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Gerencia Estratégica Global
Ing : Victor León
BIENVENIDOS
Clase 03. El Ambiente ExternoClase 03. El Ambiente Externo
ContenidoContenido
Objetivo• Entender la necesidad de relacionar las condiciones del mercado e
industria con los recursos y capacidades de la empresa a la hora de planificar estratégicamente.
Contenido• Análisis Industrial y Competitivo ( Análisis Externo )• Variables socioeconomicas influyentes.• Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter• Propulsores de cambio en la industria.• Factores claves de éxito.• Presentacion caso de Estudio Nro. 2.
Análisis Análisis InternoInterno
Análisis Análisis InternoInterno
Análisis Análisis ExternoExternoAnálisis Análisis ExternoExterno
Intento estratégicoIntento estratégicoMisiónMisión
Intento estratégicoIntento estratégicoMisiónMisión
El Proceso EstratégicoEl Proceso Estratégico
Examinando el medio AmbienteExaminando el medio Ambiente
Supervisar e interpretar los eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos para descubrir
tendencias en ciernes que podrían impactar la industria en el futuro
El Propósito
Levantar la conciencia de los gerentes sobre desarrollos potenciales que podrían:
Tener impacto importante en las condiciones de industria Identificar nuevas oportunidades y amenazas
MacroambienteMacroambiente
Legislación y
Regulación
Valores sociales
y Estilos de vida Población
Demografia
Tecnolo
gía
Tamaño de La economia
COMPAÑÍA
Proveedores Substitutos
Compradores
Nuevos entrantes
Rivalidad
. Ambiente de la
Industria y competencia
Político legalPolítico legalPolítico legalPolítico legalGlobalGlobalGlobalGlobal
AmbienteAmbienteindustrialindustrialAmbienteAmbienteindustrialindustrial
DemográficoDemográficoDemográficoDemográfico EconómicoEconómicoEconómicoEconómico
TecnológicoTecnológicoTecnológicoTecnológico SocioculturalSocioculturalSocioculturalSociocultural
Ambiente Ambiente CompetitivoCompetitivo
El Proceso de Análisis ExternoEl Proceso de Análisis Externo
Análisis de ContextoAnálisis de Contexto
MACROENTORNOVariables relevantes
• Tipo de cambio
• Nivel de consumo
• Cambios de hábitos de consumo
• Inflación
• Inseguridad jurídica / política
• Aumento de aranceles
Colgate Palmolive Argentina
MICROENTORNOVariables relevantes
• Plazos: cobro/pago/entregas
• Calidad de los productos
• Nueva competencia
• Costos fijos
• Precio
• Nivel de inventario
Variables críticas
Analisis de Variables CriticasAnalisis de Variables Criticas
Variables Críticas Optimista Pesimista Probable
Cotización U$S 3 10 4Inflación 30% 250% 45%Nivel de consumo 0% -40% -20%Precio 10% 200% 20%
Colgate Palmolive Argentina
•ESCENARIO OPTIMISTA: el gobierno se ordena políticamente y tranquiliza la situación social adoptando medidas que tienden a mejorar la situación económica y financiera general.
•ESCENARIO PESIMISTA: se complica la situación política generando caos social y descontrol económico y financiero.
•ESCENARIO PROBABLE: se estabiliza medianamente la situación política y social, y se establecen normas económico financieras coyunturales.
Las Consideraciones importantes con Respecto a la Las Consideraciones importantes con Respecto a la Industria y el Ambiente CompetitivoIndustria y el Ambiente Competitivo
Los rasgos económicos dominantes de Industria
Las fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza
ImpulsoresDe cambio enLa industria`
Analisis deLa competencia
Factores Claves de exito
Las conclusiones: el atractivo de la Industria
Relevancia de Rasgos Económicos claves en la industriaRelevancia de Rasgos Económicos claves en la industria
Rasgo Económico
Tamaño del Mercado
Tasa de crecimiento del Mercado
Exceso o escasez de capacidad
Rentabilidad de la Industria
Las barreras de entrada salida
El producto es clave para los compradores
Normalización de productos
Cambio tecnológico rápido
Necesidades de capital
Integración Vertical
Economía de escala
Rápida innovación del producto
La Importancia estratégica
Mercados pequeños no tienden a atraer nuevas empresas; mercados grandes atraen empresas que quieren adquirir a los rivales con posiciones establecidas en industrias atractivas El crecimiento rápido fomenta nuevas entradas; el retraso en el crecimiento aumenta la rivalidad y un despliegue de rivales débiles
Los excedentes presionan los precios y los márgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan
Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresión en las condiciones lleva a la salida
Las barreras altas protegen las posiciones y ganancias de empresas existentes; las barreras bajas hacen las empresas existentes vulnerables a la entrada
Más compradores irán de compras por el precio más bajo
Los compradores tienen más poder porque es más fácil de cambiar de vendedor a vendedor
Aumenta el riesgo; las inversiones en instalaciones / equipo de tecnología pueden volverse obsoletas antes de finalizar su vida útil
Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversión sean críticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida
Incrementa los requerimientos de capital , a menudo crea diferencias competitivas y de costo entre empresas total o parcialmente integradas
Incrementa El volumen & la participación en el mercado necesarias para ser competitivos en cuanto al costo
Acorta ciclo de vida de producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades para avances rápidos
Análisis del sector IndustrialModelo de cinco fuerzas de la competenciaModelo de cinco fuerzas de la competencia
Productos sustitutos(de empresas enotros sectores)
Proveedores de insumos estratégicos
Compradores
Nuevosparticipantespotenciales
Rivalidadentre
vendedorescompetidores
Rivalidad entre Competidores
“La fuerza más poderosa”
Poder del Proveedor
ProductosSustitutos
CompetidoresPotenciales
Poder delComprador
AmbienteDemográfico
AmbientePolítico Legal
AmbienteMacroeconómico
AmbienteTecnológico
AmbienteSocial
Visión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de PorterVisión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Análisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerloAnálisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerlo
• Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿Importante?
¿Moderada? ¿Débil? )– Rivalidad entre competidores
– Competencia de productos sustitutos
– Amenaza competitiva de nuevosparticipantes potenciales
– Poder de negociación de los proveedoresy colaboración entre éstos y losvendedores
– Poder de negociación de loscompradoresy colaboración entre éstos y losvendedores
• Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?
• Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de PorterAnalisis del sector industrial
Barreras de Barreras de EntradaEntrada
Barreras de Barreras de EntradaEntrada
Economías de escalaEconomías de escala
Diferenciación de ProductosDiferenciación de Productos
Requerimientos de CapitalRequerimientos de Capital
Costos de cambioCostos de cambio
Acoso a los canales de DistribuciónAcoso a los canales de Distribución
Desventajas de costo Desventajas de costo Independientes de economías de Independientes de economías de escalaescala
**
**
**
**
**
**
Política GubernamentalPolítica Gubernamental**
Expectativas de RepresaliasExpectativas de Represalias**
El Modelo de las 5 El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los ProveedoresProveedores
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los ProveedoresProveedores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
** La industria abastecedora la dominan La industria abastecedora la dominan pocas empresas pocas empresas
** Los productos tienen pocos o ningún Los productos tienen pocos o ningún substitutosubstituto
** El comprador no es un cliente El comprador no es un cliente importante para el proveedor importante para el proveedor
** El producto suplido es muy El producto suplido es muy importante para los compradores importante para los compradores
** Los productos se diferencian Los productos se diferencian
Los proveedores seran poderosos si: Los proveedores seran poderosos si:
** Los productos de los proveedores Los productos de los proveedores tienen altos costos de cambio tienen altos costos de cambio
** El proveedor amenaza con El proveedor amenaza con integración hacia adelanteintegración hacia adelante
Los ProveedoresEjercen Poder Cuando:
Los ProveedoresEjercen Poder Cuando:
* Tratan de Alcanzar* Tratan de AlcanzarPrecios o Reducir CalidadPrecios o Reducir Calidad
Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo
Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo
El Modelo de las 5 El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderNegociador
De los Proveedores
PoderNegociador
De los Proveedores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Los compradores compiten con la
industria abastecedora:
Los compradores compiten con la
industria abastecedora:
* * Negociando bajas de PrecioNegociando bajas de Precio* * Negociando bajas de PrecioNegociando bajas de Precio
* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad
* Haciendo que * Haciendo que * Haciendo que * Haciendo que Compitan Compitan
entre entre ellosellos
Compitan Compitan entre entre ellosellos
Los grupos compradores seran poderosos si: Los grupos compradores seran poderosos si:
** Esta Concentrados o las compras son altas Esta Concentrados o las compras son altas con relación a las ventas del Proveedor con relación a las ventas del Proveedor
** Las Materias Primas Representan una Las Materias Primas Representan una Fracción Importante de los costos y compras Fracción Importante de los costos y compras del Compradordel Comprador
** Productos no diferenciadosProductos no diferenciados
** Bajo costos de cambio del compradorBajo costos de cambio del comprador
** Devengan bajas utilidadesDevengan bajas utilidades
** Los compradores plantean una amenaza de Los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrásintegración hacia atrás
** El producto suplido no influye en la calidad El producto suplido no influye en la calidad
** El comprador tiene información TotalEl comprador tiene información Total
El Modelo de las 5 El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
La amenaza de ProductosSubstitutos
La amenaza de ProductosSubstitutos
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderNegociador
De los Proveedores
PoderNegociador
De los Proveedores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
** Productos con mejoras de Productos con mejoras de precio/desempeño que los precio/desempeño que los productos que presenta la productos que presenta la industria industria
Ejemplo:Ejemplo:
Claves para Claves para EEvaluar los valuar los PProductos Substitutos: roductos Substitutos:
Sistemas de seguridad electrónicos Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias de seguridad en lugar de guardias de seguridad
Las máquinas de fax en lugar del Las máquinas de fax en lugar del correo normal correo normal
Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar
Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar
El Modelo de las 5 El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterFuerzas de Porter
Rivalidad entreCompetidores
Rivalidad entreCompetidores
La amenaza de ProductosSubstitutos
La amenaza de ProductosSubstitutos
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderPoderNegociadorNegociador
De los De los CompradoresCompradores
PoderNegociador
De los Proveedores
PoderNegociador
De los Proveedores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
Entrada de Entrada de NuevosNuevos
competidorescompetidores
El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
La Rivalidad IntensaLa Rivalidad Intensa se manifiesta a menudo de lo se manifiesta a menudo de lo siguiente maneras: siguiente maneras:
** Luchas por una posición estratégicaLuchas por una posición estratégica
** Compitiendo sobre la base de PreciosCompitiendo sobre la base de Precios
** Librando Batallas PublicitariasLibrando Batallas Publicitarias
** Introduciendo Nuevos ProductosIntroduciendo Nuevos Productos
** Incrementando las garantías al ClienteIncrementando las garantías al Cliente
** Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la toda la industriatoda la industria
** Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas
Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad
La Rivalidad IntensaLa Rivalidad Intensa Es factible que ocurra cuando: Es factible que ocurra cuando:
** Hay Numerosos y equilibrados CompetidoresHay Numerosos y equilibrados Competidores
** Industria de Lento CrecimientoIndustria de Lento Crecimiento
** Costos Fijos AltosCostos Fijos Altos
** Perdida de DiferenciaciónPerdida de Diferenciación
** Altos Costos de AlmacenajeAltos Costos de Almacenaje
** Alta Capacidad Adicional disponibleAlta Capacidad Adicional disponible
** Grandes Giros estratégicosGrandes Giros estratégicos
** Altas barreras de salidaAltas barreras de salida
** Diversos CompetidoresDiversos Competidores
Las Barreras de la Salida altasLas Barreras de la Salida altas son factores son factores económicos, estratégicos y emocionales que económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las compañías compitiendo en una mantienen a las compañías compitiendo en una industria aun cuando la rentabilidad futura es industria aun cuando la rentabilidad futura es cuestionable. cuestionable.
** Activos EspecializadosActivos Especializados
** Costos Fijos de salidaCostos Fijos de salida
** Barreras EmocionalesBarreras Emocionales
** Restricciones Gubernamentales y SocialesRestricciones Gubernamentales y Sociales
** Intereses estratégicosIntereses estratégicos
Bar
rera
s d
e E
ntr
ada
Barreras de Salida
Altas
Bajas
AltasBajas
Rendimientos Bajos, Rendimientos Bajos, EstablesEstables
Rendimientos Bajos, Rendimientos Bajos, EstablesEstables
Rendimientos BajosRendimientos BajosRiesgososRiesgosos
Rendimientos BajosRendimientos BajosRiesgososRiesgosos
Rendimientos altosRendimientos altosEstablesEstables
Rendimientos altosRendimientos altosEstablesEstables
Rendimientos BajosRendimientos BajosEstablesEstables
Rendimientos BajosRendimientos BajosEstablesEstables
Los Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la IndustriaLos Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la Industria
Ambiente IndustrialAmbiente Industrial
Ambiente CompetitivoAmbiente
Competitivo
El Análisis de la Industria es eficaz Para el Análisis de los Competidores de una empresa
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
Objetivos FuturosObjetivos Futuros
Como se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del Competidor
Donde Pondré Énfasis En el Futuro?Donde Pondré Énfasis En el Futuro?
¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
Que Maneja El Competidor?Que Maneja El Competidor?
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
Objetivos FuturosObjetivos Futuros
Como se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del Competidor
Donde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?
¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
•¿Qué está Haciendo el Competidor?•¿Qué está Haciendo el Competidor?
•Que Puede hacer el Competidor?•Que Puede hacer el Competidor?
Estrategia ActualEstrategia Actual
Como estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
¿Qué cree el competidor sobre él y la industria?
¿Qué cree el competidor sobre él y la industria?
Objetivos FuturosObjetivos Futuros
Como se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del Competidor
Donde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?
¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
Estrategia ActualEstrategia Actual
Como estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Asumimos que el futuro será volátil?
¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Estamos asumiendo condiciones estables?
¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
AsuncionesAsunciones
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
¿Cuáles son las capacidades del competidor?
¿Cuáles son las capacidades del competidor?
Objetivos FuturosObjetivos Futuros
Como se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del Competidor
Donde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?
¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
Estrategia ActualEstrategia Actual
Como estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Asumimos que el futuro será volátil?
¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Estamos asumiendo condiciones estables?
¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
AsuncionesAsunciones
¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ?
¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ?
¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores?
¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores?
CapacidadesCapacidades
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
Objetivos FuturosObjetivos FuturosComo se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del CompetidorDonde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?
¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?
Estrategia ActualEstrategia ActualComo estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?
¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Asumimos que el futuro será volátil?
¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Estamos asumiendo condiciones estables?
¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria?
AsuncionesAsunciones
¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ?
¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ?
¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores?
¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores?
CapacidadesCapacidades
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia
•Que haran los competidores en el futuro?•Donde tenemos una ventaja competitiva?•Como cambiara esto nuestra relación con el competidor?
Análisis de la CompetenciaAnálisis de la CompetenciaMapeo de grupos estratégicosMapeo de grupos estratégicos
• Merck• Pfizer• Eli Lilly
Alto
Altos
Bajos
Bajos
Pre
cio
sP
reci
os
R&D GastosR&D Gastos
Vendedores deVendedores deMarcasMarcas
VendedoresVendedoresDe GenéricosDe Genéricos
• Marion Labs• Carter Wallace• INC Pharmaceut’l
Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidoresClasificación de los objetivos y estrategias de los competidores
Alcance competitivo
Intención estratégica
Objetivo de participación en
el mercado
Posición competitiva
Postura estratégica
Estrategia competitiva
• Local• Ser el líder
dominante
• Expansión dinámica por medio de adquisiciones y crecimiento interno
• Hacerse más fuerte; moverse
• Mayormente ofensiva
• Regional• Desbancar al
líder del sector
• Bien atrincherado
• Mayormente defensiva
• Nacional• Estar entre
los líderes del sector
• Expansión por medio del crecimiento interno
• Atrapado en medio del grupo
• Combinación de ofensiva y defensiva
• Varios países
• Entrar al grupo de los diez mejores
• Expansión mediante adquisiciones
• Buscar una posición diferente
• Tomar riesgos en forma dinámica
• Global• Avanzar un
grado en las posiciones
• Conservar la participación actual
• Luchar; perder terreno
• Seguidor conservador
• Mantener la posición actual
• Renunciar a la participación actual y alcanzar utilidades a corto plazo
• Retirarse a una posición que sea posible defender
• Simplemente sobrevivir
• Buscar un liderazgo con base en bajos costos
• Enfocarse en el nicho en el mercado
• Buscar la diferenciación con base en
CalidadServicioSuperioridad
tecnológicaAmplitud de
la línea de productos
Imagen y reputación
Más valor por el dinero
Otros atributos
¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?cambiar las condiciones del sector?
• Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones
• Las fuerzas impulsorasson las principales causasbásicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector
Impulsores del Cambio en la IndustriaImpulsores del Cambio en la Industria
“El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico
para la tarea de pensar en el aspecto de hacia
dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los
cambios.”
“El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico
para la tarea de pensar en el aspecto de hacia
dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los
cambios.”
•Índice de crecimiento a LP•Cambio de compradores•Cambio en la rutina de uso de los productos•Innovación de los Productos•Cambio Tecnológico•Innovación de Mercadotecnia•Ingresos o salida de empresas•Conocimientos técnico – prácticos•Globalización•Cambios en costo y eficiencia•Preferencia por productos diferenciados
•Índice de crecimiento a LP•Cambio de compradores•Cambio en la rutina de uso de los productos•Innovación de los Productos•Cambio Tecnológico•Innovación de Mercadotecnia•Ingresos o salida de empresas•Conocimientos técnico – prácticos•Globalización•Cambios en costo y eficiencia•Preferencia por productos diferenciados
Los mas frecuentesLos mas frecuentes
Identificando los Factores de Éxito Importantes para la Identificando los Factores de Éxito Importantes para la IndustriaIndustria
• Responder estas preguntas
– ¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias?
– ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito?
– ¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable?
• Responder estas preguntas
– ¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias?
– ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito?
– ¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable?
• KSFs consisten en los 3 - 5 mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria
• KSFs consisten en los 3 - 5 mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria
Sectores para Considerar KFCSectores para Considerar KFC
DistribucionDistribucionMercadeoMercadeo
CompetenciasCompetencias
Capacidad
Organizacional
Capacidad
OrganizacionalOtros Otros
TecnologiaTecnologiaManufacturaManufactura
Atractividad de laAtractividad de la IndustriaIndustria
• El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento • Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad
de crecimiento / caída en industria • Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más
débiles• Si la industria será favorablemente o desfavorablemente
impactada manejando las fuerzas • Potencial para el entrada/salida de empresas mayores • Estabilidad/dependencia de la demanda • La severidad de problemas que enfrenta la industria • El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria
• El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento • Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad
de crecimiento / caída en industria • Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más
débiles• Si la industria será favorablemente o desfavorablemente
impactada manejando las fuerzas • Potencial para el entrada/salida de empresas mayores • Estabilidad/dependencia de la demanda • La severidad de problemas que enfrenta la industria • El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria
Realizar un análisis de situación competitiva y del sectorRealizar un análisis de situación competitiva y del sector
• Dos cosas a tener en mente
1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo
2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años
Matriz ExternaMatriz Externa
.20.2011.20.20 Problemas Politicos Problemas Politicos
.20.2022.10.10 Mal Posicionamiento ante MSAS Mal Posicionamiento ante MSAS
.10.1022.05.05 Incursion de nuevos productores Incursion de nuevos productores
.15.1533.05.05 Limites de Produccion al tabaco Limites de Produccion al tabaco
.20.2022.10.10 Legislacion contra el tabaco Legislacion contra el tabaco
AmenazasAmenazas
.30.3033.10.10 Mayor presion Social anticontaminacion Mayor presion Social anticontaminacion
2.102.101.001.00TOTALTOTAL
.60.6044.15.15 No hay lideres visibles No hay lideres visibles
.05.0511.05.05 Crecimiento astronomico de Internet Crecimiento astronomico de Internet
.15.1533.05.05 Demanda creciente Demanda creciente
.15.1511.15.15 Mercados globales Mercados globales
PromedioPonderad
o
PromedioPonderad
oRatingRatingPesoPeso
Factores ExternosOportunidades
Factores ExternosOportunidades
Estudiando el Sector Externo
FIN DEL SEGMENTO
FIN DEL SEGMENTO