Download - DocumentDS
Université Mohamed V Souissi-Faculté des sciences juridiques économiques et sociales Salé
Encadré par: Mme BOUFERAS Naima
Réalisé par: ABROUD Yousra CHLAGHMIA Sara ROCHDY Zouhair
Année Universitaire: 2013-2014
Le Diagnostic Stratégique
Plan:
Introduction générale
Concept du diagnostic Stratégique
Les matrices des cabinets de consultants
Etude de cas
La Démarche Stratégique:
Segmentation Stratégique:
› Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.
› Ses unités sont appelées des domaines d’activités stratégiques ou DAS en fonction de la technologie, la clientèle et l’application…
1- Diagnostic Interne:
Une démarche d’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS pour détecter ses forces et faiblesse afin de les comparer à celles de la concurrence
Pourquoi ? Evaluer la position relative de l’entreprise. Chercher l’avantage ou le désavantage concurrentiel.
Comment? Analyser les fonctions de l’entreprise: GRH, comptabilité,
finance, approvisionnement, production, recherche et développement, commercial..
7
Les facteurs-clés de succès:
Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine.
Ex. de facteurs-clés pour Air France :› Système de réservation et d’information,› Ponctualité,› Gestion des correspondances,› Sécurité des passagers.
La capacité stratégique:
Aptitude des ressources et compétences de l’entreprise pour survivre et prospérer.
Ressources tangibles Ressources Intangibles Compétences
a- Les Ressources:
Révèlent la vraie valeur usagère en matière de potentialités de l’entreprise
Tangibles : Actifs physiques ( Personnel, Equipements…)
Intangibles: Actifs immatériels ( Infos, réputation, connaissance…)
b- Les compétences:
C’est la manière de mettre en œuvre les ressources
› Générales › Transversales › Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-
être.› distinctives et/ou stratégiques
c- La chaîne de valeur:
La responsabilité sociétale des entreprises:
Les entreprises sont appelées à mobiliser toutes leurs énergies pour contribuer pleinement au développement durable aux côtés des acteurs publics par un engagement à prendre en compte l’impact économique, social et environnemental de leurs activités pour les rendre compatibles avec les objectifs du développement durable : c’est ce qu’on appelle la responsabilité sociétale de l’entreprise.
2- Diagnostic Externe:
Le DE a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise.
› pportunités & menaces : chances de développement
› Les menaces : mise en cause de la stratégie
2.1- Le macro-environnement:
C’est l’environnement général de l’entreprise qui intègre de nombreux facteurs qui ont des conséquences sur l’entreprise.
But: Identifier les éléments susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise. Identifier les opportunités et les menaces.
Analyse PESTEL:
2.2- Le micro-environnement:
C’est l’environnement spécifique de l’entreprise, il est constitué par ses partenaires sur le marché.
L’analyse concurrentielle:
Toute entreprise se situe dans un
rapport de force.
Les 5 forces vont conditionner le
développement de l’entreprise.
L’intensité de la concurrence va
influencer la stratégie de l’entreprise.
Les 5+1 forces de PORTER:
3- Les Matrices
3.1- Matrice BCG
3.2 - Matrice McKinsey
3.3 - Matrice ADL
Matrice BCG
La matrice BCG (Boston Consulting Group), est un outil d’analyse et gestion de portefeuille qui permet de positionner chacun des domaines d’activités stratégique (DAS) selon :
La part de marché relative. Le taux de croissance de leur marché.
Utilisation de la matrice BCG
La matrice BCG repose sur 3 hypothèses :
Plus la part de marché de l'Entreprise est élevée, plus le domaine d’activité stratégique est
rentable
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie
Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Matrice McKinsey:
La matrice McKinsey est un modèle de décision stratégique, un outil d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions :
L’attrait du marché à moyen terme. La force compétitive ou position
concurrentielle.
Matrice ADL
La matrice ADL est un outil d'analyse stratégique qui consiste à situer l'entreprise par rapport à la concurrence et permet d'analyser le portefeuille d'activité de l'entreprise en se basant sur deux critères :
Le degré de maturité du marché. La position concurrentielle de
l'entreprise.
Les choix stratégiques:
la réorientation des activités
l’abandon pur et simple
le développement sélectif
le développement naturel
Cas pratique: AUDI
Introduction:Audi: Constructeur d’automobile allemand rentable créé en 1909 par August HORCH.
Filiale du groupe Volkswagen AG qui détient la marque à 99,5%.
Siège social: Ingolstadt en Allemagne. Présent sur la plupart des segments du marché des
véhicules particuliers, y compris sur celui des sportives de prestiges.
Slogan: L’avance par la technologie. CA: 328 milliards d’euros en 2012, une augmentation
de 9,27% par rapport à 2011. Effectif: 342 500 employés en 2012. Au Maroc, c’est la 2ème marque Premium après
Mercedes.
Répartition du secteur Automobile au Maroc: Segment Premium
Répartition du secteur Automobile au Maroc: SUV et 4x4
Audi au Maroc:
Succès de la gamme A3 et des 4*4 de type Q5 et Q7 justifient ce regain d’activité: +2,62% d’accroissement en septembre 2012 par rapport à 2011
Concurrents actuels au Maroc: BMW et Mercedes.
Fournisseurs: Ils sont implantés à RABAT, CASABLANCA, AGADIR, ELJADIDA, FES, KENITRA, MARRAKECH, OUJDA, MEKNES, SAFI, TANGER
Audi: Une marque forte
Pour définir l’identité de la marque Audi et analyser son image nous allons l’observer par ces 5 points:
Son physique : berlines, un logo distinctif qui rappel celui des jeux olympiques.
Sa personnalité : Sobre, novatrice, sportive, fiable, longévité, sécurité et confort.
Sa culture : Germanique, ordre, sportive, luxe. Sa mentalisation : Montrer son statut, avoir un
confort certain. Son reflet : Homme actif, notable, aisé.
Segmentation:
Audi traite chaque client comme VIP. Segments, en fonction des goûts et des
besoins des consommateurs. Envisager une segmentation de l’Audi
comme ceci: Hommes mûrs (A4), jeunes actifs (A5) , Etant dans la vie active, ayant un goût certains pour les belles voitures (R8), dynamique (RS), urbain (Q7), branché (A6)…
Le modèle PESTEL:Politique Légal:
-Une réelle baisse des taxes des produits importés
-Lois mises en place contre les bolides qui impactent
l’environnement
Economique:- Marché de voitures de luxe
est en pleine expansion- Forte concurrence
- Vise une faible part de population
Sociologique:- Elévation de niveau de vie- Ciblage uniquement des
personnes aisées
Technologique:-Innovation en termes
d’accessoires et produits complémentaires
- Grands investissements peuvent créer le risque
Ecologique:
- La vitesse représente la pollution
L’analyse SWOT:
Conclusion