Download - Gp 06 La Planification Auxiliaire
Cours de gestion de projets
Module 6La planification auxiliaire
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Modules du cours
Genèse des projets Phases d’un projet Les domaines de gestion Le plan directeur La planification essentielle La planification auxiliaire L’accompagnement, le suivi La finalisation du projet Une méthode propriétaire?
Claude Michaud, janvier 2009. Ce diaporamaest libre, vous pouvez le redistribuer et/ou le
modifier selon les termes de la Licence Art Libre.http://fr.wikipedia.org/wiki/copyleft, http://artlibre.org
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Objectifs pédagogiques
1. Identifier les risques et évaluer leur importance (probabilité + impact)
2. Créer des plans B (plans de contingence), identifier le moment et les conditions dans lesquelles on doit annuler un projet
3. Identifier les nécessités de communication dans un projet
4. Etablir une liste d’actions de communication pour un projet (pour qui, quoi, quand, comment ?)
5. Planifier les ressources humaines nécessaires à un projet (profils et matrice de responsabilités)
6. Définir des profils idéaux et des profils acceptables
7. Formuler le concept de qualité et son évolution
8. Définir des processus de qualité (définition de critères et contrôles)
9. Autres planifications (acquisitions, intégration…)
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Gérer les risques
Le pilote a eu un petit malaise!Quelqu’un sait jouer au flight
simulator?
La gestion des risques est souvent négligée dans les projets:
Soyons optimistes… Ça n’arrive pas avec moi! Je n’ai jamais eu de problème! Si vraiment… On trouvera une solution! … … Mince, zut! Jamais je n’aurais
pu imaginer… Bon, et maintenant? On fait quoi chef?
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Pourquoi? Complexité + incertitude
La complexité d’une situation se mesure par le nombre de variables dont elle dépend. Plus il y a de variables, plus la situation est complexe
Quelques facteurs:
Multidisciplinarité du projet ou de la situation Nombre d’organisations ou de services à mobiliser Nombre de personnes engagées dans la situation Diversité et volume des informations à gérer Durée des activités, de la situation ou du projet D’autres conditions spéciales à observer...
L’incertitude d’une situation se mesure par le degré de méconnaissance en relation aux objectifs, résultats ou de la forme de les atteindre (ou des deux!)
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Vos projets se situent où ?Complexité + incertitude
• Petit nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
• Projets monodisciplinaires de recherche
• Test de lancement d’un nouveau type de bombon
• Petit nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
• Projets monodisciplinaires de recherche
• Test de lancement d’un nouveau type de bombon
• Grand nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
• Grands projets multisciplinaires de recherche
• Projetos de lancement d’une nouvelle ligne de produits
• Grand nombre de variables et haute incertitude en relation au résultat final
• Grands projets multisciplinaires de recherche
• Projetos de lancement d’une nouvelle ligne de produits
• Petit nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
• Petits projets de génie civil• Projets de rénovation de vitrine et d’étalage
• Petit nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
• Petits projets de génie civil• Projets de rénovation de vitrine et d’étalage
• Grand nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
• Grands projets de construction de hangards
• Projet d’un logiciel de gestion de ressources ERP
• Grand nombre de variables et bonne certitude en relation au résultat final
• Grands projets de construction de hangards
• Projet d’un logiciel de gestion de ressources ERP
Ince
rtitu
de
+
-Complexité +-
Adapté de MAXIMIANO, Antônio César - Administration de projets
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Gestion cyclique?
2. Identifier
1. Planifier
3. A
naly
ser
qual
itativ
emen
t
4. Analyserquantitativement
5. Planifier
les réponses
6. M
onito
rer
et c
ontrô
ler
11.1 Planifier la gestion des risques11.2 Identifier les risques11.3 Analyser qualitativement les risques11.4 Analyser quantitativement les risques11.5 Planifier les réponses aux risques11.6 Monitorer et contrôler les risques
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Planifier notre comportement face aux risques
Je m’en occupe !!! ou
Créer un plan de gestion des risques avec: Une méthodologie commune Des rôles et des responsabilités Un échéancier de risques Une structure de décomposition des risques Paramètres et interprétations Modèles de rapports Formes de traçage
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1 – Identifier les risques
Question de comportement
Déterminer tous les risques possibles
Pendant toute la durée du projet Séparer les risques internes,
contrôlables (en théorie) Séparer les risques externes,
incontrôlables (en théorie)
Question d’attitude, en utilisant
Leçons apprises d’autres projets Techniques de recherche
d’informations Listes de vérification (check-lists) Analyses d’hypothèses Techniques de classification Techniques de créativité
(brainstorming) Techniques de représentation
graphique
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Mais quels risques externes et internes?
Client
Gouvernanceexterne
Parrains, finances
Pressions: objectifs et délais
Stakeholderscommunication
Gouvernanceinterne
Gestion du contenu
Maîtrise etméthodologies
Technologie etressources
Grandspontes
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Structure de décomposition des risques
Du projet
Techniques Externes De l’organisationDe gestiondu projet
Exigences
Performanceet fiabilité
Complexité
Technologie
Règlementations
Fournisseurs
Marché,concurrence
Clientèle
Interdépendances
Ressources
Finances
Priorités
Estimatives
Planification
Contrôle
Communication
QualitéClimat,
économieRessourceshumaines
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Que faut-il savoir des risques et comment?
Description des risques
Probabilité de concrétisation Impact sur le projet Délai possible de concrétisation Fréquence de répétition Possibles résultats alternatifs
Analyses des risques
Jugement de spécialistes Evaluation de probabilité et
impact Simulations par programmes Arbres de décision Valeur monétaire en jeu …
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Définition d’une appréciation d’impact
Echelle relative ou numérique
Objectifs du projet
Très bas / .05 Bas / .10 Moyen / .20 Haut / .40 Très haut / .80
Coût
Augmentation insignifiante du coût
Augmentation de moins de 10%
Augmentation de 10% à 20%
Augmentation de 20 a 40%
Augmentation de plus de 40%
Délais
Augmentation insignifiante des délais
Augmentation de moins de 5%
Augmentation de 5% à 10%
Augmentation de 10% à 20%
Augmentation de plus de 20%
Contenu
Déviation à peine perceptible
Des domaines mineurs sont affectés
Des domaines d’importance sont affectés
La dérive est inacceptable par le sponsor
Le résultat est réellement inutilisable
Qualité
La dégradation est à peine perceptible
Seulement des utilisations très poussées sont affectées
La réduction de qualité doit être autorisée par le sponsor
La réduction de qualité est inacceptable par le sponsor
Le résultat est réellement inutilisable
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Evaluation de probabilité et impact
C’est une forme d’attribuer des priorités aux risques, tenant compte de leur description, probabilité de concrétisation et impact sur le projet.
BasBasTrès basTrès bas MoyenMoyen
BasseBasse
Très basseTrès basse
MoyenneMoyenne
ImpactImpact
Pro
bab
ilité
Pro
bab
ilité
HautHaut Très hautTrès haut
HauteHaute
Très hauteTrès haute
TBTBTBTB TBBTBB
BTBBTB
TBMTBM
BBBB
MTBMTB
BMBM
MBMB MMMM
TBHTBH TBTHTBTH
BHBH BTHBTH
MHMH MTHMTH
HTBHTB HBHB
THTBTHTB
HMHM
THBTHB THMTHM
HHHH HTHHTH
THHTHH THTHTHTH
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Et encore…
Valeur monétaire Analyse statistique de pondération de
valeur en jeu par la probabilité de concrétisation
Vcalculée = Vrisquée x Probabilité
Arbres de décision Ce sont diverses techniques
d’analyse de situation et d’appui à la décision
Ils peuvent être utilisés pour estimer les impacts monétaires des décisions
NPR: numéro de priorité de risque PC = probabilité de concrétisation PD = probabilité de détection IM = amplitude de l’impact
NPR = PC x (1-PD) x IM x 100
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NPR - ProbabilitésConcrétisation Probabilité Décimal
Très faible 1 / 1’000’000 0.000001
Basse 1 / 20’000 0.00005
Basse à moyenne 1 / 4’000 0.00025
Moyenne (occasionnelle) 1 / 1000 0.001
Moyenne à haute 1 / 400 0.0025
Haute (répétitive) 1 / 40 0.025
Très haute (prévisible) 1 / 2 0.5
Détection Probabilité Décimal
Impossible (presque impossible) moins de 1% 0.005
Très faible (improbable) de 1% à 10% 0. 5
Faible de 10% à 30% 0.15
Moyenne (probable) de 30% à 50% 0.4
Moyenne à haute de 50% à 70% 0.6
Haute (probable) de 70% à 80% 0.75
Très haute (prévisible) de 80% à 100% 0.9
Amplitude de l’impact Valeur Minime 1
Presque sans effet
Bas 2 à 3Effet peu important
Modéré 4 à 6Effet perçu par le client
insatisfaction possible
Haut 7 à 8Probablement une
insatisfaction marquéede la part du client
Très haut 9 à 10Probable refus
d’acceptation de la partdu client
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NPR - Exemple
Risque PO PD MF NPRRetard dans la livraison du fournisseur 0.025 0.250 9 16.875Marchandise ne correspondant pas aux specifications 0.001 0.900 9 0.090Le fournisseur dépasse les prix estimés et fixés 0.001 0.500 5 0.250...................
Feuille de calcul de NPR
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Exercice
Identifiez les risques du projet de la campagne de commerce équitable:
Identifiez les domaines de risque
Identifiez les risques
Evaluez et classez en ordre de priorité les risques par la matrice de probabilité x impact
Exercice en groupe
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Et alors?
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Planifier les réponses possibles
Après avoir identifié et évalué les risques, il faut décider quelle attitude prendre par rapport à eux. Donc le risque peut être
Evité: On n’accepte pas les possibles conséquences du risque et le plan est modifié pour l’éviter complètement
Réduit: On recherche des alternatives pour diminuer la probabilité et/ou l’impact du risque
Partagé: On cherche à répartir les conséquences du risque avec les fournisseurs, partenaires ou clients
Transféré: Le risque est partiellement ou totalement repassé pour des tiers (typiquement des assurances)
Assumé: Le risque est connu, mais rien n’est fait, ni pour l’éviter, ni pour le diminuer; on en accepte les conséquences possibles
Combiné: On combine les attitudes antérieures
Surprise: On ne sait pas ce qu’il est, mais on pressent son existence, il requiert de la créativité
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Par exemple
Eviter Forcer le changement de clauses
contractuelles Engager un spécialiste externe Augmenter la marge de
l’échéancier Acheter une solution reconnue …
Assumer Tout projet comprend un certain
nombre de risques assumés
Réduire Réduire la probabilité
Formation supplémentaire Equipements spéciaux Ressources additionnelles
Réduire l’impact Marges de sécurité Mesures alternatives Plans de contingence
Sous-traiter l’activité qui comporte le risque
Le risque peut être réduit, mais jamais totalement repassé
Le projet n’a qu’un responsable
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Exercice et réflexion
Quels types de réponse attribuer aux risques que vous avez trouvé pour votre projet?
Et que faire comme plan B?
Tempête cérébrale
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Ça vous rappelle
quelque chose?
Chef... Je crois qu’on aura un petit peu de
retard
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Bla, bla, bla...
Tatati, tatata
Communication efficace
Bla, bla, bla...
La communication efficace est un symbole de pouvoir et d’autorité. De plus en plus, la recherche de l’excellence dans les communications est un défi pour tous ceux qui veulent atteindre un haut niveau de proffessionalisme
Elle est efficace quand le message est envoyé, reçu et compris par son destinataire
C’est un processus entre deux parties prenantes, qui requer de la bonne volonté, de la motivation et de la discipline aussi bien du recepteur que de l’émetteur
Elle requer le retour de l’information à son émetteur, pour vérifier sa transmission correcte
Elle est le catalysateur qui accélérera les processus internes, recherche de solutions, gestion de conflits, etc...
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Communication: un élément vital
Questions classiques:
De quelles informations les partie prenantes ont besoin? Quand et comment elles seront distribuées Comment recueillir les informations de base? Comment les traiter et les transformer en rapports? Comment et où les stocker? Comment organiser les données
historiques et les leçons apprises? Comment distinguer les
publics internes et externes? ...
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Flux d’informations: externes et internes
Approvi-sionnement
Approvi-sionnement
ContenuContenu
DélaisDélais
Communi-cations
Communi-cations CoûtsCoûts
RisquesRisques RHRH
QualitéQualité
Integration
Informations venant de l’extérieur du projet et utilisées dans le projet: Bases de connaissances Normes de l’organisation Exigences des clients Spécifications
des fournisseurs Normes externes ...
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Flux d’informations: externes et internes
Information produite par le projet et destiné à son propre usage: Plans divers Echéancier Contrôles Normes Documents
techniques Memos Rapports
internes ...
Approvi-sionnement
Approvi-sionnement
ContenuContenu
DélaisDélais
Communi-cations
Communi-cations CoûtsCoûts
RisquesRisques RHRH
QualitéQualité
Integration
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Information générée par le projet et destiné à l’extérieur, organisation, clients, fournisseurs et autres parties prenantes: Plan directeur, project charter Rapports d’avancement Notes de réunion Spécifications Rapports de qualité Sollicitations de
ressourcesspéciales
Flux d’informations: externes et internes
Approvi-sionnement
Approvi-sionnement
ContenuContenu
DélaisDélais
Communi-cations
Communi-cations CoûtsCoûts
RisquesRisques RHRH
QualitéQualité
Integration
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Stratégie et plans de communication
Une vision claire des contextes externe et interne du projet est essentielle pour formuler correctement les six composants de la stratégie de communication:1. Qu’allons-nous communiquer? – Quoi
2. Quelle amplitude de communication? – Combien
3. Par quels canaux de communication? – Comment
4. En quels moments allons-nous communiquer? – Quand *
5. Que devons-nous savoir avant? – Sources
6. Quelles sont les responsabilités du groupe d’acteurs? – Cible
* Deux chronogrammes de communication Rapports réguliers d’avancement
(hebdomadaires, mensuels…) Rapports de début/fin de paquets de travail,
milestones et livrables
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Exercice
Pour le projet de campagne sur le commerce équitable, listez:
Les partie prenantes (stakeholders) qui seront touchés par la communication du projet
La stratégie et le plan de communication
Les principales actions de communication
Exercice en groupe
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Qui fait l
e travail?
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Structures d’organisation de gestion de projets
Gérant fonctionnel Gérant de projet
Coordination du projet Personne ressource
GFonction GFonction GFonction
Directeur
Organisation fonctionnelleou par département
GFonction GFonction GFonction
Directeur
CP
Organisation matriciellefaible
GFonction GFonction GFonction
Directeur
GProj
Organisation matriciellemodérée
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Structures d’organisation de gestion de projets
GFonction GFonction GFonction
Directeur
Organisation matricielleforte
GGProjets
GProjet
GProjet
GProjet
GProjets GProjets GProjets
Directeur
Organisation par projets
GProjets
Gérant fonctionnel Gérant de projet
Coordination du projet Personne ressource
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Structures d’organisation et conséquences
% de RH alloués en temps intégral
Presqueaucun
0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Allocation dugérant du projet
Tempspartiel
Tempspartiel
Tempsintégral
Tempsintégral
Tempsintégral
Désignation commune pour le gérant
Coordinateurou Leader de
projet
Coordinateurou Leader de
projet
Gérant ou directeur de
projet
Gérant de projet ou de programme
Gérant de projet ou de programme
Support administratif pour le gérant du projet
Tempspartiel
Tempspartiel
Tempsintégral
Tempsintégral
Tempsintégral
Autorité dugérant du projet
Peu ouaucune
Limitée De basseà modérée
De modéréeà haute
De haute à presque totale
Typed’organisation
Caractéristiques
Fonctionnelle
Faible Modérée Forte
Parprojets
Matricielle
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Structure interne du projet
Plusieurs possibilités existent, en fonction de la culture de l’organisation, de la taille du projet, du nombre de personnes ressources pour la gestion, etc…
Souvent la structure de gestion des projets va de pair avec la structure de l’organisation
Souvent, une personne accumule plusieurs domaines de gestion et parfois assume toute la gestion
Support de gestion- Contenu- Délais- Risques- Communication- Qualité
Support logistique- Approvisionnement- Coûts- RH
Support exécution
Gérant du projet- Intégration Fonct. Qualité
Exemple de structure de projet
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Qui fait q
uoi?
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La matrice de responsabilité
C’est un outil, un tableau à deux entrées, pour dire qui fait quoi, sur quel objet.
Un des axes du tableau concerne les personnes, les cellules indiquent une échelle d’actions ou de responsabilités
Le deuxième axe du tableau peur représenter:
Les domaines de gestion Des paquets de travail Des activités Des documents Des livrables Des rôles
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Exemple de matrice de responsabilité
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Exercice
Montez l’équipe du projet de campagne sur le commerce équitable et établissez la matrice de responsabilités
Exercice en groupe
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Un chef d’orchestre
?
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Domaines de compétences du gérant de projet
Connaissances et pratiques
de la gestion de projets
Connaissanceset pratiques de l’administrationet de la gestion
Connaissanceset pratiquesdu domaine d’application
PlanificationExécutionAccompagnementContrôleApprentissage
LeadershipCommunicationNégociationRésolution de problèmesInfluence dans l’organisation
Connaissances techniquesPratiques du domaineTendances du marché
LittératuresNormes, réglementations
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Attributs et attitudes GestionProjets
Adminis-tration
Techniquesspécifiques
Connaissances- Système financier- Ressources humaines- Valeurs, culture- Contexte organisationnel- Clients, produits, services
Habiletés- Capacité d’organisation- Capacité de « commander »- Sens de l’autoanalyse et autocritique- Prise de décision- Allocation de ressources, délégation- Style adéquat aux situations- Relations interpersonnelles, gestion
de conflits- Créativité- Rédaction de documents
Attitudes- Intérêt pour l’administration- Discipline de travail- Contacts en dehors de l’organisation- Ambition professionnelle- Curiosité- Recherche de solutions antérieures
(littérature technique et administrative)
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La qualité dans le
s projets !
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A P
C D
Evolution de la qualité
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
L’opérateur produit, inspecte et vend
Le superviseur commande la production et vérifie la qualité de celle-ci (1918)
La fonction d’inspection est séparée de la production (1937)
Contrôle statistique par échantillonnage – PDCA (1960)
TQC – Total quality ControlISO 9000, ISO 14000 (1980+)
La qualité sort de la production et est appliquée à toute l’organisation
TQC-CW et TQM (1990+)
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Contrôle versus garantie
« Le contrôle de qualité est l’ensemble de techniques opérationnelles et activités qui sustentent la qualité du produit et du service qui satisfera certaines nécessités »
American Society for Quality Control
« La garantie de la qualité a comme but assurer que toutes les activités en relation avec la qualité (du projet, du processus de fabrication, de produit, de service, etc…) soient conduites de la forme correcte »
Vicente Falconi
Client etnécessité
Processus d’entreprise
ProduitService
Client etsatisfaction
Contrôle de qualité - RéactifGarantie de la qualité - Proactif
La qualité est un thème
d’entreprise !
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Exercice en plenum
Quels processus de qualité mettre en place pour garantir le succès de notre campagne?
Exercice en plenum
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Vérification des objectifs
Risques et leur importancePlan B - contingence
Nécessités de communicationActions de communication
Ressources humainesProfils idéaux et acceptables
Concept de qualitéProcessus de qualitéAutres planifications