Sparkassenstiftung für internationale Kooperation
Estrategia Nacional de Educación Financiera - ENEF
Rodolfo J osé MonsbergerDirector de la Fundación Alemana Sparkassen
Proyecto BMZ - Ecuador
Cuenca, 21 de septiembre 2018
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Agenda
• VISIÓN… y a quién rendimos cuentas… ¿por qué es importante?
• Estrategia Nacional de Educación Financiera - ENEF
• Convergencia de la política pública y privada
• Cambio cultural
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Proyecto de la Fundación Sparkassen en América Latina y el Caribe
VISIÓN: Acceso mundial a los servicios financieros
Formación dual Capacitación profesional y as istencia técnica
Fortalecimiento de federaciones
Educación financiera
LEMA: Pensar globalmente, actuar localmente, cooperar internacionalmente.
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A quién le rendimos cuentas …
“Taxpayer” alemanes
Sparkassen alemanas
Cancillería del Ecuador
¿Por qué es importante saber la vis ión y a quien le rendimos cuentas?
• Se transparenta a que intereses responde su organización
• Se reconoce la libertar de acción que se tiene
• Se reconoce que se deben hacer concesiones para lograr una vis ión común con otros actores
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Visión de una ENEF…
Hagamos mas tangible esa visión
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Al 31.12.2015
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Puesto 42
ECUADOR2015
Puesto 71 de 157
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Al 31.12.2015
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Puesto 42
Ecuador 2030
Vis ión: SER UN MODELO DE INCLUSIÓN FINANCIERA EN LATINOAMÉRICA
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Al 31.12.2015
Relevancia y situacióna nivel global Su Majestad, la Reina Máxima de los Países Bajos,
Asesora Especial del Secretario General de las Naciones Unidas sobre Inclusión Financiera para el Desarrollo desde el 2009
Ecuador como es: Ecuador como debería ser:
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Nos encontramos
aquí
Queremos llegar aquí
DIAGNÓSTICO
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Factores a considerar en una ENEF
ENEFEstrategia
nacional de educación financiera
El analfabetismo financiero es un
problema de raíz s istémica
Difícilmente se puede erradicar el analfabetismo
financiero con acciones ais ladas Múltiples
actores privados y público con
diversos intereses
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ESTRATEGIAS NACIONALES DE EDUCACION FINANCIERA (ENEF)
201126 países
Actualidad + 60 países
Prioridades nacionales
Recursoslimitados
Actores claves
Buenas prácticas
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Estatus de Est rategias Nacionales (EN) 2015
N° de países Países y territorios
Revisada 11 Australia; República Checa; Japón; Malasia; Países Bajos; Nueva Zelanda; Singapur; España; Reino Unido; Eslovaquia; Estados Unidos.
Una EN está siendo implementada
23 Armenia; Bélgica; Brasi l; Canadá; Croacia; Dinamarca; Estonia; Ghana; Hong Kong; China; India; Indonesia; Irlanda; Israel; Corea; Letonia; Marruecos; Nigeria; Portugal; Federación Rusa; Eslovenia; Sudáfrica; Suecia; Turquía.
Una EN está siendo diseñada activamente
25 Argent ina; Chile; China (la república popular); Colombia; Costa Rica; El Salvador; Francia;Guatemala; Kenia; Kirguizistán; Líbano; Malawi; México; Paquistán; Perú; Polonia; Rumania; Arabia Saudí; Serbia; Tanzania; Tailandia; Uganda; Paraguay; Uruguay; Zambia.
En planeación 5 Austria; República de Macedonia; Filipinas; Ucrania; Zimbabue
Estrategias nacionales de educación financiera (ENEF)
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¿Qué acciones realizaron otros paises para implementar una ENEF?
o Un decreto presidencial, una normativa conjunta emitida por un comité de diferentes actores públicos, o una ley en el mejor de los casos
o Creación de un comité donde participan El Banco central Superintendencias (de bancos y EPS) Bolsa de Valores Ministerios de Finanzas, Educación, Seguridad Social, Justicia, Producción, etc. Actores privados: ONGs y fundaciones, cámaras, universidades
o Gestión e incidencia de dicho comité Definición de metas y objetivos Crear material – Aquí podemos COOPERAR CADA ACTOR CON LO MEJOR DE SU MATERIAL Crear grupos de trabajo Promover la educación financiera a través de:
EF en escuelas EF para jóvenes EF para microempresarios EF para poblaciones vulnerables EF en regiones aisladas del país Presentaciones de EF en empresas públicas y privadas Páginas webs APPs Generar normativa pública (ejemplo superintendencias) que obliguen a capacitar a diferentes segmentos de
beneficiarios finales Promover el día internacional del ahorro (31 de Octubre) – en algunos países con una Ley Especifica Monitoreo de actividades y programas Medición de impacto Realizar pilotos Realizar mejoras y optimizaciones
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Máxima de Karl SchillerEx ministro de economía alemán desde 1966 hasta 1972
So viel Markt wie möglich, so viel Staat wie nötig !
¡ Tanto mercado como sea posible… tanto estado como sea necesario !
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Principales desafíos que enfrentamos
Desafíos con entes gubernamentales
Desafíos con el sector privado
Desafíos de diseño e implementación
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Desafíos con entes gubernamentales
Gobierno
Cambios de funcionarios
Regulación inapropiada (excesivo foco en factores duros)
Poca coordinación y articulación con el sector privado
Exceso de voluntad política…
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Desafíos con el sector privado - COACs
Sector Privado
Falta de visión común
Excesivo foco en riesgos e indicadores financieros
Débil gobierno corporativo y/ocooperativo
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Gobernabilidad – el talón de Aquiles del Cooperativismo
Misión dual económico y social: esta característica por lo general dificulta la toma de
decisiones ya que se deben equilibrar metas que muchas veces son antagónicas
Democráticas un voto un socio: si bien es un aspecto muy positivo a destacar, esto
también dificulta el logro de consensos ya que no existen mayorías o bloques
dominantes de socios
Capital fragmentado un socio un certificado de aportación: esta atomización del
capital desmotiva la participación activa en las decisiones de las asambleas o de sus
consejos, razón por la cual muchos socios terminan delegando en la gerencia o en
miembros claves del consejo la toma de decisiones, y por lo tanto se. generan
desequilibrios de poder
SUGERENCIA a la SEPS: se necesita normativa con foco en gobernabilidad
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¿Qué es una buena gobernabilidad?
Mejores practicas de gobernabilidad
Equilibrio de Poder roles bien definidos , capacitación e información a todos los órganos de gobierno. “El conocimiento es poder”
Transparencia control y rendición de cuentas
Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace ¿Logra el socio/cliente percibir que la misión, visión y valores se traducen en beneficios reales y concretos?
Impacto Cumplimiento de la mis ión dual
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Desafío de diseño e implementación
Crear y sostener una vis ión a largo plazo entre todos los actores
Crear s istemas de incentivos adecuados para darle sustentabilidad a la estrategia
Coordinar y no duplicar recursos y esfuerzos
Medir el impacto: constatar fehacientemente los cambios de hábito
Cambio cultural despojarnos de egoísmos y mezquindades - (ONGs, Universidades, Redes, Sector Público, Instituciones financiera)
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Comportamientos, actitudes Status quo cultural
Parte invisible e inconsciente que domina los paradigmas que nos dominan
Nuestro sistemas es egocéntrico dominado por la COMPETENCIA y el CONSUMISMO
Creamos un ECO –Sistema dominado por el NETWOR KING, la COOPER ACION y la CO-CR EACIÓN con UNA VISIÓN COMPARTIDA
CAMBIAMOS LOS PARADIGMAS QUE DOMINAN NUESTRAS ACTITUDES, HÁBITOS Y CULTURA
Atacamos las causa raíz cuando cambiamos la calidad de nuestros pensamientos, nuestros valores y principios, …PAR A ELLO SE NECESITA UNA GR AN DOSIS INTROSPECCION Y HUMILDAD
Revolución cultural
¿Qué implica un cambio cultural?
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Cual es el sentido de la INTROSPECCIÓN…
Fuente: U.lab21
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1. Debemos comenzar un viaje hacia la introspección y altruismo que permita ver ese gran objetivo y vis ión que es Ecuador:
2. Debemos generar confianza entre los diferentes actores – la confianza se da.. no se pide! 3. Debemos construir algo de lo que todos podamos estar orgullosos
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¿Muchos retos?…
¡Manos a la obra!
Rodolfo José MonsbergerDirector del Proyecto Regional BMZ EcuadorTel: +593-958978343rodolfo.monsberger@ sparkassenstiftung.de
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