ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE
FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY
DIZERTAČNÁ PRÁCA
ŽILINA 2013 Ing. Anna Závodská
ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE
FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY
ZNALOSTI V STRATEGICKOM MARKETINGU
Dizertačná práca
Kód: 28360020133013
Ing. Anna ZÁVODSKÁ
Študijný odbor: 3.3.15 manažment
Študijný program: manažment
Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD.
Stupeň kvalifikácie: doktor filozofie („philosophiae doctor“, skratka „PhD.“)
ŽILINA 2013
ABSTRAKT
ZÁVODSKÁ, Anna: Znalosti v strategickom marketingu. [Dizertačná práca] - Žilinská univerzita
v Žiline; Fakulta riadenia a informatiky; Katedra manažérskych teórií. - Školiteľ: doc. Ing. Josef
Vodák, PhD. - Stupeň odbornej kvalifikácie: Doktor filozofie („philosophiae doctor“, v skratke
„PhD.“) v odbore 3.3.15 manažment, študijný program manažment, Žilina 2013. - 157 s. a príloha
projektu výskumu.
Cieľom riešenia dizertačnej práce bolo vytvorenie modelu vplyvu znalostného
manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku.
Dizertačná práca je rozdelená do piatich kapitol a obsahuje jednu samostatnú prílohu
(Projekt výskumu). Prvá kapitola obsahuje najdôležitejšie teoretické východiská
skúmaných problematík. Zachytáva aj praktickú aplikáciu znalostného manažmentu do
prostredia zahraničných a slovenských podnikov. Druhá kapitola sa zaoberá definovaním
problému, cieľa a hypotéz výskumu a obsahuje aj prehľad komplexnej metodológie
dizertačnej práce. Ďalšia kapitola sumarizuje dôležité poznatky z výskumu vo vzťahu
k návrhom modelov a odporúčaní riešiacich problematiku dizertačnej práce. Štvrtá kapitola
predstavuje navrhnuté modely efektívneho prepojenia znalostného manažmentu so
strategickým marketingovým riadením, na čo nadväzuje diskusia. Posledná kapitola
identifikuje teoretické a praktické prínosy tejto dizertačnej práce.
Kľúčové slová:
Manažment. Znalosti. Proces interakcie. Marketingové riadenie. Marketingová stratégia.
Kolaborácia. Komunikácia. Model. Prínosy. Spotrebiteľské správanie. Požiadavky. Zákazník.
Podnik.
ABSTRACT
ZÁVODSKÁ, Anna: Knowledge in strategic marketing. [Dissertation Thesis] - University of
Žilina in Žilina; Faculty of Management Science and Informatics; Department of management
theories. - Tutor: assoc. prof. Ing. Josef Vodák, PhD. - Qualification level: Doctor of Philosophy
(„philosophiae doctor“, PhD.) in the field of study 3.3.15 management, study program
management, Žilina 2013. - 157 pages and an appendix.
The aim of the dissertation thesis was to propose a model of knowledge management
influence on company’s strategic marketing management.
Dissertation thesis is divided into five chapters and it contains one separate appendix
(Project of research). First chapter contains the most important theoretical background of
studied problematics. It involves also practical application of knowledge management into
foreign and domestic companies. Second chapter deals with definition of problem, aim and
hypothesis of research and it comprises also overview of complex methodology. Next chapter
sumarizes crucial knowledge implied from conducted research in relation to model
proposition and recommendations solving problematics of dissertation thesis. Fourth chapter
presents proposed models of knowledge management influence on company’s strategic
marketing management with following discussion. Last chapter identifies theoretical and
practical benefits of this dissertation thesis.
Key words:
Management. Knowledge. Process of interaction. Marketing management. Marketing
strategy. Colaboration. Communication. Model. Benefits. Consumer behavior. Requirements.
Customer. Company.
PREDHOVOR
Riešenie problematiky sa zaoberá prácou so znalosťami v strategickom marketingu.
Na to, aby bolo možné nájsť väzby medzi týmito dvomi prístupmi, je potrebné porozumieť
podstate znalostného manažmentu a jeho možnej aplikácii do strategického marketingového
riadenia. Vzájomné paralely je možné nájsť len vďaka podrobnému poznaniu oboch
problematík.
Tieto prístupy sú konzistentné v niekoľkých prvkoch. Oba pokladajú zákazníka za
primárny dôvod existencie podniku. V popredí obidvoch prístupov stojí človek a jeho
subjektivita. V marketingu je to zákazník a jeho rozdielne vnímanie marketingových aktivít
podniku, zamestnanec a jeho porozumenie produktu a nákupného správania zákazníka
a následná tvorba marketingovej stratégie prispôsobená tomuto subjektívnemu poznaniu.
V znalostnom manažmente sú to zamestnanci podniku, zainteresované subjekty a ich znalosti,
ktoré sú rovnako vysoko subjektívne. Oba prístupy považujú za základ úspechu neustále
prispôsobovanie sa zmenám v prostredí. Existuje súbor ďalších prvkov, ktoré sú podobné
a vďaka tomu je možné oba prístupy vzájomne prepojiť a vytvoriť tak konzistentný prístup
k riadeniu podniku, ktorý bude na prvé miesto klásť maximálne uspokojenie potrieb
zákazníka tak, aby boli zároveň dosiahnuté stanovené ciele podniku.
Prínosy znalostného manažmentu, nástroje, metódy a postupy, to všetko je podrobne
zmapované v literatúre a odborných článkoch venovaných tejto problematike. V praxi
i napriek tomu nastáva problém s implementáciou znalostného manažmentu z rôznych
hľadísk. Základným problémom je slabá informovanosť a povedomie ľudí o možnostiach
a hodnote tohto prístupu. Ďalším problémom je neuvedomenie si všetkých faktorov, ktoré
môžu mať vplyv na efektívnu implementáciu znalostného manažmentu do prostredia podniku.
Najúspešnejšie podniky na svete si uvedomujú silu znalostí a ich iniciatívy do procesov
implementácie sú obrovské. Vďaka nim sa tento prístup dostáva aj do praxe a ich poznanie
pomáha ďalším podnikom v jeho uplatňovaní.
Znalostný manažment nie je nový prístup, no keď ide o znalosti ľudí, ich hodnoty,
postoje, osobnosť a ďalšie ľudské vlastnosti, je ťažké ho aplikovať ako každý iný prístup.
Riadiť ľudí je náročné a ich znalosti ešte náročnejšie. Keďže znalosť je vysoko subjektívna
a nachádza sa v mysli človeka, často si ju neuvedomuje. Pracovať s ňou a efektívne ju riadiť
je preto veľká výzva pre všetky podniky.
Pretože znalostný manažment je zatiaľ aplikovaný predovšetkým v japonských
a amerických podnikoch, ktoré majú odlišnú kultúru, bolo náročné riešiť túto problematiku
v prostredí slovenských podnikov. Znalostným manažmentom sa zaoberajú predovšetkým
nadnárodné korporácie, ktoré prenášajú tento prístup z materskej pobočky do svojich divízií.
Podniky často preberajú tieto koncepty a nemajú možnosť ich prispôsobovať domácemu
prostrediu a kultúrnym odlišnostiam. Aplikovať znalostný manažment do podniku je veľmi
náročné a vyžaduje si to angažovanosť zamestnancov, stotožnenie sa s účelom a prínosom
tohto prístupu a prispôsobenie fungovaniu danému podniku, prípadne divízii. Prvým krokom
k úspešnej implementácii znalostného manažmentu do podniku je teda prispôsobenie tejto
implementácie s ohľadom na typ podniku, jeho možnosti a dostupné zdroje. Manažéri musia
teda poznať svoj podnik, svojich zamestnancov, svoje produkty a služby a rovnako svojich
zákazníkov a prostredie. Na základe tohto poznania musia vybrať vhodné nástroje, postupy
a modely, ktoré budú aplikovať do podniku.
Riešenie problematiky dizertačnej práce si vyžadovalo aplikáciu znalostného
manažmentu do strategického marketingového riadenia v prostredí slovenských podnikov. To
znamenalo využiť dostupný aparát znalostného manažmentu, aby interakcia so zákazníkom
bola efektívnejšia, a teda jeho znalosti mohli byť získané prostredníctvom zamestnancov
podniku, porovnané s existujúcimi znalosťami podniku o zákazníkoch a toto obohatené
poznanie o zákazníkovi mohlo byť následne využité v podniku pre lepšie uspokojenie jeho
potrieb. Riešením bol súbor modelov a odporúčaní, ktoré pomôžu podnikom v úspešnej
implementácii znalostného manažmentu do podniku s dôrazom na dosiahnutie želaných
výsledkov z implementácie tohto prístupu.
Pôvodný názov dizertačnej práce bol Znalostný manažment v strategickom
marketingovom riadení. Ten bol užšie špecifikovaný na Znalosti v strategickom marketingu.
Podrobným skúmaním literatúry a prostredia podnikov na Slovensku sa práca vyprofilovala
na riadenie znalostí, teda ich získavanie, tvorbu, využívanie, zdieľanie, distribuovanie,
ukladanie za pomoci dostupných nástrojov, modelov a postupov s cieľom zvýšiť spokojnosť
zákazníkov, ktorí sú jediným zdrojom úspechu podniku. Na nich je zamerané celé
marketingové úsilie. K efektívnemu uspokojovaniu ich požiadaviek má pomôcť práve
znalostný manažment.
Dizertačná práca bola vypracovaná pod odborným dohľadom vedúceho práce doc. Ing.
Josefa Vodáka, PhD. Touto cestou by som sa mu chcela poďakovať za jeho cenné rady, čas,
ochotu, trpezlivosť a postrehy, ktoré ma posunuli ďalej. Takisto by som sa chcela úprimne
poďakovať pracovníkom Katedry manažérskych teórií, menovite prof. Ing. Štefanovi
Hittmárovi, PhD., doc. Ing. Jaroslavovi Královi, CSc., doc. Mgr. Jakubovi Soviarovi PhD.,
doc. Ing Martine Blaškovej, PhD. a Ing. Viliamovi Lendelovi, PhD. a členom iných katedier,
predovšetkým Ing. Jurajovi Dubovcovi, PhD. za ich čas, trpezlivosť a ochotu, ktorú mi
venovali pri mnohých konzultáciách a za ich inšpiratívne myšlienky a usmernenia, ktoré mi
pomohli získať komplexný pohľad na moju prácu. Rovnako sa chcem poďakovať súčasným a
bývalým doktorandom za ich rady počas štúdia. Veľká vďaka patrí všetkým podnikom, ktoré
sa zapojili do môjho výskumu a vďaka ktorým mohla byť táto práca prakticky orientovaná.
Rovnako patrí vďaka aj mojej rodine a priateľom za ich trpezlivosť a odborné rady.
Osobitnú vďaku by som chcela vyjadriť prof. Stevovi Burrowsovi z University of
Missouri, ktorý mi pomohol zorientovať sa v problematike výskumu pomocou prípadových
štúdií a ich uplatnenia v oblasti znalostného manažmentu a marketingu. Jeho praktické rady
z pôsobenia v pivovare Anheuser-Busch InBev boli obrovským prínosom pre spracovanie
tejto dizertačnej práce a zorientovanie sa v problematike prípadových štúdií. Veľká vďaka
patrí prof. Anne-Marii Aho zo Seinäjoki University of Applied Sciences, ktorá pracuje
v oblasti znalostného manažmentu a vďaka ktorej sa moje poznatky v tejto oblasti prehĺbili.
Patrí jej vďaka aj za pomoc pri spracovaní prípadovej štúdie o fínskom podniku Prima Power,
v ktorom niekoľko rokov pôsobila. Posledná vďaka patrí prof. Lorne Uden z Staffordshire
University, ktorej cenné rady z oblasti znalostného manažmentu mi pomohli prehĺbiť
poznanie v tejto oblasti. Je predsedníčkou konferencie Knowledge Management in
Organizations a jej rady a konzultácie ohľadom článkov, ktoré publikujem na tejto
konferencii, mi vždy dali nový pohľad na túto náročnú problematiku.
Žilina, apríl 2013
Anna Závodská
OBSAH
ÚVOD ........................................................................................................................................ 8
1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY .......................................................... 10
1.1 Manažment .................................................................................................................... 11
1.1.1 Manažérske rozhodovanie ....................................................................................... 12
1.1.2 Stratégia ................................................................................................................... 13
1.1.3 Vzťah informácií, znalostí a manažmentu ............................................................... 14
1.1.4 Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku .................................................... 15
1.1.5 Systémový prístup ................................................................................................... 16
1.2 Marketing ...................................................................................................................... 18
1.2.1 Marketingová stratégia ............................................................................................ 18
1.3 Znalostný manažment .................................................................................................. 22
1.3.1 DIZM model ............................................................................................................ 26
1.3.2 Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente ................................................... 31
1.3.3 Tacitná a explicitná znalosť ..................................................................................... 37
1.3.4 Model SECI ............................................................................................................ 39
1.3.5 Hierarchia poznania ................................................................................................. 41
1.3.6 Tvorba znalostí ........................................................................................................ 42
1.3.7 Koncept „ba“ ........................................................................................................... 44
1.3.8 Tvorba hodnoty ....................................................................................................... 46
1.3.9 Inteligentné produkty a služby ................................................................................ 46
1.3.10 Nástroje a techniky znalostného manažmentu ...................................................... 47
1.3.11 Znalosti a konkurenčná výhoda ............................................................................. 47
1.3.12 Paralely k znalostnému manažmentu .................................................................... 51
1.3.13 Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie ........................ 53
1.3.14 Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia ................ 55
1.4. Učiaca sa organizácia .................................................................................................. 57
1.5 Záver .............................................................................................................................. 63
2 CIELE A METODIKA VÝSKUMU ................................................................................ 64
2.1 Všeobecná formulácia problému dizertačnej práce .................................................. 64
2.2 Všeobecná formulácia cieľov, úloh a hypotéz dizertačnej práce ............................. 66
2.3 Charakter výskumu v manažmente ............................................................................ 68
2.4 Použité metódy .............................................................................................................. 69
3 VÝSLEDKY ......................................................................................................................... 74
3.1 Prezentácia dosiahnutých výsledkov a ich zhodnotenie ............................................ 74
4 NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA ................................................................................. 86
4.1 Návrh všeobecného modelu prepojenia znalostného manažmentu a strategického
marketingového riadenia ................................................................................................... 89
4.2 Strategické marketingové riadenie s aplikáciou prvkov znalostného manažmentu
............................................................................................................................................ 108
4.2.1 Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie .................................................... 109
4.2.2 Rozhodovací proces ............................................................................................... 111
4.2.3 Všeobecné modely interakcie subjektov ............................................................... 113
4.2.4 Komunikácia .......................................................................................................... 128
4.3 Znalostný manažment a učenie sa ............................................................................. 130
4.4 Všeobecné odporúčania pre implementáciu znalostného manažmentu ................ 135
4.5 Diskusia ....................................................................................................................... 137
4.5.1 Diskusia k výskumným otázkam ........................................................................... 137
4.5.2 Diskusia k návrhom riešenia ................................................................................. 146
4.5.3 Možnosti ďalšieho rozvoja .................................................................................... 152
4.6 Overenie funkčnosti a správnosti riešenia ............................................................... 154
5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY .................................................................. 160
5.1 Poznatky pre ďalší rozvoj vedy ................................................................................. 160
5.2 Poznatky pre prax ...................................................................................................... 161
ZÁVER .................................................................................................................................. 163
5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV .......................................................... 165
7 ZOZNAM OBRÁZKOV ................................................................................................... 171
8 ZOZNAM TABULIEK ..................................................................................................... 172
PRÍLOHA A: VÝVOJ PRODUKTU GMAIL ................................................................... 176
8
ÚVOD
Vo všeobecnosti je možné povedať, že práve kumulovaná znalosť posunula ľudskú
spoločnosť z predchádzajúcich štádií vývoja do modernej spoločnosti. Ako založiť a udržať
oheň, ako správne koordinovať schopnosti členov kmeňa pri love, technológie výroby prvých
bronzových a neskôr železných zbraní - každý prípad predstavuje určitú znalosť. Každá z nich
umožnila ľuďom, ktorí ju vedeli efektívne využiť, progresiu a úspech. V dnešnej dobe, na
trhu, je situácia podobná - znalosti predstavujú konkurenčnú výhodu. Môžeme hovoriť o ich
tvorbe, nákupe, či imitovaní, tým najdôležitejším však vždy bude uvedomenie si ich hodnoty -
významu a následné správne využitie. Tento proces je určite náročný, avšak práve postupy
označované ako znalostný manažment umožňujú, aby šlo o zámerne riadené činnosti.
Pochopením významu znalostí je možné uspieť. Je to však len prvý krok. Riadenie týchto
procesov je výsostne manažérska problematika. Využíva postupy tradičného manažmentu
obohatené o prístupy, ktoré sa zaoberajú nastavením celého systému riadenia tak, aby kreoval,
nachádzal a hlavne využíval ľudský um pretavený do komplexných znalostí.
Znalostný manažment sa začal dostávať do praxe až v dvadsiatom storočí a medzi
prvými, ktorí ho začali uplatňovať, boli Japonci a Američania. Jedným z najuznávanejších
autorov znalostného manažmentu je Nonaka. Teóriu znalostného manažmentu buduje
na pôvodných myšlienkach antických gréckych filozofov Platóna a Aristotela. Nonaka
vytvoril niekoľko prístupov a nástrojov, ktoré využili mnohé japonské podniky. Tie na
základe nich dosiahli konkurenčnú výhodu na trhu. Neskôr sa začal znalostný manažment
postupne dostávať do prostredia podnikov nielen v Japonsku, ale aj v USA a v Európe. Dnes
tento pojem nie je neznámy vzhľadom na obrovské úsilie ho medializovať a spopulárniť.
Zistilo sa, že znalosti sú veľkou konkurenčnou výhodou, a tak sa začali propagovať sami
o sebe. Podniky ponúkajú ľuďom svoje znalosti a schopnosti. Konzultačné firmy predávajú
svoje znalosti a zarábajú na nich. Médiá operujú pojmami ako znalostná či vedomostná
spoločnosť a znalostná ekonomika.
Zo všetkých strán sú ľudia doslova zahltení množstvom informácií. V dnešnej dobe
nie je problém dostať sa k informáciám. Keďže je ľahké informácie získať, umením je s nimi
až pracovať. Schopnosť selektovať relevantné informácie, pochopiť ich kontext, vedieť
implementovať do praxe a získať na základe toho výhodu, má len málokto. A ten, kto má túto
schopnosť, má dnes obrovskú konkurenčnú výhodu.
Táto schopnosť je predmetom riešenia problematiky dizertačnej práce. Schopnosť
vedieť a pracovať so znalosťami za účelom vytvárania pridanej hodnoty pre zákazníka
a zvyšovania jeho spokojnosti bola predmetom teoretického aj praktického skúmania.
Spolupráca so zákazníkom je čoraz užšia. Bez znalostí zákazníka by podnik nedokázal
uspokojiť jeho rastúce požiadavky a splniť občas až nereálne predstavy. Trend
prispôsobovania sa požiadavkám zákazníkov rastie a jedným z mála predpokladov úspechu je
poznanie zákazníkov, budovanie dlhodobých vzťahov, ich zapojenie do procesu vývoja
produktu a spoločná tvorba hodnoty vzájomným zdieľaním znalostí oboch strán. Týmto
spôsobom môžu byť naplnené špecifické požiadavky zákazníka a produkty vyrobené
s ohľadom na jeho individuálne nároky. Avšak veľa produktov je vyvíjaných nie na základe
štúdia požiadaviek zákazníkov, ale života ako takého, životného štýlu. Príkladom môžu byť
podniky ako Red Bull, Apple a podobne. Tieto podniky si zakladajú svoju konkurenčnú
výhodu na inom modeli – vytváraní dopytu a iných znalostiach, ktoré sú založené na
kreativite a myslení mimo konvenčných hraníc myslenia.
Nielen podniky majú ľahký prístup k informáciám, ale aj zákazníci. Tí sú občas viac
informovaní ako podnik. Svoje znalosti prinášajú do podniku, no ak sa ten nespráva morálne
9
a oklame ich, dokážu to rozpoznať a veľmi pravdepodobne odídu ku konkurencii. Je preto
dôležité brať ohľad na ich poznanie a konať tak, aby toto poznanie bolo obohatené na oboch
stranách.
Dizertačná práca sa zaoberá problematikou strategického marketingu a úlohou znalostí
v ňom. Tieto problematiky doposiaľ neboli objasnené ako celok. V prípadových štúdiách je
vidieť snahu jednotlivých autorov implementovať princípy znalostného manažmentu do
rôznych oblastí. V literatúre takéto prepojenie neexistuje. V odborných článkoch je možné
pozorovať návrhy autorov o implementáciu znalostného manažmentu do marketingu, avšak
autori nedávajú žiadne konkrétne návrhy, ako by sa malo takéto prepojenie v praxi
uskutočňovať.
Vo svetovom meradle existuje mnoho úspešných podnikov, za ktorých úspechom stojí
práve aplikácia znalostného manažmentu. Za takýto úspešný podnik možno považovať
farmaceutický koncern Esai pôsobiaci v Japonsku, ktorý aplikáciou znalostného manažmentu
dosiahol obrovskú spokojnosť pacientov, ich rodín a poskytovateľov zdravotníckej
starostlivosti. Ďalším podnikom, ktorý úspešne využíva znalostný manažment, je Honda.
Stanovenie základných hodnôt podniku, ktoré berú ohľad na osobnosť zamestnancov
a zákazníkov a ich tri radosti (v preklade „three joys“) - radosť z výroby, z predaja a nákupu.
Na Slovensku tento prístup využíva napríklad podnik Johnson Controls, ktorý má
prepracovanú stratégiu znalostného manažmentu. Implementuje ho do všetkých oblastí
v podniku. Za základ je u neho považovaná kultúra neustáleho zlepšovania, ktorá má
zamestnancov podnecovať k neustálemu prichádzaniu s novými myšlienkami na zlepšenie.
IBM je taktiež podnikom, ktorý aplikuje znalostný manažment do všetkých jeho činností. Ide
na to predovšetkým softvérovými riešeniami, ale aj osobným prístupom a dôrazom na
komunikáciu. Takýchto príkladov je niekoľko a vďaka nim sa znalostný manažment dostáva
do praxe a začína sa rozvíjať nielen jeho teória, ale predovšetkým prax. Výskum pre riešenie
problematiky tejto dizertačnej práce zistil, že úroveň znalostného manažmentu v slovenských
podnikoch sa neustále zvyšuje. Podniky sa snažia implementovať rôzne prístupy a využívať
dostupné nástroje znalostného manažmentu. Ich snaha však nie je dostatočná a je tu obrovská
príležitosť na zlepšenie. Táto príležitosť je predovšetkým v zlepšení komunikácie
a pozorovaní zákazníka s cieľom získať o ňom a od neho tacitné znalosti. Rovnako existuje
priestor na zlepšenie využívania dostupných nástrojov znalostného manažmentu. Podniky
tieto nástroje poznajú, ale nesprávne využívajú, alebo nepoznajú, a tým pádom nevyužívajú.
Preto cieľom riešenia dizertačnej práce je poskytnúť návrh na zefektívnenie využívania
znalostného manažmentu v strategickom marketingovom riadení.
Väčšina domácej literatúry obsahuje len základné definície a prístupy v oblasti
znalostného manažmentu, ktoré sú častokrát nesprávne pochopené a interpretované.
Problematika je náročná, ide ďalej za hranice informačných technológií a informácií, ktorým
sa venuje domáca literatúra. Z tohto dôvodu tvorí informačnú základňu tejto práce štúdium
zahraničnej odbornej literatúry (predovšetkým renomovaného autora v oblasti znalostného
manažmentu Ikujira Nonaku), prípadových štúdií a článkov (Harvard Business Review, MIT
Press a iných renomovaných zahraničných univerzitných publikácií), články z renomovaných
žurnálov znalostného manažmentu (predovšetkým Journal of Knowledge Management)
a výskumných centier (napr. ICFAI Center of Management Research), výskumy z fínskych
podnikov a inštitúcií získané počas štúdia na Seinäjoki University of Applied Sciences,
diskusie a články z medzinárodnej konferencie znalostného manažmentu KMO, odborných
slovníkov (filozofický slovník Standfordskej univerzity) a prípadové štúdie spracované
autorkou z praktického prostredia slovenských podnikov na Slovensku, rozhovorov so
slovenskými manažérmi a kvantitatívnym výskumom, ktorý dopĺňa kvalitatívne poznanie
tejto problematiky.
10
1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY
V súčasnosti sa riešenie problematiky znalostného manažmentu a strategického
marketingového riadenia zaoberá predovšetkým definovaním základných pojmov
v znalostnom manažmente a v strategickom marketingu a načrtnutím rôznych autorov
o potrebu prepojenia týchto problematík. Na tieto snahy o zmapovanie teoretických
poznatkov nadväzujú aj aktivity uplatňovania dostupných prvkov znalostného manažmentu,
ako novodobého prístupu k riadeniu, do praxe podnikov. Napriek tomu, že sa v súčasnosti
ešte naplno v podnikoch nevyužíva, viacerí odborníci sa ním teoreticky zaoberajú už dlho,
hoci ho neoznačovali týmto pojmom, alebo mu nebola pripisovaná taká dôležitosť ako za
posledné roky. Významné zmeny v prostredí podnikov i v samotnej spoločnosti však
spôsobili zvýšenú potrebu aktívneho zaoberania sa znalostným manažmentom.
Znalostný manažment vo svojom najširšom zmysle slova je známy už z čias, kedy sa
v rodinných podnikoch odovzdávala znalosť z generácie na generáciu. Inak tomu nie je ani
dnes. Mnohí odborníci sa zhodujú na tom, že podniky získavajú nezanedbateľnú konkurenčnú
výhodu na trhu a spokojných zákazníkov práve vďaka znalostiam svojich zamestnancov.
Odpradávna stál v popredí každého podnikania zákazník a všetky činnosti podniku sa
podriaďovali uspokojeniu jeho potrieb. Znalosť zákazníka a o zákazníkovi bola kľúčom
k uspokojeniu jeho potrieb. V súčasnej dobe sa znalostný manažment dostáva do popredia a
má pomôcť zosúladiť všetky aktivity v podniku tak, aby v konečnom dôsledku priniesol
vyššiu hodnotu zákazníkovi. Napriek tomu, že táto logická podnikateľská úvaha je všeobecne
známa, doposiaľ bolo uskutočnených len málo aktivít v akademickom svete či v prostredí
podnikov, ktorých cieľom by bola snaha prepojiť znalostný manažment s jednotlivými
oblasťami v podniku a zefektívniť procesy tak, aby podniky dosahovali želané výsledky.
Riešenie problematiky sa zameriava na koordináciu procesov v podniku
prostredníctvom efektívneho riadenia znalostí za účelom zvyšovania spokojnosti zákazníkov.
Koordinácia procesov v podniku si vyžaduje nielen znalosti, ale predovšetkým systémový
a interdisciplinárny prístup. Vzhľadom na to je potrebné prepojiť nasledujúce problematiky:
- manažment,
- strategický marketing,
- znalostný manažment,
- učiaca sa organizácia,
- psychológia vedomia a podvedomia.
Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce
Manažment
ZM
Učiaca sa
organizácia Marketing
Psychológia vedomia a
podvedomia
Systémový prístup
11
1.1 MANAŽMENT
Znalostný manažment je jednou zo súčastí manažmentu. Aby bolo možné správne
pochopiť jeho úlohu a náplň, je potrebné pochopiť, čo znamená samotný pojem manažment
a akými úlohami sa zaoberá. Nasledujúce definície manažmentu by mali pomôcť tento pojem
objasniť.
Aby bolo možné ďalej pracovať s definíciami manažmentu, je potrebné porozumieť
pojmu podnik. V práci je používaný pojem podnik, organizácia a inštitúcia.
Podnik je prvok systému, ktorý je jednoznačne identifikovaný v hospodárskom
systéme (napr. obchodným menom, adresou, IČOm, DIČom).
Podnikanie je podľa Obchodného zákonníka sústavná činnosť vykonávaná samostatne
podnikateľom vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku.
Organizácia je vnútorná hierarchická štruktúra podniku alebo skupiny podnikov, ktorá
definuje vzťahy nadriadenosti a podriadenosti a umožňuje prijímať rozhodnutia a kontrolovať
plnenie týchto rozhodnutí. Hierarchia umožňuje komunikáciu.
Podľa Druckera sú podniky členmi spoločnosti. Neexistujú pre ich vlastný záujem, ale
aby naplnili špecifické sociálne ciele a uspokojili špecifické potreby spoločnosti, komunít
alebo jednotlivcov. Manažment, naopak, je členom inštitúcie. Nemá funkciu sám o sebe,
neexistuje sám o sebe. Ak manažment nie je súčasťou inštitúcie, tak to nie je manažment. [22]
„Existuje jediná správna definícia účelu podnikania: mať zákazníka. Jednotlivci majú
priamy podiel na výkone manažérov a manažmentu. Ich efektívnosť, výkon, spokojnosť,
úspechy a ich osobnostný rast závisí na výkone manažmentu v podniku. Kapacita manažérov
konať a byť úspešní, závisí na ich znalosti manažmentu a ich zručnostiach ako praktikov
manažmentu.“ [22] Definícia od Druckera jasne vystihuje riešenú problematiku a vzájomné
prepojenie znalostného manažmentu a marketingu a ich väzbu na celkové riadenie podniku.
V závislosti od spomenutej definície je možné tvrdiť, že efektívnym riadením podniku na
základe znalostí je možné uspokojiť potreby zákazníka.
Fayol vytvoril rámec, ktorý obsahoval popis manažérskych funkcií a princípy riadenia
organizácie. Pri princípoch riadenia organizácie zdôraznil, že kvalita rozhodovania závisí na
schopnostiach a charaktere manažérov. [21] Rozhodovaním sa pritom chápe aj marketingové
rozhodnutie.
Podniky sa denne zaoberajú týmito piatimi základnými manažérskymi funkciami: [33]
- plánovanie,
- organizovanie,
- zabezpečovanie a rozvoj personálu,
- vedenie ľudí,
- kontrolovanie.
K zefektívneniu týchto manažérskych funkcií môže prispieť znalostný manažment. Ak
sa dané manažérske funkcie budú vykonávať s ohľadom na znalosti pracovníkov, čiže napr.
plánovaním sa na základe princípov znalostného manažmentu vytvorí taká vízia, ktorá bude
v súlade s týmito princípmi a zároveň bude tvorená spoločne všetkými zamestnancami
podniku, aby s ňou boli stotožnení, zabezpečí sa plynulé prepojenie znalostného manažmentu
so všetkými činnosťami podniku zhora až po jeho aplikáciu do špecifických oblastí podniku.
Mooney definoval manažment ako umenie ovplyvňovania a inšpirovania ostatných
ľudí. Na druhej strane organizovanie považoval za techniku špeciálnych manažérskych
12
funkcií zameraných na koordináciu celku. Prvoradou úlohou manažmentu je vytvoriť vhodné
organizačné prostredie. [21] Toto vhodné organizačné prostredie bude základom pre aplikáciu
znalostného manažmentu do podniku.
Manažment je proces, v ktorom riadiaci pracovníci pomocou vedeckých poznatkov,
ale predovšetkým praktických odporúčaní vykonávajú základné manažérske aktivity, pri
zhodnocovaní disponibilných zdrojov za účelom určovania a dosahovania podnikateľských
cieľov podniku. [33]
Manažment je proces koordinácie činností skupiny pracovníkov, realizovaný
jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nie je
možné dosiahnuť individuálnou prácou. [21]
Z definícií manažmentu vyplýva, že jeho základom je koordinácia jednotlivých
činností v podniku smerom k napĺňaniu stanovených cieľov. Efektívnu koordináciu je možné
dosiahnuť na základe práce so znalosťami zamestnancov podniku. Efektívna práca so
znalosťami závisí od miery vnútornej motivácie zamestnancov. Tá závisí od mnohých
faktorov. Medzi významné faktory možno zaradiť kompetentných nadriadených, ktorí sú
schopní ich inšpirovať, motivovať a vytvoriť im vhodné pracovné podmienky. Umenie riadiť
je dané predovšetkým schopnosťou zosúladiť základné manažérske aktivity a funkcie.
1.1.1 Manažérske rozhodovanie
Jedným z procesov, ktorý hrá kľúčovú úlohu pri vykonávaní manažérskych funkcií a je
prepojený so všetkými činnosťami v podniku, je rozhodovanie.
V rozhodovacích procesoch hrajú kľúčovú úlohu informácie. Vyplýva to zo skutočnosti,
že sa rozhodovacie procesy niekedy chápu ako procesy získavania a transformácie vstupných
informácií do informácií výstupných, zahrňujúc interpretáciu týchto informácií. Významnú
úlohu v procesoch získavania a zhromažďovania informácií zohráva práve rozhodovateľ. Jeho
znalosti, skúsenosti a úsudok sú dôležité pre: [25]
- zaistenie efektívneho zberu informácií,
- určenie vhodného rozsahu informácií,
- správnu interpretáciu získaných informácií.
Efektívny proces získavania a zhromažďovania informácií na riešenie rozhodovacích
problémov znižuje určité nedostatky, ktoré by mohli viesť k získaniu údajov: [25]
- irelevantných,
- nesprávnych alebo nepresných,
- nejednoznačných, resp. konfliktných.
Čo sa množstva informácií týka, vo všeobecnosti platí, že zväčšovanie rozsahu
informácií (tzv. získavanie dodatočných informácií), je spravidla užitočné, avšak s rastom
celkového objemu informácií klesá aj ich medzný úžitok. Táto skutočnosť vyplýva z toho, že
získavaním dodatočných informácií (nad určitý rozsah informácií) sa znižuje
pravdepodobnosť získania informácií úplne nových, ktoré by mohli zásadne zmeniť riešenie
rozhodovacieho problému (napr. viesť k novým variantom rozhodovania, znížiť podstatne
neistotu tohto problému atď.). Za určitým bodom tak dodatočné informácie vedú len
k malému zlepšeniu, ktoré si rozhodovateľ väčšinou príliš necení. Získavanie dodatočných
informácií však vyvoláva dodatočné náklady, takže celkové náklady rastú v závislosti od
rozsahu informácií. Tento rast nákladov je však obvykle progresívny, lebo náklady na
získavanie dodatočných informácií s rastom už získaných informácií rastú (je to spôsobené
13
tým, že najprv sa využívajú najľahšie dostupné zdroje informácií, neskôr je nutné využívať
zdroje menej dostupné, ktoré sú drahšie). [25]
Pri rozhodovaní zohráva úlohu aj väčšia či menšia schopnosť intuitívneho konania
konkrétneho človeka pracujúceho na manažérskej pozícii. Podľa Fotra intuícia nemôže byť
popísaná ako niečo, čo je protikladom rozumu, ale skôr ako niečo mimo jeho pôsobnosť. Nie
je to ani šiesty zmysel, ani žiadny paranormálny jav, nie je to protiklad racionality, ani
náhodné tipovanie. Je to sofistikovaná forma usudzovania založená na špecifických
skúsenostiach každého človeka. Medzi jej základné charakteristiky patrí, že je podvedomá,
komplexná a rýchla. Medzi základné zdroje intuície je možné považovať jednak vrodené
schopnosti (inštinkty), ale hlavne minulé skúsenosti a vedomé učenie zamerané na úmyselné
rozvíjanie týchto vrodených inštinktov a získaných skúseností. [25]
Keďže informácie sú hlavným zdrojom znalostí, nemožno vylúčiť dopad znalostí na
rozhodovanie. Vzhľadom na to, že rozhodovanie sa nezakladá len na vedomom (racionálnom)
rozhodovaní, ale často do neho vstupujú aj podvedomie, napr. intuícia, emócie a pocity, je
potrebné tento vplyv poznať. V minulosti sa odporúčalo rozhodovať sa racionálne,
zhodnotením niekoľkých variant a nerozhodovať sa intuitívne, v návale emócií alebo pod
tlakom. Avšak v dnešnom dynamickom prostredí takéto rozhodovanie nie je možné a často je
preto potrebné rozhodnúť sa v strese, pod tlakom alebo v iných situáciách, kedy je vedomé
myslenie zatienené. Vtedy sa do popredia dostáva práve intuícia, ktorá je koncentrovanou
znalosťou. A keďže je znalosťou, je možné ju rozvíjať. Tým sa zefektívni rozhodovanie
v situáciách, kedy je potrebné okamžite reagovať na základe intuície a úsudku.
1.1.2 Stratégia
Z celopodnikového hľadiska možno považovať stratégiu ako kľúčovú plánovaciu
aktivitu, ktorá zabezpečuje úspech alebo neúspech podniku. Vzhľadom na to, že riešenie
problematiky tejto práce sa zaoberá strategickým marketingovým riadením, je potrebné
definovať pojem strategický a stratégia, pretože z týchto pojmov strategické marketingové
riadenie vychádza.
Podľa profesora Kohoutka znamená slovo strategický plánovite a zdôvodnene
zameraný k dosiahnutiu určitého cieľa [107]. Môže to znamenať vzťahujúci sa k stratégii,
dôležitý alebo podstatný vo vzťahu k plánovaniu činností [111].
Pojem stratégia má mnoho definícií a autori majú rozličný pohľad na samotné
definovanie tohto pojmu. Jedni vidia stratégiu ako určenie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia,
iní hovoria, že stratégia je súbor činností a nie opis požadovaných činností, či opis spôsobu,
ako dosiahnuť stanovené ciele. Mintzberg a Porter sú dvaja akademici, ktorých definície
stratégie mali reálny dopad na podnikanie na celom svete a ktorých definície sú relevantné
dodnes.
Podľa Mintzberga je stratégia plán, manéver, šablóna, postavenie, výhľad do
budúcnosti. [52]
Stratégia je plán alebo niečo ekvivalentné – smerovanie, sprievodca alebo postup
činností do budúcnosti, cesta, ktorou sa podnik dostane „odtiaľto tam“. Stratégia je tiež vzor
(šablóna, postup, v angl. pattern), ktorým je konzistentnosť v správaní sa v priebehu času.
Organizácia si rozvíja plány pre budúcnosť a tie zahŕňajú tiež postupy z minulosti. Mintzberg
tvrdí, že stratégia integruje podnikové hlavné ciele, politiky a sekvencie činností do
kohézneho celku. Dobre formulovaná stratégia pomáha riadiť a alokovať organizačné zdroje
do jedinečného a realizovateľného stavu založeného na relatívnej vnútornej kompetencii
a nedostatkoch, predvídateľných zmenách v prostredí a eventuálnych krokoch inteligentných
14
oponentov. Stratégia nie je to, čo sa plánuje, ale to, čo sa skutočne robí. [52] K tomuto názoru
sa prikláňa aj Zelený. Podľa Zeleného stratégia nie je o strategických dokumentoch,
deklaráciách, nástenných heslách a prezentáciách na valných zhromaždeniach akcionárov.
Stratégia je činnosť. Stratégia je to, čo sa robí, nie to, čo sa hovorí. Každý podnik má
stratégiu (dobrú či zlú) bez ohľadu na to, čo hovorí, či nehovorí. Nikomu nechýba stratégia,
ale často chýba dobrá, adaptabilná stratégia. Stratégiu je potrebné neustále prispôsobovať
meniacemu sa prostrediu, nie ju fixovať a spoliehať sa, že sa (nejako) presadí sama. [95]
„Človek by mal byť opatrný, keď nevie, kam ide, pretože sa tam nemusí dostať.“
(Paladino) Táto metafora sa dá preniesť aj do prostredia podniku - ak podnik nemá stanovenú
stratégiu, je ťažké, aby sa vybral nejakým smerom, pretože nevie, kam sa chce dostať.
Jedna z najstarších definícií stratégie je od Chandlera, ktorý ju definuje ako určenie
základných dlhodobých cieľov podniku, spôsobov ich dosiahnutia a alokáciu zdrojov
nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. [79]
Stratégia podniku je zameraná na rozvoj podniku ako celku. Jej hlavnou úlohou je
vymedziť, v ktorých oblastiach výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť, prípadne, na akých
trhoch bude operovať. Pri vytváraní stratégie podniku je dôležité predvídať vývoj prostredia,
ktoré ho obklopuje, a zvažovať budúce reakcie konkurentov a zainteresovaných subjektov.
Stratégia na celopodnikovej úrovni sa zaoberá rozhodnutiami, ktoré podnikateľské aktivity
oživiť a ktoré eliminovať, hľadaním zdrojov a riadením synergie. [33]
Každá strategická podnikateľská jednotka musí mať vypracovanú stratégiu pre
dosiahnutie stanovených cieľov, ktorá musí byť v súlade s celopodnikovou stratégiou.
Stratégie musia byť prepracované do programov, ktoré musia byť efektívne uskutočňované,
a v prípade neúspechu aj korigované. Stratégia sa vzťahuje na plán činností určených na
dosiahnutie jednotlivých cieľov. [33]
1.1.3 Vzťah informácií, znalostí a manažmentu
V súčasnom turbulentnom a silne konkurenčnom prostredí zohráva významnú rolu
manažment, ktorý na základe kvalitných a najmä relevantných informácií, ktoré efektívnym
spôsobom získa, dokáže prijímať správne rozhodnutia. Informácie sú základom znalostí
a preto ich efektívne získavanie a práca s nimi prináša pridanú hodnotu podniku.
Dôraz, ktorý sa ešte donedávna kládol na informácie vo svete manažmentu, bol naozaj
veľký, a to najmä z dôvodu, že informácie sú nevyhnutné na vykonávanie všetkých
manažérskych funkcií: plánovania, organizovania, práce s ľuďmi a kontrolovania. Práca
s informáciami predstavovala podstatnú časť práce manažérov. Informácie boli vstupom, ale
aj výstupom procesu manažmentu. Okrem informácií sú jedným z najdôležitejším zdrojov aj
znalosti a schopnosti manažérov. To, čo skutočne prináša hodnotu, je ich získavanie, tvorba,
zdieľanie medzi jednotlivými pracovníkmi a ukladanie v podobe informácií do podnikových
informačných a znalostných systémov. Informácie sú stále dôležité, bez nich by nebolo
možné tvoriť znalosti a tie podniky, ktoré s nimi dokážu efektívne pracovať, majú značnú
výhodu na trhu. Ak sa berie do úvahy fakt, že vyjadrená tacitná znalosť, čiže explicitná
znalosť, je v podstate informácia, je možné tvrdiť, že využitie takejto informácie môže
priniesť obrovskú hodnotu podniku.
„V manažmente preto treba informáciu chápať ako určitý kapitál, ktorý sa získava,
spracováva, zhodnocuje, disponuje s ním a využíva. Informácia sa takto stáva ekonomickou
veličinou, pretože jednak pomáha vytvárať materiálové a iné zdroje, a tiež preto, že jej
vytváranie vyžaduje spotrebu rôznych iných zdrojov a nákladov. Preto informácia má svoju
hodnotu, ktorá sa často dá ekonomicky vyjadriť a dokonca môže byť aj predmetom
15
obchodovania. Je to teda ekonomická kategória s veľmi výrazným ekonomickým
potenciálom. Ten je podmienený spôsobu využitia – nevyužitá informácia v podstate na svojej
hodnote stráca.“ [33]
Uvedenú definíciu informácie je možné pretransformovať na znalosti. Znalosti sa dnes
stávajú predmetom obchodovania. Takéto obchodné správanie je možné pozorovať
predovšetkým u konzultačných firiem. Rovnako je možné pozorovať, že sa predávajú rôzne
patenty a licencie, ktoré sú vlastne len odrazom znalostí. Aj samotná služba v sebe zahŕňa
znalosti toho, kto ju poskytuje a práve táto znalosť je predávaná. Vzhľadom od jej kvality, je
hodnotená aj kvalita služby. Výrobky sú rovnako výsledkom znalostí podniku. Je možné
tvrdiť, že výsledky podnikateľskej činnosti, či už ide o výrobky, služby alebo myšlienky, sú
predmetom obchodovania. Prinášajú teda podniku hodnotu, ktorá môže byť ekonomicky
vyjadrená. A nevyužitie, prípadne neefektívne využitie znalostí a celková práca s nimi stráca
na svojej konečnej hodnote.
1.1.4 Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku
Aby bolo možné určiť prínos znalostí pre podnik, je potrebné zmerať ich vplyv na
výstup, výkon podniku.
Definovanie pojmu výkon sa v domácej literatúre líši vzhľadom na rozdielnu
interpretáciu anglického slova performance, ktoré je prekladané ako výkon aj výkonnosť.
Podľa Wagnera je výkonnosť charakteristika, ktorá popisuje spôsob, respektíve priebeh, akým
skúmaný subjekt vykonáva určitú činnosť, na základe podobnosti s referenčným spôsobom
vykonania (priebehu) tejto činnosti. Interpretácia tejto charakteristiky predpokladá schopnosť
porovnania skúmaného a referenčného javu z hľadiska stanovenej kriteriálnej škály. [89]
Wagner používa vo svojej definícii slovo výkonnosť. Vzhľadom na jeho tvrdenie, že ide
o porovnanie skúmaného a referenčného javu, je možné usúdiť, že ide skôr o výkon, nie
výkonnosť.
Výkon je možné definovať, ako určitú činnosť, ktorú podnik vykonal za nejakú dobu.
Je meraný prostredníctvom ukazovateľov. Má dve zložky: efektívnosť a účinnosť, pričom
efektívnosť je vykonávanie správnych činností a účinnosť je vykonávanie činností správne.
Výkonnosť je širšie a dlhodobejšie poňatie výkonu, ktorý sa vzťahuje k určitému
subjektu. Je to schopnosť alebo pripravenosť podať určitý výkon opakovane. Výkonnosť je
súbor vlastností a dispozícií, ktoré podmieňujú to, ako človek plní pracovné úlohy. [44]
Výkonnosť podnikových činností závisí na schopnosti využitia konkurenčnej výhody
každého podniku. Predpokladom na rast výkonu podniku je jeho riadenie opierajúce sa
o opakované meranie. Z tohto dôvodu sú podniky nútené brať do úvahy a v mnohých
prípadoch implementovať širokú škálu inovatívnych manažérskych filozofií, prístupov,
nástrojov, techník, ktoré napomáhajú zvyšovať výkon podniku a posilňovať konkurenčnú
výhodu. [63]
Každý zainteresovaný subjekt môže hodnotiť výkon podniku inak: [63]
- vlastník podľa splnenia očakávania ohľadom návratnosti svojich investícií,
- zákazník podľa uspokojenia svojich požiadaviek na produkt alebo službu, ich cenu,
rýchlosť dodania,
- dodávatelia a banky podľa schopnosti splácania záväzkov podniku,
- zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok atď.
Podobný pohľad má Stýblo. Tvrdí, že výkonnosť podniku môže byť hodnotená rôzne.
16
Závisí to subjektu, ktorý hodnotenie vykonáva: [83]
- Z pohľadu zákazníka je výkonným ten podnik, ktorý je schopný predvídať jeho
potreby v momente ich vzniku a ponúknuť taký produkt, ktorý by odpovedal
požadovanej kvalite, cene a dodacej lehote.
- Z pohľadu manažéra je výkon podniku vysoký vtedy, keď podnik prosperuje, t.j.
má stabilný podiel na trhu, lojálnych zákazníkov, nízke náklady, vyrovnané
peňažné toky a jeho hospodárenie je rentabilné. Výkonnosť je v tomto prípade
meraná ako schopnosť rýchlej reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia.
- Z pohľadu vlastníkov, ktorí chcú dosiahnuť zhodnotenie vloženého kapitálu, je
výkonný ten podnik, ktorý je schopný to urobiť v najväčšej možnej miere a v čo
najkratšom čase.
Je dôležité si uvedomiť, že výstupné ukazovatele majú tendenciu byť oneskorenými
indikátormi. Po prvé signalizujú konečné ciele stratégie, po druhé to, či krátkodobé úsilie
viedlo k očakávaným výstupom. Ukazovatele hybných síl výkonu sú indikátormi, ktoré
signalizujú, čo by mal každý zamestnanec každý deň robiť, aby bola v budúcnosti vytvorená
hodnota. Výstupné ukazovatele bez hybných síl výkonu vedú k stavu akejsi dvojzmyselnosti,
kedy nie je jasné, ako výstup dosiahnuť. Ukazovatele hybných síl výkonu neprepojené
s výstupmi prinesú miestne zlepšenie, ktoré však nemusí podnikateľskej jednotke priniesť ani
krátkodobú, ani dlhodobú hodnotu. [40]
1.1.5 Systémový prístup
Aby bolo možné koordinovať jednotlivé činnosti v podniku, je potrebný systémový
prístup. Podnik je nutné chápať ako komplexný systém, ktorého jednotlivé časti sú vzájomne
prepojené. Jednoducho povedané, podnik je skupina vzájomne prepojených prvkov, ktoré
majú spoločný cieľ. Ak používajú manažéri pri riešení problému systémový prístup, potom
chápu podnik ako dynamický celok a snažia sa predvídať očakávané i neočakávané dôsledky
svojich rozhodnutí. Usilujú sa o zmeny celého systému vzájomne prepojených prvkov
pomocou manažérskych funkcií, najmä pomocou plánovania, organizovania a kontrolovania.
Efektívne využite manažérskych zručností a zvládnutie manažérskych funkcií si teda
vyžaduje prepojenie troch vzájomne sa doplňujúcich pohľadov:
- Systémové myslenie: je novým spôsobom pozerania sa na svet, spôsobom myslenia,
pomocou ktorého je možné vidieť svet ako entitu, celok.
- Holizmus: je podľa slovníka cudzích slov pojatie celostnosti nadobúdajúce nové
vývojové kvality. Je to filozofický názor alebo smer, ktorý zdôrazňuje, že všetky
vlastnosti nejakého systému nie je možné určiť alebo vysvetliť len skúmaním jeho
častí. Naopak celok podstatne ovplyvňuje aj fungovanie alebo podobu svojich častí.
Túto zásadu vyslovil ako prvý Aristoteles, keď tvrdil, že celok je viac než len súhrn
jeho častí. [102]
- Synergetika: poukazuje na skutočnosť, že sféra rozumu vytvára nový kontext riadenia
a samoregulácie a vťahuje do sféry ekonomiky nové fenomény biosféry, ktoré človek
v minulosti vo svojej ekonomickej aktivite nebral vôbec do úvahy alebo ich pokladal
len za externality. Slovo synergia je gréckeho pôvodu a znamená súčinnosť,
spoluprácu alebo spolupôsobenie. Svojím univerzálnym a multidisciplinárnym
prístupom prekračuje bariéry a hranice vedných disciplín, a tým získava priestor na
komplexné chápanie sveta. Svojím postavením v štruktúre súčasnej vedy môže
podstatne prispieť k tvorbe nových netradičných poznávacích stratégií, a tým
17
i k akcelerácii dynamiky vedy vo všeobecnosti. Poloha synergetiky v štruktúre vedy je
charakterizovaná strednou úrovňou zovšeobecnenia. Na jednej strane spolupracuje
s celým radom prírodných i spoločenských vied a súčasne z nich čerpá poznatky
a experimentálne výsledky. Má aj tesné väzby s filozofiou. [37]
K úplnému pochopeniu uvedených pohľadov je však nutné porozumieť pojmu
mentálne modely. Každá myseľ pozostáva z mentálnych modelov alebo konceptov, ktoré
ovplyvňujú interpretáciu situácií a predurčujú ľudí k istým reakciám. Tieto modely, v ktorých
sú presvedčenia a predpoklady, silne ovplyvňujú spôsob, akým človek rozumie svetu a správa
sa v ňom. Mentálne modely mysle sú založené na prírodných zákonoch, princípoch
vzájomných vzťahov a vzájomnej závislosti nájdených vo všetkých živých systémoch. Aby si
jednotlivec vyvinul svoj spôsob myslenia, musí porozumieť základným princípom živých
systémov: otvorenosť, vzájomný vzťah a vzájomná závislosť. [77].
Je nutné uvažovať o objekte skúmania ako o celistvom systéme. Na základe princípu
systémového prístupu nie je možné chápať podnik ako uzatvorený a izolovaný systém, ale
naopak otvorený, na ktorý pôsobia rôzne vplyvy z podnikového okolia a ktorý je súčasťou
širšieho národného i svetového systému hospodárskych subjektov. [80]
Systémová dynamika je perspektíva a súbor konceptuálnych nástrojov, ktoré
umožňujú porozumieť štruktúre a dynamike komplexných systémov. Je potrebné si uvedomiť,
že systém pracuje ako celok a všetko je spojené so všetkým. [81] A každý podnik je takýmto
celistvým a dynamickým systémom zloženým zo vzájomne prepojených, a teda vzájomne sa
ovplyvňujúcich častí.
Systémový prístup predstavuje realistický pohľad na problémy manažmentu. Podnik
chápe ako skupinu vzájomne prepojených prvkov, ktoré majú spoločný cieľ. Pretože sa tieto
prvky navzájom ovplyvňujú, nemôžu ich manažéri chápať a ovplyvňovať izolovane bez
ohľadu na prvky ostatné.
Na obrázku je systémový model zobrazujúci vstupy, transformáciu, výstupy
a kontrolu. Rôznorodé vstupy práce, materiálu a technológie sú integrované do podoby
konečných výrobkov alebo služieb. Transformačný proces vytvára pridanú hodnotu produktu
a službám. Na zistenie, či majú výrobky a služby potrebnú kvalitu, je možné použiť kontrolu
a spätnú väzbu. Z obrázku vyplýva, že aktivita jedného prvku ovplyvňuje ostatné prvky
modelu.
Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie
Upravené podľa [21]
Vstupy Transformácia Výstupy
Kontrola
Spätná väzba Spätná väzba
Spätná väzba
18
1.2 MARKETING
Marketing je oblasťou implementácie znalostného manažmentu, ktorá je predmetom
riešenia problematiky dizertačnej práce. Otázkou, čo je marketing, sa zaoberali mnohí
odborníci posledných 40 rokov. Z týchto snáh vyplynulo niekoľko definícií.1
Americká marketingová asociácia definuje marketing ako činnosť, súbor procesov od
vytvárania, komunikovania, poskytovania a výmeny ponúk, ktoré prinášajú hodnotu
zákazníkom, klientom, partnerom a spoločnosti. Hoci táto definícia je často využívaná
mnohými autormi (Kotler, 1991; Jobber, 2003; McCarthy a Perreault, 1990), iní spochybňujú
jej adekvátnosť. Mnoho definícií marketingu nie je dosť komplexných, sú skôr zoznamom
ako definíciou a je ťažké ich preto používať. Definície často neposkytujú demarkáciu, čo je
a čo nie je marketing.
Je možné tvrdiť, že autori ponúkajú rôzne definície marketingu, avšak konceptuálne sú
rovnaké. Žiadna nie je komplexná a nezahŕňa novodobé vnímanie marketingu zo širšieho
hľadiska. Podrobnejšie definovanie a skúmanie marketingu ako takého nie je predmetom tejto
práce, avšak na marketing sa v práci nazerá z pohľadu novodobého, ktorý prichádza z USA.
Tu sa autori už dlhšiu dobu zaoberajú marketingom v širšom ponímaní, čo znamená, že
marketing nie je len proces interakcie medzi zákazníkom a podnikom, ale ide ďalej za hranice
týchto dvoch subjektov až na celý dodávateľský reťazec. Rýchlosť prispôsobovania sa zmene2
v okoliu je prvotným zámerom marketingu spolu s uspokojovaním zákazníka. „Marketing je
stále viac definovaný ako organizačná filozofia alebo prístup k podnikaniu [92].” Tento
pohľad sa odráža aj v riešení problematiky tejto dizertačnej práce.
„Marketingový koncept je teda manažérskou orientáciou, ktorá uznáva, že úspech
primárne závisí od identifikácie meniacich sa zákazníckych potrieb a od vyvíjania takých
výrobkov a služieb, ktoré ich lepšie uspokojujú ako konkurenčné.“ [92]
1.2.1 Marketingová stratégia
Marketingová stratégia vychádza z definície pojmu stratégie. Je jednou z funkčných
stratégií podniku a vychádza z celopodnikovej stratégie.
Jedným z kľúčových plánovacích prvkov strategických podnikateľských jednotiek sú
marketingové stratégie. Marketingové stratégie môžu byť zamerané na rast, integráciu,
diverzifikáciu, likvidáciu a podobne. [11]
Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku
Upravené podľa [33]
1 Napr. Chartered Institute of Marketing, Americká marketingová asociácia, Kotler, Keller, Wilson, Gilligan atď.
2 Pojem adaptive advantage využívaný často v článkoch Harvard Business Review a skupiny Boston Consulting
Group
Podniková stratégia
Podnikateľská stratégia
Funkčná stratégia
Operačná stratégia
19
Marketingová stratégia sa nachádza na treťom stupni, pod podnikovou
a podnikateľskou stratégiou. Patrí medzi funkčné stratégie podniku. Marketing je veľmi
dôležitý pre každý podnik, pretože je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho
zákazníkmi. Práve ich potreby má marketing zachytiť a uspokojiť. Marketing musí
spolupracovať aj s ostatnými oddeleniami, predovšetkým výrobou, finančným oddelením,
výskumným a vývojovým oddelením a oddelením ľudských zdrojov. Aj v marketingu je
potrebné strategické riadenie. Je nutné odhadnúť správanie sa zákazníkov, eventuálne zmeny
v prostredí, v požiadavkách zákazníkov a v ich nákupnom správaní. Marketingová stratégia sa
často stretáva s konfliktnými požiadavkami záujmových skupín, ale jej prvotné zameranie
smeruje ku zákazníkom, a preto sa musí predovšetkým snažiť uspokojiť ich potreby.
Medzi najvýznamnejšie strategické rozhodnutia je možné zaradiť výber cieľových
trhov alebo segmentáciu, zacielenie (targeting) a umiestnenie (positioning). Dôležitý je aj
návrh marketingového mixu.
Pri definovaní marketingovej stratégie možno vychádzať z tejto klasickej postupnosti
činností: [82]
- definovanie poslania, teda úlohy podniku v spoločnosti, špecifikácia jeho
zamerania a z toho vyplývajúce marketingové ciele,
- identifikácia vnútornej situácie podniku a zhodnotenie jeho situácie,
- vypracovanie analýzy príležitostí, ktorá zahŕňa charakteristiku odbytového trhu,
jednotlivých trhových segmentov a prostredia, v ktorom sa podnik nachádza,
- formulácia strategických marketingových cieľov,
- vypracovanie marketingovej stratégie, ktorá bude smerovať k vytvoreniu
komparatívnej výhody oproti konkurentom (základným prostriedkom pre získanie
tejto komparatívnej výhody je vytvorenie po všetkých stránkach atraktívnej ponuky
potenciálnym zákazníkom),
- vypracovanie strategického marketingového mixu a marketingových politík,
- implementácia stratégie, pričom správne uvedenie stratégie do života predpokladá
vyladenie všetkých častí marketingového systému, pričom pod týmito časťami
rozumieme organizačné útvary podniku, účastníkov vybraných distribučných
kanálov a podporných organizácií,
- kontrola realizácie marketingovej stratégie, teda súladu strategických zámerov
s dosahovanými cieľmi, ktorá je dôležitou spätnou väzbou potrebnou pre riadenie a
prijatie opatrení na dosiahnutie efektívneho vývoja podniku.
Táto postupnosť činností je zachytená na nasledujúcom obrázku. Z obrázku je možné
pozorovať aj prepojenie tejto postupnosti činností tvorby marketingovej stratégie
s podnikovou stratégiou.
20
Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou
Upravené podľa [33]
Marketingová stratégia s využitím prvkov znalostného manažmentu
Znalostné projekty neexistujú, existujú len projekty zlepšenia [29]. Vzhľadom na
uvedenú definíciu je možné tvrdiť, že znalostná marketingová stratégia neexistuje, existuje
len marketingová stratégia, ktorá využíva prvky znalostného manažmentu pre zefektívnenie
procesov pri jej tvorbe a implementácii. Takáto marketingová stratégia by mala dokázať na
základe poznania zákazníka identifikovať jeho meniace sa požiadavky a vyvíjať také
produkty a služby, ktoré ho uspokoja lepšie ako konkurenčné produkty. To si vyžaduje
poznanie konkurencie. Tá musí byť skúmaná zo všetkých aspektov a podnik by mal na
základe nej neustále prehodnocovať ponuku svojich produktov, prípadne nájsť taký segment,
v ktorom ho konkurencia nebude ohrozovať a bude sa môcť odlíšiť. Typov stratégií je veľa,
podnik si musí nájsť správnu na základe jeho možností a zákazníkov, ktorým je produkt
určený. Na nasledujúcom obrázku je znázornená podrobná marketingová stratégia. Stanoviť
marketingovú stratégiu je možné zodpovedaním na nasledujúce otázky:
- Kde sme teraz?
- Kam sa chceme dostať?
- Ako by sme sa tam mohli dostať?
- Ktorý spôsob je ten najlepší?
- Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto spôsobu?
Spätná väzba
Definovanie vízie
Definovanie poslania
Analyzovanie
východiskovej situácie
Kontrolovanie
Formulovanie
marketingových cieľov
Vypracovanie
marketingovej stratégie
Implementovanie
Vypracovanie
strategického
marketingového mixu
Úro
veň
po
dn
iko
vej
stra
tég
ie
21
Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie
Upravené podľa [92]
Základný postup tvorby marketingovej stratégie uvedený na obrázku môže pomôcť
podnikom zorientovať sa v problematike tvorby marketingovej stratégie. Odpoveď na otázky
v tomto obrázku je možné nájsť pomocou znalostí a práce s nimi. Znalosti môžu byť
získavané z interného prostredia (databázy problémov a riešení, informačné systémy,
zamestnanci), prípadne z externých zdrojov (zákazníci, konkurencia, podnikové znalosti
o nich a ich znalosti). Potrebu znalostí a ich zdroje je možné zistiť analýzou znalostí v prvom
kroku pri strategických a marketingových analýzach. Po tom, ako podnik zistí, aké znalosti
Strategická implementácia a kontrola
Strategické hodnotenie
Strategické a marketingové analýzy
Strategický smer a formulácia stratégie
Kde sme teraz?
Kam sa chceme dostať?
Marketingový audit a analýza
znalostí
Ako by sme sa tam mohli dostať?
Strategické riadenie marketingového mixu
Ktorý spôsob je ten najlepší?
Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto
spôsobu?
Analýza segmentov,
produktivity a pomerová
analýza
Analýza trhu
a prostredia
Prístupy k analýze
zákazníkov a trhu
Prístupy k analýze
konkurencie
Poslanie
a ciele
Segmentácia, zacielenie
a umiestnenie
Formulácia stratégie
Analýza
produktového
portfólia
Formulácia stratégie Generické stratégie
a dôležitosť
konkurenčnej výhody
Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov,
vyzývateľov
a špecifické segmenty
Kritériá výberu Prístupy k
modelovaniu
Problémy, ktoré je
potrebné prekonať Kontrola
22
potrebuje a nájde nositeľov týchto znalostí, musí ich riadiť a efektívne s nimi pracovať, aby
základné otázky pri tvorbe marketingovej stratégie boli zodpovedané.
Bližšie sa autori nevenujú tomu, ako by sa malo so znalosťami pri tvorbe
marketingovej stratégie pracovať. Ako je možné vidieť z obrázka, Wilson a Gilligan si
uvedomili, že znalosti sú dôležité a je potrebné ich analyzovať, avšak len analýza nestačí.
Okrem analýzy je potrebné s nimi aj ďalej pracovať a takúto prácu so znalosťami autori ďalej
nerozvádzajú.
Strategické plánovanie v marketingu
Prípravou definície poslania, postupov, stratégie a cieľov vytvára podnik ústredný
rámec, v ktorom si pripravujú plány divízie a podnikateľské jednotky. Podniky sa zaoberajú
týmito štyrmi plánovacími činnosťami [43]:
1. Definovanie poslania podniku. Poslanie je vyjadrenie účelu existencie podniku
a spôsobu, akým sa dosahuje hodnota pre zákazníka. Jasné definovanie poslania
dáva zamestnancom spoločný pocit zmyslu, smeru a príležitosti.
2. Zriaďovanie strategických podnikateľských jednotiek z toho dôvodu, že veľké
spoločnosti majú úplne rozdielne podnikateľské činnosti a každá z nich si vyžaduje
inú stratégiu.
3. Prideľovanie prostriedkov každej strategickej podnikateľskej jednotke.
4. Vyhodnocovanie príležitostí k rastu.
Pri strategickom plánovaní podnikateľských jednotiek sa postupuje v týchto krokoch:
poslanie podniku, analýza SWOT, formulácia cieľov, formulácia stratégie, formulácia
programov, implementácia, spätná väzba a kontrola.
Strategický plán sa orientuje na dlhodobý časový horizont v priemere od troch rokov
vyššie. V strategickom plánovaní sa podnik zaoberá faktormi, ktoré ovplyvňujú trh, zmenami,
ktoré môžu nastať, postavením, ktoré chce podnik dosiahnuť, analyzujú sa scenáre, ktoré
môžu nastať a sú tu aj opatrenia na dosiahnutie cieľov tohto strategického plánu. Strategický
plán nemôže byť nemenný, musí sa minimálne raz do roka aktualizovať. [82]
Marketingový plán je dokument, ktorý zhŕňa všetko, čo sa marketingový manažér
dozvedel o trhu a ukazuje, ako podnik plánuje dosiahnutie svojich trhových cieľov. Obsahuje
taktické návody k marketingovým programom a rozpočty na plánované obdobie. Je to jeden
z najdôležitejších výsledkov marketingového procesu. [43]
Stratégia nie je výsledkom strategického plánovania, ale naopak jej štartovacím
bodom. Plánovanie pomáha preložiť zamýšľanú stratégiu do realizovateľnej podoby a je
dôležitým krokom k implementácii stratégie. [62]
1.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT
Riešenie problematiky si vyžaduje opis smerov vývoja znalostného manažmentu,
definovanie základných pojmov v znalostnom manažmente, ako aj definovanie základných
modelov, postupov a nástrojov.
V dnešnej dobe je možné sa čoraz častejšie stretnúť s pojmami znalostný manažment,
znalostná ekonomika, znalosť o značke (brand knowledge), znalosť zákazníkov (customer
knowledge), znalostný pracovník (knowledge worker) a iné. V Japonsku a v ostatných
rozvinutých krajinách sa vytvorilo niekoľko teórií znalostného manažmentu a prakticky sa aj
využívajú. Na Slovensku sa s týmto pojmom stretáva prevažne akademická obec.
23
Laurence Prusak definoval šesť faktorov, ktoré poukazujú na to, čo sa v prostredí
zmenilo, a prečo je potrebné sa zameriavať na znalostný manažment. Týmito faktormi sú: [66]
- rýchlosť zmeny prostredia samého o sebe,
- charakter tovarov a služieb,
- rozsah typického podniku a jeho trhu (každý podnik si musí uvedomiť, že
neoperuje len na lokálnom, ale na globálnom trhu),
- veľkosť a miera úbytku zákazníckej základne,
- štruktúra organizácií,
- možnosti a náklady informačných technológií.
V relatívne stabilnom prostredí mali ľudia tendenciu zotrvávať v podniku na jednom
mieste, a tak sa prirodzene stávali znalými v priebehu času. Tacitne absorbovali znalosť
o produktoch a službách podniku, trhu, zákazníkoch, konkurencii a dodávateľoch, a keď už
raz získali túto znalosť, zostala im natrvalo. V stabilnom prostredí sa očakáva, že v podniku
existuje dostatočná znalosť a možnosti, aby sa mohol vysporiadať s udalosťami na trhu. Čas,
logika a experiment riešia väčšinu problémov. [66]
Stabilné podnikateľské prostredie už neexistuje. Rapídne zmeny v prostredí znamenajú
rýchlejšie „starnutie“ znalostí a potrebu zmenšiť učiace sa cykly v neprirodzene malom
časovom rámci. Každý týždeň prináša podniku niečo nové - nové objavujúce sa trhy,
neočakávané formy konkurencie, nové technológie, a spoločnosť nemá takú znalostnú bázu,
aby sa dokázala s takýmito problémami vysporiadať. Snažiac sa udržať krok, manažment
neustále predstavuje interné zmeny. Nové stratégie, nové štruktúry, nové procesy, nové
nástroje – všetko vyžaduje, aby sa ľudia učili nové veci. K veľkým reorganizáciám
znalostných báz neprichádza prirodzene. Takže tam, kde sa implementovali zmeny, často
priniesli ľuďom stres a traumu. [66]
Na znalostný manažment je možné nazerať z troch perspektív: 3
- personálna (zameraná na prácu s ľuďmi a ich znalosťami),
- informačná (zameraná na prácu s informačnými technológiami),
- podnikateľská filozofia (nový prístup k podnikaniu, nazeranie na znalostný
manažment z pohľadu zefektívnenia všetkých činností podniku prostredníctvom
dostupných znalostí a práce s nimi).
Kedysi boli ľudské očakávania ohraničené dostupnými technológiami. Dnes dostupné
technológie otvorili úplne nové dvere k tomu, čo je možné pre kohokoľvek vedieť a
aplikovať. Znalosť je nástrojom, ktorý je každý schopný používať, nie je dostupná len
špecifickému typu ľudí, ale každému. V Afrike v šesťdesiatych rokoch bolo riešením dať
ľuďom zrno, nie ich učiť, ako majú sadiť. Toto sa však za posledné roky zmenilo. Teraz chcú
ľudia znalosť, nie len vedľajšie produkty. [76]
Znalostný manažment nie je produkt, ale dynamický, neustále vyvíjajúci sa proces.
Rovnako ani znalosť nie je len statický zber dát, ktoré môžu byť uložené v databáze, ale je to
organizačný proces. Typické aktivity znalostného manažmentu v modernom podniku zahŕňajú
3 Okrem uvedených perspektív je možné tvrdiť, že na znalostný manažment sa nazerá z procesného hľadiska,
teda znalosť je procesom (činnosť poznávania, aktivita vykonávania), nie substanciou. Vzhľadom na to, že
kľúčovým prístupom pri implementácii znalostného manažmentu do podniku je systémový prístup, je možné
tvrdiť, že novodobý prístup, ktorý nazerá na znalostný manažment ako na podnikateľskú filozofiu, sa javí ako
najvhodnejší. Tento pohľad zahŕňa nazeranie na znalostný manažment z personálnej perspektívy a tiež ako na
získavanie znalostí prostredníctvom informačných technológií.
24
získavanie znalostí od zákazníkov, vytváranie vyšších príjmov z existujúcich znalostí,
zaznamenanie znalostí zamestnancov, aby mohli byť využité neskôr a posúdenie
predpokladov úspešných iniciatív znalostného manažmentu. [10]
Znalostný manažment mal na začiatku formu obrovských investícií do informačných
technológií. Tento prístup sa ukázal byť neefektívny. Viedol k obrovskému nedorozumeniu,
ktorého dôsledkom bolo chápanie znalostného manažmentu len ako procesu efektívnej
úschovy, prenosu a použitia informácií, a termín manažment sám o sebe bol nesprávne
interpretovaný ako jednoduchá administrácia alebo riadenie informačných systémov. [78]
Znalostný manažment je podnikateľská filozofia. Je to vznikajúci súbor princípov,
procesov, organizačných štruktúr a technologických aplikácií, ktoré pomáhajú ľuďom zdieľať
a aplikovať ich znalosť za účelom splnenia podnikateľských cieľov. [29]
Znalostný manažment sa všeobecne chápe ako organizovanie infraštruktúry (napr.
technológií, priestoru), procesov, intelektuálneho kapitálu a interných štruktúr (napr.
stimulov, usporiadanie tímov, reportov) pre lepšie vytvorenie, zachytenie, sprístupnenie a
aplikovanie znalosti. To sa dá zvyčajne dosiahnuť s úmyslom redukcie duplicity, chýb alebo
zlepšovania procesov. [76]
Znalostne založený podnikateľský prístup je založený na vplyve znalostí na každý
alebo na všetky z nasledujúcich siedmich stupňov: [76]
- infraštruktúra: vytváranie fyzickej a technologickej podpory prostredia, ktoré
umožňuje zdieľanie znalostí a ich reprezentáciu,
- obsah: reprezentovanie, vkladanie, organizovanie a podpora obsahu znalostí
a intelektuálneho kapitálu,
- procesy: aktívne prinášanie znalostí na pochopenie kontextu špecifického procesu
(napr. vývoj produktu),
- organizácia: vedome navrhnuté a štruktúrované elementy organizácie na podporenie
znalostného manažmentu a aplikácie (rozpoznanie komunít praxe, vytváranie
motivačného systému, ktorý podporuje zdieľanie znalostí),
- vzťahy: zakladanie a udržiavanie znalostne založených vzťahov so zákazníkmi,
dodávateľmi a inými strategickými partnermi,
- produkty a služby: zvyšovanie ponuky podniku vkladaním znalostí do nej alebo do
interakcie s používateľmi,
- stratégia: stanovenie podnikovej stratégie založenej na presvedčení, že znalosť je
kľúčovým zdrojom a uvedomenie si, že základnou strategickou otázkou je: Ako je
možné vytvoriť najvyššiu hodnotu prostredníctvom toho, čo podnik vie?
Úsilím podnikov by malo byť zameranie sa na prvé tri alebo štyri oblasti, aby
fungovali.
Prichádzanie s novými myšlienkami (vývoj), uskutočňovaním ich (operácie) a potom
podporovaním a učením sa z nich (spojenie so zákazníkom) je dôležité pre každý podnik. Je
to nový prístup, ktorý prispieva k vyššej efektívnosti a inovatívnosti. [76]
„Znalostný manažment je nová kategória moderného riadenia, kde už nejde
o obyčajné hromadenie formalizovaných informácií, ale o pokrytie konkrétnych potrieb
reálneho procesu riadenia a zaisťovania všetkých pre podnik dôležitých funkcií. Obsahuje
súbor metód a postupov na prácu a riadenie predovšetkým neformalizovaných poznatkov,
ktoré sú v podniku k dispozícii a ktoré sa nachádzajú v hlavách ľudí. Je teda založený na práci
s poznatkami. Súčasne sa stáva významným integrujúcim nástrojom všetkých podnikových
25
aktivít, a to nie len súvisiacich so spracovávaním informácií, ale aj ľudského potenciálu,
podnikovej filozofie, kultúry a ďalších nových podnikových hodnôt.“ [33]
Znalostný manažment je proces tvorby, objavovania, zachytávania, zdieľania,
extrahovania, overovania, predávania, upravovania, prispôsobovania a aplikovania znalostí [16].
Znalostný manažment je novoobjavujúci sa prístup zameraný na smerovanie výziev
dnešných podnikov k zvýšeniu efektívnosti a výkonnosti hlavných podnikových procesov
prostredníctvom simultánneho začlenenia nepretržitej inovácie. Znalosť je dnes považovaná
za kľúč k dosiahnutiu výkonnosti a udržateľnej konkurenčnej výhody. [78]
Podľa Swana znalostný manažment nezahŕňa len tvorbu informácií, ale tiež zbieranie
dát zo zdroja, prenos a analýzu týchto dát, ďalej komunikáciu informácií odvodených z dát
tým, ktorí môžu prostredníctvom nich konať. [78] V tejto definícii je možné badať silný vplyv
pohľadu na znalostný manažment ako na prácu s informačnými technológiami.
Podľa Wickramasingha a Millsa znalostný manažment zahŕňa spoločensko-technickú
perspektívu ľudí, procesov a technológií [78]. Svoju myšlienku znázornili pomocou takzvanej
triády znalostného manažmentu, ktorá zdôrazňuje, že znalosť môže byť vytváraná ľuďmi
a/alebo technológiami a tiež môže byť zachytená v procese.
Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu
Upravené podľa [78]
Všeobecne povedané, znalostný manažment zahŕňa štyri kľúčové kroky: [78], [76]
tvorba/generovanie znalostí,
- vysvetlenie/skladovanie znalostí,
- získavanie/sprístupnenie/použitie/znovu použitie znalostí,
- distribúcia a presun znalostí.
Kombináciou triády znalostného manažmentu s vyššie uvedenými štyrmi krokmi je
možné vytvoriť model znalostného manažmentu. Je nutné si uvedomiť, že tri elementy
znalostného manažmentu, čiže ľudia, či už interní alebo externí, procesy a technológie spolu
so štyrmi krokmi znalostného manažmentu vytvárajú znalosti. Tieto znalosti môžu podniku
priniesť konkurenčnú výhodu a v konečnom dôsledku aj zisk. Je preto potrebné zamerať sa na
aplikáciu znalostného manažmentu do podniku.
Procesy
Technológie
Ľudia
Znalostný
manažment
26
Obrázok 7: Model znalostného manažmentu
Upravené podľa [78]
Model znalostného manažmentu zdôrazňuje dôležitosť vplyvu troch elementov
znalostného manažmentu - ľudí, procesov a technológií na štyri procesy znalostného
manažmentu.
V skutočnosti sú znalosti vo svojej podstate odlišné od informácií alebo fyzických
zdrojov. Pokiaľ nie je pochopený hlavný charakter znalostí, nie je možné ich zdieľať ani
používať, a čo je najdôležitejšie, ani ich efektívne vytvárať.
Pretože znalosť je vytváraná ľuďmi, nie je možné sa pozerať na tvorbu znalostí bez
ohľadu na ľudskú subjektivitu, ako sú individuálne myšlienky, pocity, idey, sny a intuície.
Tiež nie je možné rozumieť tomu, ako podniky vytvárajú znalosti, ktoré sú pre nich jedinečné,
ak nerozumejú role a funkcii ľudskej subjektivity v tomto procese. [56]
Osobná zaangažovanosť zamestnancov a ich stotožnenie sa s podnikom a jeho
poslaním sa stáva nepostrádateľnou. Z tohto uhla pohľadu tvorba nových znalostí stojí nie len
na ideáloch, ale aj na nápadoch. A tento fakt poháňa inovácie. [57]
Neustála inovácia je spojenie medzi „vonkajškom a vnútrajškom“. Znalosť, ktorá je
akumulovaná zvonku, je zdieľaná v organizácii, uložená ako časť znalostnej databázy
podniku a využitá tými, ktorí sú zapojení do rozvoja nových technológií a produktov. [57]
1.3.1 DIZM model
V práci manažéra je nutné prijímať správne rozhodnutia a na to, aby sa manažéri
dokázali správne rozhodnúť, potrebujú nielen relevantné informácie, ale musia mať aj isté
zručnosti, schopnosti a poznatky. Získať správne informácie je však veľký problém, najmä
v dnešnej dobe. Vznikom internetu je síce ľahšie získavať dáta, avšak nie vždy majú tieto dáta
výpovednú hodnotu.
Často sa pojmy ako dáta, informácie a znalosti zamieňajú aj medzi odborníkmi.
Rozdiely v týchto pojmoch sú však veľké, a preto pre lepšie pochopenie odlišnosti sú
jednotlivé pojmy vysvetlené. Táto odlišnosť býva často reprezentovaná a objasňovaná
Procesy
Vysvetliť,
skladovať
Sprístupniť, použiť,
znovu použiť
Distribuovať,
presunúť
Vytvoriť,
generovať
Technológie Ľudia
Znalosti
27
prostredníctvom rôznych modelov, ktoré sú interpretované ako DIZM4 pyramída, hierarchia,
reťazec, ale aj rámec alebo kontinuum. V angličtine sa možno stretnúť najčastejšie s pojmom
DIKW hierarchy, pyramid, chain, framework, continuum.
Prvý z prístupov znázorňuje prepojenie od dát k múdrosti cez pyramídu, hierarchiu.
Tento prístup zdôrazňuje svojím znázornením funkčný alebo štrukturálny pohľad na znalosti.
Dáta sú na najnižšom stupni a je nutné prejsť cez informácie a znalosti, aby človek dospel k
múdrosti. Toto znázornenie je preto často nesprávne interpretované a pochopené, pretože
znalosť nie je vyššia forma informácií, je to niečo viac, a tak dochádza k nedorozumeniam.
Prezentácia hierarchie vzniku znalostí od dát cez informácie bola typickou črtou vednej
disciplíny - informatiky.
K rôznym interpretáciám sa vyjadrovalo mnoho autorov. Niektorí myšlienky ďalej
rozvíjali, iní kritizovali. Diskusie prebiehajú doteraz. Tvrdí sa, že dáta sú interpretované
číslami, písmenami, symbolmi, znakmi a signálmi, ktoré nedávajú zmysel, pretože im chýba
kontext. Známy Einsteinov vzorec E=mc2 je súborom dát, ktoré dávajú zmysel každému, kto
sa s ním stretol a pozná nielen vzorec, ale aj mu rozumie a vie, v akých prípadoch a za akým
účelom sa využíva. Je tento vzorec teda len informáciou či znalosťou?
Pretože vnímanie rozdielu medzi informáciami a znalosťami je často minimálne,
akákoľvek logická hierarchická závislosť medzi jednotlivými pojmami je nemožná. Keďže
znalosť môže byť výlučne kognitívna, je ťažké poukázať na akýkoľvek fakt ako len na
informáciu alebo znalosť. Rozlišovanie medzi týmito pojmami sa preto podrobuje neustálemu
skúmaniu a presnému definovaniu. V praxi podnikov však medzi znalosťami a informáciami
v zásade významne nerozlišujú. Praktici preto odporúčajú, aby sa manažéri nepokúšali v praxi
hľadať presný rozdiel medzi týmito pojmami, pretože by to bolo zbytočné a nikdy by sa na
tom viacerí odborníci nezhodli. Dôležité je len uvedomenie si základného rozdielu a prístupu
k informáciám a znalostiam.
Obrázok 8: DIZM pyramída
Dáta
Všeobecne o dátach (údajoch) platí, že: „Sú to určité obrazy vlastností sledovaných
objektov, a to bez ohľadu na ich hlbší význam a iné súvislosti. Sú to jednoduché, objektívne
fakty o udalostiach, vyjadrené symbolmi alebo ako ich sekvencie. Majú objektívny charakter
a existujú nezávisle od ľudského vedomia. Údaje bývajú dobre štruktúrované a obyčajne sú
viazané na nejakú technológiu. Ich hodnota je vyjadrená iba nákladmi na získanie
a spracovanie.“ [33]
4 dáta, informácie, znalosti a múdrosť
Múdrosť
Znalosti
Informácie
Dáta
28
Dáta sú fakty a štatistické údaje zbierané spolu pre účely analýzy. Sú to čísla, písmená,
symboly, pomocou ktorých sú operácie vykonávané prostredníctvom počítača, môžu byť
uložené vo forme elektrických signálov a zaznamenané na magnetické, optické alebo
mechanické nahrávacie médium. [19]
Dáta sú súhrnom rôznych objektívnych faktov o udalostiach. V organizačnom
kontexte sú dáta najlepšie opísané ako štruktúrované záznamy transakcií. Keď zákazník ide
natankovať na čerpaciu stanicu, táto transakcia môže byť čiastočne popísaná dátami: kedy
urobil nákup, koľko litrov natankoval, koľko platil. Dáta nehovoria nič o tom, prečo šiel na
danú čerpaciu stanicu a nie na inú a nemôžu predpovedať, s akou pravdepodobnosťou sa vráti
spať. Sami o sebe takéto fakty nehovoria nič o tom, či je stanica zle alebo dobre riadená, či
upadá, alebo prosperuje. Peter Drucker raz povedal, že informácie sú dáta obohatené
významom a účelom, z čoho vyplýva, že dáta sami o sebe nemajú význam alebo účel.
Moderné organizácie najčastejšie skladujú dáta prostredníctvom nejakého technologického
systému. [19]
Na dáta sa môže nazerať ako na fakty, signály alebo symboly. Nasledujúce definície
objasňujú tieto pohľady.
Dáta ako fakty
Dáta sú charakterizované ako „diskrétne, objektívne fakty alebo pozorovania, ktoré sú
neorganizované a nespracované, preto nemajú žiadny význam alebo hodnotu kvôli
chýbajúcemu kontextu a interpretácii.“ [75]
Dáta sú ďalej interpretované ako „holé fakty“, „hromada faktov o stave sveta“
a „materiálne fakty“.
Fakty a obrázky, ktoré prinášajú niečo špecifické, ktoré nie sú organizované žiadnym
spôsobom a ktoré neposkytujú žiadnu ďalšiu informáciu o vzťahoch medzi nimi, kontexte
a podobne. [103]
Dáta ako signál
Dáta môžu byť chápané ako zmyslové podnety, ktoré sú vnímané prostredníctvom
zmyslov [96], napr. vnímanie svetla, zvuku, vône, chuti a vnímanie prostredníctvom hmatu
[49].
Dáta ako symbol
Dáta sú zaznamenanými symbolmi zahŕňajúcimi slová (text alebo verbálne), čísla,
diagramy alebo obrázky (aj video), ktoré sú stavebnými blokmi komunikácie. Dáta sú
zvyčajne historické, pokiaľ nie sú použité pre ilustratívne účely ako je napr. predpovedanie. [96]
Informácie
Definícií informácií je veľmi veľa, avšak na pochopenie a prehľadnosť pri objasňovaní
týchto pojmov postačujú aj nasledujúce definície.
Pod pojmom informácia treba rozumieť správu, zvesť, vysvetlenie, poučenie alebo
oznámenie o určitej udalosti, fakte, jave, činnosti, ktoré u príjemcu znižujú mieru jeho
entropie. [33]
„Informácie vznikajú z údajov obsahujúcich určitý obsah, súvislosti a účel.
Predstavujú nové poznanie pre príjemcu s určitým významom. Majú viac subjektívny
charakter a sú už závislé od vedomia človeka. Informácie bývajú nedostatočne štruktúrované
29
a nie je ich možné spracovávať „tvrdými“ technológiami. Ich hodnota je vyjadrená jednak
obstarávacími nákladmi a jednak hodnotou, ktorú im priradí príjemca.“ [33]
Pri pojme informácie sa rozlišujú roviny alebo stránky. Niektorí autori hovoria
o dvoch (kvantitatívna alebo syntaktická a kvalitatívna alebo sémantická), iní pridávajú aj
tretiu rovinu (pragmatickú).
Na informácie je možné nazerať zo štrukturálneho verzus funkčného pohľadu alebo
symbolického verzus subjektívneho pohľadu.
Štrukturálny verzus funkčný pohľad
Informácie sú organizované a štruktúrované dáta, ktoré môžu byť spracované takým
spôsobom, že budú mať význam pre špecifický účel alebo kontext, a preto sú zmysluplné,
hodnotné, užitočné a relevantné [74]. Niektorí autori sa prikláňajú k tomu, že dáta sú skôr
štrukturálne ako funkčné, iní zas tvrdia opak.
Informácia je odpoveď na otázky kto, kde, čo, kedy a koľko [2].
Symbolické verzus subjektívne
Debons charakterizoval informácie ako reprezentáciu stavu povedomia (vedomia)5
a fyzický prejav, ktorý vytvárajú. Takáto informácia ako fenomén reprezentuje jednak proces
a produkt, kognitívny/afektívny stav a produkt a fyzický ekvivalent (produkt) tohto
kognitívneho/afektívneho stavu. [96]
Albrechtsenová opisuje informácie ako niečo, čo sa vzťahuje k významu alebo
ľudskému zámeru buď ako obsah databáz, internetu atď. alebo význam vyjadrení, ktoré sú
myslené tým, kto to povedal (hovoriaci6) alebo napísal (spisovateľ, autor
7)
a pochopené/nepochopené poslucháčom/čitateľom8. [96]
Znalosti
Všeobecne je možné znalosť považovať za ťažko polapiteľný koncept, ktorý je
náročné definovať. Znalosti bývajú často definované vzhľadom na informácie. Táto
interpretácia pochádza z čias zvýšených aktivít v oblasti informatiky (datamining, tvorba
znalostných databáz, systémov a podobne). Po tejto informačnej etape začala ďalšia etapa vo
vývoji, kedy sa na znalosti začalo nazerať ako na subjektívny, kognitívny proces.
Človek môže získavať a tvoriť znalosti prostredníctvom porozumenia, praktického
vykonávania a učenia sa. Zdrojom znalostí môžu byť hodnoty, pravidlá, skúsenosť
a kontextuálna informácia.
Znalosti sa vzťahujú na aktuálne spracovanie vstupov (dáta, informácie), zahŕňajúc
koordináciu činností na dosiahnutie výsledkov, produktov alebo účelov. Pravidlá, postupy
a modely koordinácie činností ovplyvňujú ďalšie formy znalostí s rešpektom k internej alebo
externej validácii pravidiel, procedúr a výstupov. [95]
Nakoľko mnoho odborníkov zamieňa pojmy informácie a znalosti a zabúda na ich
rozdielnosť, nižšie je uvedená tabuľka, ktorá poukazuje na významné rozdiely medzi týmito
dvomi pojmami. Zelený vidí hlavný rozdiel medzi informáciami a znalosťami v tom, že
informácie sú len popisom akcie, ale znalosť je akcia sama o sebe.
5 Angl. awareness (consciousness)
6 Angl. speaker
7 Angl. writer
8 Angl. listener/reader
30
Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí
Informácie Znalosti
Môže ich byť priveľa. Nikdy ich nie je dosť.
Sú „vec“. Sú proces.
Jednotlivec ich môže mať po častiach. Jednotlivec ich musí demonštrovať vždy ako
celok.
Môžu byť správne alebo nesprávne. Môžu byť viac alebo menej správne.
Overiteľné jednotlivcom. Spoločensky overiteľné.
Upravené podľa [95]
O znalostiach nie je možné tvrdiť, že sú viac alebo menej správne. Každá znalosť
súvisí s pochopením jednotlivca, jeho skúsenosťou, jeho vnímaním. Je preto možné tvrdiť, že
znalosť je subjektívna a aby sa stala všeobecnou pravdou, musí byť spoločensky overená.
Múdrosť
Múdrosť je pokladaná za najvyšší stupeň v DIZM pyramíde, či reťazci. Múdrosť je
spoločensky akceptované alebo skúsenosťami potvrdené vysvetlenie účelu. Múdrosť sa musí
odrážať v činnosti rovnako ako znalosť. [95]
Niekto môže mať nepochybne znalosti, ale nemusí byť múdry. Tak isto, ako môže byť
niekto veľmi dobre informovaný bez toho, aby mal znalosti. [95]
Pre lepšie pochopenie rozdielu medzi dátami, informáciami, znalosťami a múdrosťami
je uvedená nasledujúca tabuľka.
Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti
Účel
Dáta Nevedieť nič
Informácie Vedieť čo
Znalosti Vedieť ako
Múdrosť Vedieť prečo
Upravené podľa [95]
Záverom je možné konštatovať, že dáta majú najnižší stupeň poznania. Informácie
vznikajú interpretáciou dát, kde sa im v určitých súvislostiach priraďuje obsah a význam.
Vyššie informačné úrovne vznikajú ďalšou interpretáciou a sú aj nositeľmi zodpovedajúceho
vyššieho stupňa poznania. [33]
V globálnej ére sú podniky zvyčajne informované, niektoré sa stávajú znalé, ale tie
najlepšie hľadajú múdrosť. Múdrosť podniku presahuje dáta, informácie, učenie a znalosti. [95]
Ak má byť znalostný manažment implementovaný do podniku, je potrebné
porozumieť rozdielu medzi dátami, informáciami a znalosťami. I napriek tomu, že nie je
možné akúkoľvek definíciu znalostí považovať za správnu alebo nesprávnu, dôležité je, aby
bola v podniku vybratá taká definícia, s ktorou sa ľudia stotožnia a budú konzistentní pri jej
používaní. Podniky si musia začať uvedomovať prínos znalostí a musia stimulovať svojich
zamestnancov, aby ich boli ochotní získavať, tvoriť a zdieľať a prispievať tak k rozvoju
podniku. Bez toho nie je možné dosiahnuť trvalo udržateľné postavenie na trhu v tejto dobe,
ktorá sa vyznačuje presýtenosťou informácií a nedostatkom znalostí a ich efektívneho
využívania. Tie podniky, ktoré si uvedomia hodnotu znalostí a vynaložia obrovskú snahu na
31
správnu implementáciu znalostného manažmentu, môžu uspieť a stať sa lídrami v dnešnej
znalostnej dobe.
1.3.2 Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente
Pre antických gréckych filozofov (Sokrates, Platón a Aristoteles) bola znalosť
homogénnym výtvorom, ktorý bol reprezentovaný pravdou. Čiže znalosť bola pravda [78].
Prvé zmienky o znalostiach možno nájsť u Platóna. Východiskom Platónovho prístupu
k svetu a človeku je jeho učenie o ideách. Základom pre učenie o ideách bolo jeho
presvedčenie, že vnímanie jedinečných predmetov naokolo zmyslami nemôže poskytnúť
základ skutočného poznania. Veci sú každú chvíľu iné, menia sa. Hovoril, že k pochopeniu
pravdy zmyslové poznanie nepostačuje, lebo je nedokonalé a často privádza človeka do
omylov. Platón chcel obhájiť možnosť poznania a nazdával sa, že okrem zmyslami
vnímateľného sveta, existuje svet ideí, na ktorý sa má človek sústrediť v procese poznávania.
Preto, ak chce človek preniknúť ku podstate skúmaného problému, musí použiť rozum. Kto
chce poznať a vedieť, musí preniknúť k podstate, a to sa inak nedá, iba rozumom. Z toho
potom vyplýva, že svet je poznávaný zmyslami a rozumom, ale rozumové poznanie je
určujúce. Lebo tá časť poznania, ktorá je poznávaná zmyslami, je premenlivá, dočasná, a teda
nedokonalá. Druhá časť, to je svet ideí, ktorý je večný a skutočný, lebo je stály a nemenný.
[116]
Ďalším filozofom, ktorý sa zaoberal znalosťami, bol Aristoteles. Ten vo svojej knihe
Etika Nikomachova [6], podrobne rozpracoval päť cností, kde významnou cnosťou je najmä
phrónésis alebo praktická múdrosť, od ktorej sa odráža i Nonaka pri vysvetľovaní znalostí.
Na začiatku sú epistémé, čo sú vedecké znalosti, alebo znalosti, ktoré sa vzťahujú na
fakty. Téchné sú znalosti orientované na akciu, sú to zručnosti alebo umenie. [6]
Phrónésis je praktická múdrosť postavená na skúsenosti alebo schopnosti rozumieť
a uskutočniť to, čo individuálni zákazníci pokladajú za dobré v špecifickom čase a situácii. Je
to zručnosť, ktorú je potrebné distribuovať cez organizáciu. Phrónésis je schopnosť pochopiť
podstatu situácie v procese a podniknúť akciu potrebnú pre vytvorenie zmeny. Konceptom
phrónésis sa všeobecne rozumie schopnosť určiť a vykonať najlepšiu akciu v špecifickej
situácii, aby poskytovala všeobecné blaho. Phrónésis sa zameriava na hodnoty. Prevyšuje
analytickú a vedeckú znalosť (epistémé) a technickú znalosť alebo know-how (téchné). Inými
slovami je to vysoko kvalitná tacitná znalosť získaná z praktických skúseností, ktorá
umožňuje robiť múdre rozhodnutia. [56]
Noûs je intuícia a sophía je teoretická znalosť o univerzálnej pravde. Často je
zamieňaná s pojmom phrónésis. [6]
Ďalšími filozofmi, ktorí sa zmienili o znalostiach, boli Rousseau a Kannt. Obaja
tvrdili, že znalosť človeka je veľmi užitočná. Významným filozofom bol aj Wittgenstein,
ktorý tvrdil, že znalosť sa zmenšuje, keď múdrosť rastie. [78]
Descartes, Leibnitz a Locke popierali myšlienky, ktoré tvrdili, že znalosť je dôvera
a rozvinuli myšlienky, že znalosti sú správne, dokázateľné fakty. Kant a Hegel definovali
znalosť ako divergentný význam, čiže opodstatnenú pravdivú domnienku. [78]
Ďalšie filozofické myšlienkové školy sa dívali na znalosti z iných pohľadov.
Najvýznamnejšie perspektívy zhŕňa nasledujúca tabuľka. [78]
32
Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu
Myšlienkové školy Základné myšlienky o znalostiach Zástancovia
Pozitivizmus Znalosť je získavaná z pozorovania
objektívnej reality.
Comte
Konštruktivizmus Znalosť je vytváraná v našich
myšlienkach, preto nie je objektívna.
Erlangen škola
Kritické teórie Využitie znalostí za účelom integrácie
tlaku medzi realitou vnímanou
spoločnosťou a skutočnou sociálnou
funkciou vedy.
Habermas, Horkheimer
Kritický racionalizmus Všetky znalosti musia byť otvorené
empirickej falzifikácii predtým, ako
budú akceptované.
Popper
Empirizmus Znalosti môžu byť vytvorené
z experimentov a preto len matematika
a prírodné vedy môžu poskytnúť
zaručenú znalosť.
Locke, Russel
Sociológia znalostí Znalosť je spoločensky vytvorená
realita.
Mannheim, Scheler
Pragmatizmus Znalosť reprezentuje čiastočnú realitu
založenú na našich skúsenostiach.
Dewey
Upravené podľa [78]
V minulosti vnímali pojem znalosti odborníci a filozofi rôznorodo. Najväčší prínos
malo Aristotelovo členenie znalostí a najmä jeho definovanie praktickej múdrosti alebo
phrónésis. Rovnako aj Polanyi sa ako prvý pričinil o rozlišovanie medzi znalosťami a o
vytvorenie a definovanie pojmov explicitnej a tacitnej znalosti. V súčasnosti sa niektoré
myšlienky starovekých gréckych filozofov využívajú, no iné sú naopak ostro kritizované.
Nonaka, ako zakladateľ znalostného manažmentu, vychádza predovšetkým z týchto antických
základov, Zelený zas mnoho myšlienok oponuje. Ide predovšetkým o explicitné znalosti,
ktoré chápe ako informácie. Tvrdí, že znalosti sa nedajú nijako symbolicky interpretovať,
a tak všetko, čo je akýmkoľvek spôsobom opísané, nemôže byť znalosť. Znalosť si človek
vytvára na základe informácií, zručností, schopností a pozorovaním, či neustálou praxou,
a tak explicitné znalosti nemôžu byť znalosťami, ale musia sa chápať ako informácie, ktoré
symbolicky a opisne zachytávajú znalosti odborníkov. V rozdiele medzi explicitnými
a tacitnými znalosťami je zmätok aj v literatúre. Bolo uznané, že tacitné znalosti sú dôležité,
ale často sa aj výskum zameriava práve na explicitné znalosti. A tie nemožno považovať za
skutočnú znalosť.
1.3.2.1. Súčasné vnímanie pojmu znalosť
V angličtine existuje pojem knowledge, ktorý sa na Slovensku interpretuje tromi
výrazmi – vedomosť, poznatok a znalosť. Pre bližšie pochopenie rozdielu v týchto pojmoch
sú uvedené definície každého pojmu podľa Krátkeho slovníka slovenského jazyka. [39]
Poznatok je jednotlivý výsledok poznávacej činnosti. Môže byť vedecký alebo
teoretický.
Vedomosti sú poznatky nadobudnuté štúdiom, skúsenosťou a sú synonymom k pojmu
znalosti. Často sa spájajú so slovesami uvedomenie si, vedieť niečo a s podstatným menom
vedomie.
33
Znalosť je synonymom k poznaniu a informovanosti. Je to ovládanie niečoho,
vedomosti o niečom na základe štúdia, skúsenosti. Spájajú sa napr. s výrazmi znalosť
cudzieho jazyka, znalosť dopravných predpisov. V tomto význame znamenajú ovládanie
niečoho.
Z daných definícií vyplýva, že slovenské pojmy znalosť, poznatok a vedomosť sú
vzájomne zameniteľné. Niektoré pojmy sú zaužívané, a preto je vhodné klásť dôraz na ich
interpretáciu v danej situácii. Ak sa niečo týka výsledku poznávacej činnosti, je potrebné
používať pojem poznatok, ak ide o uvedomenie si niečoho, je vhodné použiť slovo mať
vedomosť, ak však ide o výsledok nielen poznania, uvedomenia, ale aj ovládania niečoho,
skúsenosti, zručnosti a schopnosti, malo by sa používať slovo znalosť. V tejto práci sa
k daným pojmom pristupuje podľa spomenutých pravidiel.
Po tom, ako sú zadefinované jednotlivé pojmy a je objasnený rozdiel medzi nimi, je
potrebné zadefinovať pojem znalosť. Tento pojem bol definovaný mnohými autormi. Každý
autor je ovplyvnený svojím pozadím a minulosťou. Autori, ktorí sa venovali informatike,
definujú znalosť zväčša z informatického pohľadu. Správna interpretácia znalosti vychádza
nie z informatiky, ale z človeka ako nositeľa znalosti.
Prvým, kto sa zmienil o znalostiach, bol Peter Drucker. Pojem „znalostný pracovník“
spomenul v roku 1959. Práve on uznal človeka ako nositeľa znalosti. Pre neho bola znalosť
najdôležitejším zdrojom, ktorý nahrádza tradičné zdroje manažmentu ako práca, pôda, kapitál.
[56] Je to taký vedúci pracovník, ktorý vie, ako alokovať znalosť k produktívnemu využitiu
tak, ako kapitalista vedel, ako alokovať kapitál k produktívnemu využitiu. Quinn poznamenal,
že kapacita riadiť to, čo on nazýva znalostne založený intelekt, sa rýchlo stáva kritickou
výkonnou zručnosťou tejto éry. [56]
Quinn zdieľa s Druckerom a Tofflerom podobný pohľad, že ekonomická a výrobná
sila moderných podnikov spočíva skôr v intelektuálnych schopnostiach ako v jeho hmotných
(tzv. hard) zdrojoch, napr. pozemok, továreň a vybavenie. Ide o krok ďalej tým, že poukazuje,
že hodnota viacerých produktov a služieb závisí primárne na tom, ako nehmatateľný majetok
založený na znalostiach – technologické know-how, dizajn produktu, marketingová
prezentácia, porozumenie zákazníka, osobná kreativita a inovácia – môže byť rozvíjaný. [56]
Súčasné vnímanie znalostí je ovplyvnené filozofiou. Autori integrujú filozofické
myšlienky a koncepty, aby prispeli k rozvoju procesnej teórie znalostne založeného podniku.
Existujúce teórie nevysvetľujú adekvátne proces vytvárania znalostí. Na znalosti sa dívajú ako
na substanciu, nie ako na proces.
Na práce filozofov sa odvolávajú mnohí súčasní vedci, ekonómovia, manažéri a iní
odborníci. Polanyiho tacitné a explicitné znalosti sa ako pojem vyskytujú dodnes. Rovnako je
stále využívaný aj Whiteheadov koncept znalostí.
Znalosti chápu autori ako nehmatateľné zdroje (intangible assets), kognitívny proces
(cognitive process), činnosť mysle (mind work), činnosť mozgu (brain work), intelektuálny
kapitál, talent, expertízu a schopnosť či zručnosť. Často tieto pojmy používajú aj ako
synonymá ku znalostiam. Pojem intelektuálny kapitál je z hľadiska ekonomickej teórie
nesprávne používaný. Z definície kapitálu vyplýva, že kapitál je jeden z výrobných faktorov,
je to majetok, ktorý môže byť predmetom obchodovania. Avšak pri tacitnej znalosti nie je
možné tvrdiť, že je výrobný faktor, podnik ju nevlastní, teda nie je jeho majetkom (je
vlastnená jednotlivcom, nositeľom znalosti), rovnako nemôže byť predmetom obchodovania
sama o sebe. Musí sa dať buď do podoby hmotnej (napr. výrobok), alebo do podoby
nehmotnej (služba). Vtedy ide o prenesenie tejto znalosti do podoby, v ktorej je možné s ňou
obchodovať. Pri kapitále je možné tvrdiť, že sa používaním opotrebúva a opotrebenie je
34
vyjadrené odpismi. Avšak v prípade znalosti nie je možné hovoriť o opotrebení, ani
o zastaraní v pravom slova zmysle. Z tohto pohľadu je možné tvrdiť, že tento pojem, resp.
slovné spojenie je nesprávne. Rovnako nesprávne používajú tento pojem Edvinsson a Malone.
Tí definovali intelektuálny kapitál ako znalosť, ktorá môže byť premenená na hodnotu [56].
Autori však správne poukazujú na potrebu zhmotnenia alebo premenenia znalosti na hodnotu.
Až táto hodnota sa stáva potom kapitálom podniku.
Kým fyzické zdroje ako kapitál, suroviny a výrobné zariadenia môžu byť používané len
ich majiteľom a amortizujú sa používaním, znalosti nestrácajú na hodnote. Môžu byť
reprodukované a zdieľané viacerými používateľmi a sú široko využiteľné. A čo viac, hodnota
fyzických zdrojov môže vzrastať, keď je kombinovaná so znalosťami. [56]
Znalostné aktívum zahŕňajú patenty, licencie, databázy, dokumenty, zručnosti,
sociálny kapitál, hodnota značky, organizačná štruktúra a systémy, organizačná kultúra,
politiky, rutina, postupy. [56, 78, 66] Môže byť obsiahnutá v subjektoch, ako napríklad
jednotlivci, skupiny a organizácie a v objektoch ako systémy, produkty a procesy. [78]
Trhový podiel rastie na základe lepšej znalosti o zákazníkovi a o spôsobe jeho
obslúženia. [66]
Znalosť je nesmierne cenné aktívum, ale často sa stáva, že zostáva podcenená,
izolovaná v organizácii, uväznená v mysliach jednotlivcov. V najhoršom prípade sa znalosť
vedúcich pracovníkov stáva zastaraná. Ak tomu chce podnik zabrániť, manažéri podnikov by
mali aktívne konať. [66]
Teória tvorby znalostí je založená na pohľade na svet a všetky veci v ňom ako na
nepretržitý tok. Znalosť je viac než len jednoduché zbieranie informácií. Rodí sa
prostredníctvom ľudskej interakcie. Znalosť je vytváraná ľuďmi v ich vzájomných
interakciách a v interakciách s prostredím. [56]
Podľa Schwartza neexistuje v princípe nič, čo by človek vedel a nemohol povedať,
prakticky však môžu existovať veci, ktoré pozná, ale ešte si nerozvinul schopnosť ich
povedať. [78]
Davenport a Prusak tvrdia, že znalosť je mixom skúseností, hodnôt, kontextových
informácií a expertného pohľadu, ktorý poskytuje rámec pre hodnotenie a začlenenie nových
skúseností a informácií. Vzniká v mysliach a vzťahuje sa na mysle tých, ktorí vedia.
V organizáciách je často zachytená nielen vo forme dokumentov a v archívoch, ale tiež
v organizačných rutinách, v procesoch, v praxi a v normách. [78]
Heidegger a Gadamer načrtli ontologický základ znalostí. Znalostný manažment
opisujú ako integrovaný, systematický prístup na identifikovanie, riadenie a zdieľanie
všetkých podnikových informačných aktív zahŕňajúc databázy, dokumenty, politiky
a procedúry, ako aj predchádzajúce nevyjadrené expertízy a skúsenosti, ktoré majú
individuálni pracovníci. [78]
Hittmár hovorí o znalostiach ako o poznatkoch. Vznikajú zlúčením informácií
a tvorivého myslenia človeka. Je to stav dôverného poznania, získaného „učením“,
skúsenosťou, alebo asociáciou. Poznatok je ovplyvnený rôznymi hodnotami, mentálnymi
modelmi, princípmi, vierou a vzťahmi. Je zásadne vysoko subjektívny a zviazaný s ľudskou
činnosťou a emóciami. Poznatok je absolútne neštruktúrovaný – vzniká a je užívaný v mysli
človeka. Nemožno ho spracovávať prostriedkami informačno-komunikačných technológií a je
závislý od uvedomelej práce s nositeľom/vlastníkom, t.j. s človekom. [33]
Zelený tvrdí, že informácia nie je znalosť. Znalosť nie je a nemôže byť to isté ako
informácia, nie to ešte špeciálna, či lepšia forma informácie. Nemôže s ňou byť zaobchádzané
35
ako s informáciou, nemá to isté použitie. Mať informáciu nie je to isté ako vedieť. Nie každý,
kto si prečíta niekoľko kníh o varení, je vynikajúcim šéfkuchárom. [95]
Znalosť môže byť demonštrovaná prostredníctvom činností, konania. Znalosť je
aktivita, nie opis aktivity. Znalosť je cieľavedomá koordinácia činností. Dosahovanie
stanoveného zámeru je základným dôkazom alebo demonštráciou znalostí. Kvalita znalostí
môže byť posudzovaná podľa kvality výstupu (produktu) alebo tiež podľa kvality procesu
koordinácie. Znalosť je stelesnený komplex štruktúr umožňujúcich akciu uskutočnených cez
cieľavedomú koordináciu potrebných aktivít. [95]
Sveiby sa prikláňa k názoru Zeleného a tvrdí: Vedieť znamená robiť [84]. Albert
Einstein ako prvý upozornil, že: Informácia nie je znalosť. Znalosť je skúsenosť. Všetko
ostatné je informácia. [95]
Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorú môžeme nazvať aj proces poznania. [95]
Mnohí autori podobne považujú znalosť za niečo dynamické, napr. proces, aktivitu, akciu,
činnosť, nie za niečo statické, za substanciu.
Arian Ward tvrdí, že znalosť nie je vytváranie nejakej encyklopédie, ktorá zahrnie
všetko, čo kto kedy vedel. Pri manažmente znalostí ide skôr o to, sledovať tých, ktorí vedia,
a rozvíjať takú podnikovú kultúru a technológiu, ktorá ich prinúti hovoriť. [16]
Vo výkladovom slovníku Concise Oxford Dictionary sú znalosti definované ako
vedomosti získané skúsenosťami. [16]
Autori členia znalosti do viacerých kategórií. Medzi najznámejšie členenie patrí
členenie na tacitné a explicitné znalosti. Collinson a Parcel rozdeľujú znalosti na implicitné
a explicitné. Implicitné nazývajú tie, ktoré sú v hlavách ľudí a sú nekodifikované. Explicitné
sú také, ktoré sú niekde zaznamenané. Možno ich ukladať a preskúmavať. Kladenie otázok
môže odhaliť implicitné znalosti. [16]
Alavi a Leidner delia znalosti veľmi podrobne. Podľa nich existujú tacitné, explicitné,
procedurálne, deklaratívne, individuálne, spoločenské, kauzálne, podmieňovacie, relačné
a pragmatické. Toto členenie prevzali od viacerých autorov. [78]
Zelený vystupuje veľmi rázne proti akémukoľvek členeniu znalostí. Tvrdí, že „je
akademickou módou členiť znalosti do kategórií, ako tacitná a explicitná bez toho, aby bol
definovaný samotný pojem znalosť. Rozvíjanie takýchto klasifikácií je najbezpečnejšou cestou
pre nováčikov pre vstup do oblasti znalostného manažmentu. Je to rýchle, lacné a nezmyselné,
pretože to nemá žiadny praktický prínos. Jediné, čo má prínos, je rozlišovanie medzi
informáciami a znalosťami a znalosťami a múdrosťou.“ [95]
Súčasní autori sa zhodujú v myšlienkach definície znalostí. Znalosť chápu ako proces
a nie substanciu. Keďže ide o niečo, čo je výhradne spojené s človekom, musí byť znalosť
subjektívna. Tvrdia, že znalosť je skúsenosť, akcia, aktivita alebo proces robenia.
Toffler opakuje Druckerovo tvrdenie hovoriac, že znalosť je zdrojom moci najvyššej
kvality. Toffer spozoroval, že znalosť prešla od finančnej a fyzickej moci k tomu, že je ich
podstatou, a to je dôvod, prečo na celom svete rastie boj o moc nad znalosťami a spôsobmi
komunikácie. Verí, že znalosti sú hlavnou náhradou iných zdrojov. [57]
Najvzácnejšiu znalosť nie je možné naučiť, ani odovzdať. Je potrebné učiť sa cez
priamu skúsenosť alebo systémom pokus omyl. Učiť sa telom, nie len mysľou. Jednota mysle
a tela je dôležitá – unikátna črta japonského myslenia. [57]
36
Najúčinnejšie učenie vychádza z priamej skúsenosti. Dieťa sa učí jesť, chodiť
a rozprávať metódou pokusov a omylov, učí sa celým svojim telom, nielen mysľou.
(Knowledge creating company
Najlepšia a najrýchlejšia cesta, ako sa niečo naučiť, je imitovať víťaza. [61]
Týmto smerom sa vybrali mnohé podniky. Snažia sa napodobňovať tých najlepších
a prenášať tzv. best practices do všetkých ich činností.
Tomáš Baťa tvrdil, že vedomosti môžeme druhým dať, ale skúsenosti si musí každý
vykúpiť vlastným potom, vlastnými mozoľmi. Len skúsenosťami sa prichádza k vlastnému
názoru na veci. Len vlastná skúsenosť zhodnocuje vedomosti. [117]
Ďalej tvrdil, že pre podnikateľa je najnebezpečnejšia domnienka vlastnej dokonalosti.
Prejavuje sa odmietaním poučenia, presvedčením, že nie je potrebné vedieť a učiť sa. Je preto
nutné si uchovať otvorené srdce pre poučenie, nech prichádza z akejkoľvek strany. [117]
Každá myšlienka, každá idea pokiaľ je uväznená v ľudskom mozgu je nezmyselná,
nepohodlná. Je to len obyčajná hruda, ale aj z obyčajnej hrudy je možné vybrúsiť drahokamy.
Každá ľudská myšlienka potrebuje obrúsiť a nástrojom na obrúsenie sú ľudské mozgy. Celé
podnikanie nie je ničím iným ako nepretržitou reťazou vynálezov a toto vynaliezanie je
nevyhnutné pri systéme voľnej súťaže. Nepretržité zlepšovanie, inovácie a vynaliezavosť sú
základnými predpokladmi úspešného podnikania. Pri podnikaní je dôležitá nepretržitá zmena
a obnova vlastných schopností súťažiť a rásť. Avšak, kto chce pomôcť sebe aj iným, musí
opustiť dobré, aby si vybojoval lepšie. Bez odvahy k zmene nie je zlepšenia, nie je blahobytu.
Preto je dôležité nebáť sa zmien. [117]
Pri každej aktivite existujú dve úrovne alebo dimenzie znalostí: [109]
- znalosti o predmete alebo jave, ktorý je v centre pozornosti – ústredné (focal)
znalosti,
- znalosti, ktoré sú použité ako nástroj na riadenie alebo zlepšenie toho, čo je v centre
pozornosti – tacitné znalosti.
Ústredná a tacitná dimenzia sú komplementárne. Tacitné znalosti fungujú ako
základné znalosti, ktoré napomáhajú úspešne naplniť úlohu, ktorá je v centre pozornosti. To,
ktoré znalosti sú tacitné, je rôzne od prípadu k prípadu. Napríklad pri čítaní textu slová
a lingvistické pravidlá majú podobu tacitných doplnkových znalostí, zatiaľ čo pozornosť
čitateľa je zameraná na význam čítaného textu. [109]
Polanyi vo svojich skorších prácach veľmi často používa sloveso poznať a podstatné
meno znalosť ako synonymá. Znalosť je aktivita, ktorá môže byť opísaná ako proces
poznania. Polanyi chápe znalosť ako statickú znalosť a zároveň ako dynamické poznanie.
Keď sú tieto dynamické vlastnosti zdôrazňované, používajú sa slovesá ako poznať alebo učiť.
Dynamické vlastnosti opisujú, ako sa ľudské bytosti usilujú o získanie nových znalostí
a pochopenie. Polanyi zdôrazňuje, že ľudská bytosť si neustále uvedomuje, že prechádza
medzi tacitným a ústredným poznaním - je to základná ľudská schopnosť prepájať staré
a dobré známe s tým, čo je nové a neznáme, inak by človek nebol schopný prežiť. [109]
Polanyi popisuje znalosti ako predmet, ktorý môže byť vyjadrený slovami. Keď sa
tacitná znalosť stane explicitnou prostredníctvom jazyka, môže byť vystavená reflexii.
Vzďaľovaním sa človeka od jeho znalosti a jej vyjadrením prostredníctvom jazyka alebo
symbolov, je možné znalosť distribuovať, kriticky hodnotiť, a tým ju obohacovať. Polanyi
zdôrazňuje dynamické vlastnosti znalostí a tvrdí, že slovné vyjadrenie znalosti človeka
(pretvorením do znalosti explicitnej, čiže do informácií) je len „špičkou ľadovca“. [109]
37
Pretože človek vie viac, ako je schopný povedať, znamená to, že to, čo bolo slovne
vyjadrené a formalizované, je do určitej miery podmienené tým, čo človek vie tacitne. Iba
jazyk (slovné vyjadrenie) nepostačuje na to, aby bolo možné urobiť znalosť explicitnou.
Všetky slovne vyjadrené znalosti pôvodne vznikli v ľudskej mysli. Fakty sú teda subjektívne,
nie objektívne v pozitivistickom vedeckom zmysle. Fakty môžu byť podrobené analýze
s cieľom overiť ich pravdivosť na základe tvrdenia, ale aj toto tvrdenie pozostáva z tacitnej
časti. [109]
Polanyi taktiež zdôrazňuje funkčnú stránku znalosti. Znalosť považuje za nástroj, na
základe ktorého človek koná alebo získava nové znalosti. Tento nástroj je neuvedomovanou
znalosťou, ktorú berie ako samozrejmosť v danej situácii. [109]
1.3.3 Tacitná a explicitná znalosť
Je dôležité rozlišovať medzi pojmami tacitná a explicitná znalosť. Pôvodcom tohto
rozdelenia je Polanyi, ktorý tvrdí, že každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej. Explicitná
znalosť, keďže je vyjadrená, nie je pravou znalosťou, preto sa často nahrádza pojmom
informácia.
Tacitná znalosť
Subjektívna tacitná znalosť, ktorú má jednotlivec, je vyjadrená objektívnou
explicitnou znalosťou, aby bola zdieľaná a zlúčená. Tacitná a explicitná znalosť sa navzájom
dopĺňajú. Znalosť je spoločensky vytváraná cez syntézu rôznych pohľadov rôznych ľudí. [56]
Michael Polanyi stavia na protiklade k objektívnemu, analytickému pohľadu, ktorý
vidí znalosti ako niečo, čo ľudia získavajú analyzovaním objektu ako veci, ktorá existuje
samostatne. Tvrdí, že ľudia získavajú nové znalosti cez ich individuálne, aktívne
a subjektívne formovanie a integráciu skúseností, ktoré volá tacitné poznanie. Pre Polanyiho
objektívne, analytické a explicitné znalosti sú logickým upustením od zmyslu, ktorý nie je
viac ako znalosť bez poznania subjektu, hoci nepopiera význam objektívnych, explicitných
znalostí. Znalosť je problémom, vyjadruje to, ako človek reaguje na realitu a ako existuje ako
jednotlivec a vo vzťahu k osobným znalostiam, keď aktívne integruje skúsenosti a vytvára
nové znalosti a nový význam v procese. [56]
Polanyi (1969) tvrdil, že všetky znalosti sú tacitné alebo zakotvené v tacitnej znalosti
a že žiadne znalosti nie sú úplne explicitné. Zdrojom tvorby znalostí je proces vzájomnej
interakcie medzi tacitnou a explicitnou znalosťou. Tacitná a explicitná znalosť neexistujú
oddelene. Pretože majú protikladný charakter, vzájomne sa ovplyvňujú v kreatívnom procese,
ktorý je dynamický. Vďaka tejto dynamike sa vytvára nová znalosť. [56]
Nonaka a Konno tvrdia, že tacitná znalosť je hlboko zakorenená v akcii jednotlivca, v
jeho skúsenosti a tiež v myšlienkach, hodnotách a emóciách, ktoré má. Rozlišuje medzi
dvomi dimenziami tacitnej znalosti. Prvú tvorí technická dimenzia, ktorá obsahuje osobné
schopnosti alebo zručnosti, ktoré sa nazývajú know-how. Druhá je kognitívna dimenzia, ktorá
pozostáva z presvedčení, ideí, hodnôt, schém a mentálnych modelov, ktoré sú v človeku
hlboko zakorenené, a ktoré často berie ako samozrejmosť. Je ich ťažké vyjadriť. Kognitívna
dimenzia tacitnej znalosti utvára spôsob, akým človek vníma svet okolo seba. [54]
Hittmár uvádza, že tacitná znalosť je v zásade pravou podobou znalostí. Podľa neho je
tacitný poznatok vytváraný interakciou explicitných poznatkov a skúseností, vedomostí,
zásad, intuície, inšpirácie, invencie a kreativity osoby jeho nositeľa. Je silne zviazaný
s aktivitou, postupmi, rutinami, myšlienkami, pocitmi a pod. Tacitný poznatok má vysoko
osobný – subjektívny charakter a častokrát jeho nositeľ nemusí o jeho existencii vedieť. [33]
38
Všetky znalosti sú tacitné v tom zmysle, že nie sú nikde symbolicky zachytené alebo
opísané. Akonáhle sú zaznamenané, prostredníctvom symbolov alebo iným spôsobom
zachytené, stáva sa z nich explicitná znalosť, menia sa na informácie. Znalosť je akcia, nie
opis akcie. [95]
Takzvaná kodifikovaná alebo explicitná znalosť je preto symbolický opis akcie, čiže
informácia. Takzvaná tacitná znalosť je sama o sebe akcia, čiže proces poznania, je to viac
ako znalosť, ako subjekt alebo objekt. Symbolický opis akcie je informácia. [95]
Sveiby tvrdí, že každá znalosť je tacitná alebo zakotvená v tacitnej znalosti. Všetky
znalosti teda zostávajú v tacitnej dimenzii. [95]
Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorá môže byť lepšie popísaná ako proces
poznávania. Vedieť znamená robiť, tu sa stotožňuje s myšlienkami Sveibyho. Obaja tvrdia, že
existuje len tacitná znalosť. K tomuto názoru sa pridáva aj Zelený.
Tacitná znalosť je znalosť, ktorá je vlastnená jednotlivcom, ktorú ale tento jednotlivec
nie je schopný vyjadriť verbálne. Na druhej strane je explicitná znalosť, ktorá môže byť úplne
verbalizovaná, a je tak dostupná komukoľvek. [78]
Wittgenstein tvrdí, že hranice jeho jazyka sú hranicami jeho mysle. Vie len to, čo
dokáže vyjadriť slovami. Z tohto vyplýva, že popiera existenciu tacitnej znalosti a uznáva len
explicitnú znalosť. Ďalej tvrdí, že ak človek nevie dať veci do slov, tak ich nevie. O čom
niekto nevie hovoriť, o tom by mal byť ticho. Wittgenstein v podstate tvrdí, že každá znalosť
musí byť vyjadrená explicitne, takže je tu evidentný rozdiel medzi tacitnou a explicitnou
znalosťou a zároveň súvislosť medzi nimi. Ako tvrdí Nonaka, každá explicitná znalosť je
zakorenená v tacitnej znalosti. Vďaka SECI procesu je možné z tacitnej znalosti, ktorá je
v hlavách jednotlivcov, vytvoriť explicitnú znalosť jej verbalizovaním. [78]
Tacitná znalosť nie je ľahko viditeľná a vyjadriteľná. Je vysoko osobná a ťažká na
formalizovanie, ťažko sa vyjadruje alebo zdieľa s inými. V tejto kategórii znalostí sú
subjektívne pohľady, pochopenia, intuície a tušenia. Okrem toho je tacitná znalosť hlboko
zakorenená v činnosti jednotlivca, jeho skúsenostiach, ideáloch, hodnotách a emóciách, ktoré
má. [56]
Tacitná znalosť má dve dimenzie: technickú a kognitívnu. Technická zahŕňa
neformálne a ťažko definované zručnosti zachytené výrazom know-how. Je ťažké vysvetliť
vedecké alebo technické princípy, ktoré sú za znalosťou jednotlivca. [56]
Kognitívna dimenzia pozostáva zo schém, mentálnych modelov, presvedčení,
pohľadov, vnímaní, ktoré sú v človeku tak zakorenené, že ich vníma ako samozrejmosť.
Kognitívna dimenzia tacitnej znalosti odráža obraz človeka o realite (čo je) a jeho víziu
budúcnosti (čo by malo byť). Tieto implicitné modely formujú spôsob, akým je vnímaný svet
okolo nás. [56]
Polanyiho pohľad na znalosť je podobný Wittgensteinovmu. Tvrdí, že nie je možné
vedieť viac, ako je možné povedať. Ale znalosť, ktorú „nie je možné povedať“, je možné
niekedy objasniť s vhodnou pomocou. [78]
Explicitné znalosti
Podľa Polanyiho každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej a žiadna znalosť nie je
preto úplne explicitná.
Nonaka a Konno tvrdia, že explicitná znalosť môže byť vyjadrená slovami a číslami
a zdieľaná vo forme dát, vedeckých formúl, špecifikácií, manuálov a podobne. [56]
39
Zelený popiera existenciu explicitných znalostí. Tvrdí, že akonáhle sú znalosti
akýmkoľvek spôsobom opísané, nie sú to znalosti, ale len informácie. [95]
1.3.4 Model SECI 9
SECI model pozostáva zo 4 metód premeny znalostí: socializácia, externalizácia,
kombinácia a internalizácia. V takzvanej SECI špirále je tacitná znalosť vlastnená
jednotlivcami externalizovaná, a tým transformovaná do explicitnej znalosti, takže môže byť
zdieľaná s inými a obohatená o ich individuálne pohľady, aby sa stala novou znalosťou. Je
potom znova internalizovaná veľkým počtom ľudí ako nová, bohatšia a subjektívna znalosť,
ktorá sa stáva základom pre začiatok nového cyklu tvorby znalostí.
Znalosť je proces, nie substancia. SECI model je rámcom procesu neustálej tvorby
znalostí, ktorý umožňuje analyzovať a hodnotiť. Tento model je procesným modelom. Začína
sa socializáciou jednotlivcov, presúva sa k externalizácii vnútri skupín, kombinácii
v organizáciách a potom späť k internalizácii jednotlivcov. Dôležitý bod je, že jednotlivci,
skupiny a organizácie sa transformujú v procese tvorby znalostí.
Obrázok 9: SECI proces
Upravené podľa [56]
Socializácia
Individuálna tacitná znalosť je zdieľaná cez spoločné skúsenosti v každodennej
sociálnej interakcii, aby bola vytvorená nová tacitná znalosť. Keďže tacitnú znalosť je ťažké
formalizovať, je často špecifická a týka sa presného času a miesta, môže byť zdieľaná len
medzi jednotlivcami cez ich spoločné, priame skúsenosti pomocou piatich zmyslov. Zvyčajne
to vyžaduje, aby jednotlivci trávili spolu veľa času alebo žili v rovnakom prostredí. Tento
systém je typickou metódou presunu znalostí prostredníctvom socializácie, kde ten, čo sa učí,
pozoruje učiteľa, aby získal know-how prostredníctvom imitácie a praxe. V podnikoch to
prebieha formou pracovného školenia.
9 Voľne spracované podľa [56]
Socializácia Externalizácia
Internalizácia Kombinácia
Org
S
S
S
P
S
J
Prostredie
S J
J
J
J
J
J
P
O
J
S
O
P
Tacitná
Tacitná
Tacitná Explicitná
Explicitná
Explicitná Explicitná
J
Tacitná
40
Jednotlivci zdieľajú a akumulujú tacitné znalosti o svete okolo nich. Napríklad niekto
môže mať tacitnú znalosť o zákazníckych preferenciách prostredníctvom jeho vlastnej
skúsenosti, keď bol sám zákazníkom.
Externalizácia
Tacitná znalosť získaná vo fáze socializácie je vyjadrená ako explicitná znalosť
prostredníctvom procesu externalizácie. Kým socializácia podporuje tvorbu znalostí
prostredníctvom priameho zdieľania rovnakých skúseností, v externalizácii je tacitná znalosť
jednotlivcov tvorená explicitne prostredníctvom jazyka, obrázkov, modelov a iných spôsobov
vyjadrenia, a potom zdieľaná so skupinou.
Príkladom môže byť výskumno-vývojový tím, ktorý sa snaží vysvetliť koncept nového
produktu. Nie je to nezvyčajná situácia, keď niekto nemá povedomie o niekoho tacitnej
znalosti, pretože nemá viditeľnú podobu. Prostredníctvom externalizácie môžu podniky
komunikovať získané znalosti efektívnejšie viacerým ľuďom, ako keď znalosť zostáva
tacitnou.
V externalizácii je tacitná znalosť jednotlivcov verbalizovaná v dvojsmernom dialógu
a ďalej vytváraná a zlepšovaná. Už Platón upozornil na dôležitosť dialógu ako procesu
objasňovania podstaty vecí pri hľadaní nových znalostí. Dnešné vnímanie dialógu sa odlišuje
od toho filozofického. Dialóg je efektívnou metódou na vyjadrenie niekoho tacitnej znalosti
a zdieľanie tejto vyjadrenej znalosti s inými.
Kombinácia
Explicitná znalosť je zbieraná zvonka aj zvnútra organizácie a potom kombinovaná,
editovaná alebo inak spracovaná do formy komplexnejšieho a systematického súboru
explicitných znalostí. Nazýva sa to kombinačný stupeň. Táto nová explicitná znalosť je potom
rozšírená do organizácie. Špecifické príklady sú prejavené v procese dizajnu na
transformovanie konceptu do konkrétnych produktových špecifikácií alebo v analýzach
kombinácii dát pre špecifický význam. Môže to zahŕňať aj rozpad konceptov. Rozpad
konceptov, ako napríklad podnikovej vízie, do podnikových alebo produktových konceptov,
vytvára ďalšiu systematickú, explicitnú znalosť. Racionálne alebo vedecké metodológie
založené na logických analýzach pochádzajúce z časov Descarta sú najviac prospešné pre
kombináciu, editovanie a rozpad explicitných znalostí. Ale vyhľadávanie, hodnotenie
a kombinovanie informácií stojí peniaze a kombinácia nie je len o jednoduchom kombinovaní
existujúcich znalostí. Validita vytvorenej znalosti sa veľmi odlišuje v závislosti od toho, ako
dobre bola organizovaná.
Rozvoj informačných technológií a internetu v posledných rokoch umožnil veľkému
počtu ľudí získať informácie simultánne v reálnom čase pri bezplatnej výmene explicitných
znalostí, ktoré neboli obmedzené miestom a časom. Open-source počítačové programovanie
vyústilo do tvorby operačného systému Linux, ktorý ilustroval, ako stovky alebo až tisícky
ľudí môžu kooperovať v digitálnych sieťach, zdieľať zdrojové kódy programov a pracovať
paralelne, aby urýchlili rozvoj a dramaticky redukovali náklady na tvorbu znalostí. Open-
source kooperácie sú založené na zdieľaní štandardných algoritmov, logických procedúr
nasledujúcich konečným súborom operačných princípov, ktoré umožňujú účastníkom
kombinovať ich explicitné znalosti rýchlejšie a efektívnejšie.
Internalizácia
Explicitná znalosť je vytváraná a zdieľaná v celej organizácii. Počas procesu
internalizácie môže byť zmenená na tacitnú znalosť. Pri čítaní kníh je možné prísť do
kontaktu s rozsiahlym množstvom explicitných znalostí, avšak len niekedy je človek schopný
41
zmeniť túto explicitnú znalosť na jeho vlastnú tacitnú len tým, že danú knihu prečíta. Tacitnú
znalosť je možné dosiahnuť len jej uskutočnením, čiže prepojením explicitnej znalosti s
vlastným kontextom alebo znalosťou. Môže sa to chápať aj ako prax, kde je znalosť
aplikovaná a používaná v praktických situáciách a stáva sa základom pre nové rutiny.
Explicitná znalosť môže byť v podobe konceptu produktov alebo výrobných procedúr
a prostredníctvom praxe môže byť internalizovaná na niekoho tacitnú znalosť. Ak školiaci sa
ľudia na školení čítajú a snažia sa reflektovať na informácie v dokumentoch alebo manuáloch
o ich práci a o organizácii, môžu internalizovať tieto explicitné znalosti a získať vlastnú
tacitnú znalosť. Explicitná znalosť môže byť tiež vyjadrená cez simulácie a experimenty.
Keď sa myšlienky a zručnosti jednotlivcov pretvoria do výkonu, produktu
a nasledujúcej interakcie so zákazníkmi, konkurentmi, spolupracovníkmi, inými regiónmi
a inými entitami, tak je možné dosiahnuť tacitnú znalosť celej skupiny. Táto tacitná znalosť
môže byť opäť zdieľaná prostredníctvom procesu socializácie a začne tak nový SECI proces.
Je dôležité pochopiť, že pohyb cez tieto štyri časti konverzie znalostí je uskutočňovaný
po špirále, nie po kruhu. Nič nie je stabilné. Ľudia sa menia využívaním ich kreativity.
V špirále tvorby znalostí je interakcia medzi tacitnou a explicitnou znalosťou zosilnená cez
štyri typy konverzie znalostí. Zelený má podobný pohľad na tento proces ako Nonaka, avšak
veľkým rozdielom je to, že on nazýva explicitné znalosti informáciami. Pre neho explicitné
znalosti neexistujú. Preto tento proces je procesom zmeny znalostí na informácie.
1.3.5 Hierarchia poznania
Proces poznania je lepší ako znalosť, ak je braný do úvahy dynamický charakter
znalostí. Bertil Rolf navrhuje hierarchiu poznania založenú na nasledujúcich pravidlách:
Najnižšia úroveň poznania nasleduje pravidlá, ktoré môžu byť kontrolované samotným
subjektom, zručnosti sú ďalšia úroveň, ktorá nasleduje pravidlá, ktoré sú stanované
spoločenským kontextom mimo jednotlivca, know-how je najvyššia úroveň, ktorá je schopná
(a umožňuje) zmeniť pravidlá, je to kompetencia alebo expertíza. Každá úroveň obsahuje ako
tacitné, tak aj fokálne poznanie. [109]
Zručnosť je schopnosť konať podľa pravidiel, čo závisí od spätnej väzby mimo
sociálneho prostredia. Podľa Polanyiho zručnosti kombinujú fyzické činnosti, ktoré nie sú
identifikovateľné vzhľadom na vzťahy. Zručnosť môže byť schopnosť nasekať drevo alebo
písať na písacom stroji. Jednotlivec sám je schopný posúdiť či aktivita bola úspešná alebo nie. [109]
Know-how zahŕňa zručnosti a schopnosti konať v sociálnom kontexte. Jednotlivci
zastupujúci inštitúcie alebo tradície stanovujú pravidlá. Know-how znamená riešenie
problémov. Schopnosť reflexie pravidiel však patrí do vyššej úrovne a nemala by byť časťou
zručnosti alebo know-how. Britský filozof Gilbert Ryle poukazuje na skutočnosť, že boxer,
chirurg alebo básnik používajú svoje špeciálne kritériá, keď chcú splniť svoje špeciálne úlohy.
A potom sú uznávaní ako dobrí, zlí, alebo kreatívni nie na základe ich schopnosti zamyslieť
sa nad tým, čo robia, ale na základe výsledkov podaného výkonu. [109]
Expertíza je know-how so schopnosťou reflexie. Expertíza alebo kompetencia podľa
Polanyiho predstavuje schopnosť “vedieť ako” v rámci danej oblasti a schopnosť nielen
podrobiť sa pravidlám, ale aj ovplyvňovať pravidlá danej oblasti na základe reflexie.
Expertíza teda nie je schopnosť, ale vzťah medzi jednotlivcami a spoločenským systémom
pravidiel. Jednotlivec je expertom v rámci tradície: pri kompetentnej mentálnej činnosti
jednolivec nekoná tak, ako by si želal, ale núti sa konať tak, ako verí, že musí konať. [109]
42
Polanyi taktiež ilustruje aj nekompetentnosť, kde definuje rozdiel medzi dvoma
druhmi chýb, a to vedecké odhady, ktoré sa ukázali byť mylné a nevedecké odhady, ktoré sú
nielen chybné, ale aj nekompetentné. Jednotlivec teda nie je kompetentný sám o sebe, skôr je
to jednotlivec v konkrétnej role a v kontexte, ktorý je kompetentný alebo nie. Aby bolo možné
zmeniť pravidlá, kompetentný jednotlivec potrebuje sociálne alebo interpersonálne
komunikačné znalosti okrem know-how. [109]
Expertíza je umenie zvládať pravidlá danej profesie tak dobre, že už nebudú musieť
byť dodržiavané. Charakteristickým znakom expertízy v porovnaní s know-how a
zručnosťami je to, že jednotlivec má moc nad svojimi vlastnými znalosťami, t.j. nad
pravidlami systému, ktorý rozhoduje o štandardoch kvality. Iba keď má jednolivec tento druh
moci, systém je v pozícii učiť sa zo skúseností jednotlivca. [109]
Poznanie môže byť tacitné aj ústredné. To závisí od situácie či je znalosť použitá
tacitne, alebo je zameraná na vyjadrenú znalosť. Tacitnosť a ústrednosť nie sú kategórie alebo
úrovne hierarchie, ale sú skôr dve dimenzie tej istej znalosti. Zručnosti, ktoré je veľmi ťažké
vyjadriť a prenášať medzi jednotlivcami, majú vysoký obsah tacitného poznania, zatiaľ čo
kompetentný jednotlivec musí byť schopný zamerať sa na vlastný tacitný proces poznania,
aby sa mohol vyjadriť a komunikovať v spoločenskom kontexte. [109]
1.3.6 Tvorba znalostí
Proces tvorby znalostí je celoživotný proces. Začína sa už v mladosti, kedy sa človek
učí chodiť, bicyklovať a rozprávať. V škole sa človek učí predovšetkým teóriu, na praktické
riešenie a logické uvažovanie sa viac zameriava v praxi. Nevyhnutnou súčasťou získavania
znalostí je samovzdelávanie. Je potrebné sa vzdelávať mimo školy, či práce, zdokonaľovať sa
v tom, v čom je človek nielen dobrý, ale najmä v tom, v čom má medzery. Znalostná
spoločnosť by mala viesť svoje úsilie k celoživotnému vzdelávaniu. To je základom úspechu
nielen jednotlivca, ale predovšetkým spoločnosti a podnikov. Znalosti by sa nemali vytrácať,
ale naopak prenášať sa z generácie na generáciu. Dôležitým prvkom je učenie druhých, ku
ktorému sa človek dostane, keď nadobudne znalosť v istom odbore a je schopný ju predať
ďalej. Učenie druhých ľudí pomôže ešte viac prehĺbiť znalosti človeka, pretože len učením
príde na vlastné nedostatky.
Obrázok 10: Model tvorby a rozširovania znalostí
Na obrázku je možné vidieť proces tvorby a rozširovania znalostí ľudí počas celého
života. Každý človek získa prvé teoretické znalosti predovšetkým na základnej, strednej,
alebo vysokej škole, alebo prostredníctvom samovzdelávania. Na strednej a vysokej škole sa
učí a nadobúda teoretické poznatky, opakuje si tieto poznatky. V praxi nadobúda praktické
znalosti na tréningoch, školeniach, zlepšuje si schopnosť rozmýšľať a riešiť problémy,
získava znalosti pozorovaním a vlastnou skúsenosťou. Pri učení druhých ľudí človek rastie,
prehlbuje si vlastné znalosti, učí sa ďalšie detaily, rozširuje vlastné schopnosti a zručnosti.
Stredná
škola
Vysoká
škola
Samovzdelávanie (odborné knihy, časopisy, články, záujmové aktivity)
Nadobúdanie
skúseností v praxi
Učenie druhých Pozorovanie
Dialóg
43
Fázy tvorby znalostí [57]
Tvorba novej znalosti si vyžaduje doslova pretvoriť spoločnosť a každého v nej
v neustálom procese osobnej a organizačnej obnovy.
Tvorba nových znalostí nie je len záležitosťou učenia sa alebo získavania znalostí
z vonkajšieho prostredia.
Tvorbu znalostí je možné rozdeliť do nasledujúcich troch fáz:
1. vyjadriť nevyjadriteľné - treba sa spoľahnúť na obrazný jazyk a symbolizmus,
2. rozšíriť znalosť - osobná vedomosť jednotlivca musí byť zdieľaná s ostatnými,
3. nová znalosť je vytvorená uprostred nejednoznačnosti a redundancie.
Metafory a analógia
Pri metaforách a analógii sa podniky snažia vyjadriť intuíciu a náhľad prostredníctvom
obrazného jazyka. Honda použila metaforu „evolúcie automobilu“ (keby bol automobil
organizmom, ktorý sa akoby vyvíjal). Analógia „vysokého chlapca“ bola použitá pre sedany,
ktoré sú dlhé a nízke. Je to spôsob pre jednotlivcov, aby porozumeli niečo intuitívne
prostredníctvom používania fantázie a symbolov. Nie je potrebná analýza ani zovšeobecnenie.
Prostredníctvom metafor ľudia dávajú do súvisu to, čo vedia novým spôsobom a začínajú
vyjadrovať to, čo vedia, ale nevedeli to doteraz povedať, vysvetliť. Analógia je oveľa viac
štruktúrovaná ako metafora v rozlišovaní medzi dvomi myšlienkami alebo objektmi.
Objasňuje to, ako sú alebo nie sú dve myšlienky alebo objekty podobné. V tomto ohľade je
analógia medzistupňom medzi čistou fantáziou a logickým myslením. [57]
Znalosť môže byť vylepšená alebo vykryštalizovaná na úrovni skupiny
prostredníctvom dialógu, diskusie, zdieľania skúseností a pozorovania. Členovia tímu
vytvárajú nové pohľady prostredníctvom dialógu a diskusií. Dialóg môže zahŕňať značný
konflikt a nesúhlas, ale presne takýto konflikt tlačí zamestnancov, aby spochybňovali
existujúce premisy a porozumeli ich skúsenosti novým spôsobom. Takáto dynamická
interakcia prispieva k transformácii osobnej znalosti na znalosť organizácie. [57]
Manažéri sa musia posunúť od ich starého pohľadu na znalosť k porozumeniu
dôležitosti japonského pohľadu. Musia sa vymaniť zo starého spôsobu myslenia, podľa
ktorého znalosť môže byť získaná, naučená a trénovaná prostredníctvom manuálov, kníh
alebo prednášok. Naopak, musia sa venovať menej formálnej a systematickej stránke znalosti,
a musia sa začať zameriavať na vysoko subjektívne náhľady, intuície a predtuchy (pocity),
ktoré sú získané prostredníctvom používania metafor, obrázkov a skúseností. [57]
Nejednoznačnosť a redundancia
Nejednoznačnosť môže byť užitočná nielen ako zdroj orientačného zmyslu, ale tiež
ako zdroj alternatívnych významov a nových spôsobov myslenia o veciach. Z tohto pohľadu
je nová znalosť zrodená z chaosu. [57]
Redundancia je často vysvetľovaná ako nepotrebná duplicita a plytvanie. Avšak
budovanie redundantnej organizácie hrá dôležitú rolu v riadení procesu tvorby znalostí.
V znalostnom manažmente je redundancia potrebná, pretože povzbudzuje častý dialóg
a komunikáciu. Toto pomáha vytvoriť „spoločný kognitívny základ“ medzi zamestnancami,
a tým zjednodušuje presun tacitnej znalosti. Pretože členovia organizácie zdieľajú rovnaké
informácie, môžu vycítiť, čo sa iní snažia vysloviť. Redundancia, ktorá primárne prebieha pri
zdieľaní informácií, tiež šíri novú explicitnú znalosť cez organizáciu, takže môže byť
internacionalizovaná zamestnancami. [57]
44
Niektorí zamestnanci v organizácii majú veľa veľmi praktických informácií, ale často
je pre nich veľmi náročné zmeniť túto informáciu na využiteľnú znalosť. Pre niekoho môžu
byť signály z trhu nejednoznačné a nejasné. Iní zamestnanci majú takú úzku perspektívu, že
strácajú pohľad na širší kontext. Aj keď sa zamestnanci snažia rozvinúť zmysluplné
myšlienky alebo náhľady, môže byť pre nich ťažké komunikovať dôležitosť týchto informácií
iným. Ľudia neprijímajú znalosti len pasívne, ale interpretujú ich aktívne, aby ich prispôsobili
ich vlastnej situácii a perspektíve. Preto to, čo dáva zmysel v jednom kontexte, môže zmeniť
alebo stratiť zmysel, keď je to podávané ľuďom v inom kontexte. Výsledkom je neustály
zmätok, keď je nová znalosť rozptýlená do organizácie. Hlavnou náplňou manažérov je
nasmerovať tento zmätok k cieľavedomej tvorbe znalostí. [57]
1.3.7 Koncept „ba“
Znalosť závisí od kontextu, špecifického času a miesta a vzťahov s inými. Nonaka
identifikoval dôležitosť fyzického a virtuálneho priestoru interakcie, ktorý nazval „ba“, čo
je koncept pre tvorbu znalostí. Je to existenčné miesto, kde účastníci zdieľajú kontext a
vytvárajú nový význam prostredníctvom interakcií. Je to zdieľaný priestor pre vytvorenie
vzťahov medzi jednotlivcami a medzi jednotlivcami a prostredím. Pojem „ba“ môže byť
preložený ako priestor, miesto alebo pole. Toto slovo je možné chápať ako jedinečný
japonský spôsob myslenia. Význam miesta v ľudskom poznávaní a činnosti bol
identifikovaný západnými filozofmi začínajúc Platónovým miestom vzniku (chora,
receptacle), pokračujúc Aristotelovým miestom fyzickej existencie (topos), končiac
Heideggerovým miestom ľudskej existencie (ort). [56]
„Ba“ je zdieľaný kontext v pohybe, v ktorom je znalosť zdieľaná, vytvorená a využitá.
„Ba“ je základ pre aktivitu vytvárajúcu znalosť. Je to miesto, kde sa niekto zúčastní
dialektického dialógu a praktickej implementácie vízie a riadení cieľov podniku. Hoci by bolo
omnoho jednoduchšie vidieť „ba“ ako fyzický priestor, ako napríklad konferenčnú miestnosť,
malo by sa chápať ako viacúrovňový interaktívny stav, ktorý vysvetľuje tieto interakcie, ktoré
sa vyskytujú v špecifickom mieste a čase. V Japonsku sa slovo „ba“ vzťahuje nielen na
fyzické miesto, ale aj na špecifický čas a miesto alebo charakter vzťahov v špecifickom
mieste a čase. [56]
„Ba“ sa môže objaviť medzi jednotlivcami, v pracovných skupinách, projektových
tímoch, informačných kruhoch, dočasných stretnutiach, vo virtuálnom priestore, ako je
emailová skupina, na úrovni kontaktu so zákazníkmi. Správny kontext a správne načasovanie
interakcie je rozhodujúce pre tvorbu znalostí. [56]
„Ba“ je definované ako zdieľaný kontext v pohybe, pretože „ba“ sa neustále mení.
Účastníci prinášajú vlastný kontext do „ba“ a ovplyvňujú iných a prostredie, menia ich
vlastné kontexty, kontext „ba“ a prostredie. Na nasledujúcom obrázku je možné vidieť, že
individuálne kontexty sú zdieľané v „ba“ a zdieľaný kontext a individuálny kontext sa
navzájom rozširujú prostredníctvom takejto interakcie. [56]
45
Obrázok 11: Koncept „ba“ ako zdieľaný kontext v pohybe
Upravené podľa [56]
Nová znalosť je vytváraná cez takúto zmenu vo význame a v kontexte. V „ba“ budúca
znalosť, ktorá bude vytvorená, je spojená s minulosťou alebo s kontextami, ktoré účastníci
prinášajú do súčasnosti, v objavujúcich sa vzťahoch, ktoré formujú a zdieľajú kontext
a perspektívu. Vo Whiteheadovom ponímaní, toto je stav „pochopenia“ alebo spôsob,
v ktorom sa „tam a potom“ stáva „tu a teraz“. Podľa Cobba je to spôsob, v ktorom
momentálna skúsenosť zahŕňa predchádzajúcu. Objavujúci sa vzťah v „ba“ sa neustále mení
tak, ako kontexty jednotlivcov v „ba“ zmene. Preto „ba“ má kvalitu „tu a teraz“. Kým „ba“
umožňuje účastníkom zdieľať čas a priestor, „ba“ samo o sebe presahuje čas a priestor. [56]
„Ba“ ako zdieľaný kontext znamená, že subjektívne pohľady sú chápané a zdieľané vo
vzťahu s inými. Niektorí vidia tvorbu znalostí hlavne ako aktivitu jednotlivca. [56]
Ako ešte inak vytvoriť prostredie pre zdieľanie znalostí?
Collinson a Parcel vidia možnosť v takzvanom systéme Connect10
, ktorým je databáza
ľudí s ich záujmami a profesijným životopisom, aby sa ľudia v podniku navzájom spoznali
nielen z profesijného hľadiska, ale aj zo spoločenského. Ľudia poskytnú informácie o tom, v
čom by dokázali pomôcť druhým, aké majú znalosti a do databázy napíšu aj niečo o sebe
a svojich koníčkoch, aby ich ľudia bližšie spoznali a ľahšie potom nadviazali kontakt. Ak
človek odíde z podniku, bude tam napísané, že už pre podnik nepracuje a tiež to, kto ho
nahradí a kto má podobné znalosti. [16]
V IBM je podobným spôsobom rozvinutý systém pre zdieľanie znalostí zamestnancov
podniku. Zamestnanci majú vytvorený svoj profil, kde majú možnosť písať blogy o tom, ako
riešili rôzne situácie, ktorým podnik čelil. Podobne môže prispievať do systému podobného
wikipédii, kde sú vysvetlené rôzne pojmy používané v podniku. Môžu zdieľať svoje
prezentácie a rôzne materiály, ktoré si ďalší zamestnanci môžu prezerať a sťahovať.
V Johnson Controls majú zamestnanci k dispozícii niekoľko systémov pre rôzne
oddelenia, ktoré môžu využívať pre zdieľanie znalostí. Napr. lean manažéri využívajú rôzne
systémy, ktoré im umožňujú analyzovať a optimalizovať výrobné procesy. Môžu sledovať iné
divízie, ako majú optimalizované procesy a akú úsporu nákladov im to prinieslo. Takto sa
môžu jednotlivé divízie navzájom porovnávať a inšpirovať. Takéto zlepšovanie je
podporované ich kultúrou neustáleho zlepšovania (nazývanou CI, čiže continuous
improvement). Každý zamestnanec sa snaží prispieť k zlepšeniu podniku. Podnik im na to
ponúka rôzne nástroje, avšak okrem informačných systémov využívajú zamestnanci
predovšetkým ich znalosti a kreativitu.
10
Vzájomné prepojenie ľudí
46
Na to, aby boli znalosti tvorené a zdieľané zamestnancami podniku, je potrebné
vytvárať priaznivú podnikovú kultúru. Tá zahŕňa pozitívne pracovné vzťahy, ochotu ľudí
vzájomne si pomáhať a efektívne komunikovať. Zamestnanci musia mať jasne stanovené
úlohy, zodpovednosti a právomoci, poznať pravidlá podniku a byť s nimi stotožnení a mať
lídra, ktorý ich bude inšpirovať a viesť k zlepšeniu. Zamestnanci musia rozumieť dôležitosti
etiky v ľudskej interakcii, odbúrať predsudky (napr. ak poviem niekomu to, čo viem, stratím
svoju konkurenčnú výhodu a podnik ma ľahko nahradí niekým iným) a celkovo zmeniť
myslenie k pozitívnemu. Musia byť ochotní prispôsobovať sa zmenám v okolí podniku
a musia byť schopní vyvolať zmeny vo vnútornom prostredí podniku, ktoré budú tieto externé
zmeny odrážať. A čo je najdôležitejšie, musia byť motivovaní k osobnému rastu, stotožnení
s víziou a poslaním podniku a podieľať sa na ich napĺňaní. Podnik im musí vytvárať k tomu
vhodné pracovné prostredie a ponúkať dostatok príležitostí pre rast.
1.3.8 Tvorba hodnoty
Aby bola hodnota vytvorená efektívne, je potrebné aplikovať znalosti. Na pochopenie
procesu tvorby hodnoty je dôležité zadefinovať pojem hodnota. Vo všeobecnosti pojem
hodnota popisuje dôležitosť určitého predmetu alebo jeho cenu. Tento proces môže byť
definovaný mnohými spôsobmi, pretože každý podnik má vlastný proces tvorby hodnoty,
svoj vlastný spôsob, ako poskytovať hodnotu. Základom procesu tvorby hodnoty je vhodná
kombinácia medziľudských vzťahov, sociálneho kapitálu, intelektuálneho kapitálu a
technologických aktív, ktorá je zavŕšená kultúrou zmeny. Vykreslením stratégie tvorby
hodnoty spoločnosti na základe systémového rámca, marketéri dokážu jasne definovať
produktové koncepcie, t.j. nový produktový kľúčový faktor úspechu. [115]
Každý podnik má jedinečnú sústavu procesov tvorby hodnoty pre zákazníkov a
dosahovania finančných výsledkov. Kaplan a Norton [40] definovali všeobecný model
hodnotového reťazca poskytujúci šablónu, ktorú si jednotlivé spoločnosti môžu prispôsobiť
vlastným potrebám pri zostavovaní perspektívy interných podnikových procesov. Tento
model zahŕňa tri základné podnikové procesy: tvorba inovácií, operácie a popredajné služby
zákazníkom. V procese tvorby inovácie oddelenie spoločnosti vykonáva prieskum nových
alebo latentných potrieb zákazníkov a potom vytvára produkty alebo služby , ktoré uspokoja
tieto potreby zákazníkov. Operačné procesy vytvárajú súčasnú ponuku tovarov a služieb
a doručujú ich zákazníkom. Popredajné služby zahŕňajú záručné procesy a servis, riešenie
porúch a vráteného tovaru a proces realizácie platieb, ako napríklad administrácia kreditných
platieb.
1.3.9 Inteligentné produkty a služby
Potreba riadiť znalosť aktívne sa stáva významnejšou, ak to, čo podnik predáva, sú
znalosti. Ak by výskumné laboratórium, konzultačná firma alebo softvérový dodávateľ
neriadili znalosti, bolo by to rovnaké, ako keby Wal-Mart neriadil zásoby alebo Ford neriadil
produkciu. Charakter dnešných produktov a spôsob, akým sú doručované, zahŕňa obrovské
množstvo znalostí. Stupeň znalostí v produktoch vychádza tiež z trendu masovej
customizácie, ktorá v podstate zahŕňa lepšiu znalosť jednotlivých požiadaviek zákazníka do
kedysi štandardizovaného produktu. [66]
Zamestnanci v podnikoch nevedia identifikovať globálne príležitosti, alebo, keď
príležitosti identifikujú, nevedia, ako podnikať v inej časti sveta. Vysoko diverzifikované
alebo vertikálne integrované podniky môžu mať zvýšené potreby na znalostný manažment.
Kde je vysoká rozmanitosť činností a typov operácií, znižuje sa šanca, že dôležité znalosti
47
budú jednoducho prenikať podnikom neformálne a prirodzene. V tomto premenlivom svete sa
kľúčové kompetencie môžu stať kľúčovými problémami. [66]
Mobilita pracovnej sily je faktom moderného života, či už z dôvodu nelojality
pracovníkov k podniku (a naopak) alebo iným silám. Žiadny podnik nemôže vnímať jeho
znalostnú základňu ako samozrejmosť. Podnik by si mal uvedomiť, že je potrebné neustále
investovať do znalostí jednotlivcov, ale aj do zdieľania znalostí v podniku. Ak podniky
investujú len do jednotlivcov, môže sa stať, že tí si svoju expertízu zoberú so sebou do iného
podniku. Múdre podniky sa snažia nájsť spôsob, ako zefektívniť zdieľanie znalostí. Mali by
riadiť znalosti, sprístupňovať znalosti ostatným a premeniť znalosti jednotlivcov na
prenositeľný zdroj. [66]
Znalosti môžu byť: [66]
- strategický zdroj,
- učenie,
- pamäť,
- siete,
- technológie,
- ovplyvňujúce sa konceptuálne časti.
1.3.10 Nástroje a techniky znalostného manažmentu
Znalostný manažment je o vytváraní organizačnej inteligencie umožňovaním zlepšenia
spôsobu práce so znalosťami ľudí v podniku. Zahŕňa to využitie myšlienok a skúseností
zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov a iných subjektov, aby zlepšili výkon organizácie.
V praxi sa rozlišujú nástroje rôznorodo. Niektorí odborníci ich delia z pohľadu informačno-
komunikačných technológií na tie, kde sú potrebné informačno-komunikačné technológie
(napr. videokonferencie) a tie, kde nie sú potrebné (napr. prípadové štúdie, porada). Taktiež
sú delené z pohľadu informačných systémov. Ak sa znalosti ukladajú prostredníctvom
informačných systémov, napr. databázy znalostí, odborníci ich nazývajú nástroje s využitím
informačných systémov. Pre situácie, kde nie je potrebné informácie spracovávať alebo
ukladať prostredníctvom informačných systémov, nazývajú sa nástroje bez využitia
informačných systémov. Ďalším členením môže byť hľadisko spájania ľudí alebo spájania
znalostí.
Spájanie ľudí so znalosťou:
- prípadové štúdie,
- databázy znalostí (databázy na internete).
Spájanie ľudí medzi sebou:
- získavanie pohľadov od expertov,
- community of practice, znalostné siete,
- schôdze, konverzácie, porady,
- trh so znalosťami (dovoľuje ľuďom spájanie požiadaviek na znalosti s tými, ktorí majú
potrebnú expertízu).
1.3.11 Znalosti a konkurenčná výhoda
Takzvané „znalostné aktivity“ sú v podnikoch v posledných rokoch veľmi dôležité.
Znalosti sú primárnym zdrojom tvorby bohatstva a ochrana znalostí je kritická pre tvorbu
a udržanie konkurenčnej výhody.
48
Nastáva presun z éry štandardizácie ku prispôsobeniu sa potrebám zákazníka, k ére
inovácií, kde znalosti, ich tvorba a manažment sú kľúčom k úspechu. [78]
Spomedzi najviac zreteľnými dôsledkami trhov stávajúcich sa viac konkurenčnými
a zákazníkmi náročnejšími je, že mnohé tradičné základy konkurenčnej výhody už viac
nepostačujú. Jedným spôsobom, ako to prekonať, je poskytovať zákazníkom vyššiu hodnotu.
Je niekoľko spôsobov, akým to môže byť vykonané. Zákazníci, ktorí sú všeobecne náročnejší,
budú pravdepodobne pozitívne reagovať na extra hodnotovo založenú stratégiu. Je to možné
dosiahnuť poskytovaním väčšieho množstva výhod zákazníkom prostredníctvom: [92]
- customizácie výrobkov a služieb, aby boli uspokojené špecifické požiadavky
zákazníkov,
- poskytovanie lepšej dostupnosti výrobkov a služieb zákazníkom,
- poskytovanie rýchlejších a lepších služieb, prípadne viacerých služieb,
- školenie zákazníkov,
- poskytovanie mimoriadnych záruk,
- poskytovanie užitočných hardvérových/softvérových nástrojov,
- rozvíjanie členstva vo vernostných programoch,
- získavanie zákazníkov prostredníctvom nižších cien,
- agresívna cenotvorba,
- poskytovanie nižších cien pre tých zákazníkov, ktorí sú ochotní vzdať sa
nejakých funkcií a služieb,
- pomáhanie zákazníkom s redukovaním ich ďalších nákladov.
Davenport a Prusak poznamenali, že jediná udržateľná konkurenčná výhoda, ktorú má
podnik, vychádza z toho, čo kolektívne vie, ako efektívne využíva, čo vie a ako rýchlo získa
novú znalosť. [78]
Keď sú zdroje hodnotné, vzácne, nenapodobiteľné a nenahraditeľné, podniky môžu
dosiahnuť konkurenčnú výhodu implementovaním stratégií, ktoré vplývajú na ich zdroje
unikátnymi spôsobmi. [78]
Znalosť je pokladaná za jeden z najdôležitejších zdrojov konkurenčnej výhody.
Konkurenčná výhoda závisí od „mimoriadnej“ (angl. superior) pozície na trhu,
znalosti, vzťahov podniku s inými zainteresovanými subjektmi a zdrojov podniku.
Marketingové riadenie je prístupom, ktorý má vytvárať a zlepšovať konkurenčné postavenie
podniku na trhu. To môže dosiahnuť predovšetkým marketingovými aktivitami zameranými
na zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi, získavaním ich znalostí, ktoré pomôžu k tvorbe
takého produktu, ktorý bude plne uspokojovať ich požiadavky, tým sa odlišovať od
konkurenčných produktov, a to všetko zvládnuť flexibilne, efektívne a účinne. Možnosti
a zdroje konkurenčnej výhody sú prehľadne zaznamenané v nasledujúcom obrázku. Tieto
zdroje sa vzájomne ovplyvňujú a spolu vytvárajú synergický efekt.
49
Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody
Upravené podľa [92]
Keďže tacitná znalosť sa nachádza v mysli jednotlivca a ten ju získava rokmi praxe
a štúdia, jeho schopnosti a zručnosti je náročné transferovať na iných jednotlivcov. A keďže
tacitnú znalosť je ťažké napodobniť, schopnosti založené na týchto typoch znalostí nemôžu
byť ľahko duplikované konkurentmi a stratégie založené na týchto schopnostiach vedú
k udržateľnej konkurenčnej výhode [78].11
Zdrojov a metód, ako získať konkurenčnú výhodu na trhu, je veľa. Problémom nie je
získanie konkurenčnej výhody, ale jej udržanie. K tomu môžu napomôcť práve znalosti,
technická expertíza, zručnosti a schopnosti pracovníkov. Vďaka nástrojom znalostného
manažmentu môže byť expertíza zdieľaná, a to môže prispieť k zlepšovaniu výkonu podniku,
a tým aj jeho konkurenčnej schopnosti. Aby si podnik udržal túto konkurenčnú výhodu, je
potrebné neustále rozvíjať svoje kompetencie. To sa dá len neustálym učením
a prispôsobovaním sa zmenám v okolí. Dopad znalostí na podnikový výkon je znázornený na
nasledujúcom obrázku.
11
Príkladom môže byť napr. Bill Gates, ktorý po dokončení šiestej triedy základnej školy prestúpil na
exkluzívnu súkromnú strednú školu. Na tejto škole mal možnosť prvýkrát pracovať s počítačom a začal sa
učiť programovať. Niekoľko študentov tejto školy získalo v miestnej počítačovej firme možnosť využívať
zadarmo ich minipočítač. Ako sedemnásťročný získal Gates za svoj program na tvorbu školských rozvrhov
4 200 dolárov a založil s Allenom vlastnú firmu. Odišiel z Harvardu a venoval sa naplno svojmu podnikaniu.
Najväčší komerčný úspech dosiahol s firmou Microsoft. Aj keď je operačný systém Microsoft možné nahradiť
inými operačnými systémami, tým, že bol prvý a vybudoval si silné postavenie na trhu, je ťažké toto postavenie
„dobehnúť“. Gates mal také programovacie schopnosti, ktoré mal vtedy máloktorý študent. Vďaka týmto
schopnostiam, ktoré bolo ťažké napodobniť, bol o krok ďalej oproti iným. Vedci zistili, že na to, aby človek
vynikal a mal mimoriadne schopnosti, musí 10 000 hodín venovať danej činnosti, u Gatesa to bolo
programovanie, u krasokorčuliara je to 10 000 hodín tvrdého tréningu na ľade a podobne. Týchto 10 000 hodín
je výrazným prvkom na odlíšenie expertov od iných (obyčajných) ľudí.
„Mimoriadna“ pozícia na trhu,
napr. odlíšenie od konkurencie,
nižšie náklady alebo
obsluhovanie výklenku trhu
„Mimoriadna“ znalosť a/alebo
vzťahy so subjektmi, napr.
detailná znalosť zákazníka,
znalosť od zákazníka, obchodné
vzťahy, technická expertíza,
politické väzby, klastrové
kooperácie, členstvo v karteli
„Mimoriadna“ zdrojová
základňa, napr. úspory z rozsahu,
finančné štruktúry, strategické
aliancie, veľkosť geografického
pokrytia, marketingová a výrobná
flexibilita, imidž/reputácia,
kontrola nad distribučnými kanálmi
50
Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku
Upravené podľa [92]
Vzhľadom na to, že mnoho autorov sa zaoberá zdrojmi konkurenčnej výhody a
u väčšiny z nich je možné pozorovať, že zapájajú len zručnosti a expertízu zamestnancov ako
zdroj konkurenčnej výhody, je potrebné zoznamy zdrojov konkurenčnej výhody doplniť
o nasledujúce položky:
- ľudia a ich znalosti (to je typická konkurenčná výhoda konzultačných firiem, IT
podnikov, reklamných agentúr a iných podnikov poskytujúcich služby),
- kreativita a inovácia, či už produktu alebo procesu,
- sofistikované informačné systémy,
- znalosť procesov,
- znalosť technológií,
- komplexné predajné systémy,
- rýchlosť reakcie na zmeny na trhu,
- imidž značky a reputácia.
Ďalší obrázok zachytáva dynamiku tvorby konkurenčnej výhody na trhu na základe
znalostí. Najdôležitejšie je poskytovať hodnotu zákazníkovi na základe znalostí a schopností
zamestnancov podniku a neustále získavať ďalšie znalosti pre udržanie a rozvoj konkurenčnej
výhody.
Zdroje konkurenčnej
výhody
- „dokonalé“ znalosti
- dokonalé zdroje
- inovácie
- reputácia/imidž
- zručnosti
Pozičné výhody
- „dokonalá“ hodnota pre
zákazníka
- nízke náklady
- odlišná ponuka produktov
Výsledky výkonu
- spokojnosť zákazníka
- vyšší stupeň zákazníckej
lojality
- rast podielu na trhu
- vyšší stupeň rozvoja
distribučných sietí
Opätovné investovanie zisku
na udržanie a vplyv
konkurenčnej schopnosti
51
Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody
Upravené podľa [92]
Zdrojom konkurenčnej výhody nie sú len znalosti jednotlivca, tímov a podniku. Tie sa
nachádzajú v mysli jednotlivcov a ak tí nemajú schopnosť premeniť ich na výrobky alebo
služby, nedokážu poskytnúť hodnotu zákazníkovi. Zamestnanci musia mať schopnosti
spolupodieľať sa na tvorbe hodnoty spolu so zákazníkmi. Na to, aby boli schopní
kolaborovať, musia sa naučiť efektívne so zákazníkmi komunikovať, a tým získavať ich
znalosti, ktoré prevedú do hodnoty výrobkov alebo služieb.
1.3.12 Paralely k znalostnému manažmentu
Chip Heath zo Stanfordskej univerzity tvrdí, že čím viac ľudia vedia o niečom, tým
ťažšie sa stotožnia s tými, ktorí o tom nič nevedia a je menej pravdepodobné, že budú
rozprávať ich jazykom. Takže odborná reč špecialistov môže popliesť tých, ktorí sa
nachádzajú „mimo danej oblasti“. Ani keď sa rozprávajú s laikmi, nemôžu ju len tak zmeniť.
Heath a Staudenmayer skúmali koordinačný problém podnikov skúmaním kognitívnych
problémov, ktorým jednotlivci čelia, keď sa snažia koordinovať s inými. Problém
s koordináciou je špeciálne komplikovaný, keď podnik rozdelí úlohy medzi špecialistov.
Špecializácia redukuje problém ohraničenej racionality, pretože jednotlivci sa môžu
koncentrovať na komponent danej úlohy, ktorý zodpovedá ich unikátnym zručnostiam,
vzdelaniu a schopnostiam. V každom odvetví musí podnik zvládnuť integrovať úsilie
špecialistov, ktorí hovoria rozličným jazykom a vnímajú svet rozličným spôsobom.
Zanedbanie koordinácie je kognitívny problém. [31]
Je potrebné si pri komunikácii uvedomiť, že osoba na druhej strane vidí veci úplne
inak ako my. Na demonštrovanie tejto myšlienky urobila Elizabeth Newton pokus na
Standforde, aby dokázala, ako človeka dokáže jeho znalosť ovplyvniť a „zatieniť myseľ“.
Dala vyťukávať skupine študentov najznámejšie americké pesničky ako Happy birthday
a americkú hymnu. Pred pokusom sa „vyklepkávačov“ opýtala, koľko pesničiek študenti,
ktorí budú hádať, uhádnu. Študenti tipli výsledok na 50 %. V skutočnosti študenti, ktorí
hádali, uhádli len 3 pesničky zo 120. Prečo? Ako je možné, že nedokázali uhádnuť takéto
známe pesničky? Je to preto, že tí, čo počúvali vyťukávanie pesničiek, počuli len súbor
zvukov, ktoré si nedokázali spojiť. Bolo to pre nich ako morzeovka. Tí, čo vyťukávali rytmus
pesničiek, mali výhodu – poznali pesničku a v mysli mali jej rytmus, ktorý vyťukávali. Táto
informácia však chýbala ich príjemcom.
Zdroje konkurenčnej výhody
(zručnosti, znalosti,
schopnosti, skúsenosti,
zdroje)
Poskytovaná hodnota pre
zákazníka
Výkon odrazený v trhovom
podieli a/alebo ziskovosť
a/alebo spokojnosť zákazníka
Ďalšie získavanie znalostí
pre lepšie udržanie a rozvoj
konkurenčnej výhody
52
Z tohto príkladu vyplýva niekoľko zaujímavých myšlienok:
- Ľudia sa nevedia vzdať svojej vlastnej perspektívy.
- Experti majú problém rozprávať sa s laikmi.
- Manažéri často podceňujú zložitosť komunikácie s inými.
- Každý má inú znalosť, a preto by si človek mal uvedomiť, akú znalosť má
publikum a prispôsobiť tomu komunikáciu. Musí byť schopný pozrieť sa na veci
z perspektívy iných a porozumieť, čo by im mal povedať.
Ďalší pokus so študentmi urobili vedci z amerických univerzít, ktorí objavili istý jav.
Nazvali ho Dunning-Krugerov efekt vzhľadom na pôvodcov tejto myšlienky profesorov
Dunninga a Krugera. [100]
Z výskumu vyplynulo, že: [100]
- Neschopní12
nemajú schopnosť posúdiť ich vlastnú kompetenciu.
- Neschopní majú tendenciu preceňovať svoje vlastné schopnosti.
- Neschopní nedokážu rozpoznať schopnosti iných.
- Neschopní po konfrontácii s realitou nezmenia svoje hodnotenie.
- A toto všetko vedie k nesprávnemu rozhodovaniu (drive poor decision making).
Vedci ponúkli aj spôsob, akým by ľudia mohli tento efekt prekonať. Tvrdia, že je
možné ho prekonať len rozvojom znalostí a schopností človeka formou vzdelávania
a tréningu. Ľudia by nemali zaujímať stanovisko k veciam, o ktorých majú málo znalostí.
Nedostatok informácií je nebezpečná vec. Pokiaľ bude jednotlivec zaujímať stanovisko
k otázkam, o ktorých má málo overených informácií, podstupuje riziko Dunning-Krugerovho
efektu. Je preto potrebné hľadať objektívnu pravdu v čo možno najkvalitnejších zdrojoch. [100]
Je potrebné nemať dogmy. Aj keď človek v niečo skalopevne verí, musí si skúsiť
pripustiť, že to nemusí byť pravda. Okrem vzdelávania a zmeny mentálnych modelov je
potrebné si neustále pýtať spätnú väzbu. Je možné začať aj aktívnym spochybňovaním
vlastnej intuície a subjektívneho názoru. [100] Podobný názor má aj Nonaka. Tvrdí, že človek
by mal svoju znalosť podrobovať skúmaniu v sociálnych interakciách a taktiež vlastným
spochybňovaním a hľadaním pravdy.
Úspešné vyjednávanie v každodennom živote vyžaduje, aby ľudia mali prehľad
o nedostatkoch v ich intelektuálnych a sociálnych schopnostiach. Avšak ľudia majú tendenciu
nevedieť o ich vlastnej nekompetentnosti. Tento nedostatok uvedomenia si reality vyplýva z
toho, že títo ľudia sú dvojnásobne „prekliaty“13
: nedostatok zručností ich zbavuje schopnosti
produkovať správne odpovede, ale tiež expertízy potrebnej k uvedomeniu si, že ich
neprodukujú. Ľudia často zakladajú vnímanie svojho výkonu na ich vopred vytvorených
predstavách o ich zručnostiach. Pretože tieto predstavy často nekorelujú s objektívnym
výkonom, môžu viesť ľudí k posudzovaniu ich výkonu, ktorý má málo čo do činenia
s aktuálnym úspechom. Ľudia nie sú dobrí v posudzovaní limitov ich vlastnej znalosti
a expertízy. V mnohých spoločenských a intelektuálnych doménach si ľudia nie sú vedomí
ich nekompetentnosti a nevinnosti ich ignorancie. Tam, kde im chýbajú znalosti, zručnosti
a schopnosti, veľmi preceňujú ich expertízu a talent mysliac si, že konajú dobre, aj keď
v skutočnosti konajú veľmi zle. Ak ľudia nemajú schopnosti produkovať správne odpovede,
12
Slovom neschopnosť je myslené, že jednotlivec nemá znalosť, múdrosť a know-how, aby využil svoju znalosť
(z angl. originálu person who lack knowledge, wisdom, and the know-how to apply this knowledge) 13
Toto slovo „curse“ alebo po slovensky „prekliatie“ použila prvýkrát práve Elizabeth Newton vo svojej
dizertačnej práci „Tappers and listeners“, kde hovorila o „prekliatí znalosťou“ alebo“ the curse of knowledge“
53
sú tiež „prekliaty“ neschopnosťou poznať správne odpovede (či svoje alebo iných). Nedokážu
rozpoznať ich reakcie ako chybné alebo odpovede iných ako lepšie ako ich vlastné. V skratke
nekompetentnosť znamená, že ľudia nedokážu úspešne ukončiť úlohu metaspoznávania
(metacognition), ktorá spomedzi niekoľkých významov môže znamenať aj schopnosť hodnotiť
reakcie ako správne alebo nesprávne (the ability to evaluate responses as correct or
incorrect). [100]
1.3.13 Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie
Vedomá myseľ je schopná spracovať od 16 do 40 bitov informácií (nuly a jednotky)
za sekundu, zatiaľ čo podvedomie môže narábať s viac ako 11-timi miliónmi bitov za
sekundu. Jednotlivec je si teda vedomý menej než jednej milióntiny všetkých informácií,
ktoré jeho mozog spracováva. Pri akomkoľvek pohybe tela sa mozog rýchlo a efektívne
vysporiadava s obrovským množstvom ďalších informácií, aby bol schopný sledovať ostatné
telesné funkcie. Vedomá myseľ je teda energeticky náročná a neefektívna. Na druhej strane je
veľmi flexibilná. Môže sa zmeniť za zlomok sekundy, aby koncentrovala pozornosť
jednotlivca na pozorné počúvanie alebo hĺbavé myslenie. [108]
V priebehu rokov si jednotlivci vybudovali nespočetné vzory v mozgu, ktoré slúžia
ako podvedomé pravidlá správania sa, aby sa dokázali vyrovnať s každou situáciou. Tieto
pravidlá šetria obrovské množstvo energie, umožňujú konať rýchlo a efektívne bez toho, aby
jednotlivci museli premýšľať, čo počas toho robili. Tieto pravidlá správania sa sú tiež
nevyhnutnou súčasťou získavania a zlepšovania zručností. Avšak tieto pravidlá sú tiež
obmedzeniami. Pretože sú v podvedomí, ovplyvňujú novú znalosť. Je preto potrebné zvážiť,
ako sa jednotlivci správajú v komplexnejších situáciách doma a v práci. Koľko činností robia
automaticky? Koľko zo schopností človeka vytvárať novú znalosť sa podvedome vypína? [108]
Ľudské bytosti na rozdiel od počítačov nemôžu nikdy všetko zabudnúť. John Maynard
tvrdí, že najväčším problémom nie je presvedčovanie ľudí, aby akceptovali nové myšlienky,
ale aby sa vzdali tých starých. [108]
V súvislosti s prijímaním rozhodnutí sú rozlišované v mozgu tri základné stupne: [114]
- Vedomé myslenie má na starosti zvažovanie argumentov za a proti. Predný mozog
zohráva dôležitú úlohu pri mentálnej kontrole. Vedomé rozhodnutia ovplyvňujú aj
skúsenosti uložené v hipokampe, v časti mozgu, kde sídli pamäť človeka.
- Emocionálne hodnotenia riadia také limbické štruktúry, ako sú amygdaly. Predvídajú
potenciálnu odmenu za snahu – „systém odmeňovania“ je dôležitá motivácia.
- Podvedomé procesy sa odohrávajú zväčša v mozgovom kmeni a bazálnych
gangliách. Bazálne gangliá ovplyvňujú motorické aktivity ako učenie pohybu, ale aj
výkonné funkcie, ako sú sila vôle, motivácia, spontánnosť či iniciatíva.
Prijímanie podvedomých procesov na spracovanie, citové reakcie a vedomé myslenie
fungujú v reálnom živote spoločne. Delenie výkonov mozgu je preto neprirodzené a nie je
možné ani presné ohraničenie mozgu. [114]
Príkladom dopadu rozhodnutia človeka môže byť počítačová simulácia príkladov
z krajiny Moro, ktorú používajú v Ústave pre teoretickú psychológiu na Univerzite Bamberg
v Nemecku. Vedci tu na fiktívnych príkladoch podrobujú analýzam rozhodovacie schopnosti
manažérov, poradcov, podnikateľov či študentov. Tí majú možnosť v zrýchlenom slede
54
pozorovať následky svojich rozhodnutí. Ukazujú, ako ich rozhodnutia môžu spôsobiť
rozsiahle škody. Tie sa častokrát prejavia s časovým oneskorením. 14
[114]
Väčšinu rozhodnutí ľudia prijímajú podvedome. Jedia, šoférujú, telefonujú bez toho,
aby sa nad tým zamýšľali. Prekvapujúce je, že rýchle, intuitívne úsudky sú často oveľa lepšie
ako dôsledne premyslené rozhodnutia. Dôležité je nasledovať vnútorný hlas a čím je
hlasnejší, tým rýchlejšie. Skúsení šachisti v rozložení šachového poľa intuitívne odhalia
vzorec ďalších krokov (až 5 000 pozícií) aj bez toho, aby si predtým prehrali všetky možné
ťahy. Piloti ozbrojených síl dovtedy trénujú na letových simulátoroch rôzne situácie, až kým
nemajú telesné a duševné procesy také zautomatizované, že dokážu automaticky a bez
premýšľania zvládnuť akúkoľvek krízovú situáciu. [114]
Študenti na univerzitách sa učia prostredníctvom prípadových štúdií. Prípadové štúdie
im slúžia ako príklady riešenia problémov rôznymi podnikmi. Tieto riešenia sa študentom
dostanú tak do podvedomia, že keď sa ocitnú v podobnej situácii v reálnom živote v
podnikoch, dokážu problém intuitívne riešiť.
Prekvapujúci je záver výskumu holandského psychológa Apa Dijksterhuisa, ktorý
tvrdí, že neskúsený kupec auta prijme lepšie rozhodnutie vtedy, ak nad svojou voľbou menej
premýšľa. Tvrdí, že intuícia je aj bez nácviku lepším radcom predovšetkým vtedy, keď treba
vziať do úvahy mimoriadne veľa kritérií súčasne. [114]
Sebadôvera človeka rastie na základe fyzických skúseností – napríklad
prostredníctvom úspechu, povzbudenia a stimulujúceho vylučovania adrenalínu (v zmysle čo
dokážu iní, dokážem aj ja).
Na človeka každú sekundu útočí jedenásť miliónov zmyslových vnemov. Jeho vedomé
myslenie vychádzajúce z mozgovej kôry však dokáže spracovať najviac 40 až 60 vnemov.
Drvivú väčšinu zachytí podvedomie. To ich uloží a vyhodnotí bez toho, aby si to
uvedomovalo. Informácie triedi na dôležité a nepodstatné. Podvedomie dokáže oveľa viac.
Dokáže meniť informácie na emócie. Z poznatkov v zlomku sekundy formuje jednoduché,
rýchle a intuitívne odporúčania. Gerd Gigerenzer tvrdí, že mozog to počas evolúcie dotiahol
až k takej dokonalosti, že aj z mála informácií dokáže vyvodiť užitočné závery. Pocity – dlho
považované za prirodzeného nepriateľa dobrých rozhodnutí – nie sú pre vedca nič iné ako
mimoriadne koncentrované znalosti. [114]
Vďaka tomu, že mozog má prirodzenú schopnosť selekcie, sa v každodennom návale
dojmov a informácií človek „neutopí“. Svet je príliš komplexný a aby ho mohol človek
pochopiť celý, siaha po jednoduchom triku: nielen dlhoročné skúsenosti, ale aj jednoduché
emocionálne zážitky generalizuje – ak už človek niečo raz prežil, interpretuje to ako
všeobecne platné. Ak vstúpia do hry nové faktory, môže zlyhať aj tá najlepšie trénovaná
intuícia. Začiatočníci sa preto musia držať inej stratégie: v situáciách, ktoré nie sú celkom
neprehľadné, ale v ktorých im chýbajú porovnateľné skúsenosti, zapínajú vedomie. [114]
Švajčiarski psychológovia Stefan Herzog a Ralph Hertwig v nedávno publikovanej
štúdii spracovanej na základe pokusov so 101 študentmi preukázali, že vďaka vnútornému
14
Napríklad ľudia z krajiny Moro sa dostali do vážnej situácie. Pasú svoj dobytok už odnepamäti a ženú ho od
jedného vodného zdroja k druhému, pestujú proso, no i tak trpia hladom. Muchy tse-tse infikujú ich dobytok,
ktorý hynie, sucho ničí úrodu, deti umierajú v dojčeneckom veku. Keď zobrali jedného dňa do rúk osud kmeňa
vedci, vyhĺbili studne na napájanie dobytka, znížili počet múch tse-tse, založili zdravotnícku službu a v krátkom
čase sa im podarilo životné podmienky kmeňa výrazne zlepšiť. O dvadsať rokov neskôr bola situácia v krajine
omnoho horšia, dobytok sa premnožil, nebolo dosť pastvín, ani vody. A tak sa vyvŕtali hlbšie studne. Avšak po
čase sa podzemná voda minula. Ďalší hladomor bol horší ako všetky predchádzajúce.
55
boju medzi „za a proti“ získavajú študenti múdrosť skupiny. Porovnávajú protichodné názory
a dojmy iných ľudí s vlastnými, a tak zvyšujú kvalitu vlastných rozhodnutí. [114]
Hoci mozog predstavuje len dve až tri percentá ľudského tela, spáli vyše dvadsať
percent energie. Pri zložitých úlohách spotrebuje premýšľanie až 70 % kalórií. [114]
Aby mozog mohol svoje výkony využívať čo najefektívnejšie, vyvinul si metódu na
odľahčenie myslenia. Iba málo podnetov presúva z limbického systému do veľkého mozgu,
kde by sa vedome spracovali a vo forme detailných rozhodovacích osnov vrátili späť do
podvedomia. Všetko, čo si nevyžaduje mimoriadnu pozornosť (napríklad cesta do práce,
ktorú pozná človek naspamäť), mozog spracúva na najnižšej úrovni. Bez tohto úsporného
spôsobu by sa človek za volantom zapotil každý deň rovnako ako na autoškole. [114]
Problém môže nastať, ak nie sú zosúladené rozhodovacie parametre – niektoré
skutočnosti človek prehliadne, nesprávne posúdi alebo vôbec nezoberie na vedomie. Typická
chyba, ktorej sa človek dopúšťa, je, že podceňuje spätnú väzbu a komplexnosť. [114]
V bežnej praxi to funguje tak, že obchodný zástupca si každý deň vyznačí trasu tak,
aby jeho cesta končila u klienta, u ktorého začínal. To však vôbec nie je jednoduché.
Vynikajúci matematici si celé desaťročia lámali hlavu nad problémom obchodného
cestujúceho. Pri počte len 15 cieľov, by musel obchodný zástupca zvážiť vyše 43 miliárd
možných trás. S každým navýšením počtu cieľov komplexnosť narastá. Človek si to často
zjednodušuje a ignoruje skutočnosť, že pracuje so systémami, v ktorých síce nesúvisí všetko
so všetkým, ale určite navzájom súvisí veľmi veľa vecí, tvrdí Dӧrner. A to ľuďom neustále
spôsobuje ťažkosti. [114]
„Pragmatická schopnosť rozhodovania môže byť čiastočne vrodená, a to vo forme
určitej uvoľnenosti, ktorá vedie manažérov k správnym rozhodnutiam. Veľký podiel
operatívnej inteligencie si však vie človek osvojiť aj tak, že prijíma rozhodnutia, robí chyby,
učí sa. To všetko ho vedie k novým a lepším rozhodnutiam.“ [114]
1.3.14 Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia
Kľúčovým pojmom pri implementácii znalostného manažmentu do oblasti marketingu
je holistický prístup. Vďaka nemu prístupu je možné vidieť vzájomné prepojenia medzi
týmito dvomi problematikami. Nakoľko riešenie problematiky dizertačnej práce sa zaoberá
práve spojením týchto dvoch prístupov k riadeniu podniku, je potrebné zmapovať
predchádzajúce snahy autorov o takéto prepojenie.
Podniky sa nachádzajú uprostred revolučnej transformácie. Konkurenčné prostredie
informačného veku sa značne mení a vyostruje. Už dávno neplatí, že podniky dosahujú
konkurenčnú výhodu len čo najrýchlejším zavedením nových technológií do fyzických aktív
a dokonalým riadením finančných aktív a pasív. [40]
Informačný vek vyžaduje k dosiahnutiu úspechu podnikov nové schopnosti.
Schopnosť mobilizovať a zužitkovať hmotné alebo neviditeľné aktíva je omnoho viac
rozhodujúca než investovanie fyzických hmotných aktív a ich riadenie. Nehmotné aktíva
umožňujú: [40]
- vytvoriť také vzťahy so zákazníkmi, ktoré zachovajú lojalitu k zákazníkom už
existujúcim a pritom umožnia efektívne poskytovanie služieb novým zákazníckym
segmentom a novým trhom,
- uvádzať na trh inovované výrobky a služby požadované cieľovými segmentmi
zákazníkov,
56
- produkovať vysoko kvalitné, zákaznícky orientované výrobky a služby za nízke
ceny s krátkou dobou realizácie,
- mobilizovať schopnosti a motiváciu zamestnancov z dôvodu neustáleho
zlepšovania procesov, kvality a doby odozvy,
- implementovať informačné technológie, databázy a systémy.
Baťa tvrdil, že celé úsilie podnikov by malo smerovať k tomu, aby boli splnené aj
nevyslovené priania zákazníkov v čo najväčšej miere. Každý platí za to, ako bol obslúžený.
Zákazník sa musí stať neoddeliteľnou súčasťou podniku. Rozkaz zákazníka je svätým. [117]
Ak chce podnik plniť aj nevyslovené priania zákazníkov, potrebuje ich poznať. Poznať
ich môže len tak, že bude s nimi úzko spolupracovať a zákazník sa bude podieľať na tvorbe
produktu. Ak však má pracovať na uspokojovaní potrieb zákazníka, musí to byť zrejmé
celému podniku. [77]
Podniky by mali využívať znalosti zvonku od dodávateľov, zákazníkov, konkurentov
a externých špecialistov, namiesto svojich. Japonské podniky veria, že špecifická znalosť
nemôže byť vytvorená bez intenzívnej externo-internej interakcie. [57] Sveiby naznačuje
potrebu obrátiť sa na dodávateľov, zákazníkov, distribútorov, vládne agentúry a konkurentov,
aby bolo možné získať nový pohľad alebo myšlienky, ktoré by mohli byť využité. [108]
Nonaka poukázal na úzku spoluprácu so zákazníkmi v prípadovej štúdii o spoločnosti
Esai, Ltd a Honda. Obe spoločnosti úzko spolupracovali so zákazníkmi, aby im priniesli
hodnotu. Spoločnosť Esai to dokázala tým, že poznajú a zdieľajú pocity pacientov, ich radosť,
hnev, smútok a šťastie. Snažia sa správať sa k zákazníkom tak, ako keby to boli ľudia, ktorí
majú city a nie cieľ predaja produktov podniku. V Honde výskum nie je zameraný na
technológie, ale na ľudské bytosti. Ich politika riadenia, organizačné systémy a rutiny sú
založené na takýchto presvedčeniach zameraných na tvorbu hodnoty pre zákazníka a celú
spoločnosť. Tieto prípadové štúdie ilustrujú, ako riadenie založené na znalostiach vytvára
víziu budúcnosti založenú na ideáloch, ktoré zohľadňujú vzťahy ľudí v spoločnosti. Keď sa
podniky snažia o verejné blaho, dobré podnikateľské výsledky sa dostavia neskôr, ale sú
udržateľné.
Znalosť sa využíva na efektívne vytváranie hodnoty [76]. Konkurenčná výhoda
podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako využíva to, čo vie a ako rýchlo
vie prísť na nové veci [66].
Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby pomohol
zlepšiť vývoj výrobkov, komunikáciu a marketingové informačné procesy. Vďaka tomu by
mohli marketingoví manažéri využívať znalosť takým spôsobom, ktorý by prispel k zlepšeniu
efektívnosti interného marketingového výskumu, k doručeniu dobre premyslených produktov
a služieb a tiež k osvojovaniu efektívnejšieho zákazníckeho prístupu. [99]
Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája zákaznícku
znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke potreby založené na
ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch. [99]
Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov – znalosť nachádzajúca sa
v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch, ktorá je charakteristickou črtou riadenia
vzťahov so zákazníkmi. Zákazníci sú viac znalí, ako si niekto môže predstaviť. [104]
Z vyššie uvedených definícií je možné vidieť snahu autorov o prepojenie znalostného
manažmentu a strategického marketingu. Toto prepojenie je však nejasné. Autori len
naznačujú, že by sa mali podniky snažiť nájsť spôsob, ako tieto problematiky prepojiť a získať
tak hodnotu z takéhoto prístupu, avšak podnikom neponúkajú návod, ako by to mali urobiť.
57
1.4. UČIACA SA ORGANIZÁCIA15
Koncept učiacej sa organizácie je spájaný so znalostným manažmentom ako jeho nižší
stupeň. Senge tvrdí, že je potrebné vytvoriť takzvanú učiacu sa organizáciu, ktorá bude
prostriedkom k dosahovaniu konkurenčnej výhody. Učiacu sa organizáciu budú tvoriť
zamestnanci, ktorí sú ochotní sa neustále učiť a dokážu sa meniť vzhľadom na meniace sa
podmienky v prostredí.
Senge tvrdí, že je potrebné vytvárať učiace sa spoločenstvá, ktoré budú zvyšovať
celosvetové štandardy práv zamestnancov a sociálnu a environmentálnu zodpovednosť. To,
čo bude učiace sa organizácie zásadným spôsobom odlišovať od tradičných autoritatívnych
„kontrolujúcich“ organizácií, bude majstrovské zvládnutie určitých základných disciplín.
Disciplínu Senge poníma ako súbor teórií a metód, ktoré je potrebné študovať a osvojiť si,
aby mohli byť uplatnené v praxi. Je to získavanie určitých schopností a spôsobilostí.
Učiaca sa organizácia sa vyznačuje týmito disciplínami:
Systémové myslenie sa vyznačuje prepojením činností, ktorých vzájomné účinky sa
prejavia často až po niekoľkých rokoch. Všetko je systém, celý podnik je systém. Systémové
myslenie je pojmovým rámcom, súborom znalostí a nástrojov, ktorý objasňuje celkové
štruktúrne vzorce a pomáha chápať, ako ich účinne meniť.
Podnikanie a ostatná ľudská činnosť sú takisto systémy. Aj oni sú zviazané
neviditeľným tkanivom vzájomne prepojených činností, ktoré niekedy až po rokoch naplno
prejavia svoj vzájomný vplyv. Pretože my sami sme súčasťou tohto jemného tkaniva,
dvojnásobne ťažšie pochopíme celý spôsob, akým dochádza k zmene. Namiesto toho máme
sklony zameriavať sa na izolované časti tohto systému. Systémové myslenie je koncepčným
zámerom, súborom poznatkov a zámerov, ktoré boli vyvinuté v priebehu uplynulých rokov
s cieľom urobiť prehľadnejšie celkové schémy a ukázať, ako ich účinne zmeniť.
Osobné majstrovstvo je nepretržité prehlbovanie osobnej vízie, sústreďovanie zdrojov
energie, rozvíjanie trpezlivosti a objektívneho vnímania skutočnosti. Je významným a
základným kameňom učiacej sa organizácie. Oddanosť a schopnosť organizácie učiť sa
znamená oddanosť a schopnosť učiť sa od jej jednotlivých členov.
Osobné majstrovstvo tiež znamená mimoriadnu úroveň znalostí - brilanciu. Ľudia
s vysokou úrovňou osobného majstrovstva sú schopní neustále dosahovať dobré výsledky, na
ktorých im najviac záleží. Majú chuť a vôľu učiť sa počas celého života.
Mentálne modely alebo myšlienkové schémy sú hlboko zakorenené predpoklady,
zovšeobecnenia, či dokonca názorné predstavy alebo obrazy, ktoré ovplyvňujú to, ako si
človek vysvetľuje svet a ako v ňom koná. Vyžaduje schopnosť udržiavať „rozhovory plné
učenia“, ktoré v sebe vyvažujú prvky skúmavého dopytovania a obhajoby vlastných názorov,
pri ktorých ľudia efektívne odokrývajú svoje myslenie a otvorene ho vystavujú vplyvu
druhých.
Vytváranie spoločne zdieľanej vízie: čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú
hlboko zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie.
Prvkom a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy
o budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť.
Stála adaptácia a rast v meniacom sa podnikateľskom prostredí sú závislé od
„schopnosti podniku učiť sa, čo je proces, pri ktorom tímy vedúcich pracovníkov menia svoje
15
Voľne upravené podľa Sengeho [77]
58
spoločne zdieľané myšlienkové schémy o podniku, jeho trhoch a svojej konkurencii. Z toho
dôvodu plánovanie je možné považovať za inštitucionálny proces osvojovania si nových
poznatkov.“
Práca s myšlienkovými schémami začína tým, že sa človek pozrie do svojho vnútra
a začne vynášať na povrch a pozorne skúmať predstavy, ktoré má o svete. To v sebe zahŕňa aj
schopnosť viesť otvorené rozhovory, v ktorých ľudia fakticky odhaľujú svoj spôsob myslenia
a zároveň sú otvorení vplyvu druhých.
Východiskom tímového učenia je dialóg, schopnosť členov tímu odložiť všetky
predpoklady a domnienky a zahájiť skutočné spoločné premýšľanie. Dialóg z gréčtiny
znamená voľný tok myšlienok v skupine ľudí, ktorý jej dovoľoval odkrývať poznatky, ktoré
jej členovia nemohli dosiahnuť samostatne. Vďaka tomu tímy dosahujú mimoriadnu
úspešnosť a jednotlivci rýchlejšieho rastu, než akého by dosiahli inak.
Súčasťou dialógu je osvojovanie si schopnosti rozpoznávať štruktúrne vzorce
interakcií, ktoré prebiehajú v tímoch a ktoré bránia učeniu. V spôsobe činnosti tímu bývajú
často hlboko zakorenené vzorce obranných postojov. Pokiaľ zostanú nerozpoznané, bránia
učeniu. Pokiaľ budú naopak odhalené a tvorivým spôsobom vynesené na povrch, môžu učenie
urýchľovať. Tímy a jednotlivci predstavujú základné učiace sa jednotky moderných
organizácií. Pokiaľ sa nedokážu učiť tímy, nemôžu sa učiť ani organizácie.
Nie je možné tvrdiť, že akákoľvek organizácia je učiaca sa organizácia, tak ako
jednotlivec nemôže nikdy povedať, že má dosť znalostí. Čím viac sa jednotlivci a organizácia
budú učiť, tým viac si budú uvedomovať svoju nevedomosť. Preto organizácie nemôžu
dosiahnuť trvalú dokonalosť, vždy ide iba o uvedenie disciplíny učenia do praxe, o to, či sa
zlepšujú, alebo zhoršujú.
Tieto disciplíny sú „osobné“. Každá z nich súvisí so spôsobom myslenia, s tým, čo
naozaj ľudia chcú, ako navzájom reagujú a učia sa. Vykonávanie nejakej disciplíny v praxi je
úplne iné než napodobovanie nejakého „modelu“. Obyčajné spojenie piatich čiastkových
disciplín nevytvorí automaticky učiacu sa organizáciu, ale bude skôr začiatkom novej vlny
experimentov a napredovania.
Vytváranie spoločnej vízie, čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú hlboko
zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie. Prvkom
a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy o
budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť. Ide
o stmelenie zamestnancov, ktorým dá spoločnosť spoločnú identitu a pocit, že sú „na jednej
lodi“.
Tam, kde je ozajstná vízia (ktorá nemá nič spoločné so známymi „formulovanými
víziami“), ľudia vynikajú v práci a učia sa nie preto, lebo to majú prikázané, ale preto, lebo to
chcú. Mnoho lídrov má svoju víziu, ktorú však nedokážu premeniť na víziu spoločnú, ktorá
by výrazne oživila organizáciu. Príliš často sa spoločná vízia spoločnosti sústreďuje na
charizmu lídra, vodcu, alebo na krízu, ktorá všetkých dočasne stimuluje, aby zvýšili svoju
výkonnosť. Ak by si však ľudia mali vybrať, väčšina z nich dá prednosť ušľachtilému cieľu
nie iba v časoch krízy, ale stále. To, čo chýba, je prostriedok, ako premeniť individuálnu víziu
na víziu spoločnú – nie akási „kuchárska kniha“, ale sústava princípov a praktických návodov.
Vytváranie spoločnej vízie je odkrývaním „predstavy o budúcnosti“, ktorá nebude iba
pasívne prijímaná, ale dokáže ľudí zanietiť.
Piata disciplína je systémové myslenie. Je to disciplína, ktorá integruje ostatné
disciplíny, zlučuje ich do súdržného celku teórie a praxe.
59
Ak si podniky osvoja tieto princípy, dokážu prežiť v silne konkurenčnom prostredí
a reagovať na meniace sa podmienky vo vnútri organizácie, ale aj vo vonkajšom prostredí.
Je veľmi dôležité, aby sa päť disciplín rozvíjalo ako jeden celok. Bez systematickej
orientácie chýba motivácia na skúmanie vzájomného vzťahu medzi disciplínami. Keď sa budú
zvyšovať všetky ostatné disciplíny, piata disciplína bude pripomínať, že celok môže prevýšiť
súčet častí, ktoré ho tvoria.
Napríklad vízia bez systémového myslenia je iba „maľovanie pekných obrázkov
o budúcnosti“ bez hlbšieho pochopenia síl, ktoré je potrebné ovládnuť, aby bola dosiahnutá.
Toto je jedna z príčin, prečo mnoho podnikov, ktoré v posledných rokoch podľahli trendu
vytvárania vízií, zistili, že „vznešené“ vízie nestačia na to, aby bol podnik úspešný. Aby
systémové myslenie realizovalo svoj potenciál, potrebuje osvojenie si disciplíny vytvárania
spoločnej vízie, myšlienkových modelov, tímového učenia sa a osobného majstrovstva.
Budovanie spoločnej vízie podporuje úsilie o dlhodobé zámery. Myšlienkové modely sa
zameriavajú na otvorenosť, ktorá je potrebná, keď je potreba odkryť nedostatky v spôsobe,
akým v súčasnosti vidia ľudia svet. Tímové učenie sa rozvíja schopnosť skupín ľudí dívať sa
na veci zo širšej perspektívy, než akú poskytuje individuálny pohľad. Osobné majstrovstvo
zase podnecuje motiváciu neustále skúmať, ako skutky ľudí ovplyvňujú svet. Bez osobného
majstrovstva sú ľudia takí ponorení do reaktívneho spôsobu uvažovania (niekto iný alebo
niečo iné je príčinou mojich problémov), že systémová perspektíva pre nich predstavuje
priamu hrozbu.
A nakoniec, systémové myslenie robí zrozumiteľnými aj tie menej nápadné aspekty
učiacej sa organizácie – nový spôsob, akým jednotlivci vnímajú seba a svoj svet. Jadrom
učiacej sa organizácie je myšlienkový posun – od pohľadu, ktorý vnímal ľudí žijúcich
oddelene od vonkajšieho sveta, po pohľad, ktorým vníma človek svoje bytie v spojení so
svetom. Ďalší posun nastane, keď ľudia začnú vnímať, že príčinou ich problémov, sú oni sami
a ich skutky. V učiacich sa organizáciách majú ľudia neustály prehľad o širších súvislostiach
a dopadoch svojej činnosti, a preto majú schopnosť ihneď im svoje konanie prispôsobiť.
Metanoia je základom učenia jednotlivca, a tým aj učiacej sa organizácie. Znamená
posun, zmenu v myslení. Gréci rozumeli pod týmto pojmom zásadný posun, či zmenu,
respektíve presnejšie prekročenie, transcendenciu myslenia, či mysle. Ak chce jednotlivec
pochopiť význam slova metanoia, musí pochopiť význam slova učenie. Vďaka učeniu sa
môže dopracovať ku zmene myslenia. V tejto dobe slovo učenie stratilo svoj význam. Ľudia
berú učenie ako synonymum ku slovu vstrebávanie informácií. Vďaka skutočnému učeniu
človek získava schopnosť robiť niečo, čo doposiaľ robiť nevedel. Prostredníctvom učenia
získava nový pohľad na svet a na svoj vzťah k nemu. Na základe učenia rozširuje svoju
schopnosť tvoriť. Adaptívne učenie musí sprevádzať učenie k tvorivosti, učenie, ktoré zvyšuje
schopnosť tvoriť.
Disciplíny učiacej sa organizácie
Myšlienka sa stáva „inováciou“ iba vtedy, keď sa dá pri rozumných nákladoch
spoľahlivo niekoľkonásobne zopakovať. Ak je idea dostatočne významná, nazýva sa
„základnou inováciou“ (napr. mobilný telefón), ktorá vytvára nové, alebo transformuje už
existujúce priemyselné odvetvie. V tomto zmysle je možné tvrdiť, že učiace sa organizácie už
boli vynájdené, ale ešte neboli inovované.
Päť disciplín učiacej sa organizácie bolo vyvinutých osobitne, ale majú kritický
význam pre úspech ostatných. Každá z nich je životne dôležitá pre budovanie organizácií,
ktoré naozaj dokážu učiť sa a tak neustále zvyšovať vlastné schopnosti a napĺňať svoje
najvyššie ašpirácie.
60
Uvádzanie myšlienok do praxe
Väčšina problémov, s ktorými ľudstvo zápasí, má do činenia s ľudskou neschopnosťou
pochopiť a ovládnuť stále komplexnejšie systémy sveta. Uvádzaniu myšlienok do praxe môže
brániť niekoľko hendikepov:
1. Ja som moje postavenie. Ľudia sú vychovávaní tak, aby zostali verní svojmu povolaniu,
a to až do takej miery, že si ho zamieňajú s vlastnou identitou. V Amerike po zatvorení
jedného veľkého závodu bola ponúknutá robotníkom rekvalifikácia, ktorú robotníci
odmietli. Stotožnili sa so svojou prácou a nevedeli si predstaviť, že by mali robiť niečo
iné. Keď sa ľudia v organizáciách sústredia len na svoju rolu, ktorú zastávajú, cítia malú
zodpovednosť za celkový výsledok, ktorý je výsledkom súčinnosti medzi všetkými
týmito pozíciami. Okrem toho, keď je výsledok sklamaním, je veľmi ťažké zistiť, prečo.
Môže sa akurát predpokladať, že to niekto pokazil.
2. Vinník je stále mimo nás. Každý má v sebe sklony hľadať vinníka mimo seba, aby mal
na koho zvaliť vinu, keď sa mu nedarí. Syndróm nazvaný „vinník je stále mimo nás“ sa
neobmedzuje iba na vzájomné obviňovanie vnútri organizácie.
3. Ilúzia snahy chytiť veci do vlastných rúk. Dnes je v móde byť proaktívny. Manažéri
často prehlasujú, že musia vziať riešenie ťažkých problémov do svojich rúk. Tým majú
väčšinou na mysli to, že sa musia so zložitými problémami nejako vyrovnať, nečakať na
druhých a vyriešiť ich skôr, než prerastú do krízy. Proaktívnosť sa často chápe ako
protiliek na reaktívnosť, čiže na pasívne čakanie, až kým sa situácia nevymkne z rúk. Je
však agresívny postup voči vonkajšiemu nepriateľovi naozaj synonymom proaktívnosti?
Veľmi často je proaktivita iba maskovanou reaktivitou. Ak sa iba jednoducho stanú ľudia
agresívnejší a začnú bojovať proti „vinníkom mimo nás“ , vtedy len reagujú. Ozajstná
proaktivita vychádza z vnútornej otázky, ako môže človek prispieť k vyriešeniu
problémov. Je produktom spôsobu myslenia, nie citového stavu.
4. Zameriavanie sa na udalosti. Zameranie sa na udalosti je v človeku evolučne
zakódované. Iróniou je, že dnes hlavnú hrozbu pre prežitie – či už organizácie alebo
jednotlivca, nepredstavujú náhle udalosti, ale pomalé a postupné procesy: preteky
v zbrojení, zhoršovanie životného prostredia, rozklad vzdelávacieho systému atď.
Tvorivé učenie nemôže byť trvalé v organizácii, v ktorej zamestnanci reagujú iba na
naliehavé udalosti. Keď sa na ne zameriavajú, v najlepšom prípade dokážu z času na čas
predvídať nejakú udalosť a pripraviť sa na ňu, ale nemôžu sa naučiť tvoriť.
5. Príbeh o uvarenej žabe. Keď sa dá žaba do hrnca s vrelou vodou, vyskočí. Ak ju však
človek dá do vody s izbovou teplotou a nebude ju nijako dráždiť, ona v nej spokojne
zostane. Ak sa začne postupne zvyšovať teplota vody v hrnci, žaba neurobí nič. Keď
bude teplota naďalej rásť, žaba bude stále viac omámená, až nakoniec nebude schopná
vyliezť z hrnca. Zostane v hrnci, až kým sa neuvarí. Ak sa chce človek naučiť vnímať
pomalé postupné procesy, musí spomaliť svoje „šialené“ tempo a venovať pozornosť tak
nenápadným, ako aj dramatickým javom. Ak nespomalí a nenaučí sa sledovať postupné
procesy, ktoré často pre neho predstavujú tú najväčšiu hrozbu, dopadne ako tá žaba.
6. Falošná predstava – učiť sa z vlastnej skúsenosti. Človek sa najlepšie učí z vlastnej
skúsenosti. Naozaj? Čo sa však stane, keď dôsledky svojich činov už viac nie je schopný
vidieť? Čo sa stane, keď dôsledky jeho činnosti sa prejavia až v ďalekej budúcnosti alebo
vo vzdialenej časti veľkého systému, v ktorom pôsobí? Keď sa dôsledky skutkov prejavia
až za horizontom učenia, znamená to, že z vlastnej skúsenosti sa nemôže človek naučiť
nič. Najlepšie sa síce učí na základe skúsenosti, avšak dôsledky mnohých najdôležitejších
rozhodnutí nie je niekedy možné zažiť. Najkritickejšie rozhodnutia prijímané
v organizáciách majú systémové dôsledky, ktoré sa prejavia po rokoch, ba po
desaťročiach. Organizácie sa zvyčajne pokúšajú vyriešiť svoje ťažkosti spojené
61
s mnohostranným dopadom svojich rozhodnutí tým, že sa rozdelia na jednotlivé
komponenty. Vytvoria hierarchické stupne podľa činností, ktoré sa dajú ľahšie zvládnuť.
V dôsledku toho akákoľvek analýza najdôležitejších problémov spoločnosti, ktoré sú
komplexné, a preto presahujú funkčné vymedzenia dané organizačnou štruktúrou, sa
stáva riskantnou alebo priam nemožnou.
7. Mýtus manažérskeho tímu. Príliš často sa tímy venujú vzájomným súbojom, pričom sa
vyhýbajú všetkému, čo by na nich mohlo vrhnúť nepriaznivý tieň a predstierajú, že všetci
jednotne podporujú kolektívnu stratégiu, pričom udržiavajú zdanie, že vytvárajú jeden
súdržný tím. Z toho dôvodu sa snažia umlčať každý prejav nesúhlasu, ľudia s vážnymi
výhradami si ich nechávajú pre seba a ich spoločné rozhodnutia sú roztriedené
kompromismi odrážajúcimi iba to, čo je pre každého prijateľné alebo to, čo skupine
vnútila jedna osoba. Ak sa v niečom nezhodujú, zvyčajne sa začnú vzájomne obviňovať,
čo spôsobí polarizáciu názorov, ktorá im potom bráni, aby si svoje názory vysvetlili
a ako tím sa niečo naučili. Väčšina manažérskych tímov sa pod tlakom „rozsype“. Tím
môže dobre fungovať, pokiaľ rieši iba rutinné problémy. Aj keď sa dokonca človek cíti
neistý a uvedomuje si svoju neznalosť, mal by sa naučiť, ako sa chrániť pred pocitom
trápnosti z vlastnej neistoty alebo nevedomosti. Samotný tento proces znemožňuje
človeku pochopiť nové veci, ktoré by ho mohli ohroziť. Dôsledkom toho je
„kvalifikovaná nekompetentnosť“, čiže tímy pozostávajúce z ľudí, ktorí sú až
neuveriteľne výkonní v hľadaní zámienok, aby sa nemuseli nič učiť.
Hendikepy brzdiace proces učenia sa a naše spôsoby myslenia môžu byť reaktívne,
responzívne a tvorivé.
Reaktívne sú také, keď sa situácie vysvetľujú udalosťami. Vysvetľovanie udalosťami
je v súčasnej kultúre najviac rozšírené, a to je dôvod, prečo prevažuje reaktívny manažment.
Responzívne znamenajú vysvetľovanie spôsobom, akým to funguje. Tým sa človek
sústreďuje na dlhodobejšie trendy a zisťuje ich dôsledky. Takéto vysvetlenie môže
v dlhodobej perspektíve naznačiť spôsob, ako odpovedať na meniace sa trendy.
Tvorivé znamenajú vysvetlenie štrukturálne, ktoré je najmenej bežné, ale
najúčinnejšie. Čo spôsobuje, že systém funguje určitým spôsobom? Štrukturálne vysvetlenia
sú dôležité, pretože odhaľujú vlastné príčiny správania na tej úrovni, na ktorej ich je možné
meniť. Štruktúra vyvoláva určitý druh správania a pri zmene vlastných štruktúr môže dôjsť
k zmene spôsobu správania. V tomto zmysle sú štrukturálne vysvetlenia tvorivé.
Tvorivé učenie sa nie je možné zachovať v organizácii, v ktorej prevláda myslenie
sústredené na udalosti.
Walt Kelly vyslovil zrnko nadčasovej múdrosti vo svojom slávnom verši z básne
Pogo: „Narazili sme na nepriateľa a objavili sme, že sme to my.“
Zákony učiacej sa organizácie
1. Dnešné problémy sú dôsledkami včerajších riešení. Často si manažéri lámu hlavu nad
príčinami problémov a pritom by im stačilo sa pozrieť na to, ako v minulosti riešili
problémy. Riešenia, ktoré presunuli problémy z jednej časti systému do druhej, sú často
neodhalené.
2. Čím usilovnejšie sa niečo presadzuje, tým viac sa systém vzpiera. V románe Georga
Orwella Zvieracia farma kôň Boxer na každú ťažkosť mal rovnakú odpoveď: „Budem
viac drieť.“ Zo začiatku jeho dobre mienená usilovnosť každého inšpirovala, ale
postupom času sa jeho drina začala obracať proti nemu. Čím viac pracoval, tým viac bolo
čo robiť. On totiž nevedel, že svine, ktoré riadili firmu, s ním v skutočnosti manipulovali
62
a využívali ho vo svoj prospech. Boxerova usilovnosť nedovolila ostatným zvieratám
jasne vidieť, čo svine robia. Systémové myslenie má pre tento jav pomenovanie –
kompenzačná spätná väzba, keď dobre mienené zásahy vyvolávajú odpovede zo strany
systému, ktoré kompenzujú prínosy tohto zásahu. Kompenzačná spätná väzba znamená,
že čím viac sa o niečo človek snaží, tým viac sa systém vzpiera, čím viac úsilia vynakladá
na zlepšenie stavu, tým viac úsilia potrebuje. Keď počiatočné úsilie nakoniec neprinesie
žiadne zlepšenie, začne viac drieť, presvedčený, že drinou prekoná všetky prekážky,
pričom nechce vidieť, ako si sťažuje život.
3. Skôr než sa fungovanie zhorší, najprv sa zlepší. Je ťažké identifikovať systémové
problémy. Typické riešenie sa považuje za perfektné, ak najprv odstraňuje symptómy.
Najprv sa ukáže zlepšenie a je možné, že sa problém stratí. Potom môže trvať dva, tri
alebo štyri roky, kým sa problém vráti, alebo kým sa neukáže nejaký nový, ešte horší
problém.
4. Ľahké riešenia väčšinou končia v závoze. Všetkým je veľmi pohodlné aplikovať známe
riešenia problémov a pridržiavať sa toho, čo najlepšie poznajú. Ak by riešenie bolo ľahko
viditeľné a každému zrejmé, pravdepodobne by ho už asi niekto našiel. Stále usilovnejšie
presadzovanie známych riešení, zatiaľ čo známe problémy pretrvávajú alebo sa zhoršujú,
je spoľahlivým indikátorom nesystémového myslenia.
5. Liečenie môže byť horšie než samotná choroba. Dlhodobým a veľmi zákerným
dôsledkom aplikácie nesystémových riešení je zvyšujúca potreba stále nových a nových
riešení. Jav krátkodobého zlepšenia vyvolávajúci dlhodobú závislosť nazvali systémoví
teoretici ako presun bremena na toho, kto poskytuje pomoc. V podnikaní je možné
presunúť bremeno na konzultantov alebo iných, ktorí podniku v konečnom dôsledku
nepomôžu, ale ho donútia, aby sa stal na nich závislý.
6. Rýchlejšie je pomalšie. Korytnačka môže byť pomalšia, ale vyhrá preteky. Všetky
prirodzené systémy (zvieratá, či organizácie) majú vnútri zakódované optimálne tempo
rastu. Takéto tempo je pomalšie, ako by podniky potrebovali, či očakávali. Keď je rast
neprimerane rýchly, samotný systém sa ho bude snažiť spomaliť a kompenzovať tým, že
v priebehu vývoja bude musieť bojovať o prežitie organizácie. Keď má podnik do činenia
s komplexným systémom, nemôže sa do riešenia problému pustiť s tým, že tomu nejako
pomôže. Je lepšie nič nerobiť, ako podniknúť niečo, čo môže celú situáciu ešte viac
zhoršiť. Povrchné znalosti sú totiž nebezpečné. Systémové myslenie je náročné, ale
zároveň perspektívnejšie než bežné spôsoby riešenia problémov.
7. Príčina a účinok nesúvisia bezprostredne v čase a priestore. Účinky sú symptómy, ktoré
ukazujú existenciu problému, napr. pokles objednávok. Príčina je pôsobenie systému,
ktorý je najviac zodpovedný za prejavované symptómy, a ktorý, ak sa odhalí, môže viesť
k zmenám, ktoré budú znamenať trvalé zlepšenie. Je potrebné vyhnúť sa zaužívanému
predpokladu, že príčina a účinok bezprostredne súvisia v priestore a v čase. Hlavná
príčina ťažkostí podniku spočíva v ňom samom.
8. Malé zmeny môžu priniesť veľký úspech - ale oblasti, kde je ich účinok najsilnejší, sú
často najmenej nápadné. Systémové myslenie ukazuje, že ak sa dobre nasmerujú malé
zásahy na správne miesto, môžu niekedy priniesť trvalé a významné výsledky. Zmeny
v ľudských systémoch sú málo zrejmé dovtedy, kým neporozumieme silám, ktoré v nich
pôsobia. Je dôležité naučiť sa poznať systémy, ktoré sú v pozadí a nie udalosti. Ďalším
krokom je úsilie o pochopenie procesov a ich zmien, nielen okamžitého stavu.
9. Je možné mať koláč a zároveň ho aj zjesť - ale nie naraz. Aj tie najkomplikovanejšie
dilemy, ak sú brané zo systémového hľadiska, prestávajú byť dilemami a po čase sa budú
javiť v úplne inom svetle. Mnohé zdanlivé dilemy o tom, čomu dať prednosť (napr.
nízkym mzdovým nákladom pred šťastnými zamestnancami, ktorí budú spravodlivo
63
ohodnotení), sú vedľajšími produktmi statického myslenia. Iba vzbudzujú zdanie, že
človek je postavený pred voľbu „buď - alebo“, pretože o tom, čo je možné, rozmýšľa
v istom časovom bode. Nie je vylúčené, že nasledujúci mesiac bude postavený pred takú
istú voľbu, avšak k ozajstnej zmene bude môcť dôjsť až vtedy, keď pochopí, ako sa
postupom času budú dať dosiahnuť obidve možnosti.
10. Rozpoltením slona nie je možné získať dvoch malých slonov. Živé systémy majú svoju
integritu. Ich charakter závisí od celku. To isté platí pre organizácie: aby bolo možné
pochopiť najzložitejšie problémy riadenia, je potrebné vidieť celý systém, ktorý tie
problémy tvorí.
11. Niet koho obviňovať. Človek má sklon zvaľovať vinu za svoje problémy na vonkajšie
okolnosti. Za všetko môžu "tí druhí“ - čiže konkurencia, tlač, zmena na trhu, vláda.
Systémové myslenie nám ukázalo, že "tam" niet nikoho a že príčiny problémov sú
súčasťou jediného systému. Liečenie spočíva v zmene vzťahu k "nepriateľovi".
1.5 ZÁVER
Pre ďalšie skúmanie a navrhnutie riešení je dôležité vyvodiť závery vyplývajúce
z mapovania súčasného stavu riešenej problematiky. Na základe poznania skúmaných
koncepcií sa bude odvíjať ďalší postup. Ten je zameraný predovšetkým na rozvoj prepojenia
znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia.
Ďalej sa preto bude pracovať s koncepciami znalostného manažmentu, predovšetkým jeho
prístupov k implementácii do podniku (s výnimkou informačného prístupu, ktorý je
dostatočne zmapovaný) a koncepciami vedomia a podvedomia, z ktorých vyplynuli dôležité
poznatky pre marketingové riadenie podnikov (konkrétne ovplyvňovania nákupného
správania spotrebiteľa). Koncept učiacej sa organizácie bude využívaný priebežne a bude
zakomponovaný do všetkých návrhov, nakoľko učenie sa jednotlivcov nepostačuje a je
potrebné, aby sa učil celý podnik.
U autorov došlo k zhode chápania pojmu znalosť ako procesu poznania, pričom je
dôležité upriamiť pozornosť aj na schopnosť človeka demonštrovať nadobudnutú znalosť.
Vtedy ide o proces koordinácie činností človeka s úmyslom dosiahnutia stanoveného cieľa.
Koncepcie vedomia a podvedomia sa zhodujú v tom, ako mozog ovplyvňuje rozhodovanie
človeka a jeho konanie. Momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o tom, že by sa mal
zvoliť iný prístup k marketingu, predovšetkým ako ku organizačnej filozofii, v ktorej popredí
stojí zákazník. A všetky aktivity podniku a jeho zamestnancov by mali viesť k jeho
uspokojeniu. Jedným z možných spôsobov, ako to dosiahnuť, je účelne rozvíjať znalosti
a schopnosti zamestnancov. Autori sa zhodujú, že práve účelné rozvíjanie je základom
úspechu. Účelným rozvíjaním je možné chápať rozvíjanie takých znalostí/schopností človeka,
ktoré mu dopomôžu k lepšiemu dosahovaniu cieľa – spokojnosti zákazníkov. Takýmito
schopnosťami môže byť schopnosť reakcie na jeho meniace sa požiadavky, rozvoj
komunikačných zručností a schopnosť pozorovať a ovplyvňovať jeho nákupné správanie.
Najväčšie rozpory v literatúre sú v porozumení rozdielu medzi informáciami
a znalosťami. Avšak bolo dokázané, že tento rozdiel nie je v praxi tak dôležitý. Dôležité je,
aby všetci v podniku rovnako rozumeli pojmom a rovnako ich aj používali. Problém majú
autori aj s definovaním znalostného pracovníka. Najväčším problémom ovplyvňujúcim ďalšie
riešenie je, že znalosti nestačia a momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o rozvoji
schopností a transformáciu znalostných pracovníkov na pracovníkov s nadhľadom.
V teórii nie sú definované znalosti v marketingu, práca s nimi a prístup k rozvoju
marketingových schopností, a preto ich vymedzením sa budú zaoberať nasledujúce časti.
64
2 CIELE A METODIKA VÝSKUMU
Metodológia riešenia problematiky dizertačnej práce vychádza z definovania
problému dizertačnej práce, stanovenia cieľov a úloh. Úspešnosť výskumu závisí od
úspešného zamerania výskumu, jeho podrobného návrhu, realizácie a vyhodnotenia získaných
dát.
Riešenie problému dizertačnej práce má vysoko iteratívny charakter. Vyžaduje si
využitie niekoľkých metód, kvalitatívnych aj kvantitatívnych. Každá z nich poskytuje iný
pohľad na problematiku a jej riešenie a vzájomne sa dopĺňajú. Z kvantitatívnych metód boli
zvolené metódy dopytovania prostredníctvom dotazníka a z kvalitatívnych pološtruktúrované
rozhovory a prípadové štúdie. Aby bolo možné pokladať prípadové štúdie za vedecký prístup
na získavanie kvalitatívnych dát, musia spĺňať isté požiadavky. Podľa Kathleen Eisenhardt
[24] zo Stanfordskej univerzity je tento vedecký prístup obzvlášť vhodný v nových oblastiach,
akou je aj oblasť znalostného manažmentu v strategickom marketingu.
Na získavanie kvantitatívnych dát bola využitá dotazníková metóda. Pomocou jasne
definovaných otázok sa zisťovali postoje zamestnancov slovenských podnikov na prácu so
znalosťami a ich vzťah k výkonu podniku a strategickým marketingovým rozhodnutiam.
Pološtruktúrované rozhovory zachytávajú pohľady manažérov na riadenie znalostí
v podnikoch a ich dopad na strategické marketingové rozhodovanie. Prípadové štúdie sú
zamerané na pochopenie riešenia problémov podnikmi, ktoré ovplyvnili ich strategické
smerovanie v marketingu. Prípadové štúdie reprezentujú spôsobenie zmeny myslenia
manažérov v reakcii na hospodársku krízu, akvizície (fúzie), expanziu na nové trhy
a zavádzanie nových produktov na trh. Na to, aby bolo možné pochopiť túto zmenu myslenia
a kroky manažérov, bolo potrebné do hĺbky skúmať problém a mentálne modely manažérov.
To bolo možné dosiahnuť len kvalitatívnymi prístupmi (rozhovory, pozorovanie), na základe
ktorých bola vypracovaná prípadová štúdia.
2.1 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA PROBLÉMU DIZERTAČNEJ PRÁCE
Formulácia problému dizertačnej práce si vyžaduje holistický prístup k problematike
znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Keďže znalostný
manažment je multidisciplinárnou vedou, je nutné spájať poznatky z viacerých vedných
disciplín, ktoré pomôžu pri lepšej špecifikácii problému a spôsobu riešenia. Ide predovšetkým
o psychológiu, sociológiu, filozofiu a behaviorálnu ekonómiu, ale dôležité sú aj iné vedy, ako
napr. informatika, neuroveda, umelá inteligencia a významnú úlohu v smerovaní znalostného
manažmentu zohrávajú aj dejiny, východné kultúry a ich náboženstvo. Multidisciplinárny a
systémový prístup preto pomôže pri dosiahnutí nových výsledkov v oblasti znalostného
manažmentu aplikovaného do strategického marketingu.
V súčasnosti existuje mnoho rozličných metód, nástrojov, techník, prístupov
a postupov, ktoré rozvíjajú samostatne problematiku znalostného manažmentu a strategického
marketingu. Vzhľadom na súčasný stav riešenej problematiky doma i v zahraničí je možné
konštatovať, že prezentované výsledky odborníkov sú čiastkové a súčasná doba si vyžaduje
iný prístup k prepájaniu týchto dvoch náročných problematík. To vytvára priestor pre
podrobnejšie analyzovanie a vedecké skúmanie tohto problému. Bolo dokázané, že je dôležité
venovať zvýšenú pozornosť prínosom znalostného manažmentu v oblasti strategického
marketingu. Avšak tieto snahy autorov boli nejasné a neposkytovali presný návod, akým
spôsobom by sa mal využiť dostupný aparát znalostného manažmentu v tejto oblasti.
65
Všetky aktivity podniku musia smerovať k uspokojeniu zákazníka. Aby bol zákazník
spokojný, procesy v podniku musia prebiehať efektívne a účelne. Zefektívňovaním procesov
je možné vytvoriť hodnotu pre zákazníka a priniesť podniku konkurenčnú výhodu na trhu.
Zefektívňovať procesy je potrebné nielen v oblasti marketingu, na ktorý je práca primárne
zameraná, ale aj v oblasti výroby, výskumu, vývoja a ostatných oblastiach v podniku.
K zefektívňovaniu týchto procesov vo veľkej miere prispieva práve znalostný manažment.
Znalostný manažment doposiaľ neposkytuje žiadne podrobné štandardizované metódy ani
techniky, len niekoľko publikácií o tzv. best practices. Často sa znalostný manažment
a publikácie v tejto problematike zaoberajú rozdielom medzi znalosťami a informáciami,
avšak žiadna sa nevenuje podrobným postupom, ako ho implementovať do podniku. Ak áno,
často sú tieto postupy veľmi všeobecné. Implementácia znalostného manažmentu je náročná
vzhľadom na charakter a zložitosť tejto problematiky. Znalosť sama o sebe je nehmatateľná,
a preto sa s ňou ťažko pracuje a ťažko sa riadi. I napriek tomu ale znalostný manažment musí
zahŕňať nasledujúce interdisciplinárne pohľady:
- spôsob, akým ľudia spolu pracujú (sociológia),
- spôsob, akým ľudia reagujú na špecifické situácie a zmeny v prostredí
(psychológia),
- spôsob, akým by sa zjednodušila práca so znalosťami z pohľadu technológií
(informačné technológie).
Vzhľadom na spomínané skutočnosti problém riešenia dizertačnej práce možno zhrnúť
do nasledujúcich čiastkových problémov:
- rozsiahlosť a interdisciplinarita problematiky,
- nejednoznačnosť pojmov predovšetkým v problematike znalostného manažmentu,
- rozdiely v interpretácii znalostného manažmentu,
- náročnosť implementácie znalostného manažmentu do podniku.
Na základe vyššie uvedených čiastkových problémov bol zadefinovaný problém,
ktorého riešením sa zaoberá táto práca. Problémom je nedostatočné porozumenie
znalostnému manažmentu a jeho možným prínosom pre podnik a absencia systémového
prístupu k znalostnému manažmentu vo vzťahu k strategickému marketingu.
Z toho vyplýva aj problém náročnosti merateľnosti prínosov znalostného manažmentu.
Dôsledkom je, že podniky majú problém s implementáciou znalostného manažmentu, pretože
mu nerozumejú a v praxi nerozlišujú medzi informáciou, inteligenciou, kreativitou, talentom
a múdrosťou, nerozumejú nástrojom znalostného manažmentu, a preto ich nesprávne
využívajú, prípadne ich nepoznajú, a preto ich vôbec nevyužívajú. Okrem toho neexistujú ani
všeobecné rámce, prístupy, modely, techniky a nástroje znalostného manažmentu, ktoré by
viedli k zefektívneniu strategického marketingového riadenia. V teórii existujú len nejasné
naznačenia potreby prepojenia týchto dvoch prístupov k riadeniu.
Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné prepojenie prvkov znalostného
manažmentu so strategickým marketingovým riadením podnikov za účelom zefektívnenia
procesov tohto riadenia. Pôjde o navrhnutie konkrétnych postupov, ktoré budú odrážať
interdisciplinaritu a rozsiahlosť tejto problematiky, ale zároveň budú jasné a zrozumiteľné.
Riešenie problému dizertačnej práce sa svojou formou i obsahom dotýka aj
problematiky organizačnej teórie, predovšetkým analýza organizačných štruktúr,
interpersonálnych vzťahov, organizačného výkonu a tiež znalostí a schopností manažérov pri
riešení problémov v marketingu (doplnené o pohľady iných manažérov z oblastí personálneho
manažmentu, výroby a softvérového inžinierstva).
66
2.2 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA CIEĽOV, ÚLOH A HYPOTÉZ DIZERTAČNEJ
PRÁCE
Cieľ riešenia dizertačnej práce vychádza z poznania stavu riešenej problematiky doma
i v zahraničí (v teórii a praxi) a jasnej formulácie problému. Určuje želaný stav, ktorý by sa
mal na základe podrobného riešenia problému dosiahnuť.
Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie modelu vplyvu znalostného
manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku.
Pre splnenie cieľa tejto práce je potrebné jeho rozpracovanie do niekoľkých úloh:
Získanie, sumarizácia, analýza a vyhodnotenie informácií z dostupných teoretických
a praktických zdrojov týkajúcich sa riešenia danej problematiky.
Rozpracovanie súvislostí zistených výsledkov. Ide o vytvorenie poznatkovej bázy zo
zistených výsledkov empirického výskumu.
Navrhnutie modelu, identifikáciu prvkov a väzieb medzi nimi. Prvky modelu budú
tvoriť procesy znalostného manažmentu, procesy učenia sa podniku a podporné procesy, ktoré
napomáhajú k efektívnemu strategickému marketingovému riadeniu. Tento model musí
spĺňať požiadavky všeobecnosti a aktuálnosti a odrážať špecifiká jeho aplikácie v oblasti
strategického marketingu.
Verifikovanie prvkov modelu. Navrhnuté riešenie je potrebné podrobiť overeniu jeho
funkčnosti a správnosti v praxi.
Interpretácia a zhodnotenie dosiahnutých výsledkov. Definovanie odporúčaní,
vymedzenie prínosov riešenia a obmedzení aplikácie znalostného manažmentu v strategickom
marketingu. Na základe analýz a výskumu bude vytvorený model a navrhnuté odporúčania
pre podniky na zlepšenie ich iniciatívy v oblasti znalostného manažmentu a jeho priamej
aplikácie do procesov podniku. Každé riešenie má isté obmedzenia. Na tieto obmedzenia
práca poukazuje a rovnako aj na výhody, ktoré prináša.
Pre splnenie cieľa riešenia dizertačnej práce je dôležité zaoberať sa nasledujúcimi
tvrdeniami, na základe ktorých budú definované hypotézy. Tvrdenia vychádzajú z problému
riešenia:
- Aplikácia znalostného manažmentu do podniku zvyšuje jeho celkový výkon.
- Úroveň využívania prístupov, postupov, nástrojov a modelov znalostného
manažmentu v podnikoch je nedostatočná.
- Ľudia sú ochotní pracovať so svojimi znalosťami v podniku (získavať, tvoriť,
využívať, zdieľať a ukladať).
- Na podporu efektívnej práce so znalosťami vplýva vo veľkej miere spravodlivé
odmeňovanie, motivovanie a možnosti vzdelávania a rozvoja v podniku.
- Využiteľné znalosti sa dajú nájsť vo vnútri podniku, ale aj v externom prostredí.
- Efektívne riadenie znalostí prispieva k zlepšovaniu procesov strategického
marketingového riadenia.
- Vízia a filozofia podniku sú jednými z najdôležitejších činiteľov ovplyvňujúcich
získavanie, tvorbu, využívanie a zdieľanie znalostí.
- Úzka spolupráca so zákazníkom prispieva k zvyšovaniu jeho spokojnosti.
- V rôznych procesoch interakcie je rôzna potreba znalostí.
- Zákazník je dôležitý zdroj znalostí.
67
- K efektívnej práci so znalosťami od zákazníkov a o zákazníkoch napomáha správny
informačný systém podniku.
- Rýchlosť prispôsobovania sa zmenám v okolí závisí od znalostí zamestnancov.
Riešenie problému dizertačnej práce vychádza z predpokladu, že aplikácia znalostného
manažmentu do marketingových činností nepostačuje a je potrebná široká aplikácia do
všetkých činností podniku. Rovnako je potrebný posun v myslení ľudí, otvorenosť k zmene
a prijatie vízie a filozofie podniku, ktorá bude podporovať tieto znalostné aktivity.
Pri riešení problému dizertačnej práce boli využité:
- Teoretické a metodologické inštrukcie zo zahraničnej a domácej odbornej literatúry
z oblasti znalostného manažmentu, marketingu, psychológie, filozofie, učiacej sa
organizácie, metodológie vedy, atď.
- Aktuálne údaje a informácie, ktorými boli relevantné zdroje zo Štatistického úradu
SR, realizovaných výskumov doma i v zahraničí, výstupov SAV. Na základe týchto
informácií sa sleduje potenciál uplatnenia znalostného manažmentu v slovenskom
prostredí.
- Práca so znalosťami v slovenských podnikoch, ktorá je zmapovaná prostredníctvom
prieskumu k dizertačnej práci. Objektom riešenia sú všetky komerčné slovenské
podniky a ich zamestnanci na riadiacich úrovniach.
Hypotéza dizertačnej práce
Hypotéza vychádza z cieľov dizertačnej práce a bude vedecky verifikovaná.
Stanovená hypotéza sa orientuje na výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce. Jej overenie
tvorí obsah dizertačnej práce. Vychádzajúc z formulovaného problému a cieľa riešenia
dizertačnej práce bola stanovená nasledujúca hypotéza práce: Riadenie znalostí má vplyv na
strategické marketingové riadenie podniku.
Hypotéza predpokladá, že ak sa znalosti riadia, podnik dokáže zefektívniť procesy
marketingového riadenia. To znamená, že si získa viac zákazníkov, vybuduje silnejšiu
značku, dosiahne vyššiu konkurencieschopnosť a podobne. V modernom zmysle je potrebné
marketingové riadenie chápať holisticky. Pri verifikácii stanovenej hypotézy je potrebné
pozerať na prvky marketingového riadenia oddelene, čo znamená dekompozíciu na tieto
prvky: nákupné správanie, predajný proces, marketingový mix, značka, vzťah so zákazníkmi,
zahrnutie zákazníka do procesu tvorby produktu, efektívne využívanie nástrojov
marketingovej komunikácie, atď. Strategické riadenie je potrebné chápať ako efektívne
riadenie marketingových procesov a procesov marketingového rozhodovania s cieľom
uspokojiť zákazníka prostredníctvom tvorby hodnoty. Prostredníctvom uspokojenia zákazníka
podnik dosahuje želané výsledky: zvyšovanie zisku, obratu, počtu objednávok, zníženie počtu
reklamácií, lojalitu zákazníkov a podobne. Z toho potom plynú závery pre zainteresované
subjekty, ktoré získavajú úmerný prospech z takéhoto efektívneho riadenia vzťahov so
zákazníkmi a interného riadenia procesov podniku. Predpokladá sa, že efektívne riadenie
znalostí, čiže ich tvorby, využívania, zdieľania a ukladania pozitívne ovplyvňuje
marketingové procesy. Znalosti sú chápané ako znalosti od zamestnancov, zákazníkov,
konkurencie, expertov z externého prostredia a iných zainteresovaných subjektov.
Z formulovanej hypotézy vychádzajú výskumné otázky, ktoré pomáhajú pri testovaní
hypotézy a obohacovaniu pochopenia skúmanej problematiky a nájdeniu súvislostí.
Výskumné otázky sú formulované pre tri typy výskumných prístupov: dopytovanie
prostredníctvom dotazníka, pološtruktúrovaných rozhovorov a prípadové štúdie. Tieto otázky
68
sú špecificky formulované pre každý prípad osobitne, ale sú vzájomne obsahovo prepojené
a napomáhajú tak ku kvantitatívnemu aj kvalitatívnemu testovaniu stanovených hypotéz.
Výskumné otázky sú súčasťou projektu výskumu riešenia problematiky dizertačnej práce.16
2.3 CHARAKTER VÝSKUMU V MANAŽMENTE
Karami, Rowley a Analoui opísali historický vývoj výskumných metód
v manažmente. Študovali 23 široko definovaných faktorov spájajúcich sa s výberom
výskumnej metodológie v 120 článkoch v dvadsiatich vedúcich manažérskych žurnáloch. Zo
štúdia týchto faktorov vyplynulo, že niektoré zo skúmaných metód nemohli byť považované
za skutočné metódy, rovnako ani za nástroje. Po eliminovaní takýchto nástrojov našli
najčastejšie využívané metodologické oblasti ako deskriptívny výskum založený na
dotazníkoch (69 % zo skúmaných článkov), „grand theory“17
(50 %), prípadová štúdia (40
%), rozhovor (38 %) a participatívny alebo „action research”18
(20 %) [90]. Niektoré články
využívali viac ako jednu metódu, a tak celkový súčet sa rovná viac ako 100 %.
Wallace, Fleet a Downs študovali metodológiu výskumu použitú v dvadsiatich
najuznávanejších žurnáloch znalostného manažmentu. Uznávanosť týchto žurnálov sa
posudzovala na základe dvoch faktorov: žurnál má vo svojom názve pojem znalostný
manažment a je vysoko citovaný v literatúre znalostného manažmentu. Kombinácia týchto
dvoch stratégií identifikovala 20 žurnálov, ktoré sa stali zdrojom dát pre štúdiu.
Po identifikácii žurnálov sa z nich vybrali články za trojročnú periódu od roku 2006 do
roku 2008. V procese identifikovali 3 037 článkov. Pomocou obsahovej analýzy identifikovali
finálne články. Vybrali 630 článkov, ktoré posudzovali a nakoniec z nich vybrali tie, ktoré
boli o znalostnom manažmente a zároveň mali identifikovateľné výskumné metódy. Záver
z tohto skúmania je znázornený v nasledujúcej tabuľke.
Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente
Metódy Počet článkov z oblasti
znalostného manažmentu
Percento článkov z oblasti
znalostného manažmentu
Prípadová štúdia 122 26,8
Prieskum/dotazník 77 16,9
Prehľad literatúry 70 15,4
Framework (rámcové štruktúry) 66 14,5
Rozhovor 54 11,9
Matematické modely 22 4,8
16
Samostatný dokument - Projekt výskumu k dizertačnej práci 17
„Grand theory“ je pojem, ktorý bol vytvorený Millsom v roku 1959. Glaser a Strauss v roku 1967 rozobrali
komparatívne metódy pre vývoj tejto teórie. Metóda sa zakladá na neustálom porovnávaní dát a teórie, pričom
začína zberom dát. 18
Podľa Reasona môžeme rozlišovať minimálne tri rozličné prístupy k „action research“: kolaboratívny,
participatívny a jednoduchý „action research“. Podľa Eskola a Suoranta pri tomto prístupe úmyslom výskumníka
nie je len pozorovať, interpretovať a porozumieť prípad, ale tiež participovať v úsilí zmeniť situáciu v prípade.
Carr a Kemmis definujú „action research“ ako jednoduchú formu sebareflektívneho výskumu vykonávaného
účastníkmi v sociálnych situáciách, aby zlepšili racionalitu a oprávnenosť ich vlastných aktivít a situácie,
v ktorých sú tieto aktivity vykonávané. Tento prvý prístup je často využívaný v Británii. V USA je tradičnejší
a širšie využívaný iný pohľad na „action research“. Bogdan a Biklen ho vnímajú ako systematický zber
informácií, ktorý je navrhnutý tak, aby spôsobil sociálnu zmenu. Lewin sa považuje za osobu, ktorá vytvorila
pojem „action research“. Tento výskum môže byť najlepšie charakterizovaný ako výskum pre sociálny
manažment alebo sociálne inžinierstvo. Je to komparatívny výskum podmienok a efektov rôznych foriem
sociálnych aktivít a tento výskum vedie k sociálnej aktivite. Výskum, ktorý nevedie k ničomu inému, len k
tvorbe kníh, nebude postačovať.
69
Obsahová analýza 12 2,6
Terénna štúdia (field study) 8 1,8
19 iných metód 24 5,3 Upravené podľa [90]
273 (60 %) článkov, kde bola identifikovateľná metodológia boli odrazom typického
výskumu spoločenských vied. Systematická prípadová štúdia bola výskumnou metódou
v 26,8 % článkov. Hoci explicitný počet kvalitatívnych verzus kvantitatívnych prípadových
štúdií nebol prevedený, bolo jednoznačne viac kvalitatívnych ako kvantitatívnych
prípadových štúdií. Dotazníková metóda bola využitá v 16,9 % článkov. Prieskumy mali
tendenciu byť viac informatívne a viaceré zahŕňali malú populáciu. Rozhovory boli viac
neformálne a tvorili 11,9 % článkov. [90]
Z článku vyplynulo, že články v žurnáloch znalostného manažmentu sa nezameriavajú
na empirický výskum založený na výskumných metódach spoločenských vied. Zo 630
článkov len 34,8 % využívalo typické výskumné metódy v spoločenských vedách. Ďalej
vyplynulo, že literatúra znalostného manažmentu využíva alternatívy k tradičným
výskumným metódam znalostného manažmentu, ktoré kladú dôraz na detailnú analýzu
literatúry.
Významnými autormi zaoberajúcimi sa prípadovými štúdiami ako vedeckou metódou
výskumu v manažmente sú Eisenhardt, Yin a Flyvjberg. Tí sa podrobne zaoberali postupom,
ako vytvárať teóriu na základe prípadových štúdií, prínosom prípadových štúdií pre vedu v
manažmente a zároveň ich obmedzeniami a nedorozumeniami, ktoré z nich vyplývajú. Všetci
traja autori sa stotožňujú s tým, že prípadové štúdie sú vedeckou metódou a mali by byť
využívané vo výskume manažérskych vied, aby bolo možné lepšie porozumieť pozorovanej
realite.
Na základe záverov vyplývajúcich z uvedených článkov a odporúčaní od významných
autorov zaoberajúcich sa prípadovými štúdiami boli vybraté aj vedecké metódy pre túto
dizertačnú prácu. Ako hlavný výskumný prístup bol využitý kvalitatívny výskum pomocou
prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom rozhovorov s manažérmi a ako podporný
prístup, ktorý pomáhal overiť správnosť porozumenia získanú z výsledkov kvalitatívneho
prístupu, bol využitý dotazníkový prieskum s manažérmi slovenských podnikov.
2.4 POUŽITÉ METÓDY
Pri riešení problému dizertačnej práce, realizácii empirického výskumu s ním
súvisiaceho a za účelom dosiahnutia stanoveného cieľa boli použité rôzne metódy vedeckého
skúmania. Tieto metódy sú rozdelené do troch hlavných kategórií (metódy získavania
a zhromažďovania informácií, metódy spracovania informácií a metódy riešenia problému
a vlastného návrhu riešenia). Vo všetkých etapách boli zároveň využívané aj metódy
všeobecne teoretické.
Metódy získavania a zhromažďovania informácií
Na začiatku bolo potrebné získať, zhromaždiť a štrukturalizovať relevantné informácie
a poznatky, ktoré napomohli k pochopeniu skúmaných problematík, a to znalostného
manažmentu a strategického marketingového riadenia v teórii a praxi podnikov. To umožnilo
definovať problém, stanoviť ciele a úlohy riešenia problematiky dizertačnej práce.
Medzi hlavné zdroje informácií riešenia problému dizertačnej práce, ktoré boli
analyzované prostredníctvom obsahovej analýzy, boli domáca a zahraničná odborná literatúra,
70
odborné články, odborné prednášky zo zahraničných univerzít, domáce a zahraničné
ekonomické časopisy (Trend, Zisk, Economist, Financial Times, Euro, Profit, Geo), ktoré
umožnili sledovanie aktuálneho diania na Slovensku a v zahraničí, zaujímavé články v oblasti
znalostného manažmentu, rozhovory s vedeckými pracovníkmi (Žilinská univerzita v Žiline,
Seinäjoki University of Applied Sciences vo Fínsku, Staffordshire University vo Veľkej
Británii a University of Missouri, St. Louis, USA), dostupné výsledky sekundárnych
prieskumov a vlastné výsledky realizovaného empirického výskumu. Informácie boli získané
predovšetkým metódou analýzy dokumentov a rozhovormi s vedeckými pracovníkmi.
Empirický výskum riešenia problému dizertačnej práce bol koncipovaný ako zmiešaný
výskum s prevahou kvalitatívnej výskumnej stratégie s cieľom získať komplexný obraz
o skúmaných objektoch a predmetoch výskumu. Realizovaný výskum bol tvorený
dopytovaním na základe dotazníka, pološtruktúrovanými rozhovormi s manažérmi,
pozorovaním a prípadovými štúdiami. Pri všetkých technikách boli využité kvalitatívne
techniky zberu a vyhodnocovania dát. Pri prvej a tretej technike boli využité kvantitatívne
metódy vyhodnotenia získaných dát.
Dopytovanie na základe dotazníka – išlo o oslovovanie manažérov a iných vedúcich či
riadiacich pracovníkov podnikov všetkých veľkostí a typov na Slovensku, ktorí
odpovedali na vopred stanovené otázky v dotazníku. Dopytovaní boli oslovení osobne
alebo prostredníctvom emailu. V dotazníku boli jasne špecifikované otázky, ktoré
vychádzali zo stanoveného problému, cieľa a hypotéz dizertačnej práce.
Pozorovanie – prebiehalo v štyroch podnikoch. Do výskumu boli zaradené tri slovenské
podniky a jeden fínsky. Výskumník bol úplným pozorovateľom, teda bol spojený so
skúmanou skupinou len priestorovo. Identita pozorovateľa bola známa členom skupiny.
Každý zamestnanec bol oboznámený s úlohou pozorovateľa. Ten sa v prípade potreby
objasnenia situácie zapájal so zamestnancami do diskusie. Bolo pozorované prostredie
podniku, spôsob myslenia ľudí, procesy podniku, správanie zamestnancov, aktivity,
udalosti, vzťahy medzi zamestnancami, podniková kultúra zamestnancov a reakcia
manažérov na otázky položené dopytujúcim.
Pološtruktúrované rozhovory – sa uskutočnili s manažérmi jedenástich podnikov.
Manažéri štyroch podnikov boli zahrnutí do prípadovej štúdie, a tak otázky boli širšie
a rozhovory bolo nutné vykonať opätovne niekoľkokrát. Manažéri ďalších piatich
podnikov pomáhali objasniť prístupy podniku k znalostného manažmentu v praxi.
Poslední dvaja manažéri pomáhali pri verifikácii navrhnutého modelu riešenia problému
dizertačnej práce. Všetky rozhovory boli pološtruktúrované, to znamená, že bola jasná
štruktúra, aj otázky, avšak tie sa postupne dopĺňali a ďalej špecifikovali. Rozhovory
prebiehali výlučne osobnou návštevou daného podniku a manažérov a dodatočné
informácie, na ktorých sa dohodli dopytujúci a dopytovaní, boli zaslané
prostredníctvom emailu.
Prípadové štúdie z podnikovej praxe – boli využité pre demonštrovanie situácie
v podnikoch a ich prístupu k riešeniu rôznych situácií, ktoré boli odozvou na zmeny na
trhu. Pre potreby prípadovej štúdie boli študované rôzne interné dokumenty
prostredníctvom obsahovej analýzy, pozorované mentálne modely manažérov, ich
reakcie na položené otázky, ich spôsob riadenia, názory a postoje formou
pološtruktúrovaných rozhovorov. Aby bolo možné nahliadnuť do mysle manažérov,
bola využitá osobná komunikácia. Pozorovanie slúžilo na sledovanie reakcií manažérov,
prostredia podniku, vzťahov na pracovisku, výrobných procesov a celkovej atmosféry
na pracovisku. Prípadové štúdie zachytávajú problémy podnikov a spôsoby ich riešenia.
Z toho vyplývajú ponaučenia pre podniky, ktoré sa ocitli v podobnej situácii a zároveň
71
sú načrtnuté aj obmedzujúce podmienky platnosti. Prípadová štúdia zachytáva tacitné
znalosti manažérov, ktoré sú analyzované.
Metódy spracovania informácií
V druhom kroku sa zozbierané informácie a poznatky spracovali a vyhodnotili.
Najčastejšou metódou spracovania bola metóda kvalitatívneho hodnotenia.
Vzhľadom na náročnosť problematiky a kvalitatívny prístup k skúmaniu, bola zvolená
ako hlavná metóda spracovanie informácií metóda kvalitatívneho vyhodnotenia. Tá
vychádzala predovšetkým z analýzy dokumentov a terénnych poznámok, ktoré vznikli
zapisovaním rozhovorov a pozorovaných javov v skúmaných podnikoch.
Metóda kvantitatívneho vyhodnotenia využívala štatistické metódy na vyhodnotenie
získaných dát.
Komparatívna metóda bola využitá na porovnávanie informácií získaných z
prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom pološtruktúrovaných rozhovorov
a dotazníka. Tieto metódy boli porovnané v rámci jedného prístupu a potom aj jednotlivé
prístupy navzájom.
Ako ďalšie metódy boli využité historická metóda, metóda stromu významnosti,
kauzálna analýza, obsahová analýza a metóda tvorby databáz, analýzy dát a vývojových
trendov.
Metódy riešenia problému
Metóda systémového prístupu a následného modelovania. Pri spracovaní problematiky
riešenia bolo potrebné sledovať celý systém, poznať jeho správanie, štruktúru, vlastnosti
prvkov a ich väzieb, ktoré majú dopad na chod celého systému. Rovnako bolo potrebné
identifikovať možnosti reakcie na dynamické zmeny v prostredí. Systematický prístup
uľahčuje riešenie problematiky, pretože ponúka komplexný náhľad na ňu. Tým zlepšuje jej
celkové porozumenie. Následne bola využitá metóda modelovania, ktorá umožnila
abstrahovanie od nepodstatných prvkov a zameranie sa na zjednodušenú reprezentáciu reality.
Modely sú výsledkom dvojstupňovej abstrakcie. V prvej fáze modelovania bol zostrojený
jednoduchý konceptuálny model, ktorý bol postupne rozšírený o ďalšie prvky, väzby a
parametre.
Metódy všeobecne teoretické
Metóda indukcie bola použitá na skúmanie javov, na základe ktorých bol vyvodený
všeobecný záver. Odvodený záver je pravdepodobný a má charakter hypotetického
tvrdenia, lebo je založené len na obmedzenom počte sledovaných javov. Vychádza zo
subjektívneho hodnotenia výskumníka.
Metóda dedukcie je odlišným typom úsudku ako metóda indukcie. Z premís sa použitím
logických operácií dospeje k novému tvrdeniu. Postupuje sa od všeobecného
k jednotlivému. Vychádzalo sa zo známych záverov, ktoré boli aplikované na jednotlivé
doteraz nepreskúmané javy. Závery získané dedukciou neboli podrobené ďalšiemu
empirickému skúmaniu.
Metóda intuitívneho prístupu bola používaná autorom ako všeobecná metóda uplatnenia
jeho poznatkov a skúseností pre riešenie problému dizertačnej práce.
Metóda syntézy bola používaná v prípadoch, kedy bolo potrebné na základe zistených
častí formulovať závery o celku.
Metóda analýzy bola zvolená ako východisková analýza tejto dizertačnej práce. Na
základe skúmania jednotlivých častí boli vyvodené závery pre celok. Takouto
72
dekompozíciou je možné zistiť nové vlastnosti, vzťahy, štruktúry a zákonitosti, ktoré
nie je možné vnímať na úrovni celku.
Metóda abdukcie je kombinovaný prístup dvoch metód, indukcie a dedukcie. Používa sa
na docielenie synergického efektu kombináciou týchto dvoch metód. Sekvenčné
použitie indukcie a dedukcie pomáha k vytváraniu novej teórie.
Metóda abstrakcie je založená na procese účelového odhliadania od nepodstatných
znakov, špecifík, prvkov. Zameriava sa len na podstatné prvky, ich jasné vymedzenie
a špecifikáciu. Uplatnenie tejto metódy bolo základom pre tvorbu modelov, kde sa
muselo odhliadnuť od nepodstatných prvkov a zachytiť v nich pre definovanú
problematiku relevantné prvky ovplyvňujúce jej riešenie.
Metóda modelovania bola používaná v práci často. Predstavovala zjednodušenie
pozorovanej reality. Vďaka modelu je možné pochopiť prvky a súvislosti medzi nimi.
Každý model má svoje obmedzenia. Podmienky platnosti preto musia byť jasne
stanovené.
Metóda kauzálnych vzťahov bola využívaná v prípadoch, kedy bolo potrebné určiť
kauzalitu medzi jednotlivými prvkami.
Metóda komparácie je založená na skúmaní podobností a rozdielov medzi skúmanými
prvkami. Bola využitá predovšetkým na porovnanie záverov vyplývajúcich z výskumu
s literatúrou.
Metóda generalizácie umožňovala jednotlivé čiastkové informácie zovšeobecňovať pre
celý systém, triedu javov.
Metóda štrukturalizácie bola použitá pri členení systému na subsystémy, ktoré sa potom
skúmali jednotlivo. Dôležitý bol spôsob štrukturalizácie. Pri tejto metóde je potrebné
brať ohľad na zachovanie holistického prístupu nazerania na problematiku.
Metóda analógie umožňuje skúmať objektívnu realitu bez ohľadu na jej fyzickú
interpretáciu. Skúma podobnosť medzi javmi, prvkami, systémami, štruktúrami. Často
bola využívaná v návrhovej časti, kde sa na základe podobnosti riešení problémov
v podnikoch vyvodzoval záver.
Metóda konkretizácie je využitá pri hľadaní konkrétneho výskytu určitého predmetu
z triedy predmetov a následnou aplikáciou charakteristík, ktoré platia pre celú zvolenú
triedu predmetov.
Riešenie tejto dizertačnej práce si vyžaduje predovšetkým:
- holistický prístup (vzhľadom na zložitosť problematiky a vzájomne rozdielne
oblasti je nutné sa na ne dívať komplexne),
- interdisciplinárny prístup (vyžaduje využívanie poznatkov z rôznych vedných
odborov a ich vzájomné prepájanie).
73
Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce
Teoretické východiská
Rešerše dostupných prameňov
Rozhovory s odborníkmi
Rozhovory s vedeckými pracovníkmi
Problém práce
Problémom dizertačnej práce je nedostatočné
porozumenie znalostnému manažmentu a jeho
možným prínosom pre podnik a absencia
systémového prístupu k znalostnému
manažmentu vo vzťahu k strategickému
marketingu.
Cieľ práce
Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie
modelu vplyvu znalostného manažmentu na
strategické marketingové riadenie podniku.
Predmet riešenia práce
Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné
prepojenie prvkov znalostného manažmentu so
strategickým marketingovým riadením podnikov
a zefektívnením procesov tohto riadenia.
V podstate ide o zosúladenie procesov tohto
riadenia so strategickým marketingovým
riadením.
Hypotéza práce
Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na
strategické marketingové riadenie podniku
Problém výskumu
Problémom výskumu je nedostatočné
uplatňovanie prvkov znalostného manažmentu
pri strategickom riadení podnikov, ktorý má za
následok nedostatočnú pripravenosť podniku
reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia
a jeho zníženú konkurencieschopnosť.
Hypotézy výskumu
Hypotéza 1: 60 % manažérov slovenských
podnikov považuje za najdôležitejší zdroj
ich znalostí prax a školenia
Hypotéza 2: Existuje významná závislosť
medzi periodicitou prichádzania
zamestnancov s novými myšlienkami a
odmeňovaním za zdieľanie ich znalostí
Hypotéza 3: Existuje významná závislosť
medzi mierou dôležitosti znalostí zákazníka
a mierou zapojenia jeho znalostí do
procesu vývoja produktu
Prístup k výskumu
Zmiešaný výskum s prevahou kvalitatívnej
výskumnej stratégie.
Využité techniky – dopytovanie
prostredníctvom dotazníka, pozorovanie,
pološtruktúrované rozhovory, prípadové
štúdie.
Vyhodnotenie výskumu
H1: potvrdená
H2: zamietnutá
H3: čiastočne potvrdená
Riešenie problému práce
Vyhodnotenie hypotéz práce
H1: potvrdená
Cieľ výskumu
Cieľom výskumu je zistiť využívanie prvkov
znalostného manažmentu v strategickom
marketingovom riadení v podmienkach
slovenských podnikov a identifikovať
možnosti zlepšenia za účelom zvyšovania
výkonu podniku s dôrazom na holistický
prístup pri riadení a zavádzaní navrhnutého
riešenia do podnikovej praxe.
74
3 VÝSLEDKY
Teoretická analýza umožnila jasné definovanie problému riešenia dizertačnej práce,
ktorý bol ďalej transformovaný do cieľa. Boli skúmané rôzne podniky zo slovenského
prostredia, v ktorých boli identifikované oblasti znalostného manažmentu a miera ich
aplikácie v praxi týchto podnikov.
Na základe teoretickej analýzy a praktických výstupov z výskumu budú navrhnuté
modely a odporúčania pre zavedenie znalostného manažmentu do marketingového riadenia
podnikov s dôrazom na zlepšenie efektívnosti a účinnosti obsluhy trhu a jeho zákazníkov.
3.1 PREZENTÁCIA DOSIAHNUTÝCH VÝSLEDKOV A ICH ZHODNOTENIE
Objektom výskumu boli komerčné podniky všetkých veľkostných typov, obsluhujúce
všetky trhy, ktoré sa zaradzujú do všetkých odvetví ekonomickej činnosti podľa SK NACE
Rev. 2 okrem zdravotníctva, verejnej správy a vzdelávania. Tieto boli vylúčené najmä kvôli
predpokladu, že tieto inštitúcie nemajú marketingové riadenie vo vymedzených intenciách,
predovšetkým nevynakladajú maximálne úsilie o uspokojenie požiadaviek zákazníka,
nespolupracujú na vývoji produktu alebo neriadia vzťahy so zákazníkmi. Na porovnanie bol
skúmaný aj jeden nadnárodný podnik, konkrétne fínska divízia nadnárodného strojárskeho
koncernu. Ten vykazuje podobné črty ako zvolené podniky pôsobiace na Slovensku, a preto
bola možná komparácia a vyvodenie relevantných výsledkov pre slovenské prostredie.
Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch
Prístupy/podniky Rozhovory Prípadové štúdie Dotazník
Lokalizácia
podnikov a
vlastníctvo
5 podnikov
skúmaných na
Slovensku, z toho 2
české, 1 nadnárodný,
2 slovenské
1 fínsky a 3
slovenské (2
nadnárodné
korporácie a 1
slovenský)
122 podnikov zo
Slovenska, niektoré
sú pobočky
nadnárodných
korporácií
Typ podnikov podľa
odvetvia, v ktorom
pôsobia
IT
Farmácia
Prenájom
tlmočníckej
a audiovizuálnej
techniky
Doprava, špedícia,
logistika
Tepelná technika
a energetika,
plechotvárniace
stroje
2 strojárske podniky
1 papierenský
1 podnik zameraný
na výskum trhu
a marketingové
služby
Najviac bolo
podnikov z oblasti IT
(25), priemyselnej
výroby (18) a ostatné
činnosti 17
Veľkosť podnikov
podľa počtu
zamestnancov
1 mikropodnik, 2
malé podniky, 2
veľké podniky
1 mikropodnik, 3
veľké podniky
38 (mikropodnik 0-
19), 29 (malý podnik
20-49), 23 (stredný
podnik 50-249), 32
(veľký podnik 250
a viac)
75
Počas recesie sú spotrebitelia zodpovednejší v stanovovaní priorít a redukujú ich
výdavky. Akonáhle predaje začnú klesať, podniky typicky začnú znižovať náklady, znižovať
ceny a odkladať nové investície. Marketingové výdavky od komunikácie až po výskum sú
znížené, ale takéto nepremyslené znižovanie nákladov môže byť chybou. Hoci je dobré
ovplyvňovať náklady, zlyhanie v podporovaní značky alebo skúmaní zmeny zákazníckych
potrieb môže ohroziť výkon podniku na dlhší čas. Podniky, ktoré takto skúmajú nové potreby
zákazníkov a prispôsobujú im stratégie, taktiky a ponuky produktov ako odpoveď na meniaci
sa dopyt, môžu prosperovať oproti iným počas aj po recesii. Marketéri môžu zabudnúť, že
úspech závisí od efektívnej marketingovej komunikácie a produktov samých o sebe. Nákup
závisí od toho, či zákazníci majú disponibilný dôchodok, či sa cítia isto v otázke o svojej
budúcnosti, či dôverujú podnikom a ekonomike a či majú taký životný štýl a hodnoty, ktoré
ich podnecujú k nákupu. Vlna zlých ekonomických správ zneisťuje dôveru a nákupnú silu,
núti spotrebiteľov prispôsobovať ich fundamentálne správanie. Mnoho podvodov,
korporátnych škandálov a iných zlých správ podporilo zákaznícku nedôveru a skepticizmus
k marketingovým správam.
S takouto situáciou sa museli vysporiadať aj slovenské podniky. Po kríze v roku 2008
stratili mnoho zákazníkov, znížili sa im predaje, zisky a to viedlo k mnohým nepríjemným
dôsledkom. Keďže kríza sa odrazila v strate zákazníkov, marketingové oddelenia podnikov
museli zvýšiť svoje aktivity, aby dokázali lepšie špecifikovať nové požiadavky svojich
zákazníkov s cieľom prispôsobiť im produkty a vyhovieť ich rovnako zložitej situácii.
V tomto období bolo nutné zákazníkom ukázať, že podniku na nich záleží aj v ťažkých časoch
a chcú riešiť vzniknutú situáciu. Výskumom bolo zistené, že najväčší dôsledok krízy na
podniky bolo prepúšťanie zamestnancov a znižovanie platov zamestnancov. 38 respondentov
uviedlo inováciu produktov.
Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky
Medzi iné dôsledky krízy respondenti zaradili aj dočasný pokles úväzkov
zamestnancov, znižovanie zisku, neaktivitu zamestnancov, predaj majetku, neistotu všetkých
zamestnancov, znižovanie marketingových aktivít a znižovanie rozpočtu.
Čo sa týka prípadových štúdií a rozhovorov, podniky riešili situáciu podobným
spôsobom. Na prvom mieste bolo prepúšťanie zamestnancov, bankové pôžičky a znižovanie
platov alebo úväzkov zamestnancov. Po kríze začali zamestnancov opäť prijímať späť. Snažili
sa inovovať produkty a prichádzať s novými, lepšími riešeniami pre zákazníka. Dôraz kládli
aj na úzku spoluprácu so zákazníkom a kolaboráciu pri tvorbe nových produktov.
76
Kvantitatívny výskum bol realizovaný dopytovaním prostredníctvom dotazníka.
Manažéri slovenských podnikov boli oslovení o zhodnotenie ich situácie v podniku po kríze.
Dôraz bol kladený predovšetkým na mapovanie úrovne implementácie znalostného
manažmentu v podnikoch a potenciál pre zlepšenie jeho využitia v podmienkach slovenského
trhu. Bolo zozbieraných 122 odpovedí od manažérov. Tí sa vo väčšine prípadov zhodovali vo
svojich odpovediach. Tento výskum podal relevantné výpovede pre ďalšie skúmanie a návrhy
zlepšenia. Otázky boli zámerne vyberané tak, aby sa zistila úroveň získavania, využívania,
zdieľania a ukladania znalostí. Výskum mapoval aj marketingové riadenie podnikov,
problémy podniku a jeho výkon. Odpovede boli analyzované a na základe nich sa podajú
odporúčania manažérom pre zlepšenie. V otázkach, kde sa sledovala úroveň na stupnici od 1
po 10, bola odpoveď 10 ako najlepšia úroveň. Čísla v zátvorkách uvádzajú počet
respondentov.
Z výskumu vyplynuli tieto závažné zistenia:
- podniky považujú znalosti zákazníka za veľmi dôležité, 50 respondentov ich označilo na
stupnici od 1 do 10 hodnotou 10,
- podniky považujú znalosti svojich zamestnancov za veľmi dôležité, 48 respondentov ich
označilo na stupnici od 1 do 10 hodnotou 10,
- podniky intenzívne spolupracujú s inými podnikmi, s ktorými kolaborujú v rôznych
oblastiach v počte 71 respondentov, intenzívnu spoluprácu majú rozbehnutú aj
s univerzitami (34 respondentov) a využívajú aj služby konzultačných firiem (31
respondentov),
- veľký záujem učiť sa a napredovať má 65 respondentov (úroveň 10),
- respondenti vnímajú záujem ich podniku učiť sa a napredovať za veľmi vysoký (úroveň
10) v 39 prípadoch,
- podniky najviac využívajú nasledujúce nástroje na zdieľanie znalostí
porady v počte 102 respondentov,
workshopy v počte 50 respondentov,
tréningy v počte 48 respondentov,
expertov v podniku a mimo neho v počte 45 respondentov,
databázy problémov a riešení v počte 39 respondentov,
- najväčší prínos pre získavanie znalostí pre respondentov má prax, školenia, pozorovanie,
vysoká škola a odborné časopisy a články,
- na konferencie posielajú podniky až 79 respondentov, z nich 72 chodí len raz do roka,
avšak za veľmi prínosné považuje tieto konferencie len 1/3 ľudí,
- na workshopy chodí až 92 respondentov, 53 z nich chodí raz do roka a za veľmi prínosné
považuje workshopy až 73 z nich,
- úzka spolupráca pri identifikácii požiadaviek zákazníka je nevyhnutnosťou podnikov až
v 90. prípadoch, pričom 6 respondentov tvrdí, že ich podnik nevie identifikovať
požiadavky zákazníkov,
- 90 respondentov označilo, že pravidlá správania sa voči zákazníkom platia pre všetkých
zamestnancov v podniku,
- 71 podnikov zapája zákazníka do procesu vývoja produktu vo veľkej miere (na stupnici
od 6 do 10), ak ich nezapájajú, zvyčajne je to preto, že si to ich podnikanie nevyžaduje,
- prieskum spokojnosti zákazníkov dlhodobo realizuje 77 podnikov, z toho 41 podnikov
kvartálne, 37 ročne, 32 respondentov označilo odpoveď iné, kde sa vyskytovalo
predovšetkým neustále či pravidelné realizovanie prieskumu,
77
- konkurenčnú výhodu získavajú podniky predovšetkým úzkou spoluprácou so zákazníkom
v 62 prípadoch, prostredníctvom zamestnancov a znalostí v 61 prípadoch a neustálou
inováciou v 58 prípadoch,
- čiastkové stratégie podniku sú úzko previazané v 78 prípadoch,
- v 89 prípadoch podnik mení stratégiu vzhľadom na vývoj situácie na trhu priebežne,
- 91 podnikov využíva rôzne informačné systémy pre riadenie vzťahov so zákazníkmi
a predovšetkým do nich zaznamenávajú dáta o objednávkach zákazníkov (66)
a komunikáciu so zákazníkom v 58 prípadoch (emaily, telefonáty atď.),
- viac ako polovica respondentov potrebuje pre úspešné vykonávanie svojej práce:
svoj osobný a odborný rast (71),
jasné pravidlá (61),
určenie zodpovedností a právomocí (63),
kompetentnosť vedúcich (56),
kompetentnosť ostatných spolupracovníkov (58),
- najdôležitejšie podnikové dokumentácie tvoria manuály (67), normy (45), softvér (82),
- tieto podnikové dokumenty sú dostupné všetkým zamestnancom (92),
- zamestnanci prichádzajú s novými myšlienkami občas v 57 prípadoch, často bolo
označené len v 36 prípadoch, v niektorých podnikoch vôbec (6),
- za zdieľanie znalostí nie sú zamestnanci odmeňovaní až v 74 podnikoch,
- v 107 podnikoch zamestnanci vedia, na koho sa obrátiť v prípade, že potrebujú pomoc,
- 82 zamestnancov vidí vzťahy na ich pracovisku ako veľmi pozitívne (ohodnotené na
stupnici od 7 do 10),
- veľkú podporu ďalšieho vzdelávania cíti 69 zamestnancov (ohodnotené na stupnici od 7
do 10),
- za najväčšie bariéry v zdieľaní znalostí uviedli respondenti:
nedostatok času (50),
absenciu odmien za to, aby iným zdieľali svoje znalosti (23),
25 respondentom nebráni nič v zdieľaní ich znalostí,
- problémy v podniku spôsobuje predovšetkým nedostatočná komunikácia medzi divíziami
a časťami podnikov a aj interná komunikácia medzi ľuďmi na jednom oddelení,
- 95 respondentov označilo, že rast znalostí veľmi ovplyvňuje zvyšovanie výkonu podniku
(ohodnotené na stupnici od 7 do 10),
- od roku 2009 zisk v podnikoch predovšetkým rástol (48) alebo stagnoval (33),
- od roku 2009 obrat v podnikoch predovšetkým rástol (55) alebo stagnoval (30).
Nasledujúca tabuľka zhodnocuje, ktoré zdroje znalostí by mali zamestnanci využívať
v najväčšej miere. Odporúčania sú získané z odpovedí manažérov, ktorí participovali na
dotazníkovom šetrení. Z uvedeného je možné usúdiť, že konferencie a workshopy, obľúbené
nástroje mnohých manažérov, nie sú pre ľudí prínosné, a preto im nie je potrebné venovať
zvýšenú pozornosť, resp. je vhodné zistiť, prečo to zamestnanci nepokladajú za dôležitý zdroj
znalostí, či sú konferencie a workshopy nesprávne vyberané, čiže nemajú dopad na znalosť
zamestnanca, alebo aký je dôvod takejto odpovede. Hlbšie skúmanie by mohlo byť
predmetom ďalšieho poznania. Z tabuľky ďalej vyplýva dôležitý záver, že každý zdroj
znalostí je prínosný minimálne pre tretinu respondentov. Nikto neoznačil žiadny zdroj za
absolútne neprínosný vo veľkej miere.
78
Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj poznania
Zdroje znalostí Počet respondentov
Prax 103
Školenia 78
Pozorovanie 73
Vysoká škola 72
Odborné časopisy a články 71
Iní ľudia 67
Predchádzajúce zamestnanie 66
Čítanie kníh 60
Workshopy 56
Záujmové aktivity 51
Stredná škola 49
Konferencie 45
Podniková kultúra je základným faktorom pre úspešnú implementáciu znalostného
manažmentu. Komunikácia je časťou podnikovej kultúry podniku. Bolo zistené, že práve
komunikácia je základným problémom podnikov. Každý jeden oslovený podnik mal
problémy s komunikáciou a rovnako v 63 prípadoch dotazníkového prieskumu bol označený
za najväčší problém podniku komunikácia, či už medzi divíziami, časťami a oddeleniami
podniku, alebo v rámci nich. Podniky majú všeobecne pozitívne vzťahy na pracovisku,
dostatok podpory od nadriadených v rozvoji a vzdelávaní a majú aj dobré pracovné
podmienky. Celkovo možno zhodnotiť, že podniková kultúra v mnohých podnikoch je
postačujúca na implementáciu znalostného manažmentu. Treba však odstrániť komunikačné
bariéry, aby mohol byť úspešne implementovaný.
Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili
Respondenti mali možnosť zhodnotiť aj faktory, ktoré prispievajú k úspešnému
vykonávaniu ich práce, a teda aj úspešnej tvorbe, využívaniu, zdieľaniu a ukladaniu znalostí.
71 ľudí pokladá svoj osobný a odborný rast za veľmi dôležitý. Rovnako označili respondenti,
že sa majú chuť vzdelávať. Ľudia požadujú aj dostatok školení a kompetentnosť iných
pracovníkov za úspech v ich práci. Za svoju prácu sú radi spravodlivo odmenení. Majú radi
výzvy v podobe náročných projektov a chcú brať zodpovednosť za ich splnenie. Z toho
79
vyplýva, že ľudia sa vo všeobecnosti chcú učiť, a tak prvá podmienka znalostného
manažmentu, a to „chcieť“ je splnená.
Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom respondentov, ktorí
ich označili
Druhou podmienkou je vedieť. Ak ľudia nevedia, nemôžu zdieľať. Na to, aby vedeli,
je potrebné im dať na to priestor. S tým súvisí budovanie podnikovej kultúry, stanovenie vízie
a filozofie, aby ľudia vedeli, aké hodnoty podnik uznáva a aké by mali zároveň uznávať oni.
Ľudia označili, že sa vzdelávať chcú, to znamená, že ak im podnik dá možnosti, ako napr.
školenia, tréningy, workshopy a kurzy, ľudia sa budú vzdelávať. Budú získavať znalosti, ktoré
budú môcť ďalej šíriť. Je potrebné ľuďom pripomenúť aj účinky samovzdelávania a rovnako
aj pozorovania a učenia sa od iných ľudí, ich kolegov. Dôležité je aj získavanie znalostí od
externých subjektov, napr. od zákazníkov, konkurencie a dodávateľov. Čím viac je človek
znalý, tým efektívnejšie vie riešiť situácie a stanovovať stratégie.
Treťou podmienkou je môcť, z toho vyplýva vôľa človeka, jeho ochota a chuť
efektívne pracovať, ak sú mu poskytnuté nástroje. Ak nie sú poskytnuté nástroje a prostriedky
na zdieľanie, vtedy človek môže aj chcieť, aj vedieť, ale nemá príležitosť, prípadne
podmienky.
Ak ľudia vedia, chcú a môžu svoje znalosti zdieľať a kultúra podniku je priaznivá,
základné podmienky znalostného manažmentu sú splnené a môže byť aplikovaný do praxe
podnikov.
Závery vyplývajúce z prípadových štúdií
Vypracované prípadové štúdie poukazujú na funkciu znalostí vo vybraných
podnikoch. Zachytávajú problémy, s ktorými sa podniky stretli a ich prístup k riešeniu týchto
problémov.
80
Medzi hlavné problémy podnikov Prima Power a Sauer-Danfoss patrili:
- Významný pokles objednávok a ďalšie dôsledky dopadu hospodárskej krízy
(prepúšťanie zamestnancov, znižovanie objemu výroby, skracovanie pracovného
času atď.).
- Problémy priamo vyusťujúce z akvizície (nutnosť vybudovania povedomia o novej
značke, nutnosť ďalšieho vzdelávania zamestnancov na používanie nových
technológií, problémy s komunikáciou vzhľadom na kultúrne rozdiely krajín,
z ktorých podniky pochádzajú, problémy s ohováraním zamestnancami medzi
spájanými podnikmi, ohováranie podnikov konkurenciou, pochybnosť
u zákazníkov, nutnosť kurzov angličtiny pre zamestnancov, tvorba nových vízií,
poslaní, filozofií, cieľov a stratégií)
K úspešnej implementácii znalostného manažmentu do skúmaných podnikov
prispievajú najmä dobrý kolektív, tímová práca, jasne definované úlohy, pravidelná
informovanosť a vhodné pracovné podmienky podporované technickým vybavením.
Každý zamestnanec má možnosť rozvíjať sa a povinnosť vzdelávať sa. Každý má
zodpovednosť za neustále zlepšovanie a uplatňovanie analytických metód riešenia problémov.
Ďalším prípadom akvizície sa zaoberá prípadová štúdia, ktorá ponúka náhľad na
problémy v podniku Metsä Tissue, vzniknutého akvizíciou fínskeho koncernu so slovenským
Tentom v roku 2007. Tohto podniku sa nedotkla hospodárska kríza a nečelil problémom
vyplývajúcim z akvizície. Vďaka tejto akvizícii si naopak podniky mohli vzájomne predávať
svoje skúsenosti, znalosti, schopnosti a rozvíjať svoje doterajšie zručnosti. Medzi hlavné
problémy v roku 2007 patrilo stláčanie cien papiera a papierenských produktov, nutnosť
modernizovať výrobu a nízky dopyt, kvôli ktorému bol podnik odkázaný na export. Taktiež
došlo k zvyšovaniu nákladov z dôvodu nedostatku domáceho dreva. Ďalší veľký problém
nastal v roku 2010, kedy došlo k veľkému požiaru, pri ktorom zhoreli všetky sklady. Tento
problém sa vyriešil diverzifikáciou rizika na Nemcov a Švédov, ktorí prebrali objednávky. Z
tohto problému sa spoločnosť poučila a zaviedla radikálne opatrenia. Spoločnosť taktiež
modernizovala informačný systém, a to prostredníctvom zavedenia systému SAP.
Pri porovnaní podnikov Prima Power a Metsä Tissue z hľadiska problémov
vzniknutých pri akvizícii možno povedať, že podnik Metsä Tissue nezaznamenal problémy so
zlučovaním dvoch rôznych kultúr v rade zamestnancov, tak ako podnik Prima Power, kde
došlo k apatii, zbytočným obviňovaniam a nedôvere medzi fínskymi a talianskymi
spolupracovníkmi. Pri takomto napätí sa ťažie budovala vnútorná integrita podniku. Preto
podnik Metsä Tissue mal priaznivejšie vybudované podmienky pre zdieľanie znalostí medzi
jednotlivými riadiacimi úrovňami, medzi zamestnancami navzájom a taktiež medzi zlúčeným
fínskym koncernom a slovenským podnikom Tento. Pri podniku Prima Power bolo potrebné
pri plánovaní a realizovaní akvizície viac dbať na kultúrne rozdiely medzi spolupracovníkmi
a problémy, ktoré vznikli, by sa dali redukovať, respektíve úplne odstrániť.
Posledná prípadová štúdia podniku X, ktorý pôsobí na trhu B2B v oblasti výskumu
trhu, sa zaoberá problémami podniku, ktorým musel čeliť samotný podnik pri vstupe na trh,
budovaním značky, pokrízovým stavom na trhu, situáciou, keď podnik musel prekonať
nedôveru zákazníkov v nový podnik a bojom konkurencie. Aj napriek tomu, že konkurencia
na tomto trhu je obrovská a globálni hráči tu majú silné zastúpenie a vysoké povedomie u
tunajších podnikov, podnik X sa dokázal presadiť a vytvoriť si klientelu na základe svojich
znalostí. Vďaka šikovnosti a kreativite zamestnancov si rýchlo získal stabilnú pozíciu na trhu
a neustále rastie. V podniku je pozitívne pracovné prostredie. Ľudia si navzájom pomáhajú
a spoločne riešia problémy. Prevládajú pozitívne pracovné vzťahy, ľudia si vychádzajú
v ústrety. V podniku je snaha o vytvorenie takého pracovného prostredia, v ktorom sa
81
zamestnanci budú cítiť dobre a budú lojálni. V podniku je vysoká kultúra zdieľania znalostí.
Samotní manažéri podávajú všetky informácie svojím podriadeným, ale aj odovzdávajú svoje
znalosti a zručnosti. Toto všetko prispieva k vytvoreniu priaznivého prostredia pre úspešnú
implementáciu znalostného manažmentu do podniku.
Realizované prípadové štúdie poukazujú na dôležitosť spolupráce so zákazníkmi už pri
vývoji produktu a poskytovaní služieb. Bez ich znalostí by podnik nedokázal správne
identifikovať ich potreby a nebolo by možné uspokojiť ich požiadavky.
Prípadová štúdia podniku X poukazuje aj na získavanie znalostí o konkurencii
a poučenie sa z ich chýb, a dokonca kolaborácia s konkurenciou.
Neustále vzdelávanie a zdokonaľovanie sa zamestnancov a riadiacich pracovníkov,
ako aj otvorená komunikácia medzi všetkými podnikovými úrovňami a schopnosť podeliť sa
o nadobudnuté poznatky sú dôležitými skutočnosťami v oblasti znalostného manažmentu.
Účelná tvorba, správne využitie, rozvoj, zdieľanie a zhodnocovanie znalostí v podnikovom
prostredí má význam pri nadobudnutí konkurenčného postavenia podniku na trhu, ako aj
z hľadiska udržania si konkurenčnej výhody.
Závery vyplývajúce z rozhovorov s manažérmi
Vzhľadom na to, že podniky pôsobia v oblasti B2B, musia úzko spolupracovať na
vývoji produktov so svojimi zákazníkmi. Len to im dokáže pomôcť k uspokojeniu ich,
niekedy veľmi náročných, požiadaviek. Manažéri sa zhodli, že po hospodárskej kríze v roku
2009 sa museli ešte viac sústrediť na zákazníkov a užšie s nimi spolupracovať. Keďže je na
trhu prebytok a podnikov je príliš veľa, zákazníci majú stále vyššie nároky. Aby si ich podniky
dokázali udržať, musia neustále inovovať a pripravovať pre nich lákavé produkty a služby.
A predovšetkým, snažiť sa v plnej miere uspokojovať ich požiadavky. Preto im musia
ponúkať komplexné produkty a riešenia, nielen čiastkové riešenia ako doteraz.
Všetky podniky prešli krízou po roku 2009, ktorá sa odrazila v rapídnom znižovaní
objednávok, obratu a ziskov. K tomu priradené interné problémy v podniku vyústili do
obrovských problémov. Aby podniky prežili, museli zaktivizovať svoje sily a zmeniť
myslenie. Obrovským problémom bolo získavanie nových kontaktov. Keďže kontakty sú
v tejto oblasti prvoradé, keď sa rozhoduje o úspešnosti podniku, je dôležité oslovovať nových
zákazníkov a udržiavať starých. V tomto hrá hlavnú rolu obchodné oddelenie. Šikovnosť ľudí,
ktorí na ňom pracujú, zabezpečujú úspech alebo neúspech podniku.
Podniková kultúra vo všetkých podnikoch, okrem jedného, je priaznivá pre aplikáciu
znalostného manažmentu. Je tu vidieť isté snahy riadiacich pracovníkov o podporu
znalostného manažmentu. Snažia sa ľudí motivovať, aby svoje myšlienky šírili, aby
spolupracovali a poradili druhým. Tímová práca je na vysokej úrovni. Často zlyháva interná
komunikácia, ktorá je však spôsobená predovšetkým nedostatkom času manažérov.
Znalosti sa získavajú od zákazníkov prostredníctvom úzkej spolupráce s nimi, od
externých inštitúcií, predovšetkým ide o univerzity na Slovensku. Znalosti zamestnanci
získavajú vďaka praxi, dostatku relevantných informácií od nadriadených a podriadených,
vďaka školeniam, prínos mali aj stredná a vysoká škola a čítanie odborných publikácií.
Marketingová stratégia podnikov pozostáva predovšetkým z expanzie na nové trhy
a získania nových zákazníkov na už existujúcich trhoch. Aby zaujali nových zákazníkov,
neustále optimalizujú procesy, znižujú náklady, aby mohli ponúkať kvalitné produkty za
konkurencieschopné ceny a predovšetkým ponúkať niečo viac. Vyvíjajú inovácie a snažia sa
zapojiť zákazníkov do procesu ich vývoja.
82
V podnikoch prebieha zdieľanie znalostí na vysokej úrovni. Zamestnanci sa neustále
stretávajú na poradách, kde sa riešia bežné operatívne problémy, ale aj závažnejšie problémy.
Zamestnanci majú možnosť zdieľať svoje skúsenosti a znalosti a podrobiť ich vzájomnej
reflexii. Informácie získavajú predovšetkým z informačných systémov, zo školení,
workshopov a konferencií. Tímová práca a práca na medzinárodných projektoch je výzvou
pre mnohé skúmané podniky. Majú možnosť pracovať s ľuďmi z rôznych zemí a spoznávať
ich kultúry a spôsoby myslenia.
Zhrnutie a závery
Z výskumu vyplynulo, že celková úroveň pripravenosti podnikov na implementáciu
znalostného manažmentu je vysoká, dokonca niektoré podniky majú rozvinutý znalostný
manažment na vysokej úrovni. Zväčša ide o väčšie podniky, pobočky zahraničných
korporácií. Bolo však dokázané, že pri implementácii znalostného manažmentu nezáleží na
veľkosti či type podniku, preto môže byť aplikovaný do ktoréhokoľvek podniku s určitými
obmedzeniami, ktoré vyplývajú z možností podniku (napr. charakter podniku, ekonomická
situácia). Dôležité je splniť základné podmienky implementácie a jasne vymedziť podnikovú
víziu, poslanie, filozofiu, ciele a stratégiu. Základným predpokladom úspešného fungovania
podniku s aplikáciou znalostného manažmentu je morálka. Morálka je inak nazývaná aj
praktická múdrosť. Ak ľudia konajú morálne, efektivita implementácie sa prejaví
synergickým efektom.
Pri skúmaní podniku Prima Power bolo zistené, že morálne správanie sa prejavilo
vtedy, keď ohováranie konkurenciou nebolo opätované, čo spôsobilo väčšiu lojalitu
zákazníkov a utvrdenie konkurencie v tom, že podnik má silnú vnútornú integritu, ktorú reči
konkurencie nedokážu nijako zničiť. V Sauer-Danfosse zamestnanci pri prepúšťaní dostali
väčšie odstupné, ako bolo zákonom stanovené. Spôsobilo to väčšiu spokojnosť zamestnancov
pri odchode. Navyše sa prepúšťalo veľmi citlivo, čo znamenalo, že sa bral ohľad na to, kto je
prepúšťaný a neprepúšťalo sa bezhlavo. Snažili sa prepustiť ľudí spôsobom selekcie
z rodinných príslušníkov, kedy neboli prepustení všetci členovia rodiny, ale vždy živiteľ
rodiny zostával v podniku. Po odznení krízy boli prepustení ľudia okamžite prijatí späť do
podniku.
Z výskumu ďalej vyplynulo, že pri využívaní možností, ktoré ponúka znalostný
manažment, vznikajú rôzne bariéry. Z pohľadu podniku môže ísť o tieto vnútropodnikové
bariéry pri interakcii, ktoré sa prejavili predovšetkým pri nadnárodných korporáciách
skúmaných v prípadových štúdiách:
- fyzické: geografická vzdialenosť divízií a rozdiely v časovom pásme,
- technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie,
aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci rôznych divízií môžu
komunikovať prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú
badateľné, rovnako zamestnanci nevedia využívať informačné technológie pri
identifikovaní požiadaviek zákazníkov a ich segmentácii a odhade nákupného
správania podľa údajoch o nákupe jednotlivých zákazníkov,
- sociálne a kultúrne: zamestnanci sú z rozdielnych krajín a často majú výrazne
odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, sociálne často
súvisia so zlými pracovnými vzťahmi, kedy jeden človek nechce druhému zdieľať
svoje znalosti, pretože si myslí, že by si jeho znalosť privlastnil, a tým by stratil
svoju konkurenčnú výhodu,
83
- osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osoby, ktorá pracuje so znalosťami,
pričom často je problémom, že ľudia nemajú náladu a chuť učiť sa, prípadne nie sú
vnútorne motivovaní a nie sú stotožnení s cieľmi podniku,
- motivačné: ľudia nie sú dostatočne motivovaní, aby pracovali so znalosťami, je
preto nutné spravodlivo zamestnancov odmeňovať a rovnako ukázať im prínos
z práce so znalosťami pre nich a pre podnik,
- časové: zamestnanci nemajú čas pracovať so znalosťami, pretože majú veľa roboty,
po prepúšťaní musí často jeden človek robiť to, čo predtým robili dvaja alebo
viacerí,
- kontextové, jazykové: zamestnanci majú často problémy s komunikáciou buď
z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa
rozprávajú s kolegami alebo zákazníkmi z iných krajín (nevedia si preložiť, čo im
druhí rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam), alebo často nechápu kolegov,
ktorí rozprávajú rovnakým jazykom, pretože každý môže mať inú expertízu
a nerozumejú kontextu viet, nie slovám, či jazyku.
Čo sa týka zákazníkov a interakcie podniku s nimi, dochádza k podobným problémom:
- nekompetentnosť zamestnancov identifikovať meniace sa požiadavky zákazníkov,
pozorovať ich nákupné správanie a efektívne s nimi komunikovať,
- fyzické: geografická vzdialenosť zákazníka a podniku a rozdiely v časovom pásme,
ktoré spôsobujú, že zákazník neustále požaduje 24-hodinový servis, aby mu podnik
vedel pomôcť, kedykoľvek potrebuje, avšak nie každý podnik je schopný to
zariadiť,
- technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie,
aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci a zákazníci môžu komunikovať
prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú stále badateľné,
- sociálne a kultúrne: zamestnanci a zákazníci sú z rozdielnych krajín a často majú
výrazne odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, iný
sociálny status, často môžu byť zákazníci pre zamestnancov príliš temperamentní,
prípadne utiahnutí a naopak,
- osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osôb, ktoré sa stretnú pri interakcii
a nemusia si sadnúť, nedokážu sa vzájomne vypočuť, tolerovať a rešpektovať,
- neochota vzájomne spolupracovať pri tvorbe produktov, prípadne neefektívna
spolupráca,
- kontextové, jazykové: zamestnanci a zákazníci majú často problémy s komunikáciou
buď z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa
navzájom rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam. Alebo často nechápu kontextu
viet a informácií, ktorú si chceli vymeniť.
Vzťah výsledkov k hlavnej hypotéze práce
Realizovaný výskum poskytol relevantné informácie a poznatky, ktoré umožňujú
pochopiť skúmanú problematiku, a tou je znalostný manažment a strategické marketingové
riadenie. Na to, aby bolo možné tieto problematiky spojiť, bolo nutné využiť
interdisciplinárny a holistický prístup. Práve vďaka týmto prístupom bolo možné vytvoriť
prepojenie medzi spomínanými problematikami. Na základe výsledkov výskumu, ktoré sú
súčasťou samostatnej prílohy „Projekt výskumu“, je možné vyhlásiť, že stanovený cieľ
výskumu je splnený.
84
Hypotézu práce „Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na strategické marketingové
riadenie podniku“ je možné verifikovať prostredníctvom poznatkov o znalostnom
manažmente, jeho výhodách a vplyve na zefektívnenie strategického marketingového riadenia
v podniku. Z odbornej literatúry je možné hypotézu verifikovať na základe práce autorov
Nonaku, Toyamu a Hiratu: Managing Flows – a process theory of the knowledge-based firms,
Milana Zeleného: HSM Integrating knowledge, management and systems, Michaela Portera:
On competition a Wilsona a Gilligana: Strategic marketing management, ako aj na základe
ostatných relevantných poznatkov o efektívnej práci so znalosťami v podniku ako takom
a v jeho špecifikácii do rôznych funkčných oblastí v podniku. Hypotézu práce potvrdzujú aj
všeobecné poznatky zo psychológie, sociológie a neurovedy, ktoré upriamujú pozornosť na
ľudské bytosti, ich učenie sa a prácu mozgu v tomto procese učenia.
Na prácu so znalosťami a využívanie týchto znalostí podnikmi na ovplyvňovanie
nákupného správania spotrebiteľov a jeho iracionalitu pri tomto správaní upriamujú
pozornosť práce autorov behaviorálnej ekonómie, napr. Dan Ariely: Predictably irrational.
Tento jav je možné sledovať v dnešnej modernej spoločnosti. Človek je ovplyvnený
množstvom faktorov, na základe ktorých sa správa iracionálne pri svojom nákupnom
správaní. Znalosti podniku a jeho zamestnancov dokážu prostredníctvom premyslených
marketingových aktivít ovplyvniť spotrebiteľa natoľko, že nebude schopný rozmýšľať
racionálne a jeho nákupné správanie bude riadiť jeho podvedomie – intuícia, pocity a emócie.
Schopnosť ovplyvňovať ľudí je prirodzená a umožňuje podnikom efektívne kombinovať ich
schopnosti pri dosahovaní vytýčených cieľov. V znalostnom manažmente je však na prvom
mieste etika, a preto sa nepripúšťa neetické ovplyvňovanie ľudí a negatívna manipulácia.
Aj schopnosť spolupracovať je u ľudí prirodzená. Bolo to dokázané v prácach autorov
o kolaboračnom manažmente. Vďaka tejto prirodzenej schopnosti dokážu podniky ľahšie
kolaborovať so svojimi zákazníkmi, dodávateľmi a aj konkurentmi, aby tak získali ich tacitné
znalosti a zvýšili tým svoju konkurencieschopnosť a spokojnosť zákazníka.
Riadenie znalostí znamená, že podnik sleduje potreby zamestnancov, snaží sa im
vytvárať priaznivé pracovné podmienky, ponúka im nástroje na prácu so znalosťami,
motivuje ich k prinášaniu nových myšlienok, podporuje ich v ďalšom vzdelávaní a podobne.
Vytvára im takú kultúru, ktorá ich podnecuje k práci so znalosťami. Správne nastavenie
týchto faktorov pomáha podnikom k úspešnému riadeniu znalostí.
Výskum v rámci dizertačnej práce dokázal, že:
- podniky považujú znalosti rôznych zainteresovaných subjektov za dôležité a snažia
sa ich neustále získavať,
- podniky a jednotlivci majú veľký záujem učiť sa a napredovať,
- majú dostupné rôzne nástroje na prácu so znalosťami, pomocou ktorých sú znalosti
riadené,
- úzko spolupracujú so zákazníkmi, tým získavajú ich znalosti a vďaka tomu vedia
identifikovať ich požiadavky,
- znalosť má pozitívny vplyv na konkurenčnú schopnosť,
- IS sú využívané pre riadenie vzťahov so zákazníkmi a získavanie informácií o nich,
ktoré sú základom pre tvorbu znalostí o zákazníkoch,
- zamestnanci sú podporovaní k prichádzaniu s novými myšlienkami – odmeny,
vďaka čomu sú procesy optimalizované, a tým produkty kvalitné, dodané načas
a za konkurencieschopnú cenu, čo má dopad na zvyšovanie zákazníckej
spokojnosti,
85
- zamestnanci sú podporovaní k práci so znalosťami – priaznivá podniková kultúra,
jasné stanovenie právomocí a zodpovednosti, prístup k podnikovým dokumentom,
kompetentné osoby, na ktoré sa môžu obrátiť, otvorená komunikácia atď., čo má za
následok ich efektívnejšie fungovanie a teda aj dopad na výkon podniku
a spokojnosť zákazníkov.
Obsahová analýza v rámci dizertačnej práce (relevantná literatúra) dokazuje, že:
- „Konkurenčná výhoda podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako
využíva to, čo vie a ako rýchlo vie prísť na nové veci.“ [66]
- „Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája
zákaznícku znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke
potreby založené na ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch.“ [99]
Z uvedeného vyplýva, že celkový výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce
stanovenú hypotézu práce potvrdzuje.
86
4 NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA
Realizovaný empirický výskum poskytol ďalšie poznanie o skúmanej problematike
znalostí v strategickom marketingu, ktoré obohatilo vytvorenú teoretickú základňu. Vďaka
tomuto poznaniu je možné pristúpiť k riešeniu problému dizertačnej práce.
Pretože v odbornej literatúre a článkoch bola doposiaľ len vyzdvihovaná dôležitosť
prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia,
napr.:
Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby
pomohol zlepšiť vývoj produktov, komunikáciu a marketingové informačné
procesy.
Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov – znalosť
nachádzajúca sa v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch.
... cieľom riešenia bolo ukázať, ako konkrétne tieto problematiky spojiť.
Na základe systémového prístupu k problému riešenia budú identifikované dôležité
prvky a väzby a navrhované modely a odporúčania poskytnú návod, ako problematiku
znalostného manažmentu a strategického marketingu logicky prepojiť. Výsledkom teda bude
model vplyvu znalostného manažmentu na procesy strategického marketingového riadenia
podniku.
Aby bolo možné takýto model vytvoriť, je dôležité uvedomiť si niekoľko faktorov,
ktoré vplývajú na prepojenie problematík znalostného manažmentu a strategického
marketingového riadenia. Z výskumu riešenia problému dizertačnej práce vyplynulo, že
podniky využívajú znalostný manažment, predovšetkým sú im známe jeho nástroje.
Uvedomujú si dôležitosť znalostí a ich prínos pre podnik. Rovnako kladú veľký dôraz aj na
znalosti zákazníka, ktoré využívajú v procese vývoja produktu. Úzkym zapojením zákazníka
do procesu vývoja produktu spolu vytvárajú hodnotu, ktorá má vplyv na spokojnosť
zákazníka. Tú potom následne merajú a zistené nové požiadavky neustále zapracúvajú do
procesu vývoja nových produktov. Keďže prostredie je dynamické a konkurencia je globálna,
nestačí vymyslieť jeden nový produkt, ktorý podnik predá. Tento proces musí prebiehať
neustále, pretože v momente, ako sa dostane produkt na trh, konkurencia ho okamžite dokáže
napodobniť a podnik tak stráca svoju pozíciu na trhu. Z tohto hľadiska je nevyhnutné, aby
proces prebiehal cyklicky a podnik prichádzal s novými inováciami na trh. Inováciou je
myslená aj hodnotová inovácia, ktorá vylepšuje pôvodné produkty pridaním hodnoty
v ktoromkoľvek ohľade. Touto hodnotou môže byť aj znalosť, ktorá je poskytnutá
zákazníkovi pri predaji. Rovnako je dôležité uvedomiť si, že je nevyhnutné neustále
prispôsobovať stratégiu na základe zmien v požiadavkách zákazníkov a v okolí podniku.
Podnik si musí uvedomiť, že byť jednotkou na trhu znamená mať znalosti, ktoré
dokáže rýchlo a efektívne premeniť na hodnotu svojich produktov. Znalosť je najdôležitejším
zdrojom, ktorý podnik má, a preto je potrebné sa o ňu starať. Aj z tohto dôvodu vznikol nový
prístup k riadeniu podnikov – znalostný manažment. Ten sa v priebehu posledných rokov
rozpracoval do takej podoby, kedy ponúka podnikom mnoho nástrojov, metód, postupov
a techník, ktoré môžu využívať pre neustále zlepšovanie vo všetkých oblastiach.
K tejto problematike je potrebné pristupovať systémovo. Nedívať sa na marketing len
ako na samostatnú oblasť riadenia podniku, ale na jeho zapadnutie do celej mozaiky podniku.
Podnik je systém, na ktorý vplývajú rôzne externé, interakčné a interné faktory. Externými
faktormi je vonkajšie okolie podniku. Interakčné prostredie je tvorené dodávateľmi,
konkurentmi a samotnými zákazníkmi. Interné prostredie zahŕňa všetky činnosti v podniku
87
a ľudí, ktorí ich vykonávajú. Marketingoví manažéri vytvárajú rôzne stratégie, na základe
hľadania a skúmania rôznych možností, ako efektívne reagovať na zmeny. To je nikdy
nekončiaci proces, ktorého výstupom by malo byť vždy uspokojenie zákazníka. Na obrázku je
možné vidieť zovšeobecnený model systému. Znalostný manažment koordinuje a prepája
všetky procesy v jednotlivých funkčných oblastiach podniku, ktoré úzko súvisia
s marketingovým riadením a prepojením na zákazníka. Na tento systém vplýva externé,
interakčné a interné prostredie podniku a výstupom úspešnej reakcie podniku je spokojnosť
zákazníka.
Obrázok 19: Zovšeobecnený systémový pohľad na riešenú problematiku
Na základe poznania autora boli medzi najdôležitejšie faktory, ktoré ovplyvňujú
znalostný manažment a jeho aplikáciu do strategického marketingového riadenia podniku,
identifikované nasledujúce faktory:
- externé prostredie, ktorým je myslené globálne aj lokálne externé prostredie,
- interakčné prostredie, čiže vplyvy a znalosti zákazníkov, dodávateľov
a konkurentov a ostatných zainteresovaných subjektov, predovšetkým akcionárov
a ich rozhodnutí, rôznych inštitúcií, prípadne konzultačných firiem alebo expertov,
s ktorými podnik kolaboruje,
- zamestnanci podniku, ktorí sú nositeľmi znalostí,
- riadiaci pracovníci, ktorí majú za úlohu efektívne riadiť znalosti z interných aj
externých zdrojov, motivovať podriadených, prehodnocovať stratégie vzhľadom na
meniace sa podmienky v prostredí, vzdelávať zamestnancov atď.,
- charakter podniku, jeho procesy, technológie, dokumenty, hodnoty a jeho prístupy
k učeniu sa a rozvoju.
Tieto faktory sú bližšie špecifikované na obrázku 20. Všetky faktory pôsobia na
tvorbu marketingových stratégií a na celé strategické marketingové riadenie a rozhodovanie v
podniku.
Obrázok zachytáva kritické oblasti, na ktoré treba brať ohľad pri strategickom
marketingovom riadení. Ak nastane problém, tieto oblasti pomôžu identifikovať možnú
príčinu problémov. Napr. ak podnik zistí, že zákazník je nespokojný, riadiaci pracovníci môžu
prejsť jednotlivými oblasťami a zistiť príčinu problémov. Je potrebné identifikovať, či nastala
chyba už pri komunikácii so zákazníkom pri identifikácii jeho požiadaviek, alebo nastal
problém v internom prostredí, napr. tým, že zamestnanci nezdieľali svoje znalosti a nezdieľali
ich preto, že nemajú dostatok nástrojov.
Diagnostikovať príčiny problémov je možné zodpovedaním na otázky týkajúce sa
jednotlivých oblastí. Napr. prečo zamestnanci nechcú zdieľať ich znalosti? Majú dostatok
nástrojov na zdieľanie? Je podniková kultúra priaznivá pre zdieľanie znalostí? Vhodné je
Znalostný
manažment
Marketing
Výroba
Ľudské
zdroje
Výskum a
vývoj
Uspokojovanie
potrieb zákazníka
Vplyvy
externého
prostredia
Vplyvy
interného
prostredia
Vplyvy
interakčného
prostredia
88
napr. použitie metódy 5 Prečo? a Ishikawovho diagramu. Pýtaním sa otázok prečo týkajúcich
sa jednotlivých oblastí je možné zistiť koreňovú príčinu problémov. Jednotlivé oblasti sa stále
rozvíjajú, až kým sa nepríde na koreňovú príčinu problému.
Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku
Zainteresované subjekty
Akcionári
Konkurencia
Dodávatelia
Vlastníci
Finančné subjekty
Vláda a politici
Profesijné a akademické subjekty
Environmentálne skupiny
Celá populácia, komunity
Zákazník
Lojalita
Spolupráca s podnikom
Zapojenie do procesu vývoja
produktov a služieb
Osobnosť
Motivácia k nakupovaniu
Miera jeho poznania podnikom
Znalosti, ktoré má a je ochotný
zdieľať podniku
Charakteristika podniku
Podnik bez/so zahraničnou kapitálovou účasťou
Veľkosť podniku
B2B/B2C
Poskytuje služby/predáva produkty
Bez/s pobočkami
Podniková kultúra
Dodržiavanie noriem, pravidiel; vzťahy na pracovisku; rutiny; pracovné podmienky; stresujúce prostredie – veľa práce,
neustála kontrola, flexibilita pracovného času; vhodné usporiadanie pracoviska; ochota vzájomne si pomáhať; každý vie, ku
komu si môže ísť po radu; zariadenie a vybavenie primerané práci; jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci;
kompetentnosť spolupracovníkov
Strategické riadenie podniku
Vízia, poslanie, filozofia, ciele,
stratégie
Riadenie a rozvoj ľudského
potenciálu
Zabezpečovanie a rozvoj
personálu
Spravodlivý systém odmeňovania
Kariérny rozvoj zamestnancov
Možnosti vzdelávania
Tvorivé vedenie ľudí
Motivovanie
Organizačná štruktúra
Osobnosť zamestnanca a riadiaceho pracovníka
Osobnostné charakteristiky
Preferencie, hodnoty, IQ, EQ, kreativita, talent, znalosti, skúsenosti, pamäť, predstavivosť, vnímavosť, predvídavosť
Povaha, postoje, pocity, emócie, úsudok, pohnútky
Submisívnosť/dominancia, skepticizmus, uzavretosť, agresivita, asertivita, sebeckosť, altruizmus, povesť, individualizmus,
kolektivizmus, opatrnosť, prístup k riziku, intuícia, afekty, inštinkty, povesť, dôveryhodnosť, sebeckosť, vypočítateľnosť,
záludnosť, ukrivdenosť, závisť, hrdosť, spravodlivosť, poctivosť, vďačnosť, empatia, svedomie, zámery, priania, ambície,
potreby, predsavzatia, túžby, záujmy, presvedčenie, viera, súlad, napätie, pokušenie, pohoršenie, predpojatosť,
pochybovačnosť, pocit odmietnutia, pocit záväzku, morálne správanie (praktická múdrosť), etické správanie, kolektívny
duch, altruistické správanie, reciprocita, vykorisťovanie, vypočítavosť, intrigy, klamstvá, manipulácia, príživníctvo,
oportunizmus
Strategické marketingové
riadenie podniku
Centralizácia/decentralizácia
Marketingové rozpočty
Marketingové stratégie
Nástroje marketingovej
komunikácie
Lokálne/globálne riadenie
Spolupráca so zákazníkom
Proces tvorby hodnoty
Nákupné správanie
zákazníka
Typ trhu, ktorý je
obsluhovaný
Zdroje znalostí u jednotlivca
Prax, škola, knihy, odborné články,
odborné časopisy, záujmové aktivity,
pozorovanie, predchádzajúce
zamestnanci, iní ľudia
Organizačná znalosť
Biznis procesy
Stratégie
Organizačné modely
Politiky, procedúry
Produkty, služby
Hodnota zákazníkovi
Kultúra
IS
Spôsoby získavania znalostí
Vnímanie
Introspekcia
Pamäť
Odôvodnenie
Svedectvo (dôkaz)
Nástroje zdieľania znalostí Podporené IKT
IS, Wiki, blogy, Skype, fóra
Školenia, workshopy, konferencie
Nepodporené IKT
Diskusie, tímová práca, odborná
komunita, knowledge café, myšlienkové
mapy, brainstorming
Učiaca sa organizácia
Mentálne modely
Tímová práca
Systémové myslenie
Zdieľaná vízia
Osobné majstrovstvo
Situácia na trhu
Trendy
Hospodárska kríza
Lokálne podmienky
Časopriestor
Právne, politické, ekonomické,
environmentálne, sociálne,
technologické, technické, kultúrne
okolnosti a tendencie
89
4.1 NÁVRH VŠEOBECNÉHO MODELU PREPOJENIA ZNALOSTNÉHO
MANAŽMENTU A STRATEGICKÉHO MARKETINGOVÉHO RIADENIA
Návrh modelu vychádza z poznatkov získaných štúdiom literárnych zdrojov, vlastným
skúmaním autora a praktickými skúsenosťami získanými skúmaním prostredia podnikov.
Poznatky obohatili aj rozhovory s manažérmi niekoľkých slovenských podnikov, rôzne
prednášky a konferencie v oblasti znalostného manažmentu.
Vzhľadom na vyššie uvedené poznatky bolo zistené, že základnými krokmi úspešnej
implementácie sú predovšetkým:
- zmena podnikovej vízie, poslania a filozofie,
- zmena podnikových cieľov a stratégií a z nich vyplývajúcich marketingových
cieľov a stratégií, ktoré budú vychádzať z podnikových a zároveň rešpektovať
myšlienky znalostného manažmentu,
- systémový, kreatívny a proaktívny prístup k implementácii znalostného
manažmentu,
- poznanie rôznych vplyvov na implementáciu znalostného manažmentu,
- zabezpečenie zdrojov potrebných pre úspešnú implementáciu znalostného
manažmentu do podniku,
- zaškolenie lídrov, ktorí budú motivovať zamestnancov k úspešnej implementácii
znalostného manažmentu,
- starostlivé vypracovanie projektu implementácie znalostného manažmentu a jeho
uvedenie do praxe,
- meranie prínosov implementácie a ich porovnávanie so stanovenými očakávaniami,
korekcie a zmena.
Zavedenie znalostného manažmentu do podniku si vyžaduje dva kroky. Prvým
krokom je tvorba projektu implementácie znalostného manažmentu do prostredia podniku. Aj
keď sa práca primárne zameriava na aplikáciu do strategického marketingu, je potrebné brať
ohľad na systémový prístup, čo znamená, že je potrebné implementovať znalostný manažment
do všetkých procesov v podniku nie len do marketingových procesov. Implementácia projektu
znalostného manažmentu je druhým krokom. Vzhľadom na to, že v odbornej literatúre ani
článkoch sa nevenujú autori projektu znalostného manažmentu, ani jeho implementácii do
podniku, tento proces tvorby a implementácie vychádza z poznatkov autora o rôznych
prístupoch, postupoch a modeloch znalostného manažmentu a ich praktickej aplikácii
v rôznych podnikoch.
Postup tvorby a implementácie znalostného manažmentu do podniku sa skladá z 5 fáz:
- prípravná,
- analytická,
- kreačná (vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu),
- implementačná,
- hodnotiaca.
V tomto postupe je dôraz kladený na dôslednú tvorbu projektu implementácie (projekt
je to nazývané z dôvodu, že podnik existuje ako systém, do ktorého sa budú zavádzať rôzne
prvky znalostného manažmentu a bude to vyžadovať projektové riadenie) a samotnej
implementácie vytvoreného projektu, ktorou budú poverení vybraní riadiaci pracovníci
z podniku (predovšetkým pôjde o personálnych, marketingových a výrobných manažérov,
v niektorých prípadoch projektových manažérov, ktorí sa zaoberajú práve podobnými
projektmi). Je potrebné, aby tím tvorili riadiaci pracovníci z rôznych funkčných oblastí,
90
nakoľko efektívna implementácia vyžaduje rôzne špecializácie členov tímu. Vďaka
mixovaniu ľudí s rôznymi schopnosťami, znalosťami a skúsenosťami je možné dosiahnuť
synergický efekt.
Keďže práca je primárne zameraná na implementáciu znalostného manažmentu do
strategického marketingu, model bol navrhnutý s dôrazom na vzájomné prepojenie s touto
aplikačnou oblasťou. Môže byť však využitý aj ako všeobecný model implementácie
znalostného manažmentu, ktorý bude možné použiť pre celý podnik alebo s obmenami pre
akúkoľvek inú aplikačnú oblasť.
Pri implementácii je dôležité brať ohľad na typ podniku, do ktorého bude znalostný
manažment implementovaný. Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú
implementovaný znalostný manažment, ale na rôznej úrovni. Je potrebné zistiť túto úroveň
a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu optimalizovať
a zlepšovať. Potrebné je však zistiť, do akej miery môže daný podnik procesy zlepšovať
s ohľadom na lokálne podmienky (napr. kultúra národa, mentalita, lokálny trh a podobne).
Niektoré podniky totiž nedovoľujú zamestnancom zasahovať do ich už fungujúcich štruktúr.
Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie
prispôsobovať zmenám. Ich úspech závisí od ich šikovnosti, znalostí a schopností. Pri
globálnych korporáciách sa divízia môže spoľahnúť na pomoc materského podniku, avšak
stredne veľké podniky zväčša nie sú takýmito silnými globálnymi hráčmi podporované
a neúspech môže častokrát viesť až k ich zániku. Preto je potrebné vopred dôkladne
premyslieť tvorbu projektu znalostného manažmentu a jeho samotnú implementáciu. Treba si
stanoviť prínosy v podobe očakávaných cieľov, ktoré dosiahnu z tejto implementácie. Stredne
veľké podniky, ktoré nie sú riadené globálnymi korporáciami sú najvhodnejšími adeptmi pre
implementáciu znalostného manažmentu vzhľadom na to, že ich nikto neobmedzuje a majú aj
zdroje, aj možnosti na implementáciu vo väčších intenciách.
Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova
zmysle. Nakoľko malé podniky majú malé množstvo zamestnancov, komunikácia je oveľa
jednoduchšia a predovšetkým osobná. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované
informačné systémy na analýzu a vyhodnotenie dát ani žiadne informačno-komunikačné
technológie na komunikáciu. Pre svoju existenciu potrebujú efektívne fungovať a neustále sa
prispôsobovať zmenám v prostredí a požiadavkách ich zákazníkov, takže sú schopní rýchlo
reagovať a poskytovať inovatívne riešenia. V tomto prípade je to ich samozrejmosť a robia to
aj bez toho, že by mali implementovaný znalostný manažment. Malé podniky sú
flexibilnejšie, pretože nemusia čakať na odsúhlasenie materskou pobočkou, ktorá by im
diktovala, ako majú riešiť problémy a zväzovala by ich rôznymi štruktúrami. Malé podniky
zvyčajne nemajú dostatok finančných prostriedkov, a preto implementácia do týchto podnikov
bude obmedzená len na niekoľko nástrojov, ktoré zlepšia efektivitu procesov, internú
komunikáciu, interakciu so zákazníkmi a zrýchlia premenu informácií na znalosť.
Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktoré podniky
obsluhujú. Pri podnikoch B2B nie je možné existovať bez úzkej spolupráce so zákazníkom.
V prostredí B2C je často takáto spolupráca obmedzená len na výskum trhu. Okrem spolupráce
je ďalšou odlišnosťou aj to, že podniky B2B logicky prisudzujú väčší význam znalostiam
zákazníka ako v podnikoch B2C. Nakoľko zákazník používa produkty podniku, tvorí si istú
znalosť, ktorá je dôležitá a podnik ju potrebuje získať, aby na základe nej dokázal zlepšovať
svoje produkty. V B2C často podniky dokážu masovo predať aj také produkty, ktoré nie sú
kvalitné. V B2B však zákazník používa produkty priamo pri výrobe ďalších produktov,
a preto chyby nie sú tolerované. Charakteristika a ekonomická situácia podniku sú
základnými faktormi ovplyvňujúcimi implementáciu modelu.
91
Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku s väzbami na
marketing ako aplikačnú oblasť
Tento všeobecný model zahŕňa jednotlivé fázy implementácie znalostného
manažmentu do podniku až po určenie jednotlivých prvkov, ktoré ovplyvňujú túto
implementáciu, zdrojov, ktoré sú pre ňu nevyhnutné a rovnako prepojenie na marketing ako
Prístupy
Prehodnotenie zmeny v súlade so znalostným manažmentom
Proaktívny Systémový Kreatívny
Výsledky
Zvýšenie spokojnosti zákazníkov a zamestnancov
Zvýšenie výkonu
Zvýšenie konkurenčnej schopnosti
Zníženie fluktuácie zamestnancov
Zvýšenie počtu lojálnych zákazníkov
Zvýšenie rýchlosti prenikania na trh
Zníženie času, za ktorý dokáže podnik porozumieť a vyhovieť
požiadavkám zákazníka
Zníženie času, za ktorý dokáže zamestnanec vytvoriť znalosť
o zákazníkovi
Zvýšenie schopnosti reakcie na zmenu v prostredí
Zlepšenie schopnosti predikovať budúce požiadavky zákazníka
Psychologické
zdroje
Inteligencia
Skúsenosti
Zručnosti Majstrovstvo
Schopnosti
Vízia Poslanie Filozofia Podnikové ciele Podniková stratégia
1. Prípravná fáza
2. Analytická fáza
3. Vytvorenie projektu
implementácie
znalostného manažmentu
4. Implementačná fáza
5. Hodnotiaca fáza
Finančné zdroje
Mzdy Odmeny za prácu so
znalosťami
Platby za externé znalosti
Znalostné
zdroje
Vnútropodnikové Externé
Nástroje znalostného
manažmentu S podporou IS
Bez podpory IS
Informačné
zdroje
Systémové
zdroje
Sociálny
Komunikačný Kultúrny
Investičné
zdroje
Pracovné vybavenie
Softvér
Vnútropodnikové
vplyvy
Atmosféra v podniku
Ekonomická situácia
podniku Charakteristika
podniku
Externé vplyvy
Lokálne Globálne
Interakčné
vplyvy
Zákazník Dodávateľ
Konkurencia
Vplyvy
zainteresovaných
subjektov Akcionári
Majitelia
Vláda
Vplyvy osobnosti
zamestnanca
Povaha
Nálada
Kontrolovanie
Analyzovanie
východiskovej situácie
Formulovanie
marketingových cieľov
Vypracovanie
marketingovej stratégie
Implementovanie
Vplyvy osobnosti
osoby, ktorá
prichádza do
interakcie
s podnikom
Nálada
Emócie Dojem
Povaha
Prípravná fáza
92
aplikačnú oblasť riešenia problému tejto dizertačnej práce. Výsledkom implementácie by
malo byť dosahovanie cieľov znalostného manažmentu s prepojením na marketing, napr.
zvyšovanie schopností a znalostí podniku v oboch oblastiach. Nasledujúci obrázok bližšie
špecifikuje jednotlivé fázy implementácie znalostného manažmentu. Fáza tvorby projektu
implementácie znalostného manažmentu je nová a doposiaľ sa ňou odborníci nezaoberali.
Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku
1. Prípravná fáza
- Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov
- Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov
- Formulovanie zámeru implementácie ZM
- Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM
- Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov,
ktorí budú implementovať znalostný manažment
2. Analytická fáza
- Analýza externého prostredia
- Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov
- Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami
- Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie
- Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku
- Analýza strategických cieľov podniku
- Analýza využívaných nástrojov ZM
- Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku,
odmeňovanie zamestnancov
- Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie
- Analýza úrovne komunikácie a pozorovania
4. Implementačná fáza
- Stanovenie postupnosti implementácie
- Vytvorenie predpokladov pre implementáciu
- Priradenie zodpovednosti za implementáciu
- Realizácia aktivít
- Experimentálne učenie sa
5. Hodnotiaca fáza
- Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu
- Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich odstránenie
- Zhodnotenie procesu učenia sa
- Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie
- Zhodnotenie spokojnosti členov tímu
3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu
- Identifikovanie problému
- Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií)
- Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM
- Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov
- Definovanie kľúčových možností riešenia
- Tvorivé vedenie
- Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM
- Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí
- Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami
- Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie
93
Tieto fázy je potrebné prepojiť s fázami tvorby a implementácie marketingovej
stratégie, ktorá tvorí základ strategického marketingu. Toto prepojenie zachytáva ďalší model.
Z obrázku vyplýva, že fázy sú veľmi podobné a túto podobnosť naznačuje vyznačenie
v obrázku implementácie znalostného manažmentu (časti zvýraznené bold + italic).
Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia
1. Prípravná fáza
- Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov
- Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov
- Formulovanie zámeru implementácie ZM
- Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM
- Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí budú implementovať znalostný manažment
2. Analytická fáza
- Analýza externého prostredia
- Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov
- Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami
- Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku
- Analýza strategických cieľov podniku
- Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie
- Analýza využívaných nástrojov ZM
- Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku, odmeňovanie zamestnancov
- Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie
- Analýza úrovne komunikácie a pozorovania
4. Implementačná fáza
- Stanovenie postupnosti implementácie
- Vytvorenie predpokladov pre implementáciu
- Priradenie zodpovednosti za implementáciu
- Realizácia aktivít
- Experimentálne učenie sa
5. Hodnotiaca fáza
- Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu
- Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich
odstránenie
- Zhodnotenie procesu učenia sa
- Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie - Zhodnotenie spokojnosti členov tímu
3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu
- Identifikovanie problému
- Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií)
- Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM
- Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov
- Definovanie kľúčových možností riešenia
- Tvorivé vedenie
- Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM
- Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí
- Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami
- Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie
Kontrolovanie marketingovej stratégie
Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu Korekcia a náprava
Analyzovanie východiskovej situácie
Analýza externého prostredia
Analýza interakčného prostredia
a zainteresovaných subjektov Marketingový audit a analýza znalostí
Analýza zákazníkov
Analýza konkurencie Analýza dodávateľov
Formulovanie marketingových cieľov
Ciele, ktoré majú byť naplnené a rešpektujú
podnikové poslanie a ciele
Vypracovanie marketingovej stratégie
Segmentácia, zacielenie a umiestnenie Formulácia stratégie prostredníctvom analýzy
produktového portfólia
Formulácia stratégie prostredníctvom generických stratégií a dôležitosti konkurenčnej
výhody
Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov, vyzývateľov a špecifické segmenty
Strategické riadenie marketingového mixu
Kritériá výberu, výber
Implementovanie marketingovej stratégie
Problémy, ktoré je potrebné prekonať
(interné, interakčné, trhové)
Problémy so spätnou väzbou Problémy s dostatkom informácií
Problémy s rozpočtom
Prípravná fáza
Identifikácia vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov k tvorbe marketingovej stratégie
Tvorba tímu
94
Je dôležité si uvedomiť, že pri tvorbe a implementácii projektu znalostného
manažmentu a tvorbe a implementácii marketingovej stratégie sa duplikujú činnosti, a preto je
potrebné využívať už zistené informácie a pracovať s už získanými schopnosťami ľudí, ktoré
je nutné ďalej rozvíjať. Z toho vyplýva, že tieto fázy neprebiehajú samostatne, ale ich
jednotlivé činnosti sú vzájomne prepojené. Vzniká tak proces implementácie znalostného
manažmentu do podniku, ktorý ak má byť aplikovaný do strategického marketingu, musí brať
na ohľad niektoré odlišnosti, ktoré nie sú v procese implementácie znalostného manažmentu
obsiahnuté. Ďalej sa práca teda zaoberá len jednou postupnosťou činností, ktorá je obohatená
o odlišujúce sa prvky, ktoré je potrebné zakomponovať, aby bolo možné konzistentné
prepojenie so strategickým marketingom.
4.1.1 Prípravná fáza
Prípravná fáza je zameraná na vytvorenie podmienok v prostredí podniku na
implementáciu znalostného manažmentu. Najdôležitejšie v tejto fáze je spoznanie podniku
a jeho zamestnancov. Bez poznania podniku nie je možné stanoviť, aké sú možnosti
implementácie znalostného manažmentu do podniku. V závislosti od veľkosti podniku a jeho
ekonomickej situácie je možné zvážiť rozsah implementácie znalostného manažmentu. Veľké
podniky sú zväčša riadené zvonku, pretože sú častokrát pobočkami nadnárodných korporácií,
a preto možnosti aplikácie znalostného manažmentu môžu byť obmedzené, prípadne zvonku
nariadené. U týchto podnikov je nutnosť implementácie znalostného manažmentu vzhľadom
na počet ľudí a možnosti ich komunikácie (tie sú často obmedzené, ak sú zamestnanci
geograficky rozptýlení), tak aj rôznorodosť znalostí a schopností, ktoré títo zamestnanci majú.
Stredné podniky majú väčšiu flexibilitu a v prípade, že nie sú riadené zvonku, majú
viac možností implementácie. Nakoľko počet zamestnancov sa môže blížiť až k číslu 250, je
potrebné týchto ľudí riadiť aj z pohľadu ich znalostí a schopností. Tu sa otvára priestor pre
manažérov pre zváženie prínosov znalostného manažmentu a jasné vymedzenie zámeru
implementácie a tvorbu projektu implementácie, ktorá sa bude odrážať od tohto zámeru.
V malých podnikoch sú možnosti implementácie obmedzené vzhľadom na počet ľudí,
ktorí v nich pracujú a ekonomické možnosti týchto podnikov. Keďže v podnikoch nie je veľa
zamestnancov, nenastávajú tu také problémy v komunikácii, zdieľaní znalostí, prípade
akejkoľvek práce s nimi ako v prípade väčších podnikov. Tieto podniky preto musia zvážiť
prínosy implementácie a vytvoriť projekt tak, aby obsahoval len dôležité nástroje a postupy,
ktoré umožnia zefektívniť procesy v podniku tak, aby sa dosiahol maximálny úžitok
z implementácie znalostného manažmentu vzhľadom na náklady, ktoré na to vynaložia.
Po tom, ako riadiaci pracovníci poznajú podnik, možnosti a rozsah implementácie
znalostného manažmentu a jeho prínosy pre daný podnik, môžu pristúpiť k poznaniu ďalších
vplyvov, ktoré pôsobia na implementáciu. Ide predovšetkým o celkovú atmosféru podniku,
rôzne externé vplyvy z prostredia, interakčné vplyvy, sociálne a psychologické vplyvy.
Všetky vplyvy budú podrobne zmapované v analytickej časti, avšak pred tým, ako sa začne
s analýzou a tvorbou projektu implementácie, je potrebné poznať, aké vplyvy môžu mať
dopad na úspech alebo neúspech implementácie.
Ďalším dôležitým poznaním je, aké zdroje sú nevyhnutné pre implementáciu. Zdroje
sú predovšetkým finančné, investičné, znalostné, informačné, systémové a podobne. Je
dôležité si uvedomiť, že úspech implementácie závisí nielen od možností podniku a od toho,
či má podnik dostatok zdrojov, ale predovšetkým od chuti ľudí niečo zmeniť, efektívne
pracovať a rozvíjať sa. To sa dá dosiahnuť len prostredníctvom ich motivácie. Ak tá absentuje
a ľudia nie sú presvedčení o prínose tohto prístupu, nikdy nie je možné dosiahnuť úspech.
Preto je dôležité sa o tom so zamestnancami rozprávať, opýtať sa na ich názor a spoločne
diskutovať o implementácii tohto projektu.
95
Ak sú tieto podmienky splnené a zamestnanci chcú a sú motivovaní znalostný
manažment implementovať, je potrebné si stanoviť zámer implementácie. Zámer
implementácie je možné chápať aj ako budúci stav, ktorý má byť implementáciou znalostného
manažmentu dosiahnutý. Musí byť preto v súlade s celkovým cieľom podniku. Stanovenie
zámeru implementácie si vyžaduje jasnú identifikáciu problému podniku, ktorý musí byť
vyriešený. Keďže má byť znalostný manažment implementovaný do podniku do oblasti
marketingu, teda obsluhy trhu, je potrebné, aby tento zámer odrážal oblasť implementácie.
Problémom napr. môže byť neschopnosť podniku reagovať na zmeny v požiadavkách
zákazníkov. Z toho bude potom vyplývať zámer, ktorým bude zlepšenie tejto schopnosti.
Keďže pôjde o zlepšenie schopnosti, je to v súlade so znalostným manažmentom a keďže táto
schopnosť sa dotýka zákazníkov a ich budúcich požiadaviek, pôjde súčasne aj o strategický
marketing. Tieto problémy a z toho vyplývajúce zámery dokážu identifikovať len znalí
zamestnanci, ktorí sa stretávajú v interakcii so zákazníkom priamo alebo nepriamo. Na
základe ich znalostí o zákazníkovi musia byť schopní jasne identifikovať problém a zámer,
ktorý sa má dosiahnuť vyriešením tohto problému. Zámer nemusí byť úzko špecifikovaný.
Keďže ide o celý projekt implementácie znalostného manažmentu do strategického
marketingového riadenia, podnik by si mal stanoviť všeobecnejší zámer a ten potom rozviesť
do konkrétnych cieľov. Jednotlivé konkrétne ciele by mal vypracovať v časti tvorby projektu
implementácie. Zámer môže byť chápaný aj ako prínos, ktorý podnik získa implementáciou
znalostného manažmentu. Na to, aby dokázal podnik určiť zámer projektu implementácie, mu
môžu pomôcť nasledujúce otázky:
- Vie podnik reagovať na neustále meniace sa požiadavky svojich zákazníkov?
- Vie podnik zabezpečiť trvalú konkurenčnú výhodu na dnešnom dynamickom trhu?
- Vie podnik, ako poskytovať vyššiu hodnotu zákazníkovi?
- Vie podnik, aké sú nové technológie, know-how, patenty, licencie na trhu a ako by
ich mohol využiť?
- Pozná podnik možnosti na kolaboráciu s dodávateľmi, zákazníkmi, konkurentmi,
celými klastrami, sieťami, alianciami?
- Vie podnik, ako vytvoriť inovácie, ktoré budú zákazníci chcieť (ako vytvorí
dopyt)?
- Vie podnik, ako sa má presadiť na nových zahraničných trhoch?
- Vie podnik, ako nájsť niche trhy?
- Vie podnik, aké schopnosti chýbajú jemu a jeho jednotlivým zamestnancom, aby
dokázali lepšie obslúžiť zákazníka?
Takýchto otázok môže byť niekoľko. Odpoveďou na tieto otázky zistí podnik svoje
medzery a vie definovať zámer implementácie projektu zlepšenia týchto nedostatkov, čiže
projektu implementácie znalostného manažmentu.
Keď si podnik stanoví zámer projektu, môže prejsť ku určeniu časového rámca
a rozsahu implementácie znalostného manažmentu. Rozsah vychádza zo spoznania podniku
a jeho zamestnancov. To sú kritické faktory, ktoré určujú možnosti implementácie. Pri
podniku ide predovšetkým o jeho veľkosť, počet zamestnancov, formu vlastníctva, či ide
o pobočku alebo materský podnik, aká je jeho ekonomická situácia, dostupné zdroje
a podobne. To bolo zmapované pri spoznávaní podniku. V tejto časti sa na základe poznania
určí, do akého rozsahu sa znalostný manažment bude implementovať.
Keď je jasný rozsah implementácie, musí sa určiť aj čas, do kedy bude tento projekt
implementovaný. Ten závisí práve na rozsahu implementácie. Čím náročnejšia bude
implementácia, tým dlhšie bude trvať. Musia sa určiť aj čiastkové termíny, ktoré budú
96
postupne kontrolované, aby v prípade problémov mohla nastať korekcia. Súčasťou časového
rámca je aj určenie obdobia, na ktoré bude projekt vytvorený. Nič nemôže byť vytvorené na
dlhé obdobie, pretože prostredie sa tak rýchlo mení, že by to podnik mohlo príliš zväzovať.
A keďže znalostný manažment je aj o neustálom učení sa, mal by byť neustále
prehodnocovaný na základe nových poznatkov.
Vytvorenie tímu a pridelenie rolí členom tímu a vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí
budú implementovať znalostný manažment sú kritickými úlohami v prípravnej fáze. Tímy je
potrebné tvoriť zo zamestnancov, ktorí sú z podniku, ale aj mimo neho. Keďže zamestnanci
v podniku sú často „zaslepení“ (v praxi sa to často nazýva podniková slepota), je vhodné, ak
sa do tímu priberú aj externí konzultanti, odborníci, ktorí môžu vniesť do projektu iný pohľad.
Zámerne je použité slovo odborníci, nakoľko málokto pozná znalostný manažment, jeho
nástroje, postupy a modely, a preto si nevie predstaviť ani jeho prínosy. Preto je vhodné si
prizvať experta, ktorý túto znalosť má, častokrát aj praktickú skúsenosť s implementáciou
a vie preto poradiť, akým smerom by sa mal podnik uberať. V prípravnej fáze sa odporúča,
aby boli jasne vymedzené pojmy, ktoré súvisia so znalostným manažmentom a jeho
aplikáciou v praxi.
Každý zamestnanec by mal mať jasno v tom, čo je znalosť a ako sa prakticky odlišuje
od informácie. Toto základné poznanie umožní zamestnancom porozumieť základom tohto
prístupu. Nie je dôležité, či toto definovanie bude správne, dôležité je, že v tých intenciách,
v ktorých sa zadefinuje, sa musí neustále interne používať. Všetci zamestnanci musia byť od
zadefinovania konzistentní v používaní tohto pojmu.
Ďalším dôležitým pojmom je znalostný pracovník. Znalostného pracovníka definoval
už Drucker v 1959 a tvrdil, že nahradí manuálnu prácu a fyzické zdroje. Vtedy sa za
znalostných pracovníkov pokladali zamestnanci, ktorí boli na riadiacich pozíciách a ktorí
rozhodovali o tom, čo budú ďalší zamestnanci robiť. Dnes je možné tvrdiť, že znalostný
manažment sa tak rozvinul, že takmer každý sa stáva znalostným pracovníkom. Znalostní
pracovníci nemôžu byť všetci. Znalostný pracovník je podľa odborníkov každý, kto má
znalosť a v praxi ju využíva. Často sa za takých pracovníkov označujú tí zamestnanci, ktorí
nevyhnutne s touto znalosťou pracujú, napr. softvéroví architekti, informatici, konzultanti
a iní.
Vzhľadom na to, že odborníci sa nevedia dohodnúť v presnom, exaktnom definovaní
toho, kto je znalostný pracovník, toto definovanie je potrebné ponechať na podnik. Ten musí
mať jasno v tom, čo sa od takéhoto zamestnanca očakáva a na základe toho ho definovať.
Jasné definovanie a vymedzenie tohto pojmu pomôže podniku v pridelení zodpovedností
a právomocí zamestnancom za prácu so znalosťami. Znalostný pracovník bude musieť byť
zodpovedný za seba a svojich podriadených, aby sa so znalosťami efektívne pracovalo.
V dnešnej dobe sa odporúča predefinovať znalostných pracovníkov a pretransformovať ich na
„pracovníkov s nadhľadom“19
na situáciu. Podnik by si mal uvedomiť, že doba si bude
vyžadovať, aby ľudia začali získavať iné schopnosti (pretože len mať znalosť nestačí), napr.
schopnosť predikovať zmenu situácie na trhu, posudzovať jej dopady na podnik, kriticky
myslieť a byť empatický voči druhým.
Je dôležité rozlišovať aj medzi pojmami myslieť a uvažovať (thinking and reasoning).
Zamestnanci by teda nemali len myslieť, že je vhodná daná interakcia so zákazníkom, ktorú
navrhli, ale mali by vedieť aj uvažovať nad dopadmi svojho riešenia, teda odôvodniť ho. Je to
jedna zo schopností, ktorú by mali mať znalostní pracovníci, ktorí sú vybratí do tímu na
19
Tento výraz (po anglicky insight worker) bol spomenutý už v roku 2011 Richom Lesserom (Chairman of
North and South America) z Boston Consulting Group.
97
tvorbu a implementáciu projektu znalostného manažmentu. Členovia tímu by mali byť
schopní prinášať zmysluplné riešenia a nadchýnať druhých (vodcovstvo, po angl. leadership
je základom úspechu implementácie znalostného manažmentu do podniku a ľudia by si mali
preto rozvíjať schopnosť viesť druhých a nadchýnať ich vlastným nadšením).
Dnes existujú informačné systémy, ktoré dokážu spracovať neuveriteľné množstvo
informácií, ktoré by človek nikdy nedokázal spracovať za tak krátky čas. Ľudia sú vzdelaní
a všetky ich aktivity smerujú k získavaniu nových znalostí, ich využívaniu a zhodnocovaniu.
Znalosti ľudí rastú logaritmicky, z čoho vyplýva, že keď dosiahnu určitý stupeň znalostí, už sa
nemajú kde posúvať. Dodatočné náklady na získavanie znalostí už neprinesú taký úžitok.
Z toho vyplýva, že podniky by sa mali ďalej zameriavať nielen na prácu so znalosťami, ale aj
rôzne schopnosti človeka ich využívať. Novými schopnosťami, ktoré by mali ľudia získavať,
sú schopnosť riešiť problémy, pozerať sa cez hranice (v angl. sa často používa pojem look
across the borders alebo boundaries), vedieť predvídať situácie a spolupracovať tak, aby
vedeli vyvolať a riadiť zmeny v podniku. Je potrebné, aby mali určitý nadhľad nad situáciou
a ten nemôžu získať len tak, že budú analyzovať dáta a získavať znalosti. Aby bolo možné
tento nový pohľad a schopnosti dosiahnuť, je potrebné ľudí inak vzdelávať, ponúkať im nové
učiace sa modely a odkryť ich schopnosť laterálne myslieť. Ľudia si musia uvedomiť, že
časom len znalosti nebudú stačiť, ale budú potrebné predovšetkým schopnosti predvídať,
schopnosť naštartovať zmenu k lepšiemu, ich vodcovské schopnosti a prechod od
konvenčného myslenia na kreatívne. Ľudia, ktorí majú pracovať v tíme, ktorý bude
implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, budú musieť mať
vnútornú motiváciu, chuť pracovať, zodpovednosť za vykonanú prácu, silnú pracovnú etiku,
globálny nadhľad, vysokú integritu a strategický nadhľad. To, čo sa v tímoch bude považovať
za samozrejmosť, bude schopnosť členov tímu riešiť problémy, ich silné komunikačné
zručnosti, dobrý time manažment, schopnosť vychádzať s ostatnými ľuďmi v práci a silné
interpersonálne zručnosti.
V prípravnej fáze je potrebné určiť, aké znalosti sú dôležité pre tvorbu marketingovej
stratégie. Na základe toho marketingoví manažéri hľadajú a zabezpečujú nositeľov
identifikovaných znalostí, predovšetkým ľudí z interného a externého prostredia podniku.
Z týchto ľudí vytvoria tím, vďaka ktorému môžu dosiahnuť synergický efekt pri riešení
problémov, ktoré sa vyskytnú. Ak tím bude pozostávať z nesprávnych ľudí, synergický efekt
sa môže dostaviť aj v negatívnom zmysle, to znamená, že nesprávni ľudia dohromady podajú
ešte horší výkon a môže to mať závažné následky pre podnik. V tejto fáze sú dôležité znalosti
od zákazníkov, o zákazníkoch, o trhu, konkurencii, dodávateľoch, možnostiach a kapacitách
vlastnej výroby, stratégiách podniku a podobne. Ak sú všetky spomínané činnosti tejto fázy
splnené, môže sa prejsť do analytickej fázy.
2. Analytická fáza
Analytická fáza zahŕňa niekoľko analýz, ktoré je potrebné vykonať, aby sa získal lepší
prehľad o podniku, jeho zamestnancoch, znalostiach a schopnostiach. Analýzy musia zahŕňať
analýzy externého, interakčného a interného prostredia. Dôležité je podrobné zmapovanie
znalostí zamestnancov a ich schopností so znalosťami pracovať. Členovia tímu musia brať
ohľad na zámer, ktorý sa má implementáciou dosiahnuť. Podľa toho je nutné jednotlivé
analýzy vykonávať. Analýza externého prostredia je všeobecne známa, a preto sa ňou bližšie
práca nezaoberá. Je dôležité však upozorniť, že v tejto analýze je nutné mapovať
predovšetkým znalosti, ktoré sa nachádzajú v externom prostredí a ktoré by podnik mohol
využiť.
Zdrojom znalostí sú tiež všetky zainteresované subjekty. Ich znalosť je potrebné
neustále získavať, využívať, distribuovať všetkým zamestnancom podniku a uskladniť, aby
98
v prípade potreby v budúcnosti mohla byť opäť využitá. Predmetom analýzy externého
a interakčného prostredia sú ľudia, procesy a technológie v porovnávaných a analyzovaných
subjektoch a na trhu. Je dôležité spolupracovať predovšetkým so zákazníkom, pretože ten je
zdroj najcennejších znalostí a potom s konkurenciou, pretože neustálym porovnávaním
a získavaním znalostí od konkurencie ju môže podnik predbehnúť v poznaní. Základom je
s konkurenciou spolupracovať, kooperovať, neustále sa s nimi porovnávať a byť vždy o krok
vpred.
Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku
Je dôležité si uvedomiť, že netreba hodnotiť len znalosti, ktoré dané subjekty majú, ale
predmetom analýzy môže byť aj ich práca so znalosťami. Napr. ako dokážu konkurenti
pracovať so znalosťami a ako by podnik mohol zlepšiť svoju prácu so znalosťami na základe
tohto poznania.
Analyzovať musí podnik aj svoju internú schopnosť práce so znalosťami. Rovnako by
mal analyzovať znalosti a schopnosti svojich jednotlivých zamestnancov, pripraviť s nimi
plány na zlepšenie týchto znalostí a schopností a merať ich posun v zlepšení. Ak má byť
znalostný manažment aplikovaný do strategického marketingu, podnik musí predovšetkým
analyzovať schopnosť zamestnancov obsluhovať zákazníka a uspokojiť jeho meniace sa
požiadavky, schopnosť zamestnancov zákazníka niečo nové naučiť, schopnosť vyvolať
zmenu u zákazníka a hlavne schopnosť predvídať budúce potreby zákazníkov. Okrem toho
musí podnik analyzovať jeho celkovú schopnosť reagovať na zmeny v prostredí.
Audit znalostí identifikuje zdroje znalostí, ktoré sú potrebné na vyriešenie
stanoveného problému podniku, z ktorého vychádzala aj špecifikácia zámeru. Ide
Tvorba
Uskladanie
Zdieľanie
Využívanie
Znalosti
Hodnotenie znalostí z rôznych pohľadov
Predmet
analýzy
Ľudia
Procesy
Technológie
Interakčná analýza
Znalosti konkurencie
Znalosti zákazníkov
Znalosti dodávateľov
Znalosti
zainteresovaných strán
Znalosti iných externých
subjektov
Hodnotí sa úroveň
poznania podniku vs.
úroveň poznania
ostatných subjektov
Externá analýza
Znalosť podniku o
externom prostredí
(znalosť zákona,
znalosť kultúry národa,
poznanie lokálnej
a globálnej
ekonomickej situácie
atď.)
Analýza interného
prostredia a
rozvojového
potenciálu
Podnikové znalosti
Schopnosť
predvídať na
základe minulej
skúsenosti
a súčasného
poznania
99
o organizovanie znalostí rozvojom kategórií, ktoré v sebe odrážajú to, ako podnik funguje.
Audit znalostí nemusí byť dlhý a komplexný. Musí len odpovedať na pár základných otázok:
Aby boli zamestnanci schopní vyriešiť stanovený problém, aké znalosti zamestnanci majú,
aké znalosti chýbajú, kto potrebuje tieto chýbajúce znalosti a ako by mali zamestnanci
využívať znalosti, aby vyriešili problém.
Audit začína rozdelením získaných informácií z odpovedí na otázky na dve kategórie:
aké znalosti zamestnanci momentálne majú a aké chýbajú. Keď sa identifikuje zdroj
chýbajúcich znalostí, je potrebné štruktúrovať relevantné informácie tak, aby boli ľahko
nájdené tým, kto z nich potrebuje tvoriť znalosť. Záverom auditu znalostí tím, ktorý je
poverený implementáciou znalostného manažmentu, má všetky dostupné informácie, ktoré
potrebuje, aby dokázal vytvoriť systém pre prácu so znalosťami.
Je potrebné identifikovať, čo chýba, pretože častou chybou býva, že audit znalostí sa
zameriava len na triedenie existujúcich zdrojov informácií, napr. z informačných systémov a
dokumentov (výskumné správy alebo dokumenty o predaji). Avšak tímy musia determinovať,
aké zdroje informácií aktuálne existujú a ako môžu byť kategorizované pre efektívnejšie
použitie. Musia byť tiež identifikované zdroje, ktoré chýbajú, napr. špecifické informácie,
ktoré sú potrebné pre analýzu konkurencie (nové produkty, ktoré uviedli na trh).
A čo je najdôležitejšie, tímy sa musia zameriavať nielen na informačné zdroje, ale
predovšetkým na získavanie tacitných znalostí. Tacitné znalosti sú tými, čo dokážu efektívne
riešiť kritické podnikateľské problémy. Hodnota tacitnej znalosti nemôže byť podcenená
a podniky by sa preto mali zameriavať práve na získavanie tacitných znalostí a nie len
informácií. Tacitná znalosť je taká, ktorú si vytvoril jednotlivec ako reakciu na podnikateľské
problémy, ktoré v minulosti riešil, ale nie je nikde zachytená. Vie o nej len daný jednotlivec
a od neho musí byť získaná, pretože ak sa nezíska, môže nastať situácia, že sa bude musieť
čakať na to, kedy bude mať daný jednotlivec čas vyriešiť problém, pretože nikto iný ho
nebude vedieť vyriešiť, alebo sa môže stať, že daný jedinec odíde z podniku a jeho znalosť
nikdy nebude získaná. Takýmto chybám musia podniky zabrániť, a preto musia neustále
získavať tacitné znalosti zamestnancov a distribuovať ich ďalším členom tímu.
Jednou z metód, ako takúto znalosť získať, je neustále sa pýtať expertov, aké otázky
pokladajú zamestnancom, keď vykonávajú svoju prácu. Týmto spôsobom je možné zistiť, aké
tacitné znalosti sú cenné a mali by byť externalizované. Inou metódou môže byť vytvoriť taký
systém, že zamestnanci budú vždy poznať, na koho sa môžu obrátiť v prípade, že si nevedia
pomôcť, čiže budú vedieť, na akého experta sa obrátiť. Metódy, ktoré môžu pomôcť vyhľadať
takýchto expertov sú rôzne: vytvorenie databáz znalostí, odborných komunít, databázy
životopisov alebo nejakých profilov zamestnancov s ich znalosťami.
Znalosť sa potom dá organizovať pomocou tzv. znalostných máp. Tie prezentujú
rôznych používateľov znalostí prostredníctvom obrázku. Pomáhajú jednotlivcom v nájdení
obrovského množstva zdrojov tak, aby čo najrýchlejšie našli relevantné informácie.
Najbežnejším prostriedkom je organizovanie znalostí na základe výstupu z fyzických
systémov, kde sa nachádzajú informácie. Môžu to byť informačné systémy, databázy, servery
atď. Ich výhodou je, že dokážu veľmi rýchlo poskytnúť informáciu, kde jednotlivec nájde
požadované dáta. Nevýhodou naopak je, že tí, ktorí nevedia pracovať s informačnými
systémami, prípadne nemajú chuť sa naučiť s nimi pracovať, sa nikdy nedopátrajú k tomu, čo
potrebujú vedieť.
Po audite znalostí je ďalším dôležitým krokom analýza vízie, poslania a filozofie.
Tieto dokumenty zaručujú úspech alebo neúspech implementácie znalostného manažmentu do
podniku. Vízia a poslanie musia byť zamerané na dosiahnutie všeobecného blaha spoločnosti
(zákazníkov a širšej skupiny obyvateľstva), nie na zisk a iné finančné ukazovatele, ktoré boli
100
doteraz základom vízií a poslaní podnikov. Bolo možné pozorovať, že podniky mali
predovšetkým svoju víziu zameranú na dosiahnutie pozície lídra na trhu. Takáto vízia však
nie je v súlade so znalostným manažmentom a jeho princípmi. Je potrebné preto analyzovať
možnosti, ako túto víziu zmeniť, aby bola zameraná na vyššie princípy. Vďaka tomu sa budú
môcť zamestnanci nadchnúť pre vyšší cieľ. Filozofia podnikov často obsahuje rôzne hodnoty
a pravidlá, ktoré podniky však reálne nedodržiavajú. Stanovenie filozofie je dôležité, pretože
určuje intencie pre zamestnancov, v ktorých sa majú pohybovať. Určuje základné pravidlá,
ale predovšetkým hodnoty. Tie by mali vychádzať z morálnych a etických princípov. Ak budú
obsahovať takéto princípy, uľahčí sa práca so znalosťami.
Analýza strategických cieľov podniku umožňuje určiť rámec pre stanovovanie cieľov
v oblasti znalostného manažmentu. Je dôležité tieto ciele poznať a na základe nich pripraviť
ciele znalostného manažmentu, ktoré ich pomôžu naplniť.
Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie je ďalším dôležitým krokom. Ak
zamestnanci nie sú motivovaní, nechcú sa učiť, rozvíjať a ani nemajú chuť byť aktívnym
prvkom pri zlepšovaní podniku. Vzhľadom na to, že motivovanie zamestnancov manažérmi
rýchlo pominie, zamestnanci by mali byť vnútorne nadchnutí a motivovaní pre zlepšovanie
(osobné, ale aj podnikové). O takúto motiváciu a nadšenie sa podnik musí snažiť. Tí
zamestnanci, ktorí ju nemajú, sa nemôžu podieľať na projekte implementácie znalostného
manažmentu.
Väčšina podnikov už má zavedené niektoré prvky znalostného manažmentu do praxe,
aj keď o tom mnohé nevedia. Je preto potrebné zanalyzovať doteraz využívané nástroje
znalostného manažmentu, prípadne modely, prístupy a techniky. Ak sa niečo v podniku už
využíva, je potrebné zmapovať, do akého rozsahu a či je toto využívanie efektívne. Často sa
napr. stáva, že podniky využívajú workshopy, konferencie a rôzne školenia zamestnancov,
avšak tie zamestnancom neprinášajú potrebné benefity, ktoré by od nich očakávali. Z tohto
hľadiska je dôležité, aby podniky sa najprv naučili používať jednotlivé nástroje a potom ich
účelne využívali. Analýza je prvým krokom k zlepšeniu.
Okrem spomínanej analýzy nástrojov je potrebné vykonať aj analýzu vzdelávacích,
rozvojových a motivačných programov podniku. Bez vzdelávania je ťažké nadobudnúť
znalosti a bez motivácie nie je ani chuť. To znamená, že podnik musí prehodnotiť svoje
vzdelávacie programy na rozvoj tých znalostí a schopností, ktoré mu zabezpečia konkurenčnú
výhodu a rovnako také motivačné programy, ktoré budú zamestnancov podporovať vo
vzdelávaní a rozvoji týchto schopností. Na to je potrebné spravodlivé odmeňovanie
zamestnancov. Tieto činnosti sa ponechávajú na personálne oddelenie, ktorému musí byť
jasne vysvetlený účel vzdelávania, motivovania, hodnotenia a odmeňovania.
Keďže nie sú dôležité len znalosti jednotlivca, ale aj schopnosť podniku ako celku učiť
sa, je potrebné analyzovať 5 disciplín učiacej sa organizácie, a to či zamestnanci zdieľajú
spoločnú víziu, aká je tímová schopnosť učiť sa, aké sú mentálne modely zamestnancov
a schopnosť ich meniť, aké je osobné majstrovstvo zamestnancov a schopnosť systémového
myslenia.
3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu
Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje viac ako len aplikáciu
technológie (informačné systémy, nástroje znalostného manažmentu). Zahŕňa to
predovšetkým kultúrne zmeny v podniku a odobrenie top manažmentom.
Len malá časť podnikových zmien potrebných pre zavedenie znalostného manažmentu
je technického pôvodu. Vzhľadom na to, že mnoho podnikov však práve kladie dôraz na tieto
101
technické zmeny, snažia sa umiestniť technológie pred schopnosť alebo chuť ľudí ich
využívať. To prináša problém, aj napriek tomu, že je doba informačných technológií, (stále je
mnoho ľudí, ktorí ich nevedia využívať) tým spôsobom, že sú nesprávne využité alebo úplne
nevyužité.
Ďalší problém nastáva preto, že sústredením sa na technické zmeny sa zanedbávajú tie
dôležitejšie - nie technické - zmeny. A pritom dôležité je sústrediť sa predovšetkým na
riešenie nie technických problémov (teda na vykonanie nie technických zmien), napr.
podnikovú kultúru, motivačné prístupy k zamestnancom, ktoré sú dôležitejšie a zväčša na
nich zlyháva implementácia.
Práve vďaka entuziazmu ľudí dokáže byť znalostný manažment implementovaný. Je
potrebné do toho investovať však veľa času, úsilia, školení a rôznych stimulov. Bolo
dokázané, že mnoho ľudí v podnikoch má chuť sa neustále učiť a napredovať, avšak ich túžba
je často zmarená takými prekážkami ako sú nepružné organizačné štruktúry, problémy
s oneskorením dodávok zákazníkom, nedostatku kompetentných pracovníkov, nejasnému
prideleniu zodpovedností a právomocí a podobne. Všetko toto sú vnútroorganizačné
problémy, ktoré sa dajú zmeniť. A na tie sa je potrebné zamerať. Bez odstránenia týchto
bariér nebude nikdy znalostný manažment úspešne v podniku implementovaný.
Ďalšie bariéry, ktoré treba odstrániť pri implementácii sú stimuly. Ak má fungovať
znalostný manažment, ľudia si musia pomáhať, musia zdieľať, čo vedia. To však nechcú,
pretože sú odmeňovaní za svoj osobný výkon. A ten, keď majú znalosť, ktorú iní nemajú, je
vždy vysoko ohodnotený. Ľudia cítia, že majú moc, že majú konkurenčnú výhodu, a preto ju
nechcú zdieľať. Zmenou odmeňovania tímov za ich výkon, nie jednotlivcov, by sa malo
stimulovať k zdieľaniu znalostí.
K zdieľaniu tiež pomôže vytvorenie kolaboratívnej kultúry v podniku. Tá si však bude
vyžadovať zmenu hodnôt podniku a implementáciu stimulov, ktoré budú podporovať
participáciu zamestnancov za účelom spoločného dosahovania cieľov v podniku. Lídrovia by
mali zamestnancov nadchýnať k zdieľaniu ich znalostí.
Manažéri by mali odmeňovať za ich výkon, ktorý dosiahli na základe kolaboratívneho
úsilia. Všetky ocenenia, povýšenia a podobne by mali jasne oceňovať zdieľanie znalostí.
Takéto významné kultúrne zmeny si však vyžadujú čas. Podniky si musia uvedomiť,
že projekty znalostného manažmentu sa odrazia na výkone až po dlhom čase. Dôležité je však
neustále do nich investovať čas a podporovať ich. Okrem toho musia mať zamestnanci čas
venovať sa práci so znalosťami a podnik im musí dávať potrebnú podporu. Táto podpora by
však nemala byť len technická. Kým bude znalostný manažment súčasťou zamestnancov
v podniku, zaberie to istý čas. Pri tomto je potrebné, aby manažment podporoval ľudí
a neustále im radil. Príkladom, prečo je to nutné, môže byť učenie sa riadiť motorové vozidlo.
Človek dostane vodičský preukaz, inštrukcie, ako má riadiť vozidlo, prakticky to v autoškole
vyskúšal, ale kým si bude istý riadením, potrebuje stále niekoho na vedľajšom sedadle, kto ho
bude podporovať a radiť mu. Každý potrebuje učiteľa, kým sa stane sebaistým v danej veci,
ktorú vykonáva. Rovnako je to aj so znalostným manažmentom. Bez učiteľa by zamestnanci
vykonávali činnosti, avšak nevedeli by, kde robia chyby a ako to robiť lepšie.
Podpora vrcholového manažmentu je kľúčom k úspechu. Davenport vyslovil
myšlienku, ktorá podporuje predošlé tvrdenie: „Zamestnanci môžu byť schopní vystavať malý
sklad znalostí v nejakej oblasti, napr. v nákupe alebo výskumnom laboratóriu bez podpory
vrcholového manažmentu. Ale nie je možné tvrdiť, že manažéri dokážu transformovať podnik
prostredníctvom znalostí a učenia pokiaľ nebudú stáť v prvej rade znalostného manažmentu
s nimi ich zamestnanci.“ [19]
102
Dôležitým krokom je identifikácia bariér v implementácii znalostného manažmentu
u zamestnancov. Zamestnanci, ktorí sú poverení implementáciou znalostného manažmentu,
častokrát čelia počiatočnému strachu z beznádejne veľkého množstva práce, ktorá ich čaká pri
jeho implementácii. Musia zvážiť kvantitu a rozmanitosť informácií uložených
v podnikových databázach, dostupných na internete a uložených v hlavách ľudí, ktorí pracujú
v podniku. Transformovanie týchto informácií v niečo hodnotné – niečo, k čomu majú
zamestnanci neustále prístup odkiaľkoľvek a čo môžu aplikovať v praxi, sa zdá byť
nemožným. Tento strach je zväčša sprevádzaný tým, že zamestnanci sa k znalostnému
manažmentu správajú ako k prístupu „všetko alebo nič“. Čo to znamená? Myslia si, že sa od
nich vyžaduje, že musia spracovať všetky informácie. Ale to je nemožné. Manažéri by im
preto mali vysvetliť, že znalostný manažment prináša do podniku súbor podnikateľských
praktík a technológií, ktoré po implementácii pomôžu podniku v lepšom riadení znalostí
a schopností svojich zamestnancov. Je potrebné vysvetliť zamestnancom, že to nie je nič
nové, že znalostný manažment vo svojej širšej podstate využíva každý podnik, aj keď o tom
nevie. Je potrebné toto využívanie len zefektívniť. Cieľom teda je identifikovať problémy
v súčasnom využívaní znalostného manažmentu a jeho dostupného aparátu. Je potrebné nájsť
problémy v informačných systémoch, systéme dokumentácie, ukladaní znalostí do databáz
a podobne.
Návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií
Prvým krokom systematického prístupu k implementácii znalostného manažmentu by
malo byť prehodnotenie vízie a filozofie podniku. Na základe výskumu bolo zistené, že
podniková vízia je taká predstava o budúcnosti, ktorá pomáha ľuďom orientovať sa v neistých
časoch a ukazuje im, ktorým smerom by sa mali vydať. Práve v časoch krízy bola jedným
z najdôležitejších dokumentov, od ktorých sa odrážalo konanie ľudí. Preto, ak je vízia
nedôsledne stanovená a nejasná, ľudia sa v problémových situáciách nemajú čoho uchopiť.
Základom úspechu skúmaných podnikov bolo stanovenie novej vízie, ktorá jasne ukázala
predstavu podniku o budúcnosti a úlohu ľudí v dosahovaní tejto vízie.
Vízia je jedným z najdôležitejších dokumentov pre aplikáciu znalostného
manažmentu. vďaka nej sú ľudia nasmerovaní na dosahovanie rovnakých cieľov. Preto sa
odporúča ako prvý krok implementácie znalostného manažmentu analýza vízie a jej
pochopenia zamestnancami, jej prehodnotenie a zmena na novú víziu, ktorá bude v súlade
s novými uznávanými hodnotami podniku.
Tieto hodnoty tvoria súčasť filozofie podniku. Analyzované podniky mali jasne
stanovené hodnoty. Napr. podnik Prima Power zakazoval zamestnancom ohovárať
konkurenciu. To je prejav úcty nielen k rivalovi na trhu, ale aj k jeho zákazníkom. I napriek
tomu, že Prima Power bola ohováraná konkurentmi, nikdy nešla do protiútoku rovnakým
spôsobom. Snažila sa odvrátiť dopady ohovárania etickým spôsobom.
Je navrhnuté, aby filozofia obsahovala na prvom mieste otázku morálky, etiky
a slušnosti. Tieto 3 základné hodnoty majú vplyv na správanie sa zamestnancom voči sebe
a voči iným, aj externým subjektom či osobám. Vďaka jasne stanovenej filozofii, v ktorej
bude zakotvené etické správanie by zamestnanci mali pochopiť význam tejto etiky, čo by
mohlo napomôcť k zdieľaniu znalostí. Doteraz zamestnanci nezdieľali znalosti z rozličných
dôvodov. Jedným z najčastejších bol nedostatok času. Avšak veľa ľudí nezdieľa znalosti
preto, že sa boja, že by príjemcovia znalosti nepriznali pôvod znalosti, čo je neetické
správanie, alebo nedostávajú odmeny za to, aby ich zdieľali, čo je egoistické správanie
a rovnako tu boli aj takí, čo mali postoj, že ak sa oni museli niečo sami naučiť, aj druhí musia
prejsť rovnakou cestou. Týmto postojom by sa mohlo práve zabrániť stanovením jasného
etického kódexu. Etický kódex by mal byť základom pre stanovenie filozofie podniku.
103
Základné hodnoty, ktoré by mohli byť zahrnuté do filozofie a etického kódexu podniku, by
mohli byť nasledujúce:
- Byť slušný, čestný, úprimný.
- Pracovať pozorne a dôsledne.
- Pracovať s chuťou, nadšením.
- Podporovať otvorenú komunikáciu.
- Usilovať sa o harmonický tok práce.
- Chuť učiť sa a rozvíjať.
- Chuť pomáhať druhým.
- Plniť príkazy nadriadeného.
- Rešpektovať názory iných.
- Mať jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci.
- Nepoužívať urážlivý spôsob komunikácie.
- Vždy posúvať relevantné informácie.
- Neklamať a nepodsúvať klamlivé informácie.
- Dbať na správanie každého jednotlivca voči zákazníkovi.
Ak podnik jasne stanoví víziu a filozofiu, prvý a najdôležitejší bod implementácie
znalostného manažmentu bude zvládnutý. Táto vízia a filozofia by mali byť v prípade potreby
prehodnocované a korigované.
Bolo dokázané, že zamestnanci považujú aj ďalšie dokumenty v podniku ako užitočné
pre ich prácu a je potrebné, aby ich mali k dispozícii. Takýmito dokumentmi boli napr.
manuály, pracovné postupy, normy a podobne. Aj tieto dokumenty by mali byť vytvorené
a komunikované tým spôsobom, že by mali zamestnancom uľahčovať prácu a zlepšovať
pracovné podmienky. Je vhodné, aby bola aj práca so znalosťami akýmkoľvek spôsobom
zdokumentovaná, aby sa tým zjednodušilo pochopenie ľudí a ich práca so znalosťami.
Plánovacie kategórie (predovšetkým poslanie, ciele, stratégie)
Tretím krokom implementácie znalostného manažmentu do podniku je definovanie
poslania, cieľov a stratégie podniku. Bez jasného vymedzenia cieľa podniku by nebolo možné
stanoviť ani marketingové ciele, ani ciele v ďalších funkčných oblastiach. Stratégie sú potom
prostriedkom dosiahnutia týchto cieľov. Pri tvorbe stratégií je potrebné proces obohatiť
o aparát, ktorý ponúka znalostný manažment. Obohatenie znamená využitie všetkých
dostupných nástrojov, modelov, metód a podobne, ktoré pomôžu k zefektívneniu týchto
procesov.
Je dôležité, aby podniky zladili ciele projektu znalostného manažmentu s cieľmi
podniku. Základom pre úspech je stanovenie jasných podnikových cieľov, ktoré majú byť
implementáciou znalostného manažmentu dosiahnuté. Ak podnikové ciele nie sú jasne
stanovené, tak ľudia majú tendenciu pokladať implementáciu znalostného manažmentu ako
jednu z ďalších nezmyselných aktivít podniku, ktorá sa vykonáva bez zrejmého dôvodu.
Pri stanovovaní cieľov je dôležité nestanovovať samostatné ciele pre znalostný
manažment, ale tieto ciele majú byť vyjadrené ako podnikové ciele, ktoré implementácia
znalostného manažmentu len pomôže dosiahnuť. Keďže cieľom riešenia tejto práce je
implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, je potrebné stanoviť aj
ciele v tejto funkčnej oblasti a mali by sa zameriavať predovšetkým na kvalitu produktov,
inováciu a zákaznícku spokojnosť. Ciele vo finančnej oblasti sa dostavia ako výsledok
úspešnej implementácie, ale nemali by byť prvoradým cieľom.
104
Jasné stanovenie cieľov pomôže otestovať, aký bol úspech z implementácie
znalostného manažmentu. Ak úspech je veľký a výsledky sú badateľné, podnik by mal
uvažovať o rozšírení rozsahu implementácie aj do iných oblastí v podniku.
Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov
Dôležitým prvkom v implementácii znalostného manažmentu je vybraný tím, ktorý
bude mať úlohu implementovať vytvorený projekt implementácie. Tento tím môže byť
rovnaký ako tím, ktorý projekt tvoril. Avšak tvorba a implementácia sa zásadne líšia, a preto
je potrebné prehodnotiť, či by nemala nastať zmena tímu. Každý tím musí mať aj lídra, ktorý
tím povedie k úspešnej implementácii. Jeho úloha bude udržiavať ľudí v nadšení
implementácie a podporovať ich pri riešení vzniknutých problémov.
Tím sa musí skladať z ľudí, ktorí dokážu riešiť stanovený podnikateľský problém. Na
nájdenie vhodných členov tímu môže pomôcť otázka: Kto z podniku má takú znalosť, vďaka
ktorej by dokázal vyriešiť stanovený problém?
Tvorba a implementácia projektu znalostného manažmentu si vyžaduje ľudí s rôznou
expertízou. Všetci títo experti by mali byť zjednotení prostredníctvom stanoveného cieľa, ale
ich znalosti a schopnosti by mali byť rozdielne. Pri tvorbe tímu je potrebné prekročiť
vnútroorganizačné hranice. Líder tímu by mal mať nielen projektové manažérske zručnosti,
ale aj znalosť podnikovej schopnosti a schopností členov jeho tímu.
V tíme by sa mali nachádzať takí ľudia, ktorí sú oboznámení s podnikateľským
problémom a vedia, čo je potrebné na jeho vyriešenie. Do tímu by mali byť pribratí aj
zamestnanci, ktorí poznajú informačné systémy podniku. Tí dokážu prispôsobiť tieto
informačné systémy potrebám znalostného manažmentu. Užitočnými členmi tímu môžu byť
aj ľudia, ktorí sú dobrí v kategorizovaní informácií, čiže z kvánt informácií vedia vybrať tie
najdôležitejšie pre danú situáciu. Vďaka nim sa môže predísť zahlteniu informáciami.
Definovanie kľúčových možností riešenia zaistí, že technológie znalostného
manažmentu pomôžu riešiť podnikateľské problémy v rovnakom čase, ako sa bude zlepšovať
celková IT infraštruktúra. Aj keď individuálne znalostné systémy sú rôzne v každom podniku,
zdieľajú podobné črty. Tieto spoločné črty, ktoré obyčajne odrážajú systémovú otvorenosť,
merateľnosť, prispôsobiteľnosť a bezpečnosť, dokážu pomôcť manažérom pri rozhodovaní,
ktoré informačné systémy alebo technológie kúpiť. Otvorenosť znamená, že tieto systémy
musia byť prístupné z každého miesta a z každej pobočky. Merateľnosť znamená, že systémy
dokážu určiť, kto získaval a ukladal akú informáciu. Merať by sa mala hodnota tejto
informácie pre podnik a jeho zamestnancov, ktorí ju využili. Aby sa viac ukladalo do týchto
IS, mohol by podnik pristúpiť k odmeňovaniu za ukladanie svojich znalostí. Avšak dôležité je
zamestnancov oboznámiť, že sa nebude merať kvantita, ale hodnota uložených dát
a informácií. Pri výbere IS je dôležité dbať na vhodnosť daného IS pre podnik (čo sa týka HW
aj SW), musí byť prispôsobiteľný pre podnikové špecifické účely. Informačné systémy by
mali reflektovať podnikové špecifické produkty, procesy a ľudí. Mali by zamestnancom
pomáhať pri predajoch, v orientácii nových zamestnancov v podniku, skracovať výrobné
cykly a inak optimalizovať výrobu. Rovnako by mali zamestnanci ukladať informácie
o úspešných príbehoch, napr. aké úspechy dosiahli implementáciou znalostného manažmentu.
To pomôže ďalším zamestnancom, ktorí váhajú, ukázať, že to má zmysel. Rovnako to dokáže
zmerať výsledky dosiahnuté implementáciou. Aj keď výsledky sa ťažko presne kvantifikujú
prostredníctvom finančných ukazovateľov, podnik by si mal stanoviť spôsoby, čo merať a ako
merať, aby dokázal kvantifikovať prínosy znalostného manažmentu.
105
Čo sa týka bezpečnosti, tá nie je problémom v dnešnej dobe. Informačné systémy je
možné zabezpečiť proti zneužitiu. Takže problémy s bezpečnosťou pri znalostnom
manažmente sa týkajú skôr ľudí v podniku ako informačných systémov samých o sebe.
Informačné systémy by mali zabraňovať skôr duplikácii informácií a úsilia. Mali by
byť ľahko používateľné aj pre tých, čo nie sú znalí vo využívaní informačných technológií.
Definovanie kľúčových možností riešenia nezahŕňa opäť len prácu s informačnými
systémami. V tomto bode je práve dôležité jasne definovať systémy motivácie, odmeňovania,
vzdelávania, rozvoja zamestnancov, rozvoja ich schopností a znalostí. K tomu je potrebné
vyškoliť lídrov, ktorí budú vodcami v implementácii znalostného manažmentu. A ako
dôležitý krok je jasné definovanie pravidiel, hodnôt, noriem, zodpovedností a právomocí
a iných už spomínaných kľúčových faktorov, ktoré prispievajú k zlepšeniu podnikovej kultúry
smerom k znalostnej kultúre. Kľúčové možnosti riešenia znamenajú návrhy zamestnancov,
ako riešiť problémy podniku. Tieto musia byť jasne vypracované, pretože sú základom už
reálneho riešenia týchto problémov. Ak bola problémom nízka spokojnosť zákazníkov,
zamestnanci musia podrobne navrhnúť, ako postupovať, aby sa spokojnosť zvýšila. Znalostné
prvky slúžia len ako podporné prvky k efektívnemu vyriešeniu tohto problému.
Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí a nového prístupu k práci so
znalosťami
Dôležité je uvedomiť si, odkiaľ podnik môže získavať znalosti, akým spôsobom a ako
s nimi má pracovať, keď ich získa. Ukladanie znalostí a práca s informačnými systémami
bolo rozobratá vyššie. Z toho dôvodu je na obrázku zaznamenané len získavanie a zdieľanie
znalostí. Nasledujúci obrázok by mal priblížiť podnikom ďalšie možnosti zdrojov znalostí
a práce so znalosťami. Jednotlivé zdroje a práca s týmito znalosťami závisí od špecifík
využitia pre riešenie konkrétneho problému.
106
Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami
Okrem zisťovania možných zdrojov znalostí a učenia sa, ako so znalosťami pracovať,
je potrebné bližšie sa oboznámiť s nástrojmi znalostného manažmentu pre ich efektívne
využívanie. Bolo zistené, že podniky využívajú nesmierne množstvo nástrojov, ale
neefektívne, pretože nerozumejú týmto nástrojom a nepoznajú možnosti ich efektívneho
využitia. Prípadne niektoré nové nástroje podniky nepoznajú, a tým pádom ich nevyužívajú
vôbec. V obrázku boli načrtnuté dva druhy nástrojov, a to s podporené IKT a nepodporené
IKT. Toto je len jedno z rozdelení nástrojov. Každý autor definuje vlastné rozdelenie aj
používa vlastné pomenovanie týchto nástrojov. Z toho vyplýva, že nie je dôležité, ako sa
nástroje volajú a ako sú kategorizované, dôležité je oboznámiť sa s účelom využitia týchto
nástrojov a potom ich cielene využívať pre riešenie konkrétnych problémov v podniku.
4. Implementačná fáza
Implementačná fáza je kľúčová fáza, ktorá rozhoduje o úspechu projektu znalostného
manažmentu. Ak ten bol správne vypracovaný, implementácia by mala byť zakončením
a úspešným uvedením tohto projektu do života podniku. Keďže znalostný manažment je
strategickou aktivitou a vzhľadom na riešenie problematiky tejto práce sa primárne aplikuje
do strategického marketingu, bude súčasne implementovaný s marketingovou stratégiou.
Výskum a vývoj
Znalosti jednotlivcov
Konzultačné firmy
Organizačná znalosť
Znalosť zákazníkov
Transfer z existujúcich zdrojov
(databázy a iné)
Znalosť konkurencie
Znalosť zainteresovaných
subjektov
Procesy
Technológie
Špecialisti, experti
Akademická obec
Odborné komunity
Knihy, časopisy, odborné
publikácie
Záujmové aktivity
Podnikové dokumenty
Produkty
Inovácie
Predchádzajúce zamestnanie
Pozorovanie
Napodobňovanie
Dialóg
Komunikácia
Prax
Samoštúdium
Tieňovanie
Čítanie
Analyzovanie
Pochopenie kontextu
Logické myslenie
Aktívne počúvanie
Premyslené cvičenie
Vnímanie
Introspekcia
Pamäť
Odôvodnenie
Svedectvo (dôkaz)
Proces zdieľania
znalostí
Akým spôsobom je
možné znalosti
zdieľať?
Proces tvorby
znalostí
Akým spôsobom je
možné znalosti
získať?
Zdroje znalostí
Odkiaľ je možné
znalosti získať?
Nástroje podporené IKT
IS, Wiki, Blogy, Skype,
fóra
Školenia, Workshopy,
Konferencie
Nástroje nepodporené IKT
Diskusie, tímová práca,
odborná komunita
(community of practice),
knowledge café,
myšlienkové mapy,
brainstorming
107
Je dôležité implementovať znalostný manažment v už naznačených fázach. Tento
prístup sa ukázal byť správny, pretože každá fáza v sebe zahŕňa špecifické činnosti, ktoré na
seba logicky nadväzujú a pokladá základ pre úspešnú realizáciu nasledujúcej fázy. Takto je
možné postupne zhodnocovať predošlé fázy a v prípade problémov tieto problémy okamžite
odstrániť, aby sa nepreniesli do ďalšej fázy.
Znalostný manažment je vlastne získavanie, tvorba, distribúcia, zdieľanie a ukladanie
znalostí zamestnancov a celých tímov. Úspešná implementácia projektu znalostného
manažmentu zabezpečí dlhodobú efektivitu práce so znalosťami s dôrazom na dosiahnutie
stanovených cieľov podniku a konkrétnych marketingových cieľov, ktoré z nich vychádzajú.
Pre správnu implementáciu je potrebné stanovenie postupnosti tejto implementácie. To
znamená určenie krokov a poradia krokov, v akých bude implementácia prebiehať. Dôležité
je nebáť sa skúšať, pretože len metódou pokus omyl, teda experimentálnym učením, sa človek
učí najlepšie.
Dôležité je vytvoriť aj prostredie pre implementáciu. To znamená, že je potrebné
odstrániť čo najviac bariér v podniku, ktoré bránia v jej implementácii. Predovšetkým je
základom odstrániť bariéry zamestnancov ako ich strach, prípadne nezáujem.
Za implementáciu musí byť niekto zodpovedný. Najlepšie by bolo, aby zodpovedným
bol líder tímu. Ten by mal zobrať zodpovednosť za svoj tím. Ak je určená zodpovedná osoba,
je možné prejsť k realizácii aktivít, ktoré budú smerovať k dosiahnutiu stanovených cieľov.
5. Hodnotiaca fáza
V literatúre sa doposiaľ uvádzalo merať prínosy znalostného manažmentu cez pridanú
hodnotu. Tento prístup však nie je možné presne špecifikovať. Ťažko je určiť pridanú hodnotu
znalostí v akejkoľvek činnosti. Väčšina navrhnutých meraní je podobná. Keďže znalosti sa
ťažko merajú, autori doteraz nedokázali navrhnúť žiadne spoľahlivé spôsoby merania. Je to aj
tým, že sa príliš sústredili na znalosť samu o sebe. Avšak mať znalosť nie je všetko. Je
potrebné vedieť s ňou aj pracovať. Až vtedy je možné dosiahnuť nejaký výsledok. A keďže
nie každý má schopnosť vyjadriť to, čo vie, nie je vhodné merať znalosť, ale práve tú
schopnosť človeka ju demonštrovať. Tým, že sa budú merať schopnosti, zamestnanci budú
nútení so znalosťami pracovať, nie ich len získavať a udržiavať v ich „hlave“, odkiaľ nie sú
nikomu prístupné. Budú tak nútení si svoje schopnosti rozvíjať. Až vtedy manažéri zistia, kto
má medzery práve v demonštrovaní znalostí a tomu budú vedieť ponúknuť školenie. Pre
zjednodušenie pochopenia merania je uvedený nasledujúci príklad. Človek hrá na klavíri. Na
to, aby sa na ňom naučil hrať musí ovládať noty, musí niekoľko rokov intenzívne cvičiť
stupnicu a potom jednotlivé skladby. Musí si naštudovať teóriu a poznať aj nástroj, nie len
spôsob, ako na ňom hrať. Takže rokmi získal znalosť, ako hrať. Avšak to ešte neznamená, že
má aj schopnosť odohrať koncert. A ak aj túto schopnosť má, je potrebné určiť, ako dobre
túto schopnosť rozvinul. V hudbe je konkrétne možné hodnotiť niekoľko parametrov. Napr.
harmónia, množstvo technických chýb, dodržiavanie rytmu a celkové prevedenie autora.
Takýchto príkladov je niekoľko od šoférovania auta až po športovca kuchára a podobne.
Z toho vyplýva dôležitý záver, podnik by si mal jasne stanoviť kritériá hodnotenia tejto
znalosti a schopnosti človeka ju demonštrovať. Napr. podnik zrealizuje školenie angličtiny
pre zamestnanca, ten sa posunie sa o úroveň vyššie v svojej znalosti tohto jazyka, pretože
zvládne testy na plný počet. Avšak keď príde do interakcie so zákazníkom, nevie s ním
komunikovať. Test ukázal, že má potrebnú znalosť, aby zvládol komunikáciu so zákazníkom,
avšak nemá potrebnú schopnosť túto znalosť využiť. Meranie preto nemá byť zamerané len
na znalosť, ale predovšetkým na schopnosť, pretože tá podniku prináša merateľné výsledky.
V tomto prípade stratu zákazníka, ktorý nebol obslúžený, pretože s ním zamestnanec
108
nedokázal komunikovať. Takýmto spôsobom je možné hodnotiť proces vzdelávania a učenia
sa zamestnanca.
Okrem toho je potrebné zhodnotiť, ako sa zefektívnili procesy implementáciou
znalostného manažmentu. Napr. ako sa vďaka novým IS dokázali zamestnanci rýchlejšie
dostať k relevantným informáciám, prípadne, ako rýchlo dokázali v znalostnej databáze nájsť
experta, ktorý im pomôže s riešením problému.
Je dôležité zhodnotiť, aké problémy vznikali v jednotlivých fázach, aby sa im podniky
mohli v budúcnosti vyvarovať.
A čo je najdôležitejšie, musí sa zhodnotiť miera, do akej sa naplnili stanovené zámery
implementácie a marketingové ciele.
Okrem toho je dôležité zhodnotiť aj spokojnosť zamestnancov a členov tímu. Tí by
mali zhodnotiť úspešnosť implementácie zo svojho pohľadu. Spokojnosť zamestnancov je
dôležitým ukazovateľom pre podnik. Vďaka tomuto meraniu sa dozvie vrcholový
manažment, aké dopady mali zmeny v podniku na jeho zamestnancov a ako sú spokojní so
zavedením takýchto zmien. Tu zistí manažment, či sú zamestnanci stotožnení
s implementáciou znalostného manažmentu, alebo ešte nepochopili prínosy tohto prístupu.
4.2 STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ RIADENIE S APLIKÁCIOU PRVKOV
ZNALOSTNÉHO MANAŽMENTU
Marketingové riadenie, ako ktorékoľvek iné riadenie podniku, zahŕňa niekoľko
činností. Z hľadiska marketingového riadenia je pre potreby riešenia problému dizertačnej
práce potrebné venovať sa nasledujúcim častiam, ktoré majú vplyv na strategické
marketingové riadenie podniku:
- faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie (ktorých poznanie a ovplyvňovanie
podnikom dokáže zmeniť nákupné správanie spotrebiteľov),
- nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa (ktorého poznanie pomôže podniku pri
strategickom riadení svojich aktivít a produktového portfólia),
- procesy interakcie podniku a zákazníka (ktorých poznanie dokáže strategicky riadiť
aktivity smerom ku kolaborácii, dlhodobému ovplyvňovaniu alebo len
krátkodobému predaju produktov),
- tvorba produktov zameraná na vytváranie alebo uspokojenie dopytu (ktorých
poznanie umožňuje podniku strategicky riadiť znalosti tak, aby boli inovácie
vytvárané na základe požiadaviek zákazníka alebo kreatívne s účelom získať
zákazníka až po ich uvedení na trh),
- tvorba marketingovej stratégie (ktorá môže byť efektívne tvorená
a implementovaná s prepojením na znalostný manažment).
Prepojením všetkých častí prvkami znalostného manažmentu je možné zefektívniť
procesy strategického marketingového riadenia a dosiahnuť konkurenčnú výhodu na trhu,
získať nových zákazníkov zameraním sa na výklenky na trhu, dosiahnuť spokojnosť
zákazníka a zlepšiť celkový výkon podniku.
Okrem toho je nutné uvedomiť si, že marketing nemôže fungovať oddelene od
ostatných činností v podniku. Nasledujúci obrázok preto poukazuje na úlohu marketingu
v celom podniku. Je dôležité uvedomiť si, že marketing nie je jedinou funkčnou oblasťou
v podniku. Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje ešte väčšie prepojenie
s ostatnými funkčnými oblasťami ako tomu bolo doteraz.
109
Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti
Obrázok poukazuje na prepojenie marketingovej stratégie s ostatnými stratégiami
funkčných oblastí v podniku. Keďže v znalostnom manažmente je základom motivácia ľudí
sa učiť a na základe toho zlepšovať činnosti v podniku, je dôležité, aby personálne oddelenie
dbalo na zvyšovanie alebo aspoň udržiavanie požadovanej úrovne motivácie zamestnancov.
Vnútorná motivácia zamestnancov je dôležitá, pretože vďaka nej majú zamestnanci chuť
a nadšenie pracovať so svojimi znalosťami, učiť sa a neustále napredovať. K tomu patrí aj
spravodlivé odmeňovanie za ich pracovný výkon, ktoré je založené na spravodlivom
hodnotení ich výkonu. Manažéri musia tiež vytvárať pre zamestnancov také vzdelávacie
programy, ktoré budú účelne rozvíjať ich znalosti a schopnosti.
Aby boli požiadavky zákazníka uspokojené, je potrebné, aby marketingové oddelenie
spolupracovalo s oddelením výskumu a vývoja a následne s výrobným oddelením. Je
potrebné starostlivo sledovať, aby vyrobený produkt zodpovedal požiadavkám zákazníka.
Finančné oddelenie bude pri všetkých týchto aktivitách dbať na to, aby investované
prostriedky boli efektívne vynaložené. Meranie efektívnosti vynaložených investícií v prípade
znalostí bude problém, avšak správne nastavené ukazovatele pre meranie môžu zjednodušiť
toto meranie a pomôžu zamestnancom, ale predovšetkým vrcholovému manažmentu, jasne
dokázať, aký prínos bol dosiahnutý implementáciou znalostného manažmentu do podniku.
Nasledujúci text sa bude zaoberať aplikáciou prvkov znalostného manažmentu do
jednotlivých častí strategického marketingového riadenia podniku.
4.2.1 Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie
Jedným z najdôležitejších krokov implementácie znalostného manažmentu je
uvedomenie si, že zákazníka ovplyvňuje mnoho faktorov, keď sa rozhoduje o kúpe produktu.
To, či zákazník nakúpi u jedného podniku, alebo druhého, závisí často aj od neracionálnych
faktorov. Zákazníci si svoju potrebu nemusia uvedomovať a často ich ovplyvní len chvíľkový
impulz.
Ich správanie ovplyvňuje mix kultúrnych, sociálnych, osobných a psychologických
faktorov, ktorý je ťažko kontrolovateľný. Kvôli ich vplyvu, ktorý majú na nákupné správanie,
je dôležité dať čo najviac úsilia do porozumenia, ako vzájomne pôsobia a ako ovplyvňujú
nákupné správanie. Odporúča sa podnikom zamyslieť sa aj nad ďalšími faktormi –
Práca so znalosťami
Výrobná
stratégia
Personálna
stratégia
Marketingová
stratégia
Stratégia
výskumu a vývoja
Finančná
stratégia
Výroba
produktov
vyvinutých
na základe
požiadaviek
zákazníka
Optimalizácia
procesov na
základe
znalostí
Spravodlivé
odmeňovanie
Hodnotenie
Vzdelávanie
Motivovanie
pre prácu so
znalosťami
Identifikácia
požiadaviek
zákazníka
Získavanie
znalostí od
zákazníka
Získavanie
znalostí
o zákazníkovi
Vývoj
nových
produktov na
základe
požiadaviek
zákazníka
Efektívnosť
investícií do
vzdelávania
Dopad
znalostí na
výkon
Podniková stratégia
110
znalosťami, ktoré ovplyvňujú spotrebiteľské správanie. Spotrebiteľov môže podnik
ovplyvňovať, napr. aj premyslenými marketingovými aktivitami dokážu niektoré podniky
doslova manipulovať so zákazníkom.
Iracionalita ľudí sa dá predvídať. Pritom ekonomická teória je založená na tom, že
človek racionálne vyhodnocuje úžitok a cenu všetkých statkov a podľa toho sa rozhoduje
o ich nákupe. Bolo dokázané aj to, že ľudia robia znova tie isté chyby. Sú obeťami vlastných
predsudkov a ustálených názorov, ktoré nezmenili ani roky praxe. 20
Ľudia nevedia, čo chcú,
pokiaľ to nevidia v kontexte s ostatnými vecami. Skoro nikdy sa nerozhodujú podľa
absolútnych čísel. Miesto toho porovnávajú veci medzi sebou. Ako tvoriť cenu, keď podnik
nevie, aká cena je správna, či vhodná? Podľa čoho tú „správnu“ cenu zvolí?
Nikto nevie, aká je správna cena šesťvalcového auta, ale každý vie, že by malo byť
drahšie ako štvorvalcové. Bolo dokázané, že keď dá podnik ľuďom tri možnosti, zväčša si
vyberú tú strednú, a teda tam dá podnik to, čoho sa chce najviac zbaviť, čo chce predať.
Pôsobenie cenových kotiev, stádového správania sa ľudí, čaro slovíčka zadarmo a iné
praktiky marketérov vedú k manipulácii a zmene racionálneho správania sa človeka. Toto je
len pár ukážok toho, ako sa znalosť o zákazníkovi a jeho iracionálnom nákupnom správaní dá
premeniť na premyslenú marketingovú stratégiu, ktorá človeka prinúti podvedome
a impulzívne sa správať tak, ako si podnik želá. Z toho vyplýva, že podniky často ovplyvňujú
práve podvedomie a emócie človeka. Človek to nevníma a nedokáže vedome rozpoznať,
netuší, ako na neho podnik premyslene pôsobí. Človek si potom myslí, že je to intuícia, ktorá
ho presvedčila ku kúpe produktu, opak je však pravdou. Znalosti o ovplyvňovaní nákupného
správania spotrebiteľa sú teda silným nástrojom na ovplyvňovanie zákazníckeho nákupného
správania. Vďaka nim sa dokážu aj zdanlivo nekontrolovateľné faktory premeniť na
kontrolovateľné a ovplyvniteľné.
Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie
Je potrebné si uvedomiť, že faktory ovplyvňujúce nákupné správanie podnikov sa
odlišujú od faktorov ovplyvňujúcich spotrebiteľské nákupné správanie. O kúpe nerozhoduje
jednotlivec, ale skupina ľudí. Nákup preto nikdy nie je impulzívny, ale je to dlhodobý proces,
20
Príkladom môže byť samotný autor Dan Ariely, ktorý ako 18 ročný mal na tele popáleniny 3. stupňa, ktoré
utrpel, keď vedľa neho vybuchla bomba. Musel byť 3 roky v nemocnici a každý deň absolvovať bolestivé
procedúry – strhnutie obväzu, vykúpanie v dezinfekčnom prostriedku. Potom ho previazali čistým obväzom.
Sestričky nehľadeli na to, aby začali na citlivejších miestach a prešli k menej citlivým, alebo aby obväz strhávali
miernejšie a nie naraz, čo spôsobovalo väčšiu bolesť. Autor sa preto rozhodol študovať, ako by sa dala takáto
bolesť zmierniť. Zistil, že sestričky trpia rovnako ako pacient, keď im od bolesti pri preväzovaní kričí a plače.
Chcú zmierniť svoju vlastnú bolesť, a tak strhávajú obväz rýchlo. Myslia si, že tým pacientovi pomôžu, ak to
urobia rýchlo a bolesť rýchlejšie prejde. Opak je však pravdou. Tu práve prišiel na to, že v hlave majú ľudia isté
predsudky, mentálne modely, ktoré nedokážu zmeniť a ovplyvňujú ich správanie a rozhodovanie. Niekedy však
musia brať ohľad na to, že tieto ustálené predstavy nemusia byť správne.
Znalosť jednotlivca
Schopnosti
Zručnosti
Skúsenosti
Poznatky
Podvedomie a emócie
Intuícia
Spotrebiteľ
Psychologické
Motivácia
Učenie
Vnímanie
Postoje a presvedčenia
Sociálna znalosť
Referenčné skupiny
Rodina
Subjekty na trhu
Kultúra
Cieľavedomé
ovplyvňovanie podnikom
111
kde sa zvažuje mnoho kritérií. Predovšetkým pri finančne náročných investíciách môže tento
proces trvať aj niekoľko rokov (napr. kúpa stroja v Metsä Tissue bola niekoľkoročná
záležitosť). Na rozhodnutie o kúpe vplývajú faktory sociálne, celopodnikové, skupinové
a individuálne. Na spotrebiteľa vplýva prostredie, v ktorom žije, rodina a jeho osobné
okolnosti či postoje. V podniku pôsobia na rozhodnutie jednotlivca jeho kolegovia, nadriadení
a trhové podmienky. V oboch prípadoch je teda kupujúci ovplyvnený niekoľkými ďalšími
osobnosťami a ich znalosťami. Podniky by si to mali uvedomiť a prispôsobiť tomu svoje
správanie, pretože aj v tomto prostredí je možné cieľavedome ovplyvňovať rozhodnutia
jednotlivcov, ktorí rozhodujú o nákupe. A tí vedia presadiť svoje riešenie.
Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie
4.2.2 Rozhodovací proces
Po porozumení faktorov, ktoré ovplyvňujú nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa a
podnikov, je možné prejsť k demonštrovaniu, ako zákazníka ovplyvňujú spomínané faktory
pri rozhodovacom procese.
Podniky aj jednotlivci v živote rozhodujú o mnohých veciach. Ich rozhodovanie už
dávno nie je racionálne, ale je ovplyvnené premyslenými marketingovými aktivitami
podnikov. Doteraz bola v literatúre venovaná veľká pozornosť vedomému rozhodovaniu (a
teda aj racionálnemu). Súčasný výskum však potvrdzuje, že človeka ovplyvňuje viac faktorov
a rozhoduje sa pod ich vplyvom. Často sa ľudia rozhodujú pod tlakom, v strese, v časovej
tiesni a podobne. Vtedy u zákazníka rozhodujú práve pocity a intuícia. Intuícia vyhráva
v mnohých prípadoch v dnešnom živote nielen u jednotlivcov, ale aj pri rozhodovaní
podnikov.
Nasledujúci obrázok zachytáva nový pohľad na rozhodovanie zákazníka. Žiadne
rozhodovanie neprebieha výlučne vedome, ale aj podvedome, pričom je ovplyvnené pocitmi
a emóciami rozhodovateľa. Na človeka vždy pôsobí jeho podvedomie, ktoré neustále
premýšľa bez toho, aby si to človek uvedomoval. Podvedomé rozhodovanie na základe
intuície je častejšie a bežné pre túto dobu charakteristickú informačným presýtením a dopĺňa
vedomé rozhodovanie. Dokonalým poznaním rozhodovacieho procesu zákazníka, faktorov
ovplyvňujúcich jeho rozhodovanie pri nákupe a uvedomením si, že človek nerozhoduje vždy
racionálne a vedome, môže podnik prispôsobiť svoju stratégiu tomuto poznaniu. Dôležité je
pozerať sa na rozhodovanie jednotlivca aj pri nákupe. Takéto rozhodovanie zvyklo byť
špecifikované od toho, či sa jedná o veľkú investíciu, či je to opakovaný nákup, modifikovaný
alebo úplne nový. Takáto špecifikácia nestačí. Preto nasledujúci obrázok zachytáva
rozhodovací proces, ktorý možno využiť aj pre prípad nákupného rozhodovania.
Sociálna znalosť
Stupeň dopytu
Ekonomická vyhliadka
Úroky
Rýchlosť technologickej
zmeny
Štruktúra konkurencie
Kultúra
Interpersonálne
znalosti
Presvedčivosť
Dialóg
Komunikácia v tíme
Podnik - nákupca
Individuálne znalosti
Predchádzajúce
skúsenosti
Technická znalosť
Zručnosti
Postoje
Schopnosti
Organizačné znalosti
Ciele
Politiky
Štruktúry
Procesy a procedúry
Predchádzajúce skúsenosti
Technológie
Know-how
Cieľavedomé
ovplyvňovanie podnikom
112
Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka
Na ďalšom obrázku je načrtnuté, ako sa jednotlivci vedome rozhodujú. Vedomé
rozhodovanie prechádza niekoľkými fázami od vymedzenia problému a stanovenia cieľov,
napr. kúpa produktu cez získavanie a rozbor informácií o tomto produkte od rôznych
podnikov, stanovovanie variantov, ktoré prichádzajú do úvahy, rozhodnutie, ktorý z nich si
daný jednotlivec kúpi a kúpa vybraného produktu. Po kúpe nasleduje zhodnotenie kúpy
a spätno-väzobný proces. Ako je možné z opisu pozorovať, takéto rozhodovanie v súčasnej
dobe už takmer neexistuje. Človek by musel dokázať odstrániť podvedomé myslenie, jeho
pocity, emócie, rovnako rôzne javy a udalosti z prostredia. A to je nemožné. Preto vedomé
rozhodovanie môže prebiehať len v podniku, a dokonca aj tam je možné tvrdiť, že
rozhodovateľ môže byť ovplyvnený rôznymi faktormi, na základe ktorých je aj jeho vedomé
rozhodnutie ovplyvnené, a teda nie je celkom vedomé, pretože si tieto vplyvy neuvedomuje.
Navyše premysleným ovplyvňovaním podniku jednotlivca, či v podniku alebo ako súkromnej
osoby, môže úplne zmeniť pohľad ľudí a „zmanipulovať“ ich ku kúpe. Jasným príkladom je
Apple a iné podniky, ktoré vedomou manipuláciou a premyslenými marketingovými ťahmi
dokázali ovplyvniť masu ľudí, ktorí by si inak ich produkty nekúpila. Avšak ich podvedomie
„túžilo“ vlastniť daný produkt a aj napriek jeho obmedzeniam v používaní a kompatibilite si
ho spotrebitelia kúpili.
Priaznivý
dopad
Vedomé
myslenie
rozhodovateľa
Udalosti, javy a situácie, ktoré môžu ovplyvniť rozhodnutie
Podvedomie
rozhodovateľa
Pocity a emócie
rozhodovateľa
Intuícia –
koncentrované
znalosti, osobnosť,
skúsenosť
Stav psychickej
pohody, strach,
stres
Vyhodnotenie situácie,
rozhodnutie
Realizácia
rozhodnutia
Zhodnotenie dopadu
rozhodnutia
Nepriaznivý dopad
Poučenie sa pre
ďalšie rozhodovanie
Účelné
ovplyvňovanie
podnikom
113
Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka
Na rozhodovanie podnikov pôsobia udalosti, javy a situácia na trhu. Na základe toho
sa strategicky rozhodujú. Za strategické marketingové rozhodovanie je možné považovať
rozhodovanie o vstupe na nový trh, rozhodovanie o zavedení nového produktu na trh,
o budovaní značky, stiahnutí produktu z trhu a iné. Tieto strategické rozhodovania vyplývajú
zo stanovenej marketingovej stratégie. Vzhľadom na to, že rozhodnutia sa často robia
podvedome, čiže na základe tacitnej znalosti, úzko súvisia s prepojením znalostného
manažmentu do marketingového rozhodovania. Práve intuícia, o ktorej sa v poslednej dobe
intenzívne diskutuje, môže byť rozdielom v úspechu a neúspechu manažérov. Intuícia nie je
nič iné ako koncentrovaná znalosť, ktorú si človek neuvedomuje. Dostala sa manažérovi do
podvedomia a na základe nej vyhodnocuje situácie. Čím viac jednotlivec znalostí nadobudne,
tým lepšie jeho „intuícia“ bude rozhodovať.
4.2.3 Všeobecné modely interakcie subjektov
Keďže bolo dokázané, že strategické marketingové riadenie podnikov si vyžaduje
obohatenie o nové prístupy, bola navrhnutá implementácia znalostného manažmentu do
podniku. Okrem tejto podrobnej implementácie je však dôležité pochopiť aj procesu
interakcie medzi subjektmi na trhu. Nasledujúci model je načrtnutý pre zjednodušenie
a zachytáva vysoko abstrahovanú realitu. Model zovšeobecňuje základné podmienky na trhu.
Ide o interakciu dvoch subjektov, pričom jeden subjekt predstavuje stranu dopytu a druhý
subjekt stranu ponuky. V súčasnosti ponuka výrazne prevyšuje nad dopytom a podniky
nevedia, ako efektívne riadiť činnosti tak, aby bola dosiahnutá maximálna spokojnosť
zákazníkov a zároveň sa zvyšoval výkon podniku. Na subjekty pôsobí externé a interakčné
prostredie, ktoré tvorí trh a jeho podmienky. Keďže ponuka prevyšuje nad dopytom, tento trh
je silne konkurenčný a je tu veľká rivalita. Podniky musia preto premyslene pôsobiť na
zákazníkov, aby boli konkurencieschopní. Cieľom ich premysleného pôsobenia
a ovplyvňovania je predaj ich produktov a služieb.
Analýza a rozbor informácií a podkladov
Vymedzenie problému a stanovenie cieľov
Stanovenie variantov
Stanovenie kritérií
Stanovenie dôsledkov variantov
Hodnotenie a výber variantu
Rozhodnutie
Realizácia zvoleného variantu a kontrola výsledkov
114
Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných znalostí
Subjektmi, ktoré navzájom na seba pôsobia a ovplyvňujú sa na trhu, môžu byť
jednotlivci alebo podniky. Po vzájomnom pôsobení môže dôjsť k procesu interakcie. Pri
procese interakcie si subjekty vymieňajú nielen svoje produkty a služby, ale aj svoje znalosti.
Znalosti sú teda zdrojom, ktorý vstupuje do procesu interakcie. Niekedy môžu byť aj jediným
zdrojom, napr. pri konzultačných firmách, alebo môžu tieto znalosti môžu zásadným
spôsobom ovplyvňovať výsledky, napr. pri podnikoch, ktoré ponúkajú služby (poisťovací
agenti, realitní makléri, programátori, vzdelávacie agentúry a podobne). Výsledkom procesu
interakcie je napr. predaj produktov a služieb, ktorý je primárnym cieľom, ku ktorému sa chce
každý podnik dopracovať. Avšak pri procese interakcie dochádza aj k iným výsledkom, a tým
je obohatenie súčasných znalostí oboch strán a tvorba nových spoločných znalostí. Práve
spoločná tvorba znalostí môže vytvárať udržateľnú konkurenčnú výhodu na trhu a spokojnosť
zákazníka. Znalosť je teda kľúčom k úspechu. To však nie je celkom pravda. Ak ide
o znalosti, tie je ťažké demonštrovať. Preto ak je človek akokoľvek znalý, zákazník to nemusí
Externé a interakčné prostredie
(Štruktúra trhu, stupeň internacionalizácie, výrobné a distribučné kanály, kultúrny a
sociálny systém, globálny a lokálny politický a právny systém, globálny a lokálny
ekonomický systém, globálne a lokálne environmentálne prostredie, technológie,
inovácie, konkurencia, dodávatelia, znalosť značky rôznych produktov)
Proces interakcie DOPYT
Požiadavka
PONUKA
Produkty a služby
Podnik
Jednotlivec
Podnik
Jednotlivec
Prostredie komunikácie a kooperácie podnikov
(Intenzita vzťahov, očakávania, podnikové kultúry, imidž subjektov, osobnosti
ľudí, ktorí na seba vzájomne pôsobia)
Dôsledok tvorby spoločných znalostí
Konkurenčná výhoda
Spokojnosť zákazníka
Vzájomné pôsobenie
Znalosti v spoločnosti
Subjekt 1 Subjekt 2
Znalosti Znalosti
Výsledok procesu
interakcie
Napr. kúpa produktu
Spoločné znalosti
Premyslené ovplyvňovanie
115
vedieť, ak zároveň tento človek nie je schopný túto znalosť aj vyjadriť. Pri výmene znalostí
teda ide o výmenu poznatkov človeka, jeho skúseností, informácií s relevantným kontextom,
schopností a prípadne aj manuálnych zručností. Okrem znalosti zamestnanca podniku pôsobí
na zákazníka aj znalosť spoločnosti.
Príkladom znalosti spoločnosti, ktorá vplýva na subjekty, je napr. znalosť značky (po
anglicky brand knowledge). Znamená to, že členovia spoločnosti poznajú a sú neustále
ovplyvňovaní aktivitami rôznych podnikov i napriek tomu, že si to neprajú a účelovo to
nevyhľadávajú. Príkladom môže byť napr. značka Coca-Cola, ktorú poznajú všetci. Každý vie
o aktivitách tohto globálneho podniku i napriek tomu, že sa nerozhodol vstúpiť do interakcie
s týmto podnikom (napr. nekupuje ich produkt). Podobne je to s ďalšími takýmito globálnymi
korporáciami ako Red-Bull, Apple, Victoria’s Secret a iné. I napriek tomu, že všetci poznajú
tieto podniky, ich produkty a rôzne aktivity a sú nimi vo veľkej miere účelne ovplyvňovaní,
neznamená to ešte, že si zákazníci ich produkty kúpia, avšak nie je vylúčené, že môžu
ovplyvňovať ďalších v ich kúpe. Ako ilustračný príklad boli uvedené len veľké korporácie,
avšak každý podnik vplýva na členov svojho lokálneho trhu istým spôsobom a vytvára tak
znalosť v spoločnosti.
Keďže týmto podnikom nejde len o to, aby zákazníci mali znalosť, ale predovšetkým,
aby mali skúsenosť s ich produktmi, je potrebné, aby sa ich snažili ovplyvňovať takým
spôsobom, že si zákazníci budú chcieť produkt/službu vyskúšať, prípadne hneď zakúpiť. Pri
vyskúšaní produktu bolo dokázané, že človek sa častokrát s týmto produktom stotožní
a považuje ho od tej chvíle za jeho majetok. Vytvorí si vzťah ešte predtým, ako ho
v skutočnosti začne vlastniť.
Z uvedeného vyplýva, že každý podnik by sa mal snažiť vedome pracovať so
znalosťami tak, aby dokázal ovplyvniť človeka takým spôsobom, že si daný človek bude
chcieť zakúpiť produkt tohto podniku. Ovplyvňovanie by však malo byť pozitívne a nemalo
by byť založené na klamstve a negatívnej manipulácii. Stále platí, že základom znalostného
manažmentu je etika a etické správanie voči zákazníkovi a širšiemu okoliu.
Podnik by sa mal snažiť pracovať so znalosťami vo vnútri podniku, v interakcii
s inými subjektmi a zároveň by mal vplývať na znalosť v spoločnosti.
Všeobecný model bol navrhnutý na pochopenie základných vzťahov medzi dvoma
objektmi, ktorými môžu byť podniky, jednotlivci, konkurenti, dodávatelia a podobne. Medzi
týmito dvoma subjektmi dochádza k vzájomnej interakcii, pri ktorej si vymieňajú znalosti
a spoločne vytvárajú nové. Tieto spoločné znalosti sú zdrojom konkurenčnej výhody oboch
subjektov. Zároveň vďaka nim podnik uspokojuje požiadavky zákazníka.
Na podnik neustále vplýva interakčné a externé prostredie (v lokálnych aj globálnych
intenciách). Toto prostredie tvorí znalosť. Získavanie tejto znalosti a poznanie prostredia
podniku je primárnou úlohou marketingu založeného na princípoch znalostného manažmentu.
Ak podnik dokáže poznať toto prostredie, získať znalosť tohto prostredia, efektívne ju využiť
a zdieľať svojim zákazníkom, dosiahne nielen konkurenčnú výhodu na trhu, ale aj spokojnosť
zákazníkov.
Príkladov vplyvu môže byť veľa. Každý môže aj nemusí mať dopad na správanie
zákazníka. Na základe impulzu prichádzajúce z prostredia sa môžu dva subjekty rozhodnúť,
či sa uskutoční proces interakcie. Napr. cyklistické preteky a výhra slovenského reprezentanta
v nich bola impulzom pre mnohých ľudí, aby si kúpili bicykel. Medializácia speváckej súťaže
bola impulzom k prihláseniu sa na spev. Vynájdenie smartphonu malo dopad na zmenu
myslenia mnohých podnikov a vyvíjanie ďalších produktov založených na podobnej
technológii. Vďaka vynájdeniu android platformy mnoho informatikov začalo programovať
116
v tomto jazyku. Avšak nie na každý subjekt majú tieto vplyvy odraz v zmene správania.
Niektoré podniky a spotrebitelia tieto impulzy len vnímajú, avšak nie sú pre nich impulzom
pre interakciu. Tieto fakty zachytáva nasledujúci obrázok.
Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu
Reakcia na závažné zmeny v prostredí nie je nikdy okamžitá, ale je to dlhodobý proces
a často sa dôsledky objavia až po dlhom čase. Primárnym účelom znalostných pracovníkov by
preto malo byť neustále sledovať zmeny a prispôsobovať svoje správanie tak, aby vďaka ich
znalosti dokázali efektívne riešiť problémy, ktoré zmena so sebou prináša. Znalostný
manažment teda hrá primárnu úlohu v zefektívňovaní marketingových procesov.
Okrem externých vplyvov z prostredia podnik reaguje aj na interné zmeny. Medzi
podnikmi prebieha interakčný proces, kedy sa stretáva jeden podnik na strane kupujúceho
a druhý na strane predávajúceho, prípadne ako partneri, ktorí spolu niečo vyvíjajú. Rovnako
sa pri interakcii môžu z marketingového pohľadu stretnúť aj konkurenti alebo dodávateľ
s odberateľom. Spolu vytvárajú hodnotu v podobe produktov a služieb.
Vzhľadom na to, že objekty sa môžu stretnúť v rôznych interakčných procesoch, tieto
procesy sú bližšie špecifikované. Pri každom interakčnom procese sú vyžadované iné znalosti.
Nasledujúci obrázok zachytáva rôzne druhy interakcie.
TRH
Znalosti v spoločnosti Nastane proces
interakcie?
Použitie znalosti
Zdieľanie znalostí
Vytvorenie databázy
znalostí
Vytvorenie
znalosti
Subjekt 1
Použitie znalosti
Zdieľanie znalostí
Vytvorenie databázy
znalostí
Vytvorenie
znalosti
Subjekt 2
Úroveň znalostí
Úroveň znalostí
Znalosť značky
Znalosť nových
technológií Znalosť používania
rôznych produktov
Subjekt 3
Vzájomné
ovplyvňovanie sa
117
Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi
Čo sa týka výmeny produktov a služieb, je dôležité zamyslieť sa, či podnik tvorí
dopyt, alebo ho uspokojuje. Pri tvorbe a uspokojení dopytu totiž zásadne dochádza k iným
potrebám znalostí.
Toky plynúce pri interakcii
Proces interakcie
Partnerstvo
Kolaborácia
Výmena produktov a služieb
Komunikácia
Hmotné toky (financie, produkty a služby, technické zariadenia)
Informačné toky (dáta, informácie)
Znalostné toky (znalosti, technologické know-how)
Pozorovanie
Subjekt 2
Subjekt 1
Ovplyvňovanie alebo manipulácia
118
Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi
Pri výmene produktov a služieb dochádza teda k nasledovným možnostiam:
Podnik tvorí dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je možné
stretnúť napr. pri podniku Apple21
. Ten neberie ohľad na to, čo zákazníci chcú a tvorí
inovatívne produkty a služby, ktoré až v momente, keď ich uvedie na trh, si zákazníci
uvedomia potrebu po týchto produktoch a si ich kúpia. Pri vytváraní dopytu sa hľadajú
nové spôsoby a riešenia, ktoré neexistujú a ktoré vyžadujú to zmenu z konvenčného typu
myslenia na kreatívne myslenie. Dochádza tu súčasne k tvorbe dvoch druhov znalostí:
- Znalosť spoločenská (v tomto prípade predovšetkým znalosť značky), čo znamená,
že podnik by mal tvoriť povedomie o značke a produktoch a službách, ktoré
ponúka, a zároveň by mal ovplyvňovať zákazníkov tak, že budú rozoznávať jeho
značku a budú ochotní si ju kúpiť aj za cenu, ktorá je vyššia vzhľadom na nový
model, ktorý vytvára také produkty, aké konkurencia nemá, a teda sú uznávané
a pokladané za symbol odlíšenia.
- Znalosť interná, kreatívna, čo znamená, že zamestnanci musia zabudnúť na to, čo
zákazníci chcú, musia sa odpútať od vytvoreného mentálneho modelu poznania
zákazníka a začať rozvíjať svoju tvorivosť a kreativitu. Tento model je veľmi
náročný a vyžaduje si tréning. Vzhľadom na to, že ľudia ťažko zabúdajú na to, čo
boli roky zvyknutí vykonávať, manažéri musia predovšetkým dbať na to, aby
rozvíjali u zamestnancov tvorivosť a kreativitu, aby ich učili riskovať a nebáť sa
a vzdelávať sa odlišným spôsobom. To znamená, že keď napríklad Apple prišiel
s tým, že obrázok v mobilnom telefóne sa dá zväčšovať iba roztiahnutím obrázka
prstami po dotykovom displeji, zamestnanci nemohli na takúto funkčnosť
mobilného telefónu prísť tak, že si ju zákazníci vyžiadali. Tí totiž nevedeli, že
takáto funkčnosť by sa dala vytvoriť. Zamestnanci preto museli sami prísť na to, čo
by zákazníci mohli chcieť a začať vyvíjať taký softvér, aby to bol schopný
uspokojiť. Na to museli zamestnanci vytvoriť nové technológie (nie ich prevziať od
konkurencie), rôzne softvérové riešenia. Vyžaduje to schopnosť zamestnancov
predvídať neustále meniace sa požiadavky zákazníka, schopnosť ich uspokojiť
takým produktom, ktorý budú chcieť potom, ako bude uvedený na trh a schopnosť
21
Autorka zámerne uvádza ako príklad veľké nadnárodné korporácie, pretože tie sú sociálne známe a majú
rozvinutý znalostný manažment na najlepšej úrovni. Google a Apple sú príklady top podnikov v oblasti
znalostného manažmentu, práce s kreatívnymi a znalými ľuďmi, vytváraní kreatívneho prostredia, rozvíjaní
latentných schopností zamestnancov a podobne.
Výmena produktov a služieb
Podnik vytvára dopyt – inovatívne
produkty nežiadané trhom
Podnik uspokojuje dopyt
Subjekt 1
Ponuka
Subjekt 2
Dopyt
Znalosti tvorené na základe interakcie
Znalosti tvorené odhliadnuc od interakcie
119
manažérov rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov, pretože bez nich by
nebolo možné otvoriť myseľ novým myšlienkam. Tieto znalosti a schopnosti môžu
zamestnanci vytvoriť len, ak budú splnené nasledujúce podmienky:
Jasná stratégia, ktorá v tomto prípade znamená diferenciáciu prostredníctvom
inovácií a ktorá musí byť silne zákaznícky orientovaná v zmysle, že
zamestnanci sa budú snažiť odhadnúť, čo zákazníci budú chcieť. Pri stratégii
a jej exekúcii je dôležité nikdy sa neuspokojiť, ale neustále reagovať na zmeny
v prostredí. Je potrebné nikdy neprestať inovovať, pretože konkurencia je
rýchla a dokáže okamžite napodobniť produkty podniku.22
Vodcovstvo, ktoré znamená, že každý podnik musí mať lídra, ktorý vedie
všetkých zamestnancov k dosiahnutiu cieľa tým, že ich nadchne. V tomto
prípade ide o nadchnutie ľudí tvoriť inovácie.
Tvorba nových myšlienok a spôsobov, ako by mohli zapôsobiť na zákazníka,
napr. jednoduchšie produkty, zjednodušenie interakcie podniku so zákazníkom,
orientácia na dizajn a kvalitu. V tomto prípade sa môžu aj preberať myšlienky
iných, ale základ je ich zlepšiť.
Rozvoj myšlienok a experimentovanie ako dôležitý zdroj učenia sa.
Zdieľané hodnoty, ktoré tvoria filozofiu podniku a vychádzajú z vízie.
Základom je, aby všetci zamestnanci boli „zapálení“ pre rovnaké hodnoty.
Vytváranie a dizajn takého prostredia, ktoré podnecuje k tvorbe inovatívnych
myšlienok.
Zaujať zákazníka a presvedčiť ho, že myšlienka, ktorú mu podnik ponúka si
zaslúži jeho pozornosť. Je potrebné vedieť, ako komunikovať so zákazníkmi
priamo aj nepriamo. Priamo je v obchode pri priamej interakcii. Nepriamo je
prostredníctvom rôznych marketingových kanálov, ktoré musia byť starostlivo
vybraté a skombinované.
Sebauvedomenie si, že podnik zaostáva. Kritické zhodnotenie situácie
v podniku je dôležité. Ak podnik vie, že nie je schopný inovovať, musí hľadať
riešenia, ako opäť nadobudne túto schopnosť. A to je možné opäť len pomocou
kreatívnych riešení. Ak niečo podnik nevie, urobí to tak, aby to nepotreboval
vedieť (napr. Apple nechcel dávať napaľovačky CD do svojich počítačov, a tak
vytvoril iTunes.). Základom je uvedomenie si, že vždy existuje riešenie.
Podnik uspokojuje dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je
možné stretnúť napr. pri podniku Google. Ten sa jasne zameriava na to, čo zákazníci chcú.
Podľa toho postupne vyvíja také produkty a služby, ktoré plne uspokojujú tieto narastajúce
požiadavky zákazníka. Príkladom takéhoto modelu je vývoj produktu gmail, ktorý je
možné vidieť v Prílohe A. Základom je v tomto prípade neustále poznávanie potrieb
zákazníka a vývoj produktov a služieb zameraných na ich uspokojenie. Tento proces je
založený na neustálej inovácii, pretože tá je odrazom kreatívneho myslenia a znalostí
zamestnancov skombinovaných s ich schopnosťami na tieto požiadavky reagovať.
Podmienkou úspechu je rozvoj troch druhov schopností, ktoré demonštrujú znalosti od
zákazníka a znalosti o zákazníkovi:
- Schopnosť odhadnúť neustále meniace sa požiadavky zákazníka si vyžaduje tvorbu
znalostí o zákazníckom správaní. Tie je možné získať len úzkou spoluprácou so
zákazníkmi.
22
Toto si uvedomovali aj skúmané podniky. Napr. podnik Sauer-Danfoss tvrdí, že zastaviť sa znamená krok
späť. Keď sú zamestnanci stotožnení s takouto filozofiou neustáleho zlepšovania, je to prvý krok k úspechu.
120
- Schopnosť uspokojovať odhadnuté požiadavky zákazníka, ktorá je založená na
znalosti o zákazníkovi, ktorú si zamestnanci vytvorili pri vzájomnej interakcii so
zákazníkom a všeobecnej znalosti o marketingu.
- Schopnosť manažérov podniku rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov
s cieľom rozvoja ich kreativity a lepšieho uspokojenia zákazníckych potrieb.
Práca so znalosťami pri špecifických druhoch interakcie
Jedným z druhov interakcie dvoch subjektov je kolaborácia. V prípade, že táto
kolaborácia je dlhodobá, je možné hovoriť až o partnerstve. Nasledujúci model vychádza
z prípadových štúdií uskutočnených v skúmaných B2B podnikoch. Keďže podniky si
vymieňajú nielen informácie, ale aj znalosti, mali by byť riadené, čiže spoločne získavané,
vytvárané, zdieľané a ukladané.
Špecifickým druhom kolaborácie môže byť napr. vývoj nového produktu. Pri ňom je
nutné spoločne riadiť znalosti oboch subjektov. Tieto znalosti je možné zaznamenať do
spoločnej databázy znalostí, aby mohli byť využité v budúcnosti. Táto databáza by mala
obsahovať predovšetkým príklady riešenia problémov v podniku (databáza problémov a
riešení), ktoré by mali byť vo forme prípadových štúdií. Databáza by mohla obsahovať
všetky dôležité znalostné dokumenty. Táto databáza by bola doplnkom k existujúcemu
informačnému systému podniku. Databázy dvoch subjektov by boli prepojené, aby sa do nich
mohli vkladať aj spoločné znalosti a byť zdieľané a vzájomne dopĺňané oboma subjektmi.
Keďže databáza je súčasťou informačného systému podniku, mala by zachytávať aj to, kto
v podniku má aké znalosti a prostredníctvom informačného systému by nositelia znalostí
mohli spolu komunikovať. Okrem toho by mohla obsahovať aj interné wikipédie, blogy
zamestnancov, rôzne prezentácie, vysvetlenie pojmov, ktoré sa v subjektoch používajú atď.
Pravá strana modelu zachytáva interakciu medzi dvoma subjektmi. Vzhľadom na to,
že interakcia v B2B má širší dopad na celý dodávateľský reťazec, v modeli je zachytený aj
dopad na dodávateľa subjektu 2. Je to z toho dôvodu, že interakcia medzi podnikmi v B2B je
často založená na princípe just in time alebo just in sequence (napr. v prípade skúmaného
podniku Johnson Controls). Akonáhle podniky vyrábajú JIT alebo JIS musí byť táto
spolupráca vopred excelentne premyslená, aby všetko fungovalo a zapadalo do seba ako
puzzle. Konkrétne akonáhle sa vyrobí v Kii auto, Johnson Controls začne vyrábať sedačky pre
toto auto. Na to, aby mohol Johnson Controls vyrábať sedačky, musí mu dodávateľ dodať
načas potrebné komponenty. Aby systém fungoval skutočne JIT, prípadne JIS, informačné
systémy oboch subjektov hrajú kľúčovú úlohu a musia neustále fungovať. Aj kvôli takým
prípadom má Johnson Controls vlastný generátor v prípade výpadku elektrického prúdu.
Všetky systémy a predovšetkým ľudia musia fungovať nepretržite s dôrazom na elimináciu
možných chýb. Aby chyby boli eliminované, IS musia byť správne nastavené, každý
pracovník musí mať jasne stanovené, čo má robiť, pracovníci musia podporovať zdieľanie
znalostí, musia sa neustále snažiť optimalizovať procesy a prichádzať s novými myšlienkami
na zlepšenie a musia mať chuť neustále sa učiť a napredovať. Aby toto bolo splnené,
znalostný manažment musí fungovať na vysokej úrovni. Podniky musia zdieľať spoločné
vízie, častokrát spojené so zdieľanými filozofiami, napr. neustáleho zlepšovania. Spolu musia
tvoriť nové produkty a riešiť problémy. Na to je navrhnutá znalostná databáza ako doplnok
k ich fungujúcemu informačnému systému. Tá práve zaznamenáva aj tieto zdieľané vízie
a filozofie ako rámec pre ich spoločné fungovanie.
121
Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v B2B prostredí
Databáza znalostí
subjektu 1
Subjekt 1
Subjekt 2
Informačný systém
Dlhodobé prognózy
Okamžité požiadavky
na výrobu
Informácie
o požiadavke na výrobu
Informácie o dlhodobých prognózach výroby
Know how
Technológie Znalosti
Kolaborácia (spolupráca
na vývoji
výrobku)
Tok znalostí
Tok znalostí
Ukladanie
znalostí
Výrobné oddelenie
Znalosti a schopnosti subjektu 2
Znalosti a schopnosti subjektu 1
Požiadavka
dodávateľovi
Informačný systém
Využívanie znalostí
Dodávateľ
Interakcia
Špecifikácia
požiadavky
Uspokojenie
požiadavky
Databáza znalostí
subjektu 2
Dodanie
materiálu
Server
Odpoveď o uspokojení
požiadavky
Tok dát a informácií
Tok dát a informácií
Zdieľaná vízia
122
Kolaborácia a partnerstvo podnikov si vyžaduje budovanie dlhodobých vzťahov
založených na vzájomnej reciprocite. V tomto prípade subjekty 1 aj 2 získavajú niekoľko
výhod:
- vysoká miera customizácie,
- JIT výroba (nepotrebujú vyrábať na sklad),
- pružná reakcia na požiadavky zákazníkov,
- vysoká spokojnosť zákazníkov aj podnikov,
- tvorba spoločných znalostí, schopností,
- výmena skúseností.
Popri spoločnom fungovaní podnikov, každý podnik funguje aj ako samostatná
jednotka. Zaznamenáva si dáta do informačných systémov, ktoré im pomocou vhodných
softvérov dokážu poskytnúť relevantné informácie. Z hľadiska marketingu sú tieto informácie
zamerané predovšetkým na zákazníkov, a to napr. objednávky zákazníkov, ich sťažnosti,
reklamácie, informácie z vernostného programu a podobne. Na základe informácií, ktoré
dostanú manažéri, sa dokážu rozhodovať o ďalšom smerovaní podniku. Informačné systémy
dokážu presne identifikovať segmenty zákazníkov a pomáhať manažérom pri zisťovaní ich
budúceho správania. Pri kolaborácii dvoch subjektov je to zjednodušené, pretože podniky si
často vymieňajú aj informácie o dlhodobých cieľoch a prognózach.
Okrem informácií získaných z informačného systému podniky pracujú aj so
znalosťami. Ak je znalosť vyjadrená alebo uložená, nie je možné ďalej tvrdiť o znalosti
v pravom zmysle slova. Avšak je možné tvrdiť, že dáta a informácie, ktoré sa zaznamenávajú
do informačných systémov a databáz, odrážajú znalosti zamestnancov. Ak databáza obsahuje
marketingovú stratégiu podniku, musel ju tvoriť človek na základe svojich znalostí,
schopností a skúseností, ktoré sú v nej obsiahnuté. Tak, ako produkty a služby sú nositeľmi
znalostí podniku, tak aj marketingové stratégie alebo prípadové štúdie o problémoch
a riešeniach zachytávajú znalosti zamestnancov, ktorí ich tvorili.
V prostredí B2C by tento navrhnutý model mohol fungovať tiež, ale s istými
odlišnosťami. Tu však nie je možné tvrdiť, že znalosti sú spoločne ukladané, ale je možné
tvrdiť, že sú spoločne vytvárané a zdieľané. Rovnako aj informačné systémy fungujú, avšak
nie sú vzájomne prepojené. Ak ide o prostredie B2C je možné tvrdiť, že informačné systémy
a znalostné databázy sa nachádzajú len v subjekte 2. A subjekt 1, ako zákazník tohto podniku,
má všetky informácie a znalosti uložené v „hlave“. Ostatné podmienky však zostávajú
nezmenené. Dlhodobé prognózy sú odhadom budúceho správania sa zákazníka. Ten ich
netlmočí priamo cez informačný systém, ale tu prichádza do interakcie zamestnanec podniku,
ktorý ich musí prostredníctvom pozorovania zákazníckeho správania a komunikácie
odhadnúť. V B2C sa teda vyžadujú iné schopnosti a znalosti zamestnancov. Tí musia byť
schopní predvídať zákaznícke požiadavky. V sektore B2B zas musia zamestnanci byť schopní
optimalizovať procesy, aby eliminovali všetky chyby, ktoré dokážu, a tým dokázali lepšie
uspokojiť zákazníka. V tomto sektore sa chyby netolerujú, pretože dodaním chybného tovaru
by zákazník tento chybný tovar použil vo svojom produkte a zákazník by bol nespokojný. Ak
by sa to stávalo často, kolaborácia by nefungovala.
Pri kolaborácii sa spoločne tvorí hodnota produktov a služieb. Na demonštráciu
spoločnej tvorby hodnoty je možné využiť proces tvorby hodnoty (value creation process).
Najlepším spôsobom, ako nadchnúť zákazníka produktom alebo službou podniku, je zahrnúť
ho do procesu tvorby. Miesto toho, aby sa mu ponúkalo to, čo si podnik myslí, že potrebuje,
by mal podnik požiadať zákazníka, aby sa zapojil do procesu vývoja a pomohol s vývojom
nových produktov a služieb. Pre konzultanta je dôležité navrhovať projekt s klientmi, nie pre
123
nich. V odvetví B2C, kde nie je možná úzka spolupráca so zákazníkom, by mohli mať
zákazníci možnosť vyjadriť svoje myšlienky podniku. Keďže z výskumu vyplynulo, že
zákazníci, ktorí sa zapájajú do procesu vývoja produktov, sú šťastnejší a cítia sa, že majú
podiel na vlastníctve, sú potom spokojnejší s produktom, mali by sa podniky snažiť
v maximálnej miere ich do procesu zapájať a spolu tvoriť hodnotu (co-creation of value).
Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu
Proces vývoja
Uspokojovanie
požiadaviek
zákazníka
Identifikovanie
požiadaviek
zákazníka
Operačné procesy Popredajné procesy
Znalosti a schopnosti
Výskum a vývoj
produktov/služieb
Tvorba produktu/
služby
Poskytovanie
popredajných služieb
zákazníkom
Úzka
spolupráca
Výmena
znalostí
(Podniky B2B)
Činnosti
Zapájanie
zákazníka do
procesu vývoja
Tvorba inovácií
(Podniky B2B)
Transformovaná
znalosť
zákazníka do
znalosti
podnikovej
Znalosť
technológií,
materiálov,
možností výroby
Schopnosť
kreatívne
myslieť
Schopnosť
vyvíjať
produkty, ktoré
budú schopné
naplniť
identifikované
požiadavky
Meranie
spokojnosti
zákazníka
Používanie
produktu
Spokojnosť
zákazníka
Znalosť
o používaní
produktu
Schopnosť
komunikácie so
zákazníkom
Schopnosť
zákazníka
uspokojiť i napriek
jeho vyjadrenej
nespokojnosti
Schopnosť
ponúknuť mu
dodatočné riešenia
Schopnosť získavať
skúsenosti
s používaním
produktu a nových
nápadov na
zlepšenie
Koordinácia a
optimalizácia
procesov
Znalosti
zákazníka
Znalosti podniku
o zákazníkovi,
trhu,
konkurenčných
produktoch
Komunikačné
schopnosti
Schopnosť
identifikovať aj
latentné
požiadavky
Schopnosť
predikovať
budúce
požiadavky
Znalosť
procesov,
technológií
Znalosť
produktu
Schopnosť
optimalizovať
procesy
Schopnosť
skoordinovať
procesy
Schopnosť
zabrániť vzniku
problémov
Neustále zlepšovanie
Poskytovanie
nového riešenia
Získavanie
nových ideí od
zákazníka
Znalosť služieb,
nových riešení
Schopnosť
komunikácie so
zákazníkom
Schopnosť
zákazníka
uspokojiť
i napriek
sťažnosti
Schopnosť
ponúknuť mu
dodatočné
riešenia,
myšlienky
Schopnosť
získavať
inovatívne
myšlienky od
zákazníka
Databáza znalostí
Doručenie
produktu/
služby
Komunikácia
so zákazníkom
Výmena
znalostí
Znalosť
zákazníka
Znalosť
zamestnanca
Znalosť produktu
Schopnosť
produkt predať
Schopnosť
komunikovať so
zákazníkom
Schopnosť
ovplyvňovať
zákazníkov
Schopnosť
vyvolať zmeny
u zákazníka
Schopnosť
poskytovať
komplexné
riešenia
Schopnosť
obohatiť znalosť
zákazníka
124
Na obrázku je navrhnuté, akým spôsobom by mali zákazníci spolupracovať
s podnikom a aké znalosti a schopnosti na to potrebujú. Podniky by mali začať už spoločnou
identifikáciou požiadaviek zákazníka. Z výskumu vyplynulo, že len 6 % podnikov vôbec
nevie, ako identifikovať požiadavky zákazníka a ostatné podniky si našli systém, ako ich
správne identifikovať, preto zapojenie zákazníka do identifikácie by mohlo byť riešením
problému s identifikáciou predovšetkým u tých 6 % podnikov, ktoré to nevedia. Identifikácia
požiadaviek je základom a ak nebude správne vykonaná, ďalšie fázy procesu budú založené
na nesprávnych požiadavkách a zákazník potom na konci nebude uspokojený. Je preto
dôležité dbať na tento prvý krok, keďže od jeho správnosti sa potom odvíja aj správnosť
ďalších činností od toho sa odvíjajúcich.
Je dôležité uvedomiť si, že spoločná tvorba hodnoty si vyžaduje rôzne potreby znalostí
a predovšetkým schopností pri jednotlivých fázach procesu tvorby hodnoty. Zamestnanec
môže mať znalosť, akým spôsobom identifikovať požiadavky zákazníka, ale ak nemá
schopnosť s ním komunikovať a týmto spôsobom ich špecifikovať, znalosti mu sami o sebe
nepostačujú. Rovnako je to pri ďalších procesoch. Tento model môže preto slúžiť na
uvedomenie si podnikov, ktoré znalosti potrebujú mať ich zamestnanci, ktorí sú zahrnutí do
jednotlivých fáz procesu a rovnako, aké schopnosti by mali mať. Podnik môže na základe
toho rozvíjať tieto znalosti a schopnosti u zamestnancov.
Okrem toho nie je dôležité tieto znalosti a schopnosti len získavať a tvoriť, ale je
potrebné ich aj zdieľať medzi zamestnancami a so zákazníkmi a v rámci podniku ich ukladať
do databázy. Týmto spôsobom je zabezpečená možnosť opätovného použitia znalostí aj
v budúcnosti.
Odhadovanie požiadaviek zákazníka na základe pozorovania, zážitkového učenia sa
a dialógu
Odhadovanie budúcich požiadaviek zákazníka je ťažšie ako identifikácia súčasných
požiadaviek. Na to je potrebné rozvinúť úplne iné znalosti a zručnosti. Preto sa navrhuje
denne pozorovať zákaznícke správanie, analyzovať ho a prepojiť s marketingovými
aktivitami tak, aby boli neustále meniace sa potreby zákazníka uspokojené. Z toho vyplynie
tvorba novej znalosti, ktorá bude zahrnutá v produktoch a službách podniku.
Aby všetky aktivity podniku úspešne fungovali, je potrebné do procesu interakcie so
zákazníkom intenzívne zapájať zamestnancov a zdôrazniť mu dôležitosť ľudských vzťahov.
Zamestnanci by mali premýšľať o jave, ktorý pozorujú. Mali by rozpoznať, čo sa deje a aké
faktory ovplyvňujú zákazníkov pri ich nákupnom správaní. Udržanie si zákazníka je veľmi
ťažké, preto hlavým pravidlom je uspokojiť zákazníka každý deň, keď sa s ním podnik
dostane do akejkoľvek interakcie, nielen vtedy, keď kupuje produkty a služby.
Je potrebné neustále premýšľať nad tým, ako uspokojiť zákazníka. Odporúča sa
podnikom preto neplánovať dlhodobo, predovšetkým ak predávajú spotrebný tovar
zákazníkom. Ak by sa snažil podnik naplniť svoj dlhodobý plán, príliš by bol upätý na
dosahovanie cieľov a zabudol by na neustále meniace sa potreby a požiadavky zákazníka. Je
potrebne premýšľať flexibilne a nie byť „slepý“ a premeškať príležitosti. Treba sa odpútať od
starých skúseností a návykov, brať ich ako niečo, čo sa udialo a čo je potrebné permanentne
meniť. To je úlohou manažérov, aby neustále viedli ľudí k zmene myslenia. K otvorenému
dialógu, pozorovaniu a vcíteniu sa do situácií človeka každý deň zas a znova. Je potrebné
sledovať, čo podnik ponúka a ak má nejaké produkty, ktoré zákazník už dlhodobo nechce, je
potrebné ich vyradiť zo sortimentu a nečakať, či sa jeho preferencie zmenia.
Zamestnanci by mali byť schopní pochopiť podstatu meniacich sa preferencií a na
základe toho predpovedať budúce správanie. Zmena sa nedosiahne len prostredníctvom
125
charizmatického lídra, ale predovšetkým tým, že všetci zamestnanci budú zainteresovaní
a budú sa snažiť o dosiahnutie spoločného cieľa – spokojného zákazníka.
Každý človek sa inak díva na svet, inak chápe veci okolo seba. Ak sa však všetci
zamestnanci spoja, obohatia svoju znalosť a dostanú úplne iný pohľad na svet. Vzdelávanie
a učenie sa je prostriedkom k zmene myslenia ľudí na svet okolo seba.
V marketingu musí byť primárnym cieľom redukovať stratu príležitostí. Keď zákazník
vstúpi do procesu interakcie s podnikom, je potrebné, aby sa ho zamestnanci dokázali ujať
a presvedčiť ho ku kúpe. Ak však zákazník nenájde, čo hľadá, podnik nestratí len jednu
zákazku, ale môže sa stať, že príde aj o jeho ďalší nákup, prípadne o nákup ďalších
produktov, ktoré by si mohol kúpiť v daný okamih, keby bola jeho potreba uspokojená. To sú
stratené príležitosti.
Správne odhadnutie príležitosti je veľmi ťažké, preto je potrebné, aby sa zamestnanec
plne zainteresoval do pozorovania a komunikácie. Pozorovaním dokáže odhadnúť, o čo má
zákazník záujem a komunikáciou prehĺbi svoju znalosť. Dôležité je, aby sa podniky nikdy
nezastavili. Ak prinesú nový produkt zákazníkovi, nemôžu sa uspokojiť. Je potrebné neustále
predvídať jeho budúce požiadavky a kontinuálne s tým vyvíjať alebo zabezpečovať nové
produkty. Čo je veľmi dôležité je schopnosť pochopiť zákaznícke správanie a faktory, ktoré
ho ovplyvňujú. Tu hrajú rolu znalosti a minulé skúsenosti zamestnanca. Determinovanie
budúceho predaja je možné len na základe intuitívneho porozumenia trhu, ktoré je založené
na tacitnej znalosti. Ďalším dôležitým faktom, ktorý je potrebné si uvedomiť je, že zákazníci
nebudú neustále nakupovať to isté. Aj keď sa dne niečo dobre predáva, neexistuje žiadna
garancia, že sa to bude rovnako dobre predávať aj v budúcnosti.
Nasledujúci obrázok zachytáva interakciu podniku so zákazníkom a úlohu tacitného
a explicitného poznávania. Pochopiť zákazníka a tacitne ho spoznať je možné len
prostredníctvom pozorovania, prípadne experimentálnym učením sa priamo v prostredí
zákazníka (Napr. zamestnanci podniku Esai pri výrobe lieku Aricept šli priamo za pacientmi
a snažili sa zažiť na vlastnej koži, čo títo pacienti cítia napr. aj tak, že si dali okuliare, ktoré im
umožnili vidieť tak, ako vidia starí ľudia so zrakovými problémami a špeciálne prístroje do
ucha, ktoré im zabránili ostrému počutiu.).
Keď majú zamestnanci nadobudnuté tacitné poznanie a pochopili pozorovanú realitu,
ktorú získali pozorovaním zákazníka pri jeho bežnej činnosti priamo v prostredí, v ktorom sa
pohybuje, nielen v prostredí podniku, mali by si otestovať validitu ich tacitného poznania
prostredníctvom komunikácie. Rozvoj komunikačných zručností je zásadný pre správne
komunikovanie so zákazníkom a vnútri podniku, pretože bolo dokázané, že podnikové
problémy vznikajú predovšetkým kvôli nedostatočnej komunikácii spôsobenej z rôznych
príčin.
Aby zákazník a podnik dokázali spolu tvoriť hodnotu napr. prehĺbením svojich
znalostí a tvorbou spoločných znalostí, je potrebné, aby zdieľali spoločnú víziu. Bez toho by
zdieľanie nebolo možné. Obaja musia navzájom mať snahu dodržiavať isté hodnoty, napr.
eticky sa správať, aby znalosti druhého neboli zosmiešnené, zneužité a podobne. Ak sa
zákazník aj zamestnanec podniku snažia o spoločný cieľ (napr. výroba produktu, ktorý bude
spĺňať požiadavky zákazníka), zdieľanie znalostí sa zjednoduší.
126
Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu
Okrem spomínaného je potrebné vždy prihliadať aj na špecifické požiadavky
lokálnych trhov a prispôsobovať im svoju ponuku. Takáto znalosť sa dá získať len na
základne dennej interakcie so zákazníkmi. Odporúča sa, aby zamestnanci podnikov mysleli
ako zákazníci, nie mysleli o nich, najprv z perspektívy priemerného zákazníka, potom
z perspektívy priemernej rodiny a z perspektívy známych a priateľov. Toto nové myslenie
pomôže zamestnancom vzdať sa úsudku založenom na predsudkoch a minulých
skúsenostiach, aby mohli vidieť svet očami zákazníka.
Je potrebné pozerať sa na produkt, ktorý uspokojí zajtrajšieho zákazníka, nie dnešného
a včerajšieho, pretože uspokojovanie súčasných zákazníkov nestačí. Aj keď je zákazník každý
deň v interakcii s podnikom, každý deň na neho pôsobia iné vplyvy, čiže sa každý deň stáva
novým zákazníkom. Ľudské bytosti sa neustále menia a zamestnanci musia byť schopní
vidieť zmenené podmienky, ktoré ovplyvňujú dnešného zákazníka. Všetko je potrebné vidieť
v širších súvislostiach. Je potrebné efektívne komunikovať so zákazníkom a prispôsobiť
komunikáciu danému stavu mysle zákazníka.
Ľuďom je potrebné komunikovať príbeh, aby ich podnietili k nákupu. Napr. vonku je
teplo, je leto a zamestnanci chcú predať kuchynské utierky Metsä Tissue. Zamestnanec začne
dialóg so zákazníkom. Keďže v lete sa neustále griluje, zamestnanec si musí vopred
predstaviť, čo ponúkne zákazníkovi, keď bude chcieť grilovať. Ak príde zákazník, ktorý ide
grilovať do prírody, zamestnanec môže zákazníkovi ponúknuť kuchynské utierky, ktoré bude
určite pri grilovaní v prírode potrebovať. Keď sa pridá zmysel k veci, zmení to udalosť na
Externé a interakčné
prostredie
Podnik
Reakcia na zmeny v prostredí
Neustála snaha dodržiavať hodnoty
podniku
Dialóg
Ponúkanie príbehu,
komplexného riešenia pre
danú situáciu
Vzájomné prehlbovanie
znalostí
Pozorovanie
zákazníka
Odhad zákazníckeho
správania
Stanovenie ambicióznych
cieľov
Redukovať stratu príležitostí
interakcie so zákazníkom
Zákazník
Tacitné poznanie Zmena správania Výmena explicitných znalostí
Prechod zamestnancov do
prostredia zákazníka
Zážitkové učenie sa
Priama interakcia v prostredí
zákazníka
Zdieľaná vízia
127
kuchynské utierky, ktoré môže zákazník využiť v horúci letný deň na očistenie nečistôt pri
grilovaní v prírode. A to je už príbeh, do ktorého sa zákazník môže vcítiť, nie predaj
produktu.
Na to, aby sa zamestnanec stal dobrým pozorovateľom a predajcom, je potrebné, aby
sa denne trénoval a zdokonaľoval. Prehĺbi si svoju expertízu, svoju znalosť. V procese predaja
je veľmi dôležité zostať flexibilný, nemať pripravené jedno riešenie a neviazať sa naň. Je
potrebné pochopiť situáciu a objekty v situácii a robiť rozhodnutia na základe toho.
Okrem skutočných potrieb zákazníkov je potrebné sledovať aj ich latentné potreby. To
je možné len vtedy, keď sa pozerá na kontext zo širšieho pohľadu. Pozorovanie zákazníka
a odhad jeho budúcej potreby je veľmi dôležitý.23
Pre neustále vytváranie znalosti, pomocou ktorej sa podnik prispôsobuje meniacemu
sa prostrediu, je dôležité akceptovať potrebu okamžitej zmeny stratégie. Bude to síce stáť
veľa času, úsilia a finančných prostriedkov, avšak keby podnik nezmenil stratégiu, dostavila
by sa potreba ďalších investícií.
Aby podnik podporil tvorbu znalostí, je potrebné podporiť priamu komunikáciu
prostredníctvom dialógu. Dialóg pomáha k objasneniu porozumenia jednotlivých
zamestnancov o meniacich sa požiadavkách zákazníkov. To si vyžaduje neustále porady
a stretávanie sa zamestnancov rôznych úrovní, nielen manažérov. Dôležité je upozorniť ľudí,
že si vždy môžu vypýtať pomoc.
Podnik sa musí snažiť o neustále porozumenie zákazníckych požiadaviek, poskytovať
produkty, ktoré ich uspokoja a doručiť im ich v správny čas. To si vyžaduje flexibilnú
organizáciu, ktorá dokáže neustále reagovať na zmeny v prostredí. Je potrebné kooperovať
s externými partnermi, aby sa syntetizovala ich znalosť zákazníkov s ich vlastnou.
Ťažšie ako zdieľanie informácií a znalostí je zosúladiť zamestnancov tak, aby mali
rovnaký postoj k zmene. Mnoho podnikov sa snaží podporiť flexibilitu a znižovať
komplexnosť podniku outsourcovaním operácií. Z prípadových štúdií vyplynulo, že mnohé
podniky prešli na tento systém a vďaka nemu sú konkurencieschopnejší.
V procese výmeny znalostí medzi zákazníkom a podnikom dochádza k obohacovaniu
znalostí oboch strán, ktoré na jednej strane zlepšujú konkurenčné postavenie podniku a na
strane druhej prispievajú k zvyšovaniu spokojnosti zákazníka. Zákazník by pri výmennom
procese mal byť obohatený o poznanie a rovnako aj jednotlivec, zástupca podniku, ktorý sa
s ním stretáva vo výmennom procese. Na to, aby tento zástupca dokázal získať relevantné
informácie, musí mať isté zručnosti, prostredníctvom ktorých dosiahne to, že zákazník ho
obohatí o svoje poznanie. V prostredí B2B je odporúčané podnikom a ich obchodným
zástupcom zlepšovať nasledujúce zručnosti: [70]
- Obchodné zručnosti a schopnosti: sú o finančných názoroch, podnikateľskom
dôvtipe a zákazníckom pohľade. Zákazníci očakávajú od predajcov, že preukážu
širšie pochopenie ich podniku a vysvetlia vplyv riešenia, ktoré predávajú, na zisky
a straty zákazníka.
- Medziľudské zručnosti a schopnosti: za najdôležitejší faktor pri výbere dodávateľa
uvádzajú zákazníci dôveru. Preto je potrebné rozvíjať vzťahy založené na dôvere.
23
Majstrami v tejto schopnosti boli spoločnosť Apple, ktorá vždy ponúkla zákazníkovi niečo, o čo bol záujem,
avšak zákazník to nepožadoval. Obchodný reťazec Seven Eleven na základe pozorovania manažérok
nakupujúcich šalát odhadol ich nákupné správanie a začal ponúkať šaláty ráno, prominentne ich umiestnil
a spropagoval ich. Vďaka tomu mu stúpli niekoľkonásobne predaje tohto šalátu.
128
- Manažérske zručnosti a schopnosti: ide o riadenie ľudí (v tíme a medzi
predstaviteľmi rôznych funkcií) a zosúlaďovanie etických noriem, otvorenosť
k zmene, prispôsobivosť a schopnosť ovplyvňovať iných ľudí.
- Kognitívne schopnosti a zručnosti: predstavujú riešenie problémov inovačnými
spôsobmi, schopnosť identifikovať príležitosti, schopnosť pracovať pod tlakom,
mentálnu odolnosť a tvrdosť.
Obchodní zástupcovia by sa mali zapojiť do spolupráce so zákazníkom, ale aj do
spolupráce s podnikom ako takým – mali by sa stať nositeľom vnútornej zmeny v podniku
jeho zákazníkov.
4.2.4 Komunikácia
Výskum poukazuje na problémy v komunikácii v skúmaných podnikoch. Interná
komunikácia je základom úspešného fungovania podniku. Externá komunikácia
s dodávateľmi, zákazníkmi a inými zainteresovanými skupinami pomáha výrazne zlepšiť
vývoj a tvorbu produktu tak, aby uspokojil požiadavky zákazníka.
Výskum dokázal, že takmer polovica respondentov vidí za najväčší zdroj problémov
v podniku práce komunikáciu medzi pobočkami, divíziami, či oddeleniami a aj internú
komunikáciu v rámci jednotlivých oddelení alebo tímov. Jedným z dôvodov môže byť
odborníkmi spomínaný problém komunikácie špecialistov a laikov. Častokrát sa stáva, že
manažment stanoví víziu, misiu, ciele a stratégie a radoví zamestnanci majú problémy
s pochopením. Toto bolo problémom aj v prípade podniku Sauer-Danfoss, kedy ich vízia až
po ciele boli stanovené veľmi „filozoficky“ a zamestnanci ich nechápali a nevedeli, čo majú
robiť. Po zmene na konkrétne vízie aj ciele (ktoré boli kvantitatívne špecifikované) sa
zamestnanci lepšie s nimi stotožnili a zároveň vedeli, čo sa od nich očakáva a čo majú robiť.
Dopomohlo k tomu aj to, že majiteľ podniku prišiel z Dánska a všetkým ľuďom vysvetlil
zmenu cieľov a stratégií. Vysvetlil, čo znamená pojem Pulse a čo si pod tým majú predstaviť.
Snažil sa zaktivizovať celý podnik. A predovšetkým všetko podrobne vysvetliť, aby nedošlo
k nedorozumeniam. Ľudia sa mohli otvorene pýtať a majiteľ im na všetky otázky odpovedal.
Rovnako to bolo aj v prípade podniku Prima Power, kde majiteľ z Talianska prišiel do
podniku do Fínska a vysvetlil ľuďom, že nie je potrebné sa báť. Vysvetlil im ciele a stratégie
nového podniku, ich úlohu v dosahovaní stanovených cieľov. Rovnako im objasnil novú
kultúru podniku, kde ohováranie zamestnancov, konkurentov alebo zákazníkov nemá miesto.
Je potrebné naučiť zamestnancov, aby sa snažili vcítiť do pozície toho, s kým
komunikujú a prispôsobili svoju komunikáciu danému recipientovi informácie.
Ďalším problémom môže byť kultúra. Kultúra v zmysle národa aj podniku. Toto bolo
vidieť napr. pri spojení fínskeho podniku s talianskym a vznikom Prima Power. Kultúrna
odlišnosť fínskeho a talianskeho národa je veľká, Fíni sú viac uzavretí, málo komunikatívni
a tichí. Naopak Taliani sú hluční, temperamentní a otvorení. Spojením podnikov s tak
odlišnými kultúrami došlo k problémom. Fíni začali ohovárať Talianov, že sú príčinou
všetkých problémov. Rovnako došlo aj ku komunikačným problémom kvôli jazykovým
bariéram. Fíni vedia po anglicky, no Taliani mali problém s komunikáciou v angličtine.
Rovnaký problém nastal aj po spojení Sauer-Danfossu.
Do roku 2000 bola podnikovým jazykom nemčina, no po odkúpení podniku sa zmenil
jazyk na angličtinu. Mnohí ľudia na Slovensku s tým mali veľké problémy. K obdobnému
spojeniu došlo aj v podniku Metsä Tissue, ktorý bol výhradne slovenským podnikom. Po
zaradení sa do skupiny Metsäliitto sa komunikačným jazykom stala angličtina. Podnik
vyriešil problém tým, že ponúkol zamestnancom kurzy angličtiny priamo v podniku zadarmo.
129
Akvizíciami a fúziami však došlo k celkovej zmene vízie, poslania, filozofie aj cieľov
všetkých podnikov. Ľudia si museli zvykať na nové vedenie, museli sa učiť novým
technológiám, obsluhe nových strojov, museli sa naučiť viac cestovať do zahraničia. Začali sa
zapájať do medzinárodných projektov, kde bolo potrebné komunikovať v angličtine.
Okrem jazykových a kultúrnych bariér môže byť problémom aj nepružná organizačná
štruktúra. Tá zabraňuje efektívnej komunikácii naprieč organizáciou a jej jednotlivými
oddeleniami, úsekmi a časťami.
Ďalší problém môže byť s tým, že manažéri nemajú dostatok komunikačných
zručností. Na to, aby komunikácia mohla prebiehať efektívne, je potrebné mať umenie vcítiť
sa do situácie iných (empatia), byť asertívny, aktívne počúvať druhých, vedieť iných
presvedčiť (persuázia) a dôležitým prvkom je aj metakomunikácia. Tieto komunikačné
zručnosti sa je možné naučiť, a preto sa odporúča manažérom viac sa venovať týmto
zručnostiam a ich rozvíjaniu.
Bolo identifikovaných desať pravidiel prekonávania komunikačných bariér. Akonáhle
sa o zmenu chodu vecí ľudia začnú pokúšať slovom, zákonite narazia na komunikačné
bariéry. Tieto pravidlá ponúkajú nový náhľad na riešenú problematiku.24
Podľa nich existujú nasledujúce komunikačné bariéry, nad ktorými sa odporúča
podnikom zamyslieť: 25
- Čo je myslené, nemusí byť povedané.
- Čo je povedané, nemusí byť vždy počuté.
- Čo je počuté, nemusí byť vždy porozumené.
- Rozumieť neznamená vždy chápať a stotožniť sa.
- Čo je pochopené, nemusí byť realizované.
- Čo je realizované, nemusí sa stať vždy rutinou.
Komunikácia je prostriedkom na zdieľanie znalostí. Či už verbálna, neverbálna,
osobná, alebo neosobná, každá z nich sa stretne s bariérami. Aby ľudia zlepšili zdieľanie
svojich znalostí, musia prekonať identifikované bariéry nasledujúcimi spôsobmi:
- Hovoriť jednoznačne, čo znamená, zladiť to, čo si človek myslí s tým, čo hovorí. Na to
je potrebné hovoriť jednoznačne, nepoužívať dvojzmyselné výrazy, nehovoriť
v hádankách alebo metaforách. Aby toto bolo možné dosiahnuť, je potrebné
zorganizovať myšlienky, viac čítať a zlepšiť si slovnú zásobu, naučiť sa perfektne cudzí
jazyk, vždy prispôsobiť komunikáciu okolnostiam (napr. hluk v miestnosti)
a recipientovi informácie (problémy so sluchom, netrpezlivosť človeka, nedostatok
času, nevšímavosť). Je dôležité brať ohľad na to, že komunikácia je sociálna interakcia.
Ak chceme, aby nás druhý pochopil, je potrebné si pýtať spätnú väzbu. Jedným
z prostriedkov môže byť kontrolné pokladanie otázok, či druhá strana pochopila obsah
komunikácie.
- Je potrebné obrátiť pozitívum na negatívum. Odbúrava to stres a človek dokáže lepšie
a racionálnejšie premýšľať.
- Je potrebné zamerať sa na vnímanie ľudí, na ich myslenie, na ich emócie a pocity
a rovnako je potrebné brať ohľad aj na intuíciu pri rozhodovaní, ktorú môže ovplyvniť
mnoho vecí od situácie až po apatiu voči človeku.
24
Pôvodne boli pravidlá rozpracované Burešom a Lopuchovskou. Na základe výskumu sú prepracované.
Pôvodné pravidlá je možné nájsť na http://www.krajciova.sk/_dokumenty/informacie/KOM_K1.pdf 25
Tieto komunikačné bariéry sú uvedené podľa autorov, ktoré je možné nájsť na
http://www.krajciova.sk/_dokumenty/informacie/KOM_K1.pdf
130
- Odložiť komunikáciu, ak je človek nahnevaný a rozčúlený. Vtedy by mohol poškodiť
nielen sebe, ale aj druhým ľuďom. Agresivita môže človeku síce zdvihnúť adrenalín, ale
nie vždy je účinným prostriedkom na riešenie problémov. Treba vždy počkať, aby sa
človek ukľudnil a potom riešiť problémy s čistou mysľou. Rovnako dôležité je, keď je
nahnevaná druhá strana, aby bola komunikácia odložená.
- Je potrebné používať rôzne podporné pomôcky pri komunikácii. Pomáha aj zapisovanie
diskutovaného problému, rovnako aj znázornenie rôznymi nástrojmi. Často pomáhajú
rôzne symboly, obrázky, texty na rýchlejšie pochopenie a zapamätanie obsahu
komunikácie.
- Zmena verbálneho správania v sebe prináša zmenu jazyku, akým ľudia hovoria.
Častokrát sa ľudia nepochopia, nie preto, že by nerozumeli slovám, ale preto, že
nepochopia významu viet. Ľudia si inak interpretujú podané informácie vzhľadom na
ich znalosti, ktoré majú. Každý si vysvetlí inak to, čo mu je povedané a má na problém
iný názor. Je preto potrebné si opäť pýtať spätnú väzbu, aby sa zistilo, či sa pochopilo
obsahu komunikácie. Častokrát sa naopak stáva, že ľudia nerozumejú významu slov. To
sa stáva práve v situáciách, kedy sa špecialista rozpráva s laikom, ktorý nemá takú
slovnú zásobu a mnohé pojmy sú preto pre neho nepochopiteľné a nezrozumiteľné,
prípadne si ich interpretuje nesprávne. Je preto potrebné brať ohľad na to, že každý má
inú úroveň vzdelávania a špecializácie.
- Ďalším pravidlom efektívnej komunikácie je aj zmena mentálnych modelov oboch
zúčastnených. Zmena mentálnych modelov znamená zefektívnenie učenia, otvorenie
poznaniu a nové interpretovanie skutočnosti a reality, ktorú zainteresovaní vnímali inak.
- Zavádzanie zmien do podniku nemusí byť vždy úspešné a môže byť sprevádzané
rizikom a odporom. Tu hrá rolu predovšetkým efektívna komunikácia. Preto je potrebné
dôkladne premyslieť obsah zmeny, zrozumiteľne ju vysvetliť, presvedčiť sa, že jej
druhá strana porozumela a chápe aj súvislosti so zmenou spojené. Pochopiť zmenu
znamená prestať sa báť a konať podľa toho.
- Obsah je dôležitý, ale štýl komunikácie je rovnako dôležitý. Každá zložitá vec sa dá
vysvetliť jednoducho. Jednoduchá a zrozumiteľná komunikácia vedie k udržaniu
pozornosti človeka a jeho lepšiemu pochopeniu. Štýl komunikácie môže byť chápaný aj
ako používanie neverbálnych (mimika, gestikulácia) a paraverbálnych prejavov (hlas,
intonácia), vďaka ktorým sa človeku začne prebudzovať obrazotvornosť.
- Vhodným komunikačným prostriedkom je aj myšlienková mapa. Človek si zachytí
svoje myšlienky a usporiada ich do kontextu. Tým jeho myšlienka dáva logiku, stáva sa
pochopiteľnejšou a aj zapamätateľnejšou. Pri kreslení človek môže prísť aj na ďalšie
súvislosti a prepojenia, ktoré sa mu dovtedy neobjavili.
- Dôležité je mať na mysli straty pri prenose informácie. Tými môžu byť: hovoriaci nemá
jasno v tom, čo chce povedať, nevhodne používal pojmy, došlo k prenosovým stratám
(absorpčná kapacita človeka, rýchlosť reči, hluk v miestnosti, únava, veľa informácií).
Postupovaním podľa týchto pravidiel by sa mali odstrániť komunikačné bariéry
v podniku a zefektívniť komunikácia v rámci podniku a smerom k zákazníkom a iným
zainteresovaným subjektom. Komunikačné zručnosti je však potrebné cieľavedomo rozvíjať
a trénovať.
4.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT A UČENIE SA
Je dôležité uvedomiť si, že na proces tvorby znalostí je potrebné nazerať nie zo
statického, ale z dynamického pohľadu. To znamená, pozerať sa na túto tvorbu ako na proces,
ktorý prebieha neustále. V literatúre sa často nazerá na dáta, informácie, znalosti a múdrosť
131
prostredníctvom tzv. DIZM hierarchie. Toto označenie a aj grafická interpretácia nie je
postačujúce pre dnešné dynamické prostredie. Hierarchia znázorňuje jednotlivé úrovne,
pomocou ktorých sa je možné dopracovať na najvyšší stupeň, múdrosť. Ak je splnená
najnižšia úroveň, čiže človek má dáta, až potom môže vytvoriť informácie a z nich znalosti.
Čiže, ak bude splnená ktorákoľvek nižšia úroveň, až potom môže byť splnená vyššia. Bez dát
nie sú informácie a bez informácií nie sú znalosti.
Na to, aby mohli byť znalosti získané, musia byť však splnené ďalšie predpoklady.
Predovšetkým človek musí mať schopnosť premeniť informáciu na znalosť. Táto schopnosť
môže byť nazvaná majstrovstvo a odbornosť (chcieť sa učiť, mať trpezlivosť, sústrediť
energiu na dosiahnutie cieľa). Toto majstrovstvo presahuje kvalifikovanosť a zručnosť
a vyžaduje si otvorenosť a kreativitu. Okrem schopnosti majstrovstva a odbornosti je dôležité
nadobudnúť praktickú skúsenosť a zručnosť. To sa dá nadobudnúť iba neustálym skúšaním.
V Amerike sa to nazýva učenie formou trial-error, čo znamená učenie sa na základe pokusu a
omylu. Robiť chyby nie je problém, pri učení sa to naopak vyžaduje. Každý podnik chce, aby
jeho zamestnanci sa učili a učiť sa nedá bez chýb. Žiadny športový víťaz sa nestal víťazom
len na základe teoretických poznatkov, ale predovšetkým neustálym učením sa
a zdokonaľovaním. Pri tomto učení urobil množstvo chýb, ktoré ho posunuli ďalej. A vďaka
tomu sa mohol stať víťazom.
Aby sa človek bol schopný učiť, musí prekonať svoje mentálne modely, ktoré sú
hlboko zakorenené v jeho mysli. Človek musí prekonať svoj sklon k zovšeobecňovaniu,
vyjadriť to, čo bežne nehovorí, snažiť sa neobhajovať, ale naopak nechať podrobiť svoje
myšlienky analytickému skúmaniu druhými a riešiť rozdiel medzi tým, čo hovorí a čo koná.
A predovšetkým je potrebné neodsudzovať ľudí a nerobiť predčasné závery. Tie bránia
k nadväzovaniu kontaktov a k otvorenej komunikácii s takýmito ľuďmi. Ak sa človeku podarí
nadobudnúť túto schopnosť, bude schopný otvorene poznávať.
A najdôležitejšie je učiť sa od iných, vystavovať názory reflexii a procesu socializácie.
Žiadna znalosť jednotlivca, ak nie je spoločensky overená, nie je skutočnou znalosťou. Ľudia
prostredníctvom dialógu, aktívneho počúvania a otvorenej komunikácie dokážu spoločne
hľadať riešenia, na ktoré by ako jednotlivci sami neprišli. Tímové učenie sa prejavuje
synergickým efektom.
Zmena mentálnych modelov si vyžaduje posun v myslení. Ak nie je človek otvorený
novým myšlienkam, nie je otvorený ani učeniu sa. V prípadových štúdiách bolo možné
vidieť, ako práve posun v myslení zachránil podniky v ťažkých časoch. Posun v myslení
znamená, že je potrebné vidieť príčiny, aj účinky konania. Že človek je súčasťou spätnej
väzby systému, čiže ovplyvňuje jej fungovanie. A najdôležitejšie poznanie je, že spätná väzba
sa často dostaví s časovým oneskorením. Psychológ Robert Merton identifikoval „efekt
Pygmalion“. Tento efekt v praxi znamená, že manažéri si často neuvedomujú, do akej miery
ich vlastné očakávania majú vplyv na prácu podriadených. Často venujú zvláštnu pozornosť
tým, o ktorých si myslia, že sú šikovní a zanedbávajú tých, o ktorých si myslia, že nie sú až
tak schopní. To má za následok, že ľudia, ktorých vopred takto „odsúdia“, sa začnú do seba
uzatvárať a ich sebadôvera, motivácia a ašpirácie potom odchádzajú s nezáujmom manažérov.
Zmena myslenia v praxi podnikov počas krízy znamenala aj, že sa nesnažili prepustiť ľudí,
ale hľadali cesty, ako meniť ich pôvodné ciele, ako uspokojiť lepšie zákazníkov, ktorí u nich
zostali a ako prestaviť myslenie celého podniku a jeho kultúru. Prepúšťanie ľudí je
krátkodobý efekt zlepšenia, z dlhodobého hľadiska však často neúčinný. V podniku Sauer-
Danfoss miesto hromadného prepúšťania skrátili pracovné úväzky a snažili sa ľudí viac
vzdelávať a znižovať náklady optimalizáciou procesov. Efekt sa dostavil po odznení krízy a
priniesol oveľa viac, ako by získali prepúšťaním.
132
Na proces tvorby znalostí je možné nazerať aj ako na proces tvorby snehuliaka. Dáta
sa postupne nabaľujú ako snehová guľa, z ktorej človek vďaka svojim schopnostiam dokáže
vytvoriť informácie. Schopnosti závisia od dát, ktoré potrebuje človek analyzovať. Často sú
potrebné predovšetkým analytické schopnosti, ale aj schopnosť dedukcie a zovšeobecnenia.
Túto prácu za človeka dokáže vykonať aj informačný systém. Tie sú v dnešnej dobe
naprogramované tak, že dokážu plne nahradiť myslenie človeka. Aj preto sa nazývajú
inteligentné systémy, či dokonca znalostné systémy.
Prvá „snehová guľa“ alebo prvý cyklus dát a informácií naznačuje, že človek neustále
tvorí informácie z dát, ktoré opäť dekomponuje na dáta a tieto obohatené dáta poskytujú zas
ďalšie, relevantnejšie informácie. Vďaka schopnosti človeka prirodzene a podvedome
selektovať, nie je týmito dátami a informáciami zahltený a dokáže si vyberať a tvoriť pre seba
relevantné informácie.
Druhá úroveň znamená, že človek, vďaka jeho schopnostiam, je schopný vytvárať
znalosti z informácií. Tvorba znalostí má tiež cyklický charakter, čo znamená, že znalosti sa
tvoria z informácií vďaka schopnostiam, skúsenostiam a zručnostiam človeka a tie sa potom
zdieľaním, prípadne ukladaním môžu premeniť na informácie. Pretože ak človek zdieľa
znalosť, nemôžeme tvoriť, že zdieľa tacitnú znalosť, ale len explicitnú, čiže informácie.
Akonáhle človek zdieľa informácie, ďalší ľudia ich podrobia skúmaniu a obohatia svojou
znalosťou, svojimi informáciami. Tieto obohatené informácie pomáhajú človeku prehodnotiť
svoje doterajšie myslenie a znalosti. Takto človek neustále poznáva a učí sa. Tento proces je
nikdy nekončiaci.
Obrázok zachytáva aj hierarchické úrovne tvorby znalostí, to znamená, že z dát sa
vytvárajú informácie a z nich znalosti. Rovnako to prebieha aj opačne, a to tak, že znalosti
môžu byť zdieľaním alebo ukladaním dané do podoby informácií a tie môžu byť
dekomponované na dáta. Aj tieto procesy prebiehajú v cykle, a tak sú nikdy nekončiace.
Ak človek nadobudne všetky schopnosti, dokáže pochopiť aj účel, čiže prečo veci
fungujú tak, ako fungujú. Môžeme tvrdiť, že nadobudol múdrosť, a tá potom prepája všetky
jeho činnosti.
Obrázok 38: „Snehuliak“ učenia sa
Dáta
Znalosti
Obohatenie znalostí
ďalšími
konceptuálnymi
informáciami
Majstrovstvo a odbornosť
Skúsenosť
Zručnosť
Môžu byť
zdieľané vo forme
informácií
Analytické schopnosti
Dedukcia
Logické myslenie
Konceptuálne myslenie
Informácie
Môžu byť ukladané
vo forme dát
Indukcia
133
Pri učení sa je potrebné zamyslieť nad dôležitou otázkou: Koľko času je potrebné
vynaložiť na získanie danej schopnosti? Odpoveď na túto otázku pomôže podnikom
pochopiť, koľko času potrebuje daný človek na rozvoj danej schopnosti a znalosti.
Merateľnosť prínosu znalostí sa dá merať len prostredníctvom času, čiže koľko hodín
trvá človeku nadobudnúť určitú schopnosť. A to sa dá vyjadriť aj nákladmi, koľko peňazí
musí človek investovať, aby túto schopnosť získal. Je potrebné si uvedomiť, že niektorí ľudia
sa postupom času neposunú ďalej, aj keď venujú enormné množstvo času a úsilia do
zdokonaľovania. Buď je to preto, že sa cieľavedome nezdokonaľujú a neprecvičujú danú
schopnosť/znalosť, alebo je to preto, že už dosiahli určitý stupeň znalosti/schopnosti a nemajú
sa už kam posunúť.
Je potrebné sa zamyslieť nad tým, kedy treba rozvíjať individuálnu znalosť (obchodný
zástupca, zubár) a kedy kolektívnu (futbalový tím, symfonický orchester, tím chirurgov).
Dôležité je tiež zamyslieť sa nad otázkou synergie v znalostiach. To znamená, že keď
sa spoja niekoľkí zamestnanci do tímu, či vďaka tomu dosiahnu synergický efekt, alebo nie.
Ak je znalosť kolektívna, je možné ju delegovať. Schopnosť tímu je vtedy väčšia ako
schopnosť jednotlivca. Nasledujúci obrázok pomocou analógie s reťazou a závažím
demonštruje schopnosť tímu a jeho výkonu.
Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu
Záťaž v tímoch môže znamenať pracovný stres z množstva úloh, ktoré musia
zamestnanci denne riešiť a zvyšovaním záťaže, teda zvyšovaním množstva týchto úloh, ktoré
zamestnanci musia riešiť, napr. kvôli uvádzaniu nového výrobku na trh, sa sila a schopnosť
tímu posudzuje podľa najslabšieho článku, najslabšieho zamestnanca. Ten rozhoduje o tom, či
sa reťaz roztrhne, alebo nie. Aby však nedošlo k roztrhnutiu reťaze, teda neschopnosti
problém vyriešiť, je potrebné, aby sa prispôsobil výkon tímu tomuto najslabšiemu
zamestnancovi alebo bol tento zamestnanec vyradený z tímu. Toto si musia podniky
uvedomiť, keď budú vytvárať tímy. Schopnosť tímu a jej synergický efekt sa prejaví
pozitívne, ak všetky články budú mať rovnaké schopnosti a budú zvládať riešiť problémy.
Akonáhle by sa do tímu pribral niekto, kto nemá schopnosti, prípadne ich má, ale nemá
motiváciu ich naplno využívať, výsledok celého tímu klesne, ak tím úplne nezlyhá. Riešenie
je potom, že niektorý člen by musel pracovať viac, aby dokázal vykompenzovať neschopnosť
slabého článku. Avšak pri zvýšenej pracovnej záťaži je to ťažké.
Niekedy nie je možné schopnosti delegovať na iných. Ak niekto je tanečník sólista,
ťažko naučí druhého, ako tancovať rovnakým spôsobom. Preto je dôležité uvedomiť si, aké
schopnosti môžu byť delegované a či keď sa delegujú, dosiahne sa rovnaký úžitok. Ak má
podnik vyškoleného skvelého obchodného zástupcu, ktorý podniku prináša veľa nových
zmlúv, je možné priradiť jeho klientov inému obchodnému zástupcovi, ktorý nemá jeho
G
Zvyšovanie záťaže
Pevnosť reťaze je daná
najslabším článkom,
buď sa mu prispôsobím,
alebo ho eliminujem
134
znalosti a schopnosti? A ak mu nejakým spôsobom transferuje tieto znalosti, bude ten ďalší
obchodný zástupca dosahovať rovnaké úspechy?
V mnohých skúmaných podnikoch majú znalostný manažment rozvinutý na vysokej
úrovni. Je možné tvrdiť, že majú „knihu receptov, ako variť“. Majú zozbierané množstvo
informácií, ktoré pomocou spomínanej „knihy receptov“ vedia riadiť. Avšak je možné, že keď
majú takéto prepracované systémy zbierania a analyzovania dát, je človek schopný na základe
nich efektívne rozhodovať? Len prepracované informačné systémy nestačia. Rovnako ani
knihy a dokumenty o tom, ako by podniky mali riadiť znalosti a informácie podľa
osvedčených postupov. Každý zamestnanec si musí nájsť svoj vlastný postup a ísť podľa
neho. Základom je neustále trénovanie svojich schopností. Ak by každý šiel podľa rovnakého
postupu, nebolo by možné tieto schopnosti efektívne rozvíjať, pretože každý potrebuje
prispôsobiť učenie svojim nárokom a potrebám. Napr. istý slávny hráč rugby mal
vypracovaný taký tréning, ktorý žiadny iný hráč nedokázal absolvovať. Tento hráč si ho
vypracoval sám a postupným premysleným cvičením sa dostal na takú úroveň, ktorú jeho
spoluhráči a konkurenčný hráči neboli schopní napodobniť. Preto by podniky nemali chcieť,
aby sa zamestnanci navzájom napodobňovali, ale len inšpirovali v snahe dosiahnuť spoločný
cieľ – rozvoj ich schopností a znalostí podľa ich individuálnych možností.
Analýzou sa z dát získavajú informácie. Syntézou sa získava znalosť. Ak má človek
schopnosť stanoviť pre množinu prípadov príčiny a následky, dokáže zovšeobecňovať platné
závery (napr. ak kupujem auto a niekto bol silný fajčiar, je možné očakávať, že sedačky budú
smrdieť od cigariet, prípadne sedačky môžu byť ohorené z cigaretových ohorkov). Má
schopnosť usudzovať. Znamená to, že každá znalosť sa zakladá na informáciách, ktoré človek
získal štúdiom alebo praxou a kritickým pohľadom na svet. Ak si človek všíma veci, ktoré sa
okolo neho dejú, dokáže racionálne usudzovať a vyvodzovať následky. Túto schopnosť však
manažéri často strácajú. Je potrebné ju preto ďalej rozvíjať.
Takúto schopnosť však môže mať len človek. Neexistujú žiadne informačné systémy,
ktoré by dokázali triediť znalosti a zároveň vyvodzovať z nich následky. Každý informačný
systém, aj ak je nazývaný znalostný, dokáže poskytnúť len informácie. A je na schopnostiach
manažéra, ako dokáže z týchto informácií vyvodzovať závery a konať.
Proces tvorby podnikových znalostí, učenie sa podniku
Podnik si tvorí znalosti na základe znalostí zákazníkov, konkurentov a iných externých
subjektov. Tie neustále porovnáva s vlastnými internými znalosťami a prehlbuje ich o nové
poznanie. Rovnako je potrebné neustále spoznávať nielen interné procesy, ale aj procesy
externé. Na to je vhodným nástrojom pozorovanie. Pozorovanie okolia a procesov v ňom
prebiehajúcich, ich pochopenie a následné prispôsobenie podnikových činností, je základom
učenia sa podniku ako celku. Ďalším dôležitým zdrojom znalostí sú technológie. Technológie,
ktoré boli vynájdené v externom prostredí, čiže tzv. spoločenská znalosť, je dôležitým
zdrojom podnikových znalostí. Neustále flexibilné prispôsobovanie sa novým trendom
a reakcia na zmeny v podobe prispôsobovania stratégií a tvorby nových produktov je
základom konkurenčnej výhody na trhu, ktorá vychádza zo znalostí podniku.
Je potrebné vybudovať „ducha“ učiacej sa organizácie. Organizácie sa učia iba
prostredníctvom zamestnancov. Aj ak sa učia zamestnanci, nemusí to ešte znamenať, že sa učí
aj organizácia. Bez učenia sa zamestnancov však nie je možné vôbec hovoriť o učení sa
organizácie.
Aby sa podnik učil, musia zamestnanci rozvíjať ich osobné majstrovstvo. Osobné
majstrovstvo znamená osobný rast a učenie sa. Ľudia s vysokou úrovňou osobného
majstrovstva neustále zvyšujú svoju schopnosť dosahovať v živote výsledky, o ktoré sa
135
naozaj usilujú. Ich snaha neustále učiť sa vytvára ducha učiacej sa organizácie. Ľudia
s vysokou úrovňou osobného majstrovstva si intenzívne uvedomujú svoju nevedomosť, svoju
nekompetentnosť a oblasti, kde majú najväčšie rezervy.
Mnoho štúdií poukazuje na to, že skúsení manažéri sa značne spoliehajú na intuíciu
a že k zložitým problémom nepristupujú výlučne z racionálneho hľadiska. Spoliehajú sa na
odhady, odhaľujú modely a načrtajú intuitívne analógie a paralely k iným, zdanlivo odlišným
situáciám. Intuícia je koncentrovaná znalosť nachádzajúca sa v podvedomí človeka.
Trénovaním podvedomia dokážu manažéri zvládať jednoduchšie všetky situácie, pretože si
problém nestihnú uvedomiť, pretože intuícia ho za nich vyrieši.
Spoločná vízia má životne dôležitý význam pre učiacu sa organizáciu, pretože pre
učenie dodáva koncentráciu, nadšenie a energiu.
Hoci sa strategické plánovanie označuje za spôsob orientácie viac na budúcnosť,
väčšina manažérov – ak sa na nich vyvinie tlak – sa priznáva, že ich strategické plány viac
vypovedajú o dnešných problémoch, než o zajtrajších príležitostiach. Je preto potrebné dbať
na to, aby stratégie reflektovali budúce požiadavky zákazníkov a zmeny na trhu.
4.4 VŠEOBECNÉ ODPORÚČANIA PRE IMPLEMENTÁCIU ZNALOSTNÉHO
MANAŽMENTU
Pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického
marketingového riadenia podniku je potrebné splniť nasledujúce kroky:
1. Ľudia musia:
- vedieť (mať schopnosť pozorovať, efektívne komunikovať a riešiť problémy),
- chcieť (mať pozitívny postoj k učeniu sa, vnútornú motiváciu a nadšenie),
- môcť,
- byť lojálni k podniku.
2. Procesy a technológie:
- efektívne riadené a optimalizované na základe znalostí,
- z procesov vychádza znalosť, ktorú musia zamestnanci byť schopní identifikovať
a využiť.
3. Kooperácia s externými subjektmi, získavanie ich znalostí a ďalšia práca s nimi:
- externé podniky, inštitúcie (zákazníci, konkurencia, dodávatelia, konzultanti,
univerzity).
4. Potreba zmeny vízie, poslania a filozofie podniku, ktoré budú v súlade s novými
hodnotami podniku vychádzajúcimi z princípov znalostného manažmentu.
5. Zmena podnikovej kultúry, čo znamená:
- Žiadanie si spätnej väzby.
- Pýtanie sa otázok.
- Vysvetlenie, čo sa ide robiť predtým, ako sa to ide robiť.
- Žiadanie ľudí o pomoc.
- Oznámenie, čo sa robí a prečo sa to robí – každý zamestnanec by mal mať
informáciu o tom, čo iní robia.
- Pýtanie sa ľudí, čo si myslia, pýtanie si rád.
- Pýtanie sa ľudí, ako by vyriešili daný problém, čo by robili inak.
- Je potrebné nezdieľať len informácie, ale know-how a know-why, čo sú znalosti.
6. Stanovenie morálnych pravidiel.
7. Zefektívnenie vnútornej komunikácie.
8. Flexibilná reakcia na zmeny v prostredí (adaptive advantage).
136
9. Zamestnanci musia mať rovnaký postoj k zmene a uvedomiť si potrebu zmeny
mentálnych modelov.
10. Uvedomenie si, že zákazníci nekonajú racionálne a ich správanie sa dá ovplyvniť aj na
základe znalostí.
11. Neustále sledovanie zmien v prostredí a prispôsobovanie stratégie týmto zmenám.
12. Neustále sledovanie zákazníckeho správania, analyzovanie a na základe toho ponúkanie
riešenia.
13. Schopnosť odhadovať aj latentné a budúce potreby zákazníkov.
14. Spolupráca so zákazníkom na vývoji produktov do takej hranice, akej si to podnik
vyžaduje.
15. Nikdy sa nezastaviť.
16. Zefektívnenie interných porád, kde sa zosúladia predstavy manažérov a zamestnancov.
17. Poznanie a cielené využívanie nástrojov znalostného manažmentu a techník učenia
a vzdelávania.
18. Efektívna práca so znalosťami.
19. Systémový prístup k implementácii znalostného manažmentu.
Je potrebné uvedomiť si, že znalostný manažment rieši problémy podniku. Jeho
implementácia súvisí s už existujúcimi procesmi, ktoré optimalizuje, a tým zlepšuje výkon
celého podniku. Hoci znalostný manažment je fundamentálne strategickou aktivitou, je
potrebné sa zamerať na krátkodobé operačné výsledky. Rovnako je potrebné sa zamerať na
výsledky podniku, čiže čo sa má znalostným manažmentom dosiahnuť, nie na čiastkové
aktivity.
Je potrebné rozprávať jednoduchým jazykom, uvedomiť si, že každý človek je
expertom v inej oblasti a nemusí rozumieť žargónu, ktorý je používaný v podniku. Je dôležité
nerozprávať filozoficky (predovšetkým uplatňované pri tvorbe vízií a stratégií podnikov),
pretože často sa stáva, že každý tomu inak porozumie (a zväčša nesprávne).
Dôležité je pokladať správne otázky: nepýtať sa, prečo ľudia nezdieľajú v podniku
znalosti a ako by podnik mal pristúpiť k tomu, aby ich zdieľali. Lepšie je vyjadriť otázku
v zmysle, ako by ľudia mohli lepšie spolu pracovať? Tým, že sa zamestnancov pýtajú
manažéri, prečo nezdieľajú znalosti, častokrát dochádza k nedorozumeniam, pretože
zamestnanci nevedia, ako znalosti zdieľať.
Čo sa týka motivácie, žiadne peniaze, technológie, donucovanie alebo odmeny
nezlepšia implementáciu znalostného manažmentu a jeho úspech, ak ľudia nepochopia jeho
význam. Ľudia potrebujú rozumieť dôležitosti znalostného manažmentu a vnútorne sa
motivovať, aby ho zavádzali do praxe. Nadšenie zamestnancov a správny líder, ktorý dokáže
toto nadšenie u ľudí vytvoriť, sú základom úspechu.
Kvôli nepružnosti organizačných štruktúr dochádza k problémom v implementácii
znalostného manažmentu. Na to, aby bol znalostný manažment efektívne implementovaný, je
potrebné zmeniť organizačnú štruktúru tak, aby neboli bariéry medzi jednotlivými funkčnými
oblasťami, ale aby tie spolupracovali.
Je dôležité predefinovať znalostných pracovníkov, pretože ak je každý pracovník
znalostný, tak to už nie je naďalej vhodné označenie a stráca na hodnote. Z tohto dôvodu je
dôležité zamyslieť sa nad tým, či pojem znalostný pracovník je výstižný, či znalosti postačujú
a či nebudú dôležité iné schopnosti, predovšetkým schopnosť odhadnúť správanie trhu
v budúcnosti, čo je z hľadiska strategického marketingu kľúčovým problémom.
137
Spätná väzba je dôležitá pri akejkoľvek činnosti. Vďaka nej je možné zamerať sa na
porozumenie a overiť si ho. To súvisí s komunikáciou a jej zlepšením v rámci celého podniku.
Je potrebné každý názor podrobiť reflexii.
Je potrebné využívať nástroje na efektívne zdieľanie znalostí. Pomáhajú podniku
k lepšej implementácii znalostného manažmentu. Pred tým, ako ich však podniky začnú
využívať v praxi, mali by sa naučiť, na čo slúžia a v akých prípadoch je ich vhodné využiť.
Až keď rozumejú jednotlivým nástrojom a ich použitiu, môžu ich začať efektívne využívať.
Zamestnanci riešia problémy a rozvíjajú príležitosti na trhu. Neexistujú žiadne
znalostné stratégie alebo činnosti, pretože znalostný manažment len konceptualizuje
problémy. Projekty nikdy nie sú o znalostnom manažmente, pretože existujú len podnikové
projekty. Je potrebné využiť myšlienky znalostného manažmentu a jeho nástroje ako reakciu
na problémy v podniku. Preto marketingová stratégia založená na znalostiach nie je
o znalostnom manažmente, ale o marketingových problémoch, ktoré sa efektívnejšie riešia
prostredníctvom znalostného manažmentu.
Aby učenie sa mohlo prebiehať efektívne, je potrebné dodržať nasledujúce kroky:
- neduplikovať prácu,
- neopakovať chyby,
- poučiť sa z minulosti.
Riadenie znalostí nezahŕňa len identifikáciu zdroja a ich získavanie. Na to, aby sa
znalosti získali, je potrebné vytvoriť podmienky v podniku a zabezpečiť vhodné nástroje.
4.5 DISKUSIA
Výskumné otázky stanovené na základe definovania problému dizertačnej práce boli
podrobne skúmané prostredníctvom realizovaného výskumu. Nakoľko tieto otázky priamo
súvisia s cieľom dizertačnej práce a konkretizujú tému a problematiku, je potrebné vyjadriť sa
k nim aj v rámci diskusie. Tieto otázky zároveň úzko súvisia s navrhovaným riešením, keďže
toto bolo založené na ich zodpovedaní.
4.5.1 Diskusia k výskumným otázkam
Pre riešenie problematiky dizeračnej práce boli stanovené výskumné otázky.
Odpovede na ne sa hľadali prostredníctvom realizovaného kvantitatívneho, ale predovšetkým
kvalitatívneho výskumu. Ten pomohol objasniť, ako je možné definovať znalosti
v strategickom marketingu a ako s nimi ďalej pracovať za účelom efektívneho dosiahnutia
stanovených cieľov podniku. Nasledujúci text poskytuje odpovede na stanovené otázky
a zároveň o nich diskutuje.
Charakteristika znalostí v strategickom marketingu
Znalosti v strategickom marketingu zahŕňajú znalosti od zákazníkov a znalosti
manažérov (o zákazníkoch, trhu, produktoch a službách podniku, o konkurencii,
dodávateľoch atď.). Z pohľadu strategického marketingu je najdôležitejšie odhadnúť
zákaznícke nákupné správanie v budúcnosti a vytvoriť takú stratégiu, ktorá bude toto
poznanie odrážať. Implementácia tejto stratégie by mala napomôcť k správnemu obslúženiu
týchto zákazníkov a ich zmenených požiadaviek. Kontrolovanie by malo slúžiť na úpravy
stratégie v prípade, že zákaznícke požiadavky neboli správne odhadnuté a je potrebné ich
opäť preskúmať. Prípadne sa môže stať, že sa prostredie tak zmení, že zmení aj požiadavky
zákazníkov (príkladom bola nedávna celosvetová hospodárska kríza). Vo všeobecnosti je teda
138
dôležité predovšetkým čo najpresnejšie odhadovať zmeny v prostredí a reagovať na ne. Od
týchto úvah závisí aj potreba znalostí a schopností takýto odhad vykonávať.
Súčasná doba si vyžaduje získavať nielen znalosti o zákazníkoch, ale aj znalosti od
zákazníkov (doteraz sa prikladal predovšetkým dôraz na znalosti o zákazníkoch, čo bolo
charakteristickou črtu riadenia vzťahov so zákazníkmi CRM). To si však vyžaduje zmenu
myslenia a prechod od získavania znalostí o zákazníkoch k získavaniu ich znalostí. Zákazníci
poznajú svoj trh, svoje produkty, svojich zákazníkov, tvoria inovácie, využívajú nové
technológie, sledujú trendy, poznajú produkty „nášho“ podniku a ich aj využívajú. Zákazníci
sú teda znalí a ich znalosť je potrebné zistiť a previesť do podniku, aby ten mohol čo najlepšie
uspokojiť ich potreby. Predovšetkým pri komplexných produktoch, aké ponúkali napr.
skúmané podniky v prípadových štúdiách, je dôležitá úzka spolupráca so zákazníkmi
a využitie ich znalosti pri vyvíjaní nových produktov a služieb. Ak chce podnik tvoriť
výrobné linky pre zákazníkov, nie je možné ich tvoriť a dizajnovať bez toho, aby pri tom
nespolupracoval so zákazníkom a netvorili spolu riešenie, ako táto linka bude najlepšie
usporiadaná v ich podniku, prípadne ako ju majú softvérovo nastaviť, aby sa dali na nej
vyrábať presne také produkty, ako zákazníci potrebujú.
Pri tvorbe marketingových stratégií je potrebné využívať znalosti manažérov podniku.
Tí svojimi skúsenosťami, schopnosťami, informáciami a expertným pohľadom dokážu
pomôcť v rozhodovaní o tvorbe a výbere najvhodnejšej stratégie. Bez ich znalostí by podnik
nedokázal riešiť problémy a výzvy v prostredí. Súčasne najviac cenenými sú schopnosti, nie
len znalosti. Manažér totiž môže mať znalosť o tom, akí zákazníci si najčastejšie kupujú
produkty podniku, prečo si ich kupujú, aké nedostatky na produktoch vidia a podobne. Ak
však s touto znalosťou nevie pracovať, teda nemá schopnosť, tieto znalosti mu sami o sebe
nepostačia. Z realizovaného výskumu bolo zistené, že najdôležitejšími schopnosťami, ktoré
by mali marketingoví manažéri mať, sú schopnosti strategicky myslieť, vedieť motivovať
druhých, nadchýňať ich svojimi myšlienkami a chuťou učiť sa a napredovať. Pri strategickom
marketingu je dôležité zamyslieť sa aj nad tým, aby podnik bol schopný vyvolať zmenu
myslenia u zákazníka, nadchnúť ho a motivovať k spoločnému zlepšovaniu produktov.
Otázkou však zostáva, ako tieto schopnosti získať: sú vrodené alebo je možné sa ich naučiť?
Podniky dokážu ľudí školiť, z výskumu bolo zistené, že na školenie a rozvoj svojich
pracovníkov kladú veľký dôraz, avšak neškolia ich správne veci (podobne ako Drucker tvrdil
doing right things, v tomto prípade nie doing ale training) a ani správne (doing/training things
right). Častokrát zodpovední nepremyslene ponúknu manažérom a ostatným zamestnancom
školenia, avšak tie nemajú žiadny prínos, prípadne žiadny dopad na rozvoj ich znalostí alebo
schopností v obore, v ktorom potrebujú. Pre podnik to znamená neefektívne investovanie do
rozvoja, ktoré neprinesie žiadny úžitok. Preto sa navrhuje zvážiť nasledujúce okolnosti, ktoré
sú graficky interpretované pre lepšie pochopenie.
Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností – individuálny pohľad
Čas/náklady
Znalosti/schopnosti
Kri
tick
á h
ran
ica
139
Na obrázku sú označené znalosti/schopnosti, ktoré človek nadobúda počas života. Sú
vyjadrené časom, ktorý je potrebné venovať rozvoju danej znalosti/schopnosti (napr. čas
vynaložený na učenie sa angličtiny = čas strávený na kurze + čas strávený samoštúdiom). Ten
môže byť vyjadrený aj prostredníctvom nákladov, ktoré je potrebné vynaložiť (napr. cena
kurzu angličtiny). Z obrázku je možné vidieť, že prvé hodiny angličtiny človeku prinesú
najväčší úžitok a viditeľné zlepšenie. Akonáhle sa však človek dostane na kritickú hranicu,
ktorá je v obrázku označená modrou farbou, dodatočné náklady a čas vynaložený na zlepšenie
znalostí/schopností už neprinášajú žiadny markantný výsledok/úžitok. Je to preto v grafe
zaznačené červenou farbou, pretože po tomto bode už človek nepotrebuje dávať dodatočné
náklady a čas a mal by sa začať venovať rozvoju iných znalostí/schopností. To však
neznamená, že človek by sa mal prestať venovať rozvoju tejto znalosti/schopnosti úplne,
pretože sa môže stať, že o túto znalosť/schopnosť, prípadne aj manuálnu zručnosť časom
príde. Jednotlivcom sa preto odporúča, aby si sledovali túto hranicu a nesnažili sa investovať
do svojho vzdelávania a rozvoja v danej oblasti, keď to prekročí kritickú hranicu. Po tom, ako
prekročia túto hranicu, je potrebné len udržiavať túto schopnosť/zručnosť a venovať čas jej
rozvoju len vtedy, ak by nerozvíjanie znamenalo zastaranie tejto znalosti (napr. programátori
programovali v jazyku Pascal a keď sa prestal používať, museli si doplniť svoju znalosť
z iného programovacieho jazyka, pretože keby si ju nedoplnili, ich znalosť a schopnosť
programovať v tomto jazyku by nebola prínosom pre žiadny podnik).
Bolo zistené, že talent nerozhoduje, ale rozhoduje čas, ktorý jednotlivci vynaložili na
svoje vzdelávanie a zdokonaľovanie v určitej schopnosti. Warren Buffet bol dobrý preto, že
už od 11 rokov pomáhal svojmu otcovi v podnikaní. Naučil sa investovať už v útlom veku
a svoju znalosť nadobudol skôr ako jeho rovesníci, a to ho posunulo na takú úroveň, že keď
iní začali túto znalosť a schopnosť rozvíjať, on už zarábal vďaka nej milióny dolárov.26
Aj
keď talent nerozhoduje a niektorí vedci tvrdia, že ani neexistuje, je možné tvrdiť, že sú ďalšie
vplyvy, ktoré pôsobia na človeka od detstva a vďaka ktorým dokáže napredovať rýchlejšie
ako iní. V obrázku je rýchlejší posun znázornený červenou logaritmickou funkciou. V grafe je
nazvaný posun s talentom a bez talentu. Hypoteticky je to možné nazvať aj s vysokou
motiváciou (až zápalom, nadšením) a s malou motiváciou. Rovnako s rozvíjaním schopnosti
od útleho detstva a bez rozvíjania schopnosti od útleho detstva. Tento graf nemal poukázať na
to, či talent existuje, alebo neexistuje, skôr je ilustrovaný na pochopenie, že človeka a jeho
schopnosti ovplyvňuje rada faktorov, a preto niektorí dosiahnu schopnosť rýchlejšie ako iní.
Slúži to podniku aj na to, aby mapoval jednotlivcov a ich posuny a snažil sa zistiť, prečo sa
niektorí jednotlivci zdokonaľujú rýchlejšie a iní pomalšie. Talent tu ilustruje radu faktorov
ako napr. pôsobenie rodičov v detstve, motivácia a nadšenie pre rozvíjanie danej schopnosti,
účelné rozvíjanie iných schopností, ktoré prispievajú k rozvoju daných schopností (napr.
futbalisti sa neučia len kopať do lopty, ale aj behať, posilujú, aby boli zdatnejší). Napr. ak
niekto bol marketingový manažér a chce sa stať manažérom výroby, isté schopnosti už má,
ktoré získal z riadenia v oblasti marketingu. Preto jeho schopnosti v oblasti logistiky sa budú
rozvíjať rýchlejšie ako u tých, ktorí sa s manažmentom nikdy nestretli. Takže dôležité pre
rozvoj schopností je aj pozadie človeka, jeho tzv. background.
Z obrázku ďalej vyplýva, že do človeka, ktorý začína „od nuly“, je potrebné
investovať viac času a peňazí, aby si rozvinul danú schopnosť. Preto hodnotenie znalostí
môže byť niekedy „nespravodlivé“, ak podnik očakáva, že všetci budú napredovať rovnakou
rýchlosťou.
26
Dokázané v knihe Talent nerozhoduje [17]
140
Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho
Vysokú motiváciu a zároveň aj excelentné schopnosti má len málo ľudí v populácii.
Najviac ľudí v populácii je málo motivovaných. To je trendom dnešnej doby, kedy aj
v skúmaných podnikoch bolo dokázané, že zamestnanci nie sú motivovaní a učia sa častokrát
len preto, že sa to od nich vyžaduje. Preto aj pomaly napredujú, a preto aj málo ľudí sa stáva
skutočnými expertmi v istej oblasti.
Znalosť začne byť prínosom pre podnik alebo pre jednotlivca predovšetkým vtedy,
keď je jednotlivec natoľko znalý, že dokáže svoju znalosť speňažiť (napr. dostane za to
výplatu) a na strane druhej podniku prinesie úžitok (napr. viac zákazok z iných krajín). Napr.
jednotlivec ivestuje do spomínaného kurzu angličtiny a venuje veľké množstvo času
samoštúdiu. Potom sa z neho stane tlmočník a výnos zo štúdia angličtiny pre neho bude platba
za preklad textu. Ak takýto človek príde do podniku na pozíciu obchodného zástupcu pre
globálny trh, vtedy jeho výnosom bude výplata a úžitok pre podnik bude počet uzatvorených
obchodov v zahraničí. Prípadne to môže byť preklad zmlúv alebo návodov na použitie. Závisí
to od toho, na akú pozíciu je prijatý a aké sú očakávania z jeho znalosti angličtiny.
Ako je možné vidieť z predchádzajúcich príkladov, je dôležité rozlišovať medzi
znalosťami a schopnosťami. Z výskumu bolo zistené, že ľudia majú znalosti, majú chuť sa
učiť. Avšak chýbajú im potrebné schopnosti. Podniky by sa mali preto zamerať na zvyšovanie
ich schopností znalosť demonštrovať. Kritickým bodom pre ukončenie investovania
jednotlivca alebo podniku do vzdelávania je modrá hranica z grafu, kedy by si mali podnik
a jednotlivec uvedomiť, že dodatočné náklady a čas investovaný do rozvoja ich znalostí
a schopností neprináša úžitok. Vtedy by sa mali analyzovať potreby daného človeka a mal by
sa vzdelávať a zdokonaľovať v inej oblasti. Ďalším bodom, kedy by sa malo prestať
investovať do vzdelávania je, keď človek stratí motiváciu. Bolo dokázané, že premotivovaný
človek sa dokáže rýchlo niečím nadchnúť, ale aj rýchlo môže stratiť motiváciu a prestane sa
zdokonaľovať. Je preto potrebné, aby jednotlivci mali určitý stupeň motivácie (najlepšie
priemer, čiže nebyť premotivovaný, ale zároveň ani nie slabo motivovaný) a v momente, ako
podnik vidí, že ju zamestnanci strácajú, by sa mal snažiť ju obnoviť. To zabezpečí
kontinuálne učenie sa jednotlivcov v podniku. Aby bol človek motivovaný účiť sa, musí
vidieť účel toho, prečo sa učí. To je základom úspechu a riadiaci pracovníci by vždy mali
zdôvodniť zamestnancom prínos zo vzdelávania a sledovať spolu s nimi, či tento prínos bol
naozaj získaný, dosiahnutý.
Rozdiel v čase a nákladoch
S talentom
Bez talentu
141
Z výsledkov výskumu ďalej vyplynulo, že riadiaci pracovníci sa snažia motivovať
zamestnancov, aby prichádzali s novými myšlienkami. Často je táto motivácia vo forme
finančných odmien za prichádzanie s novými myšlienkami na zlepšenie. Týmto však môžu
dosiahnuť, že zamestnanci budú prichádzať častejšie, avšak nové nápady prestanú byť
kreatívne a realistické. Finančnými odmenami sa dospeje k tomu, že zamestnanci sa budú
sústrediť na kvantitu na úkor kvality. Obmedzením sa len na finančnú odmenu strácajú
riadiaci pracovníci ďalšie, možno oveľa účinnejšie, spôsoby, ktorými by dosiahli zlepšenie.
Zamestnanci musia byť predovšetkým sami motivovaní a nadchnutí. Z výskumu bolo zistené,
že motivácia u riadiacich pracovníkov nechýba, avšak je problémom pri robotníkoch a nižšie
postavených zamestnancoch. Tí práve môžu byť zdrojom zlepšení na výrobných linkách,
pretože sú s nimi v kontakte každý deň a vidia možnosti, čo by sa dalo zlepšiť. Vysvetlením
ich prínosu pre podnik a nefinančným motivovaním by mohli podniky zvýšiť chuť týchto
zamestnancov prichádzať s novými myšlienkami.
Je niekoľko schopností manažérov27
, ktoré môžu prispieť k efektívnemu riadeniu
činností podniku. Tieto schopnosti dokáže človek získať učením, nepotrebuje sa narodiť
s týmito schopnosťami. Musia však byť neustále zdokonaľované (tak, ako keď klavíristi
neustále cvičia stupnicu). Inteligencia, talent, znalosť a schopnosť môžu zaniknúť alebo byť
potlačené, ak sa jednotlivec nenaučí, ako to, čo má v mysli, pretvorí do výsledkov (klavírneho
koncertu). Jednou zo schopností manažéra by malo byť posúdenie, čím jednotlivec môže
prispieť danému podniku. Tu je miesto pre zmapovanie znalostí a schopností jednotlivca a ich
možného prínosu pre podnik. Ďalšou schopnosťou je vedieť, kde a ako použiť silné stránky
jednotlivca, aby bol dosiahnutý čo najväčší efekt. Vďaka tejto schopnosti poznajú manažéri
schopnosti svojich podriadených a vedia ich riadiť tak, aby boli prínosom pre podnik. Vedia
presne, ako znalosti podriadených využiť a ako ich zdokonaľovať. Poznanie podriadených
a riadenie ich znalostí a schopností efektívnym spôsobom je základom úspechu. Všetky
schopnosti musia byť poprepájané efetívnym rozhodovaním manažérov.
Práca so znalosťami v strategickom marketingu
V podnikoch sú znalosti v marketingu vytvárané kolektívne na základe tímovej
spolupráce ľudí z oblasti marketingu a predaja, ale aj iných oblastí, ktoré sa zapájajú do
tvorby marketingových stratégií (predovšetkým oddelenie výskumu a vývoja a výroby).
Okrem tímovej tvorby znalostí prebieha súčasne aj individuálna tvorba znalostí. Tá je priamo
úmerná motivácii jednotlivcov vzdelávať sa a rozvíjať v danej oblasti a času, ktorý jednotlivci
venujú svojmu osobnému rozvoju. Zamestnanci získavajú svoje znalosti učením sa a praxou,
avšak dôležitou súčasťou je aj zdieľanie ich skúseností, schopností a informácií na poradách,
kde sa pravidelne analyzujú problémy a spoločne sa hľadá návrh na ich riešenie. Tento proces
je neustály a je možné tvrdiť, že má cyklický charakter. Z informácií a pochopenia ich
kontextu sa vytvára znalosť jednotlivca. Táto znalosť však zostáva v mysli jednotlivca. Nie je
ju možné preto ani merať, ani s ňou pracovať. Až na základe praktických skúseností si človek
svoju doteraz len teoretickú znalosť prakticky testuje a rozvíja. Práca so znalosťami si
vyžaduje určité schopnosti jednotlivca, a to predovšetkým jeho schopnosť znalosti využiť.
Akonáhle sú znalosti využité (klavírny virtuóz zahrá na klavíri na koncerte), je možné ich
merať (potlesk, počet predaných lístkov na jeho koncert, chyby, ktoré urobil počas
predstavenia) a pracovať s nimi (napr. pomáhať iným v zlepšovaní sa v hraní na klavíri –
zdieľať jeho znalosti).
27
Tieto schopnosti boli prvýkrát spomenuté Druckerom v knihe The effective executive [23]. Drucker ich
nazýva talentom, nie schopnosťami. Z hľadiska znalostného manažmentu sú významné dve schopnosti.
142
To, ktorú znalosť/schopnosť je možné zdieľať, je ťažké vopred identifikovať. Celkovo
so zdieľaním znalostí v podniku je problém. Je potrebné sa zamyslieť, či jednotlivec zdieľa
znalosť, schopnosť, informáciu, presvedčenia alebo skúsenosť. Ak hovoríme o robotníkovi,
ktorý pracuje za pásom, je možné tvrdiť, že zdieľa svoje skúsenosti. Ukazuje druhým ľuďom,
akým spôsobom by mali obsluhovať stroj, aby nedošlo k úrazu, aby táto obsluha bola
efektívna, aby nedošlo k problémom a podobne. Ak hovoríme o konzultantovi, ten
predovšetkým zdieľa jeho znalosti, častokrát teoretické. Tento konzultant často ponúka len
riešenia, ktoré fungujú v iných podnikoch, ale sám ich neotestuje, testujú ich pracovníci
podniku. Ak nezíska spätnú väzbu od zamestnancov, nezistí, ako boli jeho znalosti efektívne.
Ak hovoríme o manažérovi, ktorý tvorí stratégie v podniku, je možné tvrdiť o zdieľaní
schopností strategicky myslieť a predvídať situáciu v budúcnosti.
Pri práci so znalosťami môže dojsť k problémom predovšetkým z nasledujúcich troch
dôvodov:
- charakter znalostí,
znalosti sú sujektívne, spojené s procesom, uložené v mysli človeka a závisia od
jeho schopností, a tak je ťažké s nimi pracovať,
explicitná znalosť nikdy nedokáže vyjadriť originálnu tacitnú znalosť ako celok, ale
len všeobecný rámec pre porozumenie, na ktorom zakladajú ďalší jednotlivci, keď
si tvoria vlastnú tacitnú znalosť,
keďže znalosť je v mysli človeka, je ťažké zistiť, kto má akú znalosť prevažne
vtedy, keď podnik má viac ako 250 zamestnancov,
keďže nie je možné zistiť, kto čo vie, je ťažké spojiť tých ľudí, čo vedia s tými, čo
potrebujú vedieť,
moderné technológie ponúkajú veľa možností a hrajú dôležitú rolu v znalostnom
manažmente, avšak znalosť je predovšetkým o ľuďoch, a preto technológie by mali
byť použité len ako asistenčné prostriedky.
- charakter ľudí,
kde je podstatným pojmom predovšetkým ich motivácia, pretože ak ľudia nie sú
motivovaní sa zdokonaľovať, manažéri ich nikdy neprinútia, aby sa učili, ak to oni
sami nechcú,
ich osobnosť, ktorú tvorí aj ich znalosť,
postoje, od ktorých závisia rozhodnutia ľudí,
strach, ktorý bráni ľuďom v zdieľaniu znalostí, pretože sa boja, že potom zostanú
nepotrebnými,
schopnosť ľudí vyjadriť to, čo vedia, ktorá súvisí aj s ich vôľou to povedať,
komunikačnými zručnosťami a jazykom, ktorý používajú (laici nerozumejú
expertom, problém v používaní iného než materinského jazyka),
vnútorné ciele človeka a jeho ambície niečo dosiahnuť,
podceňovanie ľudí – myslia si, že nevedia, prípadne opačný jav, že ľudia si myslia,
že vedia všetko,
niektorí z ľudí berú svoju znalosť ako prejav moci a nadradenosti.
- charakter podniku,
vytváranie pozitívnej organizačnej kultúry,
prijímanie ľudí, ktorí majú motiváciu a ktorí sú schopní, čo závisí od schopností
zamestnancov personálneho oddelenia,
spravodlivé odmeňovanie, motivovanie,
143
je potrebné dať ľuďom čas a priestor, aby sa mohli vzdelávať a šíriť svoje
myšlienky ďalej,
jasne vysvetliť, že znalosť je dôležitá pre podnik a jeho ďalšie fungovanie,
veľkosť podniku, s čím súvisí geografické rozptýlenie pobočiek, rôzne časové
zóny, menej face-to-face porád a stretnutí, rozličné kultúry národa, rozličný
materinský jazyk, neflexibilita podnikov,
práca so znalosťami je časovo náročná a efekt sa prejaví s časovým oneskorením
a z toho dôvodu musia dať podniky čas svojim zamestnancom sa rozvíjať a počkať
si na zlepšenia.
Vzhľadom na to, že znalosti sa nachádzajú v mysli jednotlivca, je ťažké s nimi
pracovať. Ak chcú jednotlivci a podniky získať čo najviac prínosov z práce so znalosťami, je
potrebné sa zamerať na rozvoj mäkkých zručností. Tvoriť znalosti nie je problém, jednotlivci
v podnikoch majú k dispozícii obrovské množstvo informácií, z ktorých môžu tvoriť znalosti.
Existujú štatistické metódy, ktoré dokážu pomocou zhlukovej analýzy vypočítať zhluky
(segmenty) zákazníkov s podobnými preferenciami. Existujú prepracované CRM systémy,
vďaka ktorým dokážu zamestnanci bližšie spoznávať svojich zákazníkov. Získať relevatné
informácie teda nie je problémom. Problémom je tvoriť na základe získaných informácií
znalosť a rozvinúť si schopnosť obslúžiť zákazníka. Tento problém môže byť spôsobený tým,
že vďaka všetkým spomínaným systémom či metódam získavajú podniky informácie
o minulom zákazníckom správaní. Avšak zákaznícke správanie sa môže zo dňa na deň meniť.
V živote človeka sa každým dňom môže vyskytnúť situácia, ktorá mu zmení pohľad na život.
Príkladom môže byť nákupné správanie ženy. Dňom, ako sa dozvie, že je tehotná, zmení sa
jej celý život a zmení sa aj jej nákupné správanie. To, čo prinesie podnikom hodnotu, je zmena
pohľadu zo zameriavania sa na technické prostriedky, vzorce, metódy spracovania informácií
a podobne na rozvoj mäkkých zručností ako komunikácia, empatia, pozorovanie a podobne.
Vďaka nim je možné získať tacitné poznanie o zákazníkovi, nie len súbor informácií o jeho
minulom správaní. A práve komunikácia pri ľudskej interakcii je problémom všetkých
skúmaných podnikov (či ide o komunikáciu medzi zamestnancami, alebo komunikáciu so
zákazníkmi, dodávateľmi a inými zainteresovanými subjektmi). Ďalším problémom je trend
dnešnej doby, kedy ľudia strácajú manuálne zručnosti a iné schopnosti, ktoré kedysi boli
základom prežitia. Napr. schopnosť ľudí pozorovať okolitý svet a prostredie, v ktorom žijú.
Kedysi ľudia dokázali predpovedať počasie a z toho vyplývajúcu úrodu. Všeobecná ľudská
schopnosť pozorovania a usudzovania sa však v súčasnosti stráca. A pritom tá je základom
znalostného manažmentu. Odporúčaním pre podniky teda je prestať sa zameriavať na
informačno-komunikačné prostrediedky a systémy, ktoré dokážu jednotlivcovi ponúknuť len
tzv. „hard data“, ale rozvinúť schopnosti človeka kriticky myslieť, uvažovať, pozorovať
a z toho vyvodzovať dôsledky. Modely poskytnú pohľad na to, prečo je dôležité sa venovať
rozvoju týchto schopností človeka a ako by mali pomôcť pri poznávaní zákazníka a zlepšenia
jeho obsluhy.
Okrem spomínaných problémov je potrebné si uvedomiť, že efekt z práce so
znalosťami sa prejaví s časovým oneskorením. Výsledok teda jednotlivec aj podnik vidia až
po čase.
Vzhľadom na to, že projekty znalostného manažmentu sú projektmi zlepšovania
procesov v podniku, do úvahy sa musia brať tri dôležité aspekty takýchto projektov:
- riadenie prostredia a procesov v podniku,
- poskytovanie asistencie pre medziľudské interakčné procesy (predovšetkým
komunikácia),
144
- riadenie získavania, tvorby a využívania znalostí a ich ukladania do dokumentov,
videí, softvéru (riadenie informácií).
Práca so znalosťami teda zahŕňa nielen znalostný manažment, ale predovšetkým
informačný manažment, personálny manažment, riadenie kvality, operačný manažment,
manažment vývoja produktov a manažment optimalizácie procesov, často nazývaný štíhly
manažment (štíhla výroba) a ich vzájomné prepojenie tak, aby sa dosiahol maximálny efekt
z týchto prístupov.
Dáta a informácie potrebné pre vytvorenie znalostí v strategickom marketingu
Každý prípad si vyžaduje iný prístup k potrebe dát a informácií pre vytváranie
znalostí. Iné je, keď ide o rozhodovanie o stiahnutí výrobku z trhu, ako keď ide o zavedenie
nového výrobku na trh. Iné dáta si vyžaduje manažment pre komunikáciu s novými a iné s
existujúcimi zákazníkmi. Preto je potrebné vždy precízne identifikovať potrebu dát
a informácií pre riešenie konkrétneho prípadu. Prepojenie dát, informácií a znalostí je
preukázané výsledkami z kvalitatívneho výskumu v niekoľkých prípadoch. Napr. v podniku
Prima Power to funguje tak, že pri zisťovaní spokojnosti zákazníkov s produktmi podniku
a zamestnancami, s ktorými prišli do kontaktu pri predaji týchto produktov, získa podnik
informácie od zákazníkov z dotazníkov o ich spokojnosti. Z nich dostane manažment
relevantné informácie, ktoré musí ďalej analyzovať a navrhovať možnosti na zvýšenie
spokojnosti zákazníkov a urobiť opatrenia so zamestnancami, u ktorých bola vykázaná
nespokojnosť zákazníkov s ich prístupom. Na to je vyžadovaná istá znalosť (vrátane zručností
a skúseností), ktorú manažér musí mať, aby jeho rozhodovanie bolo efektívne a prinieslo
požadovaný výsledok. A okrem znalosti aj schopnosť tieto informácie využiť tak, aby to
prinieslo podniku úžitok.
Najčastejšie potrebnými informáciami, ktoré podniky získavajú o svojich zákazníkoch
sú: objednávky zákazníkov, počet reklamácií a sťažností od zákazníka s obsahom týchto
reklamácií a sťažností, komunikácia so zákazníkom (emaily, dokumenty), spokojnosť
zákazníkov (výsledky rôznych prieskumov), počet predaných produktov zákazníkovi.
Zaznamenávajú sa aj doplnkové informácie a sťažnosti, prípadne informácie, ktoré ponúka
vernostný program, klubová karta. Tieto informácie sa štatisticky vyhodnocujú a podávajú
základ pre tvorbu znalostí o zákazníkovi. Okrem kvantitatívnych dát sa získavajú aj
kvalitatívne dáta na základe pozorovania zákazníkov zamestnancami podniku. Tí si
prostredníctvom pozorovania tvoria znalosť, ktorú využijú pri interakcii so zákazníkom,
prípadne túto znalosť zaznamenajú vo forme dát do informačného systému.
Okrem zákazníckych informácií potrebujú neustále informácie o zmenách v prostredí,
o nových technológiách a inováciách na trhu, o konkurentoch a ich činnostiach,
o dodávateľoch a ich možnostiach a iné.
Prínos znalostí v strategickom marketingu, ich hodnota pre podnik a jeho zákazníkov,
dodávateľov a iné zainteresované subjekty
Znalosti sú neoddeliteľnou súčasťou každého podniku, či ide o znalosti jeho
zamestnancov, alebo o tímovú, či podnikovú znalosť. Ich prínos spočíva v tom, že pomáhajú
podniku zefektívňovať jeho procesy, a tým prispievajú k zlepšovaniu jeho výkonu. Ak podnik
vie riadiť procesy s maximálnym využívaním znalostí, dokáže si získať konkurenčnú výhodu
na trhu a uspokojiť svojich zákazníkov. Pri úzkej spolupráci so zákazníkom dokáže podnik
predvídať dopyt po svojich produktoch a spolupracovať úzko so svojimi dodávateľmi, ktorí
dopredu vedia, aký bude mať podnik dopyt po ich produktoch a vedia si to s časovým
predstihom zabezpečiť. Podnik rozkvitá, čo prináša hodnotu akcionárom, ale aj iným
145
zainteresovaným stranám. Hodnotou znalostného manažmentu je teda celkové zlepšenie
procesov podniku, zabezpečenie efektívnosti fungovania a zvyšovanie výkonu podniku, čo
vytvára konkurenčnú schopnosť podniku a uspokojuje jeho zákazníkov.
Merateľnosť prínosov je však náročná. Dôležité preto je, aby si podnik vopred stanovil
ciele, ktoré chce implementáciou znalostného manažmentu do podniku dosiahnuť. Pomôže to
napr. vtedy, keď chce podnik školiť svojich zamestnancov. V prípadových štúdiách bola silná
potreba po školení po akvizíciách a fúziách skúmaných podnikov, kedy sa zamestnanci museli
začať učiť rozprávať po anglicky. Výstupom tohto školenia malo byť zlepšenie angličtiny
o danú úroveň. Ak by však cieľom bolo, že po absolvovaní kurzu angličtiny predá obchodný
zástupca do zahraničia viac produktov, v tom prípade podnik nezaujíma, že sa v kurze
angličtiny daný zamestnanec nedostal na vyššiu úroveň, ak vďaka kurzu sa zlepšil tak, že
dokáže viac predávať. Prípadne cieľom mohlo byť aj to, že po absolvovaní kurzu budú
zamestnanci lepšie rozumieť podnikovým dokumentom, napr. vízii podniku, ktorá je
v angličtine ako všetky ostatné podnikové dokumenty.
Implementácia znalostného manažmentu môže zvýšiť napr. chuť zamestnancov
prichádzať s novými myšlienkami. Chuť sa merať nedá, ale dá sa merať počet týchto nových
myšlienok a ich pravdepodobnosť realizácie. Pretože počet sám o sebe nemusí byť vhodným
faktorom na meranie, keďže zamestnanci sa môžu potom schýliť ku kvantite nápadov a nie
ich kvalite, aby mali lepšie hodnotenie, mali by sa zvážiť iné kritériá hodnotenia, napr. koľko
dokáže daný nápad ušetriť podniku.
Ďalším prínosom implementácie znalostného manažmentu môže byť aj rýchlosť
premeny informácie na znalosť. Napr. pri marketingu ide o schopnosť reakcie manažéra na
výstupy z informačných systémov ohľadom segmentácie zákazníkov. Túto rýchlosť premeny
môže byť ťažké merať, ale vhodným nastavením kritérií merania by sa podniku mohlo
podariť zistiť tento čas. Týmto by sa vedelo presne zmerať, aké schopnosti majú zamestnanci
a ako rýchlo dokážu získané informácie pretvárať na znalosť a tú demonštrovať schopnosťou.
Dôležité je merať predovšetkým úroveň znalostí zamestnanca. K tomu treba
pristupovať veľmi zodpovedne. Zamestnanci môžu mať potrebu neustále sa vzdelávať v ich
oblasti, avšak je potrebné sledovať kritickú hranicu, kedy investované prostriedky podniku by
už nemali vplyv na výrazné zlepšenie daného jedinca. Vtedy je potrebné zamestnancom
vysvetliť, že dodatočné vzdelanie už nemá pre nich prínos a mali by sa venovať aj rozvoju
iných schopností.
Dôležitým faktom pri meraní je aj skutočnosť, že mnohým ľuďom sa nielen že nedarí
stať sa vo svojom odbore výnimočne dobrým, nech sa venujú akokoľvek dlho danej činnosti,
ale často sa od začiatku svojej kariéry vôbec nezlepšia.28
Z toho vyplýva, že len skúsenosť
nestačí. Dôležité je premyslené cvičenie. A čím je ho viac, tým lepšie výkony jednotlivec
dosiahne a tieto výkony nezáležia od talentu človeka, jeho IQ ani pamäti. „Tvrdá drina“ je
základom úspechu. Preto manažéri, ak budú merať výkon zamestnancov a ich zlepšenie,
môžu naraziť na fakt, že ich zamestnanci sa ani za 20 rokov práce v podniku výrazne
nezlepšili. To by však nemal byť problém, pretože nie každý sa môže stať výnimočným
v danom obore. Len pár jednotlivcov takýto úspech dosiahlo a tí na sebe tvrdo pracovali
desiatky rokov (často od útleho detstva).
28
Tento fakt bol dokázaný Geoffom Colvinom [17]. Tvrdí, že chirurgovia nedokázali určiť dobu hospitalizácie
po operácii lepšie než študenti medicíny. Študenti alebo neskúsení neboli v žiadnej skúmanej oblasti horší ako
ty skúsení. Jeho kľúčovým zistením bolo, že skúsených manažérov si podniky obvykle cenia, ale dôkladný
výskum ukázal, že v priemere nedosahujú mimoriadne výsledky.
146
Potreba znalostí a práce s nimi v súvislosti so stratégiami podniku
Za posledné roky podniky prešli mnohými strategickými rozhodovaniami. Týkali sa
predovšetkým týchto oblastí:
- akvizície a fúzie,
- budovanie povedomia o novej značke,
- vytváranie nových produktov pre lepšiu spokojnosť zákazníkov,
- budovanie novej pozície na trhu,
- expanzia na nové trhy, budovanie nových pobočiek,
- prispôsobovanie sa zmenám v požiadavkách zákazníkov.
Spomenuté strategické rozhodovania mali obrovský dopad na smerovanie podnikov
a potrebu znalostí.
V prípadových štúdiách riešili podniky budovanie povedomia o novej značke. Keďže
došlo k avizícii 2 podnikov s rôznym menom, bolo dôležité sa rozhodnúť, ako sa bude
spoločný podnik volať. Zákazníci však nové meno nepoznali, a tak sa podnik musel
rozhodnúť, ako vybuduje povedomie o novom mene, ktoré však zastrešuje dva staré známe
podniky, ktoré boli lídrami na trhu. Tu bolo potrebné vysvetliť zákazníkom zmeny. Na trhu
pritom došlo k ohováraniu konkurentmi novo vzniknutých podnikov, ktorým museli podniky
čeliť. Zákazníci sa báli, že podniky odišli z trhu, zanikli. Komunikácia v tomto prípade bola
základom úspechu.
Pri vytváraní produktov je potrebná nielen znalosť pracovníkov výskumu a vývoja, ale
aj výrobných pracovníkov, ktorí ho musia vyrobiť, pracovníkov marketingu a predaja, ktorí
ho musia zákazníkom predstaviť a predať a postarať sa aj o prípadné reklamácie a sťažnosti.
Pri tvorbe nového produktu sa využívajú aj externé znalosti, predovšetkým znalosti
zákazníkov, ktorých pripomienky sú zapracované do vývoja nových produktov. Tie je možné
získať tacitne (pozorovaním) a explicitne (komunikáciou).
Pri expanzii na nové trhy je dôležité poznať kultúru iných krajín, politickú situáciu,
legislatívu a iné. Rozhodnutie podniku o vybudovaní pobočiek bolo náročné a trvalo roky. Je
to predovšetkým investične náročné, a preto podnik musí zvážiť všetky pre a proti
vybudovania pobočky v zahraničí. Podnik musí spoznať zákazníkov v týchto krajinách
a prispôsobiť svoje produkty kultúrne odlišným trhom. Na to zväčša využíva znalosti
lokálnych ľudí. Inak v tomu nebolo ani v tomto prípade.
Prispôsobovanie sa zmenám v prostredí prináša podniku výzvu. Na tieto výzvy môže
reagovať len vďaka vopred premysleným stratégiám, ktoré vznikli na základe dôkladného
poznania trhu. Aj v tomto prípade poznanie vyplývajúce len z tzv. „hard“ dát nestačí.
Dôležité je predovšetkým poznávanie zákazníka prostredníctvom pozorovania, získavania
zážitkov a skúseností priamou interakciou (napr. vžitím sa do situácie zákazníka ako to robila
napr. spoločnosť Esai pri tvorbe produktu Aricept) a komunikáciou. Na to sú potrebné tzv.
mäkké zručnosti, ktoré by mali byť v podniku rozvíjané.
4.5.2 Diskusia k návrhom riešenia
Pre implementáciu znalostného manažmentu do podniku s cieľom zefektívnenia
marketingového riadenia, ktorého výsledkom je zvýšenie spokojnosti zákazníka, je potrebné
budovať vzťahy so zákazníkom, ktoré sú založené na nasledovných princípoch:
- etické zdieľanie znalostí a s tým súvisiace rozvíjanie znalostí oboch strán,
147
- morálne konanie nazývané aj praktická múdrosť, ktorou je schopnosť určiť
a vykonať najlepšiu aktivitu v špecifickej situácii, ktorá bude viesť k blahu celej
spoločnosti, nielen daného podniku a zákazníka,
- serióznosť, slušnosť a lojálnosť vzťahov medzi zákazníkom a podnikom,
- dlhodobá spolupráca,
- kolaborácia pri vývoji produktov.
Vyššie spomínané princípy vychádzajú z podnikovej filozofie založenej na morálnych
hodnotách. Dodržiavanie princípov si vyžaduje zdieľanie spoločných vízií oboch podnikov,
chuť učiť sa a neustále zlepšovať a rozvíjať seba a svoje produkty, čas a trpezlivosť, pretože
výsledok sa nedostaví okamžite, ale s časovým oneskorením. Je potrebné zapojenie oboch
strán v najvyššej možnej miere.
Spolupráca a partnerstvo pri vývoji produktov je nevyhnutné a najmä v oblasti B2B je
základom úspechu. Nie vždy je možné v oblasti B2C zahŕňať zákazníka do procesov vývoja
produktu, predovšetkým ak ide o masový trh, kde nie je možné vyhovieť všetkým
požiadavkám zákazníka. V tejto dobe bolo zistené, že čím viac ľudia možnosti majú, tým sú
nespokojnejší. Je to preto, že väčším výberom človek očakáva úplné uspokojenie jeho
požiadaviek. Zákazníci majú isté očakávania, s ktorými idú k podniku. Ten ich buď splní,
alebo zákazníci odídu nespokojní. Aj z tohto hľadiska je prispôsobovanie sa ich požiadavkám,
do istej miery, nevyhnutné a bolo zistené, že je základom konkurenčnej výhody podnikov.
So spoluprácou súvisí aj etické zdieľanie znalostí. V tejto dobe nie je problém dostať
sa k informáciám. Ťažšie je mať znalosti, schopnosti a skúsenosti. Ich výmena musí prebiehať
eticky, čo znamená, že zákazník nemôže zneužiť informácie, ktoré získal od podniku a vice
versa. Vzájomnou výmenou si svoju znalosť rozvíjajú. Zákazníci majú inú znalosť, keď
používajú produkty podniku (skúsenosť s používaním, vďaka ktorej môžu prísť na chyby
a nedostatky produktov) ako podnik, ktorý ich vyrába. Ten má znalosti o ich zložení,
funkciách a vlastnostiach. Ak si dokážu tieto znalosti a skúsenosti vymeniť, dokážu produkt
zlepšiť. Na zlepšenie produktu nevplývajú len zákaznícke a podnikové znalosti o produkte,
ale aj znalosti o konkurenčných produktoch, znalosti potenciálnych zákazníkov podniku,
znalosti získané z trhu (o nových technológiách) atď.
Dôležitým predpokladom je aj slušnosť, to znamená, že podnik sa správa v súlade
s dohodnutými pravidlami. Snaží sa vyhýbať klamstvu alebo ohováraniu akéhokoľvek
subjektu, s ktorým prichádza do interakcie.29
Ak si podnik váži svojich zákazníkov, koná
vždy slušne a seriózne voči nim, ale aj všetkým zainteresovaným stranám, a dokonca aj
konkurentom. Ak sa podniky nesprávajú slušne a seriózne, môžu byť potrestané tým, že
zákazníci sa budú cítiť podvedení a budú od nich sklamaní odchádzať. Pri marketingu je
základným pravidlom, že nespokojnosť sa šíri oveľa rýchlejšie ako spokojnosť, a preto je na
to potrebné brať ohľad a prispôsobiť tomuto poznaniu svoje správanie.
Dlhodobá spolupráca je kľúčovou snahou všetkých podnikov. Dlhodobý a hlavne
spokojný zákazník zostane s podnikom v dobrých aj zlých časoch. Je ale potrebné sa o neho
neustále starať a preukázať mu, že podniku na ňom záleží. Je potrebné budovať si dlhodobý
vzťah založený na dôvere a vzájomnom rešpekte. Tak, ako podnik tvoria ľudia, aj zákazníci
sú len ľudia, ktorí potrebujú naplniť nielen ciele podniku, ale aj svoje osobné ciele. Musia
cítiť, že sa iní o nich v podniku zaujímajú.
Je potrebné sa na problém dívať holisticky a uvedomovať si následky oboch strán. Ak
podnik sklame zákazníka, sklame aj ďalších ľudí, ktorí sú od jeho dodávky závislí, a preto
29
Napr. toto je jedným z pravidiel skúmaného podniku, ktorý i napriek ohováraniu zo strany konkurencie nikdy
nepristúpil k podobnému správaniu.
148
nielen dlhodobá spolupráca, ale predovšetkým spoľahlivosť, sú základným kameňom
úspechu.
Aplikovateľnosť modelov
Navrhnuté modely sú aplikovateľné do prostredia slovenských podnikov. Aplikácia je
podmienená dodržaním vyššie spomenutých princípov. Model môže byť aplikovaný do
komerčných podnikov rovnako aj do takých inštitúcií, ktoré majú rozvinuté marketingové
riadenie. Aplikácia nie je možná do prostredia štátnej sféry, zdravotníctva, sociálnej pomoci a
vzdelávania. Do týchto sfér je ho možné aplikovať za predpokladu, že sa menované inštitúcie
budú snažiť spolupracovať so zákazníkom, vytvárať pre neho hodnotu a uspokojovať potreby
prostredníctvom aplikácie znalostného manažmentu pre zefektívnenia tohto riadenia. V tomto
prípade by zákazníkmi boli občania, pacienti a študenti. Cieľom by malo byť skvalitniť ich
život a správať sa ku nim ako k zákazníkom, nie ako k ľuďom, ktorí ich pomoc potrebujú a sú
na ňu odkázaní. V súčasnej dobre je postavenie menovaných inštitúcií častokrát monopolné,
a preto nie je záujem vytvárať vzťah so zákazníkom. Z tohto dôvodu sa primárne týmito
sférami riešenie problému tejto dizertačnej práce nezaoberá. Snaha je vytvoriť model pre
komerčné podniky a živnostníkov, ktorí chcú získať konkurenčnú výhodu prostredníctvom
znalostí a ich efektívneho využitia v prostredí ich podniku a vo vzťahu k zákazníkom.
Modely sú vytvorené pre aplikáciu do slovenského prostredia, kde je voľný trh,
demokracia a pôsobí tu globálna konkurencia i globálne korporácie. Slovenský národ je
všeobecne vzdelaný a má chuť sa rozvíjať. Modely berú ohľad na kultúrne aspekty
slovenského prostredia a národa30
. Berú do úvahy neustály technologický rozvoj
a nedostatočnú inovačnú schopnosť podnikov. Predpokladom je dostatok znalostných
pracovníkov, ktorí sú ochotní a schopní pracovať v slovenských podnikoch. V prípade
zásadných zmien v menovaných oblastiach môže nastať problém s aplikáciou tohto modelu.
Avšak model je flexibilný a berie ohľad aj na výrazné zmeny v prostredí, takže s menšími
obmenami je možné ho využiť za akýchkoľvek podmienok.
Základným predpokladom je zmena myslenia ľudí a ochota riadiacich pracovníkov
zaviesť znalostný manažment do podniku. To si vyžaduje niekoľko zásadným zmien, ktoré
môžu viesť k rozporu. Z výskumu autorky bolo zistené, že tí ľudia, ktorí dlho pracujú
v podniku, môžu mať problém so zmenou a prispôsobovaním sa novým podmienkam. Vzbura
týchto ľudí môže priniesť problém v implementácii. Problémom býva aj zavedenie zmeny do
nadnárodných korporácií. Tie zvyčajne prenášajú prístupy, postupy a technológie do ich
divízií a zamestnancom nie je dovolené ich meniť.
Zavedenie znalostného manažmentu do podniku predpokladá zmenu celkovej filozofie
podnikania a ľudí, zmenu ich životných hodnôt a správania.
Vhodnosť podnikov pre implementovanie znalostného manažmentu
Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú implementovaný znalostný
manažment, ktorého postupy prenesú do všetkých pobočiek. Je potrebné zistiť úroveň tejto
implementácie a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu
zlepšovať, ak je to v kompetenciách danej pobočky, divízie.
30
Preto je zvýrazňovaná potreba morálky, etiky, zvyšovania motivácie človeka a spravodlivého odmeňovania.
Tieto faktory sú síce samozrejmosť v iných krajinách, kde vďaka tomu nie je problém s implementáciou
znalostného manažmentu. Avšak v slovenskom prostredí sa zamestnanci cítia podhodnotení, nespravodlivo
odmeňovaní, nesprávajú sa morálne a eticky a nemajú rozvinutých mnoho schopností, ktoré sú potrebné pre
efektívnu implementáciu znalostného manažmentu. Model teda berie ohľad na tieto kultúrne odlišnosti
a zvýrazňuje potrebu ich riešiť.
149
Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie
prispôsobovať zmenám. Bolo dokázané, že stredné podniky sú najvhodnejšie pre
implementáciu z hľadiska počtu ľudí (potreba komunikácie) a ekonomických možností.
Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova
zmysle, pretože majú malé množstvo zamestnancov, a tak je komunikácia oveľa
jednoduchšia. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované nástroje, len efektívne fungovať
a neustále sa prispôsobovať zmenám v prostredí vzhľadom na svoje možnosti. Odporúča sa
znalostný manažment primárne do týchto podnikov neimplementovať vo veľkom rozsahu, len
využívať dostupný aparát na prípadné zlepšovanie.
Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktorý podniky
obsluhujú. Vzhľadom na to je potrebné buď dopyt vytvárať, alebo sa mu prispôsobovať
svojou ponukou. Od toho sa odvíja aj potreba znalostí a schopností a rozličná implementácia
znalostného manažmentu. Ak podnik dopyt tvorí, zamestnanci musia byť kreatívnejší a aj
prostredie musí byť prispôsobené tak, aby kreativitu podporovalo.
Kritika, nevýhody a prekážky v implementácii znalostného manažmentu do podnikov
Pretože navrhované spôsoby využitia znalostného manažmentu v strategickom
marketingovom riadení odstraňujú nedostatky tradičných prístupov a uľahčujú ich využitie
a vzájomné prepojenie, nie je možné ignorovať súčasné diskusie na Slovensku o prekážkach
implementácie znalostného manažmentu do slovenských podnikov.
Odborníci nepokladajú slovenskú ekonomiku za znalostnú. Vyjadrujú sa k tomu, že
Slováci nie sú kreatívni nie preto, že by boli neschopní, ale preto, že to od nich podniky
nevyžadujú. Toto bráni rozvoju ľudí a podnikov na Slovensku. Ak chcú podniky, aby sa
zlepšili, v prvom rade sa musia zamerať na inovatívnosť a znalosti svojich zamestnancov,
ktoré je potrebné rozvíjať a šíriť. Podniky by sa mali zamerať aj na predaj myšlienok, nielen
produktov.
Podniky nemôžu čakať na transfer inovácií z akadémie a univerzít. Samy musia
inovovať, ak chcú prežiť. František Šimančík zo SAV považuje za najväčšiu prekážku rozvoja
znalostnej ekonomiky na Slovensku orientáciu na globálnych priemyselných hráčov. Tvrdí, že
„touto závislosťou sa ľudia a podniky zbavujú vlastnej kreativity. Globálni hráči od ľudí
nevyžadujú rozum. Prinášajú najnovšie technológie a normy, v ktorých je presne napísané, čo
majú robiť. Výrobné, logistické a manažérske procesy sú kompletne importované. Sú dobré,
pre kvalitu nevyhnutné, ale nikto nechce, aby sa do nich zasahovalo a aby sa zlepšovali.
Kreativita a schopnosť riešiť problémy sa tak nepestujú. Človek ich môže stratiť úplne, ak sa
bude v tomto pokračovať. Môže to dospieť až k tomu, že Slovensko stratí konkurenčnú
schopnosť oproti krajinám, ktoré ponúkajú len manuálnu prácu. Inovácie sa na Slovensku
nerobia. Nie preto, že by ich ľudia robiť nechceli. Je to preto, že ich robiť nemusia, lebo ich
globálni hráči nevyžadujú. 80 % slovenskej ekonomiky sa robí na zákazku. Zákazník prinesie
výkres, presne predpíše, čo a ako sa má robiť. Diskutuje sa len o cene. Občas o malej zmene
v procese, ak by hrozili problémy vo výrobe, ale určite nie o novom výrobnom postupe.
Takýto systém priestor na vlastné kreatívne myslenie nedáva. Cieľom podnikov by malo byť
exportovať myšlienky a technológie. Ideálne by bolo, keby predávali len myšlienky a nič
nevyrábali. Podniky sa zameriavajú na lacnú výrobu, nie na vývoj a inovácie.“ [86]
Problémom zavedenia znalostného manažmentu do podnikov môžu byť:
- Nejasný účel implementácie, čo vyvoláva u zamestnancov pochybnosť o prínose
jeho implementácie a venovaniu ich času a úsilia do činností, s ktorými nie sú
stotožnení a nerozumejú dôvodu, prečo by sa aktívne mali podieľať na tomto
procese.
150
- Neetické a nemorálne správanie sa zamestnancov podniku, najmä čo sa týka
zneužívania znalostí druhých k vlastnému obohacovaniu a prospechu. S tým súvisí
aj neuznanie pôvodného zdroja znalostí, prípadne odmietanie poradiť druhým
z čisto mocenských dôvodov, pretože si myslia, že mať znalosť znamená mať moc
ovplyvňovať tých, čo nevedia.
- Zle nastavený vzdelávací program. Nepresné odhadnutie potrieb zamestnancov,
ktorého dôsledkom je negatívny efekt zo vzdelávania. Zamestnanci musia mať
prispôsobený vzdelávací systém ich úrovni znalostí a motivácii sa zlepšovať
v danej oblasti. Vzdelávacie programy by mali reflektovať na meniace sa znalosti
v prostredí (ponúkanie vzdelávania v aktuálnych oblastiach, nových technológiách
atď.).
- Nedostatočné motivovanie a motivácia zamestnancov. Jeden z najčastejších
dôvodov, prečo zamestnanci nemajú chuť prichádzať s novými myšlienkami,
nemajú záujem na raste podniku a nemajú chuť sa učiť, je nedostatočná motivácia.
- Nespravodlivé hodnotenie. Ľudia sa niekedy za celý život výrazne neposunú
v zlepšovaní ich znalostí a schopností, i napriek tomu, že sa neustále učia. Manažéri
týchto zamestnancov nesprávne hodnotia, pretože si neuvedomujú, že excelentné
schopnosti dokáže nadobudnúť len malé percento populácie. Ostatní sa zlepšia len
nevýznamne, že si to manažéri ani nevšimnú. Zamestnanci, keď dosiahnu určitú
úroveň znalostí, sa dodatočným zvyšovaním nákladov a času stráveného učením sa
ďalej neposunú, pretože dosiahli svoju kritickú úroveň.
- Slabé komunikačné zručnosti zamestnancov spôsobujúce problémy pri interakčnom
procese so zákazníkmi. Toto býva najčastejším problémom podnikov nielen
v zmysle interakcie so zákazníkmi, ale aj pri vnútroorganizačnej interakcii
zamestnancov.
- Nerozvinutá pozorovacia schopnosť zamestnancov, ktorá je základom odhadnutia
potrieb zákazníkov a predikcie budúcich potrieb.
- Slabá orientácia na neustále zlepšovanie – podniková kultúra zvyčajne nie je
vytvorená tak, aby zamestnanci mali chuť niečo zlepšovať a meniť, aby boli
vnútorne motivovaní, mali vhodné podmienky, jasne stanovené pravidlá,
zodpovednosti a právomoci.
- Nejasná až filozoficky definovaná vízia a filozofia, ktorej zamestnanci nerozumejú
a nevedia preto, ako sa majú správať. Je potrebné jasne stanoviť hodnoty, ktoré
podnik uznáva a mal by zakotviť otázky morálky a etiky do týchto hodnôt.
- Nástroje znalostného manažmentu, ktoré môžu podniky využívať, sú neznáme,
často nesprávne pochopené a interpretované.
- Mentálne modely zamestnancov, ktoré nezmenili ani roky praxe. Brzdia
zamestnancov v inom pohľade na svet.
- Nedostatok príležitostí pre kreatívne myslenie. Často sú podniky pobočkami
zahraničných korporácií, kde je všetko nariadené „zhora“ a kreativita sa vytráca,
pretože nebola roky podporovaná a rozvíjaná.
- Slabá tvorba inovácií a prispôsobovania sa zmenám v prostredí. Podniky sa často
zameriavajú na uspokojovanie dopytu miesto toho, aby ho tvorili a budovali si tak
konkurenčnú výhodu, ktorú je ťažké rýchlo napodobniť.
- Sústredenie sa na IS viac ako na zlepšovanie mäkkých zručností. Podniky stále
chápu znalostný manažment ako prácu s informačnými systémami a informáciami
a uberajú sa tak o jeho skutočné prínosy z rozvoja ďalších zručností a schopností.
Spomenuté problémy boli identifikované ako najčastejšie problémy, ktoré môžu nastať
pri implementácii. Môže ich však nastať oveľa viac. Základom úspechu je predovšetkým
151
porozumenie zamestnancov, prečo sa implementuje znalostný manažment do podniku,
príprava prostredia podniku, podpora vrcholového manažmentu, zainteresovanosť
zamestnancov a ich nadšenie zlepšovať. Bez tohto ho nie je možné úspešne implementovať.
Ak nie sú pripravení ľudia ani prostredie, nemá zmysel sa znalostným manažmentom ani
zaoberať, pretože nebude dosiahnutý žiadny prínos a podnik len investuje prostriedky do
ďalšej aktivity, o ktorej prínose nie je presvedčený.
Výhody a prínosy využívania znalostného manažmentu v podnikoch
Znalostný manažment prináša rozsiahle výhody podnikom. Práve tieto výhody by mali
byť podporované a rozvíjané. Jeho využívanie prináša synergický efekt, ktorý je základom
úspechu podniku.
Najväčším prínosom podnikov, ktorý môžu získať implementáciou znalostného
manažmentu, môže byť úspora času a nákladov vďaka optimalizácii procesov dosiahnutej
efektívnou prácou so znalosťami. Ďalšími čiastkovými prínosmi môže byť:
- zlepšenie informačných tokov,
- zvýšenie kvality produktov a služieb,
- neustále zlepšovanie,
- zlepšená schopnosť reagovať na zmeny v prostredí,
- zvyšovanie motivácie zamestnancov,
- zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi a lepšie uspokojovanie ich požiadaviek,
- celkové zníženie fluktuácie zamestnancov,
- zlepšenie celkovej atmosféry v podniku
- zlepšenie transferu znalostí,
- vyššia produktivita,
- zlepšenie zručností a schopností zamestnancov,
- zrýchlenie obsluhy zákazníka znižovaním rýchlosti produkcie,
- zvýšenie hodnoty kolaboráciou v procese jej tvorby,
- zvýšenie konkurenčnej schopnosti.
Znalostný manažment rozvíja jednotlivcov aj celé podniky predovšetkým
v nasledujúcich oblastiach.
Znalostný manažment ako nástroj rozvoja strategického myslenia
- poskytuje strategický nadhľad nad celým kontextom, pretože prepája všetky
procesy v podniku, ktoré zároveň optimalizuje,
- vysvetľuje správanie sa ľudí a subjektov trhu a ich myslenie,
- umožňuje predvídať činnosti jednotlivcov a celých subjektov (napr. nákupné
správanie spotrebiteľov),
- poskytuje súbor myšlienok o strategických interakciách na trhu a ich ovplyvňovaní
a predvídaní,
- poskytuje nástroje odkrývajúce potenciál na trhu (vytváranie dopytu),
- umožňuje porozumieť zmenám na trhu.
Znalostný manažment ako zdroj tvorivosti, kreativity a inovácií
- podporuje kreatívne myslenie ľudí, umožňuje myslieť nekonvenčne (tzv. out of the
box),
- prináša nové nápady a myšlienky pre optimalizáciu podnikových činností,
152
- napomáha k uvedomeniu si správania ekonomických subjektov na trhu, a tým
optimálnej reakcie na toto správanie,
- pomáha k nájdeniu nových spôsobov riešenia podnikových problémov.
Znalostný manažment ako koordinované prepojenie procesov v podniku vytvárajúcich
synergický efekt
- pomáha k vzájomnému prepojeniu podnikových činností, a tým ich optimálnej
koordinácii,
- koordinuje podnikové činnosti tak, aby bol dosiahnutý stanovený cieľ podniku,
- vďaka nemu dokážu ľudia koordinovať vlastné činnosti (naučia sa riadiť
podvedome tak, ako sa človek naučí podvedome šoférovať, chodiť, rozprávať).
Znalostný manažment ako nástroj vedúci k zmene myslenia
- pomáha ľuďom uvedomiť si ich mentálne modely a meniť ich,
- pomáha ľuďom pochopiť dôležitosť znalostí a ich práce s nimi,
- pomáha podniku pochopiť dôležitosť adaptability.
Znalostný manažment ako nástroj vedúci k učeniu sa jednotlivca a celej organizácie
- ponúka súbor nástrojov, ako sa podniky môžu učiť a napredovať,
- pomáha pochopiť dôležitosť učenia sa,
- rozvíja schopnosti jednotlivcov a celého podniku.
Znalostný manažment ako nástroj meniaci nevedomé na vedomé
- pomáha pochopiť, že intuícia sú koncentrované znalosti,
- pomáha pochopiť silu podvedomia (mozog dokáže podvedome spracovať
a vyhodnotiť mnoho situácií bez vedomého premýšľania),
- pomáha uvedomiť si to, čo bolo doteraz neuvedomené (napr. ako pracuje mozog,
ako sa ľudia dajú účelne ovplyvniť, ako ľudia tvoria mentálne modely),
- dáva návod, ako meniť tacitnú znalosť na explicitnú,
- dáva návod, ako ľudí pozorovať a vyvodzovať z toho závery.
4.5.3 Možnosti ďalšieho rozvoja
Riešenie problematiky ponúklo možnosti prepojenia znalostného manažmentu
a strategického marketingu, ktoré reflektujú na zistenia z literatúry a realizovaného výskumu.
Keďže kvalitatívny prístup k výskumu umožňuje skúmať do hĺbky pozorovanú realitu,
považuje sa za vhodný spôsob pre ďalší rozvoj poznatkov v tejto problematike. Kvantitatívny
výskum sa odporúča len ako podporný nástroj na overenie porozumenia pozorovanej reality.
Pomocou spomínaných prístupov sa odporúča rozvíjať teóriu aj prax v oblasti
znalostného manažmentu, nakoľko strategický marketing je dostatočne prepracovaný a jeho
samostatné rozvíjanie neprináša žiadny významný benefit. Ten ale prináša jeho prepojenie
s novými prístupmi k riadeniu.
Znalostný manažment sa za posledné roky rozvinul a tento pojem už dávno nie je
neznámy pre teóriu ani prax. V teórii sa rozvinuli etapy vývoja znalostí, dopodrobna sú
preskúmané možnosti informačných systémov a ich úloha pri tvorbe znalostí, sú rozvinuté
základné pojmy znalostného manažmentu a podobne. Avšak vysvetlenie pojmu znalosť (jej
kategorizácia) a znalostný manažment nepostačuje podnikom na pochopenie možností jeho
implementácie. Tieto možnosti boli v literatúre objasnené pomocou prípadových štúdií.
Keďže tieto štúdie sa zaoberajú implementáciou znalostného manažmentu do svetových
korporácií (predovšetkým amerických) alebo japonských podnikov, ktoré majú úplne odlišnú
153
kultúru a sú založené na výrazne odlišných princípoch, ich aplikácia do slovenského
prostredia je náročná až nereálna. Je preto dôležité vypracovať také postupy, ktoré bude pre
prax zrozumiteľné a budú poskytovať konkrétny návod, ako implementovať tieto postupy do
slovenského podniku.
Podniky si budú v budúcnosti ceniť predovšetkým znalých a schopných ľudí – čo je
výnimočné – a preto je potrebné sa zameriavať na rozvoj excelentnosti, nie priemernej
znalosti a schopnosti. Keďže Slovensko ako také môže konkurovať v zahraničí len ponúkaním
kvality a excelencie, o excelentné schopnosti, znalosti, a teda aj produkty a služby bude
záujem a je potrebné ich účelne rozvíjať.
Riešenie problematiky sa zaoberalo rozvíjaním myšlienok znalostného manažmentu
a ich aplikáciou do strategického marketingu. Navrhnuté riešenie je všeobecne aplikovateľné
do akéhokoľvek podniku, ale zaoberá sa predovšetkým aplikáciou do oblasti strategického
marketingu komerčných podnikov na Slovensku. V práci sa strategický marketing chápe
všeobecne a neskúmali sa podrobne jednotlivé nástroje, prístupy, modely, metódy a podobne.
Ďalší potenciál rozvoja by preto mohol byť v skúmaní podrobných častí strategického
marketingu a ich prepojenia so znalostným manažmentom. Bolo by možné skúmať jednotlivé
marketingové kanály a vplyv znalostí na efektivitu ich využitia pri oslovovaní potenciálnych
zákazníkov. Mohlo by sa podrobne zaoberať strategickým riadením marketingového mixu
z pohľadu znalostí, napr. ako tvoriť cenu na základe poznania zákazníkov a ich podvedomia
(vplyv cenovej kotvy).
Okrem skúmania uplatnenia znalostného manažmentu pri jednotlivých druhoch
marketingovej komunikácie a marketingového mixu by bolo vhodné ísť do hĺbky každého
procesu znalostného manažmentu. Malo by sa podrobne skúmať získavanie, tvorba, zdieľanie,
distribúcia a ukladanie znalostí v strategickom marketingovom riadení podnikov.
Vhodné by bolo skúmať aj uplatnenie znalostného manažmentu v mikro a malých
podnikoch. Vzhľadom na to, že autorka mala prístup predovšetkým k veľkým korporáciám,
podrobné skúmanie možností implementácie v menších veľkostných typoch podnikov nebolo
vykonané. Bolo navrhnuté riešenie nezávisle od jeho delenia na aplikáciu do rôznych
veľkostných typov podnikov. To autorka nechala na zváženie daných subjektov, do akého
rozsahu by chceli znalostný manažment implementovať.
Potenciál by bol aj v skúmaní odmeňovania zamestnancov, ktoré by podporovalo
tvorbu a zdieľanie znalostí, motivačných faktorov, organizačných zmien, predovšetkým
organizačných štruktúr, vplyv centralizácie a decentralizácie pri uplatňovaní znalostného
manažmentu či vytváranie konkrétneho pracovného prostredia, ktoré prispieva ku kreativite a
efektívnej práci so znalosťami.
Autorka načrtla možnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického
marketingu, avšak tento model sa odporúča zaviesť do praxe a skúmať výsledky dosiahnuté
jeho implementáciou vo viacerých podnikoch. V prípade, že sa model ukáže ako
problematický na implementovanie, je potrebné ho prepracovať. Model môže byť ďalej
podrobne rozvíjaný.
Autorka sa nezaoberala konkrétnymi návrhmi nástrojov na využívanie, pretože tie sú
dostatočne zmapované v literatúre a odborných článkoch. Keďže tieto nástroje sú však
vypracované v angličtine, mohla by sa vypracovať metodika pre uplatňovanie týchto
nástrojov v slovenskom prostredí, nakoľko výskum ukázal, že mnohé nástroje sú využívané,
ale nesprávne, práve z dôvodu nepochopenia ich možnosti využitia, prípadne nepoznania
týchto nástrojov.
154
Keďže znalostný manažment je stále rozvíjaný v zmysle riadenia informačných
systémov a informácií z nich získaných, nie je nutné tento prístup ďalej rozvíjať. Avšak
obrovským prínosom by mohlo byť vypracovanie konkrétnych návrhov, ktoré by zodpovedali
na nasledujúce otázky:
- Ako by malo byť vytvorené kultúrne prostredie, aby ľudia boli ochotní pracovať so
znalosťami?
- Ako by malo byť vytvorené pracovné prostredie, aby ľudia mysleli kreatívne a boli
schopní prinášať inovácie? (Odporúča sa inšpirovať podnikmi Google, Apple
a iné.)
- Aké nástroje je vhodné využiť v slovenských podnikoch a ako zvýšiť efektivitu ich
využívania?
- Ako nadchnúť ľudí, aby chceli podnikové procesy neustále zlepšovať a mali
osobný záujem na raste podniku?
- Ako správne vzdelávať ľudí? Aké je to premyslené a účelné cvičenie? (Odporúča sa
vytvoriť metodiku, ako by sa ľudia mali rozvíjať v danej schopnosti a ako
identifikovať kritickú hranicu.)
- Ako merať prínosy znalostného manažmentu do podniku? (Odporúča sa vytvoriť
konkrétny merací systém pre podnik.)
- Ako merať zlepšovanie ľudí (ich znalostí, schopností) a ako ich správne na základe
toho hodnotiť a odmeňovať?
Možností rozvoja je mnoho, väčšina z nich je podrobne skúmaná v zahraničí, no
v prostredí slovenských podnikov sú často navrhované riešenia neuplatniteľné. Je to
predovšetkým z toho dôvodu, že na Slovensku sú podniky predovšetkým s malým počtom
zamestnancov, kde nie je možné aplikovať rovnaké prístupy ako pri korporáciách a tieto
svetové korporácie zas nedovoľujú významné zásahy do procesov a štruktúr, takže ľudia
nemôžu nič zlepšovať, musia sa len prispôsobovať svetovým štandardom. Aj preto je
obrovský potenciál na Slovensku ďalej skúmať možnosti uplatnenia znalostného manažmentu
a jeho nástrojov, metód a postupov v podnikoch.
Je potrebné sa zamyslieť nad tým, či znalostný manažment je vhodné pomenovanie
vzhľadom na obsah skúmanej problematiky. Keďže znalosti ľudí sa nedajú riadiť (ak sa
neberú do úvahy explicitné znalosti, teda informácie), je potrebné sa zamyslieť, či to nie sú
schopnosti človeka, ktoré je možné riadiť. Išlo by teda o manažment schopností, ktorý by
zahŕňal zlepšovanie schopností človeka znalosť demonštrovať, vyjadriť, vysvetliť. Keďže
znalosť sa berie napr. ako certifikát z angličtiny na úrovni B2 a schopnosť ako dohovorenie
sa s cudzincom, je možné vidieť zásadný rozdiel v týchto pojmoch. To, že niekto má znalosti,
neznamená implicitne, že má aj schopnosti. Niekto môže mať znalosť, ale nemusel si vyvinúť
schopnosť ju vyjadriť. Mať znalosti už nebude stačiť. V budúcnosti sa bude ešte viac
vyžadovať, aby pracovníci mali schopnosti. Znalostní pracovníci sa preto budú vytrácať
a budú nahradení tými, ktorí budú mať schopnosti (predovšetkým predvídať, mať nadhľad
a na základe toho konať).
4.6 OVERENIE FUNKČNOSTI A SPRÁVNOSTI RIEŠENIA
Navrhnuté modely a podporný aparát je potrebné overiť z hľadiska jeho funkčnosti
a správnosti. K tomu je možné využiť rôzne prístupy. Vo vzťahu k dizertačnej práci boli
zvolené nasledujúce prístupy:
- posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií,
- porovnanie s riešením v reálnom podniku,
155
- porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením,
- vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov,
- overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi.
Je potrebné si uvedomiť, že navrhnuté modely a odporúčania predstavujú len jedno
z možných riešení prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického
marketingového riadenia. Prepojenie pre riešenie problému tejto dizertačnej práce sa
zameriavalo na také činnosti, ktoré by mali pomôcť pri strategickom rozhodovaní vo
všeobecnosti. Zachytávajú všeobecné procesy interakcie so zákazníkom a potrebu znalostí
v nich. Zaoberajú sa prepojením činností pri tvorbe marketingovej stratégie a činností pri
implementácii znalostného manažmentu do jedného konzistentného celku. Nejdú do
podrobných nástrojov marketingu alebo komunikačných kanálov. To môže byť predmetom
riešenia ďalšieho výskumu.
Posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií
Navrhované riešenie bolo overované prostredníctvom vopred stanovených kritérií. Tie
boli vybraté tak, aby bolo možné posúdiť funkčnosť a správnosť navrhovaného riešenia a jeho
možné použitie pre teoretické aj praktické účely. Kritériá sú nasledujúce:
- posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení,
- zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia,
- úspora času a nákladov,
- uľahčenie podpory pre rozhodovanie.
Je potrebné si uvedomiť, že stanovené kritériá boli navrhnuté autorkou, a preto ľuďmi
z praxe, prípadne inými odborníkmi nemusia byť považované za vhodné, pretože tí môžu mať
odlišný pohľad na overovanie navrhovaného riešenia a výber kritérií.
Posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení
Všetky navrhnuté modely boli vzájomne porovnávané, pričom je možné tvrdiť, že
nadväzujú logicky a formálne jeden na druhý. Vzhľadom na to, že modely poskytujú postup
implementácie, obsahujú také kroky, ktoré na seba logicky nadväzujú. Zároveň ďalšie modely
sú vždy hlbšie rozpracované a jeden opisuje časť druhého, takže aj ich vzájomná konzistencia
je nutná. Ich prepojenie a komplexná implementácia dopomôže podnikom k dosiahnutiu
synergického efektu. V modeloch sa nenašli žiadne významné rozpory, ktoré by bránili v ich
vnútornej vzájomnej konzistentnosti a možnosti komplexného použitia.
Navrhnuté riešenie je potrebné overiť po častiach tak, ako bude postupne
implementované do podniku. Proces implementácie znalostného manažmentu bol vytvorený
autorkou na základe poznania literatúry a realizovaného výskumu. Tento proces môže byť
využitý samostatne akýmkoľvek komerčným podnikom. Zároveň môže byť využitý
s prepojením na strategický marketing. Pre tvorbu a implementáciu marketingovej stratégie
bol využitý model podľa Wilsona a Gilligana. Dôvodom je novší prístup týchto autorov
k riešenej problematike, ktorý má zahrnutý do procesu tvorby marketingovej stratégie aj audit
znalostí. Autori si uvedomili dôležitosť znalostí, a tak do analytickej fázy zahrnuli aj audit
týchto znalostí. Avšak vzhľadom na to, že nestačí len poznať, aké znalosti má podnik, ale je
potrebné aj vedieť s nimi pracovať, tento prístup sa považoval v práci za nedostatočný a bol
preto doplnený vo forme prepojenia na implementáciu znalostného manažmentu.
Existujúce modely znalostného manažmentu, ako napr. SECI model, dynamický
model znalostí, triáda znalostného manažmentu a podobne, nie sú dostatočne podrobne
156
spracované tak, aby podniky dokázali podľa nich zaviesť znalostný manažment do procesov
podniku. Preto boli navrhnuté nové prístupy a riešenia. Tieto prístupy sú predovšetkým
zamerané na implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingu (aplikačná
oblasť), pričom je potrebné zavedenie do celého podniku, aby bol dosiahnutý želaný efekt.
Znalostný manažment je holistickým prístupom, preto jeho zavedenie len do jednej časti
podniku a len do niektorých vybraných procesov by nebol postačujúci.
Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia
Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia znamená zrozumiteľnosť grafickej
interpretácie prostredníctvom navrhnutých aplikačných modelov, zrozumiteľnosť ich opisu
a súboru odporúčaní pre ich implementáciu do podniku.
Grafická interpretácia obrázkov bola zvolená tak, aby bola pochopiteľná pre všetkých,
ktorí sa stretli, ale aj nestretli s riešenou problematikou. V obrázkoch bola používaná jednotná
grafika v zmysle označovania procesov, vplyvov, výstupov a zdrojov. Každý model má
zachovanú prehľadnosť aj vďaka farebnému odlíšeniu. Ak iný model rozvíja istú časť
modelu, tá je v modeli farebne vyznačená a ďalší model využíva túto farbu v časti, ktorá
rozvíja predošlý model. Vďaka popisu obrázkov je možné podrobne pochopiť navrhované
riešenia.
Ak sú dva modely prepájané, rovnaké prvky sú vždy zvýraznené, aby nedochádzalo
k duplicite pri aplikácii týchto modelov do podniku, ale aby vďaka tomuto označeniu
manažéri pochopili, že prvky sú rovnaké, a preto stačí využívať už zistené informácie pre
prácu s iným modelom a riešením.
Nevylučuje sa fakt, že i napriek grafickej zrozumiteľnosti môže dôjsť k problémom
v implementácii. Vzhľadom na tento fakt je možné predísť týmto problémom dostatočným
naštudovaním prístupov a riešení v literatúre a konzultáciou s odborníkmi.
Úspora času a nákladov
Navrhnuté riešenia slúžia na zefektívnenie procesov ich optimalizáciou, ktorá
implicitne súvisí s úsporou času aj nákladov. Práca so znalosťami umožní činnosti vykonávať
rýchlejšie, pretože očakáva, že zamestnanci vďaka znalostiam budú rýchlejšie prijímať
rozhodnutia a tieto rozhodnutia budú efektívnejšie, takže nebudú vyžadované dodatočné
náklady na odstránenie dôsledkov zlých rozhodnutí.
Ak sa na túto úsporu pozerá z hľadiska efektívnosti v čase, je potrebné uvedomiť si, že
efekt zo zvyšovania znalostí a zlepšovania schopností sa nedostaví okamžite. Ale v momente,
ako ľudia dosiahnu kritickú úroveň znalostí, ich prínos pre podnik bude neoceniteľný
v úspore času a nákladov. Dovtedy bude však podnik práve investovať čas a náklady do
zlepšovania schopností a získavania znalostí svojich zamestnancov.
Úsporu času a nákladov dosiahne podnik predovšetkým efektívnym a účelným
využívaním nástrojov znalostného manažmentu, prístupov k učeniu sa a efektívnou prácou
s ľuďmi a informačnými systémami. Ľudia, procesy a informačné systémy sú stavebnými
kameňmi pre tvorbu znalostí. Ich poznanie a efektívna práca s nimi šetrí čas a náklady
podniku.
Uľahčenie podpory pre rozhodovanie
Súčasťou riešenia problematiky tejto práce bolo navrhnutie takých riešení, ktoré
dopomôžu k lepšiemu rozhodovaniu aj v podmienkach systémovej dynamiky. Keďže
prostredie nebude nikdy stabilné, je potrebné vyvíjať také nástroje, ktoré budú pomáhať
efektívne rozhodovať v neistote a riziku, ktoré vyplýva zo zmien na trhu.
157
Podniky sa rozhodujú denne rovnako ako jednotlivci. Každé rozhodnutie si vyžaduje
mať dostatok informácií a znalostí a tiež schopnosti na základe nich rozhodnúť. Mnoho
problémov rieši mozog podvedome. Aj vďaka tomuto poznaniu je možné tvrdiť, že rozvoj
znalostí dokáže pomôcť mozgu v rýchlejšom a efektívnejšom rozhodovaní. Keďže sa človek
často rozhoduje na základe pocitov a intuície (čo je práve koncentrovaná znalosť), je potrebné
túto znalosť rozvíjať. Vtedy mozog bude podvedome prijímať informácie z okolia a na
základe znalosti, ktorú má, ich bude podvedome triediť a analyzovať.
Poznanie zákazníkov a predvídanie ich budúcich potrieb umožní podniku efektívne
reagovať na tieto budúce potreby. A to je možné len na základe znalosti o nich, ktorá bola
získaná schopnosťou ich pozorovať a vyvodiť z toho dôsledky.
Rozhodovanie o vstupe na trh, o vývoji nového produktu, o budovaní povedomia
o značke prostredníctvom zvolených marketingových aktivít, rozhodovanie o marketingovom
rozpočte a podobne, tieto všetky rozhodovania je možné uľahčiť na základe poznatkov, ktoré
boli aplikované do navrhovaných riešení.
Porovnanie navrhnutého riešenia s riešením v reálnom podniku
Východisko pre zostavenie navrhovaného riešenia tvorili teoretické
pramene, sekundárne výskumy a predovšetkým poznanie vyplývajúce z realizovaného
výskumu. Navrhnuté modely boli odkonzultované s niekoľkými manažérmi zapojenými do
výskumu a ďalšími odborníkmi zaoberajúcimi sa niektorou z problematík riešenia problému
tejto dizertačnej práce.
Jeden model bol vyvinutý na základe existujúcich riešení v podniku Johnson Controls.
Tento podnik má vyvinutý znalostný manažment na veľmi vysokej úrovni, a tak sa
vychádzalo z reálnych modelov overených praxou. Tieto modely boli následne doplnené
o poznanie autora a overené opakovanými konzultáciami s manažérom. Obdobným spôsobom
sa postupovalo aj pri iných modeloch. Boli porovnané existujúce riešenia z literatúry a praxe
s novými riešeniami doplnenými o poznanie nadobudnuté z pochopenia riešenej
problematiky. Boli predstavené nové riešenia a postupy, ktoré by mali pomôcť podnikom
v praxi pri riešení problémov. Najväčší problém, ktorý vidia manažéri v súvislosti
s implementáciou navrhovaných riešení, je motivácia ľudí a podpora vrcholového
manažmentu. Zamestnanci totiž strácajú motiváciu a je ťažké ich presvedčiť, aby robili niečo
„naviac“, aj keď by im to zefektívnilo ich prácu. Vrcholový manažment mnohých
slovenských podnikov nie je naklonený novým postupom a riešeniam, pretože musia preberať
postupy a riešenia navrhnuté materskou pobočkou.
Jedno riešenie vychádza z prípadovej štúdie, ktorá bola podrobne rozobratá v odbornej
literatúre. Boli doplnené ďalšie prvky a prístupy, ktoré poskytli nový pohľad na toto riešenie.
Zároveň bol model overený v inom podniku, ktorý využíva podobný prístup v praxi. Tieto
dve riešenia – prípadová štúdia z literatúry a riešenie využívané v praxi v skúmanom podniku
– boli vzájomné porovnané a doplnené o poznanie autora.
Často sa v podniku implementujú rôzne postupy a modely čiastkovo bez systémového
prístupu. To môže byť reálnym problémom aj pri implementácii navrhovaných modelov, ktoré
bez systémového prístupu nikdy nedosiahnu želaný výsledok. Je potrebné zapojenie všetkých
funkčných oblastí v podniku. Manažéri vidia problém aj v meraní prínosov, nevedia si
predstaviť „spravodlivo“ hodnotiť zlepšenie človeka a jeho znalostí a schopností. Ďalšie
zásadné problémy pri komunikácii neboli identifikované.
158
Porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením
Navrhnuté modely sa porovnávali s už existujúcimi modelmi znalostného manažmentu
a strategického marketingového riadenia. Keďže v marketingovom riadení existuje obrovské
množstvo komplexných modelov a systémov, pričom tieto modely neodrážajú dynamiku
prostredia, boli navrhnuté nové modely, ktoré pomôžu podnikom neustále sa prispôsobovať
zmenám v prostredí. To zvýši ich konkurencieschopnosť a spokojnosť ich zákazníkov, ktorí
vždy dostanú také produkty a služby, ktoré budú napĺňať ich požiadavky (aj latentné). Je teda
možné predpokladať, že navrhované riešenia odstraňujú nedostatky a prekážky, ktoré
prinášala aplikácia existujúcich modelov do praxe. Zároveň modely nie sú náročné na
implementáciu a nevyžadujú žiadne zvýšené nároky oproti tradičným modelom.
Existujúce modely v znalostnom manažmente sa zaoberajú kategorizáciou znalostí:
DIZM hierarchia, upriamením pozornosti na zdroje znalostí: triáda znalostného manažmentu,
pohľadom na prácu so znalosťami: SECI model (a jeho rôzne obmeny rôznymi autormi),
dynamickým prístupom k práci so znalosťami: dynamický model znalostí (odráža dynamiku
prostredia). Ďalšie modely sú tvorené autormi na základe ich reálneho poznania z praxe.
Často sa však tieto modely zaoberajú len opisom postupnosti činností alebo opisom
existujúcej situácie v podniku a jeho prácu so znalosťami. Neposkytujú však ucelený návod,
ako implementovať znalostný manažment do podniku od prípravy projektu implementácie až
po jeho implementáciu a kontrolu. Preto sú navrhované modely jedinečné a tvoria úplne nové
prístupy k riešeniu problematiky. Niektoré modely rozvíjajú už existujúce teórie a modely,
alebo prepájajú niekoľko existujúcich modelov, prípadne sú úplne zmenené. Napr. DIZM
hierarchia bola zmenená na procesný prístup k tvorbe znalostí ako opak k štrukturálnemu,
funkčnému prístupu. Proces tvorby hodnoty od Kaplana a Nortona bol pozmenený na proces
kolaborácie zákazníka s podnikom pri tvorbe hodnoty a úloha znalostí (a práci so znalosťami)
v ňom. Ostatné modely zachytávajú pozorovanú realitu, napr. model procesov interakcie a tok
informácií a znalostí v ňom.
Vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov
V rámci riešenia problému dizertačnej práce bolo formulovaných niekoľko
parciálnych modelov a systémov. Všetky tieto návrhy sledujú spoločný trend, ktorým je
dynamická zmena v prostredí a požiadavkách zákazníkov na podnik. Navrhované riešenia
zahŕňajú praxou overené modely, ktoré sú dopĺňané o poznanie autora. Každý model
vychádza z poznatkov znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia, ich
tradičných modelov, postupov a tieto sú vzájomne prepojené a obohatené.
Jeden model zachytáva všeobecný pohľad na dva subjekty na strane ponuky a dopytu
a ich možnú interakciu. Ďalší model túto interakciu rozvíja. Ďalší sa zameriava na reakciu na
požiadavky zákazníka v zmysle vytvárania dopytu alebo uspokojovania dopytu zákazníkov
(čiže prispôsobovania sa jeho požiadavkám). A posledný čiastkový model sa zaoberá
rozvinutím mäkkých zručností na zlepšenie schopnosti reagovať na meniace sa požiadavky
zákazníka. Modely teda vzájomne nadväzujú na seba. S obdobným postupom sa nie je možné
stretnúť v literatúre. Avšak prípadové štúdie zachytávajú podobné pohľady na riešenie
problematiky.
Overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi
Niektoré čiastkové modely boli overené aj konzultáciami s odborníkmi v problematike
znalostného manažmentu. Týmito odborníkmi sú nasledujúce profesorky z univerzít vo
Fínsku a Veľkej Británii. Konkrétne ide o:
- prof. Anne-Mariu Aho (Seinäjoki University of Applied Sciences – vyučuje
predmet znalostný manažment, jej dizertačná práca a výskum je zameraný na
159
znalostný manažment a jeho aplikáciu do podnikov), s ktorou prebehla diskusia o
modeli roly znalostí pri procese tvorby hodnoty,
- prof. Lornu Uden (Staffordshire University - je predsedníčkou medzinárodnej
konferencie Knowledge Management in Organizations a dlhé roky sa venuje
výskumu v problematike znalostného manažmentu a vzdelávania), s ktorou
prebehla opakovaná diskusia o modeli tvorby a ukladania znalostí v procese
kolaborácie, modeli pozorovania a dialógu ako zdroja znalostí o zákazníkovi.
160
5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY
Dizertačná práca bola zameraná na skúmanie a posudzovanie možnosti implementácie
znalostného manažmentu do podniku a predovšetkým do strategického marketingového
riadenia. Keďže problematika si vyžaduje holistický prístup, nie je možné implementovať
znalostný manažment len do jednej časti podniku, ktorá je prepojená s marketingovým
riadením, ale do celého podniku. Vyžaduje zmenu kultúry podniku a myslenia ľudí. Nové
prístupy a výsledky realizovaného výskumu obohatili doteraz zaužívané prístupy
v problematike znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia.
5.1 POZNATKY PRE ĎALŠÍ ROZVOJ VEDY
Významným prínosom práce je sumarizácia aktuálnych teoretických a praktických
poznatkov spojených s riešenou problematikou – znalostným manažmentom a strategickým
marketingovým riadením. V teoretickej časti bolo potrebné zosúladiť porozumenie niektorým
nejednoznačne definovaným alebo rozporne chápaným pojmom.
Najväčším problémom znalostného manažmentu je prístup odborníkov, ktorí ho chápu
ako riadenie informácií a informačných systémov s cieľom získavania poznania na základe
práce so získanými informáciami. Teória aj prax sa stále zaoberá týmto technickým prístupom
a „brzdí“ tak rozvoju ďalších vedeckých prístupov.
Táto práca sa preto nezaoberala týmto technickým prístupom a rozvíjala iné prístupy
k znalostnému manažmentu, ktoré sa ukázali ako vhodnejšie pre riešenie problematiky
dizertačnej práce, a to:
- interpersonálny prístup, ktorého centrom pozornosti je človek a jeho vzťahy s inými
ľuďmi (napr. kolegami, zákazníkmi),
- psychologický prístup, ktorý sa zameriaval na pochopenie činnosti mozgu
a ovplyvňovania človeka na základe tohto poznania,
- holistický prístup, ktorý sa pozerá na znalostný manažment ako na zmenu
podnikovej filozofie smerom k vyšším hodnotám a na základe ktorého sa mení
prostredie na „znalostné prostredie“,
- interakčný prístup, vďaka ktorému bolo možné porozumieť zákazníckemu
správaniu v procese interakcie.
Všetky tieto prístupy boli doposiaľ nedostatočne rozvíjané, pretože autori k nim
zaujímali rozličné stanovisko alebo ich nepovažovali za kľúčové pre ďalší rozvoj tejto
problematiky. Z tohto dôvodu bol kladený veľký dôraz na štrukturalizáciu rôznych
teoretických východísk a prístupov a vzájomné logické prepojenie rôznych pohľadov do
jedného celku. Systémový prístup pomohol k takémuto prepojeniu.
Bol identifikovaný rozdiel v pohľadoch na znalostný manažment, predovšetkým na:
- definovanie pojmu explicitná znalosť a s tým súvisiaca interpretácia o možnosti
ukladania znalostí,
- porozumenie rozdielu medzi znalosťou a schopnosťou (znalosťou a informáciou)
- úlohou talentu pri nadobúdaní znalostí/schopností.
Z tohto dôvodu boli autorkou pojmy jasne definované a v práci boli využívané
v definovaných intenciách.
Pre ďalší rozvoj vedy sa navrhuje využiť kvalitatívne výskumné bádanie, ktoré
napomôže ďalšiemu hlbšiemu porozumeniu riešenej problematiky. Výskumom k tejto
dizertačnej práci boli zistené zaujímavé výsledky, ktoré môžu byť ďalej rozvíjané a skúmané.
161
Navrhuje sa rozvíjať teoretickú základňu nasledujúcimi smermi:
- ďalej rozvíjať netechnické prístupy k znalostnému manažmentu, pretože rozvoj
mäkkých zručností sa ukázal ako kľúčový pre dosahovanie úspechu implementácie
znalostného manažmentu,
- prepojiť a obohatiť známe prístupy, metódy, modely, postupy a techniky,
- skúmať nástroje znalostného manažmentu a možnosti ich využitia v slovenskom
prostredí,
- obohatiť získané poznanie poznatkami z iných vedných disciplín, pričom za
zaujímavé sa javia behaviorálna ekonómia, psychológia, sociológia, antropológia,
etika, umenie, filozofia, a tým dosiahnuť úplné iný pohľad na skúmaný problém.
Navrhovaná časť poskytla systémový prístup k prepojeniu doteraz samostatne
rozvíjaných problematík znalostného manažmentu a strategického marketingu. Bolo
vytvorených niekoľko modelov a odporúčaní, ktoré tvoria navrhované riešenie
identifikovaného problému. Väčšina z modelov rozvíja teoretickú základňu, pretože doteraz
neboli rozvíjané v teórii a poskytujú úplne nové pohľady a riešenia problematiky. Všetky
parciálne modely sú logicky prepojené a tvoria jeden konzistentný celok implementácie
znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia podniku.
Riešenie problematiky dizertačnej práce prinieslo nasledujúce teoretické prínosy:
- Spresnenie terminológie riešenej problematiky, definovanie kľúčových nástrojov,
prístupov, modelov a postupov.
- Analýza a systematické spracovanie teoretických východísk riešenej problematiky
a poskytnutie nového pohľadu na tradičný prístup k strategickému marketingovému
riadeniu podnikov.
- Zovšeobecnenie záverov získaných z realizovaného výskumu pre potreby
praktickej aplikácie riešenej problematiky.
- Zistenie súvislostí sledovaných javov a vyvodenie dôsledkov z toho plynúcich. Tie
boli spracované vo forme modelov a odporúčaní.
- Systémové nazeranie na riešený problém vrátane identifikovania faktorov, ktoré ho
ovplyvňujú.
- Obohatenie teórie o nové modely a postupy implementácie znalostného
manažmentu do strategického marketingového riadenia. Obohatenie tradičných
modelov o nové prvky. Ukázanie vzájomného prepojenia týchto modelov
a faktorov, ktoré na ne vplývajú. Špecifikácia väzieb medzi strategickým
marketingom a znalostným manažmentom.
- Posúdenie prínosov a prekážok implementácie znalostného manažmentu do
podniku a do jeho strategického marketingového riadenia.
- Určenie možnosti ďalšieho rozvoja riešenej problematiky.
- Identifikovanie relevantných informačných zdrojov k riešenej problematike.
5.2 POZNATKY PRE PRAX
Hlavným praktickým prínosom práce je prepojenie znalostného manažmentu
a strategického marketingového riadenia, ktoré doposiaľ nebolo v praxi jednoznačne
definované, navrhnuté a implementované.
Ďalším významným prínosom je kvalitatívny pohľad na riešenú problematiku, vďaka
ktorému bolo možné do hĺbky pochopiť riešenú problematiku. Praktickým prínosom je
aj interdisciplinárny prístup k riešenej problematike, ktorý zahrnul poznatky neurovedy
162
a psychológie do riešenia interakčných procesov so zákazníkmi a využívania znalostí
zamestnancov podniku k účelnému, ale zároveň etickému ovplyvňovaniu ľudí a ich
nákupného správania. To poskytne podnikom porozumenie činnosti mozgu a jeho možného
ovplyvňovania. Manažéri tak môžu lepšie pochopiť, ako sa správajú ľudské bytosti.
Riešenie problematiky poskytlo jasné naznačenie prepojenia s ostatnými funkčnými
oblasťami podniku, pretože znalostný manažment nikdy nemôže byť implementovaný len do
vybraných činností a procesov podniku, ale vyžaduje si systémový prístup. Ten bol
znázornený prostredníctvom modelov a odporúčaní, ako jednotlivé funkčné oblasti prepojiť,
aby boli dosiahnuté stanovené ciele v jednotlivých oblastiach.
Praktické prínosy dizertačnej práce zahŕňajú predovšetkým identifikáciu modelov,
prístupov, nástrojov, postupov a odporúčaní, ktoré môžu byť v praxi využité pri
implementácii znalostného manažmentu a jeho prepojení na strategické marketingové
riadenie.
Všeobecne je možné praktické prínosy zhrnúť nasledovne. Prínosom pre podniky
pôsobiace na území Slovenskej republiky je predovšetkým:
- Súhrn informácií a zistení z realizovaného výskumu prostredníctvom prípadových
štúdií, rozhovorov a dopytovania prostredníctvom dotazníka. Tie môžu byť
podrobené ďalšiemu skúmaniu.
- Navrhnutie doporučeného postupu pre aplikáciu znalostného manažmentu do
podniku a jeho prepojenia na strategické marketingové riadenie.
- Vytvorenie rôznych modelov, ktoré sú logicky prepojené a ktoré majú spoločne
napomôcť efektívnej aplikácii znalostného manažmentu do strategického
marketingu v podniku.
- Navrhnuté možnosti merania prínosov implementácie znalostného manažmentu.
- Navrhnuté odporúčania pre meranie znalostí v marketingu a definovanie takýchto
znalostí, ktoré napomôžu podnikom v pochopení pojmu znalosti v strategickom
marketingu.
- Navrhnuté odporúčania a modely pre prácu so znalosťami.
- Ponúknutie databázy zdrojov znalostí a možností ich získavania.
- Vypracovanie prípadových štúdií môže slúžiť ako príklad tvorby prípadových
štúdií do databázy problémov a riešení.
- Poukázanie na prínosy využívania znalostného manažmentu ako novodobého
prístupu v praxi podnikov.
Praktickým prínosom môže byť aj využitie navrhovaných riešení, teoretických
východísk a výsledkov výskumu k pedagogickým účelom.
163
ZÁVER
Pri riešení problematiky dizertačnej práce boli identifikované, rozpracované
a hodnotené možnosti aplikácie znalostného manažmentu do strategického marketingového
riadenia podnikov.
Riešenie problému pozostávalo z hodnotenia situácie v implementácii znalostného
manažmentu v slovenských podnikoch, zároveň kritické zhodnotenie možnosti zlepšenia tejto
implementácie a nakoniec prepojenie so strategickým marketingovým riadením podniku
s akcentom na zákazníka a jeho dynamickú zmenu požiadaviek.
Je možné tvrdiť, že aplikácia dostupného aparátu, ktorý ponúka znalostný manažment,
môže zlepšiť flexibilitu podnikov a ich reakcie na meniace sa požiadavky zákazníka
s dôrazom na snahu o jeho maximálne uspokojenie. Pri aplikácii znalostného manažmentu do
procesu interakcie so zákazníkmi je potrebné uvedomiť si širšie súvislosti. Jedným
z najdôležitejších faktorov prispievajúcich k neúspechu implementácie je zanedbanie
pozornosti venovanej uspokojeniu minulých požiadaviek zákazníka a zabúdanie na dynamiku
zmeny. Zákazníkov môže ovplyvniť aj najmenší impulz, ktorý z nich každý deň v určitom
zmysle vytvorí nových zákazníkov. Jeden deň môžu prísť s dobrou náladou a odpustia
podniku každú chybu, na druhý deň môže najmenšia chyba obsluhy vyústiť do ich straty.
Každý deň by sa preto malo aj k existujúcim zákazníkom pristupovať inak s ohľadom na ich
osobnosť a meniacu sa situáciu a duševný stav, v ktorom sa nachádzajú. Nejde len o zmenu
ich požiadaviek, ale predovšetkým o zmenu ich správania, na ktoré má dopad niekoľko
faktorov, ktoré podnik nedokáže ovplyvniť. Zamestnanci by sa mali preto snažiť pozorovať
správanie zákazníka a prispôsobovať sa mu. Pochopenie faktorov, ktoré môžu ovplyvniť
zákaznícke správanie, je kľúčom ku konkurenčnej výhode podnikov.
Podniky v B2B prostredí čoraz užšie spolupracujú so zákazníkmi, pretože zistili, že
práve toto im prináša niekoľko zásadných hodnôt. Jedným z kľúčových prínosov je
pochopenie požiadaviek zákazníka a snaha o nájdenie spoločnej cesty na ich uspokojenie.
Ďalšou zásadnou výhodou je práve získavanie ich znalostí, ich porovnávanie so znalosťami
podniku a vzájomné obohacovanie znalostí oboch strán. Vďaka úspešnej spolupráci získajú
oba podniky konkurenčnú výhodu a obaja môžu dynamicky reflektovať na zmeny v prostredí
a požiadavky ich zákazníkov v širšom zmysle celého dodávateľského reťazca. Znižujú sa im
náklady, pretože nevyrábajú na sklad, ale produkty prispôsobujú individuálnym požiadavkám
zákazníkov. Znalosti prinášajú nové poznanie aj do optimalizácie procesov a prispievajú
k zefektívneniu všetkých aktivít podniku.
Dôležitý vplyv na úspech podniku a spokojnosť zákazníkov má aj uvedomenie si
potreby zmeny myslenia celého podniku. S tým súvisí vybudovanie úplne „nového“ podniku
v zmysle zmeny jeho hodnôt. Zároveň ide o zmeny vnútorných postojov a hodnôt členov
tohto podniku ako členov celej spoločnosti. Pretože každý člen spoločnosti prispieva k tvorbe
spoločenskej znalosti, je potrebné, aby táto znalosť bola neustále obohacovaná a zdieľaná.
K tomu je potrebné zmeniť správanie na také, v ktorom víťazí morálka a etika. V slovenskom
prostredí je potrebné tieto slová vyzdvihnúť, pretože vzhľadom na históriu, povahu a postoje
mnohých členov v spoločnosti sa ich pravý význam postupne vytratil.
Znalostný manažment ponúka mnoho nástrojov, ktoré môžu manažéri efektívne
využívať pri ich práci. Je dôležité tieto nástroje najskôr poznať, potom pochopiť ich podstatu
a uvedomiť si ich prínosy a nevýhody použitia pre danú situáciu. Ako sa ukázalo základné
nástroje ako konferencie a rôzne workshopy zamestnanci nevnímajú ako dostatočne prínosné.
Využívanie týchto nástrojov je spravidla pre podnik finančne náročné a ich výsledok nie je
významný. Je preto potrebné zvážiť, ktoré nástroje využiť, a ktoré naopak nemajú žiadnu
164
pridanú hodnotu. Najlepšie sa učí človek praxou, a preto je potrebné dať zamestnancom
možnosť vyskúšať si prakticky všetko, čo je v možnostiach podniku. Niektoré omyly a chyby
je vhodné dokonca tolerovať, nakoľko pokus - omyl je najlepším nástrojom na učenie.
Je dôležité, aby podniky venovali pozornosť zlepšovaniu zručností a schopností
zamestnancov tvoriť tacitnú znalosť. Tá je získavaná nielen praxou, ale aj pozorovaním
a dialógom. Bolo zistené, že práve dialóg, resp. celková komunikácia v podnikoch, je na
veľmi slabej úrovni. Ľudia majú tieto schopnosti málo rozvinuté. Schopnosť pozorovať
zákazníkov je na Slovensku málo badateľná. Túto schopnosť ľudia nemajú rozvinutú v miere,
ktorá by bola prínosom pre podniky. Je preto dôležité sústrediť energiu podnikov na
zdokonaľovanie dialógu, pozorovania a taktiež cnosti, akou je praktická múdrosť. Je to
schopnosť správneho úsudku v danej situácii, vďaka ktorej môžu zamestnanci získať alebo
odradiť zákazníka v procese interakcie. Zanedbanie rozvoja tejto cnosti je preto vylúčené.
Záverom je možné konštatovať, že správna implementácia znalostného manažmentu je
výzvou pre podniky. Je náročná, ale zároveň je jej prínos neoceniteľný. Preto by podniky
nemali podceniť túto implementáciu, a mali by sa snažiť v čo najväčšej miere učiť práve
formou pokus - omyl. To sa dosiahne neustálym zlepšovaním procesov znalostného
manažmentu, až kým sa nedosiahne v podniku taká úroveň, že zamestnanci pochopia podstatu
učiacej sa organizácie a sami budú chcieť byť aktívnou súčasťou na jej zdokonaľovaní a raste.
165
5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
Zoznam knižných publikácií
[1] ACKERMAN, M. – PIPEK, V. – WULF, W.: Sharing Expertise. Beyond Knowledge
Management. The MIT Press, 2003. ISBN 0-262-01195-6.
[2] ACKOFF, R.: From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16: 3–9.
1989.
[3] ARGYRIS, CH.: Knowledge for action. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
[4] ARIELY, D.: Jak drahé je zdarma: Proč chytří lidé přijímají špatná rozhodnutí.
Iracionální faktory v ekonomice i v živote. Práh, 2009. ISBN: 978-8-0725-2239-2.
[5] ARIELY, D.: Jak drahá je intuice? Proč nás selský rozum často vede ke ztrátovým
rozhodnutím. Práh. 2011. ISBN:
[6] ARISTOTLE: Nicomachean ethics. Kitchener: Batoche books, 1999.
[7] AXELROD, R.: The Evolution of Cooperation. New York : Basic Books, 1984.
[8] BAINES, P.: Marketing. Oxford University Press, 2008.
[9] BENCSIK, A. – MACHOVÁ, R.: Znalostný manažment a etika z pohľadu podnikania.
Trendy v podnikání. Vědecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni. 4/2012.
[10] BERGERON, B.: Essentials of knowledge management. John Wiley and Sons, 2003.
ISBN: 0-471-28113-1.
[11] BIRNEROVÁ, E. - KRIŽANOVÁ, A.: Základy marketingu 1. Žilina: Edis, 2008.
[12] BITNER, M.J. – OSTROM, A.L. – MORGAN, F.N: Service Blueprinting. A Practical
Technique for Service Innovation. California Management Review, 2008. Vol. 50, No.
3.
[13] BLAŠKOVÁ, M.: Rozvoj ľudského potenciálu. Žilina : Edis, 2011. ISBN: 978-80-554-
0430-1.
[14] BROWN, B. – ANTHONY, S.D.: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate.
Harvard Business Review, 2011.
[15] BUREŠ, V.: Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing,
2007.
[16] COLLINSON, CH. – PARCELL, G.: Knowledge management. Brno: Computer Press,
2005. ISBN 80-251-0760-4.
[17] COLVIN, G.: Talent nerozhoduje. Computer Press, 2010. ISBN: 978-80-251-1926-6.
[18] CHESBROUGH, H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003.
[19] DAVENPORT, T.H., PRUSAK, L.: Working Knowledge. Boston: Harvard Business
School Press, 1998.
[20] DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Nakladatelství Karolinum,
2002. ISBN: 80-246-0139-7.
[21] DONELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M. – Management. Praha:
Grada Publishing, 1997. ISBN: 80-7169-422-3.
[22] DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices. Oxford:
Butterworth-Heinemann, 1974. ISBN: 0-7506-4389-7.
[23] DRUCKER, P.F.: The Effective Executive. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2006.
ISBN-10: 0060833459.
166
[24] EISENHARDT, K. M.: Building Theories from Case Study Research. In: The Academy
of Management Review, Vol. 14, No. 14, 1989, p. 215-233.
[25] FOTR, J. – ŠVECOVÁ, L. – DĚDINA, J. – HRUZOVÁ, H. – RICHTER, J.:
Manažerské rozhodování. Ekopres, 2006. ISBN: 80-86929-15-9.
[26] FLYVBJERG, B.: Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative
Inquiry. Volume 12 Number 2. Sage Publications, April 2006. 219-245.
10.1177/1077800405284363.
[27] GOURVILLE , J. T.: Note on Innovation Diffusion: Rogers' Five Factors. Harvard
Business School, 2006. 9-505-075.
[28] GREENHALGH, CH. – ROGERS, M.: Innovation, Intellectual Property, and
Economic Growth. New Jersey: Princeton University Press, 2010. ISBN: 978-0-691-
13799-5.
[29] GURTEEN, D. Knowledge Management. Magazine Volume 2, Issue 5, February 1999.
[30] HEATH, D. – HEATH, CH.: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die.
Random House Publishing Group, 2008. ISBN: 978-1-4000-6428-1.
[31] HEATH, CH. – STAUDENMEYER, N.: Coordination Neglect: How Lay Theories of
Organizing Complicate Coordination in Organizations. Research in Organizational
Behaviour, Volume 22, pages 155–193. Elsevier Science Inc. ISBN: 0–7623–0641–6.
[32] HENDERSEN, B.: The Concept of Strategy. The Boston Consulting Group, 1981.
[33] HITTMÁR, Š.: Manažment. Žilina: Edis, 1997. ISBN 80-7100-387-5.
[34] HODGKINSON, G.P. – STARBUCK, W.H.: The Oxford Handbook of Organizational
Decision Making. Oxford University Press, 2008. ISBN: 978-0-19-929046-8.
[35] ICFAI CENTER FOR MANAGEMENT RESEARCH. Excubera Fiasco: What Went
Wrong? MKTG/199.
[36] IRICK, M. L.: Managing Tacit Knowledge in Organizations, Journal of Knowledge
Management Practice, Vol. 8, No. 3, September 2007.
[37] IVANIČKA, K.: Základy synergetiky. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela, 1997.
ISBN 80-8055-076-X.
[38] JOBBER, D.: Principles and Practice of Marketing. London: McGraw-Hill Publishing
Co., 2003. ISBN-13: 978-0-0771-0708-6 .
[39] KAČALA, J. – PISÁRČIKOVÁ, M. – POVAŽAJ, M.: Krátky slovník slovenského
jazyka 4, doplnené a upravené vydanie. Bratislava: Veda, 2003. ISBN: 80-224-0750
[40] KAPLAN R. S. - NORTON D. P.: Balanced Scorecard. USA: Harvard College, 1996.
[41] KERIN, R. - PETERSON, R.: Strategic Marketing Problems. Cases and Comments.
Pearson, 2009.
[42] KIM, W. CH. - MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. USA: Harvard Business
School Press, 2005. ISBN: 978-1-4221-4798-6.
[43] KOTLER, P. – KELLER, K. L.: Marketing management. Praha, Grada, 2007.
[44] KUBÁNI, V.: Psychológia práce. Prešov, Prešovská univerzita v Prešove, 2005. ISBN
978-80-555-0318-9.
[45] KUGER, J. AND DUNNING, D.: Unskilled and Unaware of It: How Difficulties of
Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-assessments. Journal of
Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77, no. 6, p. 1121-1134.
[46] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1.vyd. Praha : Grada
Publishing, 2010. s.12. ISBN: 978-80-247-2951-0.
167
[47] LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.
[48] LIEDTKA, J. M. - MEYER, A.: Business Model Innovation: A Process Model.
University of Virginia: Darden Business Publishing, 2009.
[49] LIEW, A.: Understanding Data, Information, Knowledge And Their Inter-
Relationships. Journal of Knowledge Management Practice 8 (2). June 2007.
[50] MATSON, E. - PRUSAK, L.: Boosting the Productivity of Knowledge Workers,
McKinsey, September 2010.
[51] MCCARTHY, E.J. - PERREAULT, W. D.: Basic Marketing: Managerial Approach.
Irwin, 1990. 978-0-2560-6865-8.
[52] MINTZBERG, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: The Free Press,
1994. ISBN: 0-02-921605-2.
[53] NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. Vyd. 1. Praha : Academia, 1999. 287 s.
ISBN: 8020006907.
[54] NONAKA, I. - KONNO, N.: The concept of „Ba“: Building a fundation for knowledge
creation. California Management Review Vol 40, No.3. 1998.
[55] NONAKA, I. - NISHIGUCHI, T.: Knowledge Emergence, Social, Technical, and
Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation, Oxford University Press, 2001. ISBN
0-19-513063-4.
[56] NONAKA, I., TOYAMA, R. AND HIRATA, T. Managing flows - a process theory of
the knowledge-based firms. London: Palgrave Macmilian, 2008. ISBN: 978-0-230-
55376-7.
[57] NONAKA, I. – TAKEUCHI, H.: The Knowledge Creating Company, How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995. ISBN
13: 978-0-19-509269-1.
[58] NONAKA, I. – TEECE, D.: Managing Industrial Knowledge Creation, Transfer and
Utilization. Sage Publications Ltd. 2001. ISBN: 0-7619-5498-8.
[59] NOLAN, R.: Knowledge Is Power: Be As A Quiet Whisper In The Wind. AuthorHouse,
2004. ISBN 9781420802085.
[60] OSTERLOH, M. – FREY, B. S.: Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational
Forms. Organization Science. September/October 2000. Vol. 11. No. 5. p. 538-550.
[61] PALADINO, B.: Five Key Principles of Corporate Performance Management, John
New Yersey: Wiley & Sons, Inc., 2007. ISBN – 13: 978-0-470-00991-8.
[62] PAPULA, J.: Strategické plánovanie – vybrané prednášky. Študijný materiál:
Bratislava, 2005.
[63] PAVELKOVÁ, D. – KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního
manažera. Praha: Linde nakladatelství, 2009. ISBN 80-86131-63-7.
[64] POLANYI, M.: The tacit Dimension. London: Routledge&Kegan Paul, 1966.
[65] PORTER, M.: On Competition. Boston: Harvard Business School, 1998.
[66] PRUSAK, L.: Knowledge in Organizations, Butterworth-Heinemann, 1997, ISBN 0-
7506-9718-0
[67] PRUSAK, L. – BROWN, J. S. – DENNING, S. – GROH, K: Storytelling in
Organizations. Why Storytelling Is Transforming 21st Century Organizations and
Management. Elsevier Butterworth-Heineman, 2005. ISBN: 0-7506-7820-8.
[68] PRUSAK, L.: Studyguide for Working Knowledge by Davenport&Prusak, Cram101,
2006, ISBN 9781428808287.
168
[69] PRUSAK, L. – DAVENPORT, T.: Whats the Big Idea? Creating and Capitalizing on
the Best Management Thinking. Harvard Business School Press, 2003. ISBN: 1-57851-
931-4.
[70] REDAKCIA MESAČNÍKA ZISK: Obchodní predajcovia po novom. Mesačník Zisk, 4.
Ročník, 10/2012. Spracovala redakcia podľa www.leadingcompany.com,
www.hbr.com. ISSN: 1337-9151.
[71] REEVES, M. – LOVE, C. – MATHUR, N.: The Most Adaptive Companies. The Boston
Consulting Group, 2012.
[72] ROBBINS, P, S. – COULTER, M.: Management. Praha: Grada, 2004.
[73] ROGERS, E.M.: Diffusion of Innovations, Fifth Edition. New York: Free Press. 2003.
ISBN: 0-7432-5823-1.
[74] ROWLEY, J.: The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy. Journal
of Information Science vol. 33 no. 2. p. 163–180. 2007.
[75] ROWLEY, J. – HARTLEY, R. Organizing Knowledge: An Introduction to Managing
Access to Information. Ashgate Publishing, Ltd. 2006. ISBN 978-0-7546-4431-6.
[76] RUGGLES, R. - HOLTSHOUSE, D: The Knowledge Advantage. Capstone US, 1999.
ISBN 1-84112-067-7.
[77] SENGE, P.: Pátá disciplína – Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management
Press, 2007. ISBN 978-80-7261-162-1.
[78] SCHWARTZ, G. D. et al.: Encyclopedia of knowledge management. London: Idea,
2006.
[79] SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava: Sprint dva, 2009. ISBN 978-
80- 89393-08-4.
[80] STACEY, R.: Strategic Thinking and the Management of Change. In: International
perspectives on Organizational Dynamics – Kogan Page. London, 1993.
[81] STERMAN, J. D.: Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex
world. Boston: McGraw-Hill, 2000. ISBN 0-07-231135-5.
[82] STRIŠŠ, J. - VODÁK, J. - KUBINA, M. - JANKAL, R. - SOVIAR, J.: Marketingové
riadenie. Žilina: EDIS, 2009.
[83] STÝBLO, J.: Výkonnosť firiem. Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2008, roč. 43, č. 11,
s. 25.
[84] SVEIBY, K. E.: The new Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge
-Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler, 1997.
[85] ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. s.12.
[86] ŠIMANČÍK, F.: Veda ľuďom dáva, nie berie peniaze. Týždenník Trend, 44 vydanie,
8.11.2012. ISSN: 1335-0684. Redaktor: Jozef Andracký.
[87] TOMAN, I.: Motivace zvenčí je jako smrad. Taxus International, 2010. ISBN:
858611220306.
[88] TRUNEČEK, J.: Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3.
[89] WAGNER, J.: Měření výkonnosti, Praha: Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-247-
2924-4.
[90] WALLACE, D. P. - VAN FLEET, C. – DOWNS, L. J.: The Use of Research
Methodologies in the Knowledge Management Literature, Proceedings of the American
Society for Information Science & Technology 47. Asist 2010. Pittsburgh. USA
[91] WIIG, K.M.: People Focused Knowledge Management. How effective Decision Making
Leads to Corporate Success. New York: Routledge. 2011. ISBN 978-0-7506-7777-6.
169
[92] WILSON, R. – GILLIGAN, C.: Strategic marketing management.
[93] YIN, R. K.: Case study research. 3ed. Beverly Hills, CA, USA: Sage Publications,
1984.
[94] YIN, R. K.: The Case Study Crisis: Some Answers. Administrative Science Quarterly,
Vol. 26, No. 1., March 1981, p. 58-65.
[95] ZELENÝ, M.: HSM Integrating Knowledge, Management and Systems. Singapore:
World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. 2005. ISBN 981-02-4913-6.
[96] ZINS, Ch.: Conceptual Approaches for Defining Data, Information, and Knowledge.
Journal of the American Society for Information Science and Technology (Wiley
Periodicals, Inc.) vol. 58 no. 4. Page: 479–493. 22 January 2007.
Zoznam elektronických zdrojov
[97] AMA. Americká marketingová asociácia. Definition of Marketing. Online. 23.4.2012.
http://www.marketingpower.com/aboutama/pages/definitionofmarketing.aspx
[98] BIRKINSHAW, J. – BOUQUET, C. – BARSOUX, J.L.: The 5 Myths of Innovation.
MIT Sloan Management Review. Online. 23.4.2012. http://sloanreview.mit.edu/the-
magazine/2011-winter/52210/the-5-myths-of-innovation/#ref2
[99] BOERSMA, A.: The original knowledge management publication: Did someone say
customer? Inside Knowledge Magazine. Vol. 7, Issue 6. 29.2.2004. Online. 23.4.2012.
http://www.ikmagazine.com/xq/asp/sid.0/articleid.19B774B0-712C-4B28-ADD5-
9E0EE916C781/eTitle.Embedding_KM_in_marketing_strategies/qx/display.htm
[100] DUNNING, D. – JOHNSON, K. – EHRLINGER, J. – KRUGER, J.: Why People Fail
to Recognize Their Own Incompetence. Online. 23.4.2012.
http://psy.mq.edu.au/vision/~peterw/corella/237/incompetence.pdf
[101] ENDRES, A.M. – WOODS, CH.R.: Schumpeter’s Conduct Model of the Dynamic
Entrepreneur’: Nature, Scope and Distinctiveness. Online. 23.4.2012.
http://econ.as.nyu.edu/docs/IO/12431/Endres09122009.pdf
[102] FILIT. Otvorená filozofická encyklopédia. Heslo: Holizmus. Online. 23.4.2013.
http://ii.fmph.uniba.sk/~filit/fvh/holizmus.html
[103] FROST, A.: Knowledge Management Tools. Online. 23.4.2012.
http://www.knowledge-management-tools.net/knowledge-information-data.html
[104] GIBBERT, M., LEIBOLD, M., PROBST, G.: Five Styles of Customer Knowledge
Management, And how Smart Companies Put them into Action. University of St Gallen,
Switzerland and INSEAD, France, University of Stellenbosch, South Africa, University
of Geneva, Switzerland. Online. 23.4.2012. http://printfu.org/gibbert
[105] MINTZBERG, H.: The strategy process. Kniha dostupná online. 23.4.2012.
http://books.google.com/books?id=YVhdhNEi-
pwC&printsec=frontcover&dq=mintzberg+strategy&hl=cs&ei=nwWvTbf5B4T4sgapo
YDXDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCgQ6AEwAA#v=one
page&q&f=false
[106] RAOSOFT. Sample size calculator. Online. 23.4.2012.
www.raosoft.com/samplesize.html
[107] SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV. Heslo: strategický. Online. 23.4.2012. http://slovnik-
cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/strategicky
170
[108] SVEIBY, K. E.: Informatized Markets – Dream Turns to Ashes. Transformation Spring,
Issue 8, London. 1996. Online. 23.4.2012.
http://www.sveiby.com/articles/PerilsofInformatized.html
[109] SVEIBY, K. E.: Tacit Knowledge. Online. 23.4.2012.
http://www.sveiby.com/articles/Polanyi.html
[110] ŠUJA: Platón. Online. 23.4.2012. http://www.suja.estranky.sk/stranka/platon
[111] THE FREE DICTIONARY. Definition of strategic. Dictionary of the English
Language. Fourth Edition. Houghton Mifflin Company. 2000. Online. 23.4.2012.
http://www.thefreedictionary.com/strategic
[112] THE CHARTERED INSTITUTE OF MARKETING. Definition of Marketing. Online.
23.4.2012. http://www.cimhk.org.hk/
[113] WEISS, M.C. – SUTTON, J. – ADAMS, C.: Exploring Innovation in Pharmacy
Practice: A Qualitative Evaluation of Supplementary Prescribing by Pharmacists.
Department of Pharmacy and Pharmacology. 2006. Online. 23.4.2012.
http://www.pprt.org/Documents/Publications/Exploring_innovation_in_pharmacy_pract
ice_supplementary_prescribing.pdf
[114] WILLEN-BROCK, H.: Tajomstvo dobrého rozhodnutia. Vedecký časopis GEO. 7/9.
GEO 23.
[115] YUSOF, S. W. M.: Developing Strategy for Customer Value Creation Towards a
Professional Services. Universitat Autonoma de Barcelona, Business Economics
Department, Spain. 2010. Online. 23.4.2012. http://webs2002.uab.es/dep-economia-
empresa/papers%20CPP%20angl%C3%A8s/3SitinorYusof_VIII-CPP- 2010.pdf
[116] ZELENÝ, M.: Časopis Moderní řízení. Online. 23.4.2012.
http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10065460-22200600-600000_d-nova-strategie-pro-
globalni-eru
[117] ZELENÝ, M.: Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani. ISBN 80-239-4969-1. Online.
23.4.2013. 2005. http://www.darius.cz/ag_nikola/cesty.pdf
171
7 ZOZNAM OBRÁZKOV
Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce ..................................................... 10
Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie .............................................................................. 17
Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku .................................................................................. 18
Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou .................................... 20
Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie................................................................... 21
Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu ........................................................................... 25
Obrázok 7: Model znalostného manažmentu ........................................................................... 26
Obrázok 8: DIZM pyramída ..................................................................................................... 27
Obrázok 9: SECI proces ........................................................................................................... 39
Obrázok 11: Koncept „ba“ ako zdieľaný kontext v pohybe ..................................................... 45
Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody ............................................................ 49
Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku .......................... 50
Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody............. 51
Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce ............................................... 73
Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky ................................................................... 75
Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili .......... 78
Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom
respondentov, ktorí ich označili ............................................................................................... 79
Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku ...................................................... 88
Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku
s väzbami na marketing ako aplikačnú oblasť .......................................................................... 91
Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku ................................ 92
Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového
riadenia ..................................................................................................................................... 93
Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku ......... 98
Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami ............................................................... 106
Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti ....... 109
Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie ................................. 110
Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie .................................... 111
Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka .......................................................................... 112
Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka ...................................................................... 113
172
Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných
znalostí .................................................................................................................................... 114
Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu ................................. 116
Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi .................................... 117
Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi ........ 118
Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v b2b prostredí
................................................................................................................................................ 121
Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu .. 123
Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu ..................... 126
Obrázok 38: „Snehuliak“ učenia sa ........................................................................................ 132
Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu .................................................................................... 133
Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností – individuálny pohľad ..................................... 138
Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho ..................................................... 140
8 ZOZNAM TABULIEK
Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí ............................................................................. 30
Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti ............................................................... 30
Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu ..................... 32
Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente ................ 68
Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch .... 74
Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj
poznania .................................................................................................................................... 78
173
ZOZNAM PUBLIKÁCIÍ
1. Závodská, A.: Knowledge sharing in organizations and role of culture in it. In:
Horizonty podnikateľského prostredia [elektronický zdroj] = Business environment
horizons : zborník príspevkov z medzinárodného interdisciplinárneho vedeckého
kolokvia : 17. december 2012, Bratislava, Slovenská republika. - Bratislava:
Univerzita Komenského, 2012. - ISBN 978-80-223-3347-4. - Požiadavky na systém:
CD ROM mechanika, s. 296-303.
2. Závodská, A. - Šramová, V. – Aho, A. M.: Knowledge in value creation process for
increasing competitive advantage. In: Advances in distributed computing and artificial
intelligence journal = ADCAIJ. - ISSN 2255-2863. - Vol. 1, no. 3 (2012), s. 35-47.
3. Závodská, A. - Šramová, V. – Aho, A. M.: The role of knowledge in the value
creation process and its impact on marketing strategy. In: 7th international conference
on Knowledge management in organizations: service and cloud computing. - Berlin
Heidelberg: Springer-Verlag, 2012. - ISBN 978-3-642-30866-6. - S. 589-600. -
(Advances in intelligent systems and computing, 172. - ISSN 2194-5357).
4. Soviar, J. - Závodská, A.: Knowledge and its creation - the case of introducing
product to the market. In: Verslas: teorija ir praktika = Business: theory and practice. -
ISSN 1648-0627. - Vol. 12, No. 4 (2011), s. 362-367.
5. Strišš, J. - Závodská, A.: New views on marketing mix. In: „University as the
facilitator for society and region development”: 7th international conference 2011 :
21st January, Hodonín, Czech Republic : proceedings. - Kunovice: European
Polytechnic Institute, 2011. - ISBN 978-80-7314-220-9. - S. 153-155.
6. Závodská, A. – Soviar, J.: Knowledge creation in marketing management case of:
ESAI Co., Ltd. In: „University as the facilitator for society and region development”:
7th international conference 2011 : 21st January, Hodonín, Czech Republic :
proceedings. - Kunovice: European Polytechnic Institute, 2011. - ISBN 978-80-7314-
220-9. - S. 223-228.
7. Závodská, A.: Philosophical background of knowledge management in comparison
with recent understanding of knowledge. In: Transcom 2011 : 9-th European
conference of young research and scientific workers : Žilina, June 27-29, 2011, Slovak
Republic. - Žilina: University of Žilina, 2011. - ISBN 978-80-554-0371-7. - S. 189-
192.
8. Závodská, A. - Šramová, V.: Model of marketing communication of nutritional
supplements. In: Journal of information, control and management systems. - ISSN
1336-1716. - Vol. 8, no. 4 spec. iss. (2010), s. 457-462. Článok bol publikovaný aj v
zborníku: Informačno-komunikačné technológie a manažment - iKTaMn 2010. -
Žilina : Žilinská univerzita, 2011. - ISBN 978-80-554-0495-0. - S. 505-510
9. Šramová, V. – Závodská, A.: Decision making in planning process and role of
knowledge in these processes. In: Sborník příspěvků III. mezinárodní vědecké
konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků [elektronický zdroj] :
Karviná 5. listopadu 2010. - Opava: Slezská univerzita v Opavě, 2010. - ISBN 978-
80-7248-620-5. - S. 681-686. - Požiadavky na systém: CD ROM mechanika.
174
Články v tlači
10. Závodská, A. – Šramová, V.: Knowledge as an Important Source of Competitive
Advantage. In: Transcom 2013.
11. Závodská, A.: Research of Customer Satisfaction and Requests in a Consumer
Electronic Company. In: Transcom 2013.
12. Závodská, A.: Knowledge in Marketing Management, Case of Machinery Company.
Zborník z konferencie. 4th International PhD Conference „New Economic
Challenges“.
13. Závodská, A. – Šramová, V.: Creating Collaborative Innovative Environment
through Knowledge Management in Pharmaceutical Industry. Taiwan. In: 8th
International Conference on Knowledge Management in Organizations: Service and
Cloud Computing. - Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.