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企業工程與整合讀書報告企業工程與整合讀書報告

從 A 到 A+(Good to Great)

報告者 : 王統立 (N07941013)

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內容介紹心得分享Q&A

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書目書目 書名 : 從 A 到 A+: 向上提升，或向下沉淪 ? 企業從優秀到卓越的奧秘 (Good to Great:Why some companies make the leap…and others don’t )

作者 :Jim Collins( 譯者 : 齊若蘭 ) 出版社 : 遠流出版事業 出版日期 :9/1,2002( 英文版 :2001)

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背景背景

作者介紹 Jim Collins ( 專長 : 自稱在一堆雜亂無章的資訊中看出型態，在混亂中找到秩序，在

混沌中釐清觀念 ) 基業常青 (Built to Last,1994 年出版 , 銷售百萬餘冊 ) 研究花旗 , 奇異 , 嬌生 , 惠普 , 威名百貨可以經的起歲月考驗的特色 結果發現 : 1. 長青企業致力於建立永續發展的組織，而不只是依賴偉大的領導人、

偉大的構想或創新的產品。 2. 能兼容並蓄，兼顧目的與利潤，延性性，改革，自由與責任。 3. 有清楚的核心價值觀與目的，作為決策的依歸。 4. 固守核心同時又能設定明確動人、振奮人心的大膽目標，力求進步 寫作動機 : 優秀是卓越之敵

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什麼是 Good to Great?( 更清楚的從數字上作定義 )什麼是 Good to Great?( 更清楚的從數字上作定義 )

轉折點 T( 需在 1985 年前 ),T-15 的累計股票報酬率不超過大盤 1.25 倍 ,T+15 的累計股票報酬率須超過大盤 3 倍 , 且 T+15 的累計股票報酬率至少大於 T-15 三倍以上

排除產業共通趨勢 必須營運 25 年且已上市 10 年 , 持續營運中且獨立運

作而仍持續上揚 分四各階段 ,採取越來越嚴格的標準

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「從優秀到卓越」的公司篩選過程第一階段 ： 1435家公司

選自 1965~1995 的《財星》五百大企業

第二階段： 126家公司

進入芝加哥大學證券價格研究中心 的數據形態分析

第三階段： 19家公司

進入產業分析

第四階段： 11家公司

獲選為從優秀到 卓越的公司

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對照公司的挑選對照公司的挑選 在轉折期間和優秀到卓越的公司在公司歷史 , 機會相近 ,行業相近 ,成功模式也大同小異的公司 , 有機會採取樣本公司的作法 ,但卻沒做到

以下列六個標準篩選並由研究小組加以評分 : 1. 從事的行業 4. 股價曲線圖 2. 企業規模 5.保守評估原則 3.公司歷史 6.表面效度 就 4.5.6說明 4. 股價曲線圖 : 轉折前必須相似 , 轉折後分道揚鑣 5.保守評估原則 : 轉折期間內 ,對照公司必須比優秀到卓越的公司

更加成功 ,規模更大 ,獲利更高 ,聲望更高 6.表面效度 : 研究期間 , 優秀到卓越與對照公司仍在類似的領域中 ,對照公司不似樣本公司那麼成功

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未能常保卓越的對照公司未能常保卓越的對照公司

績效持續多少年 ? 轉折點到上升趨勢的高峰的時間— 8.125 年

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研究步驟概述 (11+11+6 家的公司 )研究步驟概述 (11+11+6 家的公司 )

相關資料編碼 財務分析 企業主訪談 特殊單元： 1.收購與撤資 2. 產業表現分析 3.高階主管異動分析 4.CEO 分析 5.主管酬勞 6.裁員功效 7.所有權分析 8.媒體曝光程度分析 9.科技分析

比較分析架構：突飛猛進之前花多少時間厚植實力？漸進式或革命式的改變過程？階層平等或分明的作風影響之處？核心事業與刺蝟原則的比較分析…

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內容內容第五級領導先找對人再決定要做什麼面對殘酷事實，但決不喪失信心刺蝟原則強調紀律的文化 以科技為加速器

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第五級領導 (1/4)第五級領導 (1/4)

領導人是否重要？ 研究初期刻意避開領導人的角色 領導能力解釋一切＝中古歐洲黑暗時期把一切歸於上帝的旨意

並不是鼓吹領導無用論也不是放棄以科學方式探討領導能力的影響

優秀到卓越的公司的領導人幾乎是同一個模子刻出來的，非關產品、服務、規模

第五級領導人違背傳統概念—公司變革必須仰賴受矚目的救星來推動

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第五級領導 (2/4)第五級領導 (2/4) 謙沖為懷的個性 專業堅持的意志力 雄心勃勃都是為了公司而非自己

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第五級領導 (3/4)第五級領導 (3/4)

選定接班人，第五級領導人著眼在世代交替後公司會更成功，第四級則預言他們會失敗。

低調，體諒他人，反之樣本公司有 2/3 領導人都很自大 有強烈企圖心，要看到具體成果，有毅力，無論有多

大的阻撓，要盡一切努力塑造一家卓越公司 苦幹實幹，像耕田馬而非表演馬 鏡子與窗戶—反省與怪罪 企業發展中最具破壞的趨勢：挑選明星擔任領導人 每個人都可以成為第五級領導人

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第五級領導 (4/4)第五級領導 (4/4)

意外的發現 引進明星進入企業與成為優秀到卓越的公司為負向關連，樣本公司領導人 10/11 從內部晉升為對照公司的 6倍

第五級領導把成功歸功於運氣好 研究中沒有刻意第五級領導人的特質，數字卻提供明

確的證據

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先找對人再決定要做什麼 (1/4)先找對人再決定要做什麼 (1/4)

錯誤的想法：研究初期認為 --- 一定是公司設立新方向，新願景和新策略，然後要員工團結一致為新志向奮鬥

結果發現正好相反 --- 找對的人進來 ( 不適任的人離開 ) ，再決定方向跟策略

WHY ？ 1.思考該找什麼人比思考該做什麼更能適應萬變的世界 2. 找對的人進來不需嚴格管理或強烈誘因就會激勵自己

的表現創造卓越事業 3. 找錯的人，就算是有正確的方向也無法成為卓越的公司。沒有人才空有願景也是枉然

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先找對人再決定要做什麼 (2/4)先找對人再決定要做什麼 (2/4) 兩種公司的不同之處 優秀到卓越的公司：強調人的問題優於事 (願景、策略、技巧、組織結構 ) 的決定，企業必須遵守先找對人再決定方向的紀律並且始終如一的貫徹實施

對照公司：採取眾星拱月的模式，由天才的領導人提出願景再招募能幹的助手。當天才領導人離開公司之後，公司也一敗塗地。

如何用人？ 優秀到卓越的公司：嚴格但非冷酷無情，不會把裁員當成提高績效的策略

對照公司：常常把裁員當成提高績效的手段

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先找對人再決定要做什麼 (3/4)先找對人再決定要做什麼 (3/4)

嚴格而非冷酷的人事政策的實際作法 1. 只要有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬 ( 企業應根據自己有多少能力吸引多少人才來決定成長幅度 )

2.當發現需改革人事需趕快行動 (請先確定這個人是否被錯置 )

3.最優秀的人才掌握最大的契機而非解決最大的問題(即使賣掉問題部門也不要賣掉優秀人才 )

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先找對人再決定要做什麼 (4/4)先找對人再決定要做什麼 (4/4)

意外的發現

企業從優秀到卓越的過程與主管沒有系統化的關連。新酬制度不應要求錯誤的人展現正確的行為，而是先找對人，在設法留住人才

員工是公司重要的資產這句老話應該修正為適合的人才才是公司最重要的資產

決定『對』的人才時，個性或內在特質比學歷、專業技能、工作經驗來的重要

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面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (1/4)面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (1/4)

邁向卓越之路第一步，誠實面對眼前的殘酷現實開始 領袖魅力是資產也是負債，性格的優點也是問題的種子，員工會過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相

從優秀到卓越的過程中，領導人必須塑造能聽到真話，而且不掩蓋事實的企業文化

優秀到卓越的公司所面對處境不比對照公司少，但反應卻截然不同，他們會直接面對現實，因此浴火之後，公司將比以前更強大

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面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (2/4)面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (2/4)

塑造聽真話的環境的四種基本作法

1.多問問題，不要給答案 2.激發對話與辯論，而非高壓統治 3. 事後檢討，但不責怪 4. 建立『紅旗』機制，將資訊轉為不容忽視的資訊

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面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (3/4)面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (3/4)

史托克戴爾弔詭的二元心態： 1. 無論有多大的困難都相信自己可以獲得最後勝利 2. 不管眼前狀況多殘酷，都誠實以對

誰是史托克戴爾 (Jim Stockdale)? 海軍上將， 1965-1973 於越戰囚禁的最高階美國軍官 囚禁的經驗扭轉人生的關鍵 Stockdale認為哪一種人無法堅持到最後？

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面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (4/4)面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (4/4)意外的發現

領導的第一部並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷事實並採取行動

把時間用在激勵人心完全是在浪費時間，真正的問題在於找對的人，他們自然會自我激勵

真正的問題反而是：怎樣才不會打擊士氣？而最容易打擊士氣的動作就是不正視殘酷的現實

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刺蝟原則 (1/3)刺蝟原則 (1/3)

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刺蝟原則 (2/3)刺蝟原則 (2/3) 不是目標、策略或意圖而是深入的理解 如果核心事業無法達到世界頂尖水準，就不該以此為

基礎 達到世界頂尖水準的理解是比核心競爭力還更嚴格的評估標準，產生下列兩種可能：

1. 可能具備核心競爭力，卻缺乏達到頂尖水準的潛力 2. 有達到世界水準的潛力，但目前毫無競爭力 優秀到卓越的公司都依據深刻的自我理解設定目標跟

策略，對照公司則出於好大喜功的逞強心態去設定 釐清刺蝟原則是個反覆循環的過程，委員會可能會是個有用的機制

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刺蝟原則 (3/3)刺蝟原則 (3/3)

意外的發現 優秀到卓越的公司比較像刺蝟 ---單純、憨厚、只懂一件大事，但卻能夠一以貫之

對照公司比較像狐狸 ---詭計多端，行動敏捷，懂許多事，卻前後矛盾缺乏一致性

單從表面的策略看不出兩者的差異，各有各的策略，也沒有證據顯示優秀到卓越的公司花更多時間在策略規劃上

不需要在卓越的產業中才能達到卓越的績效，無論境況多麼不好，優秀到卓越的公司依然有辦法創造卓越績效

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強調紀律的文化 (1/3)強調紀律的文化 (1/3)

層級組織 卓越的組織

官僚組織 新創立的組織

低 創業精神 高

高

強調紀律的文化

低

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強調紀律的文化 (2/3)強調紀律的文化 (2/3)

企業應在既定的系統架構下，建立自由與責任為基礎的企業文化

在這樣的文化中，如能多方網羅員工，員工將盡一切努力履行自己的責任

強調紀律的文化≠執行紀律的強人作風 (塑造文化而非推行暴政 )

堅守刺蝟原則把重心放在圓的交集上，並列出必須停止做的事，並且有系統的淘汰不相干的事業

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強調紀律的文化 (3/3)強調紀律的文化 (3/3)

意外的發現 組織越能充分展現充分的紀律，圓圈交集的發展，反

而成長的機會更多 是否碰上大好機會不重要，機會有沒有在交集內才是重點

編列預算的目的不在於決定每個計畫分配的金額，而是哪些計畫最符合刺蝟原則公司應全力支持

『不做哪些事』的清單比『要做哪些事』的清單來的重要

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以科技為加速器 (1/2)以科技為加速器 (1/2)

從優秀到卓越的公司在科技上不喜歡感時髦，但總能率先應用挑選出來的技術

挑選科技的原則：是否符合刺蝟原則 科技是加速器而不是啟動器 企業因應科技的變遷，可以看出他們是否具備追求卓

越的內在驅動力還是安於平庸 * 卓越企業審慎評估後，採取富創意方式因應 *平庸公司被動反應，因怕落後而病急亂投醫

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以科技為加速器 (2/2)以科技為加速器 (2/2)

意外的發現 科技從來不是企業興衰的因素 從優秀到卓越的主管中， 80%沒有把科技列為轉型的五大因素之一

爬 ->走 ->跑 仍是有效的方法

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飛輪說明 -先厚植實力，然後才突飛猛進！飛輪說明 -先厚植實力，然後才突飛猛進！

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飛輪說明飛輪說明 外人眼中的轉變是戲劇化且是革命性的，實際則是漸

進的 從優秀到卓越的公司領導人沒花力氣在『營造團結氣氛』、『鼓舞士氣』上，因為當有適當條件時，這些都不是問題

華爾街要求短期績效並不會妨礙企業遵循飛輪模式，反而是管理之鑰

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結論結論

新公司或知名公司 + 從優秀到卓越的觀念

保持卓越的績效 + 基業長青的觀念

永續卓越的企業典範

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後記 -你可能也想知道的問題 (1/2)後記 -你可能也想知道的問題 (1/2)

Q1. 有卓越的公司被排除在樣本之外嗎？ Q2. 為什麼只有 11家符合所有的條件？ Q3. 只研究 28家公司，有統計上的意義嗎？ Q4. 為什麼研究對象只限於上市公司？ Q5. 為什麼只研究美國公司？ Q6. 為什麼沒有包含高科技公司？ Q7.本書觀念適用於已經很卓越的公司了嗎？ Q8.近年一些卓越的公司紛紛面臨困境，如何解釋？ Q9.怎麼可以把菲力普莫里斯列為卓越公司？

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後記 -你可能也想知道的問題 (2/2)後記 -你可能也想知道的問題 (2/2)

Q10.公司能否堅守刺蝟原則又高度多角化經營？ Q11.董事會的角色 Q12.熱門年輕的科技公司有辦法產生第五級領導人嗎？ Q13. 到處都找不到人才，如何貫徹找對人的紀律？ Q14.學術機關與政府很難開除人，如何找對的人？ Q15.我創辦一家小公司，可以適用這些原則嗎？ Q16.我不是執行長，我該如何用這些原則？ Q17.我應該從那邊開始做起，如何做？

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心得分享心得分享 人是最重要的關鍵 這是一本很繁雜的書，建議可以閱讀兩次 Simple…yet Rich & Soft…but Firm 深入淺出，大略閱讀與仔細閱讀皆有收穫 即便現在不是執行長也可以按書中理念將自我向上提昇 時時檢視自己，至少不要變成 Good to Poor 實際可以執行的方向而不是空洞的口號 不僅是企業，政商各界，只要有意從平凡到優秀，從優

秀到卓越，都可以作為努力的借鏡

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心得分享心得分享 我的閱讀方向： 1.before high school-政治，科普 2.high school-宗教、政治，科普 3.BS- 社會科學，哲學，文學 4.MS-宗教、政治、文學 為什麼我不看商管學門的書？

嚴謹的社會科學分析方法 ( 有憑有據— 6000篇文章、384MB) ，加上白話淺顯的解說 ( 流暢近人 )

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心得分享心得分享

可以質疑的地方： p.247關於 VisiCalc公司的倒閉，在另一本書有不同的見解

與說明與當年的智慧財產權的發展有關。可以參考p.192~p.198 ， Anne Wells Branscomb 著 / 陳月霞譯，出賣資

訊 (Who Owns Information?) ，時報出版， 1996

誰挑選第五級領導人？怎麼挑選？交代不清

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