Definizione
Le white e black list sono strumenti diprevenzione della corruzione che agisccononell’ambito degli appalti e degliapprovviggionamenti pubblici volti a:
1
Limitare la possibilità di
presentare offerte ai soli soggetti che
dimostrano di aderire e rispettare determinati valori e
principi etici
Escludere dalla possibilità di
presentare offerte a soggetti i cui
comportamenti siano ritenuti non
etici
Pri
nci
pio
posi
tivo
Prin
cipio
neg
ativ
o
WHITE LIST BLACK LISTProf. Luciano Hinna
Le white list nella Legge 190/2012
2
Art. 1 comma
52
Presso ogni prefettura è istituito l’elenco dei fornitori, dei prestatori di servizi ed
esecutori di lavori non soggetti a a tentativo di infiltrazione mafiosa operante nei settori
ritenuti più a rischio.
L’iscrizione negli elenchi della prefettura in cui l’impresa ha sede soddisfa irequisiti per l’informazione antimafia.
La prefettura effettua verifiche periodiche circa la perdurante
insussistenza dei rischi e, in caso di esito negativo, dispone
la cancellazione dell’impresa dalla lista.
L’impresa iscritta nell’elenco comunica alla prefettura
competente qualsiasi modifica dell’assetto proprietario e dei propri organi sociali, entro
trenta giorni.Prof. Luciano Hinna
Tipologie di black list
3
BLACK LIST OBBLIGATORIE
BLACK LIST DISCREZIONALI
Prevedono l’esclusione dalla possibilità di presentare offerte per quelle organizzazioni
che hanno ricevuto una condanna per corruzione
Prevedono l’esclusione dalla possibilità di presentare offerte anche per quelle
organizzazioni per le quali esiste il sospetto fondato di comportamenti non etici
Prof. Luciano Hinna
Black list: finalità e obiettivi (1 di 2)
4
FIN
ALIT
Á
Contribuire alla protezione delle finanze pubbliche e farsì che il processo di allocazione delle stesse sia piùtrasparente
Contribuire al rafforzamento dell’orientamento etico deicomportamenti dei soggetti che intrattengono relazioni conle pubbliche ammministrazioni
Incidere sul processo decisionale dei soggetti offerenti eguidarli nello scioglimento di un dilemma morale
Prof. Luciano Hinna
Black list: finalità e obiettivi (2 di 2)
5
OBIE
TTIV
I
Dissuadere le imprese, le organizzazioni e gli individui dalcommettere atti di corruzione
Punire i soggetti che commettono atti di corruzione
Incoraggiare le imprese, le organizzazioni e gli individui adimplementare efficaci policies di anticorruzione
Incoraggiare tali soggetti ad affrontare prontamente epubblicamente qualsiasi istanza di corruzione e collaborarecon le autorità preposte
Prof. Luciano Hinna
Black list: struttura e contenuti
La blacklist si presenta come una sorta di registro in formatabellare il quale deve contenere tutte le informazioni rilevantiper ciascun soggetto in essa inserito ed in particolare:
6
Denominazione del soggetto escluso
Sede legale del soggetto escluso
Causa del suo inserimento nella
black list
Durata del periodo di esclusione dalla
possibilità di presentare offerte
Tali informazioni
devono essere rese pubbliche in
maniera accessibile
Prof. Luciano Hinna
Black list: presupposti di efficacia
7
ACCOUNTABILITY
TRASPARENZA
TEMPESTIVITÁ
EQUITÁ
Le regole e le procedure per l’inserimento e la cancellazione devono essere stabilite in modo chiaro ed essere conosciute da tutti i soggetti offerenti
Le sanzioni e regole di funzionamento del processo di esclusione devono essere rese pubbliche in modo tale da minimizzare il rischio di manipolazione o uso improprio dello strumento
Lo strumento deve agire con puntualità, pena l’aumento dei costi e la perdita di credibilità
La blacklist dovrebbe seguire criteri ispirati alla proporzionalità e prevedere una scala scorrevole di penalità nonché consentire la possibilità di mitigazione della penalità stessa.
Prof. Luciano Hinna
Black list: azioni per la gestione
8
Presa della decisione di inserimento nella lista
Determinazione dell’intervallo di
tempo di esclusione
• Preceduta da un avvertimento.
• Innescata da una decisione giudiziaria già esistente.
• Derivare dall’evidenza di un comportamento non etico
• Ampiezza tale da funzionare come deterrente per la messa in atto di comportamenti non etici.
• Possibilità di mitigazione della penalità in caso di dimostrata proattività nella precauzione e rimozione dei comportamenti non etici.
• Arco temporale stabilito a seguito della presa in esame di una serie di elementi.
Prof. Luciano Hinna
Focus on: elementi da considerare per la determinazione dell’intervallo di tempo di esclusione
Gravità della violazione
Entità della perdita causata dai comportamenti del soggetto
Reiterazione della violazione
Livello gerarchico nel quale si posiziona l’individuo responsabile della violazione
Consenso del vertice dell’organizzazione alla violazione
Azioni di prevenzione compiute dall’organizzazione per evitare il verificarsi della violazione
Segnalazione della violazione avvenuta da parte dell’organizzazione alle autorità competenti
Grado di cooperazione con le autorità competenti dimostrato dall’organizzazione a seguito della scoperta della violazione
Licenziamento o provvedimenti disciplinari sui responsabili del comportamento non adeguato
Impatti che genera sull’organizzazione e sui dipendenti integri l’inserimento nella blacklist
9
Prof. Luciano Hinna
World Bank Listing of Ineligible Firms & Individuals
10
http://web.worldbank.org/external/default/main?theSitePK=84266&contentMDK=64069844&menuPK=116730&pagePK=64148989&piPK=64148984
Prof. Luciano Hinna
EBRD List Of Ineligible Entities
11http://www.ebrd.com/pages/about/integrity/list.shtml
Prof. Luciano Hinna
Cadastro Nacional De Empresas Inidôneas E Suspensas (CEIS)
12http://www.portaltransparencia.gov.br/ceis/Consulta.seam?sort=sancao.tipoSancao.descricaoPortal&dir=asc&logic=and&conversationId=34019
Prof. Luciano Hinna
Rotazione del personale e altri strumenti di gestione delle risorse umane
Rotazione del personale: definizione
La rotazione del personale è una tecnicamanageriale propria della gestione delle risorseumane che presuppone lo spostamentosistematico dei dipendenti da ruolo a ruolo o daprogetto a progetto all’interno dell’organizzazione.
Essa si basa sul principio dell'apprendimento fondatosull'esperienza e consente di conservare e migliorareefficacemente le competenze dei collaboratori.
14
Prof. Luciano Hinna
Rotazione del personale: tipologie
15
JOB ROTATION ORIZZONTALE
JOB ROTATION VERTICALE
JOB ROTATION INTERFUNZIONA
LE
PERCORSI DI CRESCITA
INTERNAZIONALI
La rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo all'internodi uno specifico settore aziendale con lo scopo di far acquisire allarisorsa maggiori competenze tecniche e manageriali, vicino allaposizione attuale
Sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescenteresponsabilità e importanza; il soggetto quindi nel cambiareposizione ha subito una crescita di livello
La rotazione avviene su più aree e ruoli aziendali con lo scopo di farassumere al collaboratore una conoscenza del business allargata
La rotazione è volta a favorire percorsi di crescita in altri Paesi delgruppo, favorendo, nello stesso tempo anche una integrazione piùampia tra le risorse umane distribuite (solo nelle impreseinternazionali)
Prof. Luciano Hinna
Finalità e motivazioni generali
Migliorare le conoscenze e le competenze dei dipendenti.
Fornire opportunità per lo sviluppo della carriera.
Rafforzare i processi di networking all’interno dell’organizzazione.
Migliorare le relazioni interne.
Aumentare la motivazione.
Aspirare e raggiungere alti standard etici.
Proteggere le organizzazioni dal rischio di frode.
16
Prof. Luciano Hinna
La job rotation come strumento di prevenzione della corruzione nella PA
17
LA CORRUZIONE É INNANZITUTTO
UNA RELAZIONE
Relazione impropria che si
sviluppa nel corso del tempo
L’implementazione di politiche di rotazionedel personale fa sì che non ci sia il temponecessario per l’avvio di relazioni chepossono sconfinare nella corruzione.
Queste ultime sono più probabili in quelleorganizzazioni nelle quali i dipendentidispongono di informazioni sensibili chepossono dar luogo a notevoli guadagnipersonali.
Convenzione delle Nazioni Unite sulla
Corruzione (2004) –Art. 7
(Si devono prevedere) procedure adeguate per la selezione e formazione degli
individui che occupano posizioni
particolarmente esposte alla corruzione
e per la rotazione, qualora appropriata, degli stessi individui verso altre posizioni
Prof. Luciano Hinna
Dettato normativo e difficoltà di applicazione (1 di 2)
18
LEGGE 190/2012
Al fine di prevenire il rischio di corruzione
nei settori maggiormente esposti ed evitare
sovrapposizioni di funzioni e cumuli di
incarichi nominativi in capo ai dirigenti
pubblici – anche esterni – è prevista la
rotazione dei dirigenti.
Il Dipartimento della Funzione Pubblica
definisce i criteri per assicurare la rotazione
dei dirigenti.
L’effettiva rotazione dei dirigenti operanti
negli uffici maggiormente esposti al rischio
di corruzione è soggetta a verifica da parte
del Responsabile della prevenzione della
corruzione.
In alcune funzioni
altamente tecniche può
tradursi nella perdita di
competenze, conoscenze ed
esperienze e in un calo
della produttività
Nelle amministrazioni
pubbliche di piccole
dimensioni l’insufficienza
di personale rende lo
strumento difficilmente
applicabileProf. Luciano Hinna
Dettato normativo e difficoltà di applicazione (2 di 2)
19
Prime indicazioni ANCI – Disposizioni in materia di anticorruzione
Si tratta di una misura la cui applicazione presenta profili di estremaproblematicità in relazione alla imprescindibile specializazioneprofessionale di alcune specifiche figure dirigenziali operanti nelleamministrazioni e al ridotto numero di dirigenti/responsabili diservizio nelle amministrazioni di piccole e medie dimensioni. La misurasarà oggetto di discussione ai tavoli per la definizione delle intese.
Proposta di P.N.A.
La misura deve essere adottata in tutte le amministrazioni, salvomotivati impedimenti connessi alle caratteristiche organizzativedell’amministrazione; in tal caso, la motivazione è inserita nel PianoTriennale di Prevenzione della Corruzione
Prof. Luciano Hinna
Job rotation: azioni per l’implementazione
Identificazine uffici e servizi maggiormanete esposti al rischio di corruzione.
Individuazione delle modalità di realizzazione della rotazione.
Definizione dei tempi di rotazione.
Identificazione del livello indispensabile di professionalità per lo svolgimento delle attività di ciascun ufficio.
Coinvolgimento del personale in percorsi di formazione volti a creare competenza di carattere trasversale.
Svolgimento di attività formative ad hoc per i neo-incaricati.
20
Prof. Luciano Hinna
Svolgimento incarichi di ufficio- attività ed incarichi extra-istituzionali
21
Le pubbliche amministrazioni devono individuare, secondo criteridifferenziati in rapporto alle diverse qualifiche e ruoliprofessionali, gli incarichi vietati ai dipendenti.
Le amministrazioni devono adottare l’atto contenente i criteri oggettivie predeterminati per il conferimento o l’autorizzazione allo svolgimentodi incarichi.
Per lo svolgimento di incarichi extra-istituzionali, le amministrazionidevono valutare tutti i profili di conflitto di interesse, anche quellipotenziali
Gli incarichi conferiti ai dipendenti – anche quellli a titolo gratuito –devono essere comunicati al D.F.P. in via telematica entro 15 gg
Prof. Luciano Hinna
Conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (1 di 2)
22
Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenza di eventualicondizioni ostative o di situazioni di conflitto di interesse in capoai dipendenti e/o soggetti cui intendono conferire incarichi.
Condizioni ostative
Contenute nei Capi III e IV
del D.Lgs n. 39 del 2013
L’accertamento avviene mediante dichiarazione
sostituitiva di certificazione resa dall’interessato e
pubblicata sul sito dell’amministrazione
Nel caso si verifichi la sussistenza di una o più condizioni ostativel’amministrazione si astiene da dal conferire l’incarico
In caso di violazione delle previsioni di inconferibilità l’incarico è nullo e siapplicano le sanzioni previste dall’art. 18 del D.Lgs 39/2013
Prof. Luciano Hinna
Conferimento di incarichi dirigenziali in caso di particolari attività o incarichi precedenti (2
di 2)
23
Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli enti
di diritto privato in controllo pubblico devono:
1. impartire direttive affinchè negli interpelli per
l’attribuzione degli incarichi siano inserite espressamente
le condizioni ostative al conferimento;
2. impartire direttive affinché i soggetti interessati rendano la
dichiarazione di insussistenza delle cause di
inconferibilità all’atto del conferimento dell’incarico.
Prof. Luciano Hinna
Incompatibilità specifiche per posizioni dirigenziali (1 di 2)
24
Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenzadi eventuali situazioni di incompatibilità neiconfronti dei titolari di incarichi previsti nei capi V e VIdel D. Lgs n. 39 del 2013
Il controllo deve essere effettuato:
all’atto del conferimento dell’incarico;
al momento dell’entrata in vigore del D.Lgs 39/2013;
a campione nel corso del rapporto.Prof. Luciano Hinna
Incompatibilità specifiche per posizioni dirigenziali (2 di 2)
25
Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli
enti di diritto privato in controllo pubblico devono:
1. impartire direttive affinchè negli interpelli per
l’attribuzione degli incarichi siano inserite
espressamente le cause di incompatibilità;
2. impartire direttive affinché i soggetti interessati
rendano la dichiarazione di insussistenza delle
cause di incompatibilità all’atto del conferimento
dell’incarico o nel corso del rapporto.
Prof. Luciano Hinna
Attività successiva alla cessassione del rapporto di lavoro (pantouflage – revolving doors)
I dipendenti che negli ultimi tre anni di serviziohanno esercitato poteri autoritativi o negoziali perconto delle pubbliche amministrazioni nonpossono svolgere, nei tre anni successivi allacessazione del rapporto di pubblico impiego,attività lavorativa o professionale presso isoggetti destinatari dell’attività della pubblicaamministrazione svolta attraverso i medesimipoteri
26
• Limitazione della
libertà negoziale
del dipendente
• Eliminazione della
convenienza di
accordi fraudolenti
Sanzioni sull’atto
Sanzioni sui
soggetti
I contratti di lavoro conclusi e gli incarichi conferiti in violazione del divieto sono nulli
Obbligo di restituzione di eventuali compensi eventualmente percepiti ed accertati in esecuzione dell’affidamento illegittimo
Prof. Luciano Hinna
Formazione di commissioni, assegnazione agli uffici e conferimento di incarichi in caso di condanna penale per delitti contro la PA (1 di 2)
27
Le amministrazioni sono tenute a verificare la sussitenza dieventuali precedenti penali a carico dei dipendenti e/o deisoggetti cui intendono conferire incarichi.
L’accertamento sui precedenti penali avviene mediante
acquisizione d’ufficio ovvero mediante dichiarazione
sostitutiva di certificazione resa dall’interessato.
Se il controllo ha un riscontro positivo l’amministrazione si
astiene dal conferire l’incarico o a effettuare
l’assegnazione e provvede a conferire l’incarico ad altro
soggetto.Prof. Luciano Hinna
Formazione di commissioni, assegnazione agli uffici e conferimento di incarichi in caso di condanna penale per delitti contro la PA (1 di 2)
28
Le pubbliche amministrazioni, gli enti pubblici e gli entidi diritto privato in controllo pubblico devono:
1. impartire direttive interne per effettuare controlli sui
precedenti penali e per le determinazioni conseguenti in
caso di esito positivo del controllo;
2. impartire direttive interne affinchè negli interpelli per
l’attribuzione degli incarichi siano inserite espressamente
le condizioni ostative al conferimento;
3. adottare gli atti necessari per adeguare i propri
regolamenti sulla formazione delle commissioni per
l’affidamento di commesse o di concorso.Prof. Luciano Hinna
LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CORRUZIONE: PROCESSO E
STRUMENTI29
Prof. Luciano Hinna
I punti che si intendono toccare
Dalla norma alla gestione: ricaduta gestionale
Rischio e risk management: aspetti definitori
Dal risk management al Piano triennale per la prevenzione della corruzione (PTPC)
Definizione, azione e strumenti delle singole fasi del processo di riskmanagement
30
Prof. Luciano Hinna
Dalla norma alla gestione
Il testo di legge obbliga l’amministrazione a introdurre una serie di strumenti che hanno come fil rouge la prevenzione della corruzione
Tale impianto normativo ha una ricaduta gestionale ed organizzativa sull’amministrazione che prevede:
Pianificazione degli interventi/strumenti
Misurazione e valutazione degli stessi
Rendicontazione all’interno e all’esterno
Messa a sistema degli strumenti
Integrazione del processo nei sistemi di performance management esistenti
31
Prof. Luciano Hinna
Il piano triennale di prevenzione della corruzione
Il PTPC rappresenta il direttore d’orchestra che deve far suonare insieme gli strumenti per fare musica anziché rumore
Finalità del piano è: l’individuazione delle attività e dei settori e degli uffici
esposti al rischio di corruzione l’individuazione di attività, meccanismi e strumenti atti a
prevenire il rischio di corruzione precedentemente identificato
L’individuazione delle modalità per implementarlo e aggiornarlo
Ciò è possibile attraverso l’adozione di un approccio di risk management applicato alla dimensione della corruzione
32
Prof. Luciano Hinna
“un evento futuro e incerto che può influenzareiI raggiungimento degli obiettivi di
un’organizzazione”
Concetto di rischio in ambito manageriale
33
OBIETTIVI RISULTATI
RISCHIO
Prof. Luciano Hinna
Il rischio di corruzione in ambito pubblico
34
possibilità che si verifichinoeventi non etici, non integri o legati alla
corruzioneche influiscono in senso negativo sul
conseguimento dell’utilizzo trasparente, efficiente, efficace ed equo delle
risorse pubbliche
Prof. Luciano Hinna
Risk management: definizione
35
il processo condotto ai diversi livelli di un’organizzazione,
finalizzato a identificare potenziali eventi rischiosi, di diversa natura,
con cui si sviluppano strategie e procedure operative per governarlo.
Prof. Luciano Hinna
Il processo di risk management
36
Analisi di contesto
Mappatura attività e cultura etica
Identificazione eventi di rischio
Catalogo degli eventi rischiosi
Valutazione eventi di rischio
Definizione dei driver di valutazione
Valutazione eventi di rischio
Valutazione presidio del rischio
Mappatura attività di controllo/prevenzione in essere
Valutazione del presidio
Risposta al rischio
Identificare azioni, procedure e strumenti per prevenire,
contenere o contrastare il rischio di corruzione
Attività di controllo e monitoraggio
Attivare processi e strumenti per assicurare che le risposte al rischio siano efficacemente
eseguite
Informazione e comunicazione
Identificare e comunicare le informazioni rilevanti per assunzione responsabilità
Prof. Luciano Hinna
Analisi di contesto
Identificazione eventi di rischio
Valutazione eventi di rischio
Valutazione presidio rischio
Risposta al rischio
Attività di controllo e monitoraggio
Informazione e comunicazione
Risk Management
Esposizione di settori e uffici al rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a).
Individuazione delle attività maggiormente esposte al rischio di corruzione (art. 1, comma 9,
lettera a)
Definire un piano di prevenzione della corruzione che fornisce una valutazione del diverso livello di
esposizione degli uffici al rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a)
Interventi organizzativi volti a prevenire il rischio di corruzione (art. 1, comma 5, lettera a). I diversi
strumenti previsti nella norma
Verificare l’efficace attuazione del piano (art. 1, comma 10, lettera a). Verificare l’effettiva rotazione degli
incarichi (art. 1, comma 10, lettera b). Verificare lo stato di applicazione del codice (art. 1, comma 44).
Relazione annuale recante i risultati dell’attività svolta. (art. 1 , comma 14). Prevedere obblighi di informazione
sullo stato di attuazione del piano, nei confronti del Responsabile (art. 1 comma 9, lettera c).
Fasi processo RM
Disposizioni L. 190/2012
Il processo di risk management nella Legge 190/2012
Prof. Luciano Hinna
37
Dal risk management al PTPC
38
PTPC- Individuazione delle aree di rischio- Determinazione per ciascuna area di rischio delle misure di prevenzione - Individuazione di misure di carattere trasversale.- Individuazione per ciascuna misura del responsabile e del termine per l'attuazione, stabilendo il collegamento con il ciclo delle performance.- Il P.T.T. e gli obblighi di trasparenza previsti dal d.lgs.n. 33 del 4013. - Individuazione dei referenti del responsabile della prevenzione e degli altri soggetti tenuti a relazionare al responsabile. - Forme di consultazione in sede di elaborazione e/o di verifica del P.T.P.C.. - Iniziative di formazione sui temi dell'etica e della legalità e di formazione specifica per il personale addetto alle aree a più elevato rischio di corruzione e per il responsabile della prevenzione.- Definizione del processo di monitoraggio sulla implementazione del P.T.P.C.-Individuazione delle modalità per operare I'aggiornamento del P.T.P.C..
Prof. Luciano Hinna
ANALISI DI CONTESTO
39
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (1/8)
Costituisce le fondamenta di tutte le altre fasi del processo di risk management, in quanto definisce:
Disciplina: determinazione e definizione dell’integrità
Struttura: oggetto e responsabilità
40
Prof. Luciano Hinna
L’Analisi del contesto (2/8)
Etica: identifica i valori importanti per l’organizzazione e le regole che devono essere rispettate da chi vi opera: Chiarezza: standard minimi di condotta
Responsabilità: chiara identificazione delle violazioni e dei soggetti che violano
Filosofia del rischio: identifica l’atteggiamento al rischio (tolleranza al rischio)
41
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (3/8)
Identifica il “campo di applicazione” del risk management:
determinazione degli obiettivi strategici, operative e delle aree/settori suscettibili di essere oggetto di minaccia.
determinazione dell’ampiezza dell’oggetto di analisi
42
Progetto/Processo/Procedimento/Servizio
Dipartimento/Area/Ufficio
Intera Amministrazione
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (4/8)
individuazione dei soggetti che ai vari livelli dell’organizzazione sono coinvolti nell’attività di identificazione, valutazione e risposta al rischio
Identificazione di una funzione di internal auditing dedicata
Identificazione di una funzione di intelligence amministrativa dedicata
43
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (5/8)
Rilevazione della cultura etica e della filosofia di gestione del rischio
Relazione obiettivi - rischi
Descrizione delle attività da indagare
Attori e responsabilità del sistema di risk management
44
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (6/8)
45
Domanda AttributoPunteggio
medioDev. Std.
Conta
FD
D N C CF
I dirigenti della mia unità rappresentano un buon esempio di condotta etica
Leadership e strategia
1,42 Forte 0,71 186 1 3 9 77 96
Conosco bene il codice di comportamento/etico adottato dall’amministrazione
Leadership e strategia
0,21 Necessità interventi
1,2 175 11 55 18 68 23
Sono adottati comportamenti disciplinari in caso di comportamenti professionali riprovevoli
Responsabilità e rafforzamento
1,05 Buono 0,69 186 0 7 18 119 42
Sono sviluppate le competenze per la gestione della prevenzione del rischio di corruzione
Personale e Comunicazione
0,81 Prudente 0,88 145 4 3 39 69 30
Sono accessibili e sicuri i sistemi di segnalazione di comportamenti non etici
Gestione del rischio e infrastrutture
0,99 Buono 0,85 183 2 13 16 106 46
Fonte: adattato da COSO-ERM, Il sole 24 ore, Milano,
2006
Prof. Luciano Hinna
…………
L’ Analisi del contesto (7/8)
46
Diagrammi di flusso
Ricezione delle
domande
1. Verifica dei requisiti formali
INPUT ATTIVITA’Comunicazione ammessi/non
ammessi
OUTPUT
3. Valutazione sostanziale
delle domane
2. Creazione lista degli ammessi
4. Redazione della
graduatoria
Comunicazione del vincitore
……
…..…..
…..…..
…..…..
….. ……
Prof. Luciano Hinna
L’ Analisi del contesto (8/8)
47
Mappa delle attività
Codifica
FaseFase
Codifica
attivitàAttività
Indicare se l’attività è
correttamente
identificata(Si/No)
In caso non sia
correttamente identificata spiegarne le
motivazioni e proporne una
alternativa
Indicare se
l’attività identificat
a corrispond
e alla prassi
organizzativa
(Si/No)
In caso non via sia
corrispondenza indicarne
le motivazioni
1 Programmazione
1.1 Rilevazione ed analisi delle esigenze del territorio di riferimento
1.2 Elaborazione ed invio delle proposte per l'elaborazione del Programma Operativo
….
2 Istruttoria 2.1 …..
Prof. Luciano Hinna
48
Analisi del contesto
L’esperienza della Regione Campania (1/5)
Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nella gestione e nel contrllo dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubblicheObiettivi fase:
mappatura delle attività del procedimento di erogazione e gestione dei fondi FESR
e delle attività del controllo ad esso associato
rilevazione della cultura etica e del controllo
attraverso:
analisi della documentazione istituzionale (manuale di attuazione, manuali
delle procedure di controllo, norme disciplinari…)
incontri (interviste e focus group) con gli attori del controllo e della gestione al
fine di validare e/o integrare le informazioni
un’indagine preliminare sugli strumenti di cultura e prevenzione del rischio di
fallimento etico, in particolare del documento assimilabile al Codice Etico della
Regione Campania “Norme disciplinari per i dipendenti della Giunta Regionale”
Prof. Luciano Hinna
49
Analisi del contesto
L’esperienza della Regione Campania (2/5)
Prof. Luciano Hinna
50
Analisi del contesto
L’esperienza della Regione Campania (3/5)
burocratico-amministrativo rispetto della norma sanzionatorio poco orientato al risultato
etica come opzione
assente approccio organizzativo
comportamento etico lasciato alla
coscienza individuale
diffidenza nei confronti di uno strumento e
di una ulteriore modalità di controllo, tra
l’altro applicata ad una dimensione così
sfuggente
Prof. Luciano Hinna
51
Analisi del contesto
L’esperienza della Regione Campania (4/5)
sollecitare un maggior commitment del progetto e, quindi, far si che l’atteggiamento e l’impegno del top management fosse chiaro e percepito da tutta l’organizzazione;
dare al progetto un obiettivo principalmente di formazione sulla tematica del riskmanagement applicata al rischio di fallimento etico;
coinvolgere i vari attori della gestione e del controllo nella scelta e costruzione della metodologia e degli strumenti a supporto del processo di risk management.
Prof. Luciano Hinna
52
Analisi del contesto
L’esperienza della Regione Campania (5/5)
analisi di contesto sia attraverso la documentazione disponibile che con colloqui, anche quando le attività sono fortemente proceduralizzate;
ciò, per due ordini di motivi: nell’operatività alcune attività richiedono
degli adattamenti alle realtà organizzative, necessari per garantire il funzionamento dell’intero procedimento, che non sarebbero rilevabili dai manuali;
la cultura organizzativa, la cultura etica e l’atteggiamento nei confronti della gestione del rischio sono elementi fondamentali per una corretta pianificazione e attuazione del riskmanagement, non rilevabile dalla sola analisi della documentazione.
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IDENTIFICAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO DI CORRUZIONE
53
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (1/15)
Individuare le tipologie di eventi –comportamenti, accadimenti, situazioni - che incidono sul raggiungimento degli obiettivi aziendali
54
L’obiettivo è quello di rilevare il più ampio spettro
possibile di eventi e di raccogliere un livello di
informazioni che consenta una esaustiva
comprensione dell’evento rischioso.
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (2/15)
55
Catalogo eventi
rischiosiMappatura eventi
collegati
Descrizione eventi
Identificazione condizioni
agevolanti/frenanti
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (3/15)
Censimento degli eventi rischiosi: Ciascuna unità organizzativa procede
all’individuazione degli eventi rischiosi Sommatoria di tutti i rischi individuati dai
responsabili di ciascuna unità; Elenco molto analitico, spesso ripetitivo, ma
assolutamente necessario per tentare un censimento completo
anche di rilevare eventuali interdipendenze tra eventi ed evidenziare un’esposizione congiunta di più unità di rischio allo stesso evento.
56
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (4/15)
57
Classificazione degli eventi rischiosi: i rischi che risultano
essere omogenei devono essere ricondotti a macrocategorie.
La classificazione, oltre a facilitare la valutazione dei rischi
riducendone il numero, consente di:
conseguire una standardizzazione che permette la definizione
omogenea degli eventi da parte delle singole unità organizzative
coinvolte e la condivisione delle cause dei rischi attraverso la
definizione di un linguaggio comune;
ricondurre i fattori di rischio individuati a un unico denominatore,
aspetto determinante se si sposta il focus dalla specifica unità
organizzativa all’azienda nel suo complesso.
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (5/15)
Logiche di classificazione: per fonti : i rischi vengono aggregati in funzione delle
fonti principali di incertezza
per strumenti gestionali : in modo da identificare le azioni e gli strumenti gestionali efficaci per gestirli.
per tipologia : ad es. rischi strategici, rischi operativi, rischi finanziari, rischi di immagine, etc.
per gestibilità, distinguendo tra fattori di rischio gestibili e fattori di rischio non gestibili
per processi, che prevede il raggruppamento dei rischi in funzione dei processi che li generano
58
Prof. Luciano Hinna
Identificazione eventi di rischio (6/15)
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Prompt list
Analisi dell’esperienza passata
Checklist
Workshop ed interviste
Analisi del flusso di processo
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Identificazione eventi di rischio (7/15)
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Prompt list
Consiste in un elenco dettagliato di eventi potenziali standard per alcuni settori di intervento o per alcuni
processi o attività.In genere si attinge a progetti similari realizzati in passato
da altre organizzazioni
VANTAGGI SVANTAGGI
- Semplificazione dei processo di identificazione degli eventi rischiosi
- Rigidità; non viene stimolata la partecipazione attiva e creativa
- Tecnica poco costosa - Possibilità di produrre danni in termini di mancata individuazione di eventi rischiosi rilevanti
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Identificazione eventi di rischio (8/15)
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Analisi dell’esperienza passata
Fa riferimento al patrimonio di conoscenze tacito detenuto dai soggetti presenti in azienda e formalizzato in archivi
appositamente predisposti per registrare gli eventi oggetto di analisi
VANTAGGI SVANTAGGI
-Fonte informativa importante per arrivare ad identificare eventi di rischio
- Soggettività
- Tecnica onerosa
- Possibilità che le informazioni raccolte siano qualitativamente e quantitativamente di livello ridotto
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Identificazione eventi di rischio (9/15)
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Check list
È una lista di controllo finalizzata ad individuare gli elementi significativi di un’attività, di un sistema o di un
processo, per far emergere le condizioni di criticità rispetto alla dimensione di rischio oggetto di analisi.
VANTAGGI SVANTAGGI
-Facilità di impiego
- Lavoro lungo e complesso di adattamento e personalizzazione
- Rigidità; non viene stimolata la partecipazione attiva e creativa
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Identificazione eventi di rischio (10/15)
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Workshop e interviste
Si ricorre alle conoscenze ed esperienze di tutti quei soggetti che possono contribuire alla corretta
identificazione e descrizione dei rischi. Le interviste possono essere strutturate o informali
VANTAGGI SVANTAGGI
-Possibilità di emersione di informazioni rilevanti nel caso di intervista informale
- Dispersività dell’intervista informale
- Possibilità, attraverso i workshop, di generare un proficuo dibattito grazie al raggruppamento dei partecipanti
- Impossibilità di dare luogo ad un dibattito attraverso le interviste strutturate
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Identificazione eventi di rischio (11/15)
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Analisi del flusso di processo
Consiste nella schematizzazione e rappresentazione grafica delle componenti di un processo e dei loro
collegamenti, esplicitando input, fasi, responsabilità e output
VANTAGGI SVANTAGGI
-Possibilità di identificare i punti critici del processo
- Utilizzo dello strumento come supporto per l’attività di identificazione degli eventi rischiosi e necessità di altre tecniche ritenute più adatte
- Miglioramento della conoscenza delle attività indagate
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Identificazione eventi di rischio (12/15)
Rilevare tutte quelle informazioni qualitative e/o quantitative utili a consentire una migliore comprensione dell’evento e una prima ricognizione sull’impatto e sul presidio dello stesso.
Fase “aperta” che accompagna tutto il processo di risk management consentendo l’alimentazione della scheda descrittiva dell’evento via via che le informazioni vengono rilevate o prodotte nelle diverse fasi.
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Identificazione eventi di rischio (13/15)
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Identificazione eventi di rischio (14/15)
Fattori interni o esterni che originano l’evento, ossia da cui dipende se l’evento rischioso troverà o meno realizzazione:
I fattori interni sono quelli dipendenti da comportamenti e scelte del management e dei dipendenti dell’organizzazione
I fattori esterni sono originati da soggetti terzi, come ad esempio una normativa oppure cambiamenti nel contesto sociale o politico.
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Identificazione eventi di rischio (15/15)
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Identificazione eventi di rischio
L’esperienza della Regione Campania (1/4)
Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche
La mappa attività-controlli sviluppata nella fase dell’analisi
del contesto (assimilabile all’analisi del flusso di processo)
Prompt list (grazie anche al preliminare lavoro di
ricerca e analisi documentale)
Lista degli eventi rischiosi utilizzata come strumento di supporto
nelle interviste e nei workshop realizzati con:
• gli attori del controllo
• gli attori della gestione
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Identificazione eventi di rischio
L’esperienza della Regione Campania (2/4)
Macrocategorie di eventi rischiosi
pilotamento della procedura di gara
assenza o carenza di controlli
assenza di adeguati livelli di trasparenza
falsificazione di documentazione
elusione delle procedure di evidenza pubblica
corruzione del funzionario pubblico
mancata assicurazione di equità
conflitto di interessi
Catalogo di eventi rischiosi
38 eventi di rischio collegati a una o più fasi e
attività del procedimento
scheda descrittiva dedicata collegata alle schede
relative ai controlli e alla valutazione
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Identificazione eventi di rischio
L’esperienza della Regione Campania (3/4)
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Identificazione eventi di rischio
L’esperienza della Regione Campania (4/4)
il processo di identificazione dei fattori agevolanti la manifestazione dell’evento
rischioso è avvenuta attraverso:
un’analisi delle caratteristiche del processo – avvalendosi sempre della mappa
attività-controlli – e degli eventi rischiosi;
il coinvolgimento tramite focus-group dei beneficiari (principalmente Comuni)
degli obiettivi operativi, dei team degli obiettivi operativi e dei controller di primo
livello.
Cause:
assenza di competenza dei pubblici ufficiali
assenza di responsabilizzazione dei pubblici ufficiali
assenza di adeguati standard e strumenti
assenza di controlli preventivi
assenza di un’accezione manageriale del sistema di controllo
mancanza di un’adeguata cultura dell’etica e dell’integrità
assenza di strumenti e modalità per favorire il controllo sociale
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VALUTAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO DI CORRUZIONE
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Valutazione del rischio (1/12)
La valutazione del rischio misura l’incidenza di un evento potenziale sul conseguimento di un determinato obiettivo
È fondamentale per il vertice di un’organizzazione, in quanto consente di scremare gli eventi rischiosi in grado di determinare un impatto significativo sul contesto investigato da quelli poco rilevanti. 74
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Valutazione del rischio (2/12)
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Impatto= x
quanto è probabile che l’evento accada in futuro?
a quanto ammonta il danno conseguente al verificarsi di un determinato evento rischioso?
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Valutazione del rischio (3/12)
La Probabilità misura la frequenza di accadimento (n° di volte che un evento si ripete in un determinato intervallo di tempo)
Oggetto di osservazione: L’evento rischioso (es.: pilotamento della
procedura di gara)
Fattori agevolanti l’evento rischioso (es.: discrezionalità del processo)
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Valutazione del rischio (4/12)
L’impatto rileva l’effetto generato come conseguenza del verificarsi dell’evento
Driver di valutazione: Impatto organizzativo
Impatto economico/finanziario
Impatto reputazionale
?77
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Valutazione del rischio (5/12)
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Valutazione del rischio (6/12)
Tecniche di misurazione:
Metodologie statistiche basate su serie storiche (es.: distribuzioni di frequenza; valore atteso; analisi del trend, etc…)
Tecniche Soggettive:
Qualitative
Semiquantitative
Quantitative
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Valutazione del rischio (7/12)
Come valutare la probabilità che si verifichino episodi di corruzione?
La considerazione di quante volte sono accaduti negli anni passati è abbastanza ininfluente ai fini della valutazione della probabilità di accadimento in futuro, per la stessa natura della corruzione
L’analisi dei trend storici può fornire utili indicazioni sulla “pericolosità” dello stesso, ma poco può invece dire sulla probabilità che si verifichino nuovi episodi in futuro
È dunque necessario che accanto al numero di episodi accaduti in passato si prendano in considerazione anche altre variabili (es.: sistema dei controlli in essere, le cause, il livello di cultura etica, etc..)80
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Valutazione del rischio (8/12)
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Codifica Processo e
Azione
Categoria Evento
rischioso
Evento rischioso specifico
INDICARE IL LIVELLO DI PROBABILITA’DELL’EVENTO RISCHIOSO
Si ritiene che l’evento non
accadrà oggi e assai
difficilmente accadrà nel
futuro(NULLA)
L’evento è accaduto
raramente nel passato e si ritiene che manterrà lo
stesso andamento nel
futuro(BASSA)
L’evento è accaduto
occasionalmente nel passato e si ritiene che manterrà lo
stesso andamento nel futuro (MEDIA)
L’evento è accaduto
regolarmente nel passato e si
ritiene che manterrà lo
stesso andamento nel
futuro(ALTA)
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Valutazione del rischio (9/12)
Variabili valutabili con scale di valutazione: Discrezionalità Rilevanza esterna Complessità Valore economico Frazionabilità Controlli
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Valutazione del rischio (10/12)
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IMP
AT
TO
PROBABILITA’
bass
a
bass
o
medi
a
alta
med
i
oalt
o
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Valutazione del rischio (11/12)
Valore che esprime la sommatoria di tutti i rischi per unità organizzativa, o almeno di quelli che si vogliono analizzare.
Valore che esprime la sommatoria del valore di un rischio specifico di tutte le unità organizzative
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Valutazione del rischio (12/12)
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Unità organizzativa
Valutazione Eventi di rischioImpatto x Probabilità
A B C MEDIA
Ufficio Y 5 5 5 5
….. …. …. …. ….
Ufficio Z 2 3 4 3
Ufficio X 1 1 1 1
…… …. …. …. ….
Media 2 3 4 3
Esposizione media al
rischio di corruzione
del singolo ufficio
Livello medio di
ogni evento rischioso
Esposizione medio al rischio di
corruzione dell’intera organizzazione
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Valutazione del rischio
L’esperienza della Regione Campania (1/3)
Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche
La scelta è ricaduta su indicatori di impatto finanziario, in particolare si è fatto
riferimento alle rettifiche finanziarie stabilite dalla Commissione Europea (Cfr. Nota
COCOF 07/0037/03-IT)
Valutazione dell’impatto
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Valutazione del rischio
L’esperienza della Regione Campania (2/3)
Data l’assenza di dati storici, si è optato per un criterio
soggettivo, utilizzando la metodologia proposta dallo standard
australiano AS/NZS 4360:2004.
Valutazione della probabilità
Prof. Luciano Hinna
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Valutazione del rischio
L’esperienza della Regione Campania (3/3)
La matrice impatto-probabilità
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VALUTAZIONE PRESIDIO DEL RISCHIO
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Valutazione presidio del rischio (1/3)
La valutazione del rischio che emerge dalla presa in considerazione dell’impatto e della probabilità si riferisce al solo rischio inerente, ossia quel rischio che un’organizzazione si assume in assenza di qualsiasi intervento atto a contrastarlo
Un rating definitivo e completo degli eventi rischiosi richiede che siano presi in esame i controlli interni, ed in particolare: che siano individuate quelle attività di controllo già poste in
essere atte a presidiare il rischio di fallimento etico; che sia valutata l’efficacia e il pressing di tali attività di
controllo sul rischio di fallimento etico; che siano messe in relazione le informazioni emerse dalla
valutazione dell’impatto e della probabilità dell’evento rischioso e del pressing dei controlli.
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Prof. Luciano Hinna
Valutazione presidio del rischio (2/3)
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Evento rischioso
Attività di controllo rilevante
Responsabile del controllo
Tipologia del controllo
Tempistica del controllo
Oggetto del controllo
Strumento del controllo
Pressing esercitato
Pilotamento procedura di gara
Verifica dei criteri di valutazione nel Bando
Controller 1° livello
Sostanziale Successivo
Bando di gara; Capitolato;
Check list Medio
…….
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Valutazione presidio del rischio (3/3)
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Valutazione presidio del rischio
L’esperienza della Regione Campania (1/4)
Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche
Individuazione delle tipologie di controllo
•Controlli non sostanziali di integrità, ossia quelli che si limitano alla verifica formale del rispetto delle norme, delle regole e delle procedure
•Controlli sostanziali di integrità, ossia quelli tesi alla verifica sostanziale del presidio del rischio di fallimento etico
secondo il criterio del grado di
profondità del controllo
• Controlli su segnalazione, ossia quelli non ripetuti in maniera costante e sistematica, ma attivati solo a seguito di segnalazioni
• Controlli correttivi, hanno luogo ex post rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico
• Controlli contestuali, hanno luogo in itinere rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico
• Controlli preventivi, hanno luogo ex ante rispetto all’attività del procedimento esposta al rischio di fallimento etico
secondo il criterio della
tempistica del controllo
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Valutazione presidio del rischio
L’esperienza della Regione Campania (2/4)
Tipologie di controllo
Descrizione Codice
Il controllo è non sostanziale di integrità A
Il controllo è sostanziale di integrità su segnalazione B
Il controllo è sostanziale di integrità correttivo C
Il controllo è sostanziale di integrità contestuale D
Il controllo è sostanziale di integrità preventivo E
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Valutazione presidio del rischio
L’esperienza della Regione Campania (3/4)
Valutazione del pressing dei controlli
Pressing dei controlli Descrizione
ALTOCombinazione di controlli che prevede almeno 1
controllo sostanziale di integrità preventivo (E)
MEDIO-ALTOCombinazione di controlli che prevede almeno 1
controllo sostanziale di integrità contestuale (D)
MEDIOCombinazione di controlli che prevede almeno 1
controllo sostanziale di integrità correttivo (C)
BASSO
Combinazione di controlli che prevede
esclusivamente controlli non sostanziali di
integrità e controlli di integrità su segnalazione
(A, B)
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Valutazione presidio del rischio
L’esperienza della Regione Campania (4/4)
La matrice rischi/controlli
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RISPOSTA AL RISCHIO
97
Prof. Luciano Hinna
Risposta al rischio (1/4)
L’analisi del sistema di controllo interno in relazione al rischio di fallimento etico consente di identificare il rischio residuale,
quel rischio che, allo stato delle cose, non è mitigato adeguatamente in quanto la struttura dei controlli non è definita in modo tale da intercettare il rischio o non consente di gestirlo in maniera efficace.
Il trattamento del rischio (risposta al rischio) consiste in un’attività attraverso la quale si selezionano e si implementano appropriate misure al fine di modificare il rischio
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Prof. Luciano Hinna
Risposta al rischio (2/4)
99
Rischio residuale = probabilità X Impatto
Trasferimento
rischi a terzi
Accettazione
Elusione
Prevenzione Protezione
Strategia di mitigazione del rischio
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Risposta al rischio (3/4)
100
IMP
AT
TO
PROBABILITA’
Tra
scu
rab
ile
Molto probabileProbabileMedioBassoRaro
Bas
so
Me
dio
Alt
oC
ata
str
ofi
co
Ridurre
conseguenze
Ridurre
probabilità
Evitare il
rischio
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Risposta al rischio (4/4)
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CORRUZIONE
INTEGRITA’
+ MOTIVAZIONE- OPPORTUNITA’
=
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Risposta al rischio
L’esperienza della Regione Campania (1/2)Ambito: progetto E.T.I.CA pubblica nel SudObiettivo: identificare e valutare il rischio di fallimento etico nell’erogazione e gestione dei fondi FESR 2007-2013 nelle operazioni a Titolarità e Regia Regionale di acquisizione di beni e servizi e di opere pubbliche
Gli strumenti per la prevenzione delle macrocategorie di eventi rischiosi
Prof. Luciano Hinna
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Valutazione presidio del rischio
L’esperienza della Regione Campania (2/2)
Prof. Luciano Hinna
CONTROLLO, MONITORAGGIO, INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE
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Prof. Luciano Hinna
Controllo e Monitoraggio (1/2)
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• verifica rischi mappati
• identificazione nuovi rischi
• controllo esposizione al rischio (ex ante)
• controllo presidi
• controllo andamento rischi (ex post)
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Controllo e Monitoraggio (2/2)
Il monitoraggio deve consentire di verificare se: le misure adottate perseguano i risultati attesi; le procedure adottate siano efficienti; le informazioni disponibili siano sufficienti per il risk
assessment; la conoscenza accumulata abbia supportato la presa di
decisioni; il processo di apprendimento possa essere reiterato nei
cicli successivi di risk management.
Complementarietà tra la fase di monitoraggio e la funzione di internal auditing: dovrebbe garantire ai vertici dell’organizzazione e al management che i controlli posti in essere funzionino in maniera efficace ed efficiente
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Prof. Luciano Hinna
Informazione e Comunicazione
La comunicazione interna deve trasmettere efficacemente: l’importanza e la rilevanza del processo di risk
management; gli obiettivi aziendali; il rischio accettabile e la tolleranza al rischio; una terminologia univoca del rischio; i ruoli e le responsabilità del personale nell’attivare e
supportare fasi e azioni del processo di risk management.
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• responsabilità
• decisioni
• comportamenti
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Per saperne di più
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