FAKTENBASIERTE VERBESSERUNGENProzessanalyse mit BPMN 2.0
28.01.2015 14.00 Uhr
Mmh, mein Analyseergebni
s: Das ist ein Prozess!
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1. Einleitung und Grundlagen2. Strategische Prozessanalysen
1. Kausalkettenanalyse2. Komplexitätsanalyse
3. Kollaborationsanalysen4. Prozess-Detail-Analysen5. Zusammenfassung und Fazit
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AGENDA
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• Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, durch die eine Leistung erstellt oder ein Objekt vom Eingangszustand in einen gewünschten Endzustand überführt wird.1
• Die Prozessanalyse soll ein klares Bild der Prozesse im Unternehmen liefern (Prozesserkennung) und diesen Ist-Zustand auf Schwachstellen und Einsparpotentiale hin überprüfen.2
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PROZESS UND PROZESSANALYSE
1 Schneck2 Nüssel
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AKTUELLE SITUATION
Prozess-erhebung
Prozess-dokumentation
Prozess-konzeption
Prozess-umsetzung
Prozess-controlling
Prozess-analyse
ExistierenderProzess
NeuerProzess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-Prozessmodell
SOLL-Prozessmodell
IST-Prozess-modell
Kontinuierlich, bis Prozessverbesserungnotwendig wird
ProblemdiagnoseUrsachenforschungPotentialschätzung
ModellierungSoll-KonzeptProzess-SimulationBewertung von AlternativenROI-Schätzung
Change ManagementKlassische IT-ProjekteProzessautomatisierung
WorkshopsInterviewsBeobachtung
ModellierungProzesslandkartenAblaufdiagramme
BPM-Governance
Prozess-erhebung
Prozess-dokumentation
Prozess-konzeption
Prozess-umsetzung
Prozess-controlling
Prozess-analyse
ExistierenderProzess
NeuerProzess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-Prozessmodell
SOLL-Prozessmodell
IST-Prozess-modell
Kontinuierlich, bis Prozessverbesserungnotwendig wird
ProblemdiagnoseUrsachenforschungPotentialschätzung
ModellierungSoll-KonzeptProzess-SimulationBewertung von AlternativenROI-Schätzung
Change ManagementKlassische IT-ProjekteProzessautomatisierung
WorkshopsInterviewsBeobachtung
ModellierungProzesslandkartenAblaufdiagramme
BPM-Governance
Häufig hört das Prozessmanagement bei der Dokumentation auf und verschenkt unglaubliche Potentiale.
Prozessanalysen bringen den kontinuierlichen Verbesserungskreislauf in Bewegung.
Vgl. Freund/Rücker
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BITTE WAS?
Was‘n für‘ne Analyse
Lass uns was strategisches
machen!
Och nöö, nicht schon wieder nur bla bla! Lasst uns
doch mal ins Detail gehen
Kollaborationsanalyse habe ich gesagt, basta!
Ooköy
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ANALYSEN
• Vision• Mission• Ziele, Strategie• Kosten und Erlöse• (Prozessinformationen)
• Kollaborationsdiagramme• System-Architektur• Kapazitätsinformationen
• Prozess-Ziele• Prozessdiagramme• Standardisierungs-
informationen• Arbeitspläne• Prozess-Kennzahlen
Strategische Analysen
Kollaborations-Analysen
Detail-Analysen
• Organigramm• Prozesslandkarte• Kausalketten
• Informationsfluss, Medienbrüche, Schnittstellen
• Kapazitätsinformationen (Auslastung, Bedarf)
• SW-Anforderungen• Optimierungsmaßnahmen
• Reifegrad• Prozesskosten• Verschwendungs-
informationen• Optimierungsmaßnahmen• Qualitäts-Auswertungen
Ziel: Effektivität der Prozesse
Ziel: Effizienz der Prozesse
STRATEGISCHE ANALYSENWie verdienen wir morgen Geld?
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Wie komme ich morgen an mein
Futter?
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s.comAufbauorganisation:
o Hierarchisches Gerüst einer Organisation, betrachtet Ressourcen
o Gestaltungsziele: Skaleneffekte
o Vorgehensweise (klassisch):1) Stellenbildung durch
Aufgabenanalyse und –synthese
2) Zusammenfassung von Stellen zu Organisationseinheiten
3) Definition von Leitungs- und Berichtslinien
Ablauforganisation:o Definition von Arbeitsprozessen
unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen
o Gestaltungsziele: Flexibilität und Standardisierung
o Vorgehensweise (klassisch)1) Definition/ Erhebung von
Prozessen und Prozess-Ergebnissen (unter Beachtung von Abhängigkeiten)
2) Retrograde Analyse von Aufgaben
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VORAUSSETZUNGEN/ VORGEHENSWEISE
• Definition Vision, Mission sowie strategischer und operativer Ziele
• Entwicklung der …
Unterstützt eher:
KostenführerschaftUnterstützt eher:
Differenzierung
KAUSALKETTENANALYSEWird die Strategie umgesetzt?
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Wenn ihr mehr wollt, dann müsst ihr …
…es euch holen…herkommen
…es mir abnehmen…sie schälen
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“Our mission is to offer lending and investment products that • Serve low-and moderate-income individuals and families • Improve underserved low- and moderate-income communities • Create sustainable practices for the long haul”
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VON DER STRATEGIE ZUR STRUKTUR
Tätigkeit
Leistung
Zielgruppe
Wertbeitrag
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corporate finance consulting. Hence it follows a differentiation strategy.
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Strategie und Mission findet sich bereits ab der zweiten Ebene in der Aufbauorganisation wieder
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AUFBAUORGANISATION
Bestehende VisionNeue Strategie
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Unternehmensziele bestimmen Maßnahmen im Bereich der Organisation
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KAUSALKETTEN
UnternehmenszielUnternehmenszielUnternehmensziel
Gesetze
Unternehmensziel
Mission
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Die Mission findet sich in der Ablauforganisation wieder
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ABLAUFORGANISATION
Stark vereinfacht
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• Organisation ermöglicht die Umsetzung strategischer Entscheidungen
• Organisation ergibt sich aus Aufbau- und Ablauforganisation („Structure follows Strategy“)
• Eine Kausalkettenanalyse ergibt Aufschluss darüber…
• ob die Unternehmensstrategie sich in der Organisation wieder findet.
• ob Elemente der Aufbau- oder Ablauforganisation einen Bezug zur Mission, Strategie oder sonstiger Anforderungen haben
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ZUSAMMENFASSUNG
Findet sich Ihre Strategie in ihrer
Organisation?
KOMPLEXITÄTSANALYSEAuswirkungen strategischer Entscheidungen
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Lohnt sich das Aufstehen?
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• Wie bewerte ich die Wirtschaftlichkeit dieses strategischen Ansatzes?
• “number crunching”• Komplexitätsbewertung
• Zentrale Frage: Wieviel Komplexität wird durch die strategische Entscheidung, Dienstleistungen ergänzend zum Produktgeschäft anzubieten, erzeugt?
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KOMPLEXITÄTSANALYSE
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• Indikatoren:• Gesamtanzahl der Prozesse• Anzahl nötiger Aktivitäten• Anzahl von Gateways, Regeln, Kollaborations-
Partner
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KOMPLEXITÄT IM PROZESSMANAGEMENT
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BEISPIELAUSWERTUNG
Stark vereinfacht
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KOMPLEXITÄTSBERECHNUNG
+ 42.000 EURVeränderungdurch strateg.
Entscheidung
40.992 EURDirekte Verursachung durch strateg.
Entscheidung
Interner Verrechnungsatz 38 EUR Häufigkeit (pro Jahr): 12000 GesamtTask Einsatzfaktor Kosten pro
ProzessausführungKosten
Auftrag prüfen 1,00 5,07 € 60.800,00 €Auftrag erfassen 1,00 7,60 € 91.200,00 €Investitionsprodukt bestellen 0,80 3,80 € 36.480,00 €Bestätigung senden 0,80 8,87 € 85.120,00 €Kapazität prüfen 0,20 2,53 € 6.080,00 €Mitarbeiter zuteilen 0,20 1,27 € 3.040,00 €Termin mit Kunden vereinbaren 0,13 2,53 € 3.952,00 €Kapazitäts- planung aktualisieren 0,13 3,80 € 5.928,00 €Vor-Ort-Termin vereinbaren 0,07 13,93 € 11.704,00 €Ressource reservieren 0,07 3,80 € 3.192,00 €Beratungseinsatz beauftragen 0,07 3,80 € 3.192,00 €Rechnung erstellen 1,00 3,80 € 45.600,00 €Rechnung versenden 1,00 1,27 € 15.200,00 €
Summen 30,96 € 371.488,00 €
Stark vereinfacht
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Potentiell weitere betroffene Prozesse:• Leistungsvermarktung• Auftragsdurchführung• Auftragsabrechnung• U.a.m.
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FAZIT
Strategische Entscheidung
Soll-Prozessmodel
l
Vergleich Prozess-
variantenKomplexitäts-
Bewertung
Komplexitäts-Kosten < Erwartete
Erlöse?
Aber Achtung!Dies ist nur eine finanzwirtschaftliche Betrachtung
KOLLABORATIONSANALYSEZusammenarbeit und Schnittstellen
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Zusammen überwältigen wir den Tiefpfleger
und dann kommen wir ans
Futter
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• Es soll untersucht werden, wie die Anzahl der Übergabeschnittstellen reduziert werden kann, um Bearbeitungskosten und Fehler zu reduzieren.
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ANALYSE EBENE
Deskriptive Modelle ermöglichen keine
Kollaborationsanalyse
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KOLLABORATIONSDIAGRAMM …
3 Prozesse9 Kommunikations-Punkte3 Schnittstellen
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… PLUS IT-SYSTEME
3 Prozesse + 3 Systeme14 Kommunikations-PunkteUnzählige Schnittstellen
Unberücksichtigt sind:Email- und TelefonkommunikationExcel-Tabellen, Meetings usw.
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• Schnittstellen sind fehleranfällig• Kollaborationsdiagramme machen Schnittstellen
sichtbar• Maßnahmen umfassen prozessuale
Reorganisation sowie Anforderungen an (ggf. neue) IT-Systeme
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FAZIT
Sind Ihre
Kommunikationsschnittstellen
abgestimmt (inkl. IT-Systeme)?
PROZESSDETAILANALYSE
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Sind Details wichtig?
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PROZESSZIELE
Zeit
Kost
en
Qualität
ZeitoptimierungKostenoptimierung
• Stakeholder-Zufriedenheit ggf. weiteres Prozessziel (je nach Literatur), hier unter Qualität subsummiert.
QualitätsoptimierungOptimierungsproble
m
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ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT
Bearbeitung
Transport
Korrekturen
VorbeugenStark vereinfacht
Zeit:• Bearbeitungszeit• Liegezeit• Rüstzeit• Transportzeit
Kosten:• Personalkosten• Maschinenkosten*• Werteverzehr**
Qualität:• Vorbeugemaßnahme
n• Korrekturmaßnahme
n• Werteverzehr**** Nur bedingt prozessual darstellbar
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ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT
Name: ProzessdetailanalyseHäufigkeit (pro Jahr): 1000 GesamtTask Einsatzfaktor Werteverzehr Arbeitszeit Kosten Kosten
Material bereitstellen 1,00 122,00 € 6,50 € 128,50 € 128.500,00 €Produktqualität prüfen 1,00 0,00 € 2,60 € 2,60 € 2.600,00 €Produktionsdaten laden 1,00 1,60 € 1,30 € 2,90 € 2.900,00 €Maschine einstellen 1,00 32,00 € 2,60 € 34,60 € 34.600,00 €Einstellungen überprüfen 1,00 12,00 € 1,30 € 13,30 € 13.300,00 €Produkt fertigen 1,00 60,00 € 6,50 € 66,50 € 66.500,00 €Produkttests durchführen 1,00 60,00 € 4,33 € 64,33 € 64.333,33 €Toleranzen nacharbeiten 1,00 40,00 € 4,33 € 44,33 € 44.333,33 €Produkt bereitstellen 1,00 10,00 € 1,30 € 11,30 € 11.300,00 €
Summen 337,60 € 30,77 € 368,37 € 368.366,67 €
Annahme: 1 Maschinen-Minute = 4 EUR
Halbzeuge inbegriffen
ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT
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Wie schieß ich denn jetzt ein Tor?
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Siege im Prozessmanagement erreichen Sie, wenn …• Mission, Vision und Ziele definiert sind• Prozesse erhoben und dokumentiert/modelliert
sind• Prozess-Daten (Dauer, Kosten, Qualität) gemessen
werden• Prozessanalyse-Verfahren richtig gewählt werden• Business und IT abgestimmt und Change-Projekte
wirtschaftliche begründet sind• es nicht als Projekt, sondern als strategischer
Fokus betrachtet wird (mit Ressourcen ausgestattet)
• der Erfolg nachweisbar wird
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ZUSAMMENFASSUNG
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Vgl. Freund/Rücker
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BPM KREISLAUF
Prozess-erhebung
Prozess-dokumentation
Prozess-konzeption
Prozess-umsetzung
Prozess-controlling
Prozess-analyse
ExistierenderProzess
NeuerProzess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-Prozessmodell
SOLL-Prozessmodell
IST-Prozess-modell
Kontinuierlich, bis Prozessverbesserungnotwendig wird
ProblemdiagnoseUrsachenforschungPotentialschätzung
ModellierungSoll-KonzeptProzess-SimulationBewertung von AlternativenROI-Schätzung
Change ManagementKlassische IT-ProjekteProzessautomatisierung
WorkshopsInterviewsBeobachtung
ModellierungProzesslandkartenAblaufdiagramme
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VIELEN DANK!!
Björn RicherzhagenDipl.-Wirtsch.-Inf. (FH), M.A., PMP
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MINAUTICS UG (haftungsbeschränkt) | Hallandstr. 20 | D-13189 Berlin | Germany Geschäftsführer: Björn Richerzhagen | Tel: + 49 30 64078224 | Email: [email protected] | Web: http://www.mi-nautics.comUSt.-IDNr. DE 289451675 | Sitz der Gesellschaft/ Registered office: Berlin | Amtsgericht/ Court Charlottenburg: HRB 149951 B
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• SCHNECK: Lexikon der Betriebswirtschaft • NÜSSEL: Reorganisation, Business Reengineering, Organisationsentwicklung und
Lernende Organisation als Ansätze organisatorischer Gestaltung • FREUND/RÜCKER: Praxishandbuch BPMN 2.0• CHANG: Business Process Management Systems
1. Mai 2023QUELLEN