GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
PLANEJAMENTO DE RH
FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RHESTRATÉGICO E O DE RH
Planejamento adaptativo
Planejamento integrado
Planejamentoautônomo e isolado
O foco se concentra no Planejamento empresarial Sendo as práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior
As discussões cabem aos gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de RH
O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais.
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a concorrência de um processo integrado de planejamento de RH
O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais
O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa
Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha
O resultado é plano para a função de RH incluindo práticas prioritárias.
MISSÃOMISSÃO
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional.
MISSÃOMISSÃO
Quem somos nós?Quem somos nós?
O que fazemos?O que fazemos?
Por que fazemos e o que Por que fazemos e o que fazemos?fazemos?
MISSÃOMISSÃO
A missão deve ser:A missão deve ser:- Objetiva- Clara- Possível- Impulsionadora e inspiradora
ARH DE HOJEARH DE HOJE
Trabalhar por uma causa e não para a organização
VALORESVALORES
Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA
Os cinco tipos de pressuposições básicas
OS VALORES BÁSICOS DE ALGUMAS OS VALORES BÁSICOS DE ALGUMAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES
Walt Disney MerckSony
• Elevar a cultura japonesa
• Encorajar a habilidade individual e a criatividade
• Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Preservação da magia Disney
• Atenção fanática à coerência e aos detalhes
• Não-ceticismo
• Responsabilidade corporativa e social
• Excelência inequívoca em todos aspectos da empresa
• Inovação baseada na ciência
• Honestidade e integridade
• Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade
RH DE HOJERH DE HOJE
Os Valores Organizacionais
VISÃO
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesmo e
do seu futuro.
O CARÁTER FUTURÍSTICO DA VISÃO ORGANIZACIONAL
Missão
Estado atual da organizaçãoano corrente
MetasEstado desejadopela organização
daqui a 5anos
Visão
Planejamento estratégico
VISÃO DE UMA EMPRESA DE VISÃO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOSTRANSPORTES URBANOS
ONDE ESTAMOS EM 2005
• Somos atualmente a terceira maior frota de ônibus da cidade.
• Dominamos 26% do mercado municipal.
• A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes.
• Conduzimos 55.000 clientes a cada dia.
• Nossa quilometragem mensal atual é de 180.000 quilômetros.
• Nossos ônibus têm 10 anos de vida média.
• Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa.
ONDE QUEREMOS CHEGAR EM 2009
• Queremos ser a primeira maior frota de ônibus da cidade
• Queremos chegar a 45% do mercado
• A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes
• Queremos chegar a 100.000 clientes
• Nossa quilometragem mensal deverá atingir 280.000 quilômetros
• Queremos ônibus com média de 2 anos
• Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa.
CASO DE APOIO
A Revolução Tecnológica – Mudança Cultural
RH DE HOJE - SLOGANRH DE HOJE - SLOGAN
- Bradesco Mudança de logotipo:Bradesco Mudança de logotipo: modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.- AT&T:AT&T: tudo ao seu alcance- Motorola:Motorola: o que você pensava ser impossível- Abril:Abril: faz parte da sua vida- Microsoft:Microsoft: mais poder para quem trabalha- IBM:IBM: soluções para um mundo pequeno- AM:AM: um estilo de voar- Volkswagem:Volkswagem: você conhece você confia
OBJETIVOS ORGANIZACIONAISOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
- Ser focado em um resultado a atingir e não em uma atividade.- Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização- Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.- Ser mensurável, ou seja, o objeto de análise deve ser quantitativo.
DICASDICAS
Para que servem os objetivos organizacionais?
EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, INOVADORES E DE APERFEIÇOAMENTOINOVADORES E DE APERFEIÇOAMENTO
Objetivos rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento
Objetivos inovadores
• Criar e desenvolver um produto novo por mês • Desenhar um programa de treinamento para vendedores no período de 1ano• Obter 100 sugestões mensais dos funcionários• Incentivar a participação dos funcionários nas decisões• Implantar programa de qualidade total
• Treinar 100 homens hora semana • Produzir 120 bolas por minuto • Entrevistar 120 candidatos • Manter o índice de rotatividade em menos de um ano • Manter o índice de absenteísmo em menos de 2 ao mês • Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%
• Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano • Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%• Incrementar a relação de Faturamento por funcionário de R$210,00 para R$350,00 em um ano • Melhorar o atendimento ao cliente • Acelerar a entrega do pedido ao cliente
ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASO
A Mainframe
ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASO
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários e, com isso definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia.
Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe.
Como nós poderíamos ajudá-los?
AS ETAPAS DA AS ETAPAS DA ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
1
Definir o negócio e
desenvolver o sentido de
missão
2
Definir uma visão e
estabelecer osobjetivos
3
Formular a estratégia para
alcançar os objetivos
estratégicos
4
Implementara
estratégia
5
Avaliar osresultados e
fazer as correções
necessárias
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
- É definida pelo nível institucional da organização- É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.- Envolve a empresa em sua totalidade- É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Análise organizacional
Missão
Visão
Objetivos
organizacionais
Análise ambiental
Estratégia organizacional
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização
Sociedade
• A mulher ocupando espaços no lar e no trabalho;
• Pessoas mais informadas = mais críticas;
• Participação dos jovens mais crítica e aberta => geração x,y;
• Maior integração de culturas;
Educação• FORMAL = com baixo nível quantitativo e
qualitativo
• Profissionais se intensificando em todos os níveis
• Defasagem significativa entre países desenvolvidos (investidores)e os emergentes (produtivos)
Tecnologia
• Mais acessível e aplicada ao cotidiano
• Fator de redução de custos e ganhos de produtividade
• Ciclos muito rápidos de maturidade e obsolescência = evolução contínua
• Fator de diferenciação de Empresas, Produtos e Pessoas.
Economia
• Estabilidade da inflação.
• Abertura do mercado Brasileiro para produtos e investimentos.
• Forte movimento de globalização de economias desenvolvidas para em desenvolvimento - mercados emergentes.
• Agilidade do capital no mundo.
O Ciclo de Transformações das Empresas
AMBIENTE
Globalizado
Informatização
EMPRESAS
Fusões
Reestruturações
Qualidade
Tecnologia
Terceirizações
Visão do Cliente
Informatização
PESSOAS
Times auto gerenciáveis,
multifuncionalidades,
lideres
Impacto das mudanças nas empresas
• Inversão da pirâmide
• Organização voltada para o cliente
• Equipes auto dirigidas
• Estruturas administrativas horizontal
• Redução de níveis hierárquicos
• Fusão de áreas/departamentos
• Terceirização de serviços
O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL DA SASDA SAS
Clientes e consumidores - externosBeneficiários finais dos esforços organizacionais
Pessoal operacionalOs funcionários trabalham diretamente impactando a
satisfação dos clientes/consumidores
GerentesAjudam o pessoal operacional a executar suas
tarefas e resolver problemas
DiretoresEstabelecem os propósitos da organização e a
direção geral
Servem
Apóiam – clientes Internos
Suportam - estratégias
O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais
• Saber lidar com várias demandas ao mesmo tempo;
• Saber lidar com várias culturas ao mesmo tempo;
• Estar ligado a resultados;• Saber lidar com a dualidade;• Saber lidar com incertezas.
Impacto no negócio, empresas e profissionais
• Descompasso no ritmo de evolução:– Mercado x empresas x profissionais
PERFIL GERENCIAL
Sólida base Conceitual e técnica
Gerenciador Gerenciador de de
resultadosresultados
Líder Coach
Domínio de Domínio de ferramentasferramentas
+
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 50...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico
• FOCO NA PRODUÇÃO
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 60...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico – CLT– Relações sindicais– Recrutamento e seleção
• FOCO NAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 70...– Pagadoria– Registros e controles– Enfoque jurídico – CLT– Relações sindicais– Recrutamento e seleção– Administração de salários– Treinamento
• FOCO NA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 80...– ..................................– Desenvolvimento de pessoal– Avaliação de desempenho– Planos de carreira– Relações Humanas
• FOCO NA INTEGRAÇÃO DOS INDIVÍDUOS À EMPRESA
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 90...– ..................................– Cultura organizacional– Endomarketing– Processos de qualidade e produtividade– Remuneração estratégica
• FOCO NO APOIO À GESTÃO DE RESULTADOS
A EVOLUÇÃO DE RH
• Anos 00...– ..................................– Cultura organizacional– Planejamento organizacional– Competência em gestão– Qualidade de vida
• FOCO NAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
GESTÃO DE RH
• Objetivos– Consiste no planejamento, na organização,
no desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade;
– Integrar as políticas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações;
– Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.
Competências Básicas do RH
• Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação;
• Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais;
• Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.
Missão de RH Estratégico
Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no
Desenvolvimento Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de
conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e
Modernização da Gestão.
OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIALEMPRESARIAL
Condições ambientais
e tendências:SociedadeEducaçãoTecnologiaEconomia
Competência diferencial:Capacidade:FinanceiraGerencial
OrganizacionalConhecimentos
Oportunidades E riscos
• Identificação• Pesquisa• Avaliação dos• Riscos
Recursos daEmpresa
• Pra ampliar ou restringir• Oportunidades• Identificação de pontos fortes e pontos fracos• Programas para aumento de capacidade
Consideraçãode todas as combinações
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos• Escolha de produtos
e mercados.• Estratégiaempresarial
AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Gestão
conservadora
e defensiva
Planejamento para a estabilidade
Manutenção
Ambiente
previsível
e estável
Assegurar
continuidade
do sucesso
Gestão
otimizante e
analítica
Planejamento
para a melhoria
Inovação
Ambiente
dinâmico
e incerto
Assegurar
reação adequada
ás freqüências
mudanças
Gestão
prospectiva
e ofensiva
Planejamento para a contingência
Futuro
Ambiente
Mais dinâmico
e incerto
Antecipar eventos que possam
ocorrer e identificar
Ações apropriadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RHRHMissão da
organização
Objetivos da organização
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Ajustamento
Adequação ao mercado
Mudança
Inovação e criatividade
Enxugamento
Redução de pessoal
Expansão
Novas admissões
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICOA ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
Questões de planejamento Abordagem de diálogo
Aonde queremos
Chegar?
Como fizemos?
Onde estamos agora?
Como sair
daqui e
chegar onde queremos?
Onde estamos
Agora?
Analisar as condições externas e condições organizacionais, bem como as características dos funcionários
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e distribuição de acordo com as dimensões básicas dos
parceiros envolvidos
Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias para levá-la adiante
Analisar os resultados, pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos
e reiniciar o processo
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RHESTRATÉGICO DE RH
Etapa 1: Avaliar os atuais RH
Objetivos e estratégias de RH
Etapa 2:Prever as necessidades de RH
Etapa 3: Desenvolver e implantar planos de RH
Corrigir/evitarexcesso de pessoal
Corrigir/evitarfalta de pessoal
Objetivos e estratégias
organizacionais
DICAS DICAS
Quem leva adiante a estratégia organizacional?
COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISCOM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
• Padronização de avaliação• Avaliação como meio de controle• Foco estreito• Dependência exclusiva do superior
• Treinamento individual• Treinamento no cargo• Treinamento específico• Comparar habilidades
• Salário fixo• Salário baseado no cargo • Salário base na antiguidade• Decisões centralizadas sobre salário
• Avaliação customizada• Avaliação com desenvolvimento• Avaliação multiproposital• Múltiplas entradas para avaliação
• Treinamento em equipe• Treinamento externo• Treinamento genérico para flexibilidade• Construir habilidades
• Salário variável• Salário baseado no individuo• Salário baseado no desempenho• Decisões descentralizadas
Avaliação doDesempenho
Treinamento
Recompensas
Áreas estratégicas
de RH
Estratégia conservadorae defensiva
Estratégia prospectivae ofensiva
COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISCOM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Áreas estratégicas
de RH
Estratégia conservadorae defensiva
Estratégia prospectivae ofensiva
Fluxo de Trabalho
Admissão
DesligamentoDe funcionários
• Produção eficiente• Ênfase no controle• Descrições explicitas de cargos • Planejamento detalhes do cargo
• Recrutamento interno• DRH decide sobre seleção• Ênfase nas qualificações técnicas• Processo formal de admissão e de socialização
• Demissões voluntárias• Congelamento de admissões• Apoio continuado aos demitidos• Política de preferência à readmissão
• Inovação• Flexibilidade• Classes amplas de cargos• Planejamento vago do cargo
•Recrutamento externo•Gerente decide sobre seleção•Adequadação da pessoa à cultura•Processo informal de admissão e desocialização
• Dispensas• Recrutamento quando necessário• Demitidos sem apoio• Nenhum tratamento preferencial
CASO DE APOIOCASO DE APOIO
Empresas defensivas e empresas ofensivas
CORPORAÇÃO: PERFIS CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOSCaracterísticas
organizacionaisLincoin Eletric Conservador/
defensivo
Hewlett-ParkardProspectivo/
ofensivo
Texas instrumentsOtimizante/
analítico
Estratégia de Produto/mercado
Limitada, linha de produtos
Estável: mercado previsível
Ampla linha mutável de
produtos; mercado mutável
Linha de produtos estável e mutável: mercado híbrico
Pesquisa e desenvolvimento
Limitada ao desenvolvimento
de produtos
Extensiva: ênfase em ser o 1º do mercado
Focada: ênfase em ser o 2ºdo mercado
Produção Auto volume/baixo custo;
Ênfase na eficiência e engenharia de
processos
Customizada e prototípica; ênfase na
eficácia e no desempenho do
produto
Alto volume/baixo custo;
Ênfase na engenhariade processos
Marketing Limitado às vendas Focado pesadamente Na pesquisa do
mercado
Campanhas extensivas de
marketing
ESTUDO DE CASO
A Construbase
QUESTÕESQUESTÕES
- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial defensiva e conservadora?- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial ofensiva e inovadora?- Qual o papel da ARH na estratégia empresarial otimizante e analítica?
CORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOSCORPORAÇÃO: PERFIS ESTRATÉGICOS
Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação
Planejamento de RH
Formal e extensivo Informal e limitado Formal extensivo
Recrutamento e seleção
Interno Externo Interno e externo
Treinamento e desenvolvimento
Construção de habilidades
Identificação e aplicação de habilidades
Construção e aplicação de habilidades
Remuneração Relações internas de salários; equilíbrio
interno
Relações externascompetitivas
Consistência interna e externa para garantir
competitividade
Avaliação do desempenho
Orientada para o processo; foco nas necessidades de
treinamento avaliação individual e
grupal
Orientada para resultados foco nas
necessidades de pessoal; avaliação
corporativa e divisional
Orientada para o processo necessidades de treinamento e de pessoal
avaliação grupal e divisional
Atividades de ARH
Lincoin Eletric Conservador/
defensivo
Hewlett-ParkardProspectivo/
ofensivo
Texas instrumentsOtimizante/analítico
MODELOS DE GESTÃO DE RH
MODELO Administração de Pessoal
Administração de Pessoal
Administração de Pessoal
Foco nas pessoas
Policiamento Mandatário
Valorização da Experiência
Valorização de Competências
Ação de RH
Controle legal e administrativo
Atuação Especialista
Foco em resultados
estratégicos
Políticas de RH Inexistentes Algumas Formalizadas
Explicitas e Integradas ao
negócio
Sistemas Fins legais e pagamentos de
salários
Técnicas de Adm. De RH
Integrados à Gestão
Status Subordinados Média Gerência
Supervisão
Subordinado Alta Gerência
Participantes Grupo Diretivo
MODELO DE GESTÃO MODELO DE GESTÃO INTEGRADAINTEGRADA Análise de suprimento
Análise de demanda
Condições organizacionaisPlanos financeiros
Planos de marketingPlanos de produção
Análise da força de
trabalho atual
Mudança na quantidade de funcionáriosPromoções -
DesligamentosDemissões
TransferênciasAposentadorias
Previsão de disponibilidade
InternaQuantidade CapacidadeDiversidade
Custos
Atração de candidatos seleção e admissão
Previsão de demanda
Quantidade CapacidadeDiversidade
Custos
Mudanças nas atividades dos funcionáriosRemuneraçãoTreinamento
Desenho de cargosComunicação
Previsão de suprimento
externo
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Interno
Externo
+Comparar
com
Reconciliação através de decisões
AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RHRHDemanda
de produção
Nível de produtivida
de
Mercado interno
de trabalho
Mercado externo
de trabalho
Demanda de trabalho Oferta de trabalho
Condições e respostas adequadas1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho- Treinamento ou retreinamento- Planejamento de sucessões internas- Promoções de dentro da companhia- Recrutamento externo- Subcontratação de autônomos - Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial- Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho- Cortes de salário- Horários reduzidos de trabalho- Compartilhamento de trabalho- Demissões voluntárias- Desligamento3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho- Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia - Transferências internas
AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA
O planejamento quantitativo de RH
MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS CHAVESCHAVES
Diretor de RH Renata Fonseca (36)
A/1 Osvaldo Silveira (29)B/2 Ângela Freitas (27)
Gerente de treinamentoOsvaldo Silveira (29)
A/1 Bernardo Moll (28)B/2 Ângela Freitas (27)
Gerente de programas Bernardo Moll (28)
A/1 Basílio Dias (23)B/2 Reinaldo Beja (26)
Gerente operacionalÂngela Freitas (27)
A/1 Diana Reis (25)B/2 João Siqueira (22)
Analista treinamentoBasílio Dias (23)
A/1 Pedro Dão (21)
ProgramadorReinaldo Beja
(26)
B/2 Gil Eanes (20)
Analista treinamento
João Siqueira (22)
A/2 João Pinto (19)
Instrutora Diana Reis (25)
B/3 José Bean (18)
A=pronto para promoção imediata
B=requer maior experiência
C=substituto preparado
1=Desempenho excepcional
2=Desempenho satisfatório
3=Desempenho regular
4=Desempenho fraco
GESTÃO DE RH BASEADO NO FLUXO GESTÃO DE RH BASEADO NO FLUXO DO PESSOALDO PESSOAL
Número
Inicial
409
Desligamentos
(-)
16
Transferências para
(-)
4
Promoções
(+)
10
Admissões (+)
11
Número
Final(=)
410
Diretores Diretores 4 0 0 0 0 4
Gerentes Gerentes 11 0 0 1 0 12
Supervisores Supervisores 34 4 4 8 0 34
FuncionáriosFuncionários 360 12 0 1 11 360
OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM OS CUSTOS DE REPOSIÇÃO EM FUNÇÃO DA ROTATIVIDADEFUNÇÃO DA ROTATIVIDADE
Custos de recrutamento
Custos de seleção
Custos de treinamento
• Entrevistas de seleção• Aplicação e aferição de provas de conhecimentos• Aplicação e aferição de testes• Carga horária dos selecionadores• Checagem de referências•Outras checagens• Exames médicos e laboratoriais
Custos de desligamento
• Pagamentos de salário e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc)• Pagamentos de benefícios• Entrevista de desligamento• Custos do outplacement (recolocação)
• Cargo vago até a substituição
• Processamento da requisição de empregado• Propaganda,divulgação da vaga• Visitas as escolas• Atendimento aos candidatos• Tempo dos recrutadores• Pesquisa de mercado• Formulários e custos do processamento
• Programas de integração• Orientação• Custos diretos de treinamento • Carga horária dos instrutores• Impacto na produtividade fim da organização, durante o treinamento
AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA
O elevado custo do absenteísmo
ABSENTEÍSMOABSENTEÍSMO
Nº de pessoas/dias de trabalhos perdidos por ausência
no mês ------------------------------
Nº médio de
empregadosX
Nº de dias de trabalho no mês
Índice de absenteísmo =
ABSENTEÍSMOABSENTEÍSMO
Índice de Absenteísmo
Total de pessoas
Horas perdidas
------------------------
Total de pessoas
Horas de trabalho
=
AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA
O elevado custo da rotatividade
ROTATIVIDADEROTATIVIDADE
Índice Nº de funcionários de = -------------------
Rotatividade Efetivos, média da organização
AVALIAÇÃO CRÍTICAAVALIAÇÃO CRÍTICA
Mudanças nos requisitos da força de trabalho
RESUMO
PESQUISAPESQUISA