Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) 2010
Javier BermúdezCoordinador Estudios y Consultoría – CETIUC
Santiago, mayo 2010
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Datos metodológicos
► Universo
47 organizaciones que cuentan con un área de BPM
► Muestra
32 organizaciones
► Encuesta web
Marzo - abril 2010
32 preguntas
2
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Área de BPM
► BPM: Business Process Management (Gestión de Procesos de Negocio)
Paradigma de enfoques y técnicas, con foco en el flujo de actividades y eventos que
ejecutan las organizaciones para cumplir sus objetivos.
► Consideramos que una organización tiene un área de BPM cuando existe al
menos un empleado con dedicación exclusiva a estos temas específicos.
3
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
4
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
18%
21%
18%
25%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Menos de 1000 Desde 1000 hasta 2999
Desde 3000 hasta 4999
Desde 5000 hasta 6999
Más de 7000
Número de empleados
“BPM es una disciplina relevante en organizaciones de alta
complejidad”
Promedio = 4337 empleados
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC5
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“La prioridad de las actividades es coherente con el tipo de
economía”
29%
32%
25%
54%
54%
21%
18%
32%
25%
36%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Logística de entrada
Logística de salida
Marketing y ventas
Operaciones
Servicio al cliente
Prioridad de actividades principales
Muy alta
Alta
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC6
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Las organizaciones encuestadas están usando BPM de
manera relevante”
31%
42%
12%
15%
Nivel de compromiso con BPM
Estrategico
Significativo
Inicial
Exploración de oportunidades
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC7
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Las organizaciones están usando BPM para impactar los
resultados”
3,6%
3,6%
3,6%
10,7%
10,7%
32,1%
35,7%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Otro
Cumplir regulaciones y/o estándares (Ej: ISO 9000)
Mejorar los productos existentes, crear nuevos productos o líneas de negocio para mantener su competitividad frente al mercado
Mejorar la gestión de recursos TI (Ej: Aplicaciones de ERP)
Mejorar la coordinación de la gestión o la agilidad organizacional
Mejorar la satisfacción del cliente para mantener su competitividad frente al mercado
Aumentar las utilidades a través de reducción de costos y/o mejoras de la productividad
Objetivo del enfoque en BPM
Sin embargo, la agilidad es un tema relevante en otras economías, y en
Chile aún no lo es.
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC8
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
9
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Los ejecutivos BPM son pioneros en la industria”
52%
32%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2 años o menos Entre 2 y 4 años Más de 4 años
Tiempo como encargado de un área BPM
44%
32%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2 años o menos Entre 2 y 4 años Más de 4 años
Años en el cargo actual
El 75% de los encuestados ha sido encargado del área BPM ena lo más 2 organizaciones
Experiencia laboral promedio en su área:
CPO= 4,5 años, CIO = 18,5 años
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC10
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“El CPO proviene de orígenes diversos”
24%
32%
16%
12%
16%
Estudios de Pregrado
Ingeniería Civil con mención en Informática/TI
Ingeniería Industrial o Civil Industrial
Ingeniería Civil (otras especialidades)
Ingeniería Comercial
Otras
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC11
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“El CPO está conectado con el día-a-día del negocio”
4%
20%
36%
16%
4%
24%
80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Reuniones de Directorio
Reuniones con miembros del Directorio
Reuniones con el Gerente General
Reuniones con otros Gerentes
Instancias de reunión
Cada 1 mes Cada 1 semana o con mayor frecuencia
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC12
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
13
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“75% de las áreas BPM tiene menos de 4 años”
11%
29%
14%
21%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
< 1 año 1 - 2 años 2 - 3 años 3 - 4 años > 4 años
Antigüedad del áreaEl área de BPM con más antigüedad tiene 10 años
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC14
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Las áreas BPM están en posiciones cercanas a la alta
gerencia”
3,6%
3,6%
7,1%
10,7%
10,7%
25,0%
39,3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Rol (sólo un empleado)
Grupo (informal)
Grupo (formal)
Jefatura
Departamento
Sub-gerencia
Gerencia
Grado jerárquico del área BPM
El 82% de las áreas BPM que son gerenciao sub-gerencia tienen un compromiso
estratégico o significativo con BPM
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC15
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“No existe una respuesta única a la pregunta: ¿Dónde
ubicar BPM?”
25%
21%
11%
7%18%
18%
Gerencia General o equivalente
Gerencia de Informática, Tecnología o equivalente
Otra
Gerencia de Control de gestión o equivalente
Gerencia de Administración y Finanzas o equivalente
Gerencia de Operaciones o equivalente
Dependencia Organizacional
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC16
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Las áreas de BPM son pequeñas”
1
5
2
0 1 2 3 4 5 6
Funciones Técnicas (ej: Administradores de sistemas, Programadores.)
Funciones de Ingenieros (ej: Analistas de procesos, Analistas de negocio.)
Funciones de Jefatura (ej: Jefes de proyecto.)
Cantidad de empleados promedio (del área de BPM)
El personal promedio del área BPM corresponde
al 0,18% de la organización
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC17
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Hay un fuerte involucramiento de las áreas de negocio en
los proyectos BPM”
44%
16%
40%
Conformación de equipos en proyectos BPM
Internos
Externos
Otras áreas del negocio
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC18
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Los focos de aporte son coherentes con las prioridades
del negocio”
11%
14%
18%
25%
32%
25%
21%
25%
39%
46%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Marketing y ventas
Logística de entrada
Logística de salida
Servicio al cliente
Operaciones
Contribución a actividades principales
Muy alta
Alta
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC19
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Existe una percepción de „deuda‟ en el aporte a la cadena
de valor del negocio”
89%
57%
50%50%
79%
64%
36%
36%43%
Servicio al cliente
Marketing y ventas
Logística de entrada
Logística de salida
Operaciones
Alineamiento de las iniciativas BPM, por área
Prioridad
Contribución
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC20
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Existe gran dificultad en demostrar el ROI de los
proyectos”
4%
11%
7%
7%
4%
7%
4%
18%
11%
18%
25%
29%
32%
32%
39%
32%
0%10%20%30%40%50%60%
Falta de conocimiento sobre el negocio dentro del área de BPM
Falta de apoyo de la alta gerencia
Presupuesto insuficiente
Falta de involucramiento desde el negocio hacia los proyectos del área de BPM
Falta de habilidades técnicas críticas dentro del área de BPM
Cantidad abrumadora de proyectos
Expectativas desconocidas/poco realistas en las áreas de negocio
Dificultad de demostrar el valor económico de los proyectos BPM
Problemas para la gestión del área BPM
Muy alta
Alta
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC21
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Temario
► Perfil de la organización
► Perfil del CPO
► Perfil del área de BPM
► BPM hacia el negocio
22
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con
la antigüedad de las áreas BPM”
Ranking según
nivel de demanda
(descendente)
Servicio BPM
1 Mejora de procesos
2 Modelación de procesos
3 Documentación de procedimientos
4 Medición del desempeño de los procesos
5 Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos
6 Gestión del cambio
7 Mantención de la arquitectura de procesos
8 Revisión de conformidad de procesos
9 Innovación y benchmark de procesos
10 Gestión de madurez de los procesos
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC23
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con
la antigüedad de las áreas BPM”
18%
25%
36%
39%
46%
50%
61%
79%
86%
93%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gestión de madurez de los procesos
Innovación y benchmark de procesos
Revisión de conformidad de procesos
Gestión del cambio
Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos
Mantención de la arquitectura de procesos
Medición del desempeño de los procesos
Documentación de procedimientos
Modelación de procesos
Mejora de procesos
Oferta de servicios BPM
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC24
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Falta camino por recorrer para las tecnologías habilitantes
de BPM”
27%
11%
37%
19%
15%
31%
19%
8%
19%
19%
31%
35%
38%
63%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Simulación de procesos
Gestión de contenido empresarial (ECM)
Gestión de reglas de negocio (BRM)
Monitoreo de actividad del negocio (BAM)
Arquitectura orientada a servicios (SOA)
Inteligencia de negocios (BI) aplicado a los procesos
Automatización del flujo de trabajo (Workflow)
Nivel de uso de tecnologías relacionadas con BPM
Planes de utilización durante el año 2010 En uso
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC25
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“La gestión de BPM es aún ad-hoc”
41%
33%
62%
52%
31%
52%
52%
15%
19%
19%
22%
23%
26%
44%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Evaluación de resultados BPM
Monitoreo de servicios BPM
Difusión de la cultura BPM
Programación de servicios BPM
Planificación de la evolución de los servicios BPM
Identificación y análisis de la demanda de servicios BPM
Alineamiento de los procesos con la estrategia
Nivel de madurez de mecanismos de gestión del área BPM
Caso a caso Estandarizada
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC26
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
“Existe camino por recorrer para aportar al negocio de
forma avanzada”
8%
41%
44%
44%
52%
56%
44%
44%
44%
48%
8%
11%
11%
19%
26%
26%
33%
37%
44%
44%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Mejoras orientadas a Lean y Six-Sigma
Gestión de costo de procesos
Gestión de habilidades y competencias
Implementación de modelos de referencia
Gestión de reglas de negocio
Gestión del riesgo y control interno
Auditoría de procesos
Automatización de procesos
Especificación de sistemas tecnológicos
Gestión de proyectos de mejora
Nivel de madurez de los servicios asociados a BPM
Caso a caso Estandarizada
Fuente: ENBPM 2010, CETIUC27
Centro de Estudios de Tecnologías de Información
Principales Desafíos
1. Desafío del ROI
Las áreas BPM deben medir los procesos de la organización para demostrar
cuantitativamente el valor de los proyectos BPM.
2. Desafío del cliente
Hay una gran necesidad de aportar en procesos de cara al cliente.
3. Desafío cultural
Las áreas BPM son pequeñas y de poca antigüedad, pero con una gran importancia
estratégica. Es esperable una creciente demanda de servicios, por lo que hay que
desarrollar la oferta futura y los mecanismos de gobierno para enfocarse en las áreas
de mayor impacto en el negocio.
28