UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANłA PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL INOVĂRII – Suport de curs –

Lector univ.dr. GRECU GHEORGHE

Introducere

Obiectivul general al disciplinei este să contribuie la crearea unei mai bune înŃelegeri a managementului procesului de inovare şi transfer tehnologic în universităŃi şi să îmbunătăŃească cunoştinŃele şi abilităŃile cursanŃilor pentru a stăpâni şi a sprijini acest proces.

Disciplina îşi propune să familiarizeze cursanŃii cu noŃiunile, conceptele, tipologia şi structurile specifice procesului de inovare şi transfer tehnologic.

Parcurgerea disciplinei cu titlul „Managementul inovării” permite cursanŃilor: - Să cunoască şi să opereze în mediul colaborativ în care se desfăşoară activităŃile specifice de inovare şi transfer tehnologic ; - Să formeze grupul de colaboratori cu ajutorul cărora să poată iniŃia, elabora şi promova proiecte de inovare şi transfer tehnologic ; - Să acŃioneze în interpretarea situaŃiei mediului de afaceri în care se doreşte implementarea unui proiect ; - Să acŃioneze individual sau în echipă pentru organizarea unor proiecte de inovare şi transfer tehnologic ; - Să îşi însuşească modul de prezentare performant al unui proiect supus promovării pe piaŃă.

Structura cursului

Cursul este compus din 10 unităŃi de învăŃare: Unitatea de învăŃare 1. NoŃiuni şi cunoştinŃe de bază ale managementului (2ore)

Unitatea de învăŃare 2. Procesul inovării (2 ore)

Unitatea de învăŃare 3. Managementul inovării (4 ore)

Unitatea de învăŃare 4. Creativitatea în contextul inovării (4 ore)

Unitatea de învăŃare 5. Procesul transferului tehnologic (2 ore)

Unitatea de învăŃare 6. Managementul transferului tehnologic (2 ore)

Unitatea de învăŃare 7. Sistemul şi instrumentele transferului tehnologic (2 ore)

Unitatea de învăŃare 8. OrganizaŃii de transfer tehnologic (4 ore)

Unitatea de învăŃare 9 Planificarea proiectului de inovare sau de transfer tehnologic (ITT) (4 ore)

Unitatea de învăŃare 10 OcupaŃii specfice inovării şi transferului tehnologic (2 ore)

CAP. 1 – NOTIUNI SI CUNOSTINTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI DefiniŃii :

Managementul reprezintă ansamblul activităŃilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure organizației un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.

Managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectivități umane organizate (întreprinderi economice, instituții publice, organizații non-profit) în condițiile utilizării optime şi eficiente a resurselor materiale, umane şi financiare. Inovarea

Cuvântul inovare derivă din latinul „innovates” care este substantivul verbului „innovare” care se traduce prin – a înnoi sau a schimba, compus din „in”+”novas” care prin combinare se traduce prin „a introduce ceva nou”. Această noutate se referă în egală măsură la un obiect/produs, un serviciu/activitate, o metodă sau un proces.

Dacă vorbim de procese acestea se referă la întreaga desfăşurare a vieŃii cotidiene de la activitatea productivă (produse) – economică (comercializaremarketing) până la activitățile de organizare şi conducere a muncii şi a afacerilor, activităŃile ce presupun prestarea unor servicii sau chiar la guvernare. Cu alte cuvinte, inovarea se poate manifesta în orice domeniu. Transferul tehnologic

Des întâlnit sub denumirea de transfer de tehnologie Transferul de tehnologie este mai restrictiv decât transferul tehnologic, pentru că prin transfer de tehnologie se poate presupune că se transferă doar tehnologie de fabricaŃie.

Transferul tehnologic este procesul de transfer de abilităŃi, cunoaştinŃe, tehnologii, metode de fabricare şi al unor facilităŃi între guverne şi universităŃi sau unităŃi de cercetare pe de o parte şi untăŃi executive, de producŃie sau de prestări servicii pe de altă parte, pentru a se asigura că evoluŃiile ştiinŃifice şi tehnologice sunt accesibile la o gamă mai largă de utilizatori care pot apoi dezvolta în continuare şi de a exploata tehnologia în noi produse, procese, aplicaŃii, materiale sau servicii.

Această noŃiune este strâns legată, fără a se confunda însă, cu noŃiunea de „transfer de cunoştiinŃe” FuncŃiile managementului

FuncŃiile managementului sunt: - Previziune: constă în stablilirea obiectivelor, identificarea modalităŃilor de îndeplinire a acestora şi fundamentarea necesarului de resurse. - Organizare: constă în gruparea resurselor şi activităŃilor pentru îndeplinirea obiectivelor. - Coordonare: constă în ansamblul acŃiunilor prin care se menŃine armonia între activităŃi şi resursa umană.

- Antrenare: reprezintă ansamblul acŃiunilor prin care managementul influenŃează activităŃile resursei umane, în scopul motivării ei. - Control, evaluare, reglare: constă în ansamblul acŃiunilor de evaluare a rezultatelor obŃinute. Managementul inovării şi transferului tehnologic Şi in ceea ce priveste managementul inovarii pot fi evidentiate mai multe definitii, astfel:

� Managementul inovaŃiei este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizaŃiei a noilor tehnologii, a proceselor şi a produselor inovatoare. (Tidd, Bessant şi Pavitt, 2005; Burgelman, Christensen şi Wheelwright, 2003);

� "Ansamblul acŃiunilor conduse de o întreprindere şi al opŃiunilor efectuate pentru a favoriza emergenŃa proiectelor de inovare,a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creşterea competitivităŃii". (Sandrine Fernez-Walch şi François Romon, 2009);

� "Prin managementul inovării se poate înŃelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile,atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinŃe, de generare a ideilor care permit obŃinerea de noi produse,procese şi servicii sau îmbunătăŃirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare". (NagîŃ,Gheorghe, 2001).

Practic, managementul inovării constă în implementarea şi exploatarea economică a noilor idei şi descoperiri si, ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat,dirijat şi controlat.

La nivel conceptual, fazele managementului inovarii acceptate in cursul de fata sunt cele elaborate de catre Mark Turrell şi Yvonne Lindow in anul 2003 si sunt urmatoarele:

1. Identificarea oportunităŃilor prin explorarea si investigarea semnalelor din mediu - Sunt determinate domeniile de focalizare strategică şi alocare a resurselor în procesul de inovare.Sunt identificate noi oportunităŃi de piaŃă sau platforme tehnologice;

2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea şi selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri şi captura ideilor on line etc.

3. Planificarea si asigurarea resurselor 4. Implementarea: Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilităŃi

de creativitate şi realizarea efectivă a procesului de inovare. In prezent, in Clasificarea Ocupatiilor din Romania exista ocupatia Manager de

Inovare. Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de

inovare într-o firmă, el răspunzând de exercitarea funcŃiilor manageriale de identificare idei/soluŃii noi, analiză, sinteză şi previziune, organizare, antrenare, coordonare, control-evaluare, precum şi de schimbarea produselor/tehnologiilor/serviciilor funcŃie de cerere.

De regula, activităŃile cadru pe care trebuie să le desfăşoare un manager de inovare sunt:

- elaborarea strategiei de inovare a firmei, în urma auditării acesteia; - implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei; - coordonarea dezvoltării profesionale a echipei; - coordonarea culegerii de idei creative; - crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare; - elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei; - evaluarea procesului de inovare în toate fazele lui; - asigurarea continuităŃii procesului de inovare în firmă.

Pentru a-si putea asuma astfel de responsabilitati, managerul de inovare trebuie sa demonstreze:

- cunoştinŃe despre procesul de inovare şi de management, stăpânirea unor cunoştinŃe complexe, atât tehnologice, cât şi economice, o cultură generală şi ştiinŃifică, cunoştinŃe de comunicare, marketing, negociere;

- capacitatea de a fi vizionar şi de a fi conştient de riscurile potenŃiale ale aplicării noului;

- capacitatea şi disponibilitatea de a învăŃa continuu, capacitatea de analiză şi sinteză, capacitatea de comunicare şi negociere, abilităŃi de lucru în echipă, rezistenŃă la stress;

- experienta in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii personalului, - experienta in implementarea proiectelor; - abilitatea de a da sens comercial ideilor noi.

Departamentul din companie in care activeaza managerul de inovare este asimilat

celui de dezvoltare. Cand un anumit proces de inovare este definitivat, managerul realizeaza o tema de cercetare-dezvoltare impreuna cu sefii de departamente, prin intermediul careia urmareste derularea procesului. Functia de manager de inovare este cel mai des intalnita in marile corporatii, dar nu inseamna ca firmele mici nu pot avea astfel de angajati. Postul de manager de inovare poate exista in companii din orice domeniu de activitate. Dar, in majoritatea cazurilor, se regaseste in domeniul industrial, in institutiile de cercetare, in domeniul publicitatii, aviatiei sau in cel juridic.

Prezenta managerului de inovare in cadrul unei companii poate ajuta la gasirea de noi idei si abordari de business atunci cand produsele sau serviciile companiei sunt invechite fata de cerintele pietei sau fata de cele ale concurentei. El poate interveni si atunci cand se doreste dezvoltarea afacerii prin lansarea de noi produse sau servicii. Managerul de inovare se va ocupa si de implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a firmei, de coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei si de culegerea de idei creative. De asemenea, el creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si elaboreaza metode care sa permita valorificarea capitalului intelectual al firmei. Practic, se ocupa de procesul de inovare in toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.

Pentru a-si indeplini rolurile pentru care exista in cadrul organizatiei managerul de inovare trebuie sa aiba competente din 5 arii majore:

Managementul ideilor – se refera la capacitatea de a identifica, de a asimila si de a prioritiza in mod efficient informatiile privind noile tehnologii sau ideile ce pot determina

introducerea in fabricatie a noi produse, respectiv implementarea de noi tehnologii, procese sau sisteme organizationale.

In legatura cu managementul ideilor, un manager de inovare trebuie sa creeze conditiile in cadrul organizatiei pentru a determina angajatii sa ofere idei noi care, in final, vor avea si valoare comerciala. Marketing - pentru a identifica oportunitatile de piata astfel incat sa identifice care dintre noile idei vor fi valoroase si din perspective consumatorilor, caci competitivitatea oricarei organizatii depinde de masura in care aceasta raspunde asteptarilor consumatorilor. Managementul portofoliului – permite gestionarea eficienta a unui set de afaceri, proiect, produse ale organizatiei, care contribuie la atingerea obiectivelor sale strategice, astfel incat sa se asigure eficienta si eficacitate in activitatea organizatiei. Management operational – se refera la conducerea si controlul proceselor care transforma intrarile in produse finite si servicii. Managementul proiectelor – pentru a avea capacitatea de a implementa in mod efficient noutatea ce se va asimila in cadrul organizatiei. In legatura cu fiecare dintre domeniile prezentate, managerul de inovare trebuie sa fie capabil sa:

- elaboreze strategii – respectiv sa stabileasca obiectivele ce trebuie atinse si modalitatea in care acestea vor fi atinse;

- identifice o structura organizatorica şi să sustina o cultura organizationala menite sa susŃină introducerea şi asimilarea noului in organizatie;

- sa fundamenteze procese coerente; - identifice instrumente, tehnici, metodologii de gestionare a inovatiei; - elaboreze indicatori de masurare a performantei

In sinteza, un manager de inovare trebuie să îndeplinească următoarele roluri: - rolul interpersonal, care trebuie să se materializeze prin înŃelegerea clienŃilor,

motivarea şi coordonarea echipei de inovare, motivarea factorilor de decizie, medierea opozanŃilor procesului de inovare, organizarea cooperării cu reŃelele externe de colaborare;

- rolul informaŃional, adică propria informare privind stadiul tehnicii în domeniul său de activitate şi a tuturor factorilor care participă la procesul/procesele de inovare;

- rolul decizional, prin care decide soluŃia cu risc minim, fiind capabil să prezinte argumente certe pentru a influenŃa deciziile managerului general şi ale consiliului de administraŃie în ceea ce priveşte finanŃarea.

CAP. 2 – PROCESUL INOVĂRII 2.1. Necesitatea inovării

Necesitatea inovării este dată de cerinŃele şi exigenŃele dezvoltării şi managementul noilor produse şi servicii, care sunt determinate de existenŃa competiŃiei

internaŃionale, a creşterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapidă a dezvoltării tehnologice şi de noile norme şi standarde privind protecŃia mediului, bune practici etc.

Inovarea reprezintă cel mai important factor de succes în competiŃia intensă dintre firme, fiind avantajate doar companiile care au câştigat noi avantaje competitive.

Inovarea este concretizată dacă ideile noi sunt implementate în noi produse, servicii şi procese, care găsesc o utilizare reală pe piaŃă. De aceea, succesul comercial este din ce în ce mai dependent de capacitatea companiei de a creea noi produse, servicii şi procese.

Pentru a se adapta rapid schimbărilor, firmele trebuie să fie capabile să prevadă noile tendinŃe sau chiar să le determine, în scopul configurării de noi afaceri. 2.2. Inovarea - principalul factor de competitivitate în economia bazată pe cunoaştere

Obiectivele majore ale societăŃii bazate pe cunoaştere sunt producerea cunoaşterii,

în principal prin cercetarea ştiinŃifică, transmiterea prin educaŃie şi formare profesională, diseminarea prin tehnologiile informaŃionale şi utilizarea inovării.

Într-o economie în care cunoaşterea începe să fie adevaratul capital şi cel mai important motor al dezvoltării, companiile se confruntă cu noi provocări, în ceea ce priveşte perfomanŃa şi responsabilitatea.

Pentru a răspunde provocărilor, firmele trebuie să îsi impună standarde ridicate şi o disciplina strictă, care să asigure deplina integrare a lor în aria globală de competitivitate.

Economia bazată pe cunoaştere se sprijnă pe managementul cunoaşterii pentru toate procesele umane şi diseminarea fără precedent a cunoaşterii către toŃi cetăŃenii.

Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunoştinŃelor, utilizează conceptul de capital intelectual prin care se identifică şi se definesc bunurile, activele intangibile – cunoştintele care pot fi transformate în venit - de care organizaŃia economică depinde în zilele noastre atat de mult. Inovarea este în special unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se referă atât la noile modele organizaŃionale, cât şi la noile tehnologii. De asemenea, una dintre cele mai izbitoare schimbări este determinată de dinamismul activităŃilor, de constanta inovare şi de viteza de adaptare, care devin norme de funcŃionare.

Noua economie înseamnă mai mult decât înalta tehnologie şi Internet, ea presupune utilizarea în mod creativ şi eficient a inovării. Inovarea este larg recunoscută ca proces esenŃial pentru succesul întreprinderilor şi afacerilor, asigurând creştere, sustenabilitate şi competitivitate.

Într-o societate dependentă de informaŃie, dar şi de creşterea numerică a organizaŃiilor (ca expresie a comunicării sporite şi complexităŃii relaŃiilor sociale), cunoaşterea pare a fi singura putere ce garantează progresul social, economic şi democratic care nu se erodează în timp. Orientarea spre captarea şi asimilarea de cunoaştere este pentru cele mai multe dintre organizaŃii confirmarea unei anumite maturităŃi funcŃionale, concordante cu esenŃa societăŃii informaŃionale de care este legată. Nevoia de a gestiona cunoaşterea pare să reprezinte un fenomen natural, ca urmare a unor intense discuŃii privitor la rolul şi intensitatea procesului de valorificare a capitalului intelectual în societăŃile post-capitaliste.

În acest context, Managementul CunoştinŃelor cuprinde identificarea şi localizarea valorilor intelectuale într-o anumită organizaŃie, generarea de cunoştinŃe noi cu scopul reliefării avantajelor competitive, accesarea integrală a informaŃiei corporative, diseminarea de practici pozitive şi accesul la tehnologii de codificare şi utilizare a informaŃiei.

Este necesar în acest context să aducem câteva precizări importante. Practica organizaŃională afirmă că există o relaŃie asimetrică între date, informaŃie şi cunoaştere.

Datele reprezintă fapte formative ale realităŃii sau valori ale unor rezultate posibile.

Spre deosebire de date, informaŃia conŃine date agregate sau, altfel spus, semi-structurate, care servesc, de exemplu, drept temei pentru luarea unor decizii.

În sfârșit, cunoştinŃele reprezintă informaŃii prelucrate, care pot avea o existenŃă îndelungată, transmit idei și apar într-un anumit context, care determină domeniul utilizării lor efective. De regulă, cunoștinŃele reprezintă pachete de informaŃie produse ca urmare a unor experienŃe individuale.

Cunoaşterea poate fi: factuală, inferentă, tacită, explicită; Cunoaşterea factuală își trage denumirea de la faptul că rezultă în urma unei

observări directe, contemplative. Ea nu este eliberată cu totul de anumite incertitudini ori contradicŃii, erori de observare sau interpretări care pot surveni ca urmare a unor iluzii optice sau ale imaginaŃiei celui care observă.

Cunoaşterea inferentă este bazată pe raŃionalizarea faptelor sau pe studierea altor cunoştinŃe asimilate anterior, un exemplu în acest sens fiind teoriile. Asemenea cunoaştere poate fi sau nu verificată prin observare ori testare. De exemplu, toate cunoştinŃele noastre cu privire la atomi sunt de natură inferenŃială.

Cunoaşterea tacită — cunoștinŃe greu de formalizat; cunoştinŃe intuitive, percepŃii, opinii, acestea constituind circa 80% din toate cunoştinŃele unei anumite societăŃii. Aceste cunoștinŃe rămân depozitate la nivelul membrilor individuali ai companiilor, chiar şi în cazul în care colaboratorii companiei decid să plece din firmă sau organizaŃie.

Cunoaşterea explicită – cunoştinŃe conŃinute în rapoarte, scrisori, comunicări, adică cunoștinŃe care pot fi documentate, ilustrate sub forma unor diverse documente. Circa 20% din cunoştinŃele unei anumite firme pot fi formalizate.

Volumul cunoştinŃelor tacite (cunoştinŃele pe care individul nu le percepe ori le percepe, dar nu le poate exprima) este întotdeauna mult mai divers decât volumul cunoştinŃelor explicite. Dar chiar şi atunci când un individ îşi notează anumite informaŃii sub forma unor notiŃe personale, ele pot să nu reprezinte o valoare utilă pentru altcineva dacă acesta nu are acces la experienŃa din care derivă cunoştinŃele relative. Este evident că extragerea şi formalizarea cunoştinŃelor sub forma unor documente este o soluŃie mai potrivită pentru facilitarea unui circuit de cunoştinŃe. Întemeierea pe cunoaştere face ca în acŃiunile unei organizaŃii să fie prezente şi active noi mize strategice specifice, care o determină:

- să- şi reprezinte integrator şi transparent acumulările de cunoaştere explicită şi implicită existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale;

- să- şi extindă continuu baza de cunoştinŃe prin stimularea proceselor de învăŃare şi inovare organizaŃională şi prin capitalizarea rezultatelor acestora;

- să- şi dezvolte capacitatea de a transforma inteligent şi oportun cunoaşterea disponibilă în acŃiuni de succes;

- să conştientizeze şi să gestioneze propria ignoranŃă. Necesitatea implementării managementului cunoştinŃelor în organizaŃiile

moderne, care funcŃionează în economica cunoaşterii decurge din următoarele considerente:

- dilema, aparent ireconciliabilă, între a nu avea informaŃia necesară şi a avea prea multă informaŃie irelevantă, ceea ce face dificil procesul de luare a deciziilor;

- succesul general în procesul de gestionare a organizaŃiilor nu mai depinde doar de vârfurile ierarhice ale unei structuri comerciale sau autorităŃi publice, ale unei instituŃii de învăŃământ sau ale unei firme de cercetare şi dezvoltare, ci, în mod explicabil, şi de existenŃa unui mediu orientat spre producerea de cunoaştere nouă în interiorul acestor instituŃii, caracterizat prin talentul şi motivaŃia de a crea noi idei, de a ajuta ideile bune să progreseze şi, eventual, să asigure ca acestea să fie convertite în produse şi servicii distincte, de care beneficiază o anumită comunitate umană;

- organizaŃiile se confruntă cu provocarea de a găsi modalităŃi de valorificare a ceea ce ştiu, dar şi cu constatarea paradoxală că nu sunt întru totul conştiente de ceea ce ştiu şi nici de ceea ce nu ştiu. În articolele de specialitate este atestat cazul unei firme de care a plătit suma de 79.499 USD pentru a obŃine o informaŃie cuprinsă într-un document informativ cu caracter tehnic, plasat chiar pe site-ul propriu, şi care le era oferit utilizatorilor la preŃul de numai 13 USD. Crearea intranetelor, ce inlcud baze de date cu practici pozitive, directórii de expertiză sau colecŃii de articole de specialitate, poate rezolva importante probleme de funcŃionare în cadrul unei organizaŃii şi este practicată pe larg în lumea companiilor internaŃionale. Price Waterhouse este cunoscută prin site-urile sale care de-construiesc procesul de business pe categorii şi domenii de activitate, facilitând transferurile de instruire şi inovaŃie de la un grup de consultanŃi la altul în sistemul său mondial de firme. Evident însă că problematica inovaŃiei nu poate fi rezolvată doar prin crearea de intranet sau alte resurse public accesibile, câtă vreme servicile sau produsele generate nu sunt apreciate la valoarea lor cuvenită de către angajaŃi. În acest sens, este considerată antologică afirmaŃia făcută de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt :“Dacă firma Hewlett-Packard ar fi conştientă de ceea ce ştie, am putea deveni de trei ori mai profitabili”.

Deducem din toate acestea că managementul cunoştinŃelor are nevoie de o serie de instrumente concrete, practice, care pot amplifica eforturile lor, având drept rezultat performanŃele organizaŃionale. Instrumentele de management al cunoştinŃelor reprezintă ansamblul deciziilor tehnologice necesare pentru identificarea, păstrarea, transmiterea, structurarea, procesarea, diseminarea şi desfăşurarea altor operaŃii asupra cunoştinŃelor şi informaŃiei, ansamblul metodelor şi deciziilor organizatorice, care permit crearea condiŃiilor pentru asigurarea schimbului eficient de cunoştinŃe şi informaŃie. Exemple de astfel de instrumente sunt: portaluri sau site-uri Internet dedicate, cu arhive de publicaŃii virtuale şi biblioteci de programe informatice în versiuni demonstrative sau experimentale; dicŃionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului;

forumuri, liste de discuŃii pe Internet şi pagini personale ale participanŃilor implicaŃi în dezvoltarea domeniului.

Managementul cunoaşterii, ca sub-disciplină a noului concept de “economie a cunoașterii”, reprezintă o metodă nouă de management care urmăreşte transformarea calităŃilor personalului din organizaŃie într-o putere competitivă superioară în raport cu alte organizaŃii similare. Depăşind simpla adunare şi manipulare a datelor în vederea obŃinerii informaŃiilor, procesul de management al cunoaşterii se referă la achiziŃionarea, crearea, conservarea şi aplicarea sau reutilizarea cunoaşterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoaştere şi a capacităŃilor de cunoaştere ale organizaŃiei pentru a-i da acesteia din urmă posibilitatea să înveŃe şi să se adapteze mediului său în schimbare.

ActivităŃile specifice managementului cunoaşterii sunt: Cunoaşterea clienŃilor. Aproape fiecare cercetare de piaŃă foloseşte diverse

rating-uri ale firmelor sau produselor preferate de clienŃii potenŃiali, ceea ce reprezintă un instrument vital de cunoaştere a pieŃei. Cele mai multe dintre organizaŃii cunosc insuficient sau aproape nimic din ceea ce cred că ştiu despre clienŃii lor sau fac prea puŃin pentru a integra ceea ce ştiu despre aceşti clienŃi în planurile operaŃionale pe care le urmează.

Cunoaşterea proceselor. Ceea ce porneşte ca o activitate singulară poate, de cele mai multe ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci când încercăm să codificăm experienŃa înregistrată aceasta filtrează părŃi considerabile ale cunoaşterii tacite aparŃinând experŃilor. Acest lucru se întâmplă pentru că cele mai multe dintre organizaŃiile profesionale nu conştientizează că lucrează într-un proces, considerând că fiecare situaŃie este unică în felul său. Din acest motiv, instrumentele de codificare trebuie să însumeze nu doar nivelul procedural, dar şi alte resurse ajutătoare pentru a cunoaşte motivele, originile, sursa de inspiraŃie pentru diverse practici pozitive, inovaŃii deja înregistrate. Este extrem de important ca analizele de impact să ajute la colectarea şi procesarea de informaŃie tacită şi explicită.

Cunoaşterea umană. Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizaŃiilor reprezintă relaŃiile umane, de aceea calitatea angajaŃilor este crucială pentru orice organizaŃie. MulŃi angajaŃi consideră că sunt apreciaŃi numai datorită cunoştinŃelor lor, ceea ce îi face să se “despartă cu mare greutate” de cunoştinŃele pe care le-au generat, fapt care creează o importantă problemă de cultură organizaŃională şi de comportament, în care este nevoie de jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O faŃetă importantă a managementului cunoaşterii Ńine de crearea unui mediu şi culturi favorabile schimburilor de idei şi practici pozitive. ÎnŃelegerea clară a motivelor care îi mobilizează pe oameni spre dezvoltarea profesională, răsplătindu-i pentru efortul depus, reprezintă cea mai importantă investiŃie în dezvoltarea organizaŃiilor.

Memoria organizaŃiei. Cele mai multe organizaŃii nu cunosc ceea ce deja ştiu şi asta pentru că ceea ce au acumulat aceste organizaŃii nu s-a înregistrat şi nici depozitat, în timp, sub nici o formă. Din această perspectivă, managementul cunoaşterii ar trebui să înceapă în cazul lor cu capturarea cunoştinŃelor valoroase, în mod sistematic şi punctual, dar nu ar trebui uitat însă nici registrul deciziilor luate, procese verbale pe diverse discuŃii de planificare. Vom menŃiona, de asemenea, şi evaluările postacŃionale, aşa-zisele “AAR” (After Action Review) sau “analizele post-acŃiune”, care reprezintă o tehnică

dezvoltată iniŃial de Armata SUA pentru a trage concluzii după încheierea unei lupte, pornind de la ipoteza că impresiile vii şi emoŃiile trăite de către participanŃi au stimulat foarte serios angajarea şi motivaŃia pentru o analiză lucidă asupra faptelor evaluate. Acest tip de analiză reprezintă, de fapt, o sesiune structurată care adresează un număr de întrebări, cum ar fi: Ce trebuia să se întâmple? Ce s-a întâmplat, de fapt? Ce a mers bine şi ce a mers prost? Ce concluzii pot fi trase pentru viitor?

Valoarea cunoştinŃei. Un aforism vechi spune: “Ce poŃi măsura, poŃi controla”. Adeseori suntem martorii unei situaŃii foarte curioase: numeroase organizaŃii deleagă diverşi auditori şi controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau alte proprietăŃi fizice ori tranzacŃii financiare, dar foarte puŃine dintre aceste organizaŃii sunt tentate să măsoare cu aceeaşi motivaŃie şi energie valorile intangibile – cunoştinŃele deŃinute de către proprii angajaŃi. Abordarea tradiŃională este să măsori patru categorii de capital intelectual:

• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilităŃi şi deprinderi sau experienŃă); • capitalul clienŃilor (numărul şi tipurile de clienŃi, valoarea afacerilor); • capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructură) • capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de

capital necesare pentru a stabili obiective de management şi crea valori intangibile noi). Întrebarea la care trebuie ca managerii să răspundă prin implementarea

managementului cunoştinŃelor este: în situaŃia în care valoarea progresului se găseşte în capetele celor care o generează, prin ce mijloace am putea şi noi să captăm aceste valori, transformându-le în cunoştinŃe corporative, uşor de asimilat şi de exploatat în numele progresului? Un răspuns posibil ar fi: cu cât cunoştinŃele personale sunt mai amplu codificate sub formă de documente şi baze de date pentru difuzarea lor largă sau prin apariŃia unui mediu în care generatorii de cunoştinŃe pot chiar ei contribui prin interacŃiune şi comunicare la multiplicarea practicilor pozitive, cu atât meritele lor sunt mai recunoscute şi răsplătite. Această activitate “spinoasă” este ceea ce se numeşte – “tehnici de management al cunoaşterii” – un domeniu dificil prin care multe organizaŃii încearcă să- şi sporească productivitatea, serviciile oferite clienŃilor, procesul de business şi calitatea produselor/serviciilor lor.

ObservaŃia după care o eficacitate sporită şi reuşita poate veni din utilizarea instrumentelor proprii managementul cunoaşterii, că acest domeniu poate deschide organizaŃiilor calea spre un nivel competitiv sporit, spre performanŃă, afăcut ca managementul cunoaşterii să devină un concept – cheie în dezvoltarea organizaŃiilor, o chestiune strategică în prezent. Concentrându-se asupra utilizării intelectului profesional în activităŃi care folosesc cunoaşterea individuală şi externă, managementul cunoaşterii oferă valoare organizaŃiilor şi le sporeşte valoarea individuală.

• OrganizaŃiile bazate pe cunoaştere

OrganizaŃiile bazate pe cunoaștere pun în evidenŃă nu doar o nouă grilă de

priorităŃi strategice, ele promovează, de fapt, o viziune cu totul diferită cu privire la modul de a concepe şi a practica managementul. Caracterul discret şi acumulativ al tehnicilor de producere şi achiziŃionare a cunoaşterii solicită renunŃarea la un control

dirijat din exterior (exogen) şi adoptarea unui stil managerial participativ (endogen) la toate etapele sale distincte: inovarea, comunicarea şi învăŃarea cunoaşterii.

Actul managerial se concentrează pe probleme de elaborare a unei viziuni strategice şi de facilitare a acŃiunii coordonate a unor actori competenŃi şi cooperanŃi care se auto-responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional. În aceste condiŃii, separarea dintre conducere şi execuŃie devine aproape imposibilă sau chiar este privită ca o piedică în calea performanŃei calitative.

Printre cele mai evidente instrumente de capacitare a unei organizaŃii în domeniul managementului cunoaşterii vom menŃiona următoarele direcŃii:

1. DesfiinŃarea barierelor formale si a atmosferei competitive. 2. Crearea unei culturi de difuzare / diseminare a cunoaşterii din vârful

organizaŃiei, de egalitate a şanselor şi respect pentru colegi, încredere în forŃa sinergiilor individuale.

3. Lărgirea ariei de cunoaştere a oamenilor in afara propriului domeniu. 4. Încurajarea învăŃării si a asumării de riscuri individuale, dar şi susŃinerea celor

care eşuează în încercări. 5. Capturarea, păstrarea si multiplicarea cunoaşterii competitive, inclusiv prin:

păstrarea experienŃelor câştigate din fiecare activitate intr-o baza de date, crearea unei baze de date cu cele mai bune practici, favorizarea comunicării prin email, video-conferinŃe.

6. Măsurarea proceselor de creare a cunoaşterii (efectuarea unui audit al posesiunilor intangibile; categorisirea clienŃilor in funcŃie de valoarea contribuŃiei la cunoaştere; stabilirea unui bilanŃ anual incluzând profitul si pierderea in termeni de resurse umane şi a unei balanŃe a investiŃiilor în resurse umane; descurajarea folosirii indicatorilor financiari in management şi, in special, în managementul cunoaşterii).

7. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoașterii (recompensarea lucrătorilor care au rezultate bune in managementul cunoașterii; cariere duale; schimb periodic de la tehnic la managerial si invers, pentru a cunoaște mai bine compania; angajarea in mod egal de bărbaŃi şi femei, de străini; diversitatea şi reprezentarea tuturor culturilor duce la creativitate).

8. Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoaştere (lucrul in echipă, pentru transferul de informaŃie, în special, de la seniori la juniori; birouri cu spaŃii deschise; platforme pentru facilitarea schimbului de informaŃie; asigurarea redundantei: oamenii au mai multă informaŃie decât au nevoie pentru misiunile imediate; orientarea spre partajarea responsabilităŃilor, identificarea de soluŃii creative din surse neaşteptate şi acŃionează ca un mecanism de autocontrol; numirea de mentori în cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii să se poată întâlni în mod informal).

În raport cu specificul configuraŃiilor organizaŃionale non-ierarhice apar tipuri noi de actori şi roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical. Managerul organizaŃiilor întemeiate pe cunoaștere devine mai mult “un purtător de responsabilitate conceptuală” decât de putere administrativă, ceea ce-i permite să întrunească roluri de neconceput anterior – facilitator, mentor, moderator sau promotor de imagine, tot el fiind responsabil de proiectarea “arhitecturilor” de sisteme şi procese, validare de soluŃii, ratificare de propuneri, etc.

Exercitarea unor asemenea roluri solicită înzestrarea actorilor implicaŃi cu tipuri adecvate de abilităŃi manageriale, în special, de concepŃie strategică, relaŃionare

interpersonală, conducere de proiecte şi gestionare a schimbărilor. În calitatea lor de entităŃi socio-umane complexe, organizaŃiile simt necesitatea de acumulare a unor noi cunoştinŃe, membrii acestora fiind mesagerii naturali ai raportului între scopuri, mijloace şi rezultate, între organizaŃie şi mediul în care aceasta există, comunică şi interacŃionează. Doar în cazul organizaŃiilor întemeiate pe cunoaştere, organizaŃiile privesc obŃinerea de cunoştinŃe ca un efort sistematic şi instituŃionalizat prin proceduri de natură să faciliteze procesul de cunoaştere nu doar la scara corpului managerial al organizaŃiei, dar şi în ansamblu.

Criterii de comparaŃie

OrganizaŃia bazată pe control și autoritate

OrganizaŃia bazată pe cunoaștere

Obiectul demersului

Resurse clasice, active tangibile, activităŃi programate

Sisteme și procese bazate prioritar pe active intangibile

Logica dominantă

Logica postului de lucru și a organizării formale

Logică axată pe competenŃele organizaŃionale ca surse de performanŃă

Orientarea în timp

Retrospectivă (control și evidenŃă)

Prospectivă (angajare în proiecte)

Natura demersului

Preponderent ameliorativă, cu accent pe continuitate în sisteme existente

Preponderent constructivă, cu accent pe conceperea și pilotarea schimbărilor

Modul de practicare

Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice

Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale și strategice

Modul de concretizare

IntervenŃie corectoare de abateri ; comportamente reactive

IntervenŃie transformatoare bazată pe proiecte ; comportamente proactive

e Paradigma AdmiŃând că organizaŃiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt

structurate şi, respectiv, cum funcŃionează spre a- şi atinge obiectivele, devine posibilă identificarea de caracteristici ale organizaŃiilor bazate pe cunoaştere prin încadrarea lor în tipologii asociate fiecăruia din cele două criterii; primul se regăseşte în succesiunea modelelor de configuraŃii organizaŃionale, iar cel de-al doilea – în succesiunea generaŃiilor de practici manageriale Succesiunea generaŃiilor de practici manageriale Atribute ale organizaŃiei

GeneraŃia I – Orientare către tehnologie

GeneraŃia II – Orientare către proiecte

GeneraŃia III – Orientare către organizare

GeneraŃia IV – Orientare către clientelă

GeneraŃia V – Orientare către cunoaştere

Strategia Eforturi disparate de cercetare– dezvoltare

Concentrată pe activitatea de bază

Integrarea între tehnologie și activitatea de bază

Coordonare cu clienŃii în cercetare-dezvoltare

Sisteme de inovare interactivă

ForŃele schimbării

Imprevizibile InterdependenŃele intra-

Efort sistematic

Schimbare generalizată,

Dinamică de tip

organizaŃionale

de cercetare – dezvoltare

rapidă, discontinuă

“caleidoscopic”

PerformanŃa Cercetarea – dezvoltarea ca activitate auxiliară (de suport)

Co-participarea la cheltuieli

Echilibrul risc-beneficiu

Raportul între productivitate și investiŃiile pentru informatizare

Capacitatea intelectuală și impactul ei

Structura Ierarhie orientată funcŃional

Matricială Coordonare distribuită

ComunităŃi profesionale

ReŃele de tip simbiotic

Personalul

Raporturi concurenŃiale

Cooperare pro-activă

Colaborare structurată

Accent pe valori

Profesioniști care se auto-conduc

FuncŃionarea

Comunicare internă “anemică”

Bazată pe relaŃii între proiecte

Cercetare– dezvoltare axată pe activitatea de bază

Circuite de reacŃie ; informare susŃinută

Fluxuri de cunoștinŃe din/spre exterior

Tehnologia

Embrionară Bazată pe date Bazată pe informaŃii

Informatica – forŃă competitivă

Procesoare inteligente de cunoștinŃe

Care sunt implicaŃiile noilor forme de organizaŃii întemeiate pe cunoştinŃe? OrganizaŃiile bazate pe cunoaştere pun în evidenŃă nu numai o fenomenologie nouă, ci induc şi o viziune diferită cu privire la modul de a concepe şi practica managementul. În raport cu specificul configuraŃiilor organizaŃionale non-ierarhice, apar tipuri noi de actori şi roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimbă radical. Astfel, s-a constatat că activităŃile legate de producerea cunoaşterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziŃia acesteia (învăŃare) nu se pretează nici la o dirijare autoritară şi nici la un control ierarhic strict şi exhaustiv; caracterul lor subtil face ca distincŃia dintre latura formală şi cea informală să se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedează locul auto-controlului.

Noile tipuri de organizaŃii ar putea fi descrise prin următoarele caracteristici: (1) componenŃa dominată de profesionişti, numărul redus al nivelurilor

intermediare de conducere ierarhică; (2) asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde,

norme, reguli de cooperare etc.). Separarea dintre conducere şi executare devine, astfel, irelevantă, actul managerial se concentrează pe probleme de elaborare a viziunii strategice şi de facilitare a acŃiunii coordonate a unor actori competenŃi şi cooperanŃi care se auto-responsabilizează, inclusiv sub aspect decizional.

După cum am menŃionat deja managerul devine astfel mai mult un purtător de responsabilitate conceptuală decât de putere administrativă. Gama rolurilor lui se îmbogăŃeşte cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor, iar responsabilităŃile

lui generale sunt proiectate spre exercitarea unor asemenea roluri solicită înzestrarea actorilor implicaŃi cu tipuri adecvate de abilităŃi manageriale, în special, de concepŃie strategică, relaŃionare interpersonală, conducere de proiecte şi gestionare a schimbărilor.

În plus, specificul organizaŃiilor studiate face să apară şi roluri manageriale fără precedent în mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoaştere (“chief knowledge officer”) sau de informaŃie (“chief information officer”), responsabili de proiecte de dezvoltare a competenŃelor, de învăŃare organizaŃională etc.

• Ciclul creării de cunoştinŃe noi Fiecare organizaŃie deŃine o diversitate de cunoştinŃe (experienŃa individuală a

angajaŃilor, practici, metodologii, documentaŃii etc.) care pot contribui semnificativ la succesul companiei dacă sunt exploatate în mod eficient. Programele de consultanŃă facilitează descoperirea, codificarea, depozitarea, amplificarea şi distribuŃia cunoaşterii în cadrul organizaŃiei. De exemplu, este foarte important ca într-o organizaŃie să fie identificate aşa – numitele noduri de cunoaştere, adică acele persoane “care ştiu cine ştie”. Aceste persoane reprezintă, în realitate, o adevărată arhitectură de cunoaştere a unei organizaŃii şi care, formal sau mai puŃin formal, sunt capabili să asigure funcŃionalitatea esenŃială pentru gestionarea informaŃiei şi cunoaşterii de-a lungul ciclului său creativ – de la bun început şi până la distrugerea/ consumarea – ajutând organizaŃiile să-şi utilizeze în mod judicios valorile sale, în deplină capacitate, şi să-şi valorifice investiŃia (nu neapărat calculată în bani).

OrganizaŃiile care doresc să devină mai competitive sunt obligate să implementeze soluŃii adecvate în gestionarea cunoştinŃelor de care dispun. Aceste soluŃii pot fi legate de baze integrate de date, care să permită utilizatorilor săi să acceseze, să caute, să raporteze, să colaboreze, să analizeze,să monitorizeze şi să evalueze atât conŃinutul structurat (explicit), cât şi pe cel ne-structurat (implicit) al activităŃilor organizaŃiei. Pentru a asigura un management eficient al ciclului de activităŃi, organizaŃiile trebuie să planifice acest efort de-a lungul câtorva etape logice:

• Managementul procesului de business vizează întregul ciclu de activităŃi al unei companii. Primul aspect al soluŃiilor totale de management integral Ńine implementarea unui proces de management al businessului (BPM), care asigură implementarea automatizată şi controlată a procesului, integrarea diverselor componente de gestionare a conŃinutului, definirea unor evenimente şi indicatori de parcurs pentru organizaŃie şi menŃinerea coerenŃei politicii de ansamblu.

• Managementul datelor este al doilea aspect al acestei soluŃii comprehensive. OrganizaŃiile au nevoie de a consolida, a organiza şi a clasifica importante volume de date, transformându-le in informaŃie validă, consistentă şi actualizată. Pe parcursul procesului, acest volum impresionant de date structurate şi nestructurate este îmbogăŃit şi convertit în unităŃi mai mici, cuantificabile, care corespunde managementului de documente, integrării de date, managementului cunoaşterii, colaborării, managementului de rapoarte şi raportărilor.

• Managementul cunoaşterii şi tehnologiile de integrare a informaŃiei sunt esenŃiale pentru gestionarea informaŃiei structurate şi nestructurate, prin al cărei intermediu pot fi identificate practicile pozitive, expertiza şi informaŃia. Printr-o serie de instrumente adecvate, persoanele responsabile de extinderea “bazei cunoaşterii” într-o

organizaŃie hotărăsc care sunt elementelor relevante și necesare în luarea deciziilor strategice.

• Managementul meta-datelor reprezintă elementul final al strategiei. Pe parcursul mai multor etape ale ciclului de activitate, este creat un număr impresionant de meta-date (informaŃie despre informaŃie în forma sa cea mai simplă). Aceste meta-date introduc semnificaŃii suplimentare faŃă de informaŃia care circulă în interiorul organizaŃiei, transformând-o într-un “conŃinut al contextului”. Este extrem de important ca meta-datele să fie capturate, administrate, reutilizate și transmise în reŃea pentru a transporta informaŃia preŃioasă cu privire la procesul de activităŃi. Managementul meta-datelor asigură posibilitatea unor schimburi de meta-date, raportări de date, analiză de impact, documentare de conŃinut și, în sfârșit, sprijină și organizează compatibilitatea eforturilor generale cu cadrul de reglementare (misiunea și obiectivele de atins). Meta-datele reprezintă elemente extrem de importante în vederea căutării și clasificărilor în care acestea joacă rolul de instrument prin validarea relevanŃei unor informaŃii, ajutând la precizarea eforturilor de căutare. Meta-datele sunt utilizabile, de asemenea, la crearea unor taxonomii interne.

Desigur, există numeroase alte componente organizaŃionale care depind de cantitatea și calitatea cunoașterii disponibile și pe care le putem pune în valoare. O dată ce cunoașterea a fost codificată, este foarte important ca accesul la aceste forme de cunoaștere să fie liber pentru toŃi cei care au nevoie. O posibilă soluŃie o constituie o bază de cunoaștere în format electronic care poate ajuta organizaŃiile să-și dezvolte toate aceste instrumente și metode care duc, în final la creșterea productivităŃii.

SupravieŃuirea într-un mediu concurenŃial depinde în mare măsură de capacitatea inovativă a întreprinderii, în special, în direcŃia produselor și serviciilor pe care le furnizează, a marketingului și a proceselor interne. Din aceste zone pot proveni cele mai mari posibilităŃi de creștere a veniturilor și de reducere a cheltuielilor.

Ce se întâmplă dacă nu inovezi și te mulŃumești să-Ńi imiŃi concurenŃii? Inevitabil, cota de piaŃă a companiei va fi erodată în favoarea competitorilor mai creativi. Ei vor găsi soluŃii pentru satisfacerea clienŃilor care sunt din zi în zi tot mai sofisticaŃi, vor descoperi mijloace de a reduce costurile și vor crea noi abordări de marketing prin care, în final, o vor scoate de pe piaŃă.

Profesiile din domeniul cunoașterii se dezvoltă rapid, deoarece organizaŃiile au nevoie de oameni care au abilităŃile, instruirea și know how-ul necesar pentru a obŃine cunoaștere din diferite surse, pentru a o organiza în sisteme și structuri, pentru a o prelucra și pentru a o exploata în mod productiv. Printre sarcinile profesioniștilor cunoașterii se numără reprezentarea variatelor tipuri de cunoaștere organizaŃională, dezvoltarea de metode și sisteme de structurare și accesare a cunoașterii, distribuirea și furnizarea cunoașterii, depozitarea și regăsirea cunoașterii etc. Urmărind să sporească accesibilitatea și calitatea cunoașterii, astfel încât organizaŃia să aibă o imagine clară a sa și a mediului său, profesioniștii cunoașterii proiectează și dezvoltă produse și servicii de cunoaștere care promovează învăŃarea și conștientizarea, ei păstrează memoria organizaŃiei pentru a furniza continuitate și context pentru acŃiune și interpretare.

Managerii de mijloc sunt priviŃi drept actorii-cheie al producerii de cunoaștere. Există însă și diferenŃe culturale semnificative. În Japonia, crearea de cunoștinŃe noi nu

reprezintă responsabilitatea unui grup concret, ci a fiecăruia dintr-o organizaŃie. Nu există, prin urmare, un departament sau un grup de experŃi care ar avea responsabilitatea exclusivă pentru crearea de cunoaștere nouă. AngajaŃii din prima categorie, managerii de mijloc și persoanele cu funcŃii de răspundere participă cu toŃii, chiar dacă există o ierarhie evidentă și foarte strictă a rolurilor administrative. Crearea de cunoaștere reprezintă produsul unei interacŃiuni dinamice între fiecare membru al grupurilor de actori. Prima categorie de angajaŃi sunt prinși în rutina obligaŃiilor de zi cu zi, având responsabilităŃi care Ńin de tehnologiile și produsele lansate pe piaŃă. Aceștia deŃin cantităŃi imense de date și informaŃii practice, pe care nu este atât de ușor s-o transforme în cunoaștere, în virtutea obligaŃiilor cotidiene. Categoria medie managerială formulează sensul direcŃiei spre care compania trebuie să se îndrepte, inclusiv printr-o strategie competitivă sau o teorie a “nișei” de piaŃă confortabilă.

În altă ordine de idei, vârfurile manageriale contribuie la stabilirea unei viziuni de conduită sau a unei declaraŃii de politică unde se regăsesc aspiraŃiile și ideile de bază ce determină calitatea cunoașterii pe care și-o dorește compania. În sfârșit, vârfurile manageriale asigură direcŃia stabilind standarde pentru calitatea cunoașterii create. Totuși, doar managerii operaŃionali (middle managers) pot servi drept o punte între “idealurile” vizionare ale conducerii companiei și realităŃile adeseori haotice ale angajaŃilor din prima categorie de lucru cu clienŃii. Acești manageri deŃin mandate de a media între “ceea ce ar trebui să fie” în viziunea vârfurilor manageriale și “ceea ce este”, în realităŃile, managerilor operaŃionali.

Deosebirea între cunoaşterea explicită şi tacită presupune, în mod esenŃial, o abordarea din perspectivă occidentală (knowledge management) și o alta, din perspectivă japoneză (knowledge creation). În timp ce cunoașterea explicită poate fi ușor procesată folosind un calculator, materiale transmise electronic ori stocate pe o bază de date, natura subiectivă și intuitivă a cunoașterii tacite complică foarte mult procesul transmiterii de cunoaștere acumulată de o manieră sistematică sau logică. Această etapă de căutări a făcut să fie obŃinute realizări semnificative, mai ales, pe linia noilor soluŃii de management al cunoașterii, nu doar de către firme producătoare de bunuri intelectuale (birouri de consultanŃă, laboratoare de cercetare), ci și de către cele producătoare de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice sau farmaceutice). Printre cele mai convingătoare exemple pot fi citate cele ale companiilor Skandia, Ernst & Young, Microsoft sau Bucknan Laboratories, Ericsson; acestora li se adaugă cele din categoria instituŃiilor publice, cum este cazul autorităŃilor guvernamentale din Ńările scandinave.

Într-un articol publicat pe Knowledge Management Forum, Karl Erik Sveiby identifică două căi de aplicare a instrumentelor managementului cunoașterii:

(1) managementul informaŃiei și (2) managementul resurselor umane

Există trei abordări generale asupra acestui management: Mecanicist: Ipotezele acestei abordări Ńin de prevalarea tehnologiilor și resurselor

pentru a face mai mult la aceeași calitate. SusŃinătorii acestei abordări pun accentul pe utilizarea tehnologiilor de reŃea, baze de date și căutare pe internet. De regulă, această abordare este mai simplă și mai ușor de implementat datorită unor raŃiuni corporative

“politice” pentru că achiziŃionarea de echipament și tehnică reprezintă o practică uzuală a organizaŃiilor.

Culturologic/comportamentalist. SusŃinătorii acestei abordări au tendinŃa de a observa rădăcini adânci în procesul de schimbare a instrumentelor de management. În opinia lor, tehnologia nu este o soluŃie, deși rămâne esenŃială pentru gestionarea cunoștinŃelor explicite, orientându-se mai mult spre inovaŃie și creativitate (termenul “learning organisation” este derivat din această abordare). Ipoteza de lucru pentru ei este că “comportamentul organizaŃional și cultura poate fi schimbată, însă tehnologiile tradiŃionale și metodele de soluŃionare a “problematicii cunoașerii” nu mai sunt eficiente, fiind nevoie de o abordare holistică Ei spun, de asemenea, că factorii culturali care afectează schimbarea organizaŃonală sunt subestimaŃ ș cădoar prin schimbarea comportamentului putem avea beneficii pe termen lung.

Sistematic. Această abordare reŃine încrederea tradiŃională în analiza raŃională, afirmând că problemele de management pot fi soluŃionate printr-o nouă viziune asupra cunoașterii. AdepŃii ei spun că rezultatele durabile contează cel mai mult, și nu procesul sau tehnologia. O resursă valoroasă nu poate fi gestionată dacă nu este modelată să se potrivească la specificul organizaŃiei. Managementul cunoașterii se dezvoltă pe domeniul managerial, dar nu depinde întru totul și nici nu aparŃine numai managerilor dintr-o organizaŃie sau o firmă.

Codificarea cunoaşterii Instrumentele de evaluare a cunoștinŃelor și metodele aplicate asistă organizaŃiile,

indivizii, dar și naŃiunile în efortul de a evalua și măsura starea lor curentă. Capitalul de cunoștinŃe supus acestor evaluări reprezintă “rezerve de cunoaștere care pot facilita noi servicii social-utile, care nu pot fi cunoscute în prezent”. Spre deosebire de datele care pot fi numite drept proprietăŃi obiective virtuale, cunoașterea reprezintă o proprietate a subiecŃilor dispuși să acŃioneze în anumite circumstanŃe. Boisot afirmă că valorile legate de cunoștinŃe se manifestă sub forma tehnologiilor, competenŃelor și capacităŃilor. Tehnologia este definită ca “un sistem socio-fizic destinat să producă anumite efecte fizice”. CompetenŃa denotă “abilităŃi organizatorice și tehnice implicate în atingerea unui anumit nivel de performanŃă la producerea acestor efecte”, iar capacitatea este “o abilitate strategică în aplicarea și integrarea competenŃelor date într-un proces mai vast”

Codificarea cunoștinŃelor deŃinute de o organizaŃie urmărește transformarea cunoașterii într-o formă care să permită înŃelegerea și asimilarea de către alte persoane. Formele cele mai uzuale de codificare sunt limbajul scris și vorbit. Codificarea de calitate presupune, în primul rând, competenŃe lingvistice și pedagogice pentru a putea adapta cunoașterea la nivelul intelectual al beneficiarilor.

CunoștinŃele deŃinute de companii se împart în efectiv accesibile și potenŃial accesibile. Există și”pete întunecate” în cunoștinŃele deŃinute de o firmă. Practicile curente de utilizare a instrumentului de Management al cunoașterii au produs o anumită separare a funcŃiilor de “împărtășire a ceea ce noi cunoaștem” – practicile pozitive sau bunele practici – de cunoașterea inovatoare, care presupune asimilarea acestui instrumentar cu un scop clar determinat de creștere calitativă a performanŃelor unei anumite entităŃi.

Conceptul “cunoașterii inovatoare” îmbrăŃișează ideea că inovaŃia reprezintă competenŃa necesară pentru viitor, integrând ambele dimensiuni ale procesului de inovare: crearea și convertirea ideilor noi în produse viabile, solicitate în vederea asigurării unei creșteri durabile. Fără îndoială, chiar și cei mai convinși adepŃi ai acestui concept utilitarist recunosc natura primordială a cunoștinŃei – ca nucleu al oricărei inovaŃii, premergător finanŃelor și chiar tehnologiei. Alimentarea și administrarea fluxului de cunoștinŃe este poate cea mai distinctă teorie a dezvoltării din ultimul deceniu. Tehnicile de “inovare a cunoștinŃelor” reprezintă o preocupare constantă și specializată a clasei manageriale.

Inovarea cunoștinŃelor presupune ideea că orice inovaŃie reprezintă un instrument de creștere a competitivităŃii pe viitor, incluzând dimensiunile legate de crearea și convertirea ideilor în cadrul unor produse comerciale, în plus, faŃă de crearea unui fundament pentru creșterea viabilă pe viitor. Se recunoaște, de altfel, că numai cunoașterea este cheia inovaŃiei, și nu tehnologia sau finanŃele. Cultivarea și gestionarea fluxurilor de cunoștinŃe noi pare să contribuie cel mai mult la crearea, în ultimele decenii, a noilor economii întemeiate pe cunoaștere. Crearea, evoluŃia, schimburile și aplicarea noilor idei în cadrul unor produse și servicii depind de:

(1) succesul companiei; (2) vitalitatea economiei naŃionale; (3) nivelul de dezvoltare a societăŃii. De obicei, introducerea instrumentelor de management al cunoștinŃelor în orice

fel de organizaŃie se dorește pentru: → a optimiza procesului de adoptare a unor decizii; → a reintegra experienŃei corporative; → a crește numărului de inovaŃii; → a transforma informaŃiile în cunoștinŃe; → a obŃine noi cunoștinŃe. OrganizaŃiile europene sunt recunoscute prin stabilirea și inovarea sistemelor

performante de evaluare a valorilor sale intangibile (cunoaștere) și raportare publică asupra rezultatelor acestora.

Cunoașterea orientată spre inovaŃie Crearea de capacităŃi necesare pentru a adresa nevoile de dezvoltare ale unei

organizaŃii solicită un ansamblu minimal de condiŃii: oameni dedicaŃi, decizia de a iniŃiere a procesului de cunoaștere și instrumentarul adecvat (tehnologia) care trebuie să fie aplicată în acord cu strategiile companiei, cu scopurile și obiectivele stabilite. De regulă, promovarea acestor dezvoltări se conformează principiilor societăŃii cunoașterii, prin aplicarea selectivă a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit conŃinut informaŃional pentru comunităŃi virtuale:

• disponibilitatea noilor concepte și soluŃii pe portaluri sau site-uri din Internet dedicate, cu arhive de publicaŃii virtuale și biblioteci de programe informatice în versiuni demonstrative sau experimentale ;

• întreŃinerea de dicŃionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului;

• crearea de forumuri, liste de discuŃii pe Internet și pagini personale ale participanŃilor implicaŃi în dezvoltarea domeniului ;

• acreditarea de programe educaŃionale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competenŃelor de management al cunoașterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society – www.kmpro.org) ;

• iniŃierea de parteneriate și proiecte internaŃionale pentru concertarea acŃiunilor diferitor centre din lume cu preocupări în domeniul managementului cunoașterii, inovării și învăŃării organizaŃionale : de exemplu, proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) își propune studierea impactului societăŃii informaŃionale asupra organizaŃiilor și reproiectarea adecvată a conŃinutului disciplinelor din învăŃământul superior de management.

Cel mai simplu mijloc de a eșua în această iniŃiativă este de a încerca să implementezi aceste tehnologii noi într-un format vechi, fapt care va conduce inevitabil la rezultate nesatisfăcătoare. Adoptarea unei abordări totale de cunoaștere asupra activităŃilor organizaŃiei trebuie să fie privit ca un element al procesului de schimbare și transformare a responsabilităŃilor angajaŃilor săi, care vor putea ajuta organizaŃia să facă faŃă responsabilităŃilor sale.

Pornind de la date și informaŃie, care sunt total irelevante dacă nu le referim la spaŃiu și timp, acest proces trebuie proiectat strategic și nu ca un eveniment scos din contextul activităŃilor obișnuite ale organizaŃiei.

Există două tipuri de cunoaștere, importante pentru succesul unei organizaŃii: cunoașterea existentă și cea nouă, numită și inovaŃie.

În cadrul organizaŃiilor tradiŃionale, cunoașterea tinde să apară de sus în jos, dar acest model face ca această cunoaștere să fie disponibilă foarte rar în timp util și într-un format acceptabil, exact acolo unde cererea este cea mai mare. În organizaŃiile în care cunoașterea este gestionată, informaŃia poate fi transmisă către toate persoanele care o utilizează în maniera în care pot cel mai bine promova scopurile organizaŃiei. În acest sens, societatea întemeiată pe cunoaștere se autolegitimează prin sporirea fluxului de informaŃie, de care am devenit dependenŃi în egală măsură, indiferent de naŃionalitate, sex, rasă, grup social (cu variaŃii de intensitate)

Ciclul creării cunoașterii conŃine următoarele elemente: 1. identifică/creează 2. organizează 3. distribuie 4. utilizează Primul element – creează – cunoașterea este colectată prin intermediul

conferinŃelor și analizelor interne, a difuzării de experienŃă, a cercetării și expertizei asupra produselor organizaŃiei.

În etapa următoare a ciclului – organizează – cunoașterea este filtrată și catalogată potrivit categoriilor sale, fiind corelată cu alte tipuri de experienŃe. Ulterior, informaŃia este distribuită către grupurile de beneficiari, inclusiv prin intermediul mijloacelor electronice high-tech, internetului și a altor mijloace tehnice sau prin intermediul conferinŃelor, articolelor din mass-media sau a canalelor de comunicare create într-un mediu cooperativ.

Componentele de “organizare” și “distribuŃie” solicită, de regulă, angajarea unui manager pentru cunoaștere. Responsabilitatea lui Ńine de identificarea de practici pozitive (practici eficace), indexarea și catalogarea informaŃiilor noi, servind ca un broker informaŃional care poate asista angajaŃii unei organizaŃii să contribuie și să beneficieze de cunoștinŃele de care au nevoie. Managerul de cunoaștere poate servi, în același timp, și în calitate de avocat al schimburilor pozitive de practici inovatoare în interiorul, dar și în exteriorul comunităŃilor de practicieni.

Cum acŃionează însă acest lanŃ de cauzalitate în condiŃiile în care practicile pozitive trebuie să depășească cadrul unei singure organizaŃii, fiind “recoltat” pentru a fi transmis să inoveze și alte medii sau organizaŃii? Aparent, există uneori blocaje incredibile în identificarea și mobilizarea de cunoștinŃe noi.

Cu bazele corporative de cunoștinŃe situaŃia este similară pentru că foarte puŃini manifestă dorinŃa de a-și pune la dispoziŃia publicului larg “secretele” profesionale, resursele metodologice care au permis unei organizaŃii să câștige în competiŃia cu alte organizaŃii mai multă recunoaștere publică, etc. Metaforic vorbind, “nimeni nu dorește să “toarne” produsele sale intelectuale “nepreŃuite” în coșul comun, fără să aibă certitudinea că această acŃiune nu se va întoarce prin efectele sale negative contra intereselor funciare ale organizaŃiei respective.

Un lider de organizaŃie din sectorul social remarca: …„atunci când soliciŃi practici pozitive din partea unei organizaŃii, prima reacŃie este suspicios-sceptică. De fapt, chiar și cei mai bine intenŃionaŃi lideri de organizaŃie par să lunece într-un egoism instituŃional ordinar, care nu le permitesă observe beneficiile imense pe care le are crearea unor reŃele de practicieni, în care complementaritatea și sinergia sunt principiile de funcŃionare. ToŃi se uită chiorâș unul la celălalt, zâmbesc pe sub mustăŃi și nu fac nimic”….

Evident, formalizarea cunoștinŃelor individuale solicită un timp suplimentar, dar problema Ńine de altceva, oamenii se tem să-și piardă în acest fel importanŃa în firmă, indispensabilitatea și valoarea. După cum arată experienŃa, este imposibil să încerci să demonstrezi în vorbe contrariul fiind nevoie de o altă abordare.

Alegoric vorbind, trebuie să iei vadra cu rachiu, să te pornești prin sat și să-l cinstești pe fiecare întâlnit în cale, anunŃându-l că purtaŃi spre cada colectivă o vadră de rachiu curat, iar cei care nu cred nu au decât să guste. În timp, exemplul dvs. va fi preluat de altcineva, urmat de alŃii, după care vor dori și ceilalŃi, declanșându-se, astfel, mecanismul care a funcŃionat și în cazul apei curate, dar în sens invers. Fiecare individ dorește să fie privit ca o persoană integră, indispensabilă și importantă, puŃini își doresc să fie ciori albe, după cum nici nu prea doresc să dea dovadă de altruism. 2.3. DefiniŃii şi noŃiuni ale inovării Datorită complexităŃii procesului de inovare şi a diversităŃii modului de apariŃie a inovării, a fost necesar să fie adoptate unele convenŃii pentru a se asigura definiŃii operaŃionale, care să poată fi utilizate în analiza inovării. Exista mai multe definitii date inovarii, respectiv:

� "inovaŃia este atât crearea cât şi aducerea în utilizare profitabilă a unor noi tehnologii, noi produse, noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme şi noi căi de operare" (G. Pinchot şi R. Pellman);

� "inovaŃia este procesul de realizare a unor îmbunătăŃiri prin introducerea a ceva nou. Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă de guvern sau pur şi simplu o nouă idee care încurajează gândirea nouă" (Boston Consulting Group);

� "procesul prin care o idee sau o invenŃie este transformată într-un bun sau un serviciu,pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovaŃie, o idee trebuie să fie reproductibilă la costuri economice şi trebuie să satisfacă o necesitate specifică. InovaŃia implică aplicarea deliberată a informaŃiilor, imaginaŃiei şi iniŃiativei pentru obŃinerea unei valori diferite sau mai mari din resurse şi cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite în produse utile" (Business Dictionary)

� Inovarea reprezintă implementarea unui produs nou sau semnificativ îmbuntăŃit (bun sau serviciu), sau proces, o nouă metodă de marketing, ori o nouă metodă organizaŃională. Această definiŃie largă a inovării cuprinde o gamă extinsă de posibile inovaŃii. O inovare poate fi definită mai restrâns ca fiind implementarea a unuia sau a mai

multor tipuri de inovaŃii, de exemplu inovaŃiile privind produsele şi procesele. Această definiŃie mai restrânsă poate fi relaŃionată cu definiŃia inovării de produse şi servicii tehnologice. CerinŃa minimă a unei inovaŃii este ca produsul, procesul, metoda de marketing şi metoda organizaŃională să fie noi (sau semnificativ îmbunătăŃite).

ActivităŃile inovative sunt toate acelea care au caracter ştiinŃific, tehnologic, organizaŃional, financiar şi comercial şi care actualizează, sau sunt orientate să conducă la implementarea inovaŃiilor. Unele activităŃi inovative conțin în ele noutate, în timp ce altele sunt doar activităŃi auxiliare care sunt necesare pentru implementarea inovaŃiilor. ActivităŃile de inovare cuprind şi cercetarea – dezvoltarea, care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovări specifice. O trăsătură obişnuită a unei inovaŃii este ca aceasta să poată fi implementată, valorificată. Un produs nou sau îmbunătăŃit se consideră valorificat când acesta este introdus pe piaŃă. Procesele noi, noile metode de marketing şi organizaŃionale sunt implementate când acestea ajung să fie utilizate în activitatea curentă a firmei. ActivităŃile inovative sunt foarte diversificate, în funcŃie de natura lor din cadrul firmei. Unele companii promovează proiecte de inovare bine definite, aşa cum este dezvoltarea şi introducerea unui nou produs, în timp ce altele performează îmbunătăŃiri continue a produselor, proceselor şi operaŃiilor lor.

Firma inovativă este aceea care a implementat o inovaŃie într-o anumită perioadă de timp. Firma inovativă în domeniul produselor şi proceselor este aceea care a implementat un produs sau proces noi ori îmbunătăŃite, într-o anumită perioadă de timp. ActivităŃile de inovare cuprind şi cercetarea – dezvoltarea, care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovări specifice. 2.4. Componente de bază şi tipuri ale inovării

La nivel organizational pot exista mai multe tipuri de inovatii in functie de ceea ce se

schimba, respectiv modul de actiune al personalului, politicile organizatiei, produsele sau

serviciile organizatiei, pietele pe care aceasta se manifesta sau tehnologiile folosite in cadrul organizatiei. Potrivit literaturii de specialitate, in functie de acest criteriu exista patru categorii de inovatii:

1. Inovatia de produs - introducerea unui bun sau serviciu care sunt noi sau îmbunătăŃite semnificativ în ceea ce priveşte caracteristicile lor sau utilizările intenŃionate. Aceasta include îmbunătăŃiri semnificative ale specificaŃiilor tehnice, componentelor şi materialelor, ale software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase faŃă de utilizatori sau ale altor caracteristici funcŃionale. InovaŃiile de produs pot utiliza noi cunoştinŃe sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinaŃii ale cunoştinŃelor şi tehnologiilor existente. Termenul produs se foloseşte pentru a acoperi atât bunuri cât şi servicii.

Asadar, inovarea produsului poate proveni din multiple surse: - introducerea in fabricatie a unui produs nou, bazat pe o idee noua dar care

foloseste acelasi tip de tehnologie (ex: o fabrica de avioane poate produce oricand helicoptere);

- introducerea in fabricatie a unui produs care foloseste o noua tehnologie (ex: o fabrica de avioane incepe sa produca avioane cu reactie care folosesc alt tip de motoare decat cele clasice);

- realizarea aceluiasi produs dar utilizand alte materiale (ex: inlocuirea metalului cu plasticul, a lemnului cu fibra de carbon etc.) care vor determina reducerea costurilor, cresterea performantelor, cresterea sigurantei in utilizare etc.

- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaŃie;

- noi servicii care însoŃesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

2. InovaŃia de proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătăŃite semnificativ de producŃie (de exemplu noi procedee de fabricaŃie sau fluxuri tehnologice) sau unei metode noi de livrare. Aceasta include schimbări semnificative în tehnici, echipamente şi/sau ale software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce priveşte: nivelul producŃiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producŃie şi distribuŃie.

Un exemplu tipic este reprezentat de tehnologia LD de obŃinere a oŃelului. OŃelul

LD nu era cu nimic diferit de cel obŃinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin.

Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluŃia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei ram şi a HDD-ului, creşte determinate tot de tehnologie.

3. InovaŃia de marketing este implementarea unei noi metode de marketing care implică schimbări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vânzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în privinŃa politicii de preŃuri. InovaŃiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesităŃile clienŃilor, urmăresc deschiderea de noi pieŃe sau o poziŃionare nouă a produselor firmei pe piaŃă, cu obiectivul de a creşte vânzările firmei.

4. InovaŃia organizaŃională este implementarea unei noi metode de organizare în

practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relaŃiile externe ale firmei. O astfel de inovaŃie urmăreşte creşterea performanŃelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacŃiilor, îmbunătăŃirea satisfacŃiei la locurile de muncă (şi astfel a productivităŃii forŃei de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. În SUA multe inovaŃii organizaŃionale au avut loc în distribuŃie. Exemple de inovaŃii organizaŃionale includ introducerea sistemelor de management al lanŃului de aprovizionare, a sistemului de management al calităŃii etc.

B) Dupa gradul de intensitate tehnologica 1. Inovarea de ameliorare este cea mai simpla forma de inovare. Aceasta face ca

un produs existent să devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluŃii constructive, înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaŃii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4 - 5 ani în urmă.

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăŃesc aproape din 6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracŃie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăŃiri.

2. InovaŃiile de adaptare sunt cele care, menŃinând principiile de bază ale

produsului, realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor subsisteme ale sale.

Avionul cu reacŃie poate fi considerat ca o inovaŃie de adaptare faŃă de cel cu

elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şi care are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră.

3. InovaŃiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte

principii, ceea ce le permite obŃinerea unor performanŃe net superioare.

Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaŃie de adaptare. Aşa este şi introducerea telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fi o inovaŃie de ruptură.

La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaŃie de ruptură.

PerformanŃele unei tehnologii se îmbunătăŃesc continuu, dar există întotdeauna un

prag care nu poate fi depăşit. Uneori, apare o inovaŃie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaŃi şi permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacŃie etc.). Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oŃelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)

C) După impactul asupra industriei şi după gradul de influenŃare a pieŃei

1. Inovarea de fond reprezinta o sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi.

De exemplu, tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost o inovare de

fond, aşa ceva nu fusese nicicum posibil înainte. iniŃial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.

2. Descoperirea unei nişe comerciale - recombinarea de elemente cunoscute

pentru a crea ceva nou, solicitat de piaŃă; Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaŃie de nişe comercială,

deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibil neprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaŃie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea walkman-ului, casetofonul portabil. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic, ea a avut în schimb un efect comercial imens.

3. InovaŃia curentă (îmbunătăŃirea unui produs existent);

Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a

fost o inovaŃie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.

4. InovaŃia revoluŃionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea

funcŃiei şi clientelei)

ApariŃia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaŃie revoluŃionară. Ea păstrează funcŃia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela, dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariŃia benzii de casetofon a fost tot o inovaŃi revoluŃionară în raport cu placa de patefon, transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaŃie curentă.

În figura 1, se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industriei şi după gradul de influenŃare a pieŃei.

Fig. 1 Succesiunea modurilor de inovare

Indiferent de tipul de inovatie, cerinŃa minimă este aceea că produsul, procesul,

metoda de marketing sau metoda de organizare trebuie să fie noi (sau semnificativ îmbunătăŃite) pentru firmă.

In acelasi timp, este foarte important a nu se face confuzie intre termenii de inovare si inventie. InvenŃia este prima apariŃie a unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces, în timp ce inovaŃia este prima comercializare a ideii noi. InovaŃia vizează o aplicare comercializabilă în practică a unei invenŃii, o integrare a invenŃiei în practica economico-socială. Dacă invenŃia este definită ca acŃiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva nou, sau facultatea de a descoperi ceva, de a crea prin imaginaŃie, inovaŃia se defineşte (în special în economie) ca întregul proces care continuă de la emergenŃa unei idei pînă la materializarea sa (lansarea noului produs), prin cercetare de piaŃă,dezvoltarea prototipului şi primele faze de producŃie. O invenŃie nu devine o inovaŃie până ce nu a fost procesată prin activităŃi de producŃie şi marketing şi a fost comercializată pe piaŃă. Se consideră astfel că:

InovaŃia = Idee (invenŃie) + Comercializare

Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. InovaŃia se caracterizează prin abilitatea de a captura valoare economică din invenŃie.InovaŃia trebuie să fie utilă prin contribuŃia sa la performanŃele firmei sau la satisfacerea necesităŃilor clienŃilor,în timp ce invenŃia poate să nu fie aplicată în practică.

2.5. Factori de succes în dezvoltarea unui produs inovativ Factorii de succes în dezvoltarea produsului sunt: - cultura corporativă orientată către succes; - strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică; - proiectul bine definit şi orientat către o piaŃă precisă; - echipa multidisciplinară şi eficientă; - analiza aprofundată a etapei de definire a produsului; - procesul de inovare bine structurat şi transparent; - managementul de proiect eficient; - utilizarea de metode de dezvoltare integrate; - stimularea şi sprijinul creativităŃii; - dezvoltarea simultană a produsului, producŃiei şi marketing-ului. - managementul calităŃii.

Procesul inovativ in Romania

Contextul socio-economic actual este unul deosebit de turbulent si complex ca urmare a cresterii costurilor si complexitatii produselor, pe fondul globalizarii, aparitiei retelelor innovative bazate pe TIC, schimbarilor industriale rapide si scurtarii ciclurilor de viata tehnologice. Este aproape unanim acceptat faptul ca inovarea este un factor essential in orice strategie organizationala de supravietuire si dezvoltare pe termen lung. Din acest motiv, la nivel european se acorda o importanta deosebita procesului inovativ al tarilor membre UE, astfel incat la initiativa Comisiei Europene a fost elaborat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării ("European Innovation Scoreboard (EIS)"),care permite analiza comparativă a performanŃelor activităŃilor de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum şi ale altor naŃiuni inovative. Pe baza datelor furnizate de acesta se calculeaza, annual, Indicele de sinteză pentru inovare (Summary Inovation Index, SII), care poate lua valori intre 0 si 1. La nivelul anului 2008 valorile acestui indice pentru tarile UE au fost urmatoarele:

Nr. Crt. Tara SII 1 Suedia 0,73 2 Elvetia 0,67 3 Finlanda 0,64 4 Danemarca 0,61 5 Germania 0,59 6 Marea Britanie 0,57 7 Olanda 0,48 8 Franta 0,47 9 Cehia 0,39 10 Italia 0,33 11 Ungaria 0,26 12 Polonia 0,24 13 Bulgaria 0,23 14 Romania 0,18

Romania este ultima dintre tarile UE, potrivit clasificarii facute in functie de Indicele de sinteză pentru inovare, cu o valoare de 0,18 fata de o medie europeana de 0,45. Calculul acestui indice se face pe baza a 29 de indicatori grupati in 5 categorii, astfel:

a) factori motori ai inovarii – sunt expresia conditiilor economico - structurale capabile sa sustina inovatia; la acest nivel Romania depaseste Portugalia si Malta dintre tarile europene.

b) investitii in activitati de Cercetare – Dezvoltare – Romania se afla pe ultimul loc intre tarile UE;

c) eforturile facute pentru inovare la nivelul firmelor – Romania depaseste doar Slovacia.

d) aplicarea inovatiilor – valoarea adaugata de introducerea inovatiilor – Romania ocupa un loc mai bun la acest nivel, depasind Ungaria, Bulgaria, Polonia, Olanda, Norvegia;

e) proprietate intelectuala – si la acest nivel Romania se afla pe ultimul loc.

Conditiile care influenteaza nivelul acestor indicatori se refera la: politica guvernului, nivelul coruptiei, birocratia, calitatea sistemului educational, capacitatea firmelor de a absorbi noua tehnologie, nivelul de colaborare intre universitati si institute de cercetare, rata somajului, eficienta guvernului etc. Astfel se poate afirma ca in Romania nu se produc cresteri rapide pe baze inovative.

CAP. 3 – MANAGEMENTUL INOVARII

3.1. Metode de management al inovării 3.1.1. Dezvoltarea integrată de produs

Produsele de succes pot fi obŃinute de acele companii care sunt capabile să

organizeze inovarea în acord cu factorii de success şi să asigure implementarea acestora în mod eficient, din perspeciva termenelor şi costurilor.

Dezvoltarea Integrată de Produs (DIP) este o metodă de management care Ńine cont de toŃi factorii de succes. ConcepŃia de bază a DIP este constituirea coordonată tuturor resurselor şi proceselor, care sunt necesare pentru creaŃia de succes şi pentru un marketing eficient. Aceasta include procese specifice de achiziŃie pentru produs, producŃie, marketing şi logistică de control al calităŃii.

Conceptul global DIP sprijină creaŃia produslui de la idee, până la lansarea comercială de succes. DIP poate fi folosit pentru dezvoltarea produselor/serviciilor şi sprijină dezvoltarea resurselor inovative esenŃiale (nuclee de competenŃe, organizare, strategie etc.)

Toate componentele care sunt necesare pentru a creea bunuri şi servicii de succes formează împreună sistemul de bunuri şi servicii. InteracŃia dintre aceste componente este decisivă pentru succesul produsului nou. 3.1.2. Modelul “Casei inovării”

Bazat pe experienŃa de consultanŃă în inovare, A.T.Kearney a dezvoltat modelul

“Casei inovării”. Acest model arată modulele cele mai importante ale managementului inovării de

succes. “Acoperişul” casei este strategia de inovare, un proces de planificare care defineşte clar are scopuri de inovare sunt necesare şi cum pot fi acestea susŃinute prin resurse, procese, tehnologii şi comportamente în cadrul companiei. O companie orientată către inovare trebuie să includă aceste scopuri în organizarea şi cultura sa. 3.1.3. ITT - De la piaŃă la piaŃă

De la piaŃă la ideea de produs Sugestiile şi informaŃiile primite din piaŃă conduc la initiativa găsirii unei noi idei.

Compania conştientizează o problemă, feedback-ul de la client aduce şi acesta sugestii utile şi pe această bază noi oportunităŃi sunt idendificate.

Asemenea informaŃii provin şi din cercetările de marketing comandate de companie.

În continuare, echipe creative intervin pentru a sprijini companiile în procesul identificării ideii.

Rezultatul acestei etape este idea de produs, care este supusă procesului de evaluare, în scopul dezvoltării de produse utile noi.

De la idea de produs la produs În această etapă a procesului de dezvoltare de produs se elaborează produse specifice pornind de la idei şi procedee pentru producerea lor. Produsul este elaborat „gata pentru producŃie” şi „gata pentru piaŃă” DificultăŃile şi riscurile trebuie clarificate în vederea implementării noilor concepte promovate.

De la produs la piaŃă Această etapă finală descrie implementarea efectivă pe piaŃă a unui serviciu sau produs inovative şi ciclul este complet. 3.1.4. Ce reprezintă dezvoltarea de produs?

Obiectivul activităŃii de cercetare – dezvoltare constă în maximizarea activităŃii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii care să conducă la realizarea optimă a produselor. În multe domenii inginereşti desfăşurarea activităŃilor şi proceselor sunt rezultatul unei evoluŃii istorice. În consecinŃă, desfăşurarea celor mai multe procese ale activităŃii umane au marcat de-a lungul timpului aplicarea de legi şi principii ştiinŃifice. OperaŃia de lansare a unui prodius inovativ se derulează de cele mai multe ori, în trei faze principale: identificarea oportunităŃilor şi a contextului în care este conceput noul produs, realizarea lui şi transpunerea în practică. Se poate spune că inginerul se confruntă cu legi şi principii în realizarea activităŃilor sale, între care este inclusă şi dezvoltarea de noi produse. Rezultă, de aici, componenta ştiinŃifică a dezvoltării oricărui produs inovativ.

Dezvoltarea unui produs reprezintă totalitatea activităŃilor desfăşurate în mod ştiinŃific, prin aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinŃifice specifice, pornindu-se de la ideea de realizare a unui nou produs, clarificarea şi elucidarea temei şi încheindu-se cu validarea (omologarea şi certificarea) acestuia cu scopul introducerii în fabricaŃie. ActivităŃile specifice dezvoltării de produse sunt într-o interacŃiune continuă cu nivelul de

cunoştinŃe anterioare şi colaterale. Pe de altă parte, activităŃile desfăşurate în dezvoltarea oricărui produs se realizează pe baza unor metodologii specifice care au un caracter metodic. Adesea, în desfăşurarea proceselor, metodologia aplicată cuprinde pasi secvenŃiali. Trebuie remarcat că metodologia include implicit latura ştiinŃifică prin: aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinŃifice specifice, la care se adaugă adesea principii (reguli) ergonomice şi estetice. Relevant este faptul că metodologia proceselor specifice dezvoltării produselor se bazează pe experienŃă în domeniu. Spiritul creativ, intuiŃia şi experienŃa echipei de lucru sunt hotărâtoare sub aspectul calităŃii produsului dezvoltat chiar în contextul aplicării principiilor ştiinŃifice. Practic, experienŃa membrilor echipei este asociată cu aplicarea de legi şi principii ştiinŃifice în cursa pentru obŃinerea unui nou produs, într-o perioadă de timp impusă. SoluŃiile oferite pieŃei, trebuie să aibă valoare de întrebuinŃare mare, să fie performante, să aibă costuri minime pe durata ciclului de viaŃă, astfel încât să îndeplinească în totalitate exigenŃele clientului.

Pentru dezvoltarea unui produs de calitate şi pentru creşterea valorii de întrebuinŃare a acestuia aplicarea metodică a cunoaşterii bazate pe experienŃă este întotdeauna determinantă.

Ideea de produs este determinată de trei factori care se condiŃionează reciproc: - organizaŃia economică – prin resursele de care dispune şi prin Ńinta scop poate influenŃa piaŃa, mediul cât şi caracteristicile viitorului produs; - piaŃa – acŃionează prin cerinŃele socio-economice; - mediul – poate influenŃa noul produs prin resurse şi prin condiŃiile ecologice

impuse acestuia Figura 3.4 – Etapele şi activităŃile reprezentative ale dezvoltării de noi produse

Între piaŃă, mediu şi organizaŃia economică există conexiuni care se manifestă în ambele sensuri. Prin produsele existente, utilizate de consumator, piaŃa influenŃează mediul, iar prin cerinŃe solicită şi influenŃează activităŃile viitoare ale organizaŃiei economice care trebuie să devină tot mai creativă şi cât mai performantă.

Mediul prin resursele existente limitate şi prin condiŃiile ecologice impuse, obligă organizaŃiile economice să găsească noi tehnologii, iar pe client să folosească produse cât mai puŃin poluante.

OrganizaŃia economică, prin produsele inovative pe care le dezvoltă şi pe care le promovează, influenŃează atât piaŃa cât şi mediul. Activitatea de cercetare –dezvoltare este apreciată până la urmă prin succesul pe piaŃă ale rezultatelor obŃinute. Pornind de aici, apare logică preocuparea de a stabili o corespondenŃă şi o interacŃiune „interfaŃă” permanentă între departamentul de cercetare – dezvoltare şi cel de marketing.

Odată cu lansarea şi promovarea unui produs pe piaŃă, agentul economic are succes dacă abordează, în prealabil, aspecte legate de marketingul inovării. În consecinŃă, deciziile tehnice luate în etapa de cercetare – dezvoltare trebuie să fie fundamentate economic.

3.1.5. Factorii care influenŃează dezvoltarea produselor

Utilizarea tehnicilor moderne de calcul în derularea proceselor specifice dezvoltării produselor, a devenit astăzi o activitate obişnuită, care permite:

- efectuarea de calcule complexe; - realizarea de produse virtuale; - modelarea geometrică tridimensională a produselor; - procesarea desenelor din 3D în 2D; - modelarea şi simularea funcŃională ca prime metode de testare a noului produs; - accesarea şi utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente specifice proiectării; - simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor şi a SDV-urilor. Pentru multe organizaŃii, dezvoltarea produselor reprezintă un mijloc de a

răspunde la cerinŃele clienŃilor, sau de a promova un produs nou, inovativ, pe piaŃă. De cele mai multe ori acest lucru este posibil prin inovare industrială (inovare de

produs sau prin inovare tehnologică). 3.1.6. NoŃiuni de analiza valorii

În dezvoltarea de produs este folosită în mod frecvent Metoda de Analiză a Valorii. Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca funcŃiile produsului studiat să fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime, în condiŃiile de calitate care să satisfacă necesităŃile utilizatorilor şi să asigure păstrarea echilibrului ecologic. Conform normei franceze NF X 50-150 analiza valorii este definită astfel: ”metodă de competitivitate organizată şi creativă, vizând satisfacerea nevoilor utilizatorului printr-un demers specific de concepŃie atât funcŃional, cât şi economic şi pluridisciplinar”. Standardul se referă la etapele şi fazele recomandate privind aplicarea metodei de analiză a valorii (ingineriei valorii), în dezvoltarea de produs, în cercetarea – dezvoltarea de produse noi sau modernizate aflate în producŃia curentă a unei unităŃi economice.

Tehnicile şi procedeele de lucru, precum şi gradul de aprofundare al etapelor şi fazelor de aplicare a analizei valorii se stabilesc de către echipa de lucru, avându-se în vedere complexitatea produsului studiat, mărimea seriei de fabricaŃie, posibilităŃile tehnice, economice şi organizatorice ale unităŃii economice.

Obiectul analizei valorii poate fi un produs sau părŃi componente ale acestuia, care îndeplinesc una sau mai multe funcŃii. Principalele caracteristici ale metodei sunt:

- utilizează analiza sistemică a funcŃiilor; - se bazează pe un plan de cercetare – dezvoltare bine definit la nivelul echipei interdisciplinare de lucru; - membrii echipei apelează la metode şi tehnici analitice şi intuitive, precum şi la alte metode, tehnici şi procedee de lucru specifice cercetării – dezvoltării, ca: analiza tehnico-economică, sondajul statistic, modelarea matematică, metode operative şi previzionale de gestiune a costurilor, metode de organizare a producŃiei şi a muncii. Prin aplicarea analizei valorii se stabilesc în funcŃie de: indicatorii tehnici,

economici, financiari şi sociali specifici domeniului; natura şi complexitatea produsului studiat, o serie de obiective:

- creşterea valorii de întrebuinŃare a produsului studiat şi reducerea cheltuielilor de producŃie, în special a celor materiale, astfel ca, în final, raportul dintre valoarea de întrebuinŃare şi cheltuielile de producŃie ale obiectivului studiat să fie maximizat; - îmbunătăŃirea calităŃii produselor şi serviciilor; - creşterea productivităŃii muncii; - creşterea eficienŃei investiŃiilor şi a rentabilităŃii generale la nivelul organizaŃiei. În acest sens se definesc o serie de noŃiuni cum ar fi: FuncŃia – reprezintă valoarea de întrebuinŃare elementară a produsului în raport cu

mediul şi utilizatorul. Suma funcŃiilor elementare conferă produsului valoarea de întrebuinŃare preconizată.

Nomenclator de funcŃii – reprezintă totalitatea funcŃiilor produsului din punctul de vedere al satisfacerii nevoii sociale pentru care a fost creat.

Nivel de importanŃă al unei funcŃii – este o mărime convenŃională atribuită tuturor funcŃiilor produsului. Prin compararea funcŃiilor din punct de vedere al aportului la realizarea valorii de întrebuinŃare generală a produsului, rezultă scara valorică a acestora.

Dimensiunea tehnică a unei funcŃii – reprezintă unul sau mai mulŃi parametri tehnici sau/şi de altă natură, prin care se caracterizează funcŃia respectivă, ca de exemplu: materializarea funcŃiei.

Dimensiunea economică a unei funcŃii – constituie parte din costul produsului aferentă funcŃiei respective sau costul acelei funcŃii.

Costurile inutile ale funcŃiilor – sunt acele costuri aferente elementelor componente care nu contribuie efectiv la realizarea funcŃiilor produsului studiat, sau acele costuri care sunt consumate în cazurile de supraevaluare a unor funcŃii.

Costul limită – reprezintă costul maxim admis pentru realizarea unei funcŃii sau a produsului.

Analiza sistemică a funcŃiilor constituie parte a planului de lucru în care se studiază comparativ nivelurile de importanŃă, dimensiunile tehnice şi economice ale funcŃiilor produsului. Se compară unele funcŃii cu altele, precum şi cu datele corespunzătoare unor produse cu destinaŃii similare precum şi cu cerinŃele utilizatorului.

După importanŃa lor, funcŃiile pot fi: [ FuncŃii principale – funcŃii care corespund scopului principal căruia îi este destinat produsul şi care contribuie direct la realizarea valorii de întrebuinŃare. FuncŃiile principale pot fi funcŃii obiective sau subiective. [ FuncŃii secundare sau auxiliare – funcŃii care servesc la îndeplinirea sau completarea funcŃiilor principale şi care contribuie indirect la realizarea valorii de întrebuinŃare a obiectului. Ele sunt adesea condiŃionate de soluŃia tehnică adoptată. FuncŃiile secundare sau auxiliare sunt funcŃii obiective.

După posibilităŃile de măsurare, funcŃiile pot fi: - FuncŃii obiective – caracterizate prin dimensiuni, obiective măsurabile cu ajutorul uneia sau mai multor unităŃi de măsură. - FuncŃii subiective – nu pot fi măsurabile, dar participă prin efecte psihologice, senzoriale şi sociale, organoleptice, estetice, de modă, de prestigiu etc. Dimensiunile funcŃiilor subiective se estimează prin intermediul anchetei sau sondajului statistic de opinie.

După contribuŃia la realizarea valorii de întrebuinŃare a produsului, funcŃiile se pot clasifica astfel: [ FuncŃii necesare – contribuie la realizarea valorii de întrebuinŃare a produsului. [ FuncŃii inutile – nu contribuie la realizarea valorii de întrebuinŃare a produsului.

În raport cu momentul efectuării analizei, funcŃiile se pot fi: [ FuncŃii existente – necesare sau inutile pe care produsul dezvoltat le are în momentul efectuării analizei. [ FuncŃii noi – necesare, derivate din cerinŃele utilizatorilor, atribuite unui produs inovativ după efectuarea analizei.

În acest sens, prin aplicarea analizei valorii în dezvoltarea de produs, deciziile tehnice pot fi optimizate şi fundamentate economic. CAP. 4 – CREATIVITATEA IN CONTEXTUL INOVARII 4.1. GeneralităŃi privind creativitatea

Webster, defineşte inovarea drept “abilitate de a aduce ceva nou în existenŃă”. AlŃii consideră că inovarea este un proces uman conducând la un rezultat nou, util (rezolvă o problemă existentă şi satisface o nevoie) şi inteligibil (poate fi reprodus).

O foarte utilă definiŃie a inovării provine din literatura recentă asupra psihologiei sociale. După Amabile, un produs sau o reacŃie vor fi judecate ca fiind inovative până la limita în care sunt noi şi compatibile, utile, corecte sau valabile scopului vizat, iar scopul fiind, mai degrabă, euristic, decât unul algoritmic.

Scopurile algoritmice sunt guvernate de reguli fixe. Calea către soluŃie este clară şi bine orientată. Algoritmul trebuie dezvoltat dintr-un start, care implică o nouă interacŃie dintre persoane, un scop şi un mediu social.

Dar care sunt caracteristicile persoanelor creative? Poate fi oricine inovativ ? S-au făcut multe consideraŃii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative. După o, aproape exhaustivă, revizie a literaturii de specialitate, Roe propune următoarea listă cu trăsături ale persoanei creative: - deschidere către experiment, - atenŃie – văzând lucruri în moduri neuzuale, - curiozitate, - acceptare şi reconciliere între opoziŃii aparente, - toleranŃa ambiguităŃii, - independenŃa judecăŃii, minŃii şi a acŃiunii, - nevoia şi asumarea autonomiei, - auto-încredere, - nu este subiectul standardelor şi controlului de grup, - voinŃa riscului calculat, - perseverenŃă. La această listă, Raudsepp mai adaugă următoarele trăsături: - sensibilitate faŃă de probleme, - fluenŃă – abilitate de a genera un mare număr de idei, - flexibilitate, - originalitate,

- empatie sentimentală, - deschidere către fenomenele subconştientului, - motivare, - libertate faŃă de teama eşecului, - abilitate la concentrare, - gândire în imagini, - selectivitate.

Pentru a răspunde şi la întrebarea dacă poate fi oricine inovativ, este de preferat modul concis, în care John. J. Kao se exprimă : “Logica fără pasiune este sterilă, în timp ce inspiraŃia, fără analiză, este adesea arbitrară sau nechibzuită”.

Unul din factorii care are o influenŃă majoră asupra procesului inovării este omul. Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile

bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obişnuiŃi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici şi metode de stimulare a creativităŃii, care favorizează generarea de idei noi sau care uşurează găsirea celor mai bune soluŃii cu caracter de noutate.

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe: − metode intuitive; − metode analitice; − metode de lucru asociative; − metode fundamentale de creaŃie.

� Metode intuitive

1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei) Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult

folosită în Ńara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul anilor ’50. Principiile care stau la baza acesteia sunt:

− nu există restricŃii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenŃă, considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate”1);

− complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o eficienŃă deosebită în elaborarea ideilor;

− grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acŃionează ca un stimulent pentru fiecare dintre participanŃi. O idee, chiar deplasată, este reŃinută, fără a fi criticată, întrucât ea poate sugera celorlalŃi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă;

− se poate obŃine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână emiterea unei judecăŃi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include toate soluŃiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăŃii”). SoluŃia finală poate fi rezultatul a trei modalităŃi de obŃinere a ideilor şi soluŃiilor

intermediare:

1 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88

- calea progresiv-liniară (din raŃionament în raŃionament o idee generează o alta); - catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor

individuală, fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite, absurde);

- mixtă – este o combinaŃie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape: - pregătirea reuniunii; - desfăşurarea reuniunii; - evaluarea ideilor.

a) Pregătirea reuniunii cuprinde activităŃile de programare a acesteia, stabilirea şi

organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a discuŃiilor, selecŃia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii). b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care

asigură materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienŃă în brainstorming şi 4-5 invitaŃi, specialişti în problema pusă în discuŃie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaŃi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reŃinere sau cenzurare. Această etapă poate dura, în funcŃie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.

c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experŃi, mai redus ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecŃiona şi clasifica ideile pe categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile. SoluŃiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii trebuie asigurate o serie de condiŃii:

- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti, ingineri, chimişti etc.);

- asigurarea unui climat creativ; - reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura

celorlalte metode. 2. Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.

Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie.

Metoda necesită parcurgerea mai multor runde. Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu

este întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la îmbunătăŃirea relaŃiei valoare de întrebuinŃare-cost pentru produsul supus analizei (în funcŃie de caz – prestare serviciu, organizare, comerŃ, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcŃie de amploarea şi complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu-se de către experŃi o valoare medie.

În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoştinŃa specialiştilor. Aceştia sunt rugaŃi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate.

Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugaŃi să-şi fundamenteze opinia exprimată.

Răspunsurile obŃinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge din nou, la o valoare medie.

Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre

o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul “efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informaŃiei.

Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experŃilor în cadrul unei şedinŃe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină, în acest mod, consecinŃele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experŃilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcŃie, merite ştiinŃifice, înzestrare oratorică etc.). 3. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaŃie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanŃi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităŃile sale, atât profesionale, cât şi de selecŃie şi orientare a activităŃii în cadrul grupului. ParticipanŃii trebuie să fie selectaŃi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenŃă cu problema pusă în discuŃie.

Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică: a) analogia directă; b) analogia personală; c) analogia simbolică; d) analogia magică.

a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaŃii la o altă situaŃie,

care poate fi distinctă de prima. Exemple: - aplicarea în România a unor soluŃii adoptate în FranŃa; - aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert; - aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obŃinute în astronautică.

b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităŃii persoanelor. De aceea această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenŃă. c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc. d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenŃă toate schimbările intervenite în raport cu situaŃia de plecare. Metoda solicită o experienŃă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape: I. etapa de formulare şi înŃelegere a problemei;

II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus; III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluŃiilor, Ńinându-se cont în acest

sens, nu numai de soluŃiile economice, ci şi de soluŃiile sociale şi ecologice. 4. Reuniunea Phillips 66

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanŃilor este fixat la 6, iar durata discuŃiilor este limitată la 6 minute. Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. BineînŃeles, că cele două restricŃii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puŃin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). FaŃă de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuŃiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanŃi, ci cu echipe formate din 6 participanŃi (maxim 5 echipe a câte 6 participanŃi, deci, 30 de participanŃi).

Etapele metodei sunt: - informarea asupra problemei; - discutarea problemei în cadrul echipei; - dezbaterea în plen; - evaluarea generală a soluŃiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluŃii de rezolvare. II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluŃii care se reŃin de către liderii reprezentanŃi ai echipelor. III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă opiniile, soluŃiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susŃinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuŃie să folosească materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărŃi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. SoluŃiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluŃiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluŃiilor. IV – Evaluarea generală a soluŃiilor permite reŃinerea acelora care vor fi supuse unei analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experŃi în domeniu. 5. DiscuŃia în Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experŃi, care propune soluŃii şi le argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuŃia în Panel elimină a doua etapă (de discuŃie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluŃiilor propuse şi supune aprobării colective soluŃia aleasă. 6. Brainwriting

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Metoda se desfăşoară în şapte etape: I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluŃia de rezolvare. II – Celor 6 participanŃi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunŃul problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei. III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili iniŃial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluŃii considerate cele mai bune. IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va primi totodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai bune trei soluŃii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluŃii înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluŃii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluŃii, pe care le va înscrie în ordinea de valoare. VI – OperaŃiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluŃii sunt aproape aceleaşi, moment în care operaŃiunea se opreşte. VII – Analizarea soluŃiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluŃiei optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm mai dinamic de soluŃionare a problemelor.

În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele încăpăŃânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).

� Metode analitice Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziŃie o listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

• de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificări?

• de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce se poate copia?

• de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaŃia, culoarea, cinetica etc.? alte modificări?

• de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcŃie suplimentară?

• de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

• de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit? • de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?

frecvenŃa, viteza etc.? • de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu

negativul? • de combinat: se pot combina alte unităŃi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenŃă, se prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaŃii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare

mai largă şi că imaginaŃia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?” (vezi tabelul)2. Exemplu de listă de control

Nr. Crt

Întrebare Exemplu

1 Ce alte utilizări ar putea avea? a. Utilizări diferite b. Un nou mod de utilizare fără modificări c. O nouă utilizare cu modificări

Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis; Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau alta, la toate activităŃile gospodăreşti; Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic, informaŃii sportive; Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei; Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;

2 Adaptări a. Cu ce se aseamănă? b. Ce altă idee sugerează aceasta? c. Există vreun precedent? d. Există ceva asemănător care ar putea fi imitat? e. De la cine aş putea învăŃa?

Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaŃiei (analogia cu fenomene din natură); RezistenŃa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din nylon rezistentă la foc; Moda are o evoluŃie curioasă, inspirându-se permanent din trecut; Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în stridii pentru obŃinerea perlelor naturale; Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile competitive;

3 Modificări a. O nouă întorsătură? b. O nouă semnificaŃie? c. O altă culoare? d. Alternarea mişcării? e. Schimbarea sunetului? f. Schimbarea mirosului? g. Schimbarea formei de prezentare? h. Schimbarea formei obiectului?

Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi; SemnificaŃia unei propoziŃii poate fi schimbată prin modificarea punctuaŃiei, deci prin accentuarea unui anumit element; Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a automobilului; BeculeŃele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv; Sonerie sau claxon muzical; Săruri de baie, parfumate; Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic; Rulmentul cu role tradiŃional îmbunătăŃit, pentru anumite utilizări, prin variaŃia dimensiunii rolelor;

4 Mărire a) Ce se poate adăuga? • Timp • Mărimea frecvenŃei? • Mărimea rezistenŃei? • Mărirea capacităŃii? • Valoare suplimentară?

Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă; Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă de ulcer; Armarea betonului;

Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport; Orice reducere a preŃurilor înseamnă valoare suplimentară

2 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101

• Alte componente? • Dublare? • Multiplicare?

• Exagerare? b) Ce se poate elimina? • Micşora? • Miniaturiza? • Coborî? • Mai scurt? • Mai uşor? • Ce se poate omite? • Firul apei? • Despicarea? • Minimalizare?

pentru cumpărători; Adăugarea unor substanŃe în benzină pentru a-i îmbunătăŃi performanŃele şi pentru a reduce uzura motorului; Două ştergătoare de parbriz la automobile; Creşterea ritmului de producŃie prin prelucrarea simultană a mai multor piese; Creşterea producŃiei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaŃie şi, deci, pentru atragerea altor comenzi; Anvelope fără cameră; Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele pliante; Sticle de băuturi alcoolice în miniatură; ÎnălŃimea mică a maşinilor moderne; Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi prin utilizarea unei sticle speciale; Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a condus la posibilităŃi mai mari de transport a sarcinilor utile; Maşinile moderne omit multe din locurile tradiŃionale de lubrifiere; Robinetele de apă interne moderne; Puii despicaŃi pe porŃiuni, a pulpelor, pieptului şi aripilor pentru a mări desfacerea; Forma pretenŃiilor modeste din publicitate, de multe ori, are drept rezultat o desfacere mărită;

5 Înlocuitor a. Cine în loc de? b. Ce altceva în loc de? c. Alte adaosuri? d. Alt material? e. Alt proces? f. O altă energie? g. Alte locuri? h. Un alt mod de abordare? i. O altă viteză? j. Un alt sunet?

ObŃinerea altor surse de aprovizionare; Cutii de viteze automate în locul tipurilor acŃionate manual; Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muştelor; Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul sau oŃelul; Prelucrarea electrochimică a materialelor dure în locul şlefuirii sau prelucrării prin aşchiere; Maşini de tăiat iarba acŃionate prin electricitate sau ardere internă; Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu un standard scăzut - la un cost mai mic; Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul vaporului, pentru a reduce avariile; Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne; Muzică de fond în magazine, restaurante;

6 Rearanjarea a. Rearanjarea reperelor? b. Un alt sistem? c. O altă amplasare? d. O altă succesiune? e. Transpunerea cauzei şi efectului? f. Schimbarea ritmului? g. Schimbarea programului?

Minimaşini cu motor în poziŃie transversală; Străzi cu sens unic; În magazine, pentru a atrage clienŃii, tipul auto-servire; Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaŃie; La fel ca intr-un diagnostic medical; Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea unui timp liber mai îndelungat; Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o destindere maximă de-a lungul unei zile;

7 Inversarea a. Transpunerea pozitivului şi negativului? b. Ce se poate spune despre contrarii? c. O mişcare de recul? d. O mişcare inversă? e. Inversarea rolurilor?

Utilizarea foliilor negative color; Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea pupei, în primul rând; Maşina Volkswagen cu motor în spate; Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun; Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei;

8 Combinarea a. Un amestec? b. Un aliaj? c. Un sortiment? d. Un ansamblu? e. Combinarea unităŃilor? f. Combinarea scopurilor? g. Combinarea funcŃională? h. Combinarea ideilor?

Fibre de sticlă armată; Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată; Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu circulaŃie lentă; Cravate şi batiste asortate; Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior; Ochelari bifocali; Desfacerea loŃiunii de ras împreună cu spuma de ras; Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion

Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor surselor de idei referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.

� Metode de lucru asociative Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea

fiecărui participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forŃată şi metode de asociere liberă. 1. Metode de asociere forŃată a ideilor

Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaŃii impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.

Dintre variantele acestei metode se disting: • listarea; • catalogul; • concentrarea pe obiect.

Listarea Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.

Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate combinaŃiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-pong etc. Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziŃii constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate stabili o relaŃie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect Elementele acestei relaŃii sunt alese în funcŃie de un scop bine definit, unul dintre

ele fiind fix. AtenŃia se concentrează asupra celuilalt element. Se obŃine o relaŃie neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obŃine soluŃii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc.

Metodele de asociere forŃată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în conceperea spoturilor publicitare. 2. Metode de asociere liberă a ideilor

Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se includ următoarele metode:

• matriceală; • morfologică; • matricea descoperirii.

Metoda matriceală Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al

produsului în corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs. În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaŃii (după notaŃiile din fig. 2.3):

- soluŃii imposibile (-); - soluŃie deja existentă şi folosită de concurenŃilor (0); - soluŃii neserioase (x); - soluŃii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element Var. element

A B C D E

1 2 3 4 5

- 0 x - 0

x - 0 - x

0 v z 0 x

y u 0 - -

0 - w - x

Fig. 4.3 Matricea unor tipuri de rezultate

SoluŃiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente implicate în rezolvarea problemei. Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Ea a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când şi-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcŃia motoarelor pentru zboruri cosmice.

SoluŃiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.

De exemplu: crearea unui scaun funcŃional pentru tratament stomatologic ar putea fi analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acŃionare şi al elementelor de structură funcŃionale (fig. 4.4).

Specialiştii în domeniul creativităŃii compară această diagramă tridimensională cu un fişier cu sertare deschise în toate cele trei direcŃii. ConŃinutul fiecărui sertar se defineşte printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui scaun acŃionat pneumatic, cu extensie şi din fibră de sticlă).

În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obŃine este 64 (4x4x4), iar printr-o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele variante pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluŃii total nepractice, iar altele la soluŃii cu totul ieşite din comun, neimaginabile.

Fig. 4.4 Diagrama morfologică Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obŃinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic şi organizatorico-economic.

Pentru obŃinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi toŃi factorii economici ai întreprinderii. La intersecŃia lor se vor afla produse existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecŃia unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.

În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 4.5).

Cu spătar drept

Metalic

Fibră sticlă

Plastic

Principiul de acŃionare

Elementul de structură funcŃională

Material A Cu extensie

Fără extensie

Cu spătar înclinat

Mec

anic

Hid

raul

ic

Pne

umat

ic

Ele

ctri

c

Carton presat

Fig.42.5 Matricea tehnico-economică Astfel:

- factorii economici (B) se referă la necesităŃile şi pieŃele actuale; - factorii economici (B’) se referă la necesităŃile şi pieŃele nesatisfăcute; - factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei; - factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în

schimb de alte firme; - factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparŃinând viitorului apropiat.

Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situaŃia

actuală a firmei, adică satisfacerea necesităŃilor şi pieŃelor actuale cu tehnica actuală existentă în cadrul firmei. Variantele A’B şi A”B ar putea determina satisfacerea necesităŃilor actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici mai perfecŃionate. Varianta AB’ ar putea determina un produs nou. Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

� Metode fundamentale de creatie Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

- gândirea colaterală; - Gestalt; - notarea ideilor din timpul somnului; - gândirea Zen şi Satori.

1 Gândirea colaterală Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenŃa şi nici logica.

Gândirea colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini. Ea poate fi reprezentată schematic astfel (fig. 4.6).

Fig. 4.6 Schema gândirii colaterale 2 Gestalt sau semantica generală

Face referire, de fapt, la două procese, unul ce Ńine de forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design (fig. 4.7).

Obiectiv

Gândire colaterală

Fig. 4.7 Metoda Gestald 3 Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează stocul de informaŃii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaŃii noi, care generează idei noi. CondiŃia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi considera că ar putea fi folosită în completarea şedinŃelor de brainstorming. 4 Gândirea Zen şi Satori

Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”). 4.2. Surse ale inovării 4.2.1 PiaŃa ca sursă de dezvoltare a inovării (Market-Pull innovation)

ClienŃii pot defini noi nevoi şi cereri. ConcurenŃii firmei iniŃiază noi produse de succes.

În acest sens orice companie inovativă foloseşte toate canale de informare posibile, ca de exemplu: - DistribuŃia: date de la clienŃi, supravegherea concurenŃei. - Marketing: cercetări periodice de piaŃă. - Management: vizitarea târgurilor, participarea la congrese şi conferinŃe. - ProducŃie: creşterea performanŃelor. - Partenerii de afaceri: propunere de noi idei. 4.2.2 Dezvoltarea tehnologiei ca sursă de inovare (Technology-Push innovation)

Dezvoltarea “împingerea” tehnologiei (technology push) este caracterizată de inovaŃii provenind din asocieri de tip venture şi din cercetare – dezvoltare. Rezultatul strategiei de technology push este adesea apariŃia de invenŃii radicale, cu mare potențial de câştig, a căror implementare este însoŃită de cheltuieli mari şi de riscuri substanŃiale. 4.2.3 Inovarea antreprenorială

Creativitatea şi inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului antreprenorial. Este actul care înzestrează sistemul cu o nouă capacitate de a crea bogăŃie. Inovarea crează un mijloc, al cărei întrebuinŃare înzestrează ceva din natură cu valoare economică.

două profiluri faŃă în faŃă sau

un vas

Nu există resurse mai mari în economie decât “puterea de cumpărare”. Dar, puterea de cumpărare este creaŃia unui antreprenor inovativ.

Presiunea concurenŃială obligă întreprinderile să caute permanent soluŃiile care le permit o poziŃie cât mai bună pe piaŃă, politică ce constituie condiŃia esenŃială de existenŃă a întreprinderii.

Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi diversifice producŃia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenŃia:

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziŃia ocupată de întreprindere pe piaŃă; este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se preocupă de păstrarea poziŃiei ocupate şi lărgirea segmentului deŃinut din piaŃă.

b) cererea pieŃei de a-şi diversifica producŃia. Majoritatea întreprinderilor se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor. Cel mai adesea se apelează la forŃele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziŃii externe în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului întreprinderii.

c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaŃie, cerinŃe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecŃia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaŃă, normele de protecŃie a mediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecŃie a mediului sunt mai ales tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricŃii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecŃie a consumatorului, care merg mult mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanŃie.

d) nevoia de a face faŃă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.

e) recesiunea pe care o cunosc economiile Ńărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiŃii mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea, inovaŃiile care s-au materializat repede în produse îmbunătăŃite şi în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

• Factorii care influenţează inovarea industrială Activitatea de inovare este influenŃată, direct sau indirect, de peste o sută de

factori care pot fi grupaŃi în două categorii: - factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere; - factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare

Aceştia pot fi evidenŃiaŃi prin: - activitatea de introducere a noului este susŃinută şi încurajată de

conducerea întreprinderii. O conducere care nu încurajează introducerea noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere, altfel bine situată;

- existenŃa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenŃial ştiinŃific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D, cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul rând, chiar în secŃiile direct productive;

- o legătură strânsă cu clienŃii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare, atât lor cât şi firmei producătoare;

- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

- existenŃa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel al marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcŃiile de înnoire;

- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluŃia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi mijlocii, care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din lipsă de fonduri şi de personal;

- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinŃată unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.

Din analiza unor studii de caz a rezultat că factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:

- existenŃa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;

- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producŃiei de serie;

- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile implicate; - susŃinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii; - existenŃa unor studii corecte de prognoză a evoluŃiei pieŃelor şi a cererii de aici; - capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în

luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii. b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii

Dintre aceştia pot fi evidenŃiaŃi: - o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăŃirii produselor şi/sau

tehnologiilor, care există deja în întreprindere. Desigur că o uşoară perfecŃionare a ceva existent şi bine cunoscut este soluŃia cea mai simplă şi cu cele mai multe şanse de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze printr-o „pierdere a plutonului”;

- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte, şi piaŃa este mai puŃin activă, cererea generală scade, riscurile pe care întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil;

- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acŃiuni care comportă un anumit grad de risc. O asemenea situaŃie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil pentru orice economie etatizată şi neconcurenŃială;

- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu;

- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general firmele mari sunt mai puŃin mobile faŃă de cele mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să se abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar putea permite mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac. Rezultatul este că o altă firmă, mică, reuşeşte „străpungerea” (sau piere);

- incertitudini privind evoluŃia materiilor prime sau a cererii noului produs (exemplu: domeniul energetic – preŃul la petrol şi gaze; aspecte privind energia nucleară);

- dificultăŃi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o parte, de specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinŃific, iar pe de altă parte şi de interconexiunile tot mai puternice dintre ele.

łinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele prezentate, întreprinderile se pot împărŃi în patru categorii:

- întreprindere închisă; - întreprindere stabilă; - întreprindere deschisă; - întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în

tabelul 4.1. Tabelul 4.1

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi Tipul întreprinderii

Criterii

Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

Comportament opusă la nou răspunde la o nouă cerinŃă

activă în raport cu noul

este permanent „în faŃă”

EficienŃă mică, inovare

slabă moderată,

inovare redusă înaltă, inovare

moderată slabă, inovare

susŃinută

Mod de conducere opus la nou neentuziast faŃă

de nou acceptă noul

susŃine permanent noul

Structură birocratică parŃial birocratică parŃial birocratică de tip colegial

• Departamentul cercetare-dezvoltare in cadrul firmei Cercetarea poate fi:

- fundamentală; - aplicativă; - de dezvoltare. Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice

întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinŃe noi fără a avea în vedere o aplicaŃie practică anume.

Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop dobândirea de cunoştinŃe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.

Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinŃele dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienŃa practică, in vederea lansării în fabricaŃie a unor materiale, produse, procedee de fabricaŃie, dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiŃia de mai sus şi care presupune existenŃa unui element de noutate.

Nu se consideră ca fiind activităŃi R&D: - testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităŃii

sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăŃiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăŃi sau un grad semnificativ de inovare;

- studiile de piaŃă, analizele de cost; - producŃia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat; - lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenŃie sau

achiziŃionării de licenŃe, testele de verificare a brevetelor sau licenŃelor, testele pentru rezolvarea unor litigii;

- activitatea de proiectare şi construcŃie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaŃii, altele decât cele a căror unică folosinŃă urmează a fi activitatea de R&D.

Încadrarea activităŃii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii si de la raspunsurile date la urmatoarele intrebari în funcŃie de opŃiunile de bază pentru care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:

A. Strategie: - dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”? - dorim ca ea să-şi menŃină sau să-şi lărgească piaŃa de desfacere? - de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opŃiunea?

B. ForŃa concurenŃială: - personalul, utilajele sunt la nivelul dorit? - tehnologiile cheie sunt bine stăpânite? - dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

C. Factori externi: - există restricŃii legate de legislaŃia de protecŃie a mediului? - există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a

domeniului, impactul activităŃii asupra mediului înconjurător, oportunităŃile oferite de piaŃă, exigenŃele pieŃei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puŃin energo-intensive, mai performante.

Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităŃilor de cercetare depinde de

numeroşi factori, care Ńin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaŃă, climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare. Factorii de piaŃă

a) factori favorizanŃi: - cererea de produse noi sau reproiectate; - legislaŃie din în ce mai strictă în domeniul protecŃiei mediului înconjurător; - legislaŃia în domeniul protecŃiei consumatorului (siguranŃă în exploatare, termen

de garanŃie); - necesitatea economisirii energiei; - schimbarea structurii clienŃilor.

b) factori de frânare: - inerŃia sau teama de a se implica în activităŃi ce comportă un anumit risc (mai ales

la nivelul conducerii întreprinderii); - lipsa unei orientări precise a activităŃii din domeniul cercetării; - neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de

rezultate imediate.

Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare a) factori favorizanŃi: - considerarea activităŃii de cercetare ca o investiŃie; - sprijin şi încredere din partea conducerii; - existenŃa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o

bună (înaltă) pregătire profesională; - susŃinerea activităŃii de cercetare de către Guvern prin contracte finanŃate,

facilităŃi fiscale; - accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiŃie. b) factori de frânare: - nesusŃinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli

suplimentare; - slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităŃii şi potenŃialului serviciilor de

cercetare; - birocraŃia la nivel intern şi guvernamental; - climat fiscal nefavorabil; - lipsa de personal necalificat; - fonduri insuficiente; - dorinŃa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea

temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinŃific fără a lua în considerare interesele comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi: a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea

ce permite:

- o bună exploatare a bazei materiale; - o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din

firmă); - un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună

în acelaşi spaŃiu; - posibilităŃile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de

dezvoltare; - o gestiune mai simplă.

b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:

- o foarte bună corelaŃie cu planurile de activitate ale unităŃii pe lângă care lucrează; - o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producŃiei; - colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.

c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două. • Interfaţa R&D- marketing

Obiectul final al activităŃii de cercetare industrială constă în maximizarea activităŃii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaŃă al rezultatelor. Pornind de aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenŃă şi o interacŃiune permanentă între sectorul R&D şi cel de Marketing, o „interfaŃă”. Utilizarea interfeŃei constă în aceea că influenŃele interne şi externe la care este supusă întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenŃii sistemului care o alcătuiesc. Exemplu

TendinŃele de evoluŃie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinŃele de evoluŃie macro-economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinŃe prezintă însă o importanŃă evidentă pentru ambele servicii şi de aceea transferul de informaŃii de la unul la altul, prin intermediul interfeŃei este esenŃial.

InteracŃiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domenii principale: - informaŃia; - strategia; - activitatea concretă;

InformaŃia Constă în culegerea şi analiza informaŃiilor ce prezintă interes pentru bunul mers

al întreprinderii, cum ar fi pieŃele şi segmentele de piaŃă, tendinŃele consumatorilor, poziŃia întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează, situaŃia concurenŃială şi evoluŃia ei, situaŃia în domeniul ştiinŃific şi tehnologic. Strategia

Atât marketingul cât şi cercetarea participă direct la elaborarea strategiei întreprinderii, pornind de la tendinŃele pieŃei şi de la capacitatea lor de a răspunde solicitărilor.

Activitatea concretă Se referă la produse şi procese noi de fabricaŃie, dezvoltare a tehnologică a

descoperirilor ştiinŃifice, plan de producŃie şi de vânzări, circuite de distribuŃie a producŃiei.

O bună funcŃionare a interfeŃei permite întreprinderii să obŃină repede răspunsuri corecte la o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:

� pe termen scurt: − Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai eficient şi cum se poate

răspunde semnalelor emise de piaŃă prin oferirea de produse sau de procedee de fabricaŃie noi?

− În ce măsură evenimentele care survin pe piaŃă sau evoluŃia foarte rapidă a cererii acesteia obligă întreprinderea să reacŃioneze prompt şi, dacă da, în ce direcŃie?

� pe termen mediu: − Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii

al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieŃei? − În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi

influenŃate de modificările în climatul economic, politic, organizatoric, cultural, ecologic din interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi desfăşoară activitatea?

� pe termen lung: − În ce măsură evoluŃiile de perspectivă ale pieŃei şi ale tehnologiei vor avea

influenŃă asupra activităŃii întreprinderii şi în ce sens? − Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru

a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenŃial? − Care sunt tendinŃele puse în evidenŃă de către marketingul strategic cărora

întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în acest sens?

Un element care poate ilustra foarte bine interacŃiunea între R&D şi marketing

este reprezentat de succesul pe piaŃă a unui nou produs. În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeŃei, trebuie respectate o serie de

recomandări: - personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de

Marketing; - echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaŃiei trebuie obligatoriu

să conŃină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale firmei (este de dorit);

- este utilă o şedinŃă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi să se urmărească evoluŃia temelor avute în studiu la departamentul R&D;

- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două departamente are coordonarea proiectului. • Calculul productivitatii activităŃii de R&D

Productivitatea se defineşte ca raport între profituri şi investiŃii. În ceea ce priveşte, însă, cercetarea trebuie avut în vedere că rezultatele cercetării (cele reuşite) oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producŃie, Marketing etc.).

Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaŃie de forma:

Productivitate = ProducŃie (specifică serviciilor R&D) InvestiŃii

Randamentul acestor servicii este:

Randament = Beneficii ProducŃie (specifică serviciilor R&D)

Din relaŃiile de mai sus rezultă: Rentabilitate = Productivitate • Randament RelaŃia rentabilităŃii este cunoscută sub denumirea „formula lui Foster”. Aceasta

are avantajul, pentru serviciile R&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod obiectiv.

În aceeaşi relaŃia prin productivitate se înŃelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat în urma activităŃii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obŃinute în urma transpunerii în practică a unui element de noutate.

Aceste două mărimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, în domeniile noi (microelectronică, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea are valori foarte ridicate, în timp ce în ramuri oarecum „stabilizate” (industria automobilului), productivitatea este relativ scăzută, în schimb randamentul are valori mari. În general, se poate admite că pe măsură ce o tehnologie tinde spre plafonare, eforturile de a o îmbunătăŃi cresc din ce în ce mai mult pentru un rezultat din ce în ce mai modest. Chiar dacă sub raportul rentabilităŃii, lucrurile stau încă bine datorită unor randamente mari, scăderea continuă a productivităŃii poate fi un semnal deosebit de important pentru conducerea firmei, căreia îi transmite că tehnologia respectivă, va fi, mai devreme sau mai târziu, înlocuită de o alta principal nouă.

Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea este nulă atunci când eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnică. Valorile negative apar atunci când întreprinderea, încercând să amelioreze un parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungând la o formulă pe care, global, piaŃa o apreciază mai puŃin decât pe cea veche. Exemplu

Un automobil căruia i s-a redus consumul de carburant la suta de km, aceasta făcându-se pe seama unei pierderi substanŃiale de putere la acceleraŃie.

Un randament negativ apare atunci când un produs, care tehnologic este

superior, aduce firmei mai puŃini ban,i pentru că performanŃele suplimentare (a căror realizare a costat, atât ca cercetare, cât şi ca realizare practică) nu interesează piaŃa. Exemplu

SituaŃia apare azi, destul de frecvent, pe piaŃa produselor electronice, care este inundată de noutăŃi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau

atunci când, din dorinŃa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât de mult încât piaŃa se saturează şi preŃurile scad drastic.

Rezultă că o bună orientare, dirijare şi valorificare a activităŃii de cercetare este un

element esenŃial în buna funcŃionare a firmei, mai ales în şansele sale de a se situa pe o logistică ascendentă în domeniul său de producŃie.

Foster propune o listă de întrebări cu care se estimează dacă lucrurile merg bine sau rău în R&D.

Aceasta este: a) direcŃia firmei urmăreşte în mod atent dinamica productivităŃii temelor de cercetare? Având în vedere înalta pregătire a cercetătorilor şi statutul lor deosebit de multe ori, conducerea preferă să adopte politica. „lasă că ştiu ei ce fac acolo”, care poate, uneori, să ducă la rezultate catastrofale, pentru că cercetătorii au preferat să se ocupe de ceea ce îi interesează pe ei personal şi nu de temele cu caracter major pentru firmă;

b) costurile cercetărilor de dezvoltare şi timpii necesari scad sau cresc? Dacă costurile cresc s-ar putea ca temele de cercetare să vizeze domenii plafonate;

c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu se mai poate face mare lucru acolo;

d) creşte numărul de brevete şi de noutăŃi semnificative rezultate din activitatea de cercetare? Dacă nu, şansele de a părăsi actuala logistică în favoarea uneia noi scad considerabil;

e) care este atmosfera în laboratoarele de cercetare? f) creşterea vânzării se realizează, mai ales, pe seama segmentării pieŃii? Pierderea

unor segmente de piaŃă poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe moment.

g) conducerea departamentului şi a temelor de cercetare se schimbă frecvent fără rezultate palpabile? ExplicaŃia rezidă adesea într-o politică greşită impusă de direcŃia generală, la care cercetarea nu poate răspunde, indiferent de eforturi şi de oamenii care controlează aici activitatea. Poate fi vorba fie de opŃiunea pentru un domeniu plafonat, fie de o finanŃare insuficientă, de o lipsă de preocupare pentru a facilita contractul cercetătorilor cu noul existent pe plan mondial etc.

h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaŃă? Este probabil că micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o încă, datorită inerŃiei.

•••• FinanŃarea cercetării Problemele majore ale gestionării activităŃii de cercetare constau în a alege

temele care prezintă cel mai mare interes pentru firmă şi a le finanŃa în mod raŃional. Sumele alocate pentru cercetare sunt mari şi ele cresc continuu. La nivel de firmă se pune problema să se stabilească ce fonduri se pun la dispoziŃia cercetării şi cum se distribuie acestea între diferitele proiecte.

De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul cărora să se rezolve dilemele legate de finanŃarea cercetării. Dintre cele mai utilizate în practică sunt:

- metode empirice de estimare a bugetului alocat; - alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic;

- metode empirice de alegere a temelor de cercetare; - metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare.

Metode empirice de estimare a bugetului alocat Pentru a stabili fondul global de bani alocat activităŃilor de cercetare, foarte

frecvent se apelează încă la practici cu totul empirice, cum ar fi: - alocăm cam tot atât cât alocă şi ceilalŃi din ramura noastră industrială; - alocăm atât de mult cât ne putem permite; - alocăm ceva mai mult decât anul trecut; - alocăm astfel încât să optimizăm raportul între costul cercetării şi

rentabilitatea ei estimată (dar este infinit mai simplu de calculat numărătorul fracŃiei decât numitorul ei);

- alocăm în funcŃie de rezultatele obŃinute până acum de cercetare. Alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic

O cale mai raŃională în stabilirea bugetului alocat activităŃilor R&D este determinarea acestuia pornind de la sursele de finanŃare şi de la rezultatele estimate, fig. 4.1.

.

Fig 4.1. Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanŃare şi de la rezultatele estimate

Diagrama reprezintă un sistem cu feed-back: bugetul se stabileşte în funcŃie de sursele interne şi (eventual) externe de finanŃare, cum ar fi ministerele interesate, diversele fundaŃii, dar şi în funcŃie de rezultatele estimate în raport cu productivitatea muncii şi cea a capitalului investit al întreprinderii. Metode empirice de alegere a temelor de cercetare

Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanŃate din bugetul disponibil există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.

Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de performanŃă, metode care pe lângă avantajul simplităŃii îl prezintă şi pe acela de a fi universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. DiferenŃa între

Buget pentru cercetare

InvestiŃii

Proiect de dezvoltare

InvestiŃii

Răspunsul pieŃei

Impozite

Rei

nves

tiŃi

i în

acti

vita

tea

de

cerc

etar

e

GUVERN

Min

. Ştin

Ńei ş

i ce

rcet

ării

M

in. A

pără

rii

NaŃ

iona

le

Min

. Ind

ustr

iilo

r A

lte

min

iste

re

randamente şi indici de performanŃă este aceea că randamentele sun mărimi adimensionale, în timp ce indicii de performanŃă au dimensiuni.

În mod curent, se calculează: - raportul între investiŃia în activitatea de cercetare şi investiŃia ulterior

determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiŃia totală să fie minimă). Practic raportul este subunitar;

- raportul între valoarea adăugată şi investiŃia R&D (trebuie să fie maxim); - raportul între investiŃia R&D şi costurile de fabricaŃie a viitorului produs,

trebuie să fie cât mai mare pe seama diminuării cât mai mult posibil a numitorului;

- raportul între beneficiile aduse în urma transpunerii în practică a proiectului şi beneficiile aduse de produsele din aceeaşi clasă fabricate în prezent.

Valorile obŃinute se corelează, de regulă, cu un indice de concordanŃă, care se

determină cu relaŃia:

Ic = valoare • probabilitate de succes finanŃare optimă

în care: valoare = venit, beneficiu, economii scontate a se realiza; - probabilitate = o estimare a succesului proiectului care poate fi făcută pe considerente tehnice, economice, tehnico-economice. În literatura de specialitate, produsul dintre valoare şi probabilitate se cunoaşte sub numele de valoare estimată. - finanŃare optimă = cheltuieli, investiŃii, costuri strict necesare pentru realizarea temei de cercetare.

Indici de performanŃă 1. Indicele Disman Indicele Disman se determină cu o relaŃie de forma:

( )1i

t c

CP R R

r

= ⋅ ⋅

+

în care: P = valoarea netă actuală a proiectului; Rt = probabilitatea de succes tehnic; Rc = probabilitatea de succes comercial; Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul); r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivalenŃi cu 100/(1+r)

astăzi. 2. Indicele Hess Indicele Hess se determină conform relaŃiei:

0

( ) n

jtP C t e dt−= ⋅∫

în care: n = numărul de ani pentru care se face calculul; j = rata de actualizare instantanee.

Indicele Hess, căruia i se pot, eventual, asocia probabilităŃile Rt şi Rc din relaŃia Disman, consideră funcŃia C ca fiind continuă, ceea ce reprezintă o reflectare mai corectă a realităŃii. O prelucrare dinamică a ecuaŃiei Hess permite calculul lui ( )P f n= şi

( )P f j= ceea ce, de asemenea, permite o estimare mai bună a indicelui într-o paletă mai largă de condiŃii.

Abordarea cu maximă responsabilitate a problemelor de finanŃare a cercetării va conduce la o finanŃare echilibrată care va favoriza domeniile de emergenŃă, în timp ce o finanŃare superficială va conduce la alocarea celei mai mari părŃi din fonduri la teme cu o productivitate scăzută, fig.4.2.

Fig4.2. Alocarea resurselor de cercetare în funcŃie de natura tehnologiei studiate Concluzii

Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniŃială, ideea trebuie să se materializeze într-un studiu care să analizeze:

- posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes în domeniu; - fezabilitatea tehnologică; - posibilitatea de a realiza ideea în condiŃii economice avantajoase; - direcŃiile de valorificare în practică a ideii; - riscurile implicate.

Dacă analiza conduce la un rezultat încurajator se decide lansarea activităŃii. Se

stabilesc funcŃiile pe care noul produs (tehnologie) poate sau trebuie să le îndeplinească, costurile, segmentele de piaŃă unde ar putea fi valorificat, iar de aici se definitivează lista de caracteristici şi de funcŃii pe care produsul le va îndeplini efectiv. Tot acum se estimează volumul viitoarei producŃii şi eforturile ce vor trebui făcute pentru lansarea acesteia. În paralel, serviciul R&D îşi desfăşoară activităŃile specifice, se parcurg fazele de cercetare, proiectare, se realizează prototipul. Studiul prototipului permite, pe de o parte o îmbunătăŃire a proiectului, prin eliminarea eventualelor puncte slabe care s-au manifestat (atât în ceea ce priveşte produsul, cât şi tehnologia de fabricaŃie), iar pe de altă parte, oferă celor de la Marketing elementele concrete de studiu a viitoarei sale pieŃe, permite o corectă organizare a serviciilor de vânzare, service în garanŃie şi postgaranŃie etc.

AdmiŃând că toate testele au fost trecute cu succes se trece la cea de-a treia fază, transpunerea industrială.

Serviciului R&D îi revine acum obligaŃia de a pregăti un nou produs, celor de la serviciile productive de a-l realiza pe cel existent, eventual aducând perfecŃionări şi adaptări, iar serviciului de Marketing rolul de a dezvolta pieŃele existente şi eventual de a găsi sau chiar a crea altele noi.

CAP. 5 – PROCESUL TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

5.1. DefiniŃii şi noŃiuni ale transferului tehnologic

Pentru a înŃelege ce este transferul tehnologic, este util să menŃionăm cele două accepŃiuni generale ale acestei noŃiuni. Astfel, prin transfer tehnologic se înŃelege: - cesiunea unei proprietăŃi intelectuale, care a fost generată şi dezvoltată într-un loc, prin mijloace legale cum sunt licenŃierea tehnologiei sau franciza*). - procesul prin care sunt convertite descoperirile ştiinŃifice şi tehnologice în bunuri şi servicii vandabile.

Transferul tehnologic sub forma Transferului de tehnologie de fabricaŃie implică o serie de relaŃii, de tip formal şi informal, între unităŃile de cercetare – dezvoltare şi sectoarele economice publice şi private.

Scopul transferului îl constituie întărirea economiei pe un teritoriu, prin accelerarea aplicării noilor tehnologii şi resurse, pentru satisfacerea necesităŃilor şi oportunităŃilor sectorului privat şi public.

Transferul tehnologic este procesul prin care cunoştinŃe, facilităŃi sau capacităŃi existente, finanŃate din fonduri publice de cercetare – dezvoltare, sunt folosite în scopul satisfacerii unor necesităŃi publice şi private [2].

În principiu, între rezultatele proceselor de transfer tehnologic de succes, se pot evidenŃia îmbunătăŃirea produselor, eficientizarea serviciilor, perfecŃionarea proceselor de fabricaŃie, realizarea unor produse noi destinate desfacerii pe pieŃe naŃionale şi internaŃionale.

În esenŃă, procesul de transfer tehnologic presupune trei entităŃi aflate într-o relaŃie de cooperare :

• Resursa de tehnologie/Unitatea de Cercetare-Dezvoltare • InterfaŃa • Utilizator/ Client

Aceste entităŃi participă, în funcŃie de activitatea specifică a fiecăreia, la schimbarea tehnologică, care presupune: ● Elaborarea concepŃiei de bază (creaŃia tehnologică). ● Experimentarea relevantă economic, privind produsele şi procesele. ● Difuzia cunoştinŃelor de bază şi a aplicării lor. * LicenŃa brevetului de invenŃie este acordul (contractul) prin care titularul unui brevet de invenŃie (licenŃiatorul) acordă unei alte persoane (licenŃiatul) în tot sau în parte, folosinŃa dreptului său exclusiv de exploatare în schimbul unui preŃ.

Franciza este sistemul de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice independente din punct de vedere financiar, prin care o

persoană, denumită francizor, acordă altei persoane, denumite francizat, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie. Astfel, transferul de tehnologie este perceput, în accepŃiunea cea mai generală, ca transfer al rezultatelor cercetării din unităŃile de cercetare – dezvoltare (universităŃi, institute de cercetare) în firmele de afaceri sau în alte componente ale societăŃii [2]. Cele trei entităŃi, care participă la transferul de tehnologie, au ca obiectiv accelerarea utilizării economice a rezultatelor cercetării, implicând tranziŃia de la invenŃie la inovare şi difuzarea de succes pe piaŃă, creând valoare adăugată. 5.2. Mecanisme ale transferului tehnologic

Tabelul nr.5.1 - Mecanisme de transfer tehnologic Mecanismele de transfer tehnologic sunt acele operaŃii care asigură diseminarea

unei anumite tehnologii de la furnizor la beneficiar. În general, aceste procese pot fi financiare, tehnologice sau umane. Acestea constă din variate forme de proceduri, începând de la forme active, precum comunicarea interpersonală, până la forme pasive, de exemplu, lectura unei reviste tehnice.

Mecanismele de transfer tehnologic se pot împărŃi în şapte categorii, aşa cum se prezintă sintetic în tabelul nr. 5.1. Nr. Crt.

Categoria

Sub-categoria

1 Grupuri de consultanŃă Grupuri de recenzie ale utilizatorului final Grupuri de recenzie tehnică

2 Colaborare cu participaŃie la costuri ConsorŃii industriale Cercetare – dezvoltare în parteneriat Proiecte demonstrative FacilităŃi pentru utilizator

3 Colaborare fără participaŃie la costuri Contractare cercetare – dezvoltare

4 Schimb de personal Lucrări pentru terŃi Personal de consultanŃă Personal invitat Transfer de personal

5 LicenŃiere / spin off LicenŃiere Firme de spin off Parcuri ştiinŃifice și tehnologice Incubatoare tehnologice de afaceri

6 Diseminare activă a informaŃiei OrganizaŃii de brokeraj ConferinŃe, seminarii, ateliere Centre de transfer tehnologic ÎnvăŃământ

7 Diseminare pasivă a informaŃiei CorespondenŃă poştală, inclusiv e-mail Rapoarte tehnice Articole de revistă Video-înregistrări Buletine electronice

CAP. 6 – MANAGEMENTUL TRANSFERULUI TEHNOLOGIC 6.1. Viziunea integrată a transferului tehnologic

Transferul tehnologic este deplasarea unui set specific de capabilităŃi de la o entitate (persoana fizică, echipă, organizaŃie) către o alta.

Pentru înŃelegerea problematicii complexe a transferului tehnologic este necesară o viziune integratoare [13].

Tehnologiile se deplasează în mod continuu într-o mare varietate de căi. Tehnologia “staŃionară” nu are valoare. O tehnologie nefolosită nu poate întâlni nevoile şi nu poate produce beneficii.

Doar deplasarea capabilităŃilor dezvoltă civilizaŃia. Astfel, transferul tehnologic este fundamental pentru creşterea şi maturizarea a majorităŃii tipurilor de instituŃii sociale, incluzând afacerile, sectorul guvernamental, cel militar, cel academic şi cel al artelor. Fără transfer tehnologic, nici una din aceste instituŃii nu ar fi capabilă să susŃină ritmul schimbării.

O viziune detaliată a transferului de tehnologie se bazează pe şapte direcŃii de analiză [13].

Fiecărei direcŃii de analiză i se poate asocia o întrebare, respectiv: a) De ce ? — RaŃiunea transferului. b) Cine ? — Aceia care efectuează transferul. c) Unde ? — Mediul pentru transfer. d) Când ? — Calendarul transferului. e) Ce ?— Tehnologie. f) La ce cost ? — Justificare. g) Cum ? — Transfer. a) De ce transfer tehnologic?

Transferul tehnologic are loc dintr-un motiv anume. Ca şi orice altă investiŃie în mediul economic, în sectorul public sau în universităŃi, transferul trebuie să îndeplinească obiective corporative. VoinŃa sursei de tehnologie nu este suficientă pentru adoptator, fiind necesară o motivaŃie convingătoare pentru efectuarea transferului.

Lundquist a identificat principalele motivaŃii ale transferului tehnologic, aşa cum se arată mai jos [20] : - înfiinŃarea de noi firme, - promovarea de afaceri noi, - realizarea de noi produse, - leadership, - impactul pe piaŃă, - tehnologia avansată, - focalizarea pe punctele tari, - beneficiile, creşterea, - profitul, finanŃarea, - avantajul competitiv,

- reputaŃia, imaginea, - controlul costurilor, - reducerea riscului, - succesul tehnologiilor, - transformarea industriei, - cercetare îmbunătăŃită, - accesul la expertiză, - accesul la cunoaştere, - suportul pentru cercetare – dezvoltare, - imaginea pozitivă, vizibilitatea, - dezvoltarea economică.

Din punct de vedere practic, o tehnologie este transferată pentru a rezolva o problemă şi pentru a creea bunăstare. b) Cine sunt cei care efectuează transferul?

În mod evident, cei care efectuează transferul sunt sursa şi adoptatorul. Uneori, sursele accesează oficiile de transfer pentru facilitarea procesului. Alteori, adoptatorii desemnează specialişti care să caute tehnologii utile.

Eficacitatea transferului tehnologic este determinată de abilităŃile personalului şi mai ales de cele ale “agenŃilor de schimbare”, respectiv: - Viziune, - capacitate de învăŃare, - leadership, - gândire strategică, - motivaŃie, - cooperare, - comunicare, - capacitate de relaŃionare. c) Unde are loc transferul tehnologic?

Transferul tehnologic se desfăşoară pe întreg lanŃul valoric al dezoltării de produs. Fiecare transfer tehnologic este parte a lanŃului valoric şi fiecare lanŃ valoric este strâns legat de o serie de transferuri de tehnologie.

Industria auto oferă un util exemplu asupra multiplelor transferuri externe de tehnologie: - O universitate deŃine ştiinŃa materialelor. - Un dezvoltator de tehnologii de sudare adoptă cunoştinŃele ştiinŃifice pentru un mai bun dispozitiv de sudare. - Un dezvoltator de roboŃi de sudare adoptă noua tehnologie. - Un fabricant de componente adoptă dispozitivul de sudare. - O companie auto introduce noul sistem pe linia de fabricaŃie a automobilelor. - Compania auto vinde distribuitorilor, care trebuie să cunoască noile performanŃe încorporate în automobil. - În final, automobilele ajung la consumatori, care trebuie să cunoască modul de utilizare a acestora.

ŞtiinŃa materialelor este una dintre o mulŃime de căi prin care cercetarea are impact asupra automobilelor. Un automobil integrează o multitudine de tehnologii, care toate trebuie să lucreze împreună. Fără transferul acestor tehnologii, nici nu s-ar putea fabrica automobilele. d) Când are loc transferul?

În sensul lanŃului valoric, transferul are loc când tehnologia se deplasează de-a lungul etapelor. În companiile mari, un flux continuu de tehnologii se crează. În entităŃile de cercetare tehnologia se mişcă la nivele superioare, limitate de capacitatea de C-D, după care aceasta trebuie transferată unei organizaŃii specializate. În termenii sursei şi adoptatorului, transferul are loc atunci când sunt îndeplinite cinci condiŃii: - Proprietatea sursei: Sursa trebuie să dovedească că poate produce şi utilza tehnologia, într-un mediu specific, la un set anume de standarde şi la un anumit nivel de performanŃă. - Pregătirea adoptatorului: Adoptatorul trebuie să dispună de calificare, echipament şi infrastructura necesare noii tehnologii. - Conexiuni: Sursa şi adoptatorul trebuie să se cunoască şi să aibă o relaŃie dezvoltată, prin care să se stabilească modul în care se acoperă nevoile. - Acordul: Sursa şi adoptatorul trebuie să ajungă la o înŃelegere asupra ce şi cum se transferă. - Încrederea: Pe termen lung, încrederea determină natura relaŃiei. Transferul tehnologic este o relaŃie de afacere, care stabileşte un angajament pe o anumită durată. Transferul va avea loc atunci când ambele părŃi au încredere reciprocă că se vor îndeplini termenii acordului. e) Care este semnificaŃia tehnologiei ?

Dezvoltatorii de tehnologii nu definesc tehnologiile până nu promovează o viziune integratoare asupra utilzării acestora.

Viziunea integratoare se fundamentează pe un process colaborativ implicând decizii privind operaŃiile, dezvoltarea de produs, dezvoltarea brand-ului şi a vânzărilor. f) Cum se justifică costurile dezvoltării tehnologiei şi ale transferului?

Managementul companiilor, laboratoarelor şi organizaŃiilor de finanŃare are responsabilităŃi financiare privind utilizarea resurselor în conformitate cu scopurile.

Între fiecare etapă a lanŃului valoric, se fac analize de oportunitate a investiŃiei în tehnologie. g) Cum funcŃionează transferul tehnologic? Odată justificat transferul de tehnologie, acesta se poate derula. Transferul implică trei etape disticte: Contactul: IniŃierea legăturilor dintre sursă şi adoptator. Acordul: Dezvoltarea unei viziuni comune, documentată într-un contract, care asigură căştiguri reciproce ce justifică transferul. Deplasarea: Transferarea efectivă a tehnologiei de la sursă la adoptator.

6.2.1. Factori de influenŃă ai transferului tehnologic

În planificarea şi implementarea transferului tehnologic, principalele probleme care apar sunt legate de capabilităŃile tehnologice ale firmei şi ale oamenilor.

CapabilităŃile tehnologice sunt compuse dintr-o varietate de surse de cunoaştere şi de experienŃe. Unele dintre acestea sunt sub forma unor idei noi şi invenŃii. Altele sunt încorporate în echipamente, utilaje, infrastructură, iar altele sunt încorporate în calificarea personalului[14]. CapabilităŃile tehnologice sunt reprezentate de: - sectorul de cercetare – dezvoltare; - infrastructura de tehnologia informaŃiei şi de comunicare; - baza de cunoaştere ştiinŃifică.

Sectorul de cercetare – dezvoltare este un factor important pentru asigurarea capabilităŃilor tehnologice, acesta fiind suportul cel mai potrivit pentru absorbŃia noii tehnologii.

Infrastructura de tehnologia informaŃiei şi de comunicare este esenŃială în transmiterea rapidă a cunoaşterii între organizaŃiile implicate în procesul de transfer tehnologic, fiind un factor critic al succesului. ExistenŃa acestei infrastructurii asigură o platformă prin care se comunică date, se coordonează activităŃi şi se utilizează în comun informaŃii.

Baza de cunoaştere ştiinŃifică este aceea care furnizează experienŃa tehnologică şi învăŃarea organizaŃională, influenŃând opŃiunile viitoare privind tehnologiile ce vor fi adoptate.

CapabilităŃile personalului contribuie în mod decisiv la succesul transferului tehnologic, prin existenŃa unui proces de învăŃare continuă şi a unei expertize specifice. EducaŃia personalului, suportul tehnic şi formarea continuă asigură creşterea performanŃei firmei.

La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de risc şi anume: - factori de risc tehnologic; - factori de risc ai afacerii; - factori de risc de Ńară; - factori de risc organizaŃional.

Riscul tehnologic este asociat cu noutatea şi inadecvarea tehnologiei transferate, într-un context dat. Procesul de transfer tehnologic impune formarea unor manageri potrivit calificaŃi pentru a conduce întregul proces de schimbare, în contextul înŃelegerii interacŃiunilor dintre mediul local şi cel global.

Inadecvarea unor tehnologii se poate datora unor factori cum sunt: - un răspuns nepotrivit cererii pieŃei; - disfuncŃia asigurării sau a adaptării furnizării locale de materii prime şi material; - incapacitatea de a adapta tehnologia la o scară mai mică a producŃiei; - insuficienta utilizare a forŃei de muncă, determinate de distorsiunea preŃului sau de alte restricŃii; - importul unor utilaje nepotrivite;

- alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricŃii la achiziŃia tehnologiilor.

Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de schimb şi riscul profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu poate fi garantată, la data apariŃiei acesteia.

Riscul de Ńară este asociat cu profilul Ńării care achiziŃionează noua tehnologie, exprimat prin cadrul social, politic, legal şi disponibilitatea pentru infrastructura necesară.

Riscul organizaŃional este exprimat de capacitatea managerială, în corelaŃie cu expertiza personalului şi infrastructura existentă. În cadrul structurilor de cercetare – dezvoltare şi în cel al unor procese de transformare de anvergură a organizaŃiilor receptoare, transferul tehnologic se bazează pe creativitate şi inovare. CAP. 7 – SISTEMUL ŞI INSTRUMENTELE TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

7.1. Sistemul transferului tehnologic

Sistemul transferului tehnologic implică o mare diversitate de actori, care sunt stimulaŃi de variate interese: cercetători şi institute, manageri sau firme, interfeŃe sau organizaŃii de intermediere – oficii sau centre de transfer tehnologic, incubatoare, agenŃii de dezvoltare etc.

Un sistem de transfer tehnologic este structurat pe trei dimensiuni complementare, care leagă actorii între ei.

O primă dimensiune se referă la diseminarea rezultatelor cercetării publice, pentru conştientizarea actorilor economici despre existenŃa rezultatului ştiinŃific.

O a doua dimensiune este îmbunătăŃirea capacităŃii de absorbŃie a actorilor regionali şi sprijinirea lor pentru utilizarea cunoşterii academice în afacerile lor.

A treia dimensiune este dedicată monitorizării tehnologice şi ştiiniŃifice a firmelor şi informării organizaŃiilor de cercetare asupra nevoilor sectorului privat.

Obiectivele sistemului de transfer tehnologic sunt: - sprijinirea difuziei rezultatelor cercetării. - susŃinerea absorbŃiei rezultatelor cercetării. - stimularea cercetării academice. 7.2. Instrumentele transferului tehnologic

Fiecare dintre aceste obiective se îndeplineşte prin instrumente specifice, aşa cum se arată în tabelul nr. 7.1. Tipul instrumentului

Obiectivele transferului tehnologic

Exemple de instrumente

1 Sprijinirea difuziei rezultatelor cercetării

PublicaŃii, licenŃe, conferinŃe, brevete

2 SusŃinerea absorbŃiei rezultatelor cercetării

Spin-off, mobilitatea resursei umane, programe de training

3 Stimularea cercetării academice Parcuri industriale, OrganizaŃii de transfer tehnologic, activităŃi de foresight

Valorificarea inovării prin transfer tehnologic cuprinde următoarele etape:

- căutarea tehnologiei, - elaborarea studiilor de fezabilitate şi de impact, - negocierea transferului tehnologic, - planificarea proiectului, - rezolvarea aspectelor juridice, - asigurarea finanŃării, - lansarea proiectului.

Procesul de valorificare a inovării este complex, implicând o multitudine de actori şi de activităŃi, aşa cum este prezentat sintetic în tabelul nr. 7.2.

Compatibilizarea ofertanŃilor cu clienŃii

Negocierea transferului tehnologic

Studii

Căutarea tehnologiei Cercetare de brevet Studii

Tehnici de negociere ÎnŃelegeri realizate

Selectarea și evaluarea tehnologiei Studiu de fezabilitate Studiu de impact

Planificarea proiectului FinanŃarea proiectului Aspecte juridice Plan de afaceri Plan de marketing

Granturi ParticipaŃii FacilităŃi fiscale

Redactarea contractului de transfer tehnologic Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuală

Lansarea proiectului Inovarea continuă Climatul de afaceri Adaptarea tehnologiei Managementul proiectului

Audit tehnologic Strategia de dezvoltare Managementul calităŃii AlianŃe strategice

Mediul economic Climatul investiŃional

7.3.1. Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri este un instrument esenŃial în activitatea de planificare/conducere a unei afaceri. Planul de afaceri este un document care descrie afacerea, resursele de care dispun proprietarii acesteia, piaŃa, activităŃile care urmează să fie întreprinse, rezultatele vizate. Planurile de afaceri se deosebesc prin formă şi conŃinut. Elaborarea planului de afaceri poate avea în vedere: afaceri noi (instrument de lucru pentru iniŃierea şi dezvoltarea unei afaceri) sau afaceri existente, în derulare (instrument de management al unei firme).

În structura planului de afaceri sunt incluse elemente şi informaŃii subordonate obiectivelor vizate. Etapele elaborării planului de afaceri sunt: - documentarea, culegerea informaŃiilor; - planificarea efectivă a activităŃii firmei; - redactarea propriu-zisă a planului.

Prezentarea firmei ocupă un loc important în elaborarea planului de afaceri, deoarece exprimă calitatea ofertei firmei prin includerea unor aspecte principale referitoare la firmă în ansamblul ei (date de identificare a firmei). Descrierea afacerii presupune prezentarea activităŃii care urmează să fie desfăşurată. Planul managerial include informaŃii cu privire la: organigrama firmei (care prezintă compartimentele şi relaŃiile de subordonare dintre acestea, distribuŃia posturilor); echipa managerială, responsabilităŃi şi atribuŃii ale acesteia; structura de personal (personalul angajat, program de lucru). Managerul/echipa managerială au un rol esenŃial în iniŃierea, dezvoltarea şi derularea afacerii. Managementul firmei se bazează pe o strategie elaborată de întreprinzător, care răspunde în acest fel la întrebări definitorii pentru iniŃierea, existenŃa şi evoluŃia firmei; managementul bazat pe strategie se numeşte management strategic reprezintă un ansamblu de decizii şi acŃiuni, concretizate în elaborarea şi aplicarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei. Strategia fundamentează politica firmei, concretizată în planul anual al firmei şi/sau în planuri pe anumite domenii (operaŃional, marketing, financiar)

Planul de marketing presupune, includerea de informaŃii referitoare la: produsul oferit, piaŃa vizată, clienŃii potenŃiali; mediul concurenŃial; strategia de promovare şi vânzare a produsului. Elaborarea planului de marketing este precedată de cercetarea de marketing; informaŃiile rezultate fundamentează deciziile de marketing.

Planul financiar, este elaborat în funcŃie de scopul afacerii; reflectă cheltuielile prevăzute pentru iniŃierea şi derularea afacerii şi sursele financiare pentru acoperirea acestora. Cel mai simplu plan financiar include două capitole de cheltuieli: cheltuieli pentru începerea afacerii; cheltuieli operaŃionale (pentru susŃinerea afacerii până în momentul în care devine profitabilă).

Planul de afaceri este destinat potenŃialilor finanŃatori şi trebuie să îi convingă pe aceştia de viabilitatea proiectului propus. Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele afacerii, fără ca aceasta să dăuneze însă realismului planului prezentat.

CAP. 8 - ORGANIZAłII DE TRANSFER TEHNOLOGIC 8.1. OrganizaŃii de transfer tehnologic

Multe companii, universităŃi şi organizaŃii guvernamentale dispun în prezent de diferite entităŃi organizaŃionale, dedicate pentru promovarea transferului de tehnologie.

Procesul de transfer, cu scopul de a valorifica comercial rezultatele cercetării, poate implica mecanisme foarte diferite, aşa cum s-a evidenŃiat mai înainte. Pot fi încheiate acorduri de licenŃă, joint - venture sau parteneriate, dar se pot utiliza şi alte mijloace, de exemplu spin-off. Un spin-off este o nouă organizaŃie sau entitate formată prin desprindere din una mai mare, de exemplu o nouă companie formată dintr-un grup de cercetare din universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se bazează pe descoperirile unor membri ai grupului de cercetare. Deseori, aceste abordări sunt asociate cu formarea de capitaluri de risc în vederea finanŃării procesului de dezvoltare.

Au fost constituite diferite tipuri de centre de tehnologii aplicative, care deseori extind capabilităŃile facilităŃilor de cercetare existente, de exemplu când sunt asociate cu universităŃi, sau pot fi iniŃiative conduse de industrie. Astfel de centre realizează politici

de transfer tehnologic şi găzduesc multe dintre activităŃile de transfer descrise mai înainte, cum sunt asigurarea de informaŃii, demonstraŃii de tehnologii noi, acces la noi echipamente, computere şi software.

Multe Ńări au investit în eforturi de creare a unor entităŃi de transfer tehnologic, cum sunt parcuri tehnologice sau incubatoare de afaceri. Aceste forme au scopul de a îmbunătăŃi legăturile dintre dezvoltatorii de tehnologii şi utilizatori prin proximitatea fizică, facilitând accesul comun la facilităŃi şi echipamente, expertiză şi angajaŃi cu competenŃe specifice domeniilor tehnologice.

Principalele tipuri de entităŃi organizaŃionale ale infrastructurii de inovare şi transfer tehnologic sunt următoarele: - Oficiul de legătură cu industria (OLI) se defineşte ca entitate al cărei obiect de activitate constă în stabilirea, menŃinerea şi extinderea legăturilor dintre furnizorii rezultatelor cercetării-dezvoltării şi mediul socio-economic (agenŃii economici), în scopul facilitării transferului tehnologic [15]. - Centrul de transfer tehnologic (CTT) se defineşte ca entitate din infrastructură a cărei activitate constă în stimularea inovării şi transferului tehnologic, în scopul introducerii în circuitul economic a rezultatelor cercetării, transformate în produse, procese şi servicii noi sau îmbunătăŃite. CTT sunt structuri cu răspândire amplă, fiind realizate în universităŃi, parcuri ştiinŃifice şi tehnologice, incubatoare de afaceri, instituŃii guvernamentale, regionale, locale, sau pot fi de sine stătătoare. - Centrele de inovare sunt infrastructuri care răspund necesităŃilor noilor întreprinderi, implicate în dezvoltarea şi comercializarea de produse şi procese tehnologice noi, comportînd un risc comercial ridicat şi care oferă servicii de transfer tehnologic şi asistenŃă inovativă, financiară etc. Scopul centrelor de inovare este încurajarea apariŃiei de întreprinderi bazate pe înalta tehnologie ("high-tech"). - Centrele de resurse tehnologice sunt organizaŃii care furnizează o asistenŃă tehnologică, cum este cercetare fundamentală sau aplicativă, certificare sau control, difuzarea de informaŃii tehnologice, formare şi consiliere pentru grupuri de firme din acelasi sector de activitate. - Incubatoare de afaceri (IA), denumite şi "centre incubatoare de afaceri inovative" sunt entităŃi din infrastructura de inovare şi transfer tehnologic a căror activitate este orientată în principal către facilitarea iniŃierii şi dezvoltării de noi întreprinderi inovative, bazate pe tehnologie avansată.

Obiectivele specifice ale IA depind de destinaŃia IA şi pot fi : inovarea tehnologică, dezvoltarea regională, subcontractarea industrială, internaŃionalizare (creare de incubatoare în reŃea), dezvoltare specializată a anumitor sectoare industriale. Scopul principal este orientarea spre noi tehnologii şi pe de altă parte, dezvoltarea locală şi crearea de noi locuri de muncă. O definiŃie a IA oferită în [17] detaliază facilităŃile oferite de IA: "Incubatorul de afaceri este o facilitate stabilită pentru a ajuta firmele tinere (start-up) în timpul primelor luni sau anilor timpurii (de funcŃionare). Acesta oferă spaŃii cu chirii accesibile, servicii şi birouri comune, instruire în management, suport în marketing şi deseori, acces la o formă oarecare de finanŃare."

Marian L. şi ConŃiu L.C. [18] au elaborat un model sistemic al unui IA care se prezintă ca o "cutie neagră" (black-box) în care se deosebesc intrări ce influenŃează procesul de incubare în afaceri, iar rezultatele incubării (iesiri) se exprimă prin produse, servicii şi alte efecte.

- Parcul ştiinŃific este de obicei adiacent unei universităŃi şi serveşte pentru facilitarea transferului de tehnologie de la cercetare şi învăŃământ la firme şi organizaŃii din cadrul parcului sau din zone vecine, pentru susŃinerea dezvoltării unei firme etc. Un număr mare de parcuri ştiinŃifice sunt joint venture care implică guvernul naŃional şi autorităŃile publice locale sau dezvoltatori de proprietăŃi. - Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, în incinta unei universităŃi sau a unui institut de cercetare are o activitate preponderent ştiinŃifică, preocupările legate de producŃie fiind excluse.

În SUA, parcurile de cercetare universitară şi incubatoarele de afaceri au jucat un rol semnificativ în dezvoltarea complexelor tehno-industriale de genul celui din Silicon Valley sau al triunghiului de cercetare din Carolina de Nord. În Europa Occidentală, tehnopolurile din FranŃa, centrele tehnologice din Germania şi centrele de inovare şi parcurile ştiinŃifice din Anglia au constituit instrumente de dezvoltare a economiei locale [16]. - Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt agenŃi de transfer tehnologic care pun în legătură ofertanŃii şi utilizatorii de tehnologii şi ajută aceste două părŃi să adapteze tehnologiile la utilizările curente. În UE există numeroase organizaŃii de brokeri tehnologici, cum sunt : brokeri tehnologici cu activitate intensă, centre de avizare tehnologică, brokeri de informaŃie etc. ActivităŃi de brokeraj tehnologic se desfăşoară şi în incubatoare de afaceri şi parcuri ştiinŃifice. 8.2. Probleme ale organizării activităŃilor de transfer tehnologic

Principalele probleme implicate în organizarea inovării şi transferului tehnologic (ITT), în cadrul unei organizaŃii de servicii tehnologice de tip ITT, sunt: - transformarea energiei intelectuale în energie practică; - transformarea cunoaşterii ştiinŃifice în cunoaştere comprehensibilă, astfel, încât aceasta să poată fi înŃeleasă şi utilizată de către firme; - dezvoltarea unei instituŃii, în care diferitele tipuri de cunoaştere să poată interacŃiona pentru a produce rezultate practice.

Pornind de la aceste probleme majore, se pot evidenŃia obiectivele care stau la baza organizării inovării şi transferului tehnologic: - facilitarea accesului la calificare şi competenŃe, - îmbunătăŃirea accesului la finanŃare, - facilitarea accesului pe piaŃă, - crearea unui mediu favorabil inovării. Facilitarea accesului la calificare şi competenŃe.

Calificarea şi competenŃele pot fi furnizate din resurse interne sau externe firmei. Construirea resurselor interne, prin training şi prin angajarea de personal cu experienŃă, implică: - încurajarea schemelor de training pentru noile firme, în perioada de începere a activităŃii „gestaŃiei” sau a start-up-ului; - sprijinirea companiilor, bazate pe noile tehnologii, să angajeze personal de înaltă calificare.

Utilizarea resurselor externe presupune accesul flexibil la competenŃe externe. Acestea pot fi asigurate prin: - dezvoltarea reŃelelor de experŃi şi de servicii profesionale; - promovarea parteneriatului public/privat; - asigurarea accesului simultan la fonduri şi expertiză; - dezvoltarea schemelor de sponsorizare; - sprijinirea cercetătorilor din sectorul public şi a profesorilor pentru a activa în cadrul firmelor. ÎmbunătăŃirea accesului la finanŃare. Mecanismele, care pot fi stimulate pentru îmbunătăŃirea accesului la finanŃare, sunt: - FinanŃarea publică în timpul fazei de gestaŃie, respectiv de la etapa iniŃială a conceptului, până la etapa demonstrării viabilităŃii economice a proiectului. - Parteneriatul public/privat, care combină utilizarea fondurilor publice şi private. Acest parteneriat poate include: - instrumente financiare specifice pentru protecŃia drepturilor de proprietate intelectuală; - fonduri publice de expertiză; - fonduri legate de locaŃiile de cercetare; - fonduri mutuale destinate creării noilor firme pe principiul "new ventures"; - mecanisme specifice de garanŃii financiare sau patrimoniale.

- Conexiunile dintre actorii implicaŃi. Aceste conexiuni se pot dezvolta prin: - organizarea de reŃele regionale sau locale de "investitori formali", cu scopul măririi gradului de înŃelegere a conceptului de start - up al firmei, de către bănci şi fondurile de capital - risc; - implementarea reŃelelor formate din antreprenori, cercetători şi finanŃişti; - proiectarea şi diseminarea metodologiilor de audit adaptate noilor firme; - dezvoltarea de pieŃe pan - regionale pentru firmele cu creştere rapidă, după modelul celor existente în Europa (AIM, EASDAQ, Euro - NM), în scopul atingerii nivelului necesar de lichiditate. - LegislaŃia care reglementează protecŃia micilor investitori şi utilizarea fondurilor de pensii sau de asigurări. O legislaŃie adecvată ar putea permite diversificarea investiŃiilor financiare în domeniul firmelor necotate la bursă. Facilitarea accesului pe piaŃă. Orientarea pe piaŃă este un factor de succes, care poate fi stimulat prin: - promovarea de scheme - suport pentru cercetarea de piaŃă; - asigurarea informaŃiilor de piaŃă; - dezvoltarea şi diseminarea inteligenŃei economice şi a cunoaşterii tehnice la companii, mai ales, în fazele de start - up şi de creştere; - dezvoltarea pieŃelor pentru noile firme. Crearea unui mediu favorabil inovării. Ca factor de succes, inovarea poate avea un mediu favorabil prin: - formarea unei culturi antreprenoriale; - promovarea "modelelor" de antreprenori de succes;

- mărirea gradului de înŃelegere a conceptului de "management al creşterii"; - întărirea activităŃilor de spin - off; - promovarea de facilităŃi fiscale pentru activităŃile inovative. AtribuŃiile şi obiectul de activitate ale organizaŃiei preocupate de transfer tehnologic Pentru realizarea obiectivelor sale, organizaŃia de ITT necesită atribuŃiuni specifice şi un obiect de activitate adecvat. AtribuŃii OrganizaŃia de inovare şi transfer tehnologic are atribuŃii în domeniile inovării, transferului tehnologic, instruirii de specialitate şi imaginii: (a) În domeniul inovării: - realizează activităŃi orientate către generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor cercetării – dezvoltării în sfera economică şi socială; - realizează lucrări de evaluare, rezumare tehnică şi audit tehnologic; - desfăşoară activităŃi de informare – documentare şi de intermediere tehnică şi financiară; - asigură asistarea, monitorizarea şi evaluarea licenŃelor de brevete de invenŃie; - organizează evidenŃa rezultatelor cercetării prin Registrul special de evidenŃă; - desfăşoară activităŃi de protejare proprietate industrială. (b) În domeniul transferului tehnologic: - elaborează studii şi cercetări de piaŃă, studii de fezabilitate şi planuri de afaceri; - organizează activităŃi de demonstrare tehnologică şi întreprinde scheme de finanŃare comercială pentru aplicarea rezultatelor cercetării; - asigură atragerea de resurse financiare în sprijinul întreprinderilor din sector; - prestează activităŃi de asistare la achiziŃia de produse şi servicii specifice domeniului; - asigură asistenŃă metodologică proiectelor de transfer tehnologic; - fundamentează accesul la fondurile de dezvoltare; - organizează realizarea bazelor de date specializate; - elaborează studii privind politici industriale şi ştiinŃifice; - elaborează rapoarte agregate pentru fundamentarea politicilor macro-economice, incluzând aspecte de legislaŃie, mediu, societate; - organizează acŃiuni specifice de promovare, pentru cunoaşterea rezultatelor cercetării – dezvoltării (întâlniri de afaceri, standuri de prezentare, participarea la târguri şi expoziŃii interne şi internaŃionale); - desfăşoară activităŃi de editare publicaŃii dedicate inovării şi transferului tehnologic şi organizează editarea de publicaŃii electronice; - desfăşoară activităŃi de consultanŃă privind organizarea firmelor inovative şi a afacerilor; - dezvoltă infrastructura institutului de inovare şi transfer tehnologic; - asistarea la ofertele de proiecte ale institutului pentru PNCDI; - asigură valorificarea invenŃiilor şi ideilor inovative; - elaborează baze de date publice şi cercetări documentare; - realizează aplicaŃii informatice şi asigură asistenŃă e – commerce şi e – marketing.

(c) În domeniul instruirii de specialitate: - realizează cursuri de instruire în managementul inovării şi de conducere a întreprinderilor inovative; - organizează seminarii, vizite de studiu, stagii de pregătire; - editează documentaŃiile suport, cum sunt: cursuri tipărite, metodologii şi altele asemenea; - asigură susŃinerea metodologică şi logistică a doctoranzilor; - asigură instruirea pentru utilizarea surselor de informare specifice. (d) În domeniul imaginii şi comunicării: - organizează acŃiuni promoŃionale cum sunt: conferinŃe de presă, manifestări ştiinŃifice şi de promovare comercială, publicitate, reclamă şi editarea de materiale şi obiecte pentru marcarea evenimentelor (diplomă, insignă, medalii şi altele asemenea); - editează reviste şi alte publicaŃii asemenea; - editează cărŃi, tratate, dicŃionare, compendii, manuale şi altele asemenea; - Realizează diseminarea de informaŃii prin dezvoltarea reŃelelor de calculatoare, promovarea aplicaŃiilor INTERNET şi editarea de materiale de informare cum sunt: pliant, afiş, broşură, panouri de prezentare, foto, video, audio, CD – ROM, floppy – disk, pagini WEB şi altele asemenea; - organizează contactele între potenŃialii parteneri, incluzând favorizarea accesului la expertiză calificată; - organizează informarea clienŃilor potenŃiali despre tehnologiile disponibile, despre posibilităŃile de valorificare, despre avantaje şi costuri. Obiectul de activitate. Obiectul de activitate al organizaŃiei de ITT este: a) Dezvoltare experimentală în ştiinŃe fizice şi naturale. b) ActivităŃi de studiere a pieŃei şi sondaj. c) ActivităŃi de consultare pentru afaceri şi management. d) ActivităŃi de testări şi analize tehnice. e) Publicitate. f) Editarea cărŃilor, broşurilor şi a altor publicaŃii. g) Editarea revistelor şi periodicelor. g) Reproducerea pe suporŃi a înregistrărilor cu caracter informatic. h) ComerŃ intermediar cu diverse produse. i) Prelucrarea datelor. j) ActivităŃi legate de băncile de date. k) Alte activităŃi de servicii prestate în principal întreprinderilor. l) Alte forme de învăŃământ.

8.3. Promovarea companiilor spin-off

Prin "spin-off" se defineşte o întreprindere a cărei activitate rezidă în aplicarea sau utilizarea rezultatelor activităŃii de cercetare – dezvoltare din cadrul unei universităŃi sau institut de cercetare [35]. Aceasta este unul dintre instrumentele cele mai interesante şi provocatoare ale transferului tehnologic: transferul oamenilor cu idei de produse / servicii de la universităŃi sau institute de cercetare, dar nu un transfer la o organizaŃie sau companie care există şi care deja funcŃionează. În schimb această organizaŃie trebuie să fie construită în acelasi timp cu dezvoltarea şi punerea în practică a ideii. Procesul poate începe cu o persoană care are o idee pentru un nou produs. De obicei pentru realizarea produsului este necesară aplicarea unei tehnologii de ultimă oră iar inventatorul (proaspătul absolvent) este convins că piaŃa de-abia aşteaptă această ofertă nouă. Din acest punctul încep adevăratele probleme. Posibilul întreprinzător trebuie să înveŃe un număr de lecŃii uneori dureroase. Dezvoltarea unui produs viabil costă timp şi bani. Există alte produse competitive pe piaŃă şi nu toŃi potenŃialii clienŃi care ar putea folosi noul produs sunt gata să-l cumpere. Nu întotdeauna tehnologia de ultimă oră este cea mai bună pentru a obŃine profitul scontat. Sunt necesare multe fonduri financiare pentru a porni o companie şi să convingi potenŃialii finanŃatori. Planul de afaceri nu este singurul document de lucru ce trebuie realizat. Sunt mult mai multe astfel de lecŃii şi nu este uşor să găseşti surse sigure de informaŃii. Calea de urmat de un om, un cercetător sau inventator cu o idee de afaceri şi până a deveni un întreprinzător de succes este dificilă şi lungă. Întreprinderile mici şi cele nou-înfiinŃate sunt o realitate a economiei globale, în care flexibilitatea şi creativitatea individuală joacă un rol mult mai mare decât în secolul trecut. Astfel de acŃiuni care se concentrează pe întărirea capacităŃii de dezvoltare a întreprinderilor start-up şi a celor mici sunt cele mai importante. Prin "start-up" se definesc întreprinderile cu un istoric de funcŃionare de până la doi ani de activitate [35]. Primele stadii de viaŃă ale unei întreprinderi start-up sunt cele mai dificile. Procesul de administrare a creşterii, dezvoltarea noilor abilităŃi în domenii cum ar fi contabilitatea, reglementarea afacerii şi marketing-ul reprezintă provocări considerabile pentru antreprenori, care se pot confrunta cu un eşec în primii ani de funcŃionare. Cea mai frecventă cauză a eşecului întreprinderilor start-up este lipsa suportului financiar, deoarece întreprinderile mici de obicei trebuie să funcŃioneze pe piaŃă pe baza propriilor resurse, fără a beneficia de susŃinere financiară care să le ajute să facă faŃă presiunilor mediului concurenŃial. CAP. 9 - PLANIFICAREA PROIECTULUI DE INOVARE ŞI DE TRANSFER

TEHNOLOGIC (ITT) 9.1. Definirea proiectului ITT

Proiectul de ITT se poate defini ca fiind „un mod de a-i organiza pe oameni şi de a gestiona activităŃi inovare sau de transfer de tehnologie. Este o manieră de organizare şi coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebeşte de alte genuri de management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final şi că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar şi i se pune capăt.” [19].

Altfel spus, un proiect ITT reprezintă modalitatea de organizare funcŃională a resurselor (umane şi de altă natură) în vederea realizării unui obiectiv de ITT bine stabilit. Un astfel de proiect se defineşte ca o succesiune de procese nerepetitive în scopul realizării unor produse noi, bine definite, în cadrul unei organizaŃii special create pentru acest scop, în cadrul unor constrângeri de timp, calitate şi cost.

Proiectul este o investiŃie de resurse pe o perioada determinată, avâd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective, cu ajutorul unor mijloace bine definite

De asemenea, proiectul este un proces ce presupune: - rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaŃii problematice; - existenŃa unor resurse; - existenŃa unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit; - o soluŃie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context; - un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaŃiu concret; - implicarea unor variate abilităŃi de planificare şi implementare, diversi parteneri sau susŃinători, precum şi a unui număr de activităŃi, evenimente şi sarcini; - existenŃa unei echipe şi Ńinteşte la binele unei organizaŃii / comunităŃi; - o serie de riscuri şi elemente de incertitudine; - existenŃa unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită; - un anumit grad de autonomie faŃă de activităŃile curente ale organizaŃiei; - un ciclu de viaŃă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza şi formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanŃării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a rezultatelor proiectului. 9.2. Managementul proiectelor de ITT 9.2.1 Planificarea şi organizarea proiectului

O metodologie de management de proiect pune la dispoziŃie o serie de componente şi procese care să ajute în procesul de planificare, monitorizare şi control şi care să asigure că proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat, la nivelul de calitate programat şi cu atingerea tuturor obiectivelor propuse.

Metodologia managementului de proiect are mai multe componente: - Organizarea proiectului - Planificare - Managementul riscurilor - Managementul calităŃii - Controlul proiectului - Managementul schimbării Rolul managerului de proiect

Rolul esenŃial al managerului de proiect este de a indica direcŃia, perspectiva, orientarea strategică, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaŃiei în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să facă tot posibilul astfel încât:

- proiectul să se încheie la termenul stabilit; - proiectul să respecte bugetul angajat; - echipa de proiect să fie motivată şi în permanenŃă stimulată; - produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniŃial.

Managerul de proiect conturează orientarea de ansamblu a proiectului, conferă direcŃie strategică acestuia.

Planificarea şi organizarea proiectului se pot realiza prin mai multe metode. Variantele de planificare şi organizatorice, cu care lucrează managementul prin

proiect, depind de o serie de caracteristici, după cum urmează: - amploarea proiectului; - noutatea proiectului; - perioada de realizare a proiectului; - numărul şi potenŃialul personalului societăŃii sau structurii organizatorice; - distribuŃia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice; - caracteristicile climatului de muncă; - personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condiŃionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă variatele modalităŃi organizatorice adaptabile. În funcŃie de caracteristicile organizaŃionale principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice: - managementul proiectelor cu responsabilitate individuală; - managementul proiectelor cu stat major; - managementul proiectelor cu structură mixtă.

Oricare din aceste variante organizatorice implică existenŃa şi funcŃionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a societăŃii respective, situaŃie ce dă consistenŃă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică paralelă are o durată de viaŃă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului. a. Managementul proiectelor cu responsabilitate individuală

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităŃi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaŃi pentru efectuarea acŃiunilor implicate în compartimentele societăŃii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienŃei lucrătorilor şi specialiştilor societăŃii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziŃie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinŃa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puŃin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea

apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o proporŃie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte. b. Managementul proiectelor cu stat major

În cazul acestei modalităŃi organizatorice, dirijarea ansamblului acŃiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie-conducere. De reŃinut, că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acŃiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acŃiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăŃii, desemnaŃi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obŃinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenŃa colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cât şi din afara ei. Specialiştii din structura organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenŃialul unităŃii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispusi pentru latura de rutină a activităŃii şi mai puŃin pentru latura inovaŃională. Specialiştii din afara unităŃii prezintă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienŃe, sensibilităŃii sporite pentru inovaŃie, dat fiind noul context în care acŃionează. c. Management proiectelor cu structură mixtă

Această variantă organizatorică constă în existenŃa conducătorului de proiect şi a colectivului de proiect, precum şi într-o reŃea organizatorică specifică. Reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu o frecvenŃă ridicată. Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele: – colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcŃionale şi operaŃionale ale societăŃii; – conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcŃionale şi operaŃionale cărora le sunt subordonaŃi nemijlocit specialiştii implicaŃi în realizarea proiectului; – definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenŃierea zonelor delicate unde trebuie acŃionat cu prudenŃă şi formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; – definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi pentru managerul proiectului şi componenŃii echipei de proiect, stabilirea mărimii şi componenŃei statului major etc.; – desemnarea managerului proiectului, a responsabilităŃilor subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; – pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenŃilor compartimentelor

implicate; o atenŃie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea realizării lui; – implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor participanŃilor la proiect; – stabilirea modalităŃilor de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenŃiat, pentru verificarea timpilor de execuŃie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parŃiale şi finale.

Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? OpŃiunile pe care le are sunt două: organizarea piramidală, sau organizarea matriceală. A. Organizarea piramidală (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de varf (manager general), care poate avea în subordine directă vicepreşedinŃi şi consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele, secŃiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de producŃie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.

Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general şi au în subordinea lor alte persoane. Astfel, se formează o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate este verticală, comenzile şi cererea de informaŃii merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele şi informaŃiile mergând de jos în sus şi urcând prin filtrare (figura 9.2).

Figura 9.2 – Organizarea piramidală

În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obişnuit de "lanŃ al comenzii", delegându-li-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonaŃi managementului superior, însă nu sunt întotdeauna controlaŃi şi au o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament. B. Organizarea matriceală (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea

matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiştii să raspundă în faŃa a doi şefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulŃi manageri de proiect. Desi este afectată unitatea comenzii, din cauză că unii angajaŃi trebuie să răspundă în faŃa a mai multor superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaŃilor la mai multe proiecte (figura 9.3).

Figura 9.3 – Organizarea matriceală Stabilirea sarcinilor

Stabilirea sarcinilor se realizează cu ajutorul documentului intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la finalizarea proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului, prin împărŃirea acestuia în funcŃie de activităŃi principale, produse, obiective, funcŃiuni, responsabilităŃi, orientare geografică etc. SDA împarte proiectul în: - Pachete de lucrări (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks).

Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect. 9.2.2 Planificarea resurselor şi achiziŃiilor

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face Ńinând cont atât de factorul cost, cât şi de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt: - resursele umane - personal specializat în management de proiect; - resursele de timp - timpul disponibil pentru activităŃile ocazionate de derularea proiectului; - resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect; - resursele materiale: echipamente, materiale, spaŃii şi alte resurse necesare; - resurse tehnologice: metode, tehnologii şi proceduri de lucru;

Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managementul relaŃiilor cu furnizorii

Procesele de achiziŃie a resurselor în cadrul proiectelor include procedeele necesare în vederea aprovizionării cu bunuri şi servicii în vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: – planificarea achiziŃiilor – include produsele ce vor fi procurate, precum şi data la care vor intra în posesia solicitantului. – planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziŃionate şi identificarea potenŃialilor furnizori. – solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preŃ, condiŃii de livrare, reputaŃie. – selecŃia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanŃi. – administrarea contractului – condiŃiile contractuale survenite între solicitant şi furnizorul de bunuri şi servicii. – încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende apărute pe parcursul derulării contractului.

Toate aceste procedee interacŃionează între ele, creând un tot unitar, achiziŃionarea resurselor funcŃionând ca un serviciu centralizat. 9.2.3 Stabilirea costurilor proiectului

O componentă importantă a activităŃii managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul elaborării proiectului când, se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înŃelege atât acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuŃia proprie a organizaŃiei / instituŃiei care constituie solicitantul, în vreme ce

prin disponibil de resurse înŃelegem contribuŃia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziŃia proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor. Fără o previziune exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaŃii neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanŃator în parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este co-interesarea financiară a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcŃie de resursele avute în cadrul proiectului.

Elaborarea bugetului este un exerciŃiu de estimare a costurilor unor activităŃi şi de stabilire implicită a acelor activităŃi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaŃional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să Ńină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor îl au: - ciclul de viaŃă al proiectului; - condiŃiile financiare ale activităŃii; - condiŃiile economice generale; - situaŃia competiŃiei; - tendinŃele tehnologice; - accesul la resurse.

De aceea, un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile. De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la obŃinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să Ńină cont de politica generală, de variabilele externe şi variabilele de control. În cele ce urmează, menŃionăm o serie de tipuri de probleme ce pot să apară frecvent în procesul de bugetare: - consum mare de timp pentru pregătirea bugetului; - nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor; - nu mai este de actualitate; - conŃine prea multe date; - se fac prea multe repetiŃii în cadrul procesului; - bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare; - se implică prea mulŃi oameni în procesul de bugetare; - se pot controla foarte greu alocările bugetare;

Managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece deciziile strategice au în mod normal implicaŃii bugetare. Un alt aspect important se leagă de existenŃa unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate

sprijinii sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările finaciare, cât şi pentru bugetarea în sine.

Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanŃare de la autoritatea contractantă (finanŃator) şi de la partenerii de proiect. Bugetul este sub forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea finanŃării se face pe două surse: cota finanŃată de autoritatea contractantă şi cofinanŃare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului.

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigură suportul ştiinŃific şi tehnic pentru realizarea proiectului. ObligaŃiile prevăzute prin lege privind costurile salariale ale personalului faŃă de finanŃator sunt în sarcina contractorului. Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru realizarea serviciilor prevăzute în contract. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la realizarea proiectului. Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite şi alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar în cursul realizării proiectului şi nu se regăsesc în regie, deoarece se poate dovedi valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative. Pentru activităŃi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terŃi, alŃii decât partenerii de proiect.

Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte calculate conform destinaŃiei acestor cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administraŃie, management, amortizare clădiri (echipamente), impozit clădiri şi teren, întreŃinere, taxe poştale, instruire personal.

Dotările sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să fie achiziŃionate în cadrul proiectului. 9.2.4 Planificarea strategiei în domeniul calităŃii

Managementul calităŃii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinŃele pentru care a fost lansat.

Managementul calităŃii proiectului include toate funcŃiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităŃile aferente proiectului şi se realizează prin « planificarea calităŃii », « asigurarea calităŃii », « controlul calităŃii », « creşterea calităŃii », cuprinse în « sistemul calităŃii ».

Managementul calităŃii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de iesire.

În principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură : 1. Planificarea calităŃii proiectului - identifică standardele de calitate relevante (de referinŃă) pentru proiect şi determină modalităŃile de satisfacere a acestora. 2. Asigurarea calităŃii proiectului - evaluează performanŃele generale ale proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiŃiile standardelor de referinŃă . 3. Controlul calităŃii proiectului - monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiŃiile standardelor de referinŃă.

Aceste trei procese interacŃionează atăt între ele căt şi cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaŃionale, în funcŃie de necesităŃile proiectului. Fiecare proces se regăseşte cel puŃin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Desi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeŃe clar definite, în practică ele pot interacŃiona unele cu altele. Managementul calităŃii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis cât şi produsului/serviciului rezultat din proiect. Termenul de « produs » este generic utilizat în literatura referitoare la calitate, el referindu-se atăt la produse căt şi la servicii. AbsenŃa cerinŃelor de calitate, în fiecare fază a proiectului, poate avea consecinŃe negative asupra partenerilor implicaŃi în proiect.

De exemplu : ■ Modificările cerinŃelor clientului/utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuŃiei proiectului, în reuniunile (şedinŃele) de fază, pot avea consecinŃe negative în sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect. ■ Devansarea inspecŃiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinŃe negative prin apariŃia unor erori neprevăzute.

Un aspect critic în managementul calităŃii proiectului îl reprezintă necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, să răspundă necesităŃilor implicite şi explicite ale clientului/utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie să confunde « calitatea » cu « clasa ». Clasa reprezintă o treaptă sau un grad dat unor entităŃi care au funcŃionalităŃi (utilizări) comune dar au caracteristici tehnice diferite.

Calitatea slabă este întotdeauna o problemă. Clasa inferioară poate să nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioară (fără defecte evidente) dar de clasă inferioară (cu număr limitat de caractere) sau poate fi de slabă calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) şi de clasă superioară (multiple caracteristici).

Determinarea şi stabilirea nivelelor cerute atât de calitate cât şi de clasă reprezintă responsabilitatea atât a managerului de proiect cât şi a echipei pe care acesta o coordonează.

Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conştientizeze faptul că un management modern al calităŃii completează managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanŃa : - satisfacŃiei clientului/utilizatorului - înŃelegerea, specificarea şi influenŃarea necesităŃilor astfel încât ele să răspundă aşteptărilor acestuia. Acest lucru reprezintă conformitatea produsului cu cerinŃele proiectului care trebuie să realizeze ceea ce a stabilit să realizeze şi să satisfacă necesităŃile reale ale clientului/utilizatorului). - acŃiunilor de prevenire, mai mult decât de corecŃie - costul acŃiunilor de prevenire a unor greşeli este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor. - managementul responsabilităŃii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea întregii echipe, dar managementul responsabilităŃii presupune planificarea şi estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor.

În plus, calitatea duce atât la creşterea calităŃii managementului proiectului cât şi la creşterea calităŃii produsului rezultat. Totusi există o limitare în abordarea managementului calităŃii, de care echipa de proiect trebuie să Ńină seama. Durata limitată

de realizare a proiectului presupune limitarea investiŃiilor în creşterea calitatăŃii produsului, mai ales în prevenirea apariŃiei defectelor şi în evaluarea lor. Planificarea calităŃii proiectului

Planificarea calităŃii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect şi determinarea modalităŃilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului.

Tehnicile de planificare a calităŃii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calităŃii - calitatea se planifică, nu se controlează. 9.2.5 Managementul riscurilor

Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfăşurare a activităŃilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se referă la riscurile interne, ce Ńin de competenŃa echipei de proiect şi la riscurile externe, care pot apare din procese din afara proiectului. EsenŃa riscului, ce se exprimă prin posibilitatea evaluării cuantificate a probabilităŃi apariŃiei unei situaŃii nefavorabile, condiŃionează necesitatea elaborării metodelor şi mecanismelor de diminuare a efectului negativ al evenimentelor prevăzute. Cunoaşterea pericolului potenŃial şi a nivelului de impact al riscului permite a le gestiona în mod mai eficient.

Identificarea şi evaluarea riscurilor semnificative trebuie să se realizeze cu luarea în considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii organizatorice, natura activităŃilor desfăşurate, calitatea personalului şi fluctuaŃia acestuia) şi a factorilor externi (de exemplu: condiŃii economice, schimbări legislative sau legate de mediul concurenŃial în sectorul specific, progrese tehnologice).

Principalele probleme care pot apare în managementul riscului proiectelor sunt următoarele: - producerea de întârzieri în derularea proiectului, pentru anumite activităŃi sau livrabile, în urma apariŃiei unor probleme care nu au fost prevăzute; - depăsirea bugetului alocat pentru proiect datorită unor situaŃii neprevăzute; - crearea unor situaŃii tensionate în cadrul echipei de proiect comune furnizor - beneficiar în urma manifestării unor riscuri; - realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorită apariŃiei unor probleme care nu au fost prevăzute.

Cauzele care produc aceste probleme sunt în general următoarele: - nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de către părŃi responsabilităŃile referitoare la managementul riscurilor; - în marea majoritate a cazurilor nu este folosită, nici de către beneficiar şi nici de către furnizor, o procedură formală de realizare a managementului riscurilor, care să prezinte modalitatea practică de realizare a identificării riscurilor, a probabilităŃii de apariŃie şi a

impactului în cazul apariŃiei, a planificarii activităŃilor de contracarare şi a planurilor alternative în cazul materializării riscului; - nu sunt stabilite responsabilităŃile în identificarea şi controlul riscurilor pentru persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizaŃiei beneficiarulu; - nu sunt identificate şi disponibile modalităŃile concrete prin care pot fi controlate riscurile în cadrul organizaŃiei beneficiare; - nu sunt derulate şedinŃe de analiză comune (beneficiar şi furnizor) în vederea identificării şi evaluării riscurilor din proiect; - nu sunt stabilite sau derulate planuri de acŃiune de către coordonatorul de proiect al beneficiarului în vederea contracarării riscurilor; - nu este solicitată în cadrul caietului de sarcini prezentarea în cadrul ofertei tehnice de către furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru principalele riscuri identificate; - planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului. În tabelul nr. 9.3, se prezintă diverse consecinŃe ale acŃiunii factorilor de risc, care pot să se manifeste în derularea unui proiect.

ConsecinŃe Clasificare

5 4 3 2 1 Descriere

Catastrofic

Mare Moderat Minor Nesemnificativ Obiective

Obiectivul proiectului nu este realizat

Realizarea obiectivului este întârziată cu 50 % sau mai mult

Realizarea obiectivului este întârziată cu mai puŃin de 50 %

Termene parŃiale nerealizate

Efect neglijabil asupra termenelor parŃiale

Resurse umane Multiple efecte inevitabile sau ireversibile asupra oamenilor, în proprŃie de până la 50 %

O singură dizabilitate inevitabilă sau ireversibilă la una sau mai multe persoane (peste 30 %)

Dizabilitate moderată sau handicap (sub 30 %)

Dizabilitate semnificativă, dar reversibilă, care necesită spitalizare

Nu este necesar tratament medical

Resurse financiare Abaterea cu 50% de la buget

Abaterea cu 30% de la buget

Abaterea cu 20% de la buget

Abaterea cu 10% de la buget

Abaterea cu 5% de la buget

Mediul extern Dereglarea foarte gravă pe termen lung a funcŃiilor ecosistemului

Dereglarea gravă pe termen lung a funcŃiilor ecosistemului

Efecte serioase în ecosistem pe termen mediu

Efecte moderate în ecosistem pe termen scurt

Efecte minore în ecosistem

LegislaŃie Semnificativă punere sub acuzare

Încălcare majoră a legii

Serioasă încălcare a instrucŃiunilor și raport către autoritatea de

Minore nerespectări ale regulamentelor

anchetă ReputaŃia

Protest public sau media la nivel internaŃional

Protest public sau media la nivel naŃional

Adversitate semnificativă a publicului, media sau ONG - uri

Îngrijorare locală reflectată în media

Adversitate minoră locală reflectată în media

Tabelul nr. 9.3 – Exemple de consecinŃe ale acŃiunii factorilor de risc

CAP. 10 – OCUPATII SPECFICE INOVARII ŞI TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

10.1. Managerul de inovare

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de inovare într-o firmă.

Aşa cum s-a mai precizat, inovarea este procesul prin care ideile noi (rezultate în urma procesului creativităŃii sau al eforturilor de cercetare – dezvoltare, pe de-o parte, şi a solicitărilor pieŃei, pe de altă parte) se transformă în bunuri respectiv valori materiale destinate pieŃei , deci, vânzării către potenŃialii clienŃi.

Managerul de inovare răspunde de exercitarea funcŃiilor manageriale: de identificare idei/soluŃii noi, analiză, sinteză şi previziune, organizare, antrenare, coordonare, control – evaluare, precum şi de identificare a schimbărilor produselor/ tehnologiilor/ serviciilor în funcŃie de mediul exterior.

Principalele caracteristici ale managerului de inovare sunt: - capacitatea de a fi vizionar; - de a fi conştient de riscurile potenŃiale ale aplicării noului (pentru a le minimaliza prin politici şi măsuri adecvate); - capacitatea şi disponibilitatea de a învăŃa continuu; - capacitatea de analiză şi sinteză; - capacitatea de comunicare şi negociere; - abilităŃi de lucru în echipă, rezistenŃă la stress.

Profesia de manager de inovare cere pe lângă aprofundate cunoştinŃe despre procesul de inovare şi de management, stăpânirea unor cunoştinŃe complexe, atât tehnologice, cât şi economice, o cultură generală şi ştiinŃifică, cunoştinŃe de comunicare, marketing, negociere etc.

ActivităŃile cadru pe care trebuie să le desfăşoare sunt: - elaborarea strategiei de inovare a firmei, în urma auditării acesteia; - implementarea planului de realizare a strategiei de inovare la nivelul firmei; - coordonarea dezvoltării profesionale a echipei; - coordonarea culegerii de idei creative; - crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare; - elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei; - evaluarea procesului de inovare pe întreg ciclu de viaŃă;

- asigurarea continuităŃii procesului de inovare în firmă. Un manager de inovare trebuie să îndeplinească următoarele roluri:

- rolul interpersonal – trebuie să se materializeze prin înŃelegerea clienŃilor, motivarea şi coordonarea echipei de inovare, motivarea factorilor de decizie, medierea opozanŃilor procesului de inovare, organizarea cooperării cu reŃelele externe de colaborare; - rolul informaŃional – prin propria informare privind stadiul tehnicii în domeniul său de activitate şi a tuturor factorilor care participă la procesul/procesele de inovare; - rolul decizional – prin care decide soluŃia cu risc minim, fiind capabil să prezinte argument certe pentru a influenŃa deciziile managerului general şi ale consiliului de administraŃie în ceea ce priveşte finanŃatea.

Principalele probleme pe care managerul de inovare trebuie să le rezolve în activitatea sa sunt: - implementarea în firmă la toate nivelurile a mentalităŃii conform căreia inovarea reprezintă cea mai bună soluŃie pentru dezvoltare economică şi competitivitate, - implementarea culturii organizaŃionale specifică firmelor inovative. 10.2. Brokerul de tehnologii

Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului tehnologic, este persoana care corelează oferta cu cererea respectand proprietatea industrială.

Prin transfer tehnologic se înŃelege examinarea sistematică şi independentă a unei tehnologii oferită de un deŃinător cu drepturi de proprietate industrială pentru a determina caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe piaŃă, în scopul găsirii unui partener interesat de a aplica respectiva tehnologie. Brokerul identifică rezultatele inclusiv ale cercetării, în special acele rezultate considerate potrivite pentru exploatarea de cea de-a treia parte (beneficiarul transferului tehnologic) şi promovarea acestora în legatură cu nevoile economiei.

Transferul tehnologic este o componentă esenŃială a inovării. Intr-o definiŃie concisă, inovarea este ”producerea, asimilarea şi exploatarea cu succes a noutăŃii în sferele economice şi sociale”. Inovarea este de regulă o activitate din care rezultă un produs (bun sau serviciu) sau procedeu nou sau semnificativ îmbunatăŃit lansat pe piaŃă ori în propria companie de către persoanele – fizice sau juridice – care au avut aport inovativ.

În centrul procesului de inovare se află companiile deoarece beneficiul economic al unei exploatări de succes a noutăŃii este receptat de acestea iar efectul final al politicii de inovare trebuie să se răsfrângă asupra companiilor: asupra politicilor, a capacităŃilor lor creative şi productive, de a creşte competitivitatea precum şi a mediului de operare. Inovarea este un mijloc esenŃial pentru companii de a-şi crea avantaj competitiv şi valoare superioară faŃă de clienŃii lor. Transferul de tehnologie desemnează orice tranzacŃie asupra tehnologiei vizând transmiterea de către deŃinătorul de tehnologie către beneficiar a cunoştinŃelor cu privire la metoda, modul, experienŃa de producere a unui produs, crearea unei fabrici, uzine etc., împreună cu tehnica aferentă, indiferent dacă este brevetată sau nu, pe plan juridic. Transferul se înfăptuieşte pe cale contractuală, părŃile contractante fiind parteneri.

Obiectul transferului de tehnologie se poate concretiza prin: brevete de invenŃie, desene şi modele tehnice, formule secrete de fabricaŃie şi, in general, asistenŃă tehnică nebrevetată, care în mod curent este cunoscută sub denumirea de know-how, enegineering, francising, hardware şi software etc.

ActivităŃile tipice şi servicii legate de transferul tehnologic şi exploatarea rezultatelor cercetării pot include dar nu se restrâng numai la următoarele: - conştientizare – promovarea serviciilor, publicarea de oportunităŃi tehnologice. - contact – audit tehnologic/ evaluare tehnologică, vizite la firme, întâlniri pentru identificarea ofertelor şi nevoilor locale; organizarea de evenimente de transfer tehnologic, brokeraje, zile deschise, seminarii, expoziŃii; contact direct cu IMM-urile şi alŃi participanŃi potriviŃi; dezvoltarea unei baze de date la cerinŃele companiilor locale. - asistenŃă – aplicarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/ diseminării de profile tehnologice şi căutare de parteneri pentru exploatarea tehnologiilor identificate prin cooperare; asistenŃă în pregătirea unor întâlniri comune între potenŃialii parteneri; asistenŃă în pregătirea şi încheierea contractelor şi planurilor de exploatare tehnologică; căutarea de servicii adiŃionale în aceste probleme, posibil în cadrul schemelor de suport comunitar existente pe plan naŃional. - contracte semnate – acordarea de asistenŃă la încheierea contractelor de transfer tehnologic/ contracte de cooperare tehnologică. Brokerii de tehnologii sunt specialişti care trebuie să demonstreze abilităŃi analitice, onestitate, tenacitate, să aprecieze situaŃiile în mod realist, să aibă capacitatea de examinare, să înŃeleagă operaŃiuni complexe dintr-o perspectivă largă şi să înŃeleagă rolul unităŃilor individuale în cadrul întregii organizaŃii. Descriere

Calificarea Broker de tehnologii (studii superioare) presupune efectuarea unui complex de activităŃi care au ca rezultat: - examinarea sistematică şi independentă a unei tehnologii oferită de un deŃinător cu drepturi de proprietate industrială pentru a determina caracteristicile, avantajele, modul de aplicare pe piaŃă, în scopul găsirii unui partener interesat de aplicarea respectivei tehnologii; - efectuarea transferului tehnologic respectând proprietatea industrială asigurând consultanŃă şi asistând părŃile pe durata transferului, după caz; - promovarea serviciilor, publicarea de oportunităŃi tehnologice.

Brokerul identifică rezultatele inclusiv ale cercetării, în special acele rezultate considerate potrivite pentru exploatarea celei de-a treia părŃi şi promovarea acestora în legătură cu nevoile economiei. MotivaŃie

Transferul tehnologic este o componentă esenŃială a inovării. Aşa cum s-a mai precizat, într-o definiŃie concisă, inovarea este ”producerea, asimilarea şi exploatarea cu succes a noutăŃii în sferele economice şi sociale”. Inovarea este de regulă o activitate din care rezultă un produs (bun sau serviciu) sau procedeu nou sau semnificativ îmbunătăŃit lansat pe piaŃă ori în propria companie de către persoanele – fizice sau juridice – care au avut aport inovativ.

În centrul procesului de inovare se află companiile deoarece beneficiul economic al unei exploatări de succes a noutăŃii este receptat de acestea iar efectul final al politicii

de inovare trebuie să se răsfrângă asupra companiilor: asupra politicilor lor, a capacitaŃilor lor creative şi productive, de a creşte competitivitatea precum şi a mediului lor de operare. Inovarea este un mijloc esenŃial pentru companii de a-şi crea avantaj competitiv şi valoare superioară faŃă de clienŃii lor. CondiŃii de acces

Pentru a devenii broker de transfer tehnologic sunt necesare studii superioare şi eventual doi ani de practică, în care să fi cunoscut şi aplicat ceea ce poate constitui obiectul unui transfer tehnologic de: brevete de invenŃie, desene şi modele tehnice, formule secrete de fabricaŃie şi, în general, acordarea de asistenŃă tehnică nebrevetată, care în mod curent este cunoscută sub denumirea de know-how, enegineering, francising, hardware şi software etc. Nivelul de studii minim necesar

Este absolut necesar ca brokerul de transfer tehnologic să aibă studii superioare în domeniul de aplicare a transferului. Rute de progres

Brokerii de tehnologii sunt specialişti care trebuie să demonstreze abilităŃi analitice, onestitate, tenacitate, să aprecieze situaŃiile în mod realist, să aibă capacitatea de examinare, să înŃeleagă operaŃiuni complexe dintr-o perspectivă largă şi să înŃeleagă rolul unităŃilor individuale existente la nivelul unei organizaŃii.

Brokerii pot proveni din mediul universitar, din organizaŃii care derulează proiecte de cercetare – dezvoltare, IMM – uri inovative care au realizat transfer tehnologic. CerinŃe legislative specifice

Pentru realizarea eficientă a transferului tehnologic trebuie respectate reglementările existente în vigoare precum: - reglementările în domeniul transferul de tehnologie; - reglementările în domeniul dreptului de proprietate industrială şi intelectuală. Rolul brokerului în selectarea tehnologiilor

Prin activităŃile desfăşurate, brokerul joacă un rol deosebit în selectarea transferului tehnologic: [ Evaluează cu anticipaŃie nevoile clientului (ofertant şi beneficiar de tehnologie) Ńinând cont de domeniul de activitate, poziŃia sa pe piaŃă şi tendinŃele generale ale acesteia [ Realizează profilul de risc al clientului folosind metode adecvate care iau în consideraŃie tipurile de risc ce pot afecta activitatea acestuia şi piaŃa specifică [ Concluzionează cu privire la impactul transferului asupra rezultatelor financiare ale clientului. [ Alege oferta, cererea optimă pentru client pe baza profilului de risc identificat [ SusŃine oferta, cererea optimă în faŃa clientului pe baza analizei de tip SWOT [ Identifică situaŃiile care necesită consultanŃă [ Alege sau adaptează formele adecvate de consultanŃă, corelat cu situaŃia clienŃilor [ Elaborează recomandări şi soluŃii pe care le propune clientului, conform unor standarde, cu aplicarea de instrumente şi tehnice specifice, personalizat [ Monitorizează efectele serviciilor de consultanŃă oferite in principal cu privire la evoluŃia financiară a clientului consiliat

Rolul brokerului în promovarea tehnologiilor

Odată făcută selecŃia transferul tehnologic trebuie promovat prin: [ Elaborarea de materiale promoŃionale clare, atractive, adecvate scopului urmărit [ Distribuie materiale promoŃionale prin medii de informare adecvate. [ Participarea la activităŃi de promovare a imaginii organizaŃiei şi a serviciilor acesteia în limitele prevăzute de standarde. [ Asigurarea unui schimb de informaŃii cu instituŃiile implicate în transferul tehnologic în formele cerute, cu păstrarea confidenŃialităŃii, acolo unde este cazul. Rolul brokerului în vânzarea tehnologiilor

Nu în ultimul rând, brokerul are un rol deosebit în efectuarea propriu-zisă a transferului tehnologic către beneficiar: [ Contactează organizaŃiile care furnizează produse, tehnologii, servicii tehnologice, conform regulamentelor interne, pentru schimb de informaŃii, verbal sau scris [ Identifică, selectează şi monitorizează informaŃiile necesare procesului de vânzare (brokeraj) în funcŃie de utilitatea lor [ Stabileşte segmentul de piaŃă şi auditoriul Ńintă funcŃie de obiectivele urmărite şi segmentul de piaŃă, pentru a asigura o bună direcŃionare a mesajului [ Elaborează şi distribuie materiale promoŃionale în mod profesionist, atractiv şi respectiv in modalitatea adecvată [ Promovează produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, cu obiectivitate, evidenŃiind avantajele şi dezavantajele [ Clarifică cu profesionalism observaŃiile şi întrebările clienŃilor [ Vinde produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, după verificarea concordanŃei dintre oferta şi solicitare, împreună cu documentele de reglementare, unde este cazul [ Plasează produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, după verificarea concordanŃei dintre oferta şi solicitare, [ Monitorizează rezultatelor activităŃii de promovare şi vânzare prin urmărirea evoluŃiei financiare a clienŃilor.

Bibliografie [1] Oslo Manual (2005), GUIDELINES FOR COLLECTING AND INTERPRETING INNOVATION DATA, Third edition, ISBN 92-64-6 01308-3 – OECD/EUROPEAN COMMUNITIES 2005. [2] Rânea, C., Badea C. Dan (2003) - Bazele Inovării şi Transferului de Tehnologie, Editura ELECTRA, Bucureşti, 2003, ISBN 973-806780-4. Editura ELECTRA este recunoscută CNCSIS – Lista 2002, poz. 54. [3] Marcelo Antonio Percicotti da Silva (2006), INNOVATION MODELS: AN ENTREPRENEURIAL POINT OF VIEW, Third International Conference on Production Research – Americas’ Region 2006 (ICPR-AM06). [4] Rothwell, Roy - Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing Review, vol.11, No.1, 1994, pp.7-31. [5] Gann, D. and Dodgson, M. - Innovation Technology: How New Technologies Are Changing The Way We Innovate, National Endowment for Science, Technology and the Arts, 2007, London. [6] Sazali, A.W., Haslinda, A. - Evolution and Development of Technology Transfer Models and the Influence of Knowledge-Based View and Organizational Learning on Technology Transfer, Research Journal of Internatıonal Studies - Issue 12, October, 2009. [7] Sazali, A.W, Raduan, C.R, Jegak, U şi Haslinda, A. - Effects of Inter-Firm Technology Transfer Characteristics on Degree of Inter-Firm Technology Transfer in International Joint Ventures, European Journal of Scientific Research, ISSN 1450-216X Vol.35 No.3 (2009), pp.474-491. [8] SCHÄPPI, B., ANDREASEN, M., KIRCHGEORG, M. UND RADERMACHER, F. (2005): Handbuch Produktentwicklung. [9] Innovation Management, EU, Lifelong Learning Programme, 2006 [10] Drucker, Peter, F.- Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers Inc.,1986. [11] Kao, J. John - Entrepreneurship, Creativity & Organization, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989. [12] Roe, A. - Psychological Approaches to Creativity in Science, Essays on Creativity in the Sciences, Ed. M.A. Coler & H.K. Hughes, New York, 1963. [13] Gary Lundquist, A Rich Vision of Technology Transfer Technology Value Management, Journal of Technology Transfer, 28, 265–284, 2003, Kluwer Academic Publishers. [14] L.Tahmooresnejad, M.A.Shafia, R.Salami - Identifying Impact Factors in Technology Transfer with the Aim of Technology Localization, World Academy of Science, Engineering and Technology 77, 2011. [15] HG nr.406 / 2003 - Norme metodologice din 2 aprilie 2003 specifice privind constituirea, funcŃionarea, evaluarea şi acreditarea entităŃilor din infrastructura de inovare şi transfer tehnologic. [16] Sandu Steliana, Inovare, competenŃă tehnologică şi creştere economică, Editura Expert, 2002, Bucureşti. [17] Jack P. Friedman, Dictionary of Business Terms, 4th Edition, General Editorn, 1999.

[18] Marian,L. şi ConŃiu, L.C., Universities and business incubators, the 5th International Conference on the Management of Technological Changes, August 25 – 26, 2007, Alexandroupolis, Greece. [19] Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureşti, ISBN: 978-97-380-6084-5, 2006. [20] Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. [21] Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000. [22] Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002. [23] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA, 2003. [24] Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999. [25] OPRAN Constantin, STAN Sergiu(2004) - Managementul proiectelor, Editura comunicare.ro, Bucuresti, România. [26] OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr.34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea contractelor de achiziŃie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 337/2006, modificată prin Legea nr.128/2007, OrdonanŃele de urgenŃă ale Guvernului nr.94/2007, 143/2008, 228/2008, 19/2009, 72/2009 şi prin Legea 84/2009. [27] Rectificarea nr.337/2006 la Legea nr.337/2006 pentru aprobarea OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr.34/2006. [28] Reinhard Meckl (2004), Organising and leading M&A projects, International Journal of Project Management Volume 22, Issue 6, August 2004, Pages 455-462. [29] Kerzner, H. (2003), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. [30] Filipoiu I.D., Rânea C., Managementul proiectelor de cercetare –dezvoltare şi inovare a produselor, Vol. I – concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009. [31] Filipoiu I.D., Rânea C., Managementul proiectelor de cercetare –dezvoltare şi inovare a produselor, Vol. I – concepte, ed. POLITEHNICA PRESS, 2009. [32] Filipoiu I.D., Meier M., Kunz A., Müler St., - Tehnologii şi utilaje tehnologice * FabricaŃie şi costuri, ed. PRINTEH Bucureşti, 2003. [33] Filipoiu I.D., Morariu, Z., Barbu, V., Chesnoiu, A., (2006) Analiza economică pe durata ciclului de viaŃă a mecanismului de acŃionare pentru porŃi – bariere, în revista ConstrucŃia de Masini TEHNOLOGIA INOVATIVĂ, nr. 1, pp. 57 – 60. [34] Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economică a deciziilor tehnice, în Revista Română a Inovării, nr. 1, , pp. 11 – 17. [35] Griffin T., (1992) Evaluating QFD´s Use in Firms as a Process for Developing products, The journal of Product Innovation Management 9 (3) [36] Pahl, G., Beitz, W., Feldhusen, J., Grote, K.-H., - Konstruktionslehre Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung – Methoden und Anwendung, Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York, 2007. [37] *** Enciclopedia calităŃii, Programul NaŃional de Cercetare – Dezvoltare INFRAS, Bucureşti, 2005. [38] * * * Micul dicŃionar enciclopedic

[39] VlăduŃ, D. ş.a. (2012) Manualul Managerului de inovare, http://www.romaniainoveaza.ro [40] VlăduŃ, D. ş.a. (2012) Manualul Broker-ului de tehnologii, http://www.romaniainoveaza.ro [41]http://www.rau.ro/mycourses/20062007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managementului.pdf [42] Hussler Caroline, Picard Fabienne, Tang MingFeng - In search of accurate models to valorise academic research: qualitative evidence from three regional experiences, The VI Globelics Conference at Mexico City, September 22-24, 2008. [43] Allison Bramwell, David A.Wolfe - Universities and regional economic development: The entrepreneurial University of Waterloo, Research Policy 37 (2008) 1175–1187. [44] Domenico Lucarella - Tools for the valorization, diffusion and fruition of patent information resources, PATLIB 2004 Conference, 19–21 May, Vilamoura, Portugal. [45] Paul W. Heisey, Sarah W. Adelman - Research expenditures, technology transfer activity, and university licensing revenue, J Technol Transf (2011) 36:38–60, DOI 10.1007/s10961-009-9129-z.