Setembro 2008
GESTÃO DE PROJECTOS NA CONSTRUÇÃO Modelo de avaliação do desempenho em projectos
Nuno Miguel Milheiro Alves de Sousa
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Júri Presidente: Prof. Doutor Jorge Manuel Caliço Lopes de Brito
Orientador: Prof. Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro
Vogais: Prof. Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques
iii
AGRADECIMENTOS
Este pequeno espaço é dedicado a todas aquelas pessoas que de certa forma contribuíram directa,
ou indirectamente para que esta dissertação fosse realizada.
Gostava de agradecer, em primeiro lugar, ao meu orientador, o Professor Doutor Francisco Loforte
Ribeiro, pois foi graças ao seu empenho, motivação, dedicação e acompanhamento que esta
dissertação se tornou realidade.
Queria deixar um agradecimento às pessoas da OPWAY Engenharia, S.A. que me acolheram na sua
equipa e um abraço especial ao Eng.º Sérgio Ortiz pela forma como sempre se disponibilizou para
ajudar e tirar dúvidas relativas ao trabalho.
Agradecer aos meus colegas do IST mais próximos pelo auxílio e amizade que sempre transmitiram
nos bons e maus momentos, durante estes longos meses.
A todos os meus amigos, com um beijinho especial à minha namorada, que sempre estiveram lá para
receber os meus desabafos e me darem um ombro quando mais precisava.
Um agradecimento especial à minha professora do ensino secundário, pela revisão do Português.
Finalmente, agradeço aos meus pais pela paciência, apoio e educação que me facultaram durante
toda a minha vida e ao meu irmão pelo seu companheirismo e revisão do Inglês.
A todas estas pessoas deixo aqui o meu sincero agradecimento.
Gostaria de deixar presente uma citação de um grande físico Alemão cujo nome se tornou sinónimo
de inspiração e talento. É uma frase que irá acompanhar certamente toda a minha vida profissional,
tal como a dos meus colegas, que aqui começam uma nova etapa da sua vida.
“The important thing is not to stop questioning.”
Albert Einstein
v
RESUMO
O mundo da Construção em Portugal encontra-se mergulhado num período de recessão, que se deve
a quebras significativas no que toca ao mercado da construção nacional e, a uma vasta competição
entre empresas, que faz com que estas concorram a obras com margens muito curtas ou mesmo
negativas. Consequentemente, é fundamental e de extrema importância aperfeiçoar as estratégias de
gestão e os processos internos de gestão das empresas, pois, só assim se consegue ganhar
vantagem em relação à concorrência. Nos dias correntes, os sistemas de gestão das empresas não
permitem uma avaliação “no momento” do desempenho actual do projecto, nem previsões acerca do
destino do projecto e verifica-se uma desconexão total entre o planeamento de prazos e custos. Para
contrariar esta tendência, é essencial o desenvolvimento de um modelo que permita integrar duas
das vertentes fulcrais no controlo de uma obra de Construção - prazos e custos.
Com esta dissertação pretende-se promover o desenvolvimento dos processos de planeamento,
controlo e avaliação do desempenho dos projectos através da integração dos prazos e custos com a
implementação dos conceitos do Earned Value Management. Com recurso a apenas três métricas
base - Planned Value (PV), Actual Cost (AC) e Earned Value (EV), obtêm-se indicadores que
permitam monitorizar, avaliar e antecipar o decorrer da obra a médio e longo prazo, conferindo às
partes envolvidas uma ferramenta que permita tomar decisões de uma forma rápida e eficaz.
De forma a dar mais credibilidade ao estudo efectuado, a análise dos resultados do modelo proposto
será feita numa situação real através da cooperação com uma empresa de Construção, a qual se
poderá ressentir imediatamente perante as constantes adversidades impostas pelo mercado.
Palavras-chave: Projecto; Prazo; Custo; Integração; Desempenho; Earned Value Management; Indicador; Relatório; Portfolio.
vii
ABSTRACT
Portugal is facing a recession period due to significant downfalls in the nationwide Construction
market and a huge competition between the major Construction companies, which makes them call for
offer projects with little or no profit margin. Therefore, it is vital to improve their business strategies and
internal processes since it is the only way to gain advantage against rival companies. Nowadays,
companies’ current management systems do not allow an “on demand” performance analysis, neither
determining where the project is heading nor regards the integration of scheduling and costs. To
overcome these problems, it is vital to develop a model that allows the integration of the two key
elements in a Construction project - schedule and cost.
This work attempts to extend and develop planning, control and evaluation of performance analysis of
Construction projects, by integrating schedule and cost with the use of Earned Value Management
theory (EVM). By means of the three basic EVM cornerstones - Planned Value (PV), Actual Cost (AC)
and Earned Value (EV) various indicators can be obtained, which permit analysis of in-progress
project cost and schedule trends, while highlighting at the same time possible needs for corrective
action, allowing the project manager to make quick and effective decisions.
In order to increase the trustworthiness of this study, the validation of the proposed model will be
achieved through real case studies relying on the cooperation of a Construction company, which are
constantly affected by market conditions.
Keywords: Project; Schedule; Cost; Integration; Performance; Earned Value Management; Measure; Report; Portfolio.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA ix
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS .................................................................................................................... III
RESUMO .................................................................................................................................... V
ABSTRACT ............................................................................................................................... VII
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO .......................................................................... 1
1.1. JUSTIFICAÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.2. CAMPO DE APLICAÇÃO ......................................................................................................... 2
1.3. OBJECTIVOS ....................................................................................................................... 2
1.4. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ........................................................................................ 3
1.5. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ......................................................................................... 3
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO .............................................. 5
2.1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 5
2.2. PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO ............................................................................ 6
2.3. CONCEITOS GERAIS ............................................................................................................. 7
2.3.1. Definição de projecto ............................................................................................................... 7
2.3.2. Gestão de projectos ................................................................................................................ 7
2.3.3. Gestor de projectos ................................................................................................................. 8
2.3.4. Processos de gestão de projectos .......................................................................................... 9
2.4. PLANEAMENTO E CONTROLO INTEGRADO DE PRAZOS E CUSTOS ............................................ 9
2.4.1. Definição do âmbito ............................................................................................................... 10
2.4.2. Definição das actividades...................................................................................................... 11
2.4.2.1. Definição da Work Breakdown Structure ..................................................................... 11
2.4.3. Definição das relações de dependência ............................................................................... 13
2.4.4. Estimação da duração ........................................................................................................... 15
2.4.4.1. Métodos de medição de trabalho ................................................................................. 17
2.4.5. Desenvolvimento da calendarização .................................................................................... 18
2.4.5.1. Redes de actividades ................................................................................................... 18
2.4.5.1.1. Rede AOA ......................................................................................................................... 18 2.4.5.1.2. Rede AON ......................................................................................................................... 19
2.4.5.2. Actividades críticas ...................................................................................................... 20
2.4.5.3. Análise de folgas .......................................................................................................... 21
2.4.6. Estimação de custos ............................................................................................................. 22
ÍNDICE
x MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.4.6.1. Orçamentação .............................................................................................................. 23
2.4.6.1.1. Custos directos .................................................................................................................. 24 2.4.6.1.2. Custos indirectos ............................................................................................................... 26 2.4.6.1.3. Margem industrial .............................................................................................................. 26
2.4.7. Monitorização e controlo do projecto .................................................................................... 27
2.4.7.1. Processos de controlo .................................................................................................. 27
2.4.7.2. Project Measurement Baseline .................................................................................... 29
2.5. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) .................................................................................. 30
2.5.1. Conceitos base ...................................................................................................................... 30
2.5.2. Análise do desempenho e previsões do projecto ................................................................. 32
2.5.2.1. Indicadores de estado .................................................................................................. 33
2.5.2.2. Indicadores de desempenho ........................................................................................ 34
2.5.2.3. Indicadores de previsão ............................................................................................... 35
2.5.2.4. Indicadores adicionais .................................................................................................. 36
2.5.3. Representação gráfica do Earned Value .............................................................................. 38
2.6. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 38
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO ............................................................. 41
3.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 41
3.2. METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .................................................... 41
3.3. DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS ................................................................................. 44
3.3.1. Descrição do caso de estudo A ............................................................................................ 44
3.3.2. Descrição do caso de estudo B ............................................................................................ 47
3.3.3. Descrição do caso de estudo C ............................................................................................ 48
3.4. PROCESSOS DE GESTÃO DOS CASOS DE ESTUDO ............................................................... 50
3.4.1. Reorçamento ......................................................................................................................... 50
3.4.2. Controlo e execução de obra ................................................................................................ 51
3.5. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ......................................................................................... 52
3.6. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS RECOLHIDOS ........................................................ 53
3.6.1. Caracterização dos processos .............................................................................................. 54
3.6.2. Identificação das causas responsáveis pela ocorrência de atrasos e desvios ..................... 56
3.6.3. Questões de opinião ............................................................................................................. 61
3.7. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 62
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO ........................................................... 63
4.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 63
4.2. AS BASES DO MODELO ....................................................................................................... 64
4.3. ARQUITECTURA DO MODELO PROPOSTO ............................................................................. 65
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA xi
4.3.1. Primeira etapa do modelo - integração do planeamento de prazos e custos ....................... 67
4.3.1.1. Elaboração da WBS do projecto .................................................................................. 67
4.3.1.2. Ligação do plano de trabalhos ao articulado de venda ............................................... 68
4.3.1.3. Critérios para a elaboração do plano de base do projecto .......................................... 69
4.3.2. Segunda etapa do modelo - actualização mensal e métricas base ..................................... 71
4.3.2.1. Medição da quantidade física dos trabalhos ............................................................... 71
4.3.2.2. Registo dos custos reais de execução ........................................................................ 72
4.3.2.3. Obtenção das métricas do Earned Value .................................................................... 72
4.3.3. Terceira etapa do modelo - indicadores, previsões e relatórios de desempenho ................ 73
4.3.3.1. Introdução das métricas base na ferramenta de cálculo ............................................. 74
4.3.3.1.1. Planned Value (PV) ........................................................................................................... 74 4.3.3.1.2. Earned Value (EV) ............................................................................................................ 75 4.3.3.1.3. Actual Cost (AC) ................................................................................................................ 75
4.3.3.2. Obtenção dos indicadores e previsões ........................................................................ 76
4.3.3.3. Elaboração dos relatórios mensais de desempenho ................................................... 77
4.3.4. Quarta etapa do modelo - portfolio de projectos ................................................................... 78
4.4. CAMPO DE APLICAÇÃO ....................................................................................................... 79
4.5. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 79
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO ................................................... 83
5.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 83
5.2. APLICAÇÃO DO MODELO .................................................................................................... 84
5.2.1. Breve caracterização do caso estudado ............................................................................... 84
5.2.2. Integração do planeamento prazos e custos ........................................................................ 85
5.2.2.1. Reformulação do plano de trabalhos inicial ................................................................. 85
5.2.2.2. Ligação entre o novo plano de trabalhos e o articulado de venda .............................. 87
5.2.2.3. Definição do plano de base.......................................................................................... 89
5.2.3. Actualizações mensais .......................................................................................................... 91
5.2.3.1. Registo das medições das quantidades físicas dos trabalhos .................................... 91
5.2.3.2. Registo dos custos reais de execução ........................................................................ 92
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO MODELO ............................................................................. 93
5.4. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 99
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES ..................................................................... 101
6.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 101
6.2. AVALIAÇÃO DA REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS PROPOSTOS ............................................... 101
6.3. LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ......................................................................................... 103
6.4. CONTRIBUIÇÕES E ASPECTOS INOVADORES...................................................................... 104
ÍNDICE
xii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
6.5. TRABALHOS FUTUROS ..................................................................................................... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 107
ANEXOS ........................................................................................................ 111
ANEXO I - FICHAS DOS CASOS DE ESTUDO............................................................................... 111
ANEXO II - QUADRO RESUMO DOS CASOS DE ESTUDO .............................................................. 117
ANEXO III - INQUÉRITOS DE OPINIÃO........................................................................................ 119
ANEXO IV - ESTRUTURA TIPO DE PEP ..................................................................................... 125
ANEXO V - TEMPLATE PARA O RELATÓRIO MENSAL DE DESEMPENHO DE OBRA ......................... 133
ANEXO VI - TEMPLATE PARA O PORTFOLIO DOS PROJECTOS DA EMPRESA ................................ 137
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 - Distribuição das empresas portuguesas [INE, 2005] ......................................................... 6
Quadro 2.2 - Precisão da estimativa de custos de um projecto [Adaptado de Roldão, 2006] ............. 23
Quadro 2.3 - Quadro resumo dos métodos de controlo [Oliveira, 2006] .............................................. 28
Quadro 2.4 - Perguntas relativas a prazos para um gestor de projectos [Adaptado de PMI, 2005] .... 33
Quadro 2.5 - Perguntas relativas a custos para um gestor de projectos [Adaptado de PMI, 2005] ..... 33
Quadro 2.6 - Interpretação dos indicadores básicos do EVM [Adaptado de PMI, 2005] ..................... 35
Quadro 3.1 - Escala de Likert ................................................................................................................ 43
Quadro 3.2 - Dados referentes ao caso de estudo A ............................................................................ 45
Quadro 3.3 - Dados referentes ao caso de estudo B ............................................................................ 47
Quadro 3.4 - Dados referentes ao caso de estudo C ........................................................................... 49
Quadro 3.5 - Função/Posição dos inquiridos na empresa .................................................................... 53
Quadro 4.1 - Exemplo de articulado de venda ...................................................................................... 69
Quadro 4.2 - Exemplo de correlação entre o articulado de venda e o plano de trabalhos ................... 69
Quadro 4.3 - Esquema de cores utilizado no portfolio .......................................................................... 79
Quadro 5.1 - Apresentação geral da obra em estudo ........................................................................... 84
Quadro 5.2 - Resultados do Mês 1 ....................................................................................................... 94
Quadro 5.3 - Resultados do Mês 2 ....................................................................................................... 94
Quadro 5.4 - Resultados do Mês 3 ....................................................................................................... 95
Quadro 5.5 - Resultados do Mês 4 e 5 ................................................................................................. 96
Quadro 5.6 - Resultados do Mês 6 ....................................................................................................... 97
Quadro 5.7 - Resultados do Mês 7 e 8 ................................................................................................. 98
ÍNDICE
xiv MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Metodologia de investigação seguida .................................................................................. 3
Figura 2.1 - Representação gráfica dos processos de gestão de projectos [PMI, 2004] ....................... 9
Figura 2.2 - Exemplo de uma relação FS .............................................................................................. 13
Figura 2.3 - Exemplo de uma relação FF .............................................................................................. 14
Figura 2.4 - Exemplo de uma relação SS ............................................................................................. 14
Figura 2.5 - Exemplo de uma relação SF .............................................................................................. 14
Figura 2.6 - Produtividade em função do tempo [Hendrickson e Au, 2000] ......................................... 16
Figura 2.7 - Exemplo de uma rede de actividades nas setas [Hendrickson e Au, 2000] ..................... 19
Figura 2.8 - Exemplo de uma actividade fictícia (dummy activity) [Hendrickson e Au, 2000] .............. 19
Figura 2.9 - Exemplo de uma rede de actividades nos nós [Hendrickson e Au, 2000] ........................ 20
Figura 2.10 - Planned Value e Actual Cost para um projecto fictício .................................................... 31
Figura 2.11 - Planned Value, Actual Cost e Earned Value para um projecto fictício ............................ 32
Figura 2.12 - Cost e Schedule Variance para um projecto fictício ........................................................ 34
Figura 2.13 - Representação esquemática das grandezas resultantes do EVM .................................. 38
Figura 3.1 - Organização das fichas de recolha de dados .................................................................... 42
Figura 3.2 - Organização dos inquéritos ............................................................................................... 43
Figura 3.3 - Exemplo de um resumo por especialidades ...................................................................... 46
Figura 3.4 - Organograma funcional do caso de estudo A ................................................................... 46
Figura 3.5 - Organograma funcional do caso de estudo B ................................................................... 48
Figura 3.6 - Organograma funcional do caso de estudo C ................................................................... 49
Figura 3.7 - Aspectos a incluir no reorçamento .................................................................................... 50
Figura 3.8 - Processo de reorçamento .................................................................................................. 51
Figura 3.9 - Processo de controlo de obra ............................................................................................ 52
Figura 4.1 - Etapas do modelo proposto ............................................................................................... 66
Figura 4.2 - Criação da WBS do projecto .............................................................................................. 68
Figura 4.3 - Fluxograma da primeira etapa do modelo ......................................................................... 70
Figura 4.4 - Exemplo de um auto de medição ...................................................................................... 72
Figura 4.5 - Fluxograma da segunda etapa do modelo ........................................................................ 73
Figura 4.6 - Definição da baseline do projecto ...................................................................................... 74
Figura 4.7 - Definição da data estado (status date) .............................................................................. 74
Figura 4.8 - Actualização das percentagens de execução das actividades ......................................... 75
Figura 4.9 - Definição do método de cálculo da métrica Actual Cost ................................................... 76
Figura 4.10 - Fluxograma da terceira etapa do modelo ........................................................................ 78
Figura 4.11 - Fluxograma do modelo proposto ..................................................................................... 81
Figura 5.1 - Planeamento inicial elaborado pelo DO ............................................................................ 86
Figura 5.2 - Planeamento de prazos do caso de estudo A ................................................................... 87
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA xv
Figura 5.3 - Folha de Excel denominada “Ligação articulado-actividades” .......................................... 88
Figura 5.4 - Quantidades de betão por piso .......................................................................................... 89
Figura 5.5 - Folha de Excel denominada “Actividades - PV” ................................................................ 90
Figura 5.6 - Folha de Excel denominada “Actividades - EV” ................................................................ 91
Figura 5.7 - Folha de Excel denominada “Actividades - AC” ................................................................ 93
ÍNDICE
xvi MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 - Anos de experiência dos inquiridos .................................................................................. 53
Gráfico 3.2 - Importância do planeamento e do controlo de prazos e custos ....................................... 54
Gráfico 3.3 - Grau de satisfação relativamente aos processos actuais na empresa ............................ 55
Gráfico 3.4 - Causas relacionadas com o projecto e preparação da obra ............................................ 56
Gráfico 3.5 - Índice de importância relativa das causas relativas a projecto e preparação de obra .... 57
Gráfico 3.6 - Causas relacionadas com os recursos humanos ............................................................. 58
Gráfico 3.7 - Índice de importância relativa das causas relativas aos recursos humanos ................... 58
Gráfico 3.8 - Causas relacionadas com qualidade, segurança e causas externas .............................. 59
Gráfico 3.9 - Índice de importância relativa das causas relativas a qualidade, segurança e causas
externas ................................................................................................................................................. 60
Gráfico 3.10 - Opiniões dos inquiridos em relação às questões propostas .......................................... 61
Gráfico 5.1 - Análise por tipo de custo do caso de estudo .................................................................... 85
Gráfico 5.2 - Cronograma financeiro do caso de estudo A ................................................................... 90
Gráfico 5.3 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 2 ................................................ 95
Gráfico 5.4 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 3 ................................................ 96
Gráfico 5.5 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 5 ................................................ 97
Gráfico 5.6 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 6 ................................................ 98
Gráfico 5.7 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 8 ................................................ 99
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA xvii
LISTA DE ABREVIATURAS
AC Actual Cost
AECOPS Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas
ASCE American Society of Civil Engineers
AOA Activity on arrows
AON Activity on nodes
APM Association for Project Management
BAC Budget at completion
CPI Cost performance index
CPM Critical Path Method
CV Cost variance
DO Director de obra
EAC Estimate at completion
EACt Time estimate at completion
ETC Estimate to complete
EV Earned Value
EVM Earned Value Management
FEPICOP Federação Portuguesa da Indústria de Construção e Obras Públicas
FF Finish-to-finish
FI Folga independente
FLD Folga livre à direita
FLE Folga livre à esquerda
FS Finish-to-start
FT Folga total
IIR Índice de importância relativa
PERT Program Evaluation and Review Technique
PB Plano de base
PMBOK Project Management Book of Knowledge
PMI Project Management Institute
PV Planned Value
SF Start-to-finish
SPI Schedule performance index
SS Start-to-start
SV Schedule variance
RMO To-complete performance index
TMC Tempo mais cedo
TMT Tempo mais tarde
ÍNDICE
xviii MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
VAC Variance at completion
WBS Work Breakdown Structure
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 1
CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1. JUSTIFICAÇÃO
Ultimamente em Portugal é habitual haver referência a uma inevitável falta de competitividade das
empresas portuguesas, em qualquer empreendimento na área da construção, quando confrontadas
com os seus homólogos europeus. Exemplos dessa conhecida falta de competitividade são os
orçamentos excedidos, a falta de qualidade, a escassez de segurança e o desrespeito pelo
cumprimento de prazos.
Contudo, as características das actividades de construção, a organização da empresa, o faseamento
dos projectos, as condições atmosféricas e a ausência de formação de mão-de-obra, são os sintomas
mais evidenciados para justificar esses sinais que as empresas portuguesas demonstram. Todavia,
estes indícios não explicam o porquê de o sector de construção em Portugal apresentar esta falta de
competitividade, uma vez que outros países europeus não apresentam os exemplos que em Portugal
constantemente surgem, tornando o mercado europeu mais competitivo e, por sua vez, mais rentável.
Cada vez mais os consumidores europeus tornam-se mais rigorosos com a escolha da construção
que pretendem e não se importam de internacionalizar os seus processos desde que, com esse
aumento de custo, vejam também o aumento das suas próprias receitas. As empresas portuguesas
têm de saber fazer frente às empresas europeias nas mesmas condições porque, embora a nossa
mão-de-obra seja mais barata, isto não nos concede proveitos visto que possuímos uma
produtividade mais baixa.
Um dos principais factores que é apontado para a ausência de competitividade na área da construção
em Portugal é o constante incumprimento de prazos estabelecidos. Deste incumprimento resultam
consequências normalmente graves que dificilmente são resolvidas. Os atrasos têm consequências
tanto para as pessoas que vão usufruir do serviço como para os donos de obra, nomeadamente
prejuízos e diminuição da rendibilidade. Embora este problema seja grave e ocorra de forma
sistemática, ainda não se conhece solução. Internacionalmente existem investigações que têm
estudado este problema. Contudo, em Portugal, poucas são as medidas que se têm tomado para a
resolução deste grave problema.
Outra das problemáticas mais evidenciadas em Portugal tem a ver com o facto dos orçamentos das
obras serem usualmente excedidos, o que resulta numa situação preocupante para a construção
portuguesa. O resultado desta situação é extremamente preocupante e põe em causa a credibilidade
dos profissionais desta área, bem como a imagem que Portugal dá no sector da construção civil.
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
2 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
É devido a este ambiente de recessão que a indústria da construção Portuguesa apresenta que o
investigador se propõe a desenvolver um modelo que permita contrariar estas tendências.
1.2. CAMPO DE APLICAÇÃO
O modelo resultante desta dissertação pode ser aplicado a qualquer empresa de construção que
pretenda um modelo que permita controlar as suas obras de uma forma mais eficaz. Convém notar
que, consoante os processos de gestão de custos, terão de ser feitas pequenas alterações na
estrutura do modelo.
O modelo assenta em ferramentas informáticas largamente conhecidas no mercado português e ao
alcance de qualquer empresa. As duas ferramentas são o processador de cálculo MS Excel e o
software de planeamento MS Project.
1.3. OBJECTIVOS
Em primeiro lugar, pretende-se com esta dissertação fazer um levantamento bibliográfico das mais
recentes técnicas de gestão de prazos e custos, através dos seus conceitos, modelos e metodologias
existentes.
Para além disso, ter o propósito de elaborar um modelo que forneça aos gestores de projectos de
engenharia uma ferramenta que permita calcular indicadores que quantifiquem o estado de cada
obra, através da monitorização da evolução dos prazos e custos, bem como da redução do risco
inerente a cada projecto, sendo efectuadas previsões para os resultados finais da obra. Para além
disso, pretende-se criar uma consciencialização para uma filosofia de planeamento que integre de
raiz os elementos prazo e custo de um empreendimento. Consequentemente, aumentar a
competitividade das empresas portuguesas no mercado nacional e internacional.
Um dos objectivos inerentes a esta dissertação, é tomar conhecimento e dar a conhecer os sistemas
já existentes na área tal como demonstrar a sua evolução. Este estudo pretende ser um contributo
para a evolução desses sistemas.
De uma forma organizada, descreve-se de seguida os objectivos propostos:
Elaborar uma pesquisa e análise bibliográfica das técnicas de gestão integrada de prazos e
custos;
Levantamento e avaliação dos processos implementados de gestão de prazos e custos;
Desenvolver, promover e implementar um modelo de gestão integrada de prazos e custos,
que permita aos gestores do projecto acompanhar e monitorizar o andamento dos projectos
desde a fase inicial até à sua conclusão, de forma a identificar, antecipadamente, as causas
dos atrasos e a aplicação de medidas correctivas o mais eficientes possíveis;
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 3
Com o recurso às ferramentas informáticas existentes no mercado, MS Project e MS Excel,
criar um algoritmo de simples aplicação que permita fazer a integração da informação de
custos e prazos em obra;
Validação do modelo elaborado através da sua aplicação numa obra.
1.4. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Tratando-se de uma dissertação intimamente ligada a um ambiente real, consideraram-se dois tipos
de investigação conhecidos: pesquisa por casos de estudo e por acção.
Segundo alguns investigadores [Nogeste, 2007 e Saunders, 2003], uma investigação por casos de
estudo pode ser definida como uma estratégia de investigação que envolve uma pesquisa empírica
de um fenómeno contemporâneo, dentro de um contexto da vida real, usando várias fontes de
destaque. Por outro lado, a investigação pela acção caracteriza-se por ter uma sucessão de ciclos de
investigação, em que cada ciclo é composto por um planeamento, acção e, por fim, uma reflexão
[Dick, 2002 e Kemmis & McTaggart, 1992].
Com base nestes dois métodos, organizou-se uma metodologia de investigação que pode ser
esquematizada na Figura 1.1. Como se pode observar, existem 4 fases as quais se descrevem no
ponto que se segue.
Figura 1.1 - Metodologia de investigação seguida
1.5. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação encontra-se organizada segundo seis capítulos que seguem uma sequência
lógica e de acordo com o método de investigação adoptado. O trabalho encontra-se organizado da
seguinte forma:
No capítulo dois, após uma pesquisa bibliográfica extensa, são apresentados os princípios
fundamentais do planeamento integrado de prazos e custos em projectos de construção.
Para além disso, faz-se uma breve descrição à metodologia Earned Value Management
(EVM) e os conceitos teóricos associados à sua implementação;
No terceiro capítulo é feita uma análise dos casos de estudo colocados à disposição pela
empresa. É feita uma análise dos processos de gestão implementados, das principiais
limitações apresentadas por estes procedimentos e das principais causas para os atrasos e
desvios orçamentais. Este capítulo é constituído pela descrição dos três casos de estudo, dos
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
4 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
questionários realizados aos colaboradores da empresa e, por fim, pelas conclusões retiradas
com base na informação obtida;
O quarto capítulo resulta do cruzamento de informação dos pontos anteriores. Com base no
conhecimento adquirido da bibliografia pesquisada e nas necessidades apresentadas pela
empresa, foi desenvolvido o modelo integrado de prazos e custos, sendo este baseado nas
ferramentas mais comummente utilizadas no seio da construção, o MS Excel e o MS Project.
Este capítulo é constituído pela apresentação das bases do modelo e pela descrição
pormenorizada das quatro etapas do modelo;
No quinto capítulo, é feita a aplicação do modelo apresentado num dos casos de estudo
descritos no terceiro capítulo. Com bases nos dados resultantes da obra, são estudados os
indicadores provenientes da aplicação do modelo e é feita a sua validação;
Por fim, no sexto capítulo é avaliado o cumprimento dos objectivos inicialmente estipulados,
bem como as limitações da investigação e o contributo para a indústria e comunidade
científica. São ainda expostas algumas propostas de melhoria e recomendações para
trabalhos futuros.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 5
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
2.1. INTRODUÇÃO
O presente capítulo pretende fazer uma breve introdução histórica quanto à situação actual da
Construção em Portugal, expor uma síntese de definições essenciais ligadas à gestão de projecto,
assim como as técnicas e metodologias mais eficazes utilizadas, actualmente, na gestão de
projectos.
Contemporaneamente, em Portugal, o cenário de concorrência entre empresas de construção é muito
forte e muitas empresas concorrem a obras sem esperança de adquirirem uma margem de lucro,
apenas para tentarem manter as portas abertas.
Segundo a FEPICOP (Federação Portuguesa da Indústria de Construção e Obras Públicas), “apesar
dos "indícios" de recuperação, pelo sexto ano consecutivo a actividade no sector da construção
deverá registar nova quebra em 2007 (…), os diferentes segmentos de actividade estão a indiciar
tendências "bem distintas", sendo cada vez mais nítida a influência positiva da evolução da actividade
dos edifícios não residenciais e da engenharia civil. O segmento dos edifícios residenciais, por sua
vez, mantém uma trajectória negativa que o levará a novo desempenho bastante desfavorável no
conjunto do ano de 2007 [FEPICOP, 2007].”
Uma notícia da AECOPS1 (Associação de Empresas da Construção de Obras Públicas) relata
claramente estas dificuldades: “A produção do sector da Construção continua a cair, prevendo-se,
para os meses de Maio e Junho, que a queda seja da ordem dos 15 por cento, em termos
homólogos. (…) Face a esta evolução, não é de admirar que os empresários se manifestem muito
pouco confiantes no futuro do Sector, até porque se tem acentuado os níveis de concorrência no
mercado das obras públicas. Por exemplo, em Abril e de acordo com a FEPICOP, os valores de
adjudicação situaram-se, em média, 14,6 por cento abaixo das respectivas bases [AECOPS, 2007].”
“A quebra do investimento na Construção (3,4 por cento no primeiro trimestre do ano e face a igual
período de 2006) foi acompanhada ainda por uma redução do emprego (menos 1.600 postos de
trabalho relativamente ao último trimestre do ano transacto) [AECOPS, 2007].”
A situação, na qual o país se encontra, faz com que as maiores empresas portuguesas de
Construção se foquem nos mercados mundiais: “Um conjunto de empresas, das mais variadas áreas
1 É a Estrutura Associativa que agrupa e representa as empresas de construção com sede em Portugal Continental e nas Regiões Autónomas da Madeira e dos Açores.
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
6 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
que vão desde a construção civil ao retalho, encontram-se vigilantes ao mercado sérvio. De acordo
com o Diário Económico, Brisa, Mota-Engil, MSF, Sonae Sierra e Portucel, são algumas das
empresas que não descartam a hipótese de apostar no mercado deste país da Europa Central (…)
[Diário Económico, 2007].” No entanto só estas grandes empresas têm a capacidade de se
aventurarem em mercados em ascensão. Em Portugal, segundo o INE, verificou-se que, para o ano
de 2005, a distribuição, segundo o tipo de classificação2 das empresas portuguesas, era:
Quadro 2.1 - Distribuição das empresas portuguesas [INE, 2005] Dimensão da empresa % Empresas % Trabalhadores % Produção
Microempresas 96,2 56,6 5,3
Pequenas empresas 3,5 21,4 22,7
Médias empresas 0,3 10,6 34,7
Grandes empresas 0,0 11,4 37,3
Este cenário faz com que as empresas Portuguesas sintam uma necessidade de redefinir a sua
filosofia, os seus processos e o seu planeamento para que se tornem mais competitivas. Qualquer
empresa que está no mercado tem um objectivo, o lucro, e, para tal, é necessário cumprir todos os
compromissos financeiros, e completar a obra no prazo previsto (o não cumprimento deste resulta em
pesadas multas para a empresa). É, portanto, indispensável à empresa executar um planeamento
rigoroso, para que o projecto possa ser executado e controlado ao longo do desenvolvimento deste.
É com base no ponto da situação em que o país se encontra, que se pretende com esta dissertação
desenvolver a integração de prazos e custos, de forma a contribuir para uma melhoria contínua nos
processos de gestão de projectos no sector da construção.
2.2. PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO
O presente capítulo é a base teórica de toda a dissertação. Posto isto, compreende-se que o
cumprimento dos objectivos propostos esteja dependente de um eficaz levantamento bibliográfico
que permita uma investigação baseada nas técnicas mais recentes de gestão e planeamento de
projectos, em termos de metodologias e conceitos bases que sustentem de uma forma sólida todos
os pressupostos admitidos.
Tendo em vista a importância referida, o pensamento seguido foi o de começar a pesquisa com base
em trabalhos cronologicamente mais recentes, uma vez que esta disciplina se encontra em constante
evolução e a cada dia que passa, novas metodologias são implementadas. Para além disso, estas
publicações referenciam o que de mais importante se publicou até ao presente, logo, é natural que se
2 Microempresas n.º trab. < 10; Pequenas empresas 10 ≤ n.º trab. < 50; Médias empresas 50 ≤ n.º trab. < 250; Grandes empresas n.º trab. > 250.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 7
siga o aprofundamento da investigação através publicações mais antigas, mas igualmente
importantes, procurando sempre o uso de conceitos state of art.
Inerente a este pensamento, o processo focou-se principalmente na pesquisa em livros, revistas e
artigos nacionais e internacionais de referência, na consulta de sites3 conceituados no âmbito
científico e, por fim, no recurso a teses de mestrado e doutoramento, especialmente as desenvolvidas
por alunos do Instituto Superior Técnico.
2.3. CONCEITOS GERAIS
Em seguida, apresentam-se alguns conceitos fundamentais no âmbito da gestão de projectos, para
que o leitor sinta uma maior facilidade na compreensão da metodologia que se irá expor
posteriormente.
2.3.1. Definição de projecto
Para o Project Management Institute (PMI), um projecto é um compromisso temporário delineado
para criar um produto, serviço ou resultado único. Temporário significa que todos os projectos têm um
início e um fim definidos. O projecto acaba quando os objectivos foram alcançados, quando se torna
claro que os objectivos já não podem ser alcançados, ou quando já não existe necessidade do
projecto existir. Em todo o caso, a duração do projecto é finita. Os projectos pretendem criar algo que
ainda não foi feito, ou seja, único. No entanto, um produto ou serviço pode ser único mesmo que o
tipo de projecto seja vulgar e que haja uma repetição de elementos.
Logo, um projecto é um empreendimento que se destaca por [Clough e Sears, 2000]:
Ser único;
Ter uma data de início e fim bem definidas;
Ser executado por pessoas;
Respeitar os parâmetros de prazo, custo e qualidade;
Ser constrangido por recursos limitados.
2.3.2. Gestão de projectos
Hoje em dia, duas das mais conceituadas associações de gestão de projectos, o PMI e a Association
for Project Management (APM), definem a gestão de projectos da sua maneira, “a gestão de
projectos é a aplicação de metodologias, conhecimentos, técnicas e ferramentas ao conjunto de
actividades que compõem projecto, de forma a exceder as expectativas e necessidades dos
3 Como exemplo, refira-se o endereço www.sciencedirect.com que é um dos mais conceituados no mundo científico, já que pública apenas os melhores artigos com qualidade e actualidade.
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
8 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
stakeholders, cumprindo indicadores fundamentais do projecto como o tempo, custo, qualidade e
realização do objectivo propostos [PMI, 2004].”
“A gestão de projectos é a metodologia pela qual os projectos são definidos, planeados,
monitorizados, controlados para que os objectivos propostos sejam realizados. Um projecto é único,
para atingir um desejo estabelecido. Ao longo da sua execução os projectos sofrem mudanças e a
gestão de projectos é a forma mais eficiente de gerir tal mudança [APM, 2006].”
Pode-se, então, afirmar que a gestão de projectos deve gerir seis pontos principais [Ribeiro, 2007]:
Âmbito: assegurar que o projecto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para a sua execução com sucesso;
Tempo: assegurar que o projecto respeita os prazos previstos ou fixados;
Custos: assegurar que o projecto é concluído dentro do orçamento previsto (orçamento
objectivo);
Qualidade: assegurar a conformidade do projecto com os requisitos e expectativas do cliente;
Risco: assegurar que os riscos do projecto sejam sistematicamente identificados, analisados,
tratados e registados;
Contrato: assegurar o cumprimento das cláusulas e condições contratuais e legais.
2.3.3. Gestor de projectos
Torna-se aqui fundamental a inserção do gestor do projecto, o qual terá o papel de identificar, discutir
e apoiar a implementação de soluções para correcção dos desvios verificados. O gestor do projecto
terá a responsabilidade de gerir o projecto e, durante a realização deste, cumprir os orçamentos e a
calendarização. Assim, deve fazer com que o projecto se desenrole de forma eficiente, e para tal,
deve agir sempre que se torne necessário [Heerkens, 2002].
“O papel central do gestor do projecto, implica que este seja dotado de uma larga variedade de
capacidades relacionadas com os objectivos de realização do projecto, dentro de constrangimentos
específicos, tais como tempo, preço, e de qualidade [Keeling et al, 2000].”
No âmbito da gestão de projectos na Construção, um bom gestor de projectos terá de ser um
indivíduo com um elevado conhecimento nas técnicas construtivas, não necessariamente possuir um
distinto percurso académico, mas sim experiência e prática suficiente que permita gerir todo o
processo com confiança suficiente para fazer decisões baseadas nos acontecimentos in situ [Chen e
Partington, 2006].
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 9
2.3.4. Processos de gestão de projectos
A gestão de projectos é conseguida recorrendo a processos, que têm vindo a ser reconhecidos como
boa prática, bem como têm vindo a ser demonstrar que aumentam o sucesso da concretização dos
objectivos propostos.
O PMBOK identifica cinco grupos de processos de gestão de projectos [PMI, 2004]:
i) Processo de iniciação - decisão e aprovação do projecto, fase ou partes dos resultados;
ii) Processo de planeamento - definição dos objectivos e selecção de alternativas de acção para
alcançar os objectivos que o projecto estiver comprometido a atingir;
iii) Processo de execução - dirigir e coordenar recursos humanos, materiais e financeiros para
realizar o plano e alcançar os objectivos predeterminados;
iv) Processo de controlo e monitorização - assegurar que os objectivos do projecto estão a ser
atingidos, através da monitorização regular do seu progresso para identificar variações do
plano e, desta forma, implementar acções correctivas, quando necessárias;
v) Processo de encerramento - formaliza a aceitação do projecto ou fase e procede ao seu
encerramento de forma organizada.
Estes processos estão ligados pelos objectivos que pretendem produzir. São actividades que se
sobrepõem, ocorrendo com diferentes níveis de intensidade durante toda a realização do projecto. A
Figura 2.1 representa o nível de sobreposição entre os vários processos durante a duração total do
projecto.
Figura 2.1 - Representação gráfica dos processos de gestão de projectos [PMI, 2004]
2.4. PLANEAMENTO E CONTROLO INTEGRADO DE PRAZOS E CUSTOS
De acordo com [Garza e Kyunghwan, 2003], a realização de um empreendimento de Construção
dentro das datas e prazos estabelecidos na consignação, é fundamental qualquer que seja o
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
10 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
tamanho e a complexidade do projecto, pois todo o dia de atraso verificado em relação ao planeado é
traduzido num prejuízo que dificilmente poderá ser recuperado.
A calendarização e o planeamento das actividades são talvez as tarefas com mais relevância na
gestão de projectos, pois trata-se de planear os meios a utilizar para serem atingidos os objectivos
específicos predefinidos no projecto de forma mais detalhada e completa.
Para que se proceda a uma eficaz integração de prazos e custos, é necessário seguir uma
metodologia imposta pelo PMI e que se baseia em alguns princípios fundamentais, os quais irão ser
descritos e aprofundados ao longo deste capítulo [PMI, 2004]:
i) Definição do âmbito do trabalho - em primeiro lugar é necessário definir quais são os
resultados (deliverables) a obter, incluindo quais os trabalhos contratuais a efectuar e quem
os irá efectuar (responsabilização);
ii) Definição das actividades - identificar as actividades que terão de ser executadas, e as
respectivas tecnologias a utilizar para produzir os resultados propostos no projecto;
iii) Definição da sequência das actividades - identificar e definir as dependências entre
actividades;
iv) Estimação das durações das actividades - estimar o número de dias/horas de trabalho que
serão necessárias para completar as actividades;
v) Desenvolvimento da calendarização - analisar as precedências, durações, recursos e
restrições de tempo de forma a criar a calendarização do projecto;
vi) Desenvolvimento do orçamento objectivo - após a entrega dos documentos por parte da
direcção comercial é necessário determinar os custos directos e indirectos - reorçamento;
vii) Monitorização e controlo - actualizar e rever o projecto, garantindo a correspondência entre o
previsto e o executado, de forma a prevenir possíveis desvios face ao planeamento de base;
2.4.1. Definição do âmbito
Na gestão de projectos é de extrema importância ter uma visão clara do resultado final que se espera
obter, por outras palavras, do objectivo a cumprir. Como é lógico, só se pode iniciar o traçado do
caminho quando se sabe exactamente o que se vai produzir. É por isso, fundamental que a gestão de
topo esteja empenhada no desenvolvimento do projecto e que os recursos técnicos e financeiros
estejam disponíveis. A definição do âmbito pretende garantir que o projecto cumpre todos os
trabalhos necessários, isto é, apenas os indispensáveis à concretização do projecto com sucesso.
Deste modo, é dirigido à definição e controlo do que está incluído no projecto. [Roldão, 2005] define
âmbito como “ (…) todo o trabalho envolvido na criação dos produtos do projecto e nos processos
utilizados para o criar, constitui um passo decisivo na definição de objectivos do projecto.”
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 11
2.4.2. Definição das actividades
A definição das actividades corresponde ao resultado de um processo de identificação e discussão de
como se irá executar o trabalho, de forma a ser cumprido o objectivo proposto no projecto. É um
processo que envolve várias pessoas, directamente relacionadas com o projecto e baseia-se,
essencialmente, na definição das técnicas construtivas a utilizar durante a execução, tal como na
forma como estas se relacionam entre si. É fundamental que um director de projectos tenha uma
capacidade para decompor o projecto num conjunto de actividades fundamentais, que é baseado
fundamentalmente na experiência e na sensibilidade deste [Chagas, 2007].
“A decisão sobre os métodos e técnicas a utilizar para a execução de um empreendimento é um dos
factores cruciais para garantir que se atingem os objectivos esperados com a sua execução
[Hendrickson e Au, 2000].”
É afirmado por [Tavares et al, 1996], que não existe um conjunto de regras que imponham o nível do
pormenor a que deve ser levada a decomposição das actividades do projecto. No entanto, é lógico
que quanto mais detalhado for a decomposição - chegando-se ao nível mais elementar de uma
operação de construção, mais completo ficará a descrição do projecto, apesar de aumentar a
complexidade da sua rede de actividades e, consequentemente, a sua análise e compreensão. O
oposto será uma descrição leve e ao nível das operações de construção mais importantes, o que
implicará a definição de uma rede de simples traçado, mas que dificultará excessivamente o
planeamento e o controlo do projecto.
Segundo [Hajdu, 1997], “um projecto pode consistir em centenas de actividades (…). A primeira
questão a que o planeador tem de responder é, qual o grau de detalhe a que o planeamento deve ser
efectuado? Diferentes fases do processo de construção e diferentes tipos de liderança requerem
informação com diferente nível de detalhe.”
2.4.2.1. Definição da Work Breakdown Structure
O cumprimento do contrato e dos objectivos propostos com êxito requer um plano que defina todo o
esforço, atribua responsabilidades, estabeleça uma calendarização e um orçamento para completar o
trabalho. O passo essencial no processo de planeamento é o desenvolvimento da Work Breakdown
Structure (WBS), que não é mais do que uma decomposição hierárquica dos componentes do
projecto orientada pelos seus resultados, que subdivide as actividades necessárias para produzir o
produto final. A WBS é estruturada de acordo com a forma que o trabalho irá ser efectuado e reflecte
a forma com que os custos e os dados vão ser resumidos e eventualmente apresentados. A WBS é o
elemento basilar pois fornece uma estrutura comum onde:
i) A totalidade do âmbito pode ser descrito como a soma de elementos subdivididos;
ii) O planeamento pode ser feito;
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
12 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
iii) Os custos e orçamentos podem ser estabelecidos;
iv) Se pode monitorizar o tempo, custo e indicadores de desempenho;
v) As calendarizações e relatórios podem ser estabelecidos;
vi) A construção da rede e o planeamento pode ser iniciados;
vii) A responsabilização de cada elemento da equipa pode ser estabelecida.
A WBS funciona como um veículo que reparte os trabalhos em elementos de dimensão mais
pequena, acarretando uma maior probabilidade de que todas as actividades mais importantes e
menos importantes sejam contabilizadas [Kerzner, 2003].
Posto isto, entende-se que a construção da WBS seja um passo peremptório e de vital importância
em todo o processo da gestão integrada de prazos e custos, pois opera como elo de ligação entre os
prazos e os custos.
O PMI define WBS como, “a decomposição dos componentes do projecto de uma forma
hierarquizada e orientada pelos seus resultados, que organiza e define totalmente o âmbito do
projecto. Cada nível descendente representa um maior detalhe das actividades constituintes do
projecto. A WBS está decomposta em work packages (pacotes de trabalho) [PMI, 2001].”
O desenvolvimento da WBS deve ser abordado de uma forma lógica. Este diagrama, aquando da sua
conclusão, terá de incluir todas as operações de construção exigidas para finalizar o projecto e ter a
sequência destas operações de construção bem definidas e de uma forma lógica.
É possível dividir a WBS em sub-projectos, quando existam projectos de grande dimensão. Como já
foi referido, a rede deve abranger toda a informação essencial à execução das operações de
construção e não se deve incluir informação que esteja fora do âmbito do projecto. É fundamental
elaborar um modelo que possibilite avaliar os efeitos das alterações futuras e averiguar a evolução do
projecto ao longo do tempo [Doyle e Weaver, 1995].
As fases de um projecto encaradas como principiais - actividades sumárias, encontram-se localizadas
no cimo da WBS. A subsequente divisão destas actividades sumárias em conjuntos de actividades
cada vez menores traduz-se na obtenção de um planeamento que atinja o grau de decomposição
ambicionado pelo gestor do projecto. A conclusão desse grupo de actividades conduz à conclusão de
uma actividade sumária, a conclusão de todas as actividades sumárias conduz a consequente
conclusão do projecto [Chase et al, 2001].
Segundo [Ribeiro, 2007], a construção de uma WBS deve seguir algumas regras empíricas de forma
a orientar o grau de decomposição do trabalho do projecto:
i) O que está num nível superior é estritamente igual ao que está no nível imediatamente
inferior;
ii) Os resultados/elementos do projecto comparados dois a dois devem corresponder aos
mesmos critérios de distinção;
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 13
iii) Não colocar deliverables (resultados) que estejam fora do âmbito do projecto. Limitar a WBS
apenas ao trabalho aprovado;
iv) Um nível tem que se decompor em dois ou mais produtos. Os produtos sumários não podem
ter apenas um subproduto - pacote de trabalho. Se essa situação acontecer, deverá ser
anulada a actividade sumário;
v) Devem ser previstos pontos de controlo do desempenho do projecto;
vi) A WBS deve identificar o trabalho subcontratado.
Supondo a existência de duas equipas a trabalhar num mesmo projecto, estas poderão apresentar
soluções diferentes mas ambas igualmente válidas e de elevada qualidade. Conclui-se, por isto, que
a construção de uma WBS não se limita a uma única solução [Fonseca, 2006].
Segundo [Chase 2001], “alguns peritos referem-se à actividade de gestão de projectos como sendo
um arte e não uma ciência, devido ao número infindável de maneiras como um projecto pode ser
abordado.”
2.4.3. Definição das relações de dependência
Como já foi referido em 2.4.1, um projecto pode ser decomposto num conjunto de actividades inter-
relacionadas, que se organizam de uma forma específica e estão sujeitas a relações lógicas
derivadas de diversos condicionalismos. Deste modo, a análise de um projecto tendo em vista a
preparação do seu planeamento, terá de passar pela identificação das inter-dependências existentes
entre as actividades que o compõem [Tavares et al, 1996].
São, geralmente, expressas por relações de precedência (ex. a actividade A só pode iniciar com a
conclusão da actividade B) e “pretende simular o efeito de factores de carácter físico, construtivo,
económico ou legal que obrigam as actividades a decorrer numa dada sequência [Ribeiro, 2006].”
Como tal, cada actividade pode ser exprimida em termos temporais pelo seu começo (início) e pela
sua conclusão (fim). Segue naturalmente, que entre cada duas actividades precedentes, poderão
ocorrer teoricamente 4 tipos de ligações possíveis:
Finish-to-Start - FF (Fim para início) - o começo da actividade sucessora está dependente da
conclusão da actividade predecessora (vd. Figura 2.2);
Figura 2.2 - Exemplo de uma relação FS
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
14 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Finish-to-finish - SF (Fim para fim) - a conclusão da actividade sucessora está dependente da
conclusão da actividade predecessora (vd. Figura 2.3);
Figura 2.3 - Exemplo de uma relação FF
Start-to-start - SS (Início para início) - o começo da actividade sucessora está dependente do
começo da actividade predecessora (vd. Figura 2.4);
Figura 2.4 - Exemplo de uma relação SS
Start-to-Finish - SF (Início para fim) - o começo da actividade sucessora está dependente da
conclusão da actividade predecessora (vd. Figura 2.5);
Figura 2.5 - Exemplo de uma relação SF
O tipo de ligação Finish-to-start (fim para início) é aquela vulgarmente mais utilizada como relação
lógica entre actividades. Start-to-finish é raramente utilizada e só se aconselha a utilizadores com
muita experiência profissional. Deve-se notar que o uso de relações Start-to-finish, Finish-to-finish e
Start-to-start podem dar origem a resultados inesperados, sobretudo, quando os utilizadores têm
pouca experiência [PMI, 1996].
Para caracterizar de uma forma ainda mais precisa as relações de precedência, é possível ainda
associar os conceitos - lag e lead. O lag é uma alteração sujeita à relação que impõe um atraso
(desfasamento) na actividade sucessora, ou seja, impõe um intervalo mínimo de tempo que deve
separar as duas actividades. Por outro lado, o lead não é mais do que o inverso do lag, impondo uma
antecipação (sobreposição) na actividade sucessora.
Em muitos softwares de planeamento, não se faz uso do conceito lead. Ao invés, utiliza-se um lag
positivo para o caso de haver uma necessidade de impor um atraso em relação à actividade
predecessora e um lag negativo caso seja essencial antecipar o início de uma tarefa em relação à
outra.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 15
Existem três erros que devem ser evitados na especificação das relações de precedência
[Hendrickson e Au, 2000]:
i) O estabelecimento de relações circulares de precedências que impossibilitam a
calendarização das actividades, felizmente as ferramentas de planeamento actuais impedem
o estabelecimento deste tipo de relações;
ii) A omissão de relações de precedência pode ser traiçoeiro, pois existem poucas formas de
detectar o seu esquecimento, sendo uma possibilidade recorrer a uma simulação física ou
computacional do processo de construção e verificar problemas;
iii) A execução simultânea de actividades que partilhem recursos em comum não necessita
tecnicamente de uma relação de precedência, mas esta deve e pode ser utilizada para
assegurar que a sua realização não seja coincidente.
Infelizmente, as ferramentas utilizadas não permitem muita flexibilidade, competindo ao gestor do
projecto a responsabilidade de tomar as decisões e assegurar uma calendarização realista e eficaz.
2.4.4. Estimação da duração
Um planeamento pressupõe a aptidão para fazer previsões e estimativas acerca da duração das
actividades que irão acontecer no futuro. Todo o processo de calendarização depende dos valores
estimados. É importante assegurar a qualidade destas previsões, evitando optimismos excessivos.
Um bom gestor de projecto deve fazer esta previsão baseado na informação disponível nas bases de
dados da empresa ou meramente na sua experiência acumulada [Tavares et al, 1996].
“A forma mais usual de determinar a duração de uma actividade é assumir uma duração
determinística e recorrer ao conceito de produtividade ou rendimento [Fonseca, 2006].” A
produtividade traduz a quantidade de trabalho produzida por determinada equipa/máquina num dado
tempo. O inverso da produtividade é o rendimento que traduz a quantidade de tempo de
trabalhador/máquina necessária à realização de uma unidade de trabalho [Dias, 2007].
Tendo por base este conceito, pode-se estimar a duração de uma actividade recorrendo à seguinte
expressão analítica:
ijij
ij ij
AD
P N=
× (2.1)
Em que:
Aij - a quantidade de trabalho necessária;
Pij - a produtividade da equipa;
Nij - o número de equipas consideradas.
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
16 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Analisando a expressão, é possível concluir que existe uma relação inversa entre a duração e o
número de equipas consideradas - quanto maior é o número de equipas atribuídas à operação de
construção (que é imposta pelo director de obra), menor é a duração da actividade. Não obstante,
este pensamento é razoável quando as equipas trabalham de uma forma independente, mas nem
sempre este cenário se verifica. No caso de existir um elevado número de equipas, podem ocorrer
atrasos devido à maior necessidade inerente de coordenação entre os membros da equipa.
O cálculo da duração de uma operação de construção com recurso à expressão (2.1) é apenas uma
aproximação da duração da actividade por variados motivos. Por exemplo, a montagem de uma
cofragem num local de pouca acessibilidade, pode resultar numa redução de produtividade em
relação à produtividade média para um dado projecto.
Outro factor muito importante e que está associado a esta variação da produtividade, é o conceito de
curva de aprendizagem (vd. Figura 2.6). À medida que uma equipa se mostra familiarizada com uma
actividade, a sua experiência aumenta e, consequentemente, a sua produtividade tem tendência para
aumentar. No caso de existir um elevado índice de repetição do trabalho este aumento da experiência
é ainda mais célere. Obviamente que o nível base de experiência de uma equipa afecta
evidentemente a produtividade desta [Hendrickson e Au, 2000].
Figura 2.6 - Produtividade em função do tempo [Hendrickson e Au, 2000]
Um outro agente relevante é a condição atmosférica aquando da realização dos trabalhos, o qual tem
uma probabilidade de acontecimento bastante aleatória, mas de sazonalidade relativamente definida.
Existem ainda outros factores importantes que afectam directamente a produtividade, como a
integração entre elementos da equipa e a qualidade do material de trabalho disponível.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 17
2.4.4.1. Métodos de medição de trabalho
Apesar de ser mais usual recorrer ao uso do conceito de produtividade, as grandes empresas utilizam
outras técnicas que permitem estimar as durações das actividades - os métodos de medição de
tempos de trabalho.
“O objectivo das medições do trabalho é determinar o tempo necessário para a execução de um
trabalho específico por parte de um trabalhador especializado com uma determinada “performance”.
Procura fornecer tempos padrão para a duração das diferentes actividades, o que constitui
informação fundamental para o planeamento e gestão de um projecto [Oxley e Poskitt, 1996].”
Segundo [Dias, 2007], existem três métodos de medição de tempos de trabalho:
i) Método de cronometragem;
ii) Método dos tempos pré-estabelecidos;
iii) Método das observações indirectas.
O primeiro é caracterizado pela utilização de um cronómetro na medição do tempo dispendido na
execução de uma tarefa. Este registo é efectuado para tarefas iguais mas em períodos diferentes, o
que possibilita uma determinação da estimativa para o tempo mais provável de execução. É um
método muito aconselhado no caso de medições de tarefas muito repetitivas [Dias, 2007].
O método dos tempos pré-estabelecidos é baseado na utilização dos tempos de duração conhecidos
das tarefas elementares que decompõem a operação de construção a medir. Logicamente, o tempo
total necessário para a execução da operação de construção é dado pelo somatório dos tempos
gastos em cada actividade elementar [Dias, 2007].
O último dos métodos caracteriza-se pela recolha de dados no local da execução registando-se os
recursos utilizados e os respectivos rendimentos em fichas apropriadas. As empresas de construção
que se encontram tecnicamente mais organizadas, utilizam frequentemente este método, uma vez
que os registos permitem formular uma base de dados de rendimentos que servem para subsequente
utilização em obras com operações de construção a realizar em condições de trabalho análogas
[Dias, 2007].
Convém salientar que a análise e recolha dos dados de obras anteriores revela uma fulcral
importância, pois permite fazer uma estimativa o mais exacta possível dos valores de duração das
actividades. Desta forma, é “vital manter registos adequados que descrevam a história de projectos já
levados a cabo e prever mecanismos de compilação da informação com uma estrutura e uma
organização tais, que possam apoiar de forma efectiva o planeamento de projectos futuros [Tavares
et al, 1996].”
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
18 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.4.5. Desenvolvimento da calendarização
Até este ponto, já foram definidas as actividades e suas respectivas precedências, tal como as suas
durações. Torna-se então essencial produzir a calendarização que irá definir o planeamento do
projecto, que no âmbito da Construção, tem como principal objectivo a realização do projecto no
menor intervalo de tempo possível [Tavares et al, 1996].
Uma boa calendarização permite eliminar problemas de baixa da produtividade, facilitar os volumes
das entregas dos materiais nas datas correctas, tal como completar o projecto o mais rápido possível.
Por outro lado, uma má calendarização pode resultar no desaproveitamento de mão-de-obra e
equipamento enquanto estes esperam os recursos necessários para completar as tarefas. Atrasos na
conclusão de um projecto criam prejuízos quer económicos, quer sociais, aos donos de obra que
estão ansiosos por iniciar a exploração do seu empreendimento [Hendrickson e Au, 2000].
Para tal recorre-se ao Critical Path Method4 (CPM), que é “ (…) uma das metodologias mais
divulgadas, não só porque tem crédito firmado através de numerosíssimas aplicações bem
sucedidas, mas também porque é baseado em conceitos facilmente apreensíveis e aplicáveis
[Tavares et al, 1996].”
2.4.5.1. Redes de actividades
O CPM tem como base uma rede de actividades orientadas, que compreende todas as actividades e
indica as relações de dependência que foram delineadas entre elas, apesar de não permitir
representar o factor tempo graficamente.
Os dois tipos de redes de actividades utilizadas mais frequentemente são:
AOA (Activity On Arrows) - actividades nas setas;
AON (Activity On Node) - actividades nos nós.
2.4.5.1.1. Rede AOA
Uma rede AOA é uma estrutura orientada; constituída por nós ligados por setas, onde as actividades
estão representadas pelas setas, enquanto que os nós representam os acontecimentos, que não são
mais do que o início ou um fim de uma actividade (vd. Figura 2.7). Tratando-se de um estrutura
orientada, como é lógico, as actividades apenas podem ocorrer após o início dos acontecimentos que
lhe dêem origem.
4 O CPM - Método do Caminho Crítico, foi desenvolvido pelos militares e pela indústria Americana com vista a planear, calendarizar e controlar projectos complexos.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 19
Figura 2.7 - Exemplo de uma rede de actividades nas setas [Hendrickson e Au, 2000]
Um estudo de [Hadju, 1997], afirma que algumas regras devem ser cumpridas:
i) Só poderá existir um nó de início e um nó de fim numa rede, que equivalem ao início e ao fim
do projecto;
ii) Não pode existir circularidade na rede - loops, ou seja, nenhum caminho que parta de um nó
poderá através das actividades voltar directamente a esse nó;
iii) Duas actividades não podem ter o mesmo início e fim.
É com base nesta última regra, que se torna imprescindível a inserção do conceito de actividade
fictícia, de modo a evitar actividades paralelas com iguais acontecimentos de início e fim. Actividades
fictícias (dummy activities) são actividades auxiliares. São, geralmente, representadas por traço
interrompido e não consomem nem recursos nem tempo. São adicionadas à rede simplesmente para
completarem a sequência lógica [Kerzner, 2003]. Refira-se que as actividades fictícias estão
intimamente ligadas às precedências. Uma desvantagem inerente à utilização destas redes é o facto
de que só é possível representar relações de precedência do tipo Finish-to-Start. [Fonseca, 2006].
Figura 2.8 - Exemplo de uma actividade fictícia (dummy activity) [Hendrickson e Au, 2000]
2.4.5.1.2. Rede AON
As redes AON são estruturas que se caracterizam tal como as anteriores, por ter nós ligados por
setas, sendo que, desta vez, os nós representam actividades enquanto que as precedências são
materializadas pelas setas (vd. Figura 2.9).
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
20 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Figura 2.9 - Exemplo de uma rede de actividades nos nós [Hendrickson e Au, 2000]
Ao contrário das redes AOA, estas dispensam a utilização de actividades fictícias pois a sua
representação não induz qualquer dúvida ao utilizador, para além de que permitem uma
representação directa de todos os tipos de precedências introduzidas no ponto 2.4.3 [Fonseca, 2006].
“A utilização de redes generalizou-se muito, verificando-se que actualmente a esmagadora maioria do
software de auxílio ao planeamento utiliza métodos derivados desta representação [Li e Lu, 2003].”
2.4.5.2. Actividades críticas
O caminho crítico representa o conjunto de actividades e suas respectivas precedências, que
representam a maior duração ao longo da rede, cuja duração corresponde ao somatório das
durações das actividades críticas ao longo do caminho. Refira-se que qualquer atraso nas actividades
integradas no caminho crítico vai influenciar um atraso na duração total do projecto. A calendarização
através do caminho crítico assume que o projecto foi dividido em actividades de duração fixa e que as
precedências foram bem definidas. Percebe-se que a principal desvantagem de utilizar este tipo de
calendarização - as restrições relativamente aos recursos só podem ser integradas através das
relações de precedência [Hendrickson e Au, 2000].
O cálculo da rede pode ser baseada num algoritmo matemático. Para uma actividade cujo início está
definido pelo nó i, e cuja conclusão se define pelo nó j, pode-se definir a seguinte equação:
j i ijx x D≥ + (2.2)
Em que Dij é a duração da actividade (i,j). A equação (2.2) pode ser escrita para qualquer actividade
pertencente à rede de actividades.
De seguida, apresenta-se o algoritmo geral de determinação do tempo mais cedo (TMC), cujo valor é
dado recorrendo à equação:
{ }maxj i i ijTMC TMC d= + (2.3)
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 21
Onde o tempo mais cedo do nó j é dado em função dos tempos mais cedo dos nós precedentes i.
Chegando ao nó j final do projecto, o tempo mais cedo deste nó corresponde à duração mínima para
o projecto. Como o objectivo final é a minimização do tempo de realização do projecto, é importante
fazer uma análise das datas mais tardias de ocorrência de cada nó de forma a não afectarem a
conclusão do projecto no prazo mínimo.
É então altura de indicar o algoritmo para o cálculo do tempo mais tarde de cada nó, representado
pela equação:
{ }mini j j ijTMT TMT d= + (2.4)
Assim, o tempo mais tarde de ocorrência de um nó i é dado a partir dos tempos mais tarde dos nós
subsequentes j.
Todos os nós em que não exista qualquer flexibilidade, ou seja, o tempo mais cedo é igual ao tempo
mais tarde (TMC = TMT), denominam-se por nós críticos, os quais têm a sua data de ocorrência
rigidamente fixada. O pensamento análogo pode ser feito para as actividades, sendo uma actividade
crítica a que une nós críticos e naturalmente as suas datas de início e de conclusão rigidamente
fixadas. Assim, qualquer alteração na duração destas actividades irá ter repercussões na duração
total do projecto. Ao conjunto de actividades críticas define-se caminho crítico, isto é, a sequência de
actividades que condicionam a duração total do projecto [Tavares et al, 1996].
2.4.5.3. Análise de folgas
No ponto anterior, analisaram-se as actividades que influenciam directamente a duração total do
projecto, no entanto, há actividades para as quais é possível modificar a sua duração sem que a
duração total do projecto venha afectada. Estas actividades definem-se como actividades folgadas.
A existência de folgas nas actividades permite alterar a calendarização de um projecto, sem alterar o
caminho crítico, o que se torna uma situação muito vantajosa pois confere flexibilidade ou “espaço de
manobra” relativamente ao planeamento de algumas actividades importantes. Assim, permite reduzir
grandemente o risco de atrasos no projecto, dimensionar as equipas de produção e gerir o volume
das entregas de materiais de forma mais adequada a minimizar os custos, cumprindo o prazo
estabelecido [Hendrickson e Au, 2000].
Ao tempo máximo que possa ser dilatado numa actividade sem que esta afecte a duração total do
projecto, designa-se por folga total. Na generalidade, a uma actividade de duração dij que una o nó i
ao nó j tem uma folga total (FT) dada pela expressão que se segue:
j i ijFT TMT TMC d= − − (2.5)
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
22 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Intimamente ligado ao conceito de folga total, está a definição de folga livre à direita e folga livre à
esquerda. Por um lado, define-se folga livre à direita, como o máximo atraso que uma actividade pode
ter em relação ao seu tempo mais cedo, sem que isso condicione em nada o início das suas
actividades sucessoras. Pelo que a folga livre à direita (FLD) é dada por:
j i ijFLD TMC TMC d= − − (2.6)
Analogamente, a folga livre à esquerda (FLE) é a máxima antecipação que uma actividade pode ter
em relação ao seu tempo mais tarde, sem que isso condicione as datas de conclusão das actividades
antecessoras. A expressão para o seu cálculo é:
j i ijFLE TMT TMT d= − − (2.7)
Finalmente, o último conceito associado à análise de folgas é o de folga independente (FI). É a folga
disponível quando as actividades antecessoras são terminadas nos seus tempos mais tarde, e
quando as actividades sucessoras são iniciadas na sua data de tempo mais cedo e pode ser
calculado pela seguinte expressão:
j i ijFI TMC TMT d= − − (2.8)
Deve-se ter em conta que esta expressão pode conduzir a valores negativos - folga negativa, cujo
significado é a impossibilidade de cumprir as condições expressas na definição de folga
independente.
Como nota conclusiva, os quatro tipos de folgas podem-se relacionar, utilizando a expressão:
FLD FLE FT FI+ = + (2.9)
2.4.6. Estimação de custos
Em qualquer negócio, uma empresa é obrigada a cumprir um objectivo fundamental, obter lucro. Para
tal, é essencial que a estimativa de custos para uma obra seja feita de uma forma que origine riqueza,
ao invés de perda. Contudo, nos dias correntes, os prazos impostos para a entrega de propostas são
muito limitados e os projectos são pouco detalhados, provocando uma incerteza e um risco ainda
maior. Torna-se, por isso, crucial a utilização de métodos simples que permitam obter uma estimativa
sólida.
Tendo em conta que se trata de uma estimativa, [Lock, 1996] evidencia que o seu valor está
dependente de vários factores, como a fase de estudo em que se encontra o projecto (vd. Quadro
2.2).
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 23
Quadro 2.2 - Precisão da estimativa de custos de um projecto [Adaptado de Roldão, 2006]
Fase de estudo Informação Precisão da estimativa
Estudo Prévio Informação obtida em projectos similares 100 ± 20%
Estudo de viabilidade Descrição dos recursos necessários 100 ± 10%
Estudo definitivo Existência de especificações e estudos de detalhe 100 ± 5%
Para além da fase de estudo, uma análise efectuada pela American Association of Cost Engineers
(2006), refere que as estimativas podem ser influenciadas por diversos factores de incerteza como:
Preços - existem sempre incertezas relativamente aos preços da mão-de-obra, materiais e
equipamentos;
Omissões e erros - na realidade actual, quase sempre existem erros e omissões que podem
afectar o valor final da estimativa de custos e que terão de ser contabilizados;
Revisão de preços - a inflação poderá variar entre o início do empreendimento e o seu final;
Alteração do planeamento - durante a execução de um empreendimento é usual acontecerem
mudanças no planeamento e, por conseguinte, devem ser previstas eventuais alterações;
Natureza - em fenómenos causados pela natureza, existe sempre um elevado factor de
incerteza associado.
Posto isto, e após a realização de todos os passos descritos neste capítulo, é altura de aplicar uma
das técnicas de estimação de custos existentes:
Custo unitário global - este método poderá apenas ser aplicado em projectos cujas medições
dos trabalhos a realizar ainda não se encontrem disponíveis. Para a realização das
estimativas utilizam-se obras semelhantes aos realizados pela empresa ou valores calculados
a partir de estudos estatísticos, como por exemplo, o custo médio por m2 de construção
corrente;
Custo unitário detalhado - é um método um pouco mais específico que o anterior, por existir
um maior conhecimento do projecto de execução e dos trabalhos a realizar, podendo-se
dividir o projecto de execução em diversos trabalhos elementares;
Composição de custos de operações de construção - é uma estimativa que pressupõe um
conhecimento detalhado do projecto de execução. Este método baseia-se na identificação,
quantificação e valorização dos recursos envolvidos em cada um dos trabalhos a realizar.
2.4.6.1. Orçamentação
“O objectivo a atingir com a orçamentação na óptica do empreiteiro, consiste na preparação de uma
proposta que traduza as condições que esse empreiteiro se propõe executar a obra quer sob o
aspecto de preço quer sob os aspectos técnicos e de prazos [Dias, 2007].”
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
24 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Com a realização do orçamento, o empreiteiro pretende fundamentalmente cumprir os seguintes
aspectos [Ribeiro, 2007]:
i) Determinar o valor de venda a que a empresa se propõe para a execução dos trabalhos
previstos no projecto e o mapa de quantidades patenteado a concurso;
ii) Constituir um documento contratual através do qual se deverão definir rigorosamente o
âmbito e as condições da prestação que a empresa está a oferecer e que sirva também de
base para a facturação, estudo de erros e omissões e pagamentos a efectuar pelo Dono de
Obra;
iii) Servir de suporte à elaboração de reorçamentação da obra e correspondente controlo de
rendimentos, recursos e custos;
iv) Disponibilizar informações e/ou dados com vista à elaboração de mapas de previsões de
consumos, determinação de rácios e indicadores para utilizações futuras.
Assim, a determinação do valor de venda da empreitada passa por determinar vários custos
associados, como o custo industrial, o custo não industrial e uma margem. Entenda-se por custo
industrial, o somatório dos custos directos com os custos indirectos e por custo não industrial, os
custos relacionados com os encargos com a estrutura da empresa.
Caso a obra seja consignada à empresa, o Departamento Comercial deve entregar todos os
documentos e elementos constantes do processo de concurso e da proposta ao Departamento de
Produção para que seja efectuado o reorçamento.
2.4.6.1.1. Custos directos
Através do método da composição de custos, é possível determinar os custos directos, os quais são
constituídos por quatro parcelas distintas. São elas, os custos de mão-de-obra, materiais,
equipamentos e subempreitadas. Eventualmente poderão ser considerados custos directos alguns
encargos diversos como fornecimentos e operações auxiliares. Os custos directos da obra,
relacionam-se directamente e exclusivamente com os trabalhos, isto é, são intrínsecos à obra a
realizar.
a) Custo da mão-de-obra
Os custos relativos à mão-de-obra deverão ser calculados com base nos registos específicos
existentes nas empresas, atendendo-se também ao Contrato Colectivo do Trabalho para a Indústria
da Construção Civil, que estabelece os vencimentos mensais mínimos a praticar e os encargos
sociais legais, os quais são, em geral, actualizados anualmente. O custo de mão-de-obra tem a ver
directamente com o pessoal necessário à execução de uma dada operação de construção.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 25
b) Custo dos materiais
O custo dos materiais por unidade de medição de uma operação de construção é calculado através
do somatório dos custos de todos os materiais necessários para a sua realização, atendendo-se
sempre às unidades a que os custos dos materiais simples recolhidos no mercado se referem. Neste
custo, deve ser incluída, sempre que justificável, uma margem para quebras e/ou desperdícios.
c) Custo do equipamento
A utilização de qualquer equipamento numa obra implica custos. Os encargos a considerar incluem
os custos de propriedade, conservação, reparação, consumo, manobra, transporte, montagem e
desmontagem. Estes podem ser da propriedade da empresa ou alugados. Muitas vezes não
compensa a uma empresa, a mobilização de grandes equipamentos para uma zona distante do seu
estaleiro, quando existe a possibilidade de os alugar próximo do lugar da obra por um preço mais
baixo.
A afectação dos custos dos equipamentos pode ser feita directamente às operações de construção
associadas a esse equipamento, ou afectada aos encargos de estaleiro. No caso de equipamentos
cuja utilização se verifica em muitas operações de construção, como por exemplo uma grua móvel
que tanto serve para o transporte de betão, de armaduras, de tijolos ou de telhas, é usual imputar os
custos aos encargos de estaleiro
d) Custo de subempreitadas
“Por subempreitada entende-se o fornecimento de meios ou a execução de tarefas por entidades
exteriores com capacidade técnica para as realizar [Dias, 2007].” No mercado actual muitos
empreiteiros recorrem a subempreitadas para realizar muitos dos trabalhos existentes na empreitada,
e pode-se dever a alguns dos seguintes factores:
Falta de disponibilidade dos recursos do empreiteiro;
O custo do trabalho de subempreitada é mais baixo que o custo que o empreiteiro teria para
realizar o mesmo trabalho;
Existência de prazos de execução muito “apertados” e necessidade de mais recursos na
obra;
Falta de capacidade/rentabilidade do empreiteiro em mobilizar a equipa de trabalho para o
lugar da obra e Assim, recorrer a um subempreiteiro próximo do local da obra;
Inexistência de Know-how para realizar um determinado trabalho, delegando a
responsabilidade desse trabalho a um subempreiteiro capaz de optimizar os processos de
construção necessários.
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
26 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.4.6.1.2. Custos indirectos
São considerados custos indirectos, todos aqueles que se relacionam com a obra mas que não
incidem directamente sobre a execução das várias actividades que constituem a empreitada.
Consideram-se custos indirectos aos encargos com o estaleiro, que compreendem:
Encargos com montagem e desmontagem do estaleiro;
Encargos com a utilização do estaleiro;
Encargos gerais com o estaleiro;
Encargos com pessoal técnico e administrativo;
Encargos com projectos e orçamentos.
São ainda considerados custos indirectos alguns custos que dizem respeito à obra, mas que não
contemplam os custos relacionados com o estaleiro [Ribeiro, 2007]:
Proporcionais - são custos indirectos cujo valor é proporcional ao preço de venda (Seguros
de obra, garantias bancárias, etc.)
Estudos e projectos - são todos os custos relativos a estudos e projecto referentes à
concepção da obra (pormenorizações, elaboração das telas finais da obra, elaboração de
fichas técnicas da habitação)
Diversos - estão incluídos nesta rubrica todos os custos indirectos que ainda não foram
contabilizados (revisões de preço, erros e omissões, riscos e imprevistos, assistência após
venda, etc.)
2.4.6.1.3. Margem industrial
É necessário determinar uma margem que, incidindo sobre os custos directos da obra, traduza a
comparticipação dessa obra para a amortização dos encargos de estrutura da empresa e que deverá
cobrir os lucros da empresa. A determinação da margem industrial baseia-se na consideração dos
encargos e vendas definidos pela Administração da empresa no início de cada ano sob a forma de
um índice que reflecte a percentagem de custos que a empresa prevê incorrer sobre o valor da
facturação (produção) anual prevista [Dias, 2007].
Vv CD
Vvα
−= (2.10)
Em que:
Vv - volume de vendas previsto num dado ano;
CD - custos directos.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 27
2.4.7. Monitorização e controlo do projecto
“Um bom controlo da gestão de projectos deve ser flexível perante as mudanças inesperadas, estar
atento ao custo da operação, perspectivar falhas potenciais e indicar acções correctivas [Roldão,
2005].”
A existência de um planeamento cuidadosamente elaborado, através das técnicas mais recentes e
dos meios mais sofisticados, não garantem a realização do empreendimento no tempo previsto, dado
que existem factores extrínsecos à obra e também aos processos construtivos, que por vezes não
podem ser controlados. Embora o planeamento seja uma ferramenta basilar, este torna-se
insuficiente se não for tomada a decisão de controlar continuamente o projecto, pois o planeamento
torna-se desactualizado e ineficaz [Ferreira et al, 2006].
2.4.7.1. Processos de controlo
O controlo do processo produtivo é fundamental em projectos relacionados com a Construção. De
uma forma simplificada, deverão haver mecanismos durante a execução do empreendimento que
comparem sistematicamente a realidade do processo produtivo e os estudos elaborados na fase de
planeamento e, caso existam desvios, devem ser avaliadas as repercussões destes. Se necessário,
deve ser promovida uma revisão do programa adoptando-o às novas circunstâncias. O principal
objectivo é o de identificar lacunas e erros, de modo a implementar acções correctivas, atendendo a
restituição dos objectivos delineados [Oliveira, 2006].
Quanto mais rigoroso for o controlo, maior será a probabilidade de actuar positivamente sobre os
acontecimentos. É lógico que quanto maior for o controlo, maiores serão os custos associados, pelo
que devem ser adoptadas algumas práticas desejáveis num sistema de monitorização e controlo do
avanço dos trabalhos [Tavares et al, 1996]:
Relevância de informação - só deve ser recolhida informação cuja contribuição seja
indispensável para o controlo do projecto. Caso contrário, pode existir um consumo de
esforço desnecessário e que poderá contribuir para a dispersão da atenção para factores não
importantes;
Medições de controlo - o rigor e a precisão das medições devem ser mais elevadas em
actividades críticas, se necessário, devem ser feitas diariamente. Por outro lado, numa
actividade cuja folga seja 4 meses, adoptar uma medição diária seria uma medida
excessivamente rigorosa;
Frequência das observações - num projecto com uma duração total de 2 anos, a realização
de reuniões quinzenais ou mensais poderá ser adequado. No entanto, num projecto cuja
duração seja apenas de 4 meses, tal frequência revela-se muito baixa;
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
28 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Processamento da informação - para evitar que a informação recolhida chegue
desactualizada às mãos do gestor do projecto, esta deve ser processada através de sistemas
de recolha, processamento e transmissão de uma forma rápida e eficaz.
O controlo de prazos é feito vulgarmente através da monitorização das actividades críticas e,
eventualmente, daquelas que apresentem recursos cuja disponibilidade tenha uma capital
importância do desenrolar do projecto. Uma das formas de realizar este controlo, é através da análise
dos rendimentos apresentados pelos recursos e pela monitorização das datas de início e fim dos
trabalhos. Os principais condicionantes, relativamente aos atrasos, são geralmente as falhas de
produtividade, a sua deficiente estimação no planeamento [Lee et al, 2005] e também os erros de
omissões nos projectos de execução [Hegazy e Zhang, 2005]. Por vezes, a comunicação entre
intervenientes é também apontada como um dos principais factores responsável pelos atrasos
[Shohet e Frydman, 2003].
O controlo de custos baseia-se num controlo orçamental que visa avaliar a influência das
condicionantes impostas no decurso do empreendimento e quantificar o impacto que possíveis
decisões do gestor do projecto possam ter no orçamento, tendo sempre o cuidado de minimizar
esses efeitos. Esta monitorização deve ser efectuada desde o início do projecto e deve ser baseado
num orçamento realista e fiável. Deste modo, o controlo de custos deve [Monteiro, 2007]:
Estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adaptada;
Detectar e corrigir desvios entre a situação planeada e a real, através de um processo cíclico;
Relatar periodicamente o custo actual e o custo final previsto do empreendimento, ao longo
da evolução do projecto.
Existem vários métodos clássicos de controlo de custos, os quais se caracterizam por apresentar
diferentes abordagens e aplicabilidades. O quadro 2.3 que se segue identifica e caracteriza
sumariamente alguns dos tipos de controlo de custos existentes actualmente, nos parâmetros de:
quantificação de informação, identificação de desvios e aplicabilidade em obras.
Quadro 2.3 - Quadro resumo dos métodos de controlo [Oliveira, 2006]
Método de controlo Informação utilizada
Quantidade de informação Identificação de desvios Aplicabilidade em obras
Resultado global Muito reduzida Muito difícil Pequeno valor/Pequena duração
Resultado global em datas intermédias Reduzida Difícil Pequeno valor
Naturezas de custo Média Fácil (valores por natureza) Elevado número de naturezas
Custos unitários Grande Fácil (valores por actividade) Pequena complexidade
PERT/CPM - Custos Grande Fácil Facturação por unidade de planeamento
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 29
Através da análise do quadro, rapidamente se conclui que os métodos de controlo pelas naturezas de
custo e pelos custos unitários são os mais viáveis, tratando-se da identificação dos desvios em obra.
Contudo, o método de controlo por naturezas de custo só se verifica eficaz quando aplicado em obras
com um elevado número de naturezas, isto é, em obras de grande dimensão e especificidade. Por
outro lado, o controlo pelos custos unitários é indicado para obras de pequena complexidade, dada a
pouca rigorosidade que a distribuição de custos garante.
Como nota final, deve-se deixar claro que a análise irá depender da qualidade e exactidão da
informação base. Como exemplo, pode-se referir a atribuição de custos actuais, uma vez que existe a
possibilidade de existir uma diferença entre os trabalhos realizados e a respectiva facturação, já que
a contabilização de custos de trabalhos ainda não executados pode acarretar uma distorção da
análise de desvios [Monteiro, 2007].
2.4.7.2. Project Measurement Baseline
A Performance Measurement Baseline (PMB), ou Plano de Base (PB), é a ferramenta que irá servir
de referencial para a identificação de eventuais desvios, pois esta representa o valor dos custos e dos
prazos para os trabalhos planeados. De forma a monitorizar e controlar um projecto, é necessário
comparar periodicamente os dados reais com os dados reunidos na PMB. Sempre que o gestor
considere que as alterações face á PMB são significativas, devem ser implementadas medidas
correctivas e preventivas que permitam minimizar as consequências das alterações verificadas e
procurar identificar as causas responsáveis por essas alterações.
Como se referiu atrás, caso se verifiquem atrasos que ponham em causa a data de conclusão do
projecto, ou de milestones (datas chave) definidas a priori, devem ser implementadas medidas
correctivas que passam por [Fonseca, 2006]:
Aumentar o rendimento das actividades;
Recalendarizar todo o projecto;
Alterar os métodos e processos de construção aplicados.
O processo geralmente seguido passa por redefinir a afectação de recursos dentro do projecto ou
pela afectação de recursos adicionais ao projecto. Visto que se trata de uma medida correctiva local,
não há alteração profunda do plano inicial. As restantes medidas provocam uma alteração profunda
no planeamento e, na maioria dos casos, conduzem a perturbações graves no ciclo de vida do
projecto e a aumentos consideráveis dos custos [Fonseca, 2006].
“As alterações ao plano, são inevitáveis na maioria dos projectos, contudo só devem ser efectuadas
após a sua revisão e aprovação de acordo com os procedimentos da empresa. Sobretudo as
alterações ao âmbito do projecto devem ser cuidadosamente equacionadas e o seu impacto medido a
nível de variações de custos e prazos em todo o projecto [Monteiro, 2007].”
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
30 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.5. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
O feedback é crucial para o sucesso de qualquer projecto. A disponibilização de informação na altura
correcta e direccionada às pessoas exactas, permite aos gestores do projecto identificar e até mesmo
antecipar problemas o mais rapidamente possível e realizar ajustes que mantenham o projecto dentro
dos limites de prazos e custos. A ferramenta que disponibiliza essas informações, e que tem vindo a
ganhar cada vez mais adeptos a nível do mercado, tem a designação de Earned Value Management
(EVM). O EVM baseia-se na premissa de que as tendências e modas apresentadas no passado
podem revelar boas previsões do futuro. Assim, o EVM fornece às empresas e organizações um
sistema de gestão que permite a monitorização integrada do âmbito, custos e prazos, fornecendo
indicadores de desempenho sobre o estado do projecto e estimativas para a sua conclusão, podendo
responder a perguntas tais como [PMI, 2005]:
O projecto está adiantado ou atrasado?
Qual é a data prevista de conclusão do projecto?
O projecto está acima ou abaixo do orçamento?
Quanto iram custar os restantes trabalhos?
Qual irá ser a previsão do custo final do projecto?
Na data de conclusão, o projecto irá estar acima ou abaixo do orçamento?
É um método que se baseia sobretudo no controlo e na análise da variação ao programa de base, a
baseline do projecto, através da comparação exacta da quantidade física de trabalho realizada com a
quantidade planeada [Koppelman e Flemming5, 2005].
Segundo [APM, 2002], “é um processo de avaliação do estado de um projecto com base na medição
e monitorização comparativa, em termos de custo, tempo e realizações, entre o estado actual do
projecto e um programa base preestabelecido.”
2.5.1. Conceitos base
O método do Earned Value recorre a três métricas base, que [Nagrecha, 2002 e Weaver, 2006]
definem da seguinte maneira:
Planned Value (PV) ou Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) - é o custo orçamentado
para o trabalho planeado, ou seja, é o valor que, de acordo com o orçamento, devia ter sido
gasto até à data estado (status date). É o somatório dos custos orçamentados associados a
todas as actividades calendarizadas até um dado ponto e é o plano de base sobre o qual vão
ser comparados os custos reais;
5 Estes dois autores dedicaram a sua vida ao estudo do Earned Value, sendo que o primeiro é o co-fundador da empresa Primavera Systems, Inc. e o segundo tem grande influência no PMI e na responsabilidade pela revisão do PMBOK
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 31
Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) - é o custo orçamentado
dos trabalhos realizados, isto é, representa o valor que deveria ter sido gasto, de acordo com
o plano de base, com os trabalhos realizados até à data estado. É o acumulado dos custos
orçamentados associados a todas as actividades realizadas até à data estado; Actual Cost (AC) ou Actual Cost of Work Performed (ACWP) - é o custo real dos trabalhos
realizados, por outras palavras, trata-se do que efectivamente foi gasto com os trabalhos
realizados. É o somatório dos custos reais associados a todas as actividades realizadas até à
data estado.
Para a melhor compreensão destes conceitos, irá ser feito um pequeno exemplo. Durante a execução
de uma obra, raramente os custos reais equivalem aos custos orçamentados no projecto. Analisando
a Figura 2.10, qualquer indivíduo não familiarizado com o EVM, poderia concluir à primeira vista que
o projecto estava acima do orçamento até metade do mês 3 e abaixo do orçamento do plano de base
a partir desse ponto. Porém, o que falta no gráfico é perceber a quantidade de trabalho que realmente
foi realizada até ao mês 5, pois estes custos podem estar associados a actividades que podem estar
a ser realizadas de uma forma ineficiente, e que podem estar atrasadas ou adiantadas relativamente
ao plano de base.
Figura 2.10 - Planned Value e Actual Cost para um projecto fictício
Compreende-se, desta forma, que é essencial inserir o conceito de Earned Value (EV) para perceber
claramente o estado do projecto em termos de prazos e custos quanto à data estado definida. Com
esta nova abordagem (vd. Figura 2.11), conclui-se que na realidade o projecto até está acima do
orçamento, uma vez que para a mesma data estado, ou seja, para a mesma quantidade de trabalhos
efectuados até ao momento, o projecto está a gastar efectivamente cerca de 5.000€, quando na
realidade só deveriam ter sido gastos 4.000€ (linha “vermelha” acima da linha “azul”), contrariamente
ao que inicialmente se supôs na figura anterior. Contudo, com este novo indicador, é possível verificar
que o projecto se encontra atrasado relativamente ao plano de base, pois apenas se executaram
4.000€ de trabalhos, quando já deveriam ter sido realizados aproximadamente 6.000€ (linha “azul”
abaixo da linha “verde”).
Da análise deste exemplo, entende-se que a introdução do conceito Earned Value é crucial para a
determinação do estado de um dado projecto de forma a integrar prazos e custos. Adicionalmente, e
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
32 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
sem recurso a qualquer cálculo analítico pode ainda ser definido outro conceito fundamental [Weaver,
2006]:
Budget at Completion (BAC) - corresponde ao orçamento total aprovado para o projecto. É o
valor do PV na data de conclusão do projecto, isto é, o valor do orçamento previsto no plano
de base para a execução completa do projecto.
Figura 2.11 - Planned Value, Actual Cost e Earned Value para um projecto fictício
2.5.2. Análise do desempenho e previsões do projecto
Através do relacionamento dos conceitos atrás expostos, o EVM permite o cálculo de vários
indicadores, que identificam qualquer variação de prazo ou custo no projecto. Tornam-se, então,
numa ferramenta de aviso face ao surgimento de problemas e que permite fornecer estimativas
relativamente ao fim do projecto, caso não sejam tomada qualquer medida preventiva [APM, 2002].
Segundo muitos autores [Webb, 2003, Koppelman e Flemming, 2005, PMI, 2005, Kerzner, 2003,
APM, 2002, Weaver, 2006], o EVM permite calcular três tipos de indicadores que avaliam o estado do
projecto e que permitem retirar ilações acerca do futuro. Porém, os autores referem que o seu uso
deve ser acompanhado de alguma cautela, pois não devem ser considerados como verdade absoluta
sem que primeiro se avalie a informação fornecida, de forma a verificar até que ponto descrevem a
realidade. Os tipos de indicadores são os que se seguem:
Indicadores de estado
Indicadores de desempenho
Indicadores de previsão
Adicionalmente, através destes indicadores, o gestor do projecto consegue obter resposta a muitas
perguntas que se tornam fundamentais durante a execução de uma obra. Estas questões podem ser
respondidas com recurso ao Earned Value e encontram-se listadas no Quadro 2.4 e Quadro 2.5.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 33
Quadro 2.4 - Perguntas relativas a prazos para um gestor de projectos [Adaptado de PMI, 2005]
Como está a decorrer o projecto em termos de prazos?
Indicadores de estado, desempenho e previsão de prazos do EVM
O projecto está atrasado ou adiantado relativamente ao planeado? Schedule Variance (SV)
O tempo está a ser gerido de uma forma eficiente? Schedule Performance Index (SPI)
Qual é a data prevista de conclusão do projecto? Time Estimate at Completion (EACt)
Quadro 2.5 - Perguntas relativas a custos para um gestor de projectos [Adaptado de PMI, 2005]
Como está a decorrer o projecto em termos de custos?
Indicadores de estado, desempenho e previsão de custos do EVM
O projecto está acima ou abaixo do orçamento? Cost Variance (CV)
Os recursos estão a ser geridos de uma forma eficiente? Cost Performance Index (CPI)
De que forma devem ser geridos os restantes recursos? To-Complete Performance Index (TCPI)
Qual irá ser a previsão do custo final do projecto? Estimate at Completion (EAC)
Na data de conclusão, o projecto irá estar acima ou abaixo do orçamento? Variance at Completion (VAC)
Quanto iram custar os restantes trabalhos? Estimate to complete (ETC)
2.5.2.1. Indicadores de estado
Existem dois tipos de indicadores de estado, um relativamente aos custos e outro relativamente aos
prazos, os quais possibilitam responder rapidamente a duas perguntas [PMI, 2005]:
O projecto está atrasado ou adiantado relativamente ao planeado? Schedule Variance (SV)
O projecto está acima ou abaixo do orçamento? Cost Variance (CV)
a) Schedule Variance (SV)
É o desvio de prazos, ou seja, determina se o projecto está atrasado ou adiantado relativamente ao
planeado. Pode ser calculado através da subtracção entre o EV e o PV. Um valor positivo indica que
o projecto se encontra numa posição favorável, caso contrário, o projecto encontra-se abaixo das
expectativas. O desvio de prazos pode ainda ser expresso em percentagem. Para isso basta dividir o
SV pelo PV.
SV EV PV= − (4.1)
% SVSVPV
= (4.2)
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
34 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
b) Cost Variance (CV)
É o desvio de custos, isto é, estabelece se o projecto está acima ou abaixo do orçamento. Este
indicador pode ser determinado através da subtracção entre o EV e o AC. Mais uma vez caso o valor
seja negativo, o projecto encontra-se acima do orçamento, caso contrário, o projecto está abaixo do
orçamento. Tal como no indicador anterior, este também pode ser expresso em percentagem.
CV EV AC= − (4.3)
% CVCVEV
= (4.4)
É ainda possível identificar graficamente os indicadores calculados anteriormente, para uma mesma
quantidade de trabalho realizada (vd. Figura 2.12).
Figura 2.12 - Cost e Schedule Variance para um projecto fictício
2.5.2.2. Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho permitem avaliar o nível de eficiência com que o projecto está a
utilizar o tempo e os recursos e permite de uma forma imediata caracterizar o desempenho actual do
projecto. Através destes indicadores pode-se responder às seguintes questões [PMI, 2005]:
O tempo está a ser gerido de uma forma eficiente? Schedule Performance Index (SPI)
Os recursos estão a ser geridos de uma forma eficiente? Cost Performance Index (CPI)
a) Schedule Performance Index (SPI)
É o índice de desempenho da execução dos trabalhos, ou seja, retrata o nível de eficiência com que
se executa os trabalhos. Calcula-se através do quociente entre o EV e o PV. Caso o SPI seja superior
à unidade, o projecto encontra-se adiantado, contudo, se for inferior à unidade, encontra-se atrasado.
Por exemplo, imagine-se que o SPI de um dado projecto era de 0,50, isto significa que para cada dia
com 8 horas de trabalho, apenas 4 horas de trabalho estão efectivamente a produzir valor, isto é, os
trabalhos estão a ser efectuados com uma eficiência de 50%.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 35
EVSPIPV
= (4.5)
b) Cost Performance Index (CPI)
É o índice de desempenho do custo, por outras palavras, mede o nível de eficiência com que a
equipa do projecto está a usar os recursos. Calcula-se através do quociente entre o EV e o AC. Caso
o CPI seja superior à unidade, então os custos dos trabalhos executados são inferiores ao
orçamentado, porém, se for inferior à unidade, os custos são superiores ao orçamentado. Traduzindo
em euros, num projecto cujo CPI seja igual a 0,80, pode-se afirmar que por cada 1€ gasto, apenas
0,80€ geraram valor.
EVCPIAC
= (4.6)
Através do seguinte diagrama e do seu esquema de cores, facilmente se interpreta os indicadores
básicos de desempenho disponibilizados pelo EVM.
Quadro 2.6 - Interpretação dos indicadores básicos do EVM [Adaptado de PMI, 2005]
SV > 0 & SPI > 1 SV = 0 & SPI = 1 SV < 0 & SPI < 1
CV > 0 & CPI > 1 Projecto adiantado Abaixo do orçamento
Projecto no prazo Abaixo do orçamento
Projecto atrasado Abaixo do orçamento
CV = 0 & CPI = 1 Projecto adiantado Igual ao orçamento
Projecto no prazo Igual ao orçamento
Projecto atrasado Igual ao orçamento
CV < 0 & CPI < 1 Projecto adiantado Acima do orçamento
Projecto no prazo Acima do orçamento
Projecto atrasado Acima do orçamento
2.5.2.3. Indicadores de previsão
“Uma das mais-valias de uma análise Earned Value reside na possibilidade de efectuar previsões
para o resultado final do projecto baseadas nos dados relativos ao seu desempenho passado e no
tempo restante até à sua conclusão [Fonseca, 2006].”
Assim, o EVM permite responder a certas perguntas como [PMI, 2005]:
Qual irá ser a previsão do custo final do projecto? Estimate at Completion (EAC)
Quanto iram custar os restantes trabalhos? Estimate to Complete (ETC)
a) Estimate at Completion (EAC)
Este será um dos indicadores mais importantes do EVM, uma vez que permite estimar qual o custo
final do projecto. No cálculo desta estimativa podem ser tomadas três posições: optimista, mais
provável e pessimista. Se for considerado que as variações de custos até à data podem ser
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
36 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
desprezadas e sendo expectável que no futuro não voltem a ocorrer desvios semelhantes, utiliza-se a
fórmula matemática do EAC:
EAC AC BAC EV= + − (4.7)
Caso, o gestor considere que as variações de custos ocorridas até à data vão continuar no futuro com
o mesmo padrão de variação, e com a suposição de que nada no projecto irá ser alterado, obtém-se
que:
BAC EVEAC AC
CPI−
= + (4.8)
Todavia, segundo [Webb, 2003], pode haver uma razão para incluir o SPI no cálculo da estimativa,
pois na tentativa de recuperar os atrasos e colocar o projecto no caminho correcto, terão de ser
incluídos novos recursos e recorrer a mais horas extraordinárias. Posto isto, percebe-se que a
fórmula que irá ser apresentada de seguida será a perspectiva pessimista, apesar de que, na maioria
das vezes, acaba por ser a previsão que melhor retrata a realidade. Neste cálculo podem ainda ser
considerados pesos para o SPI e para o CPI sendo que o somatório dos dois pesos terá de ser igual
à unidade.
BAC EVEAC ACCPI SPI
−= +
× (4.9)
Cabe ao gestor do projecto, baseado na sua experiência e nas características do projecto, optar pela
previsão que melhor irá representar o futuro do projecto.
b) Estimate to Complete (ETC)
É a estimativa do restante custos ou esforço necessário para concluir o projecto. Como é lógico, o
seu cálculo é relativamente trivial, e para isso, basta subtrair ao EAC a parcela do AC, sendo que o
cálculo do EAC foi baseado numa das três perspectivas apresentadas anteriormente.
ETC EAC AC= − (4.10)
2.5.2.4. Indicadores adicionais
Para além dos indicadores chave atrás referidos, existem ainda outros indicadores que podem ajudar
ao gestor do projecto tomar decisões, e tal como os anteriores, permitem responder a determinadas
questões [PMI, 2005]:
De que forma devem ser geridos os restantes recursos? To-Complete Performance Index
(TCPI)
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 37
Na data de conclusão, o projecto irá estar acima ou abaixo do orçamento? Variance at
Completion (VAC)
Qual é a data prevista de conclusão do projecto? Time Estimate at Completion (EACt)
a) To-Complete Performance Index (TCPI)
É o índice de desempenho para a conclusão, isto é, ajuda a equipa do projecto a determinar qual o
nível de eficiência necessário atingir de modo a que seja alcançado o BAC ou o EAC. Usando o
exemplo anterior, para que seja alcançado o BAC, ou o EAC, a equipa terá de melhorar o CPI de 0,80
para um CPI de 1,07 (por exemplo).
( )BACBAC EVTCPIBAC AC
−=
− (4.11)
( )EACBAC EVTCPIEAC AC
−=
− (4.12)
b) Variance at Completion (VAC)
É o desvio entre o custo orçamentado para a conclusão do projecto e o custo estimado para a
conclusão do projecto. Com o cálculo do EAC já efectuado, torna-se simples determinar se o projecto
irá estar acima ou abaixo do orçamento na data de conclusão. Tal como no cálculo do CV e SV,
valores negativos significam que o projecto irá estar acima do orçamento, por outro lado, para valores
positivos considera-se que o projecto foi concluído abaixo do orçamento. Este desvio pode também
ser expresso em percentagem.
VAC BAC EAC= − (4.13)
% VACVAC
BAC= (4.14)
c) Time Estimate at Completion (EACt)
É a estimativa da duração total do projecto, para tal, basta dividir a Original Duration (OD) pelo SPI.
tODEACSPI
= (4.15)
Imaginando que um projecto teria uma duração planeada de 12 meses, mas que os trabalhos
estariam a ser efectuados com apenas 50% de eficiência (SPI=0,5), rapidamente se conclui que a
data prevista para a conclusão do projecto será de 24 meses, ao contrário dos 12 meses inicialmente
planeados.
CAPÍTULO 2 - ESTADO DO CONHECIMENTO
38 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.5.3. Representação gráfica do Earned Value
Após os cálculo de todas as grandezas atrás descritas, e representando-as num gráfico, obtém-se a
representação esquemática característica do EVM (vd. Figura 2.13). Neste gráfico é possível verificar
a evolução dos três valores chave do EVM, Planned Value (PV), Actual Cost (AC) e Earned Value
(EV), dos desvios de prazos e custos em relação a uma data estado, o orçamento total aprovado para
o projecto, Budget at Completion (BAC), tal como a estimativa para o custo final do projecto e para o
prazo final do projecto, Estimated at Completion (EAC) e Time Estimate at Completion (EACt) e o
respectivo desvio entre o custo final orçamentado e estimado para o projecto, Variance at Completion
(VAC).
Figura 2.13 - Representação esquemática das grandezas resultantes do EVM
2.6. CONCLUSÕES
Dada por terminado o Capítulo 2, espera-se que o leitor tenha captado as noções essenciais das
boas práticas de planeamento e controlo de projectos e que se encontre à vontade para compreender
os conceitos que irão ser expostos nos capítulos subsequentes.
Através da análise teórica efectuada durante o capítulo, concluiu-se que para se garantir uma boa
prática de gestão de projectos é necessário percorrer um longo caminho, que muitas vezes se torna
difícil, dadas as constantes adversidades impostas pelo sector. Porém, entenda-se que o
cumprimento de todos os passos atrás descritos poderá não garantir um correcto desenvolvimento do
projecto, apesar disso, eleva grandemente a probabilidade de que se algo correr mal, a
implementação das medidas correctivas e preventivas irá ser feita de uma forma muito mais célere e,
consequentemente, minimizando os efeitos desfavoráveis.
O sucesso da implementação destes sistemas, está muito dependente do esforço e da capacidade da
empresa aceitar e modificar os seus procedimentos de trabalho. Será este o maior desafio, visto que
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 39
muitas vezes, a existência de algum atrito por parte dos colaboradores, cuja habituação aos métodos
de trabalho que se têm vindo a repetir ao longo de muitos anos, não permite que a inovação ocorra.
Dos processos atrás descritos, convém realçar que um dos passos com maior importância e
relevância em todo o processo de integração de prazos e custos é a construção da WBS, pois é
através desta que se consegue definir o âmbito do projecto, planificar os trabalhos, estabelecer
custos e orçamentos, delegar responsabilidade e, por fim, mais importante que tudo, realizar a
correspondência entre os trabalhos apresentados nos mapas de quantidades do projecto com o
planeamento propriamente dito, a ligação artigo/actividade.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 41
CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
3.1. INTRODUÇÃO
No capítulo que segue, é feita a caracterização das práticas correntes existentes na OPWAY
Engenharia, S.A. Desta forma, pretende-se estudar os processos envolvidos na controlo e
monitorização dos projectos, fazendo um levantamento das causas que contribuem para os atrasos
relativamente ao planeamento e desvios em relação ao orçamento, e, por fim, compreender quais são
os pontos fulcrais que necessitam de ser melhorados. Através deste estudo, pretende-se demonstrar
que a utilização de sistemas avançados de gestão de projectos, nomeadamente o Earned Value
Management, permite contribuir de uma forma positiva para a melhoria dos processos.
O levantamento de dados foi conseguido através da realização de inquéritos, produzidos no âmbito
do tema a investigar, aos intervenientes nos processos de gestão da empresa, desde os Directores
de Produção, passando pelos Directores de Obra, até aos Encarregados. Através destes, é possível
ficar a conhecer as opiniões dos trabalhadores, cujo conhecimento e anos de experiência em obra
permitem identificar e avaliar a adequação das metodologias actualmente impostas, pois são estes
que presenciam diariamente as constantes adversidades impostas pelo mundo da Construção.
Enquanto que os inquéritos permitem obter informação mais pessoal, directamente relacionada com
as opiniões e conhecimentos dos colaboradores da empresa, as fichas de recolha de dados para os
casos relacionam-se com a avaliação e caracterização dos processos de controlo e monitorização
implementados no projecto, para além de inserirem a obra num âmbito.
Ambos os documentos supracitados, fichas de casos de estudo e inquéritos de opinião, estão
disponíveis para consulta, em anexo, no final desta dissertação.
3.2. METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Tratando-se de um tipo de investigação empírica, entende-se que a utilização de vários casos de
estudo é de extrema importância e, por isso, considerou-se que o estudo de três casos seria o ideal,
dadas as limitações de tempo impostas para este trabalho. Como já mencionado, foram realizadas
fichas de recolha de dados, as quais, aplicadas aos três casos de estudo, permitiram retirar
importantes ilações relativamente aos processos implementados nas obras.
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
42 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
As fichas de recolha de dados foram organizadas com o intuito de dar a conhecer ao investigador
numa primeira fase, as características fundamentais da obra, isto é, o seu grau de complexidade e o
modo como estão organizados os recursos humanos. Posteriormente, tentar compreender os
processos de gestão aplicados a cada caso de estudo, pois como se sabe, consoante a importância e
complexidade das tarefas, podem ser usados diferentes processos de controlo e, por fim, analisar a
obra como um todo e retirar as conclusões adequadas. O modo como estão organizadas as fichas
encontra-se representado na Figura 3.1.
Figura 3.1 - Organização das fichas de recolha de dados
Outra das formas utilizadas para a recolha de dados foi a execução de inquéritos aos colaboradores
da empresa. Na realização destes inquéritos, a linguagem e o tom das questões constitui uma grande
importância no que diz respeito aos resultados a obter. Posto isto, e, percebendo a importância de
como se formula as questões, bem como a apresentação do inquérito, o investigador tentou levantar
um conjunto de questões relacionadas com a pesquisa em questão, tentando sempre que o
questionário contenha uma organização lógica, evitando perguntas demasiado complexas, longas,
ambíguas ou intrusivas que possam deixar o inquirido pouco à vontade. Assim, espera-se que o
inquirido revele as suas opiniões, juízos de valor e conhecimentos, para que seja possível uma maior
absorção de informação.
Na realização dos inquéritos foram utilizados dois tipos de questões: resposta aberta e fechada. Por
um lado, as questões de resposta aberta permitem ao inquirido uma maior liberdade de expressão,
apresentando assim respostas mais representativas da opinião do inquirido, por outro lado, as
questões de resposta fechada restringem a escolha do inquirido, e, consequentemente, melhoram a
Fichas de casos de estudo
Identificação da obra
Nome, Morada, Dono de Obra, Prazo de
execução
Breve descrição
Caracterização da obra
Contrato
Dados gerais e Processo construtivo
Organograma
Caracterização dos processos
implementados
Tipo de calendarização
Tipo e periodicidade do controlo
Software utilizado
Conclusões
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 43
rapidez e facilidade de resposta. Dado a existência dos dois tipos de questões, o inquérito elaborado
é do tipo misto [Amaro et al, 2005].
O principal objectivo do inquérito é ficar a conhecer as opiniões, avaliações e atitudes do público-alvo,
os colaboradores da empresa, e, portanto, tal só é possível com a utilização de escalas. Para o tipo
de inquérito em questão, a escala que melhor se adapta é a escala de Likert. Nesta escala,
usualmente, pede-se ao inquirido que avalie uma afirmação numa escala de, geralmente, cinco
alternativas (vd. Quadro 3.1). Uma vantagem da escala de Likert é que ela fornece informações
acerca da atitude do inquirido em relação a cada afirmação, sendo ela positiva ou negativa. Uma
outra vantagem em relação às escalas de Likert é a possibilidade de efectuar uma transformação
numérica do grau para valores médios, desvios padrão, etc. [Günther, 2003].
Quadro 3.1 - Escala de Likert Escala de Likert Grau de concordância do inquirido
1 Discordo totalmente / Nada relevante
2 Discordo / Pouco relevante
3 Não concordo nem discordo / Indiferente
4 Concordo / Bastante relevante
5 Concordo totalmente / Muito relevante
A estrutura do inquérito encontra-se organizada segundo o esquema da Figura 3.2.
Figura 3.2 - Organização dos inquéritos
Inquérito
Caracterização do inquirido
Idade, Formação, Função/Posição
Experiência profissional e na
empresa
Caracterização dos processos de
planeamento e controlo
Importância e adequação e qualidade do planeamento
Importância e adequação do
método de controlo e monitorização
Questões de opinião
Caracterização das causas dos atrasos
e derrapagens
Identificação, impactos e ocorrência
Variações de prazos e custos
Sugestões
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
44 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Tratados e analisados os resultados, estes irão ser apresentados estatisticamente através de tabelas
e gráficos de barras para facilitar a apresentação e compreensão dos leitores.
3.3. DESCRIÇÃO DOS CASOS ESTUDADOS
A OPWAY Engenharia, S.A. nasceu em Janeiro de 2008, e foi o resultado da fusão de duas grandes
empresas de Construção em Portugal: OPCA - Obras Públicas e Cimento Armado, S.A., com a
SOPOL - Sociedade Geral de Construções e Obras Públicas, S.A. A fusão destas duas grandes
empresas conferiu assim competências à OPWAY que a permitem actuar nos mais diversos
projectos, como:
Vias de comunicação (infra estruturas ferroviárias, infra estruturas aeroportuárias, estradas,
pontes e viadutos);
Obras marítimas;
Obras subterrâneas;
Construção civil, urbanística e indústria;
Hidráulico (barragens);
Fundação e Geotecnia;
Infra-estruturas de gás, água, telecomunicações e electricidade.
Esta nova empresa aposta na inovação e no futuro e tem como uma das suas missões, a
implementação de uma dinâmica de melhoria contínua através de um clima de envolvimento e
comunicação, medindo continuamente a sua evolução e comparando-se em relação às melhores
práticas. Por estas razões, a OPWAY associou-se ao Instituto Superior Técnico, para colaborar no
desenvolvimento de uma metodologia que permitisse melhorar os seus sistemas de controlo e
monitorização das obras.
É com base nos casos de estudo postos à disposição pela empresa que se vai basear o
levantamento de dados acerca dos processos existentes. Para além disso, com base nestes casos de
estudo, o investigador irá também adquirir informações que permitam compreender a realidade
intrínseca às obras correntes e aprofundar conhecimentos relativamente a gestão e controlo de
projectos.
Em anexo, no final desta dissertação, encontra-se um quadro resumo com os dados referentes aos 3
casos de estudo postos à disposição.
3.3.1. Descrição do caso de estudo A
O primeiro caso de estudo consiste na execução da estrutura do Edifício Municipal do Seixal. Esta
obra foi escolhida para caracterizar pois trata de um empreendimento com um prazo de execução
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 45
relativamente curto e um grau de complexidade relativamente simples ideal para a implementação do
modelo.
Resumidamente, a empreitada baseia-se na execução da 1ª Fase da Obra “Edifício Municipal,
respectivo Estacionamento e Arranjos Exteriores, integrado no Loteamento da Quinta do Outeiro” que
consiste na execução da estrutura que contemplará os trabalhos de Escavação, Contenção e
Estrutura. Trata-se de um edifício com 1 Cave e 3 pisos elevados apresentando uma área de
implantação de 6.054 m2 e uma área bruta de 16.348 m2. No Quadro 3.2, apresenta-se o resumo
técnico referente à empreitada.
Quadro 3.2 - Dados referentes ao caso de estudo A Cliente/Promotor ASSIMEC, S.A
Localização Quinta do Outeiro, Seixal
Sistema de contratação Tradicional
Tipo de contrato Preço Global
Valor da empreitada 2.449.998 €
Prazo de execução da empreitada 6 Meses
Como se pode concluir de seguida, a complexidade dos trabalhos não era condicionante, mas sim o
prazo de execução, tornando-se por isso numa obra ideal para um caso de estudo, os trabalhos
necessários para a realização do empreendimento são os que se seguem:
Movimentação de Terras
Betão, Cofragens e Aço
Execução de Pavimentos Térreos
Estrutura Metálica
Contenção Periférica Provisória
O edifício irá ser implantado através da execução de fundações directas (sapatas e vigas de
fundação). Nos locais necessários terão de ser executadas contenções periféricas provisórias,
constituídas por paredes de Berlim, pois trata-se de uma solução económica e que não exige pessoal
nem tecnologia muito especializada. A estrutura em si é de construção tradicional, com a colocação
das armaduras, cofragem e posterior recurso a betão pronto, geralmente, bombeado. O edifício
apresentará ainda uma estrutura metálica constituída por dois passadiços exteriores e duas escadas
metálicas em aço S235 JR. A estrutura de apoio à cobertura será também executada recorrendo a
perfis metálicos (montantes, vigamentos e asnas).
No que toca ao planeamento, o único plano de trabalhos disponível era o relativo à fase de concurso.
Em conversa com alguns intervenientes, estes consideram que a elaboração de um planeamento
detalhado é uma perda de tempo desnecessária, visto que muitas vezes, a recepção do projecto só é
feita poucos dias antes do início dos trabalhos. Porém, neste caso, o plano de trabalhos foi elaborado
com o único objectivo de cumprir acordos com o dono de obra. O plano de trabalhos foi organizado
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
46 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
com recurso a uma WBS com 4 níveis de detalhe, dando uma maior pormenorização aos trabalhos
referentes à estrutura de betão armado. O método utilizado para a determinação da duração total do
projecto e do caminho crítico foi o Critical Path Method (CPM).
Com recurso ao software CCS Candy rapidamente se tira conclusões acerca do nível de
subcontratação existente na obra, como se pode verificar pelo exemplo da Figura 3.3. Para o caso de
estudo, e através da consulta do Candy concluí-se que o custo total de subcontratação é cerca de
45% do valor total da obra.
Figura 3.3 - Exemplo de um resumo por especialidades
Esta obra é dirigida e formada por uma equipa de gestores de projectos competentes e experientes,
onde se pode verificar um esquema de organização estrutural do tipo funcional/matricial. No topo, o
director de produção controla vários empreendimentos, ao passo que a obra é dirigida pelo director
de obra que se encontra auxiliado por uma equipa de gestores e técnicos especializados. A
organização da estrutura dos recursos humanos segundo o organograma que se segue é a mais
encontrada nas obras dos dias correntes nas empresas e pode ser consultado na Figura 3.4.
Figura 3.4 - Organograma funcional do caso de estudo A
Director de Produção
Director de Obra
Encarregado Geral Medidor Preparador Técnico
Administrativo
Técnico Controlo de Custos
Técnico de Qualidade e
Ambiente
Técnico Superior de Saúde e Segurança
no Trabalho
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 47
3.3.2. Descrição do caso de estudo B
O segundo caso estudado é uma obra um pouco mais complexa e consiste na execução da
totalidade dos trabalhos previstos no projecto “Beneficiação do Tratamento de águas residuais do
Sistema de Saneamento da Costa do Estoril”, cuja empreitada é constituída por três zonas distintas:
Fase Líquida (FL), Fase Sólida (FS) e Obra de Interligação (OI). Os dados referentes ao resumo
técnico do caso de estudo encontram-se no Quadro 3.3.
Quadro 3.3 - Dados referentes ao caso de estudo B Cliente/Promotor SANEST, saneamento da costa do Estoril, S.A.
Localização Fase líquida - Rua das Faias, Cascais Fase sólida - Rua Humberto Delgado, Alcabideche
Sistema de contratação Consórcio
Tipo de contrato Preço Global
Valor da empreitada 55.181.000 €
Prazo de execução da empreitada 22 Meses
Neste caso, os trabalhos acarretavam um grande nível de complexidade e especialização bastante
elevados, o que pode contribuir bastante para um agravar dos comuns atrasos e desvios orçamentais
verificados nos dias de hoje.
A Fase Líquida compreende a construção de um edifício enterrado, atingindo profundidades de
escavação da ordem dos 25 metros e alturas entre pisos elevadas. Implantado sobre este incluir
também a construção de um edifício de exploração e um Posto de Transformação e, ainda, trabalhos
em galeria de ligação desta FL com as instalações da ETAR existente.
Já a Fase Sólida refere-se à construção de um edifício de exploração com dois pisos, uma portaria,
um depósito dedicado à Rede de Incêndios e uma báscula.
A fase referente à Obra de Ligação consta da instalação, em vala, de tubagem de interligação entre a
Fase Líquida e a Fase Sólida numa extensão de aproximadamente 4 km.
Neste caso específico, o plano de trabalhos foi estruturado recorrendo a uma WBS com 5 níveis de
detalhe, o que se pode compreender visto tratar-se de trabalhos bastante especializados, sendo a
duração total do projecto determinada pelo CPM. Para o caso de estudo, o custo total de
subcontratação é cerca de 72% do valor total da obra.
Tal como no caso de estudo A, esta obra é dirigida e formada por uma equipa de gestores de
projectos competentes e experientes, onde se pode verificar um esquema de organização estrutural
do tipo funcional/matricial. Neste caso, dada a complexidade do projecto, existe um director técnico
que está responsável pela totalidade do empreendimento, o qual se encontra auxiliado por uma
equipa de directores, cada um responsável por uma parcela do empreendimento. A organização da
estrutura dos recursos humanos encontra-se esquematizada segundo o organograma que se segue.
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
48 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Figura 3.5 - Organograma funcional do caso de estudo B
3.3.3. Descrição do caso de estudo C
O último caso do estudo refere-se à empreitada do “Hotel Altis de Belém” e consiste na execução de
duas fases: estrutura; acabamentos. Ambas as fases foram ganhas pela empresa, sendo que a 1ª
fase, assemelha-se ao caso de estudo A - “Edifício Municipal do Seixal”, visto tratar-se também da
execução da estrutura em betão armado.
Assim, a 1ª fase da empreitada consiste na Movimentação de Terras, Estrutura, Fundações, Rede de
Esgotos e Alvenarias do Hotel Altis Belém. Compreende ainda a demolição da edificação existente no
local, a execução de uma cortina periférica de estanquicidade e a construção de um edifício de apoio
à Marina, com piso térreo e área de construção de 158 m2. O Hotel é constituído por 1 piso em cave e
3 pisos acima do solo, com uma área total de construção de cerca de 10.173 m2.
A 2ª fase da empreitada refere-se aos acabamentos do Hotel. Este terá uma cave com cerca de 2500
m2 destinada a parqueamento automóvel, zonas técnicas, cozinhas e SPA. No piso 0 funcionará a
recepção do Hotel, um restaurante e salas de lazer; nos restantes pisos ficarão os quartos do hotel.
Na cobertura do corpo principal existirá uma piscina. Os trabalhos referentes a esta empreitada
consistem em Impermeabilizações, Estuques, Betonilhas, Micro betões, Revestimentos, Tectos
falsos, Paredes de gessos cartonado, Carpintarias, Serralharias, Pinturas e Controlo Solar.
Director de Produção
Director Técnico
Director de obra Fase Sólida
Encarregado
Director de obra Fase Líquida
Encarregado
Director de obra Obra Interligação
Encarregado
Director de obra Processos
Chefe de montagem de equipamento
Chefe de instalações especiais
Director administrativo
/financeiroDirector técnico
adjunto
Preparador
Medidores
Topografia
Técnico Superior de Saúde e
Segurança no Trabalho
Técnico de Qualidade e
Ambiente
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 49
Os dados referentes ao resumo técnico (vd. Quadro 3.4) apresentam-se de seguida.
Quadro 3.4 - Dados referentes ao caso de estudo C Cliente/Promotor Altis
Localização Doca do Bom Sucesso, Belém
Sistema de contratação Tradicional
Tipo de contrato Preço Global
Valor da empreitada 6.919.767 €
Prazo de execução da empreitada 1ª Fase - 9 meses
2ª Fase - 10 meses
O plano de trabalhos foi organizado com recurso a uma WBS com 4 níveis de detalhe, dando uma
maior pormenorização aos trabalhos referentes à estrutura de betão armado, aos acabamentos e à
cortina periférica de estanquicidade, visto tratar-se de uma obra junto ao rio Tejo. Como é usual, o
método utilizado para a determinação da duração total do projecto e do caminho crítico foi o Critical
Path Method (CPM). Já o custo da subcontratação neste caso sobe aos 60% do valor total da obra.
O organograma funcional deste empreendimento é em tudo semelhante ao caso de estudo A, uma
vez que se trata de uma obra bastante semelhante. No topo o Director de Produção controla vários
empreendimentos, ao passo que a obra é dirigida pelo Director de Obra que se encontra auxiliado por
uma Equipa de Gestores e Técnicos Especializados. Os recursos humanos afectos à obra
encontram-se organizados segundo a estrutura apresentada no organograma seguinte.
Figura 3.6 - Organograma funcional do caso de estudo C
Director de Produção
Director es de Obra (2)
Encarregado Geral Medidor Preparador Técnico
Administrativo
Técnico Controlo de Custos
Técnico assistente de Qualidade e Ambiente
Técnico Superior de Saúde e Segurança no
Trabalho
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
50 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
3.4. PROCESSOS DE GESTÃO DOS CASOS DE ESTUDO
3.4.1. Reorçamento
O processo de reorçamento tem uma grande importância no desenrolar do empreendimento, pois irá
definir o orçamento total aprovado, o qual irá impor a fasquia máxima de custos possíveis a ser
gastos na construção do empreendimento e será o valor pelo qual os gestores do projecto se irão
guiar.
Logo que seja ganha a empreitada, o departamento comercial realiza a passagem dos documentos e
dos elementos constantes do processo de concurso à equipa de obra nomeada para gerir o
empreendimento, através de uma reunião que se denomina por “transfer”, dando-se início à fase de
reorçamentação.
A reorçamentação não é mais do que a realização de um novo orçamento em que se optimiza o
trabalho feito pelo departamento comercial. A equipa de obra irá analisar os preços secos e verificar
se estes se adequam à obra, se contêm erros ou, simplesmente, se é possível renegociar os preços
com os fornecedores e subempreiteiros de forma a baixar custos. De facto, pode-se dizer que na fase
de reorçamentação os gestores do projecto têm que ter preocupações relativamente aos seguintes
aspectos: estaleiro; alterações de rendimentos; erros e omissões; trabalhos a mais; adjudicações;
programa de trabalhos.
Figura 3.7 - Aspectos a incluir no reorçamento
Reorçamento
Programa de trabalhos
Alterações de rendimentos
Erros e omissões de
projecto
Trabalhos a mais
Adjudicações
Estaleiro
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 51
Contemplados todos os aspectos evidenciados atrás e, optimizado o orçamento, realiza-se a
chamada “reunião objectivo”, onde os gestores de obra e o pessoal do departamento comercial
expõem os seus argumentos, no final, é definido o “objectivo”, ou seja, quanto realmente vai custar a
obra. Eventualmente, poderão existir casos em que a equipa de obra chegue à conclusão que o
orçamento elaborado pelo departamento comercial não é suficiente, no entanto, caso esta ocorrência
se verifique, terá de ser discutida na “reunião objectivo”.
Figura 3.8 - Processo de reorçamento
3.4.2. Controlo e execução de obra
Tão importante como o reorçamento é o controlo dos custos, pois permite retratar o panorama
económico da obra em qualquer momento. Este controlo de custos não é mais do que uma
comparação entre um referencial definido à priori, o reorçamento e o estado real da obra.
Este é um processo comummente implementado em qualquer empresa de construção. Neste controlo
de obra, existem duas principais entradas, ou inputs: autos mensais de produção; custos e receitas. A
partir dos autos mensais de produção os gestores do projecto fazem uma actualização mensal do
planeamento, para além de inserirem possíveis alterações de estaleiro, de quantidades, trabalhos a
mais ou a menos, etc., obtendo-se assim o plano de trabalhos actualizado. Por outro lado, através
dos custos e receitas, nomeadamente através das guias de remessa e respectivas facturas, os
gestores do projecto elaboram o balancete analítico. Na realização deste balancete, os gestores têm
de ter em consideração todas a facturas que não tenham sido contabilizadas, recepções de materiais
sem factura, existências ou semi-produzidos, etc.
Como saída, ou output, deste processo, resulta o denominado relatório mensal de obra (RMO), onde
é integrada toda a informação contemplada no balancete analítico e no plano de trabalhos
actualizado, resultando assim, um documento onde se encontra resumido todo o andamento da obra
no mês em que é feita a análise.
Deve-se notar que no controlo, apesar de se ter em conta no RMO o balancete analítico e o plano de
trabalhos actualizado, o controlo dos prazos e dos custos é feita de uma forma desconexa. Os prazos
Orçamento comercial• Lista de preços secos unitários• Valor da proposta
Produção• Reunião “transfer”• Optimização do orçamento comercial
Objectivo• Reunião “objectivo”• Orçamento aprovado para a obra
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
52 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
e custos são controlados de uma forma distinta, por um lado o técnico de controlo de custos (TCC)
faz uma monitorização dos custos, ao passo que o director de obra preocupa-se com o impacto que
os atrasos podem reflectir no projecto e realiza uma actualização do planeamento com base nos
autos de medição mensais, transmitindo essa informação ao TCC que, por sua vez, faz uma
actualização dos custos indirectos da obra.
Por fim, é feita a reunião mensal de obra, onde todos os intervenientes no projecto se reúnem para
discutir e analisar os dados apresentados, procurando encontrar as causas dos desvios e definir
quais as estratégias a utilizar no mês seguinte para contrariar os erros e lacunas identificadas na
reunião.
Figura 3.9 - Processo de controlo de obra
3.5. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Os inquéritos foram preenchidos por 13 colaboradores da OPWAY que se encontram directamente
responsáveis por gerir as obras identificadas nos casos de estudo. Como é lógico, há certos
intervenientes, como o director de obra, que têm uma maior quota-parte de responsabilidade e, por
isso, a sua resposta teria um peso mais relevante. No entanto, optou-se por alargar o universo de
respostas a vários indivíduos com diferentes funções no processo de execução (vd. Quadro 3.5),
desde o DO ao medidor, pois apesar de não serem directamente intervenientes nas decisões, são
pessoas experientes, vividas e que poderão dar a sua contribuição através de diferentes
perspectivas.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 53
Quadro 3.5 - Função/Posição dos inquiridos na empresa Função/Posição na empresa Número de inquiridos
Director de produção 1
Director de obra 4
Técnico de controlo de custos 5
Medidor 2
Preparador 1
Total 13
O Gráfico 3.1 representa os intervalos de anos de experiência dos inquiridos. Da sua análise, conclui-
se que estes têm número médio de anos de experiência superior a 10 anos, o que permite garantir,
de certa forma, que as respostas obtidas terão qualidade, serão credíveis e representativas de
realidade.
Gráfico 3.1 - Anos de experiência dos inquiridos
De notar que os inquéritos foram maioritariamente respondidos por Técnicos de Controlo de Custos
(TCC), visto que assim era possível por parte do investigador absorver o máximo de informação a
partir das pessoas que estão directamente relacionadas com a monitorização do projecto.
3.6. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS RECOLHIDOS
É com base nas atitudes e opiniões das pessoas acerca dos processos de gestão que se irá
compreender as diferentes perspectivas em relação aos métodos de gestão actuais e, por fim,
perceber como estes poderão ser melhorados.
Neste ponto pretende-se ostentar os dados recolhidos nos inquéritos de opinião, através da
apresentação de gráficos de barra, os quais serão analisados e criticados de forma a retirar ilações.
Com este espírito, pretende-se numa primeira fase caracterizar os processos de gestão da empresa,
através da determinação da importância do planeamento e o controlo de custos no desenrolar de
uma obra e seguidamente identificar o nível de adequação dos processos existentes na empresa às
necessidades desta. Numa segunda fase, de forma a consolidar conhecimentos, importa conhecer
quais são as principais razões para os atrasos e desvios e quais os impactos que estes atrasos
podem reflectir para a empresa.
7% 14%
14%
29%
36%0-5
6-9
10-14
15-19
>20
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
54 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Para uma correcta utilização da informação contida nos inquéritos de opinião respondidos pelos
colaboradores da empresa, torna-se necessário realizar um tratamento de dados. Com esse intuito,
foram organizados quadros e gráficos que permitem interpretar e processar o conhecimento
recolhido.
3.6.1. Caracterização dos processos
a) Importância do planeamento e controlo de prazos e custos
O investigador decidiu, numa primeira etapa, que seria indispensável ter uma noção acerca da
importância que o planeamento e o controlo de prazos e custos. Quando questionados acerca da
importância do planeamento numa obra, as respostas obtidas pelos colaboradores são
esclarecedoras (vd. Gráfico 3.2), com cerca de 60% dos inquiridos a considerarem que o
planeamento é muito importante e 30% que o planeamento é importante. Como seria de esperar, as
respostas obtidas quando questionados acerca da relevância dos prazos e custos foram praticamente
idênticas às anteriores, mas percebe-se que existe uma maior apreensão relativamente à importância
do controlo de custos com 85% dos funcionários da empresa a considerarem que este é muito
importante.
Gráfico 3.2 - Importância do planeamento e do controlo de prazos e custos
Na estrutura do inquérito foi incluído um espaço para pequenas justificações relativamente às
questões anteriores. Dos comentários obtidos, há uma frase que se destaca pela sua simplicidade e
objectividade e, que passa a ser citada: “Sem planeamento não há controlo”. De facto, se não for
realizado um plano de trabalhos, a comparação entre o que foi inicialmente estudado e planeado é
inexequível e, portanto, a obra pode seguir por caminhos não previstos sem que o gestor do projecto
se aperceba do que está realmente acontecer. Para além disso, um bom planeamento pode levantar
e antecipar questões relevantes para uma boa execução em obra.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nada importante Pouco importante Importante Bastante importante Muito importante
Planeamento Custos
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 55
Relativamente ao controlo de prazos e custos, a importância fundamental referida pelos inquiridos é a
possibilidade de ter uma actualização da previsão final do custo total, receitas e margem para a
empresa e, ainda, a capacidade de prever potenciais derrapagens no orçamento da obra. Só através
desse controlo é possível ter uma perfeita noção dos gastos incumbidos aos recursos humanos e aos
equipamentos afectos a uma dada obra.
b) Processos correntes de planeamento e controlo de prazos e custos
Numa sequência lógica, a pergunta que se colocou de seguida aos inquiridos foi elaborada de modo
a questionar o grau de adequação/satisfação relativamente aos processos adoptados correntemente
pela empresa. Como se pode observar de seguida (vd. Gráfico 3.3), a maioria dos colaboradores
revela que a qualidade do planeamento das obras é satisfatório ou pouco satisfatório. Já
relativamente aos métodos de controlo e monitorização pode-se ver que existe uma maior
percentagem de inquiridos a considerarem que estes são pouco adequados às necessidades da
empresa.
Gráfico 3.3 - Grau de satisfação relativamente aos processos actuais na empresa
Em conversa com os colaboradores da empresa, ficou retida a ideia de que as incertezas e
dificuldades levantadas pelo mercado actual fazem com que a empresa sinta a necessidade de
modernizar os seus processos, visto que estes já se encontram, em certas áreas, desactualizados.
Existe uma urgência em padronizar os procedimentos e as actividades do planeamento de forma a
responsabilizar as pessoas envolvidas no projecto. Como já referido, esta atribuição de
responsabilidades só consegue ser garantida ser for construída uma WBS de raiz.
Já no campo do controlo e monitorização do projecto, surge a necessidade de simplificar o nível de
detalhe do controlo da obra, já que existe muita informação e muito pormenor, mas que no fundo tem
pouca utilização prática, tanto para utilização em obra como financeiramente. Alguns inquiridos
referiram que o sistema devia ser revisto de forma a determinar o que deve ser controlado, pois se
essa informação não é utilizada, perde-se tempo que poderia estar a ser empregue em problemas
mais importantes.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nada adequado/satisfeito
Pouco adequado/satisfeito
Adequado/satisfeito Bastante adequado/satisfeito
Muito adequado/satisfeito
Planeamento Controlo e monitorização
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
56 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Compreende-se, por isso, que as “intempéries” dos dias de hoje implicam a criação de sistemas que
permitam integrar os prazos e os custos e que possibilitem simplificar os sistemas actuais de controlo
dos projectos, como o Earned Value.
3.6.2. Identificação das causas responsáveis pela ocorrência de atrasos e desvios
Encontradas as limitações apresentadas pelos processos de gestão existentes e, de forma a
aprofundar o estudo, pretende-se agora determinar quais são os mecanismos mais comuns que
provocam os atrasos e as derrapagens orçamentais. As causas foram divididas em três grandes
áreas: projecto e preparação da obra; recursos humanos; causas externas, qualidade e segurança.
a) Projecto e preparação da obra
No âmbito do projecto e preparação da obra, foram consideradas cinco causas principais
relacionadas com o não cumprimento dos prazos e dos custos (vd. Gráfico 3.4), que se descrevem de
seguida: qualidade do projecto; alterações ao projecto; erros e omissões; planeamento deficiente da
obra; preparação deficiente do reorçamento.
Gráfico 3.4 - Causas relacionadas com o projecto e preparação da obra
Com o intuito de padronizar as respostas dadas pelos inquiridos, classificadas através da escala de
Likert, o investigador decidiu calcular o índice de importância relativa (IIR), o qual permite hierarquizar
as causas numa grandeza entre zero e um (0 e 1). A expressão que determina o IIR é a seguinte:
r
IIRP N
=⋅
∑ (5.1)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nada influente Pouco influente Influente Bastante influente Muito influente
Qualidade do projecto Erros e omissões
Alterações ao projecto Planeamento deficiente da obra
Preparação deficiente do reorçamento
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 57
Em que,
r - classificação na escala de Likert (escala de 1 a 5);
P - classificação mais alta (5);
N - número de inquiridos.
Gráfico 3.5 - Índice de importância relativa das causas relativas a projecto e preparação de obra
Com este novo gráfico (vd. Gráfico 3.5) identificam-se facilmente quais das causas expostas
anteriormente apresentam uma maior relevância. De facto, a qualidade do projecto é uma das causas
mais apontadas nos dias de hoje para justificar os atrasos e os desvios de custos verificados em
obras um pouco por todo o país. Muitas vezes, os donos de obra não têm o “know-how” necessário
para gerir um projecto e para exigir o detalhe necessário aos projectistas, o que muitas vezes tem
consequências danosas para os empreiteiros. Como exemplo, caso o projecto fosse adjudicado a um
projectista por um empreiteiro, seria necessariamente exigido um maior detalhe ao projectista, visto
que a empresa sabe exactamente o grau de detalhe necessário para a sua execução. Associado a
esta problemática, comummente advêm as alterações ao projecto, que têm também implicações
importantes ao nível do plano de trabalhos.
Como seria de esperar, os inquiridos revelam também que a preparação deficiente do reorçamento
tem um grande impacto, nomeadamente, no que toca às derrapagens orçamentais. Se não forem
efectuadas estimativas realistas, a obra poderá facilmente entrar por caminhos desconhecidos onde,
só perto do final da empreitada, poderão estes erros serem detectados.
b) Recursos humanos
Uma das principais causas relacionadas com os atrasos e desvios orçamentais são os recursos
humanos que intervêm na obra (vd. Gráfico 3.6). Nos dias de hoje, a comunicação é um factor de
extrema importância em qualquer negócio, reflectindo-se também na Construção. Para incidir os
efeitos da comunicação o investigador considerou quatro causas principais: falhas de comunicação
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Qualidade do projecto
Erros e omissões Alterações ao projecto
Planeamento deficiente da obra
Preparação deficiente do reorçamento
IIR
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
58 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
entre intervenientes; desacordos entre empreiteiro/dono de obra; inexperiência dos trabalhadores;
subempreiteiros; aprovisionamentos.
Gráfico 3.6 - Causas relacionadas com os recursos humanos
Mais uma vez, com o objectivo de padronizar as atitudes reveladas pelos inquiridos, mas agora
relacionadas com o impacto dos recursos humanos nos atrasos e desvios no orçamento, o
investigador calculou novamente índice de importância relativa (IIR), com recurso à expressão (5.1)
Gráfico 3.7 - Índice de importância relativa das causas relativas aos recursos humanos
Relativamente às causas expostas inicialmente, percebe-se que a comunicação quer entre
intervenientes, quer entre empreiteiro e dono de obra tem uma influência bastante significativa (vd.
Gráfico 3.7). Muitas vezes, não existe uma definição clara dos circuitos de comunicação e distribuição
da informação e documentação dentro da empresa, causando uma indefinição de como, quando e a
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nada influente Pouco influente Influente Bastante influente Muito influente
Falhas de comunicação entre intervenientes Desacordos entre Empreiteiro/Dono de Obra
Inexperiência dos trabalhadores Subempreiteiros
Aprovisionamentos
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Falhas de comunicação entre
intervenientes
Desacordos entre Empreiteiro/Dono de
Obra
Inexperiência dos trabalhadores
Subempreiteiros Aprovisionamentos
IIR
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 59
quem transmitir determinados assuntos. Estas indefinições contribuem maioritariamente para o atraso
nas decisões e, naturalmente, no desvio global dos prazos do projecto.
Da análise do Gráfico 3.7, verifica-se ainda que os aprovisionamentos têm uma grande incidência
principalmente nos prazos de execução das empreitadas. De facto, caso os fornecedores, ou mesmo
o estaleiro central da empresa, não disponham dos materiais e equipamentos necessários para a
execução dos trabalhos, as equipas de obra não poderão executar os trabalhos previstos e,
consequentemente, toda a obra sofre severos atrasos relativamente ao planeado.
Outra das problemáticas inerentes aos dias que correm é o excesso de subcontratação dos trabalhos.
A relação com os subempreiteiros é um processo muito delicado e cujo entendimento pode pôr em
causa o andamento dos trabalhos, visto que são estes que irão executar a maioria dos trabalhos do
projecto.
c) Qualidade, segurança e causas externas
Num período mais recente, as filosofias de qualidade e segurança impõem muitas restrições
relativamente ao funcionamento das empreitadas e, consequentemente, provocam atrasos e
derrapagens orçamentais. Outro factor muito importante que pode afectar o plano de trabalhos são as
causas extrínsecas à obra (vd. Gráfico 3.8), como por exemplo, condições atmosféricas adversas que
não permitam o avanço dos trabalhos ou até mesmo imposições legais. Foram considerados como
principais factores os seguintes pontos: existência de não-conformidades; acidentes de trabalho;
condições atmosféricas adversas; questões legais.
Gráfico 3.8 - Causas relacionadas com qualidade, segurança e causas externas
Recorreu-se novamente ao índice de importância relativa para padronizar as opiniões dos inquiridos,
de modo a analisar quais as causas mencionadas anteriormente têm maior relevância para o
cumprimento de prazos e custos.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Nada influente Pouco influente Influente Bastante influente Muito influente
Existência de não-conformidades Acidentes de trabalho
Condições atmosféricas adversas Questões legais
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
60 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Gráfico 3.9 - Índice de importância relativa das causas relativas a qualidade, segurança e causas externas Neste ponto, com recurso ao Gráfico 3.9, conclui-se que a causa mais referenciada pelos inquiridos
foram as condições atmosféricas, de facto, um Inverno muito rigoroso pode retardar o avanço dos
trabalhos, no entanto, na elaboração do planeamento já são estimadas margens para compensar
possíveis atrasos, com base na experiência dos gestores dos projectos e, por essas razões, não se
considera que seja um factor que influencie significativamente os atrasos.
Relativamente às restantes causas, os inquiridos não revelam que exista grande influência nos
prazos e nos custos do projecto. Deve-se apenas deixar uma nota sobre os constrangimentos legais,
que por vezes podem parar a execução dos trabalhos, porém, a sua probabilidade de ocorrência é
pequena e, por isso, considera-se desprezável.
d) Outros
Para além das causas apresentadas anteriormente e, dada a elevada experiência profissional de
muitos inquiridos, foram ainda propostas outras causas. Logicamente, sendo estas levantadas pelo
inquirido, foram consideradas como muito influentes no não cumprimento dos prazos e custos por
parte do empreiteiro.
Essas foram:
Projectos pouco detalhados
Excesso de trabalhos a mais
Indefinições constantes do cliente/projectista
Estas causas apresentadas não são mais do que particularidades relacionadas mais uma vez com
toda a estrutura relacionada com o projecto de execução. De facto, conclui-se que o projecto é um
dos factores mais penosos no que toca ao cumprimento dos prazos e dos orçamentos estabelecidos.
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Condições atmosféricas adversas
Questões legais Existência de não-conformidades
Acidentes de trabalho
IIR
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 61
3.6.3. Questões de opinião
Por fim, foram ainda realizadas algumas questões para que fosse possível entender a opinião dos
inquiridos relativamente a certos aspectos relacionados com o tema que tem vindo a ser exposto ao
longo deste trabalho, a integração dos prazos e dos custos. Para tal, foram estruturadas quatro
questões:
1) Actualmente, os prazos concedidos para a elaboração do planeamento são muito curtos.
2) A elaboração de um planeamento mais detalhado irá melhorar significativamente o controlo e
monitorização do projecto?
3) A implementação de uma metodologia que permitisse a integração dos prazos e custos no
processo de controlo e monitorização do projecto e que permita fazer previsões acerca do
futuro seria extremamente importante.
4) A elaboração dos relatórios mensais de controlo é um processo muito moroso para os
gestores do projecto.
Os inquiridos deviam expressar, mais uma vez, o seu grau de concordância relativamente à questão
numa escala de um a cinco (1 a 5), onde: 1 - Discordo totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo
nem discordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente.
Gráfico 3.10 - Opiniões dos inquiridos em relação às questões propostas
A questão 3 revela o maior grau de concordância por parte dos inquiridos, o que mostra uma
consciencialização para as questões da importância de integrar os prazos e os custos no
planeamento.
Mais uma vez, através dos dados do gráfico anterior, a elaboração de um planeamento correcto
ganha novamente foco. A maioria dos inquiridos concorda que uma melhor pormenorização na sua
elaboração poderá melhorar significativamente o controlo e a monitorização do projecto, o que está
de acordo com o apresentado no Capítulo 2 desta dissertação.
Concordaram, igualmente, que a elaboração dos relatórios mensais de obra (RMO’s) é neste
momento um processo algo moroso.
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Questão 4)
Questão 3)
Questão 2)
Questão 1)
CAPÍTULO 3 - CASOS DE ESTUDO
62 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
3.7. CONCLUSÕES
Através da elaboração deste capítulo adquiriram-se novos conhecimentos relativos ao modo de
funcionamento do sistema produtivo das empresas, identificaram-se os principais processos de
controlo e, por fim, exibiram-se as causas mais prováveis responsáveis pelos atrasos nos prazos e
desvios no orçamento.
Uma das primeiras conclusões a retirar prende-se com o facto de, apesar de os inquiridos terem a
noção de que a correcta elaboração do planeamento pode melhor significativamente o controlo em
obra, muitas vezes não existe qualquer empenho no desenvolvimento deste, sendo apenas realizado
quando necessário.
Como se viu no ponto 3.4, os métodos de controlo actuais não permitem dar um valor físico para os
atrasos ou adiantamentos, apenas se a obra se encontra positiva ou negativa. É essencial
desenvolver parâmetros de controlo que permitam quantificar esses atrasos ou adiantamentos para
que seja possível afirmar que a obra “x” se encontra, por exemplo, “y” meses atrasada em relação ao
previsto.
Da experiência acumulada através do contacto directo com os colaboradores da empresa, ficou retida
a ideia de que os gestores de obra não consideram o planeamento uma ferramenta útil na gestão de
obra, mas apenas como um guia que gere o andamento global da empreitada, não tendo de ser
cumprido rigorosamente “à risca”. Como apresentado no Capítulo 2, o planeamento tem uma
importância fulcral em todo o processo de gestão de obra, bem como, na integração dos prazos e
custos, devendo por isso, ser um motivo de preocupação para a empresa.
Dadas as lacunas existentes nos processos de controlo, e nas necessidades actuais das empresas, o
investigador recomenda a implementação de uma metodologia, o Earned Value, que forneça aos
gestores do projecto uma ferramenta que permita não só avaliar, controlar e monitorizar o projecto,
mas ainda simplificar esse trabalho, dando aos gestores de projecto índices que permitam avaliar o
andamento do projecto, antecipar problemas e realizar previsões para o futuro.
No capítulo seguinte, é feita a descrição de como implementar um sistema deste tipo.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 63
CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
4.1. INTRODUÇÃO
No presente capítulo é feita uma descrição detalhada do modelo elaborado para atingir os objectivos
a que o investigador se propôs no início da investigação. Neste modelo não se pretende criar nada de
raiz, mas sim utilizar os processos de gestão já existentes nas empresas, adicionando as vantagens
inerentes à utilização do Earned Value Management, modificando-os, no entanto, o mínimo possível.
Comummente, os colaboradores não estão abertos a grande mudanças nas suas metodologias de
trabalho.
Desta forma, o modelo proposto pelo investigador tem como objectivo cumprir os seguintes pontos:
Desenvolver relatórios mensais de desempenho com base no Earned Value;
Criar um portfolio de projectos da empresa;
Formulação de um método que permita fazer a avaliação do desempenho dos projectos nas
empresas.
O modelo desenvolvido contribuiu para acrescentar valor aos processos da empresa e para melhorias
significativas nas seguintes áreas:
Consciencialização de uma filosofia de planeamento que integre de raiz os elementos prazo e
custo de um empreendimento;
Dar uma ferramenta aos gestores da empresa que permita calcular indicadores que
quantifiquem o estado de cada obra através da monitorização da evolução dos prazos e
custos;
Reduzir o risco inerente a cada projecto e efectuar previsões para os resultados finais da
obra;
Avaliar os projectos da empresa na globalidade, de forma a retirar ilações acerca dos
aspectos positivos e negativos de cada um;
Aumentar a competitividade das empresas no mercado nacional e internacional.
O modelo desenvolvido baseia-se nas ferramentas de gestão que se encontram largamente
disponíveis no mercado: a ferramenta de planeamento Microsoft Project e o programa de cálculo
fundamental Microsoft Excel. Através da interacção destes programas utilizados comummente pelas
empresas, foi feito o modelo a que o investigador se propôs.
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
64 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
4.2. AS BASES DO MODELO
O modelo que foi desenvolvido assenta na metodologia do Earned Value Management, a qual tem
dado provas do seu contributo no seio da gestão empresarial. Foi uma técnica introduzida pela
primeira vez em 1962 pela NASA e logicamente foi adoptada pelo Departamento de Defesa dos
Estados Unidos (DoD). É uma das técnicas de controlo recomendadas pelo PMI, que está altamente
comprovada em inúmeros casos de estudos, como por exemplo a construção do Estádio da Luz.
Tratando-se de uma principais técnicas usadas na gestão de projectos para efectuar a monitorização
e controlo dos objectivos do projecto, esta fornece ao gestor do projecto um conjunto de indicadores
de performance e desempenho no que diz respeito à sua execução. O gestor do projecto deve não só
ter uma preocupação imediata, no curto prazo, mas também identificar as causas que provocam os
desvios, permitindo que no desenrolar do restante projecto estes estejam identificados e corrigidos.
Para além da análise destes desvios a priori, é também interessante para o gestor do projecto
analisar a forma como os indicadores evoluem ao longo de todo o projecto e, através desta análise,
identificar tendências por tipo de projecto, actividade, aptidão, criando métricas e indicadores de
medição acerca do nível de conhecimento e actualidade do mesmo.
Alguns benefícios podem ser apontados à utilização de um método como o EVM:
É um sistema de controlo único que providencia dados fiáveis;
Integra o âmbito, custos e prazos recorrendo a uma WBS;
Os dados relativos aos projectos concluídos podem ser arquivados e usados para
comparações futuras;
O Cost Performance Index (CPI) acumulado funciona como um aviso prévio;
O Schedule Performance Index (SPI) fornece de igual forma um aviso prévio;
Recorrendo aos dois índices anteriores é possível estimar o custo final do projecto;
É possível fazer uma análise tendencial dos indicadores de forma a identificar se o projecto
está a melhorar ou a piorar o seu desempenho.
Na fase inicial do projecto, quando aproximadamente 10% a 15% das tarefas se encontram
concluídas, já é possível avaliar se o projecto está a cumprir o cronograma de prazos planeado e se
está dentro do orçamento aprovado. Por isso, a qualquer momento, torna-se possível analisar o
estado e andamento do projecto, tal como o seu desempenho passado, actual e futuro.
O EVM distingue-se dos sistemas de controlo tradicionais que apenas comparam custos
orçamentados contra custos reais, pois este método compara os custos orçamentados para o
trabalho planeado com custo orçamentado dos trabalhos realizados e, também, os custos
orçamentados para o trabalho planeado com custo real dos trabalhos realizados.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 65
Posto isto e, sabendo que é absolutamente necessário a integração dos prazos e custos para que a
metodologia funcione, optou-se pela utilização do MS Project como ferramenta de integração. Esta
ferramenta para além de ser utilizada por quase todas as empresas de construção, sendo já do
conhecimento da maior parte dos gestores de projectos, é também compatível com todas as outras
ferramentas do pacote Microsoft Office, o que permite uma fácil exportação e importação de dados de
programas já utilizados em gestão de obra, tal como o MS Excel.
De seguida, é feita uma apresentação dos indicadores fundamentais utilizados e que serviram de
base ao desenvolvimento do modelo proposto, os quais já foram devidamente descritos no ponto 2.5:
Métricas base
Planned Value (PV); Earned Value (EV); Actual Cost (AC);
Indicadores
Schedule Variance (SV);
Cost Variance (CV);
Schedule Performance Index (SPI);
Cost Performance Index (CPI);
Estimate at Completion (EAC);
Estimate to Complete (ETC);
To-Complete Performance Index (TCPI);
Variance at Completion (VAC);
Time Estimate at Completion (EACt);
Para além da metodologia do Earned Value, o modelo baseia-se também nas técnicas de
planeamento integrado que foram apresentadas ao longo do Capítulo 2. Caso estas técnicas sejam
seguidas, a probabilidade de uma correcta implementação do modelo aumenta significativamente.
4.3. ARQUITECTURA DO MODELO PROPOSTO
No segundo capítulo deste texto, foram apresentadas algumas boas práticas actuais no contexto da
gestão de projectos e na integração de prazos e custos de obras de construção. Desta forma, na
descrição do modelo, irão ser aplicados alguns dos conceitos explicados até este ponto, bem como
os procedimentos necessários para que se verifique a implementação correcta do mesmo.
O modelo proposto pode ser dividido em 4 etapas principais (vd. Figura 4.1), as quais serão
sucintamente descritas:
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
66 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Primeira etapa - consiste na integração do planeamento de prazos e custos, ou seja, deve ser
definida a WBS do projecto, definido o plano de trabalhos, o reorçamento e, por fim,
compatibilizar o articulado de venda e o plano de trabalhos;
Segunda etapa - actualização mensal da obra e registo dos custos. São determinadas as
métricas base do Earned Value e inseridas na ferramenta de cálculo;
Terceira etapa - nesta etapa recorre-se ao método do Earned Value propriamente dito, de
forma a obter os indicadores e previsões. O gestor está em condições de utilizar a informação
disponibilizada pelo método para a incluir nos relatórios mensais de obra e, eventualmente,
efectuar alterações no planeamento caso os indicadores sejam considerados desfavoráveis;
Quarta etapa - finalizado o projecto, os dados relativos à obra serão inseridas no portfolio da
empresa para posterior consulta.
Figura 4.1 - Etapas do modelo proposto
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 67
4.3.1. Primeira etapa do modelo - integração do planeamento de prazos e custos
O método do Earned Value só poderá mostrar o seu valor caso as técnicas de boa gestão sejam
implementadas desde o início do projecto. De facto, os resultados estimados pelo método só serão
representativos da realidade se as informações disponibilizadas como entradas do modelo (os inputs)
forem as correctas. Neste ponto não serão expostas as técnicas de planeamento e reorçamento,
pois, pressupõe-se que esses procedimentos estão bem definidos e e devidamente validados pela
empresa. Importa, apresentar algumas recomendações importantes que permitam definir as bases
para a correcta implementação do modelo.
A criação do plano de trabalhos deve seguir os métodos apresentados no Capítulo 2, pois só assim
se poderá aproveitar ao máximo as vantagens inerentes à utilização de um método como o Earned
Value Management.
4.3.1.1. Elaboração da WBS do projecto
Deve começar-se por definir a WBS, pois será a base de todo o projecto. É nela que se identificam as
actividades necessárias para alcançar com sucesso o final do projecto e possibilita uma visão global
do produto final que se pretende obter. A criação da WBS é portanto um processo iterativo, no qual
se acrescenta sucessivamente mais detalhe, até que todas as actividades mais importantes e menos
importantes estejam contabilizadas. No final, este diagrama terá de incluir todas as operações de
construção exigidas para finalizar o projecto e, ter a sequência destas operações de construção bem
definidas e de uma forma lógica.
A composição da WBS pode ser feita recorrendo a um programa auxiliar, que se interliga
perfeitamente ao MS Project. Este programa, denominado por WBS Chart Pro, permite de uma forma
gráfica e mais expedita construir a WBS do projecto (vd. Figura 4.2). Mantendo ambos os programas
abertos, a elaboração da WBS é feita de uma forma actualizada, ou seja à medida que se vai
construindo no WBS Chart Pro, as actividades são inseridas automaticamente no MS Project.
Para que o MS Project apresente o código da WBS, é necessário inserir uma coluna com este campo
(Insert > Column > Field Name > WBS). O código da WBS pode ser personalizado consoante a
decisão do gestor do projecto (Project > WBS > Define Code).
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
68 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Figura 4.2 - Criação da WBS do projecto
4.3.1.2. Ligação do plano de trabalhos ao articulado de venda
No que toca a projectos de construção, a compatibilização entre o plano de trabalhos e o articulado
de venda das obras sempre foi um processo pouco apreciado por tornar o controlo mais complexo e
exigente do ponto de vista das actualizações mensais. Por essa razão, o mais corrente no controlo de
obra é haver por parte dos gestores uma preocupação apenas com os índices relativamente aos
custos.
Contudo, como já foi dito, a ligação entre o plano de trabalhos e o articulado de venda é um passo
crucial no desenvolvimento deste modelo proposto, pois todo o processo assenta na actualização
mensal e comparação relativamente a uma baseline definida no início do projecto.
De certa forma, esta associação entre os dois, é a tarefa mais exigente no decurso de implementação
do modelo, uma vez que são diferentes os intervenientes e os cuidados associados na execução de
cada processo. Por um lado, quando se refere à realização de um orçamento, a preocupação
fundamental é focada nas quantidades e preços de cada artigo, não sendo dada importância
relativamente ao desfasamento temporal e físico na aplicação desses mesmos artigos. Ao nível do
planeamento, essa preocupação é essencial porque a sequência lógica da obra está dependente da
determinação de quando, onde e como vão ser executadas as actividades na obra, não sendo
contabilizados os custos imputados a cada actividade, pois não têm relevância na sequência lógica.
Posto isto, propõe-se que seja feita uma ligação entre as actividades e os artigos, durante a fase de
preparação. É um procedimento em que se deve ter em conta as actividades propostas, os artigos
associados, as quantidades de cada artigo afectas às actividades e o intervalo de tempo em que o
artigo é realizado. Desta forma, efectua-se uma ficha onde estão contemplados todos os elementos
necessários para realizar a correlação entre artigo/actividade. Nesta fase, como é natural, deve haver
uma coordenação entre a equipa que elaborou o reorçamento e a equipa que executou o
planeamento, pois só assim se consegue coordenar o conhecimento relativo à sequência lógica dos
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 69
trabalhos a executar e do articulado do projecto. No Quadro 4.1 e Quadro 4.2, tenta-se apresentar um
caso genérico que exemplifique o parágrafo anterior. Com base num articulado de venda genérico,
exemplifica-se como se pode fazer uma correlação entre as actividades que constituem o plano de
trabalhos e os artigos do articulado de venda, no entanto, convém notar que o somatório das
quantidades relativas a um artigo tem ser necessariamente igual à quantidade total do respectivo
artigo. Não poderá haver quantidades por distribuir, nem quantidades em excesso
Quadro 4.1 - Exemplo de articulado de venda Articulado de venda
Artigo Descrição Quantidade
2.1 Betão C30/37 em lajes maciças 2.600 m3
3.1 Aço A500NR em lajes maciças 18.200 m2
4.1 Cofragem em lajes maciças 270.000 kg
Quadro 4.2 - Exemplo de correlação entre o articulado de venda e o plano de trabalhos
Plano de trabalhos Articulado de venda Quantidade
WBS Descrição Artigo Descrição
1.3.1 Estrutura de betão armado
1.3.1.1 Laje piso 0 2.1 Betão C30/37 em lajes maciças 1.400 m3
3.1 Aço A500NR em lajes maciças 9.500 m2
4.1 Cofragem em lajes maciças 150.000 kg
1.3.1.2 Laje piso 1 2.1 Betão C30/37 em lajes maciças 1.200 m3
3.1 Aço A500NR em lajes maciças 8.700 m2
4.1 Cofragem em lajes maciças 120.000 kg
De modo a facilitar a interligação, algumas recomendações importantes devem ser tidas em
consideração pelos gestores do projecto. De seguida apresentam-se alguns desses cuidados.
4.3.1.3. Critérios para a elaboração do plano de base do projecto
Na elaboração do planeamento é crucial que exista uma pormenorização suficiente para que a
atribuição de cada artigo a uma actividade seja inequívoca, evitando, sempre que possível, que um
artigo se divida por um número excessivo de actividades.
Desta forma, deve haver actividades suficientes para que todos os pontos presentes no articulado de
venda tenham uma correspondência directa com o plano de trabalhos. Assim, pretende-se que todo o
plano de trabalhos englobe a totalidade dos trabalhos executar, evitando a criação de actividades
desnecessárias que não têm uma correlação directa. Quando assim não for possível, isto é, para
artigos do articulado de venda cuja descrição seja de difícil ligação ao plano de trabalhos, ou seja,
produtos que tenham uma grande especificidade ou uma grande abrangência que torne difícil incluir
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
70 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
em qualquer actividade, deve-se criar uma actividade genérica “Artigos Adicionais” com a duração
total do projecto.
Relativamente aos encargos indirectos, ou custos de estaleiro, estes não podem ser directamente
relacionados com nenhuma actividade. No entanto, são elementos de apoio que não estando
directamente relacionados com a execução dos trabalhos, têm uma relevância para a execução da
totalidade do empreendimento, e por isso, devem ser criadas actividades adicionais no programa de
trabalhos que contemplem estes custos, nomeadamente mão-de-obra do estaleiro, equipamentos
(gruas, contentores, etc.), materiais, seguros, etc.
Apresenta-se de seguida (vd. Figura 4.3) o fluxograma da primeira etapa do modelo:
Adjudicação da obra
Integração de prazos e custos
Estimação da duração
Definição das relações de dependência
Definição da calendarização
WBS Articulado de venda
Cumpre os objectivos?
Não
Sim
Baseline
Figura 4.3 - Fluxograma da primeira etapa do modelo
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 71
4.3.2. Segunda etapa do modelo - actualização mensal e métricas base
Sendo iniciada a fase de execução do projecto, torna-se absolutamente necessário actualizar o plano
de base produzido na etapa anterior. Estas actualizações englobam todo o género de eventos
relacionados com o projecto, tais como: quantidades de trabalhos, custos, etc.
Ainda durante a execução do empreendimento surgem situações que provocam alterações ao plano
de base, resultando quase sempre em alterações na calendarização das actividades ou nos custos
associados, nomeadamente quando existem:
Alterações aos métodos construtivos;
Surgimento de trabalhos a mais ou a menos;
Erros ou omissões de projecto;
Alterações dos recursos associados às actividades.
Estas alterações ao plano de base comprometem significativamente todo o trabalho realizado a este
ponto, pois recorde-se, que o método do Earned Value consiste no controlo e na análise da variação
ao plano de base. Caso o plano de base seja alterado mensalmente, o referencial de comparação
está em constante mudança e, assim, grande parte da informação obtida pelo método é perdida.
Como referido no parágrafo inicial, para que o modelo forneça os dados correctos, a actualização
mensal da baseline deve consistir na actualização das quantidades físicas dos trabalhos efectuados
até ao momento e no registo dos custos reais de execução.
4.3.2.1. Medição da quantidade física dos trabalhos
A actualização do projecto tem que passar necessariamente pela determinação das quantidades
físicas de execução dos trabalhos, pois é imprescindível, para o gestor do projecto, perceber qual a
percentagem de execução das actividades que já foi realmente efectuada, ou seja, o que já foi
construído.
Este controlo pode ser realizado com recurso aos autos de medição (vd. Figura 4.4) efectuados
mensalmente pelos medidores. Os autos de medição não são mais do que a medição das
quantidades executadas relativamente aos artigos presentes no articulado de venda. Sabendo as
quantidades executadas relativamente a cada artigo, facilmente se obtêm as percentagens de
execução relativamente a cada actividade definida no plano de base, uma vez que já foi feita a
ligação entre o articulado de venda e o plano de trabalhos. Assim, de uma forma simples e, dando
continuidade ao trabalho já desenvolvido pelos colaboradores da empresa, são obtidas as
quantidades físicas das actividades que consistem a baseline.
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
72 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Figura 4.4 - Exemplo de um auto de medição
4.3.2.2. Registo dos custos reais de execução
Em qualquer obra de engenharia é impreterivelmente necessário controlar todos os custos
associados ao empreendimento. Uma das formas de fazer este controlo passa por controlar as
facturas, isto porque, sempre que algum material, mão-de-obra ou equipamento dá entrada em obra,
deve ser emitida uma factura por parte da entidade que disponibiliza esse serviço.
O que se propõe é que seja feito um controlo mais apertado das facturas em obra por parte dos
administrativos ou dos directores de obra (caso a obra seja de menor dimensão e o controlo de
facturas seja efectuado directamente por este). Posto isto, sugere-se que seja posta à disposição do
administrativo o plano de base com as actividades existentes, para que, sempre que chegue uma
factura às suas mãos este saiba em qual das actividades imputar o custo.
Como exemplo, admita-se que entrou em obra uma remessa de botas de biqueira de aço para o
estaleiro. Tratando-se de um material cuja atribuição não pode ser feita directamente a nenhuma
actividade, atribui-se essa factura aos custos indirectos da obra. Outro exemplo será a contratação de
um trabalhador extra para auxiliar a montagem da cofragem das paredes de fundação, neste caso, a
imputação do custo seria feita directamente à actividade “Estrutura de betão armado: cofragem em
fundações”.
Desta forma, fica extremamente facilitada a atribuição dos custos reais às actividades que compõem
o plano de trabalhos, pois basta realizar uma soma segundo todas as facturas pertencentes a uma
actividade, para obter o seu custo real até à data.
4.3.2.3. Obtenção das métricas do Earned Value
Após a correcta elaboração dos passos descritos até este ponto, o objectivo agora é obter as
métricas fundamentais do Earned Value para que se possa obter os indicadores e previsões do
modelo, os quais permitam estimar o desempenho da obra.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 73
As três métricas são obtidas recorrendo ao plano de base e às actualizações efectuadas a este.
Planned Value (PV) - obtém-se através do plano de base definido no início do projecto;
Earned Value (EV) - é obtido através da actualização da baseline com a informação incluída
nos autos de medição;
Actual Cost (AC) - são obtidos através das facturas controladas pela empresa.
Em seguida (vd. Figura 4.5), apresenta-se o fluxograma de como obter as três métricas.
Figura 4.5 - Fluxograma da segunda etapa do modelo
4.3.3. Terceira etapa do modelo - indicadores, previsões e relatórios de desempenho
Até este ponto, estão definidas todas as condições necessárias para o cálculo dos indicadores e
previsões que se podem obter através do Earned Value, faltando só definir a ferramenta necessária
para calcular os indicadores e previsões (outputs) de uma forma simples e concisa, com base nas
métricas base já definidas (inputs).
Como já referido, de entre os softwares que existem actualmente no mercado, considerou-se que a
utilização do Microsoft Project seria a melhor opção pois é uma ferramenta que se encontra
largamente disponível no mercado, é conhecida pelos gestores de projectos e, tem uma interface
amigável e de fácil utilização pelos utilizadores, para além de ser a ferramenta correntemente mais
utilizada na criação do plano de trabalhos.
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
74 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
4.3.3.1. Introdução das métricas base na ferramenta de cálculo
4.3.3.1.1. Planned Value (PV)
Uma vez definido o plano de trabalhos do projecto (o qual resulta da 1ª etapa do modelo), este deve
ser inserido no MS Project, isto é, deve-se proceder à introdução das actividades com as respectivas
datas de início, durações, relações de precedência e custos orçamentados e, por fim, definir esse
plano de trabalhos como a baseline do projecto (vd. Figura 4.6).
Figura 4.6 - Definição da baseline do projecto
Quando é definido o plano de base, o MS Project guarda as definições de custos e prazos do
projecto, criando o referencial ao qual irão ser comparados os trabalhos realizados. Relembrando que
o PV é o valor que, de acordo com o orçamento, devia ter sido gasto até à data estado (status date),
basta ao utilizador definir no MS Project a data estado (vd. Figura 4.7) em que se está a fazer a
análise, para que o MS Project indique qual o PV.
Figura 4.7 - Definição da data estado (status date)
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 75
4.3.3.1.2. Earned Value (EV)
Neste ponto, cabe ao utilizador actualizar o plano de trabalhos com os dados do que realmente já foi
executado até à data, a inserção das quantidades físicas dos trabalhos pode ser feita de uma forma
expedita através do comando do MS Project, Update Tasks. Neste menu (vd. Figura 4.8), existe a
possibilidade de inserir as percentagens de execução dos trabalhos relativas a cada actividade do
plano de trabalhos.
Figura 4.8 - Actualização das percentagens de execução das actividades
Convém notar que irão ser inseridas percentagens de execução das actividades e não custos
relativos a essas actividades. O MS Project faz o cálculo automático desses custos com base na
percentagem de execução das actividades, transformando essas percentagens de execução em
custos. Isto porque, de acordo com o definido no ponto 4.2, o EV representa o valor que deveria ter
sido gasto, de acordo com o plano de base, com os trabalhos realizados até à data estado, assim,
compreende-se que se uma actividade que tenha um custo orçamentado de 100€, caso tenha 20%
executado até à data estado, o seu EV será de 20€.
Existem ainda outras opções que podem ser preenchidas dentro da janela da Figura 4.8. Caso a
actividade não se inicie no dia em que estava previsto, esta deve ser actualizada de modo a que se
reflicta no planeamento a reorganização das actividades devida ao seu atraso, caso a actividade seja
crítica a duração total do projecto, será imediatamente alterada. Se for conhecida à priori a data de
conclusão da actividade, então o gestor deve preencher o campo Actual Finish com a data de
conclusão.
4.3.3.1.3. Actual Cost (AC)
A inserção da métrica AC é feita directamente no MS Project, uma vez que esses custos reais já
estão definidos e organizados segundo a WBS no MS Excel, logo, a sua introdução é feita de uma
forma directa pois revela-se apenas necessário copiar a coluna referente aos custos reais no MS
Excel e proceder à sua colagem no campo Actual na vista Cost (View > Table > Cost) do MS Project.
Porém, primeiramente é necessário dar ordens ao programa para não calcular automaticamente os
custos reais, pois estes serão introduzidos de forma manual pelo utilizador. Para tal, deve-se
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
76 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
desseleccionar a opção, Actual Costs are always calculated by Microsoft Office Project, nas
definições do programa (Tools > Options > Calculation).
Figura 4.9 - Definição do método de cálculo da métrica Actual Cost
4.3.3.2. Obtenção dos indicadores e previsões
Com a conclusão do ponto anterior, isto é, finalizada a introdução das três métricas fundamentais do
Earned Value no MS Project, dá-se como terminada uma das fases mais importantes deste modelo.
Com a definição dos três índices fundamentais, fornece-se ao MS Project os dados essenciais para o
cálculo automático dos índices de performance que constituem o Earned Value.
O MS Project permite computar praticamente todos os índices do Earned Value existentes, assim, o
único passo necessário a tomar é a introdução da data estado do projecto, de forma a efectuar os
cálculos com base no mês em análise.
A consulta dos indicadores pode ser efectuada segundo três vistas:
Indicadores generalizados (View > Table > More Tables > Earned Value)
Indicadores de custo (View > Table > More Tables > Earned Value Cost Indicators)
Indicadores de prazo (View > Table > More Tables > Earned Value Schedule Indicators)
Com a conclusão deste ponto, encontram-se calculados todos os indicadores necessários para incluir
nos relatórios mensais de desempenho e prossegue-se ao passo seguinte.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 77
4.3.3.3. Elaboração dos relatórios mensais de desempenho
Um dos principais objectivos desta dissertação inclui a elaboração dos relatórios mensais de
desempenho de obra com base nos indicadores do Earned Value. Pretende-se que estes relatórios
incluam informação relevante para que as decisões dos gestores de topo se processem de uma
forma rápida e eficaz. Para além disso, pretende-se que sejam o mais sucinto possível, isto é, que
tenham entre uma e duas páginas A4. O template do relatório mensal de desempenho elaborado
encontra-se em anexo no final deste trabalho.
Com esta preocupação em mente, os relatórios foram organizados da seguinte forma:
Identificação da obra
Resumo da obra (em termos mensais)
Estado da obra (global e mensal)
Análise dos indicadores (global e mensal)
Previsões
Com esta organização, o gestor do projecto consegue, olhando para o resumo, através dos índices
CPI e SPI, analisar o desempenho dos trabalhos executados no mês em análise, ou seja, perceber se
foram realizados com uma boa ou má eficiência (SPI superior ou inferior à unidade, respectivamente)
e se o dinheiro investido está a ser valorizado ou desvalorizado (CPI inferior ou inferior à unidade,
respectivamente). Para além disso, o desvio orçamental previsto fica claramente identificado, dando
uma indicação da tendência global do projecto.
No título seguinte, é feita uma apresentação do estado geral da obra, através dos valores mensais e
acumulados das três métricas do Earned Value. Conhece-se o custo orçamentado do trabalho
planeado, o custo orçamentado do trabalho realizado e o custo real dos trabalhos realizados, até e no
mês em análise.
A análise dos indicadores é uma das secções mais importantes neste relatório, pois permite
quantificar detalhadamente se o projecto está adiantado ou atrasado, acima ou abaixo do orçamento,
no mês de análise ou no geral da obra. Para além disso, permite avaliar o nível de eficiência com que
o projecto está a utilizar o tempo e os recursos disponíveis, através do SPI e do CPI, caracterizando
de forma imediata o desempenho do projecto no mês ou até à data. É ainda posto à disposição um
espaço onde podem ser inseridas as possíveis causas para os atrasos ou derrapagens verificadas.
O relatório termina com as previsões do modelo. Optou-se por incluir apenas as estimativas mais
prováveis e pessimistas, pois considerou-se que as optimistas caem completamente fora da realidade
do projecto, visto que quando ocorre um atraso, é provável que ele se vá repetir durante a execução
do projecto. Adicionalmente, foi incluído o índice TCPI que indica qual o nível de eficiência necessário
a atingir de modo a que seja alcançado o BAC. As previsões ficam completas com a estimativa da
nova duração do projecto e com a estimativa do desvio de custos final.
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
78 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Espera-se que assim seja drasticamente reduzido o tempo dispendido para analisar e compreender
de uma forma concisa o desempenho da obra no mês em análise, através da consulta de uma única
folha A4.
O resumo da terceira etapa do modelo é feito através do fluxograma da Figura 4.10
Figura 4.10 - Fluxograma da terceira etapa do modelo
4.3.4. Quarta etapa do modelo - portfolio de projectos
Uma empresa que se empenhe em aplicar o Earned Value aos seus projectos pode ainda ganhar
benefícios inerentes à utilização deste método. Com a conclusão de um projecto, ficam
inevitavelmente a ele ligados valores e indicadores que caracterizam todo o seu progresso.
Utilizando alguns dos muitos indicadores disponibilizados Earned Value e, não só, é possível criar um
template que caracterize um dado projecto. Organizando todos os projectos da empresa da mesma
forma, cria-se um referencial que permite avaliar e comparar o desempenho dos vários projectos.
Assim, fornece-se à gestão de topo, uma ferramenta que permite tomar facilmente decisões acerca
de quais os projectos é que devem ser estudados, por razões positivas, ou revistos, caso tenha
havido graves desvios, de forma a evitar erros semelhantes.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 79
Considerou-se que seria importante incluir no portfolio dados referentes aos prazos e custos do
projecto, bem como o seu responsável, isto é, o director de obra. Deste modo, tentou-se organizar o
portfolio segundo os seguintes campos:
Identificação da obra
Responsável pela obra
Prazos (variação da conclusão em semanas e SPI)
Custos (variação final de custos e CPI)
Comentários
Com esta organização, um gestor de topo consegue rapidamente identificar todos os projectos da sua
empresa, os seus responsáveis directos (pode ser relevante pois hoje em dia começa a ser corrente
remunerar os directores de obra pelo seu desempenho a frente do projecto) e, através de um sistema
de cor faz-se a caracterização do seu desempenho em termos de calendarização e economicamente
(vd. Quadro 4.3).
Quadro 4.3 - Esquema de cores utilizado no portfolio Indicadores Desempenho do projecto Simbologia utilizada
CPI e SPI > 1,05 Excelente Omg
1,0 < CPI e SPI < 1,05 Bom Omg
0,95 < CPI e SPI < 1,0 Moderado Omg
0,85 < CPI e SPI < 0,95 Mau Omg
CPI e SPI < 0,85 Muito mau Omg
4.4. CAMPO DE APLICAÇÃO
Pretende-se que este modelo possa ser aplicado à realidade intrínseca de qualquer empresa do
sector, no âmbito da gestão integrada de prazos e custos e, que se torne numa ferramenta que seja
uma mais valia para o gestor do projecto no que toca a avaliação do desempenho de qualquer tipo de
obra ou projecto.
Convém notar que a aplicação a outras empresas do sector significa a introdução de pequenas
alterações no modelo, que são resultado dos diferentes tipos de gestão praticados por cada empresa.
4.5. CONCLUSÕES
Pensa-se, que com a realização deste modelo, foi atingido com sucesso um dos principais objectivos,
cuja principal restrição passava por evitar a modificação dos processos actualmente existentes no
seio das empresas. Desta forma, recorrendo a pequenas e insignificantes alterações aos processos
CAPÍTULO 4 - MODELO PROPOSTO
80 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
actuais das empresas, o modelo é susceptível de ser aplicado a qualquer empresa que se proponha
implementar um sistema de gestão deste tipo.
No entanto, compreende-se que para uma boa e correcta implementação, devem ser seguidas
algumas das regras que foram apresentadas ao longo desta dissertação, caso contrário, o uso do
Earned Value fica comprometido e os resultados não irão reproduzir a realidade inerente ao projecto,
nem fornecer estimativas nem previsões realistas, com a agravante de não poderem ser recolhidos
dados passíveis de utilizar no portfolio de projectos da empresa.
Este modelo de desempenho e avaliação de obra pode contribuir para uma melhoria significativa dos
processos de controlo existentes nas empresas e, consequentemente, para que sejam reduzidos ao
máximo os atrasos e derrapagens orçamentais tão comuns nos dias que correm e, sempre que
possível, aumentando as margens industriais. Espera-se que a implementação do modelo provoque
uma consciencialização para a importância do planeamento, para o controlo de obra e que agilize as
informações relativas ao desempenho e estado da obra, servindo como base de suporte para as
decisões a tomar pelos gestores responsáveis.
Na figura que se segue, apresenta-se um fluxograma (vd. Figura 4.11) que pode resumir todo o
funcionamento do modelo.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 81
Figura 4.11 - Fluxograma do modelo proposto
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 83
CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
5.1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo pretende-se testar e validar o modelo de avaliação do desempenho em projectos
apresentado no capítulo anterior. A forma encontrada para testar e validar este modelo foi a aplicação
a uma situação real, através de um caso de estudo posto à disposição pela OPWAY Engenharia, S.A.
Foi testada a sua aplicabilidade, avaliados os resultados obtidos e, no final, verificado o cumprimento
dos objectivos propostos no início desta dissertação. Pretende-se, para além disso, fazer a análise e
validação dos indicadores do EVM obtidos para o caso de estudo analisado e tentar perceber quais
são as limitações deste relativamente ao previamente concebido. Esta fase permitiu aferir acerca da
utilidade do modelo proposto e identificar os principais aspectos a serem melhorados.
Como forma de validação, optou-se por aplicar o modelo a um dos casos de estudo apresentados no
capítulo 3. O caso de estudo escolhido para a validação foi o referente à execução da 1ª Fase da
Obra “Edifício Municipal, respectivo Estacionamento e Arranjos Exteriores, integrado no Loteamento
da Quinta do Outeiro”, o caso A, o qual foi devidamente descrito no capítulo 3.
Convém notar que durante o prazo de execução desta dissertação, não foi possível acompanhar
nenhuma obra desde o início, visto que não foram adjudicadas novas obras à empresa. Por esse
facto, todos os casos de estudo analisados já se encontravam em fase de execução, o que implicou
uma análise com dados passados e, como consequência, o modelo não teve nenhuma influência nas
decisões dos gestores, que poderiam resultar dos eventuais resultados obtidos através da aplicação
do modelo à obra em questão.
Outro inconveniente que resulta de analisar um caso de estudo num estado de desenvolvimento já
avançado, prende-se com o facto de que não é possível aplicar todos os conselhos que foram
descritos no capítulo anterior, nomeadamente os critérios usados para criar a integração entre plano
de trabalhos e articulado de venda descritos no ponto 4.3.1.2. Dadas as limitações apresentadas,
optou-se por utilizar o plano de trabalhos existente, com as devidas rectificações, de forma a facilitar
a integração com o articulado de venda.
De facto, a existência de limitações poderiam afectar a análise de resultados do modelo. Apesar
disso, optou-se por aplicar o modelo ao caso de estudo A, mesmo que não tenham sido dados todos
os passos definidos no capítulo 4, fazendo as correcções necessárias para que seja possível corrê-lo
e obter valores essenciais à sua análise. A sua validação fica restringida à análise dos valores obtidos
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
84 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
pelo modelo com o que realmente já aconteceu na obra. Caso esses valores demonstrem o que
realmente aconteceu na obra, então o modelo pode ser considerado como válido.
5.2. APLICAÇÃO DO MODELO
5.2.1. Breve caracterização do caso estudado
As razões que levaram à escolha deste caso de estudo prendem-se com o facto de se tratar de um
empreendimento com um curto prazo de execução e os trabalhos serem de uma baixa complexidade
São trabalhos comuns nos dias que correm, tornando-se assim relativamente fácil efectuar as
alterações ao plano de trabalhos já realizado pelo DO por forma a integrar os prazos e os custos. Por
estas razões, este caso de estudo foi o escolhido para testar o modelo proposto no capítulo 4.
A empreitada escolhida baseia-se na execução da Estrutura do Edifício Municipal do Seixal. É uma
estrutura de execução corrente, com recurso a fundações directas, contenções periféricas através de
muros de Berlim, estrutura em betão armado e uma estrutura metálica. No Quadro 5.1 resume-se as
características gerais da obra.
Quadro 5.1 - Apresentação geral da obra em estudo Natureza da obra Edifício Municipal
Localização Quinta do Outeiro, Seixal
Sistema de contratação Tradicional
Tipo de contrato Preço Global
Valor da empreitada 2.449.998 €
Prazo de execução da empreitada 6 Meses
Fase de execução Estrutura
Área de implantação 6.054 m2
Área bruta 16.348 m2
Número de pisos 1 Cave e 3 Pisos
Apesar de o modelo não estar optimizado até quase ao final da execução do empreendimento,
tentou-se sempre que possível, durante a realização desta dissertação, seguir o andamento dos
trabalhos de forma a acompanhar e perceber quais foram os problemas e condicionantes inerentes
ao projecto. Posto isto, foram seguidos os trabalhos que se seguem:
Movimentação de Terras (uma pequena parte);
Betão, Cofragens e Aço;
Execução de Pavimentos Térreos;
Estrutura Metálica;
Contenção Periférica Provisória.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 85
Para concluir a caracterização do caso de estudo, apresenta-se no Gráfico 5.1 as percentagens que
reflectem a relação que os tipos de custo têm relativamente ao custo total da empreitada.
Gráfico 5.1 - Análise por tipo de custo do caso de estudo
5.2.2. Integração do planeamento prazos e custos
Como referido em 5.1, o caso de estudo não foi acompanhado desde o início e portanto as
recomendações apresentadas no Capítulo 4 não foram passíveis de serem aplicadas. Isto fez com
que fosse necessário proceder a algumas alterações, as quais são descritas nos pontos que se
seguem.
5.2.2.1. Reformulação do plano de trabalhos inicial
O plano de trabalhos inicial realizado pelo DO não contemplava nenhum dos critérios apresentados,
estando completamente desligado do articulado de venda. Para além disso, o planeamento inicial
apresentava outro grande problema que era o grande detalhe com que se apresentavam as
actividades referentes ao betão armado, isto é, os pisos e a cobertura, estando divididas por zonas e
eixos. O tempo necessário para realizar a ligação entre o articulado de venda e estas actividades
seria extraordinariamente elevado e, adicionalmente, dificultaria o controlo em fases mais avançadas
do projecto.
Assim, tendo por base o planeamento inicial, elaborou-se um outro plano de trabalhos de forma a
facilitar a ligação entre este e o articulado de venda.
Dado que durante a realização desta dissertação houve um processo de fusão na empresa onde se
aplicou a metodologia, o planeamento inicial ainda não respeitava uma estrutura tipo constituída por
PEP’s (Project Execution Plan), a qual, no futuro, irá ser implementada na empresa devido ao sistema
SAP. Assim, optou-se por utilizar a estrutura tipo organizada pelos códigos PEP, para formular a
WBS do projecto
42%
43%
10%5%
Subempreitadas
Materiais
Mão-de-obra
Estaleiro
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
86 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Figura 5.1 - Planeamento inicial elaborado pelo DO
A estrutura organizacional dos PEP’s encontra-se hierarquizada segundo vários grandes grupos (esta
estrutura tipo pode ser consultada em anexo deste trabalho), acompanhados do respectivo código
PEP, tais como:
Movimento de terras (11100);
Fundações especiais/Sondagens/Captação água (11200);
Estrutura (11300);
Demolições (11400);
Arquitectura (12100);
Instalações especiais (13100);
Drenagens (14100);
Vias de comunicação rodoviárias (15100);
Espaços verdes/Pavimentos (16100);
Estaleiro (19000);
Trabalhos a mais (20000).
Tendo em consideração a estrutura tipo existente, o caderno de encargos, as peças desenhadas e o
plano de trabalhos inicialmente criado pelo DO, isto é, as durações e relações de precedência,
formulou-se o novo plano de trabalhos que irá servir como base para a definição do plano de base
(baseline) do projecto. Como é lógico, tratando-se de um edifício municipal, cujos trabalhos englobam
apenas estrutura e pavimentos térreos, a maior parte das actividades descritas na estrutura tipo não
foram usadas.
Sendo assim, consideraram-se apenas as actividades referentes aos seguintes códigos:
Movimento de terras (11100);
Fundações especiais/Sondagens/Captação água (11200);
Estrutura (11300);
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 87
Espaços verdes/Pavimentos (16100);
Estaleiro (19000);
Trabalhos a mais (20000).
Tendo em conta a complexidade dos trabalhos, percebe-se que não existe necessidade de criar um
planeamento com demasiadas actividades. Tomou-se mais cuidado nas actividades referentes à
estrutura de betão armado visto que representava a maior parte dos custos referentes à empreitada.
Houve também a precaução de criar um plano de trabalhos cujas actividades se encontram
organizadas por zonas físicas (ou seja, por pisos), e só depois pelas especialidades a realizar em
cada um dos pisos (isto é, aço, betão e cofragem). Conseguiu-se, assim, criar uma sequência lógica
das actividades, permitindo assim uma melhor leitura do plano de trabalhos.
Definida a WBS, isto é, o modo como toda a empreitada se encontra organizada e como serão
realizados os trabalhos, resta apenas inserir as durações e as relações de dependência entre as
actividades. Para estimar as durações e determinar as relações de dependência, utilizou-se o plano
de trabalhos já elaborado pelo DO, restando apenas inserir os novos dados no novo plano de
trabalhos, no MS Project. Como era de esperar, a duração total do projecto, dada pela duração do
caminho crítico do CPM, teria de ser necessariamente igual à definida no plano de trabalhos do DO.
Na figura seguinte (vd. Figura 5.2) pode-se ter uma noção de como ficou organizado o planeamento.
Figura 5.2 - Planeamento de prazos do caso de estudo A
5.2.2.2. Ligação entre o novo plano de trabalhos e o articulado de venda
Um dos passos que maior complicação originou e mais tempo consumiu em todo o modelo foi a
ligação entre o articulado de venda e o novo plano de trabalhos.
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
88 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
A ficha criada para fazer a ligação entre os dois foi feita recorrendo a duas folhas do MS Excel. Numa
das folhas é inserida a WBS do projecto definida no passo anterior com os respectivos códigos
automáticos elaborados pelo MS Project (deu-se o nome de “Actividades - PV”). Na outra folha é
organizado o articulado de venda e são adicionadas duas colunas referentes à WBS, uma com a
percentagem e outra com o código (denominada por “Ligação articulado-actividades”).
Convém notar que o ficheiro de Excel foi criado para o caso de estudo e foi actualizado e completado
como se pode ver na sequência deste capítulo.
Com esta organização conseguiu-se criar uma folha cujo preenchimento se procede de uma forma
simples, onde se faz a ligação entre o articulado de venda e o plano de trabalhos. Assim, para cada
item do articulado de venda, atribui-se uma actividade que se encontra definida na WBS do projecto,
com a respectiva percentagem de atribuição (vd. Figura 5.3).
Figura 5.3 - Folha de Excel denominada “Ligação articulado-actividades”
Estas percentagens podem ser calculadas através das medições elaboradas pelo medidor.
Aproveitam-se as medições realizadas para cada piso, por tipo de elemento construtivo e por
especialidade, para calcular as quantidades que cada item do articulado de venda deve ser atribuído
à actividade da WBS. Convém notar que apenas é possível recorrer a estas medições uma vez que
elas se encontram organizadas segundo o articulado de venda.
A título de exemplo, a Figura 5.4 ilustra uma destas medições referidas anteriormente. Rapidamente
se chega à conclusão que dividindo as quantidades de betão em pilares para cada piso pelo total
correspondente a betão em pilares, são obtidas as percentagens necessárias a imputar cada
actividade.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 89
Figura 5.4 - Quantidades de betão por piso
Mais uma vez, pode-se notar a utilização dos recursos já desenvolvidos pela empresa no auxílio da
implementação do modelo proposto, não sendo necessário trabalho extra por parte dos gestores do
projecto.
Repetindo os passos atrás descritos para todos os items do articulado de venda, obtêm-se a
integração final entre o articulado de venda e o plano de trabalhos. No entanto, é absolutamente
fundamental ter o cuidado de garantir que todos os artigos estejam atribuídos na totalidade.
5.2.2.3. Definição do plano de base
Com a ligação do articulado de venda com o plano de trabalhos, concluiu-se um dos passos mais
complicados e mais importantes do modelo. A partir deste ponto, todos os outros procedimentos
desenrolam-se de uma forma simples.
O plano de trabalhos sem os custos associados fica incompleto e, portanto, para definir o plano de
base é absolutamente fundamental determinar qual o custo orçamentado para cada actividade que
constitui o plano de trabalhos.
A obtenção do custo orçamentado por actividade foi calculada de uma forma relativamente simples.
Na folha onde estava inserida a WBS do projecto (“Actividades - PV”), adicionou-se uma coluna para
o custo orçamentado. Este custo orçamentado foi facilmente calculado aproveitando a folha de MS
Excel anteriormente elaborada para a ligação entre o articulado de venda e o plano de trabalhos.
Assim, para cada actividade basta usar a função SUMIF do MS Excel (vd. Figura 5.5). Caso o código
da WBS seja igual para as duas folhas, a célula aplica o produto entre a percentagem e o custo do
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
90 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
artigo e, realiza a soma desses produtos para todo o articulado de venda, obtendo-se os custos
orçamentados para todas as actividades.
Figura 5.5 - Folha de Excel denominada “Actividades - PV”
Restou apenas exportar directamente os dados para o MS Project. Refira-se que a utilização de
ferramentas pertencentes ao pacote MS Office facilitou bastante a exportação dos dados. Bastou
copiar a coluna referente aos custos do MS Excel e, colar directamente na coluna referente aos Total
Costs do MS Project.
Através do método já apresentado no Capítulo 4, foi gravada a baseline ou plano de base do projecto.
Com a definição do plano de base, o MS Project permite ainda criar um cronograma financeiro que
permita analisar a distribuição dos custos ao longo de todas as fases do projecto (vd. Gráfico 5.2).
Gráfico 5.2 - Cronograma financeiro do caso de estudo A
0 €
500.000 €
1.000.000 €
1.500.000 €
2.000.000 €
2.500.000 €
November2007
December January2008
February March April
Cost Cumulative Cost
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 91
5.2.3. Actualizações mensais
É importante constatar que as actualizações mensais aqui referidas foram feitas consoante os dados
disponibilizados pelos relatórios mensais elaborados pelos gestores da obra, uma vez que, como já
referido na introdução deste capítulo, a obra já se encontrava em execução.
5.2.3.1. Registo das medições das quantidades físicas dos trabalhos
Outro dos passos fundamentais que foram dados na validação deste modelo foi a determinação dos
valores essenciais ao cálculo do EV e que foi feito tal e qual o apresentado no Capítulo 4, no que se
refere ao registo das quantidades executadas pertencentes às actividades presentes no plano de
base.
Relembre-se que o EV é calculado através das percentagens de execução das actividades e, que por
sua vez, estas percentagens são calculadas através dos autos de medição elaborados mensalmente.
Os autos de medição são feitos utilizando o articulado de venda como referencial, ou seja, todas as
quantidades medidas são organizadas segundo esse articulado. No entanto, dado que já foi feita a
correspondência entre articulado de venda e actividades, o processo de compatibilização vem
bastante simplificado. Para tal, adicionou-se mais uma folha no ficheiro de Excel criado para o caso
de estudo e essa folha foi denominada como “Actividades - EV” (vd. Figura 5.6).
Figura 5.6 - Folha de Excel denominada “Actividades - EV”
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
92 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
À semelhança da folha “Actividades - PV”, o processo de obtenção das quantidades executadas é em
tudo idêntico ao apresentado anteriormente. Foi inserida a coluna da WBS elaborada anteriormente
na folha “Ligação articulado-actividade” no ficheiro correspondente ao auto de medição
correspondente ao mês em análise e, através da utilização do comando SUMIF presente no MS
Excel, fez-se mais uma vez o somatório das quantidades. Para além da coluna “Executado”
adicionou-se mais outras colunas referentes ao acumulado até ao mês em análise e as respectivas
percentagens relativas ao total.
Como exposto no Capítulo 4, a actualização das actividades no MS Project consoante a sua
percentagem de execução foi feita tal e qual como apresentado no ponto 4.3.3.1.2.
5.2.3.2. Registo dos custos reais de execução
Um dos passos que mais margem tem para evolução é o registo dos custos reais. O processo
idealizado para registar estes custos foi o mais indicado tendo em conta as restrições do controlo de
custos apresentado pelo caso de estudo. Como apresentado no ponto 4.3.2.2, a obtenção dos custos
reais passa pela contabilização das facturas.
Apesar de funcionalmente simples, este é um processo bastante moroso pois implica a contabilização
de todas as facturas, o que provoca, numa obra de grande dimensão, que a quantidade de facturas
torna o processo um pouco ineficaz, contudo, esta limitação e a exposição de soluções só será
discutida na conclusão desta dissertação.
Paralelamente aos passos anteriores, a determinação dos custos reais associados às actividades
passa por adicionar ao ficheiro de Excel inicial uma nova folha intitulada “Actividades - AC” (vd. Figura
5.7). Esta folha, à semelhança da anterior, foi organizada segundo a WBS do projecto e foi
actualizada numa base mensal.
Mais uma vez, houve a necessidade de inserir a coluna da WBS no ficheiro utilizado para o controlo
de facturas. Assim, procedeu-se ao preenchimento do código para todas as facturas existentes,
processo este que demorou bastante tempo. Na folha “Actividades - AC”, para cada controlo mensal,
utiliza-se a função SUMIF do Excel para fazer o somatório dos custos.
Apesar de morosa, conseguiu-se de uma forma simples aferir os custos reais do projecto para cada
actividade pertencente ao plano de base, fazendo uso dos processos de controlo internos.
A introdução dos custos no MS Project foi feita de uma forma similar às anteriores, através da cópia
da coluna relativa ao mês em análise e colagem desta na coluna Actual da vista Cost no MS Project.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 93
Figura 5.7 - Folha de Excel denominada “Actividades - AC”
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO MODELO
Após a explicação de como foi aplicado o modelo ao caso de estudo A, resta apenas analisar os
resultados obtidos da sua implementação com vista a verificar se os valores e indicadores fornecidos
pelo modelo evidenciam com coerência o desenvolvimento real da empreitada.
Para cada um dos indicadores, foi analisada a variação dos seus valores durante a fase de execução
do caso de estudo, comparando-os sempre com o desenvolvimento real do projecto. Todos os
valores foram adquiridos através dos planeamentos e relatórios de progresso da obra, realizados
nesse período de tempo.
Em primeiro lugar, analisaram-se os dados relativos aos custos e prazos, isto é, os indicadores de
estado e desempenho, Cost Performance Index (CPI), Schedule Performance Index (SPI), Cost
Variance (CV) e Schedule Variance (SV). Para além desses indicadores, foram analisados ainda os
indicadores de previsão, ou seja, foram analisados os desvios do custo orçamentado para a obra
(BAC) com as estimativas do custo final do projecto (EAC), a mais provável e a pessimista.
Nos parágrafos que se seguem, é feita a apresentação dos indicadores mensais e acumulados até ao
mês em análise e, de seguida, é feita uma comparação entre os resultados obtidos e a realidade do
projecto, acompanhado da evolução dos indicadores de desempenho, SPI e CPI até ao mês em
análise. O esquema de cores para os valores obtidos é o mesmo do Quadro 4.3
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
94 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Como é lógico, para o primeiro mês em análise não existe valores acumulados e, portanto, apenas
foram analisados os desvios mensais (vd. Quadro 5.2).
Quadro 5.2 - Resultados do Mês 1 MÊNSAL
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
149.736 142.635 132.483 -7.101 -4,74% 10.152 7,12% 0,95 1,08 2.275.618 2.382.314
No primeiro mês, verificou-se um desvio de custos e prazos relativamente pequeno, uma vez que o
estaleiro utilizado para este caso de estudo era partilhado por uma outra obra que estava em fase de
acabamentos, sendo que, os trabalhadores utilizados nas duas obras eram os mesmos, o que
resultou num pequeno atraso na fase inicial da empreitada. Contudo, foi possível poupar, visto que os
custos de estaleiro estavam a ser diluídos por duas obras em simultâneo.
Numa análise aos índices de desempenho, pode-se concluir que estes expressam claramente o
andamento da obra neste primeiro mês. Já os indicadores de previsão indicam nitidamente que caso
esta tendência se mantenha, até mesmo pelo lado pessimista, a obra irá custar menos do que
inicialmente prevista.
O segundo mês de análise foi bastante semelhante ao primeiro uma vez que as condições em que se
iniciou a obra permaneciam constantes. Caso a obra mantivesse o rumo que estava a ser seguido até
este ponto, os resultados esperados seriam muito positivos apesar dos pequenos atrasos verificados.
Quadro 5.3 - Resultados do Mês 2 MÊNSAL
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
246.345 232.594 199.342 -13.751 -5,58% 33.252 14,30% 0,94 1,17 2.099.747 2.212.098
ACUMULADO
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
396.081 375.229 331.825 -20.852 -5,26% 43.404 11,57% 0,95 1,13 2.166.600 2.268.561
Mais uma vez os indicadores são esclarecedores em relação à realidade da obra. Pequenos atrasos
são reflectidos por um SPI na ordem dos 0,95 e a poupança de custos verificado por um CPI superior
à unidade. Em termos de índices de previsão, nota-se uma estimativa ainda mais optimista para o
custo estimado para o final do projecto. O gráfico que se segue (vd. Gráfico 5.3) representa a
evolução dos índices de desempenho acumulados pois serão estes que representam claramente o
desenvolvimento do caso de estudo A.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 95
Gráfico 5.3 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 2
No terceiro mês de análise, a obra que partilhava o estaleiro foi dada como encerrada, tendo como
repercussão um aumento dos custos de estaleiro.
Em termos de prazos, os atrasos verificados nas contenções periféricas e fundações averiguados nos
meses anteriores teve um reflexo na fase da estrutura de betão armado, visto que esta só podia ser
iniciada quando fossem finalizados os trabalhos nas contenções periféricas e fundações.
Quadro 5.4 - Resultados do Mês 3 MÊNSAL
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
373.611 334.379 342.141 -39.232 -10,50% -7.762 -2,32% 0,89 0,98 2.506.868 2.760.853
ACUMULADO
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
769.692 709.608 673.965 -60.084 -7,81% 35.642 5,02% 0,92 1,05 2.326.940 2.466.902
Como se pode observar pelo Quadro 5.4, os dois índices de desempenho sofreram um decréscimo
que se deve às causas que se apresentaram anteriormente e continuam a expressar devidamente o
desenvolvimento da obra. No entanto, pode-se observar que as estimativas de custos para o final da
obra já sofreram um acréscimo bastante relevante, sendo que, para os valores acumulados, o valor
pessimista começa-se aproximar do BAC. Como era de esperar do modelo, este será um dos sinais
de que terão de ser tomadas medidas para que o projecto não se desvie dos limites estabelecidos.
Na figura que se segue (vd. Gráfico 5.4) é possível verificar graficamente a diminuição dos dois
índices de desempenho. Por um lado o CPI aproxima-se da unidade (um indicador de perigo para a
derrapagem orçamental) e um agravamento do SPI.
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
Mês 1 Mês 2
SPI
CPI
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
96 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Gráfico 5.4 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 3
Os dois meses que se seguem, 4 e 5, foram os mais gravosos em termos de produção de obra
durante todo o desenvolvimento do projecto e serão analisados em conjunto pois as condicionantes
verificadas foram as mesmas.
Durante toda a execução do projecto, houve sempre uma indefinição na escolha do subempreiteiro
de estruturas metálicas. Esta indefinição provocou um sobrecusto da subempreitada, uma vez que a
necessidade iminente de escolha de um subempreiteiro de modo que os trabalhos não parassem
resultou num aumento dos custos esperados para esta subempreitada. Para além disso, a demora na
escolha do subempreiteiro provocou um atraso excessivo no desenvolvimento dos trabalhos e na
entrega dos materiais durante estes 2 meses de execução.
Quadro 5.5 - Resultados do Mês 4 e 5 MÊNSAL
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
508.781 240.565 335.943 -268.216 -52,72% -95.378 -39,65% 0,47 0,72 3.421.366 6.861.433
826.962 436.776 575.043 -390.185 -47,18% -138.267 -31,66% 0,53 0,76 3.225.577 5.593.379
ACUMULADO
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
1.278.473 950.173 1.009.909 -328.300 -25,68% -59.736 -6,29% 0,74 0,94 2.604.027 3.154.822
2.105.434 1.386.949 1.584.952 -718.486 -34,13% -198.003 -14,28% 0,66 0,88 2.799.765 3.429.079
Como se pode observar no Quadro 5.5, nos registos mensais ambos os índices de estado e
desempenho são extremamente gravosos, revelando valores desproporcionados para as estimativas
do custo final da obra.
No entanto, na globalidade da obra, isto é, recorrendo aos valores acumulados pode-se constatar que
em termos de custos o projecto nem está com desvios muito acentuados, o que faz sentido devido
aos custos poupados através da partilha do estaleiro no início dos trabalhos. Em termos de prazos,
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
Mês 1 Mês 2 Mês 3
SPI
CPI
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 97
pode-se notar através do SPI que cada vez mais o projecto começa a revelar uma tendência
extremamente prejudicial.
Como se pode observar no Gráfico 5.5, ambos os índices revelam agora uma tendência decrescente,
situando-se ambos abaixo da linha assinalada como neutra, ou seja, a linha que não demonstra nem
atrasos de prazos nem desvios de custos.
Gráfico 5.5 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 5
Caso tudo corresse como planeado, os trabalhos terminariam e o projecto seria encerrado no mês 6.
No entanto, dados os atrasos verificados ao longo do projecto, é normal que o prazo de execução
tenha de ser estendido para além dos 6 meses.
Neste mês os trabalhos voltaram ao seu rumo normal, foram resolvidos os problemas relativos à
estrutura metálica e tiveram início os trabalhos relativos à laje térrea e aos diversos.
Quadro 5.6 - Resultados do Mês 6 MÊNSAL
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
344.564 359.422 371.423 14.858 4,31% -12.001 -3,34% 1,04 0,97 2.531.807 2.442.500
ACUMULADO
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
2.449.998 1.746.371 1.956.376 -703.628 -28,72% -210.005 -12,03% 0,71 0,89 2.744.616 3.062.205
Como se pode atrás observar (vd. Quadro 5.6), os índices mensais são animadores, revelando que o
projecto está de novo no caminho certo, no entanto, já sofreu atrasos consideráveis, nomeadamente
em termos de prazos, que podem ser constatados pelos valores acumulados.
Como já referido, mais uma vez fica aqui patente que o cálculo de estimativas finais com base nos
índices mensais não faz muito sentido. De facto, é necessário ter muito cuidado com as previsões
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
SPI
CPI
CAPÍTULO 5 - VALIDAÇÃO DO MODELO
98 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
pessimistas já que neste caso, para a análise mensal, a estimativa provável é mais gravosa que a
pessimista. Isto pode ser explicado porque o valor de SPI presente na pessimista é superior à
unidade, naturalmente, diminuindo o valor da estimativa. Fica aqui a nota do cuidado a ter na análise
dos indicadores de previsão.
Gráfico 5.6 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 6
Nestes últimos 2 meses não faz muito sentido apresentar valores mensais para os índices, uma vez
que o PV, isto é, o custo orçamentado para o trabalho planeado seria nulo, uma vez que o prazo de
execução dos trabalhos era 6 meses. Desta forma não faria sentido calcular os índices pois eles não
estariam definidos, já que na fórmula matemática de alguns índices o PV é encontrado no
denominador.
Durante estes últimos meses, foram concluídos todos os trabalhos em atraso, sendo que a obra foi
efectivamente dada como encerrada praticamente no início do Mês 8.
Quadro 5.7 - Resultados do Mês 7 e 8 ACUMULADO
PV [€] EV [€] AC [€] SV CV
SPI CPI EAC [€]
[€] [%] [€] [%] Provável Pessimista
2.449.998 2.099.636 2.333.319 -350.362 -14,30% -233.682 -11,13% 0,86 0,90 2.722.675 2.787.646
2.449.998 2.449.998 2.671.724 0 0,00% -221.726 -9,05% 1,00 0,92 2.671.724 2.671.724
Como se pode observar pelos resultados obtidos (Quadro 5.7 e Gráfico 5.7), a partir de cerca de 75%
de execução da obra, o índice SPI deixa de ter grande significado, pois o seu valor começa
naturalmente a tender para 1 (no final da obra, o EV tende a ser igual ao PV). Da mesma forma o SV
começa a tender para 0. Como se sabe, o significado destes dois índices serem 0 e 1 indica que a
obra está a cumprir os prazos estipulados no planeamento, mas na verdade existe um atraso de 2
meses na duração da obra.
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
SPI
CPI
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 99
Gráfico 5.7 - Evolução dos indicadores de desempenho até ao Mês 8
5.4. CONCLUSÕES
Dos resultados obtidos através da implementação do modelo de avaliação do desempenho de
projecto no caso de estudo A, conclui-se que este modelo apresenta resultados satisfatórios,
representando bem a realidade da obra, onde a sua implementação pode ser feita de uma forma
relativamente simples.
Através deste modelo, é possível avaliar o desempenho do projecto pois são calculados parâmetros
de controlo que permitem quantificar os desvios e através deles tomar decisões importantes acerca
do caminho do projecto.
Apesar disso, surgem alguns problemas associados não ao modelo, mas sim à metodologia que
serviu de base ao modelo elaborado, destacando-se a convergência do SV e SPI para 0 e 1 a partir
de cerca de 75% de execução do projecto. Isto limita um pouco a análise em termos de prazos em
projectos de relativa curta duração. Contudo, em projectos de larga duração este índice pode revelar-
se bastante útil.
Verificou-se que o CPI é, de facto, um dos indicadores mais úteis neste modelo. Pensa-se até que é
credível utilizar isoladamente o CPI para um controlo de custos da obra, uma vez que este indicador
tem implícito o custo orçamentado para os trabalhos realizados e o custo real dos trabalhos
realizados.
Outra das conclusões que podem ser retiradas da análise dos resultados é o facto de que não faz
sentido algum usar as estimativas de custo para o final do projecto com base nos indicadores
mensais, uma vez que estes apenas contabilizam o efectuado no mês em análise e não a obra na
globalidade. Ainda relativamente ao cálculo das estimativas de custo, refira-se o cuidado a ter na
análise da estimativa pessimista, pois caso o SPI seja superior a 1, esta irá ter um valor inferior à da
mais provável.
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8
SPI
CPI
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 101
CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES
6.1. INTRODUÇÃO
No capítulo final desta dissertação são apresentadas as conclusões mais proeminentes deste
trabalho. Em primeiro lugar são avaliados os objectivos a que o investigador se propôs inicialmente,
quais foram cumpridos e quais ficaram por cumprir. De seguida, são discutidas quais as limitações
que não permitiram um maior aprofundamento da investigação. Para além disso, são ainda expostas
as contribuições para a indústria e comunidade científica. Por fim, são referidas algumas
recomendações para investigações que futuros colegas pretendam realizar.
Na introdução deste trabalho foi referido o clima de falta de competitividade em que se encontra o
mercado Português, com vários problemas quer ao nível do incumprimento de prazos, quer pelas
excessivas derrapagens orçamentais. No final desta dissertação fica bem patente a necessidade de
modificar alguns dos processos actuais de forma a contrariar os efeitos frequentemente verificados e
indesejados em praticamente todas as empreitadas que se realizam no nosso país. Com esta
necessidade em vista, foi criado um modelo que permite controlar, melhorar e prever com alguma
antecedência possíveis problemas.
6.2. AVALIAÇÃO DA REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS PROPOSTOS
Analisando os objectivos propostos no início deste trabalho, conclui-se que muitos deles foram
alcançados, apesar de alguns terem sido mais eficazmente alcançados do que outros.
Em termos de pesquisa bibliográfica, pode-se considerar que foi um sucesso. Existe uma extensa
bibliografia, nomeadamente internacional, acerca da temática da gestão de projectos e de técnicas de
planeamento integrado de prazos e custos. Através da análise e apuramento das várias técnicas
existentes mais relevantes para o caso que se estava a investigar, chegou-se à conclusão de que o
Earned Value Management (EVM) seria a ferramenta ideal, pois, para além de ser uma técnica que
poucos impactos teriam ao nível da alteração de processos das empresas, seria um óptimo
complemento para os processos de controlo já existentes. Uma das outras razões que levaram à
escolha do EVM foi a leitura de vários artigos internacionais que demonstravam as potencialidades
deste método.
No entanto, ficou logo presente que para, se garantir uma boa prática de gestão de projectos, é
necessário cumprir várias etapas, sendo a mais importante de todas no processo de integração de
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES
102 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
prazos e custos a construção da Work Breakdown Structure (WBS) pois permite definir o âmbito do
projecto, planificar os trabalhos, estabelecer custos e orçamentos, delegar responsabilidade e, por
fim, mais importante que tudo, realizar a correspondência entre os trabalhos apresentados nos mapas
de quantidades do projecto com o planeamento propriamente dito, a ligação artigo/actividade.
Convém notar que o cumprimento destas etapas não é uma condição suficiente para que o projecto
corra pelo melhor, visto que existem muitas adversidades no mundo da Construção.
Outro dos principais objectivos propostos inicialmente era o levantamento e avaliação dos processos
implementados na empresa em estudo, quer a nível de prazos quer a nível de custos. Este objectivo
foi cumprido, através da utilização de fichas de obra e inquéritos, os quais tiveram bastante aderência
por parte dos colaboradores da empresa, e que permitiram conhecer um pouco melhor o modo de
funcionamento das empreitadas. Também através do contacto in situ, foi possível compreender que
uma das principais limitações apresentadas pelos processos de controlo actuais é o facto de que
estes não permitem dar um valor físico para os atrasos ou adiantamentos, apenas se a obra se
encontra positiva ou negativa.
Ainda através dos inquéritos elaborados aos colaboradores da empresa foram analisadas quais eram
as principais causas para os desvios orçamentais e o incumprimento de prazos, nos quais se
destacam: projectos pouco detalhados; excesso de trabalhos a mais; indefinições constantes do
cliente/projectista.
Pretendia-se com esta dissertação desenvolver um modelo que permitisse identificar
antecipadamente desvios, uma vez que ocorridos desvios, estes apenas se tornam perceptíveis em
fases muito avançadas do projecto, tornando inexequível qualquer tentativa de aplicar medidas
correctivas, já que se torna muito tarde para que essas medidas surtam efeito, para além do facto de
que quando um projecto acumula desvios superiores a 20%, estes são, na maioria dos casos,
impossíveis de recuperar.
Pode-se afirmar que a implementação do modelo foi feita de uma forma rápida e eficaz. No entanto,
como é lógico, alguns passos são mais dispendiosos em termos de tempo. Um desses passos foi a
integração entre o articulado de venda e o plano de trabalhos. Contudo, demonstrou-se que é um dos
passos de maior importância pois auxiliou bastante toda a implementação do modelo, sendo que os
restantes passos saíram bastante facilitados. Pensa-se que o único espaço para evolução é na
determinação dos custos reais, cuja obtenção podia ser feita de uma forma mais eficaz, mas que será
discutido mais à frente neste capítulo.
Surgem apenas pequenas restrições no modelo proposto, destacando-se a convergência do SV e
SPI para 0 e 1 a partir de cerca de 75% de execução do projecto e o facto do cuidado a ter na análise
da estimativa de final de custos pessimista, pois caso o SPI seja superior a 1, esta irá ter um valor
inferior à da mais provável. Fica aqui a nota para as duas principais falhas do modelo.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 103
Com a realização deste modelo, conseguiu-se atingir com sucesso um dos principais objectivos, cuja
principal restrição passava por integrar um modelo nos processos da empresa evitando, assim, a
modificação destes o mínimo possível, utilizando, sempre que possível, os documentos utilizados
pela empresa para realizar os controlos mensais. Deste modo, através de pequenas e insignificantes
alterações e adaptações aos processos actuais, o modelo é susceptível de ser aplicado a qualquer
empresa que se proponha implementar um sistema de gestão deste tipo.
Recorrendo somente a duas ferramentas informáticas, MS Project e MS Excel, conseguiu-se
desenvolver o método que foi desenvolvido ao longo deste trabalho, sendo cumprido mais um
objectivo. Por um lado, o MS Excel serviu de base para criar a ligação entre o articulado de venda e o
plano de trabalhos, para além de servir como folha de cálculo para a obtenção das métricas base
essenciais ao cálculo dos indicadores do EVM, tais como o EV, PV e AC. Já o MS Project contribuiu
para a criação do plano de trabalhos, para a obtenção do cronograma financeiro e para o cálculo
automático dos indicadores. Pensa-se que aqui também existe um espaço para evolução,
nomeadamente, através da organização de todas as folhas de controlo existentes na obra num
mesmo ficheiro de Excel que inclua também as métricas base do EVM.
6.3. LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO
Esta investigação teve diversas limitações, algumas das quais complicaram o avanço e
desenvolvimento dos trabalhos.
Em primeiro lugar, apesar do tempo disponibilizado para a realização desta dissertação ser um ano,
convém notar que a metodologia utilizada na mesma passa por uma investigação e utilização de
casos de estudo e, por isso, é um tipo de investigação que consome bastante tempo e recursos em
deslocações às obras, para além do facto de nem todas se localizarem perto do Instituto Superior
Técnico e com a agravante de existirem cadeiras que contêm trabalhos com a exigência ao nível do
IST. Assim a deslocação às obras, que deveria ser feita numa frequência diária, foi apenas semanal,
o que prejudicou muito o avanço e desenvolvimento da dissertação.
Em segundo lugar, é preciso notar que durante o prazo de execução desta dissertação, não foi
possível acompanhar nenhuma obra desde o início, o que implicou uma análise de dados passados.
Para além disso, o modelo não foi aplicado desde o início, isto é, não foram testados alguns dos
critérios definidos à partida na primeira etapa do modelo, ficando por testar algumas situações
relevantes.
Profundamente ligado ao mercado da construção existe uma contrariedade que limitou bastante o
potencial deste modelo: o facto de haver quase sempre trabalhos a mais e alterações de projecto faz
com que existam, na maioria dos casos, alterações ao plano de base e, portanto, o referencial fixo de
comparação torna-se inútil pois inviabiliza a precisão dos resultados apresentados pelo modelo.
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES
104 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Em último lugar, a escassa preocupação ostentada por parte de alguns colaboradores da empresa
para disponibilizar informações e a indiferença pelo tipo de estudo levado a cabo pelo investigador fez
com que a pesquisa fosse um pouco limitativa.
6.4. CONTRIBUIÇÕES E ASPECTOS INOVADORES
Apesar das limitações apresentadas no ponto anterior, considera-se que a presente dissertação
contribuiu de uma forma positiva para a indústria da Construção em Portugal.
Nos dias de hoje, matérias como a Qualidade e Segurança são praticamente imprescindíveis no que
toca à Construção. No entanto, não desprezando estes temas, com a realização deste trabalho foi
estudado e avaliado o estado do conhecimento relativamente a conceitos relacionados com uma das
mais importantes problemáticas de qualquer obra de construção, os Prazos e os Custos.
O modelo de avaliação do desempenho em projectos e de gestão prazos e custos desenvolvido ao
longo deste trabalho fornece uma notável contribuição ao apoio à gestão de obra e, poderá ser
aplicado à realidade de qualquer empresa do sector da Construção (com as necessárias alterações,
devido às diferentes metodologias de controlo de custos praticados pelas várias empresas nacionais).
Para além disso, o portfolio de projectos proposto no Capítulo 4 é uma ferramenta preciosa que
permite à gestão de topo tomar decisões acerca das obras que merecem ser estudadas.
Um dos aspectos inovadores deste trabalho foi a especificação de alguns critérios de ligação entre o
plano de trabalhos e o articulado de venda, que facilitam a integração destes para a definição do
plano de base e, adicionalmente, permitem um planeamento mais organizado e fácil leitura.
Para além disso, o modelo apresentado constitui não só um enriquecimento do controlo económico
das obras que é praticado hoje em dia, mas também um modelo de controlo de prazos e custos onde
é possível avaliar o desempenho do projecto pois são calculados parâmetros de controlo que
permitem quantificar os desvios e, através deles, tomar decisões importantes acerca do caminho do
projecto.
Tão importante quanto apurar as principais razões para os desvios orçamentais e incumprimento dos
prazos, é também essencial perceber qual o estado de espírito actual dos colaboradores das
empresas e qual a opinião deles relativamente aos problemas que o sector tem vindo a apresentar.
Pensa-se que, com esta dissertação, se tornou possível alertar directamente as pessoas para as
contingências actuais e consciencializar os colaboradores mais próximos para uma filosofia de
planeamento que integre de raiz os elementos prazo e custo de um empreendimento, para que todo o
processo de controlo e monitorização se proceda de uma forma mais eficaz.
Apesar de ser um tema já bastante estudado na comunidade científica, o EVM é uma técnica pouco
divulgada no seio empresarial, por um lado, porque a maior parte das empresas não tem
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 105
preocupações em inovar os seus processos e, por outro lado, porque os poucos conhecedores desta
metodologia têm a noção de que a sua implementação é demasiado complexa e que os custos de
implementação e manutenção não cobrem os proveitos.
Para além da inovação dos processos da empresa que acolheu este projecto de investigação, esta
dissertação teve um carácter pedagógico de divulgação de novos conceitos, tais como os associados
ao Earned Value Management, no meio dos profissionais da empresa. Espera-se, para além disso,
que estes comuniquem os novos conceitos aos seus colegas, contribuindo também para uma
transmissão de conhecimento de uma forma exponencial.
6.5. TRABALHOS FUTUROS
Tratando-se de uma investigação com uma duração de um ano, algumas temáticas não puderam ser
focadas na presente dissertação e, portanto, apresentam-se de seguida alguns tópicos que poderão
servir de guia de oportunidades para a realização de trabalhos por futuros colegas:
Ao longo deste ano foram realizadas investigações no campo dos Prazos e Custos, Atrasos
na Construção, Custos da Qualidade. Um dos objectivos poderia ser organizar um sistema
único que contemple informações dessas investigações;
A presente dissertação não engloba um dos sistemas mais conhecidos de gestão
empresarial, SAP. Como foi descrito anteriormente, um dos pontos fracos deste modelo era o
tempo necessário para controlar os custos reais do projecto. Poderá ser desenvolvido um
sistema integrado que permita fazer um controlo ainda mais objectivo dos custos reais,
recorrendo ao SAP, permitindo um melhor desempenho do EVM;
No sector da Construção mundial, a utilização da ferramenta de gestão de projectos
Primavera é quase uma obrigatoriedade. É uma ferramenta de gestão de projectos integrada
que permite fazer:
o Gestão de Portfolio
o Gestão de Recursos
o Gestão de Projecto
o Custo de trabalho integrado
o Controlo de contratos
o Gestão de risco
O que se propõe é que seja elaborado um estudo que faça a implementação de um sistema
destes à realidade e às necessidades de uma empresa nacional.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Amaro, A., Póvoa, A., Macedo, L. (2005) A arte de fazer questionários, Faculdade de Ciências da
Universidade do Porto, Departamento de Química, Porto.
Abourizk, S., Lu, M., (2000) Simplified CPM/PERT Simulation Model, ASCE - Journal of Construction
Engineering and Management, Maio/Junho.
Association for Project Management, (2002) Earned Value Management - APM Guideline for the UK.
Association for Project Management, (2006) APM Body of Knowledge Definitions.
Chagas, A., (2007) Gestão de Prazos e Custos - O Método do Earned Value - Engiarte, Instituto
Superior Técnico, 2007.
Chase, R., Aquiliano, N., Jacobs, F., (2001) Operations Management for Competitive Advantage,
McGraw-Hill Irwin.
Chen, P., Partington, D., (2006) Three conceptual levels of construction project management work,
Cranfield School of Management.
Clough, R., Sears, G., (2000) Construction Project Management, Wiley.
Dias, L., (2007) Documento de apoio às aulas da disciplina de Organização e Gestão de Obras,
Instituto Superior Técnico.
Dick, B., (2002) Postgraduate programs using action research, The Learning Organization, vol. 9, no.
4, pp. 159-70.
Ferreira, A., Henriques, P., Marques, R. C., Flores-Colen, I., (2006) Folhas de Apoio da Disciplina de
Gestão de Empreendimentos e Obras, Instituto Superior Técnico.
Fonseca, Á., (2006) Controlo de Prazos na Construção - A Metodologia do Earned Value
Management, Instituto Superior Técnico.
Garza, J., Kyunghwan, K., (2003) Phantom Float, ASCE - Journal of Construction Engineering and
Management.
Garza, J., Kyunghwan, K., (2005) Evaluation of the Resource-Constrained Critical Path Method
Algoritms, ASCE - Journal of Construction Engineering and Management.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
108 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Griffis, E., Christodoulou, (2000) Construction Risk Analysis Tool for Determinig Liquidated Damages
Insurance Premiums: case study, ASCE - Journal of Construction Engineering and Management,
Novembro/Dezembro.
Günther, H. (2003) Como elaborar um questionário. Brasília, DF: UnB, Laboratório de Psicologia
Ambiental.
Hajdu, M., (1997) Network Scheduling Techniques for Construction Project Management, Kluwer
Academic Publishers.
Halpin, D. W., Woodhead, W., (1998) Construction management, New York, Wiley.
Hegazy, T., Zhang, K., (2005) Daily Windows Delay Analysis, ASCE - Journal of Construction
Engineering and Management, Maio.
Hendrickson, C., Au, T., (2000) Project Management for Construction, Prentice Hall.
Instituto Nacional de Estatística, (2005) Enterprises in Portugal
Jiang, G., Shi, J., (2005) Exact Algorithm for Solving Project Scheduling Problems under Multiple
Resource Constraints, ASCE - Journal of Construction Engineering and Management
Kemmis, S. & McTaggart, R., (1992) The Action Research Planner, 3 edn, Deakin University Press,
Victoria, Australia.
Kerzner, H., (2003) Project Management. A system approach to Planning, Scheduling, and Controling,
8th edition, John Wiley & Sons, Inc., Baldwin-Wallace College, Berea, Ohio.
Khisty, C., Mohammadi, J., (2001) Fundamentals of System Engineering with Economics, Probability
and Statistics, Principles of Probability, Prentice Hall.
Koppelman, J., Fleming, Q., (2005) Earned Value Project Management 3rd Edition, Project
Management Institute, Newton Square, Pennsylvania, USA.
Lee, H., Ryu, H., Kim, J., (2005) Method for Calculating Schedule Delay Considering Lost Productivity,
ASCE - Journal of Constrution Engineering and Management, Novembro.
Lock, D., (1996) Project Management, Grower
Lu, M., Li, H., (2003) Resource - Activity Critical - Path Method for Construction Planning, ASCE -
Journal of Construction Engineering and Management, Julho/Agosto.
Monteiro, A., (2007) Modelo de Gestão Integrada de Prazos e Custos na Construção - Aplicação da
Metodologia do Earned Value Management (EVM), Instituto Superior Técnico.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 109
Nagrecha, S., (2002) An introduction to Earned Value Analysis.
Nogeste, K., (2007) Research Strategy Development for Dummies: Define a Framework of Research
Options and the Use It, Australia.
Oliveira, P., (2006) Gestão de Custos e Recursos na Construção - A Metodologia do Earned Value,
Instituto Superior Técnico.
Oxley, R., Poskitt, J., (1996) Management Techniques Applied to the Construction Industry, Blackwell
Science.
Project Management Institute, (2004) Project Management Guide Body of Knowledge 3rd Edition.
Project Management Institute, (1996) Project Management Guide Body of Knowledge.
Project Management Institute, (2001) Project Management Institute - Practice Standard for Work
Breakdown Structure.
Project Management Institute, (2005) Project Management Institute - Practice Standard for Earned
Value Management.
Ribeiro, F. L., (2007) Acetatos de apoio à disciplina de Economia e Planeamento na Construção,
Instituto Superior Técnico.
Ribeiro, F. L., (2006) Gestão Técnica Económica e Financeira na Construção, FUNDEC, Instituto
Superior Técnico.
Roldão, V., (2005) Gestão de Projectos - Abordagem Instrumental ao Planeamento, Organização e
Controlo, MONITOR - Projectos e Edições, Lda.
Saunders, M., (2003) Research methods for business students, 3 edn, Pearson Education Limited,
Harlow, England.
Shohet, I., Frydman, S., (2003) Communication Patterns in Construction at Construction Manager
Level, ASCE - Journal of Construction Engineering and Management, Setembro/Outubro.
Tavares, L.V., Oliveira R., Themido, I., Correia, N., (1996) Investigação Operacional, McGraw Hill.
Walker, A., (2002) Project Management in Construction, Blackwell Publishing.
Weaver, P., (2006) An introduction to Earned Value Performance Management, Mosaic Project
Services Pty Ltd, South Melbourne
Verzuh, E., (2003) The Portable MBA in Project Management, Wiley.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
110 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
ENDEREÇOS CONSULTADOS
http://www.aacei.org - American Association of Cost Engineers
http://www.aecops.pt - Associação das Empresas de Construção de Obras Públicas
http://www.apm.org - Association for Project Management
http://www.asce.org - American Society of Civil Engineers
http://www.construir.pt - Site da Indústria da Construção
http://diarioeconomico.sapo.pt/ - Jornal Diário Económico
http://www.sciencedirect.com - Science Direct
http://www.pmi.org - Project Management Institute
http://www.ine.pt - Instituto Nacional de Estatística
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 111
ANEXOS
ANEXO I - Fichas dos casos de estudo
ANEXOS
112 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
FICHAS DE CASOS DE ESTUDO
1. Resumo técnico da obra
1.1 Nome da obra
1.2 Localização
1.3 Morada da obra
1.4 Empreiteiro
1.5 Valor da empreitada
1.6 Dono da Obra
1.7 Data de consignação
1.8 Prazo de execução
1.9 Fase de execução
Breve descrição da obra
2. Caracterização do contracto
2.1 Tipo de empreitada 2.2 Sistema de contratação
Série de Preços Tradicional Percentagem Concepção/Construção Preço global Gestão da construção
Consórcio Outro
3. Caracterização da obra
3.1 Número de pisos elevados 3.2 Área de implantação
3.3 Número de pisos enterrados 3.4 Área bruta
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 113
3.5 Número de edifícios 3.6 Nível de subcontratação
3.7 Número de fogos/escritórios 0-25% 26-50% 51-75% 76-100%
4. Organograma funcional da obra
5. Caracterização do processo construtivo
5.1 Fundações
Sapatas Pegões Estacadas cravadas Ensoleiramento geral Estacas moldadas Barretas
5.2 Contenções periféricas Muros de Berlim Muros de Munique Paredes moldadas Cortina de estacas moldadas Estacas prancha
5.3 Estrutura
Betão armado Metálica Mista Alvenaria Madeira
Betonada in-situ Pré-fabricada
ANEXOS
114 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
5.4 Cobertura
Inclinada Acessível Não acessível Estacionamento Outra
5.5 Observações
6. Caracterização do planeamento, controlo e monitorização
6.1 Método de calendarização dos trabalhos
CPM PERT RCCP Outro
6.2 Software utilizado no planeamento
MS Project CCS Candy Primavera Excel Siteplan
6.2 Software utilizado no controlo e monitorização
MS Project CCS Candy Primavera Excel Siteplan
6.3 Tipo de controlo
Prazos Custos Percentagem de trabalhos efectuados
Técnicas avançadas de gestão de projectos
Outro
6.4 Periodicidade do controlo
Diário Semanal Quinzenal Mensal Trimestral Semestral Outro
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 115
6.5 Número de actividades
Número de níveis da WBS
7. Conclusões
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 117
ANEXO II - Quadro resumo dos casos de estudo
ANEXOS
118 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Quadro II - Resumo dos casos de estudo
A B C
Fich
a té
cnic
a
Tipo e nome do DO Obra particular - ASSIMEC, S.A. Obra particular - Altis
Obra pública - Sanest, saneamento da costa do Estoril,
S.A.
Natureza da obra Construção civil Construção civil Construção civil
Tipo de associação - - Consórcio Drace, Opway, CME, Dragados
Modo de realização da obra Empreitada Empreitada Empreitada
Tipo de empreitada Preço global Preço global Preço global
Valor da empreitada 2.449.998 € 6.919.767 € 55.181.000 €
Partes a executar
Contenções periféricas provisórias,
Fundações e Estrutura
Fundações, Estrutura e Acabamentos Toda a construção civil
Car
acte
rizaç
ão
arqu
itect
ónic
a
Área de implantação (m2) 6054 158 Sólida: 45600; Líquida: 15500
Área bruta (m2) 16348 10173 -
nº edifícios 1 1 2 fases: sólida e líquida
nº pisos enterrados 1 1 5 m (parte nos digestores)
nº pisos elevados 3 3 central e 2 lateral 2/ 3 (na parte dos equipamentos)
Met
odol
ogia
co
nstru
tiva
Fundações Sapatas Estacas moldadas Sapatas; Ensoleiramento geral nos digestores
Contenções periféricas Muros de berlim - Apenas na fase líquida: Projecção de betão com
ancoragens e perfis metálicos
Estrutura Betão armado (in-situ) e Metálica
Betão armado (in-situ)
Betão armado (in-situ); Placas betão armado pré-
fabricadas; alvenaria; Metálica em edifício de
equipamentos
Cobertura Inclinada Acessível (zona central) Não acessível
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 119
ANEXO III - Inquéritos de opinião
ANEXOS
120 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
INQUÉRITO NO ÂMBITO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO INTEGRADO
Nome do Investigador Nuno Milheiro SousaNome da Faculdade Instituto Superior TécnicoData Inquérito nº (não preencher)
Este inquérito retirará apenas 10 minutos do seu tempo. É inteiramente confidencial e permitirá ao investigador retirar conclusões acerca dos processos de gestão da OPWAY.
Caso não saiba responder a uma pergunta, deixe o espaço em branco.
1. Breve caracterização do entrevistado
1.1 Idade
1.2 Formação Académica
1.3 Número de anos de experiência profissional
1.4 Número de anos na empresa
1.5 Função/Posição na Empresa
2. Caracterização dos processos da OPWAY - Planeamento, controlo e monitorização
Algumas das questões que se seguem devem ser respondidas numa classificação de um (1) a cinco (5)
2.1 Considera relevante o planeamento numa obra? 1 - Nada Relevante; 2 - Pouco Relevante; 3 - Relevante; 4 - Bastante Relevante; 5 - Muito Relevante
Indique uma pequena justificação
2.2 Com que periodicidade deve ser feita a actualização? Assinale com um X
Diáriamente
Semanalmente
Quinzenalmente
Mensalmente
Outra?
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 121
2.3 Na sua opinião, qual é a importância do controlo dos prazos e custos de uma obra? 1 - Nada Importante; 2 - Pouco Importante; 3 - Relevante; 4 - Bastante Importante; 5 - Muito Importante
Indique uma pequena justificação
2.4 Encontra-se satisfeito com o nível/qualidade do planeamento das obras? 1 - Nada Satisfeito; 2 - Pouco Satisfeito; 3 - Satisfeito; 4 - Bastante Satisfeito; 5 - Muito Satisfeito
É adequado às obras correntes? 1 - Nada Adequado; 2 - Pouco Adequado; 3 - Adequado; 4 - Bastante Adequado; 5 - Muito Adequado
Considera que pode ser melhorado? Se sim, como?
2.5 Encontra-se satisfeito com o método de controlo e monitorização dos projecto? 1 - Nada Satisfeito; 2 - Pouco Satisfeito; 3 - Satisfeito; 4 - Bastante Satisfeito; 5 - Muito Satisfeito
É adequado às obras correntes? 1 - Nada Adequado; 2 - Pouco Adequado; 3 - Adequado; 4 - Bastante Adequado; 5 - Muito Adequado
Considera que o nível de detalhe do controlo de obra é compatível com a informação que necessita?
Considera que pode ser optimizado? Se sim, como?
Relativamente às seguintes questões, indique o seu grau de concordância numa escala de um (1) a cinco (5)
2.6 Actualmente, os prazos concedidos para a elaboração do planeamento são muito curtos. 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo nem discordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente
2.7 A elaboração de um planeamento mais detalhado irá melhorar significativamente o controlo e monitorização do projecto? 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo nem discordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente
ANEXOS
122 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
2.8 A implementação de uma metodologia que permitisse a integração dos prazos e custos no processo de controlo e monitorização do projecto e que permita fazer previsões acerca do futuro seria de extrema importância 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo nem discordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente
2.9 A elaboração dos relatórios mensais de controlo é um processo muito moroso para os gestores do projecto 1 - Discordo Totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não concordo nem discordo; 4 - Concordo; 5 - Concordo totalmente
3. Identificação, impactos e ocorrência dos atrasos e desvios
3.1 Indique o grau de relevância destes aspectos no cumprimento dos prazos e dos custos 1 - Nada Influente; 2 - Pouco Influente; 3 - Influente; 4 - Bastante Influente; 5 - Muito Influente
Prazos Custos
Projecto Qualidade do projecto Erros e omissões presentes no projecto Alterações ao projecto
Preparação e planeamento
Planeamento deficiente da obra Preparação deficiente do reorçamento
Recursos humanos
Falhas de comunicação entre intervenientes Desacordos entre Empreiteiro/Dono de Obra Inexperiência dos trabalhadores Subempreiteiros Aprovisionamentos
Causas externas Condições atmosféricas adversas Questões legais
Qualidade e segurança
Existência de não-conformidades Acidentes de trabalho
Outras
3.2 Em média, quais são as variações de prazos e custos que apresentam os projectos levados a cabo pela OPWAY? Assinale com um X
Prazos Custos Entre 0%-20% Entre 20%-40% Entre 40%-60% Entre 60%-80% Entre 80%-100%
4. Sugestões
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 123
O questionário foi formulado de forma a tentar cobrir todos os pontos essenciais, no entanto, dada a falta de experiência profissional do investigador, alguns pontos que ache essenciais podem não ter sido focados, por isso, sinta-se à vontade para expor os aspectos que considere mais relevantes, positivos ou negativos. Caso queira deixar alguma sugestão ou informação que ache pertinente, coloque-a no espaço que se segue
Obrigado pelo tempo dispendido e pela sua colaboração!
O investigador, Nuno Milheiro Sousa
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 125
ANEXO IV - Estrutura tipo de PEP
ANEXOS
126 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Código PEP (últimos 5 dígitos) Descrição Nível do
PEP
00000 OBRA TIPO 110000 TRABALHOS CONTRATUAIS 2
11100 Movimento de terras 311110 Demolições 411120 Desmatação, escavação, aterros 411130 Transporte de terras 411140 Desmonte por explosivos 411150 Plataforma de trabalho 411190 Outros (Movimento de terras) 4
11200 Fundações Especiais/Sondagens/Captação de água 3
11210 Estacas 411211 Estacas trado contínuo (sem materiais) 511212 Estacas trado contínuo (com materiais) 511213 Estacas entubadas (sem materiais) 511214 Estacas entubadas (com materiais) 511215 Estacas com lamas (sem materiais) 511216 Estacas com lamas (com materiais) 511217 Demolição de cabeças estacas 511218 Ensaios em estacas 511219 Estaleiro (Estacas) 5
11220 Paredes moldadas 411221 Escavação paredes moldadas 511222 Ancoragens paredes moldadas 511223 Muro guia paredes moldadas 511224 Paredes moldadas (sem materiais) 11225 Paredes moldadas (com materiais) 511226 Viga de coroamento paredes moldadas 511229 Estaleiro (Paredes moldadas) 5
11230 Contenções 411231 Escavação contenções 511232 Ancoragens em contenções 511233 Microestacas 511234 Perfis em contenções 511235 Betão armado em contenções 511236 Estacas prancha 511237 Escoras em contenções 511238 Cabeças de ancoragem/Pré-esforço/Desactivação 511239 Estaleiro (Contenções) 5
11240 Sondagens 411241 Ensaios para sondagens 511242 Furação para sondagens 5
11250 Taludes 411251 Escavação em taludes 511252 Pregagens em taludes 511253 Betão projectado em taludes 511254 Drenos em taludes 511255 Madeira em taludes 511256 Rede em taludes 5
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 127
11259 Estaleiro (taludes) 5
11260 Jet - Grouting 411261 Furação em Jet - Grouting 511262 Injecção em Jet - Grouting 511263 Ensaios em Jet - Grouting 511269 Estaleiro (Jet - Grouting) 5
11270 Injecções 411271 Furação em injecções 511272 Injecção em injecções 511273 Ensaios em injecções 511279 Estaleiro (Injecções) 5
11280 Instrumentação 4
11290 Outros (Fundações Especiais) 4
11300 Estrutura 3
11310 Estruturas de betão armado 411311 Betão pronto 511312 Serviço de bombagem 511313 Aço 511314 Cofragem 511315 Cimbre 511316 Pré-esforço 511317 Aparelhos de apoio, juntas de dilatação 511318 Betão armado 511319 Outro (Estruturas de betão armado) 5
11320 Estruturas metálicas 411321 Ligeiras 511322 Mistas 511329 Outras (Estruturas metálicas) 5
11330 Estruturas pré-fabricadas de betão 411331 Pilares, Vigas 511332 Lajes 511333 Revestimento fachadas 511334 Préfabricados ligeiros 511339 Outros (Estruturas pré-fabricadas de betão) 5
11340 Reparação de estruturas 411341 Reparação estruturas de betão armado 511342 Reparação estruturas metálicas 511343 Reparação revestimento de fachadas 511344 Reparação paredes 511349 Outras (Reparação de estruturas) 5
11400 Demolições 311410 Demolição estruturas de betão armado 411420 Demolição paredes/pavimentos/tectos 411430 Demolição vãos/mobiliário 411440 Demolição redes água/esgotos 411450 Demolição instalações especiais 411460 Remoção/transporte entulhos a vazadouro 411490 Outros (Demolições) 4
ANEXOS
128 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
12100 Arquitectura 3
12110 Paredes 412111 Alvenaria tijolo 12112 Alvenaria blocos 512113 Parede pladur 512114 Isolamentos/impermeabilizações em paredes 512119 Outros (Paredes) 5
12120 Revestimentos primários 412121 Rebocos 512122 Betonilhas 512123 Betão celular 512129 Outros (Revestimentos primários) 5
12130 Cantarias 4
12140 Revestimentos paredes e tectos 412141 Pinturas 512142 Estuques 512143 Tectos falsos 512144 Cerâmicos (paredes) 512145 Cantarias (paredes) 512146 Metálicos (fachada) 512147 Madeira (paredes e tectos) 512149 Outros (Revestimentos paredes e tectos) 5
12150 Revestimento de pavimentos e rodapés 412151 Cerâmicos (pavimentos) 512152 Cantarias (pavimentos) 512153 Madeira (pavimentos e rodapés) 512154 Pavimentos sintéticos 512155 Pavimento betão 512159 Outros (Revestimentos de pavimentos e rodapés) 5
12160 Carpintarias 4
12170 Serralharias e caixilharia 412171 Serralharias ferro 512172 Serralharias alumínio 512173 Vidros e espelhos 512179 Outros (Serralharia e caixilharia) 5
12180 Coberturas 412181 Estruturas de suporte 512182 Telhas 512183 Impermeabilização coberturas 512184 Zincos 512185 Isolamentos em coberturas 512186 Coberturas chapa 512189 Outros (coberturas) 5
12190 Diversos 412191 Divisórias 512192 Mobiliário (cozinha, outro) 512193 Estores 512194 Sinalética 5
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 129
12195 Lareiras, fogões sala, chaminés 512196 Impermeabilizações diversas 512199 Outros (Diversos) 5
13100 Instalações especiais 3
13110 Inst. Eléctricas, TV e telecomunicações 4
13120 Águas, esgotos, incêndio, gás 413121 Redes águas, esgotos pluviais e domésticos 513122 Rede gás 513129 Outros (Águas, esgotos, incêndio, gás) 5
13130 Construção civil apoio instalações especiais 413131 Redes enterradas (caixas visita, colectores) 513132 Abertura e tapamento de roços 513133 Assentamento de aparelhagem 513134 Corte de betão 513139 Outros (Construção civil apoio instalações especiais) 5
13140 Elevadores, escadas rolantes 4
13150 Portas especiais (corta-fogo, segurança) 4
13160 Equipamento sanitário (loiças, torneiras, acessórios WC) 4
13170 Sistema de desenfumagem 4
13180 AVAC 4
13190 Outros (Instalações especiais) 4
14100 Drenagens 314110 Órgãos de drenagem executados "in situ" 4
14111 Órgão de drenagem superficial em elementos pré-fabricados 514112 Órgão de drenagem enterrada em elementos pré-fabricados 514113 Caixas de visita/sumidoros 514114 Órgãos de drenagem especiais 514115 Protecção de taludes 514118 Movimento terras (Drenagens) 514119 Outros (Drenagens) 5
15100 Vias de comunicação rodoviárias 315110 Pavimentos 4
15111 Sub-base 515112 Base 515113 Rega de impregnação 515114 Macadame betuminoso 515115 Rega de colagem 515116 Camada de desgaste 515117 Lancis 515118 Passeios 515119 Outros (Pavimentos) 5
15120 Segurança e sinalização 415121 Guardas de segurança metálica flexíveis 515122 Guardas de segurança rígidas em betão (New Jersey) 515123 Guarda corpos 5
ANEXOS
130 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
15124 Sinalização horizontal 515125 Sinalização vertical 515126 Apoio de construção civil para a sinalização vertical (maciços) 515127 Sinalização provisória (desvios de tráfego) 515129 Outros (Segurança e sinalização) 5
15130 Instalações especiais exteriores 415131 Telecomunicações 515132 Apoio de construção civil às telecomunicações 515133 Instalações eléctricas (vias de comunicação) 5
15134 Apoio de construção civil às instalações eléctricas (maciços, tubagens) 5
15135 Semaforização 515136 Apoio de construção civil à semaforização (maciços, tubagens) 515139 Outros (Instalações especiais exteriores) 5
15140 Redes Águas/Esgotos/Gás (Vias de comunicação) 415141 Redes Águas/Esgotos (Vias de comunicação) 5
15142 Apoio de construção civil às redes águas/esgotos (vias de comunicação) 5
15143 Redes gás (Vias de comunicação) 515144 Apoio de construção civil à rede gás (Vias comunicação) 515149 Outros (Redes águas/esgotos/gás (vias de comunicação)) 5
516100 Espaços verdes/pavimentos 3
16110 Espalhamento/regularização terra 416111 Sementeiras, hidrosementeiras, árvores 416112 Rede de rega 416113 Vedações/portões 416114 Mobiliário urbano 416115 Passeios 416116 Pavimentos cerâmicos 416117 Outros pavimentos 416118 Lancis 416119 Outros (Espaços verdes/pavimentos) 4
619000 Estaleiro 3 6
19100 Mão de obra 4 619110 Pessoal operário 5 6
19111 Encarregado geral 619112 Encarregado 1ª/2ª 619113 Chefe de equipa/arvorado 619114 Manobradores/motoristas 619115 Pedreiro 619116 Electricista 19117 Carpinteiro 19118 Servente 619119 Outros (Pessoal operário) 6
19120 Serviços administrativos 519121 Técnico administrativo 19122 Ferramenteiro 619129 Outros (Serviços administrativos) 6
19130 Serviços técnicos 5 619131 Direcção de obra 619132 Adjunto direcção obra 619133 Técnico qualidade/segurança 619134 Técnico instalações especiais 619135 Técnico laboratório 6
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 131
19136 Técnico planeamento 19137 Preparador 19138 Medidor 19139 Outros (Serviços técnicos)
19200 Equipamento 4
19300 Gastos gerais 4
19900 Diversos 4
20000 TRABALHOS A MAIS 2
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 133
ANEXO V - Template para o relatório mensal de desempenho de obra
ANEXOS
134 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Relatório do desempenho mensal do projecto com base no EVM
Mês em análise xx-xxxx
Nome da obra xxx Nº xxx
Resumo da obra Desempenho de produção (mensal) 0,32 Desempenho de custos (mensal) 0,94 Orçamento aprovado para o projecto 2.432.409,00 € Estimativa do custo final 2.842.123,00 € Desvio de custo final -409.714,00 €
Estado da obra
Mensal Acumulado PV 372.146,88 € 1.112.941,54 € EV 119.087,00 € 723.412,00 € AC 126.688,30 € 803.791,11 €
Análise dos indicadores Mensal Acumulado € % € % SV -253.059,88 € -68% -389.529,54 € -35% CV -7.601,30 € -6% -80.379,11 € -11% SPI 0,32 0,65 CPI 0,94 0,90
Causas Atrasos na entrega dos materiais referentes à execução das lajetas de betão da cobertura
Previsões BAC 2.432.409,00 € EAC
Mais provável 2.842.123,00 € Pessimista 2.938.203,00 €
EACt (meses) 18,46 TCPI 1,05 ETC 1.628.617,89 € VAC -409.714,00 €
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 135
Siglas
PV - Custo orçamentado para o trabalho planeado CPI - Índice de desempenho de custos
EV - Custo orçamentado dos trabalhos realizados BAC - Orçamento total aprovado para o projecto
AC - Custo real dos trabalhos realizados EAC - Estimativa do custo final do projecto
SV - Desvio de prazos EACt - Estimativa da duração total do projecto
CV - Desvio de custos TCPI - Índice de desempenho para a conclusão
SPI - Índice de desempenho de execução ETC - Estimativa do restante custo
VAC - Desvio final do custo
MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM PROJECTOS
NUNO MILHEIRO SOUSA 137
ANEXO VI - Template para o portfolio dos projectos da empresa
ANEXOS
138 MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL
Obra nº
Responsável Prazos Custos
Comentários Director de obra
Data de início
Data prevista conclusão
Data efectiva de conclusão
Variação (semanas)
SPI BAC Valor Final do
Projecto Variação
(%) CPI
291 Alexandre Guedes 12-03-2006 16-12-2006 15-01-2007 4 0,93 4.839.201,00 € 4.918.420,00 € -1,64 0,97
161 Manuela Pereira 09-01-2007 23-04-2008 11-03-2008 -5 1,03 23.908.320,00 € 18.302.318,00 € 23,45 1,13
302 José Henriques 29-08-2007 05-09-2008 20-11-2008 12 0,76 18.302.347,00 € 20.840.234,00 € -13,87 0,92
.
.
.
.
.