Lezione 12Progettazione organizzativa:
la proposta di Mintzberg(Cap. 2: pp. 60-77 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di TriesteA.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com
Contenuti
1. Le ipotesi di partenza2. L’idea di configurazione organizzativa:
• Meccanismi di coordinamento• Fattori situazionali o contingenti• Parametri di progettazione organizzativa• Parti fondamentali di una organizzazione
3. Le cinque configurazioni organizzative• Struttura Semplice• Burocrazia Meccanica• Burocrazia Professionale• Soluzione Divisionale• Adhocrazia• Oltre le 5 configurazioni
Le ipotesi di partenza
LE IDEE:
1) gli elementi essenziali della progettazione organizzativa sono:- i meccanismi di coordinamento- i fattori situazionali o contingenti- i parametri di progettazione organizzativa- le parti componenti l’organizzazione
2) la combinazione di tali elementi determina cinque configurazioni fondamentali, chespiegano la maggior parte delle situazioni organizzative
IL PRESUPPOSTO TERMINOLOGICO: configurazione organizzativa
- organizzazione = complesso di modalità attraverso le quali è effettuata la divisione dellavoro in compiti distinti e quindi è realizzato il coordinamento tra tali compiti
- configurazione organizzativa = struttura organizzativa + meccanismi operativi
L’idea di configurazione organizzativa
1) Meccanismi di
coordinamento
3) Parametri di progettazione organizzativa 4) Parti fondamentali di
una organizzazione
2) Fattori situazionali ocontigenti
1) Meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco: consente il coordinamento attraverso il sempliceprocesso della comunicazione informale
Supervisione diretta: consente il coordinamento attraverso una persona cheassume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando leloro azioni
Standardizzazione dei processi di lavoro: si specificano e si programmano icontenuti del lavoro (es. istr. montaggio)
Standardizzazione degli output: si specificano i risultati del lavoro (es. margini daconseguire)
Standardizzazione delle competenze: è specificato il tipo di formazione e capacitàrichieste per eseguire il lavoro (es. chirurgo)
2) Fattori situazioni o contingenti
L’età, la dimensione dell’azienda e l’epoca di formazione del settore in cui essaopera
La tecnologia, intesa come strumenti nel nucleo operativo per trasformare gliinput in output
L’ambiente, studiato attraverso quattro dimensioni: stabilità, complessità,diversità dei mercati ed ostilità
Il potere, considerato in termini di controllo esterno, bisogno di potere deimembri dell’organizzazione, norme sociali, mode organizzative
3) Parametri di progettazioneorganizzativa
La progettazione delle posizioni individuali
(specializzazione delle mansioni verticale e orizzontale, formalizzazione delcomportamento, formazione e indottrinamento)
La progettazione della macrostruttura
(dimensione orizzontale e verticale)
I collegamenti laterali
(sist. di pianificazione e controllo, soluzioni volte a favorire i rapporti tra lepersone)
Il sistema decisionale
(grado di accentramento e decentramento verticale e orizzontale)
4) Parti fondamentali di una organizzazione
Nucleo operativo
Vertice strategico
Staff
di
supporto
Tecno-
struttura Linea
intermedia
Le cinque configurazioni
STRUTTURA SEMPLICE
BUROCRAZIA MECCANICA
BUROCRAZIA PROFESSIONALE
SOLUZIONE DIVISIONALE
ADHOCRAZIA
Struttura semplice
Nucleo operativo
Vertice strategico
Struttura semplice: le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative:
Elevata ampiezza del controllo del verticestrategico (leadership)
Accentramento elevato Assenza di unità di staff Linea intermedia trascurabile Gerarchia manageriale poco sviluppata Limitata formalizzazione del comportamento
2) Fattori situazionali:
Ambienti semplici e dinamici Aziende giovani Piccole dimensioni Primi stadi di vita Crisi Organizzazione carismatica Proprietà = direzione
3) Problemi:
Commistione fra problemi strategici e operativi Precarietà (dipende da una sola persona) Possibili resistenze ai cambiamenti Basso senso di appartenenza e partecipazione
Nucleo operativo
Vertice strategico
Staff
di
supporto
Tecno-
struttura Linea
intermedia
Burocrazia meccanica
Burocrazia meccanicaLe caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative: Struttura direzionale molto articolata Linea intermedia molto articolata (per
proteggere il nucleo operativo) Meccanismo di coordinamento
principale: standardizzazione processidi lavoro (tecnostruttura)
Unità di grandi dimensioni a livellooperativo
Ossessione verso il controllo (staff disupporto per evitare le incertezze delmercato)
Compiti operativi molto specializzati edi routine
Proliferazione di regole Accentramento del potere decisionale
al vertice e nella tecnostruttura
2) Fattori situazionali: Ambienti stabili e semplici Aziende mature Dimensione medio – grande Controllo esterno
3) Problemi: Resistenza dei lavoratori Possibilità di “imperi privati” Difficoltà di coordinamento Rigidità di risposta al vertice strategico
Burocrazia professionale
Nucleo operativo
Vertice strategico
Staff di supportoTecno-
struttura Linea
intermedia
Burocrazia professionaleLe caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative:
Nucleo operativo: partefondamentale dell’organizzazione
Standardizzazione dellecompetenze come meccanismoprincipale di coordinamento
La formazione degli standardavviene all’esterno
Staff di supporto molto sviluppatoe principalmente a servizio delnucleo operativo
Tecnostruttura e linea intermediapoco strutturata
Decentramento verticale edorizzontale
2) Fattori situazionali:
Ambiente complesso, ma stabile Passa velocemente attraverso
la struttura semplice Sistema tecnico poco regolabile Potere ed autonomia allo stesso
tempo per effetto dellacompetenza posseduta
3) Problemi:
Difficoltà di coordinamento Trasposizione dei fini Difficoltà di elaborare nuovi
programmi Cambiamento lento (legato al
cambiamento dei professionististessi)
Soluzione divisionale
Nucleo operativo
Linea
intermedia
Staff
di supporto
Tecno-
struttura
Vertice strategico
Soluzione divisionaleLe caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative:
Piccolo vertice strategico
Piccola tecnostruttura
Staff di supporto un po’ più ampio Linea intermedia: parte fondamentale
dell’organizzazione Meccanismo di coordinamento
principale: standardizzazione deglioutput
Complesso di entità quasi-autonomeriunite da una struttura direzionalecentrale
Scarsa interdipendenza tra le divisioni Forte interdipendenza all’interno delle
singole divisioni Obiettivi di tipo operativo (devono
prestarsi alle valutazioni quantitativedel controllo della performance)
Ripartisce i rischi tra le diverse ASA
2) Fattori situazionali: Età elevata Grande dimensione Diversità dei mercati Sistema tecnico divisibile tra le varie
divisioni Ambienti poco complessi e poco
dinamici
3) Problemi: Difficoltà di controllo Concentrazioni molto elevate di potere Gravi “conseguenze sociali” Temporaneità
Adhocrazia
Nucleo operativo
Linea
intermedia
Vertice strategico
AdhocraziaLe caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative:
Parti fuse insieme in un’unicamassa
Scarsa formalizzazione delcomportamento
Elevata specializzazioneorizzontale delle mansioni
Unità funzionali di specialisti Piccole unità di lavoro Adattamento reciproco come
meccanismo dicoordinamento
Processi informativi edecisionali molto flessibili
Potere agli esperti
2) Fattori situazionali:
Ambiente dinamico ecomplesso
Ambiente eterogeneo Cambiamenti molto frequenti
nei prodotti (prodotti specialisu commessa)
Azienda di giovane età
3) Problemi:
Confusione e ambiguità Inefficienza (elevati costi di
comunicazione; tempo: unasoluzione innovativa non ètempestiva)
Oltre le 5 configurazioni…..
Eterogeneità dell’ambiente
Minori interdipendenze fra i mercati
Dinamismo e sperimentazione
Età e
successo
Ostilità
Professionismo
Consolidamento, economie di scala,
controllo esternoUlteriore crescita e
diversificazione
Sviluppo, Invecchiamento,
controllo esterno, stabilità
Ostilità
