying to run
factories and companies.»
p. VII
4
Gerald Frizelle
coordinare del corso di
post-dottorato in Sistemi
Industriali, Produzione e
Gestione all’Institute for
Manufacturing
(Cambridge University)
IL «REPORT»
Introduction
Chapter 1 – Setting the Scene
Chapter 2 – Understanding Complexity
Chapter 3 – Complexity as a Strategic Issue
Chapter 4 – Simplifying the Manufacturing Structure – Designing out
Complexity
Chapter 5 – Pruning Existing Structures
Chapter 6 – The Complexity of an Operation
Chapter 7 – Disturbances
Chapter 8 – Controlling the Complex Plant
Chapter 9 – The Supply Chain
Chapter 10 – The Cost of Complexity
Chapter 11 – Emerging Concepts
Theory appendix 5
AGENDA
La Strategic Route Map
L’Autore e il Report
Introduzione alla Gestione della
complessità in produzione
Conclusioni
LA GESTIONE DELLA COMPLESSITA’ IN PRODUZIONE
COME PROBLEMA STRATEGICO
«Manufacturing is becoming more complex»
7
MASS CUSTOMISATION Supply Chain
"to cope with" GLOBALISATION
PARTIAMO DALLE BASI …
COMPLESSITA’ IN PRODUZIONE
8
TAYLORISMO
FORDISMO
GENERAL MOTORS
(LOAN APPROACH)
TOYOTISMO
(OHNO APPROACH)
TEMPI STANDARD
MODELLO T
LINEE DI MONTAGGIO
DIVISIONI – CENTRI DI
PROFITTO
JIT
RIDUZIONE SPRECHI
DAL MONDO DELLA PRODUZIONE: Complessità come varietà di prodotto e complessità di processo
PARTIAMO DALLE BASI …
COMPLESSITÁ IN ACCADEMIA
9
Tempo di elaborazione dei computer
Connessioni
Tra completo ordine e totale disordine
VARIETÁ
CAS = Sistemi Complessi Adattativi
DAL MONDO ACCADEMICO: Complessità come varietà in termini di traiettorie del sistema
Definizioni:
PARTIAMO DALLE BASI …
COMPLESSITA’ IN STRATEGIA
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PORTER
SKINNER
HAYES & PISANO
Vantaggio competitivo sostenibile
5 Forze
Fabbrica focalizzata
Trade-off
Nuova frontiera
PUTTICK Focalizzazione sui mercati chiave
in base a complessità e incertezza
DAL MONDO STRATEGICO: Focalizzarsi = ‘selezionare’ la complessità in
base al proprio riferimento
AGENDA
La Strategic Route Map
L’Autore e il Report
Introduzione alla Gestione della
complessità in produzione
Conclusioni
STRUTTURA
COMPORTAMENTO
LA COMPLESSITÁ IN PRODUZIONE
12
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Prevenzione
Cura
SEMPLIFICARE GESTIONE & CONTROLLO
STRATEGIC ROUTE MAP
13
STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Dispersione / trasferimento
Processare le informazioni
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
Migliorare l’affidabilità
(Disturbi)
Migliorare il
Planning and Scheduling
(Controllare lo stabilimento)
STRATEGIC ROUTE MAP
14
STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
SEMPLIFICARE LA STRUTTURA
15
DFM
Design For Manufacturing
DFA
Design For Assembly
Configurazione
dello stabilimento
(job shop, celle, linee di produzione)
SEMPLIFICARE LA STRUTTURA
16
DFM
Design For Manufacturing
DFA
Design For Assembly
Configurazione
dello stabilimento
(job shop, celle, linee di produzione)
Ridurre le
comunanze
Ridurre le fasi
e i percorsi dei
materiali
STRATEGIC ROUTE MAP
17
STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
L’INDICE DI COMPLESSITÁ STRUTTURALE
Struttura = Ostacoli al flusso
Peso degli ostacoli = Componenti in
competizione per l’occupazione della
capacità
Deriva dall’interazione tra prodotti e
processi
19
COMPLESSITÁ STRUTTURALE E
COMPLESSITÁ OPERATIVA
20
Complessità operativa
Complessità strutturale
«Structural complexity is a contributory element representing
the potential within the structure to cause operating problems»
p. 108
L’INDICE DI COMPLESSITÁ OPERATIVA (1/2)
21
Stati programmabili e non programmabili
Comportamento delle code
MISURARE LA COMPLESSITÁ OPERATIVA:
1. Fissare gli estremi (input – output)
2. Identificare le stazioni di lavoro
3. Allocare le code
4. Pianificare ed effettuare le osservazioni
5. Analizzare i risultati
L’INDICE DI COMPLESSITÁ OPERATIVA (2/2)
22
dove:
P è la probabilità del sistema produttivo di essere sotto controllo
M è il numero di macchinari
pq sono le probabilità di code di varia lunghezza (>1)
pm è la probabilità di avere una coda pari a 1 o 0 (gli stati produttivi)
pb sono le probabilità degli stati bernoulliani
𝑁𝑗𝑞+ 𝑁𝑗𝑚 + 𝑁𝑗
𝑏 = 𝑁𝑗 numero totale degli stati osservati alla risorsa j
𝐻 𝑆 = −
𝑃 log2 𝑃 + 1 − 𝑃 log2 1 − 𝑃 +
1 − 𝑃 𝑝𝑖𝑗𝑞
𝑁𝑗𝑏
log2 𝑝𝑖𝑗𝑞
𝑀𝑏
+ 𝑝𝑖𝑗𝑚
𝑁𝑗𝑞
log2 𝑝𝑖𝑗𝑚
𝑀𝑞
+ 𝑝𝑖𝑗𝑏
𝑁𝑗𝑚
log2 𝑝𝑖𝑗𝑏
𝑀𝑚
• Entropia di Shannon
Stati programmabili Stati non programmabili
Code Attività risorse Disturbi
STRATEGIC ROUTE MAP
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STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
Migliorare l’affidabilità
(Disturbi)
MIGLIORARE L’AFFIDABILITÁ
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DISTURBI
Principali fonti di disturbi:
o Fluttuazioni nella domanda
o Difettosità – cali di qualità
o Bassa sincronizzazione del flusso
o Consegne in ritardo dal fornitore
o Assenteismo
Minimizzare l’impatto
Recover
Prevenire
TPM
STRATEGIC ROUTE MAP
25
STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
Migliorare l’affidabilità
(Disturbi)
Migliorare il
Planning and Scheduling
(Controllare lo stabilimento)
• Fattibile? → Capacità
• Flessibile/Robusto? → Tolleranza
CONTROLLARE LO STABILIMENTO
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Planning & Scheduling
MRP
MRP II
FCS
STRATEGIC ROUTE MAP
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STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Dispersione / trasferimento
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
Migliorare l’affidabilità
(Disturbi)
Migliorare il
Planning and Scheduling
(Controllare lo stabilimento)
Rimuovere livelli
Ridurre le operazioni
DISPERSIONE / TRASFERIMENTO
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Complessità dovuta a:
Ostacoli al flusso
Variazione nella domanda
Entità indipendenti
No sorgente di controllo
Non ben definita
SUPPLY CHAIN
Semplificare
Make or buy
Relazioni
Controllare
STRATEGIC ROUTE MAP
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STRATEGIA
Complessità Strutturale Complessità Operativa
Semplificare Gestione & Controllo
Prevenzione
Cura
Dispersione / trasferimento
Processare le informazioni
Progettazione migliore
(Semplificare la struttura)
Ristrutturazione
(Potare le strutture esistenti)
Migliorare l’affidabilità
(Disturbi)
Migliorare il
Planning and Scheduling
(Controllare lo stabilimento)
PROCESSARE LE INFORMAZIONI
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Entità indipendenti e persistenti
Input dall’ambiente
Abilità di decision-making
CAS in produzione: algoritmi
Il ruolo degli Agenti
Sistemi informativi
AGENDA
La Strategic Route Map
L’Autore e il Report
Introduzione alla Gestione della
complessità in produzione
Conclusioni
DALL’AUTORE
«Do not try to carry out measurements based on
the concepts presented here, there is insufficient
detail. The danger is that it is always possible to
arrive at an index; however, without careful
analysis, there is no way of knowing whether the
results are meaningful or not. There have been
occasions in the past when an analyst has been
trying to explain some improbable ‘finding’ only to
discover an error in his calculation!»
p. 270
32
Prof. Alberto F. De Toni [email protected]
www.diegm.uniud.it/detoni/wordpress/
CONTATTI
37
Ing. Elena Pessot [email protected]