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IDENTIFICANDO OS PERFIS MOTIVACIONAIS DA EQUIPE PARA INFLUENCIAR O
ENGAJAMENTO E A BUSCA DE MELHORES RESULTADOS
Marcelo de Souza
RESUMO
A identificação dos perfis motivacionais, permite um melhor diagnóstico da equipe
quanto à satisfação de suas necessidades pessoais e de suas expectativas
profissionais. Por meio desas características, é possível aplicar efetivos planos de
crescimento profissional, adequar as estratégias de motivação, e incentivar
corretamente o profissional para a busca da excelência na entrega de suas atividades.
Nesse contexto, o estudo propõe a utilização dessas ferramentas para a obtenção de
uma equipe mais focada e produtiva, que busque diariamente a excelência esperada
pelo seu líder. Como objetivos específicos, o estudo procura apresentar formas de dar
feedbacks mais eficazes, caracterizando elementos que afetam o desempenho dos
colaboradores. Para tanto, o referencial teórico foi composto pelos temas que seguem:
Motivação, importância da motivação do grupo, perfis motivacionais e motivando os
perfis. A metodologia de pesquisa se caracteriza como uma abordagem
predominantemente qualitativa. Os procedimentos adotados, embasaram uma pesquisa
bibliográfica e estudo de campo com 17 colaboradores de nível operacional de uma
empresa do ramo Industrial/Comercial do setor Químico que atua em todo o território
Brasileiro. A pesquisa segmentou o grupo como sendo 88% de perfil de realização e
12% de perfil de afiliação, apresentando maneiras mais eficientes de lidar com a
motivação de cada um.
Palavras-chave: Perfil motivacional. Engajamento. Crescimento profissional.
Discente do Curso de MBA em Gestão Empresarial da La Salle Business School, matriculado na
disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso, E-mail: [email protected], sob a orientação
da Profª M.ª Claudia Felippe Ramos. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 29 ago. 2017.
1 INTRODUÇÃO
A preocupação com as necessidades individuais dos colaboradores vem sendo
intensificada com o passar dos anos devido à diversos estímulos, principalmente das
novas gerações, que por sua vez vem priorizando cada vez mais o seu bem-estar
dentro das empresas. Tais gerações, muitas vezes, acabam optando por trocar de
empresa, ou de cargo, por um outro “ambiente” com melhor clima
organizacional/cultural, e principalmente que venha a atender os seus valores e
expectativas.
A identificação do perfil motivacional dos colaboradores, é de extrema importância,
não somente para os gestores ou líderes que precisam manter seus liderados
motivados e engajados nas tarefas das organizações, mas também para o próprio
colaborador que necessita de um tratamento personalizado e uma saudável relação
entre o seu ambiente de trabalho e a sua vida pessoal.
Para a obtenção de resultados efetivos, as organizações necessitam de
informações detalhadas sobre seus empregados, para que seus processos internos
como recrutamento, desenvolvimento, plano de carreira e gestão das equipes, sejam
cercados por atividades bem planejadas e acertadas, de modo que todo e qualquer
estímulo individual ou coletivo que for entregue aos liderados, retornem em resultados
satisfatórios para a empresa, e vice-versa.
O presente trabalho vislumbra auxiliar os líderes e gestores no estudo e
entendimento dos perfis motivacionais de cada colaborador dentro de suas equipes,
com a finalidade de utilizar estas informações em seu posicionamento, na forma de lidar
com situações e, principalmente, nas estratégias para influenciar a busca de
engajamento individual e de melhores resultados dentro da organização.
Com esse contexto, o objetivo geral do estudo que origina o presente artigo,
propõe o reconhecimento dos perfis motivacionais da equipe, para que o líder possa
incentivar o crescimento profissional de seus liderados, bem como a obtenção de um
melhor ambiente de trabalho para a equipe.
Como objetivos específicos, busca estudar algumas formas de tratamento,
reconhecimento e maneiras de instigar a evolução profissional de cada colaborador, a
partir de seu perfil motivacional.
O objeto de estudo é de grande importância não somente para o autor e para a
empresa na qual a pesquisa foi ambientada, mas também para as demais
organizações, pois auxilia os gestores e líderes de equipe a obter informações
importantes sobre sua equipe, para embasar a construção de estratégias mais
eficientes, e também na forma com que eles poderão influenciar na busca de melhoria
contínua e no engajamento de seus liderados.
Atualmente, as empresas têm buscado maneiras para distinguir e entender cada
colaborador da sua equipe, muitas vezes até para prever o comportamento de cada um,
a maneira que efetuam cada uma de suas atividades e as formas de pensarem e
agirem em atividades específicas que exigem dedicação e foco.
2 MOTIVAÇÃO
A motivação é um sentimento de satisfação e energia, que vai além do indivíduo
ter força, foco e dedicação para suas tarefas para sentir-se atendido nas suas
necessidades básicas como fome, sono e sede, mas sim de suas necessidades
secudárias e sociais como segurança, autorrealização, status, etc.
Este sentimento não é de realização, mas sim uma pré-realização daquilo que se
almeja, pois faz com ele se empenhe ao máximo nas suas tarefas para ser
recompensado com a realização de tais necessidades e, enfim, se sinta atendido
também nas suas necessidades sociais e perceba a sua identidade nas relações com
os demais. (LACOMBE, 2011).
Existem diversos tipos de necessidades humanas que vão desde as básicas,
como fome e sede, até as mais complexas ou psicológicas, como as de autorrealização.
Cada pessoa possui diferentes misturas destas necessidades e ainda com distintas
intensidades, o que faz com que, devido à esta grande diversidade, o indivíduo esteja
sempre em busca de satisfazê-las como um todo. (MARRAS, 2012).
A Motivação é o processo que fomenta a intensidade, persistência e direção dos
esforços de um indivíduo para alcançar a sua meta, que por sua vez nem sempre é
relacionada ao seu trabalho, mas sim a desejos pessoais como uma dieta, um curso ou
qualquer outra necessidade que faça com que ele empenhe seus esforços para suprir
esta carência. (PEQUENO, 2012).
2.1 Importância da motivação no grupo
A grande diferença entre os interesses das pessoas é o que nos faz claramente
aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pela mesma razão. Nesta ótica,
como os indivídos possuem diferentes experiências de vida através de suas passagens
pela infância, adolescência e velhice, torna-se indispensável o reconhecimento e a
compreensão do indivíduo para assim valorizar suas intenções e seus motivos.
(BERGAMINI, 1998).
Apesar da antiga Administração Científica do século XIX não se importar muito
com a motivação dos seus funcionários, pois achavam que o principal era unir as
melhores condições operacionais para o trabalho, como a melhor luminosidade,
ventilação, remunerar de acordo com o que era produzido, etc, já existiam estudos, na
época, sobre as formas de liderar e lidar com pessoas, suas motivações, a importância
da coesão do grupo e o comportamento do funcionário dentro do grupo ou da
sociedade. Para Lacombe, se o grupo deixar de se importar com estes detalhes, irão
obter um liderado com sentimento de alienação e perda do sentimento de identidade.
(LACOMBE, 2011).
Quando um indivíduo está motivado, ou seja, com a devida energia e foco em
suas metas, ele acaba elevando tanto a sua produtividade quanto a qualidade na
entrega de suas atividades, muitas vezes até de forma expontânea. (MARRAS, 2012).
2.2 Perfis motivacionais
Segundo Santos (2014, apud MCCLELLAND, 1961) a teoria das Necessidades de
McClelland procura explicar as motivações dos trabalhadores através da satisfação de
suas necessidades e desejos aprendidos e socialmente desenvolvidos durante a vida e
também demonstrar que todas as pessoas possuem estas necessidades em
intensidades diferentes. Ela também está baseada em segmentar as pessoas em
direfentes perfis, de acordo com o tipo de motivação que às faz buscar a excelência em
suas atividades, tanto pessoais quanto profissionais
De acordo com Santos (2014, apud MCCLELLAND, 1961), a teoria de McClelland
sugere que as pessoas podem ser observadas quanto as suas ações, postura,
comunicação, etc e então serem segmentadas em três diferentes perfis de acordo com
suas necessidades. Dentre estes perfis estão o de Realização, que é o indivíduo cuja
necessidade é de assumir responsabilidades complexas, correr riscos calculados, obter
feedbaks concretos, e não são motivados somente por dinheiro, mas sim pela
possibilidade de sucesso individual e valorização. O segundo é o de necessidade de
afiliação, cujo sujeito precisa estabelecer relacionamentos pessoais próximos e evitar
conflitos, prima pelo companheirismo e apoio social e tem dificuldade de avaliar os
subordinados de forma objetiva. O terceiro é o de poder/influência, cujo indivíduo tem o
desejo de influenciar ou controlar os outros, tanto por interesses sociais como para
interesses pessoais, e geralmente almejam cargos de liderança ou de influencia.
Segundo Gouveia (2007, apud MASLOW, 1951) a teoria de Maslow classifica as
necessidades das pessoas em 5 grandes grupos, organizados por ordem de prioridade.
Os dois primeiros níveis de necessidades (fisiológicas e de segurança) constituem as
chamadas necessidades primárias e os 3 restantes níveis (Social, estima e realização
pessoal) constituem as necessidades secundárias. As fisiológicas constituem um nível
básico, mas de vital importância, compreendido pelas necessidades da fome, sede,
cansaço, etc. O indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas
necessidades produzem sobre o organismo. As necessidades de segurança,
compreendem a busca de proteção contra ameaças, uma vez que este empregado está
sempre com a incerteza de sua permanência no emprego. As necessidades sociais
surgem no momento em que as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança)
se encontram relativamente satisfeitas. Dentro das necessidades sociais, estão a
necessidade de associação, de estima e participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, afeto e amor.
As necessidades de estima são os desejos de respeito próprio, sentimento de
realização pessoal e de reconhecimento por parte dos outros, sendo que as pessoas
procuram oportunidades de realização, promoções, prestígio e status para reforçar as
suas competências. As necessidades de auto-realização pessoal são os desejos de
crescimento pessoal e da realização dos objetivos pessoais. Estas pessoas
normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de problemas.
Os vários níveis de necessidades precisam ser avaliados de forma independente e
justaposto, sendo que a necessidade posicionada em um nível mais alto pode surgir
antes que a inferior possa ser completamente satisfeita. E as pessoas podem, ainda,
modificar as ordens de importância. (KWASNICKA, 2014).
3 MOTIVANDO OS PERFIS
Para motivar os liderados de forma que eles se sintam felizes no ambiente e nas
rotinas de trabalho, torna-se imprescindível o conhecimento das suas características
pessoais, das suas formas de se relacionarem com os demais e como eles preferem
ser abordados no processo de comunicação. Para tanto, é preciso estudar e entender
cada perfil, se colocando muitas vezes, no lugar deles. Desta forma, a seguir será
apresentada uma descrição de cada perfil segundo a teoria abordada no presente
estudo.
3.1 Perfil de realização
Feijó et al (2015) descreveram que o indivíduo que possui o perfil de realização,
segundo a teoria de McClelland (1961), gosta de assumir grandes desafios, busca
constantemente a superação, executa tarefas com autocrítica, gosta de bater metas e
correr riscos calculados. Necessita de que a comunicação seja clara e objetiva,
apreciando a valorização e a confiança de que vai entregar seu trabalho com
excelência. O realizador aprecia assumir responsabilidades, ter autonomia e ser
valorizado pelo cumprimento de seus objetivos pessoais. Está sempre esperando
feedbacks detalhados e específicos, que proporcionem a ele oportunidades de
crescimento.
3.2 Perfil de afiliação
Feijó et al (2015) destacam que, segundo a teoria de McClelland (1961), o
indivíduo que possui o perfil afiliativo, se preocupa primordialmente com o sentimento e
os interesses dos outros, se esforçando sempre para ser querido e buscando a
aprovação das demais pessoas. O afiliativo gosta de cooperar e evitar conflitos,
esperando sempre uma comunicação afetiva, que valorize a sua dedicação e
demonstre compensação. O indivíduo de afiliação, gosta de escolher com quem vai
trabalhar e se envolve em um nível íntimo, demonstrando interesse em saber o que
está acontecendo na vida pessoal dos demais, pois esse perfil não gosta que se dirijam
a ele apenas para falar de trabalho. Ao passar um feedback negativo ao afiliativo, além
da necessidade de uma boa preparação do terreno, é importante sempre trazer
argumentos que deixem claro que o fato de apontar necessidades de melhoria não
significa que não goste dele.
3.3 Perfil de influência
Feijó et al. (2015) ressaltaram que, segundo a teoria de McClelland (1961), o
indivíduo que possui o perfil de influência necessita ser reconhecido e percebido pelo
que faz, de forma impactante. Ele prefere estar no comando, ter autoridade e buscar
posições que lhe conferem status e prestígio. A comunicação com o influente precisa
ser direta, consistente e clara no que diz respeito ao que é esperado dele. A opinião
desse perfil precisa ser sempre solicitada e o mérito atribuído de forma destacada. O
influente espera oportunidades de coordenar grupos e liderar projetos, e os feedbacks
devem ser sempre externados ao grande grupo, de forma que ele seja reconhecido
publicamente.
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A presente pesquisa teve uma abordagem predominantemente qualitativa, que
segundo Roesch (2013) é o tipo de pesquisa que até procura o que é comum entre os
resultados, mas permanece disposta para perceber a individualidade e os múltiplos
significados, ao invés de imputá-los na busca das médias estatísticas.
A pesquisa foi de natureza aplicada, que segundo Vilaça (2010) esse tipo de
pesquisa tem como motivador principal a necessidade de produzir conhecimento na
aplicação de seus resultados, contribuindo para fins práticos.
O presente estudo objetivou o fator exploratório, que segundo Santos (2016), esse
é um tipo de pesquisa que auxilia a familiarização e aprofundamento do assunto,
mesmo que ainda pouco conhecido, podendo ainda formar hipóteses.
4.1 Procedimentos
Inicialmente, foi solicitada autorização do diretor geral da empresa para a
realização da Pesquisa. Foi enviado um e-mail a cada colaborador explicando o
objetivo da pesquisa, além das premissas éticas sobre sigilo e a sua opção de não
responder o questionário. Os funcionários que concordaram em participar responderam
aos instrumentos no local de trabalho, em um acesso do questionário on-line, sem
prejuízos às atividades.
Estes questionários coletaram informações pessoais e respostas que definem se o
funcionário possui seu perfil voltado para as necessidades de Realização, Afiliação ou
influência.
Instrumentos: Para obtenção dos dados, foram aplicadas as seguintes
ferramentas:
a) Questionário (Apêndice) referente ao funcionário e sua ocupação na empresa,
onde foram aplicadas questões como tempo de empresa, idade, sexo, etc.
b) Questionário (Anexo) baseado nas 3 necessidades motivacionais de McClelland
(BERG, 2015), que teve 15 questões referentes a situações diveras do
ambiente de trabalho, para serem respondidas quanto à frequência/intensidade
comportamental do questionado. Sendo que a avaliação foi feita através da
maior densidade de pontos em um dos perfis.
4.2 Coleta de dados
O presente estudo adotou para a coleta de dados a aplicação de questionário com
respostas fechadas e simples, que foi veiculado entre os dias 15 de abril e 15 de junho
de 2017.
A pesquisa foi ambientada dentro da empresa na forma de estudo de caso, que
segundo Ventura (2012) este procedimento permite adquir todo o conhecimento de
determinado fenômeno a partir da exploração intensa de um único caso.
5 APRESENTAÇÃO DO CASO
Esta pesquisa foi aplicada em uma empresa que abrange todo o território
Brasileiro, atuante no ramo Industrial/Comercial do setor Químico. Devido ao interesse
de identificar as necessidades da equipe técnica comercial (técnicos de aplicação), os
funcionários participantes da pesquisa foram somente os contratados da empresa,
excluindo aqueles que excercem funções estratégicas e táticas ou que não possuem
vínculos diretos, como terceiros ou estagiários.
A estrutura hierárquica do seu setor comercial é formada por diretores, gerentes,
assessores e técnicos de aplicação.
A pesquisa de campo foi aplicada junto aos 17 técnicos de aplicação que ficam
dispersos no território nacional.
Em torno de 65% dos participantes possuem uma faixa etária compreendida entre
25 e 35 anos e quase 80% tem como nível de escolaridade o ensino técnico completo
ou graduação incompleta.
6 ANÁLISE DOS DADOS
Abaixo estão as respostas do questionário sobre os perfis do grupo que participou
da pesquisa.
Gráfico 1 – Gostar de estar no comando
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Verificou-se que cerca de 41% do grupo pesquisado gosta de estar “muitas vezes”
no comando e aproximadamente 35% respondeu que “mais ou menos”.
Gráfico 2 – Gostar de pertencer
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Foi constatado que aproximadamente 70% dos técnicos gosta de estar “sempre”
participando de grupos e organizações e cerca de 23% “muitas vezes”.
Gráfico 3 – Confrontar pessoas
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Constatou-se que cerca de 41% dos técnicos respondeu que “mais ou menos”
confrontam pessoas que os desagradam, enquanto que cerca de 11% respondeu que
“nunca” confronta.
Gráfico 4 – Esforço para melhoria de performance
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Esta análise apontou que a maioria dos técnicos (cerca de 71%) se esforçam
muito em sempre melhorar seu desempenho, porém em torno de 29% responderam
que “muitas vezes”.
Gráfico 5 – Gostar de atingir metas
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Cerca de 88% dos entrevistados responderam que “sempre” gostam muito de
atingir metas realistas e apenas 12% responderam “muitas vezes”.
Gráfico 6 – Gostar de trabalhar em grupo
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Com esta análise, foi possível verificar que cerca de 29% dos técnicos sempre
gostam de trabalhar em grupo, em torno de 35% responderam “muitas vezes”,
aproximadamente 23% indicaram “mais ou menos” e 11% marcaram “poucas vezes”.
Gráfico 7 – Satisfação em realizar tarefas difíceis
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Esta análise demostra que todos os técnicos se sentem muito gratificados quando
conseguem concluir tarefas difíceis e complexas.
Gráfico 8 – Esforço para ser bemquisto
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
A grande maioria dos entrevistados (cerca de 76%) sempre querem ser
benquistos, porém aproximadamente 24% respondeu que “muitas vezes”.
Gráfico 9 – Competitividade
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Grande parte dos técnicos (cerca de 59%) muitas vezes gostam de competir e
ganhar, enquanto que cerca de 6% nunca gostam de competir.
Gráfico 10 – Controle dos acontecimentos tangentes
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Cerca de 53% dos participantes sempre se esforçam em ter controle das coisas,
enquanto que aproximadamente 47% responderam que “muitas vezes”.
Gráfico 11 – Coragem para desafios
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Quase 60% dos participantes “sempre” gostam de enfrentar grandes desafios,
29% responderam “muitas vezes” e cerca de 11% marcaram entre mais ou menos ou
poucas vezes.
Gráfico 12 – Conversas alheias
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Quando questionados sobre conversas alheias ao serviço, cerca de 59% ficaram
divididos entre “poucas vezes” e “mais ou menos”, enquanto que apenas 5,8%
responderam que “nunca” conversam sobre assuntos alheios.
Gráfico 13 – Afinidade
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Com esta análise foi possível verificar que cerca de 59% dos participantes sempre
se relacionam de forma mais íntima com os colegas, 29% “mais ou menos” e
aproximadamente 5,8% “nunca”.
Gráfico 14 – Influenciar pessoas
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Sobre o ato de influenciar pessoas a agirem do seu modo, cerca de 41%
responderam “mais ou menos”, enquanto que aproximadamente 23% marcou que
“nunca” gosta dessa atitude.
Gráfico 15 – Feedback de progresso
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
Foi possível observar que em torno de 65% dos técnicos “sempre” querem saber o
quanto progrediram ao terminar uma tarefa.
Com base na teoria dos perfis motivacionais de David McCleland e nas respostas
do questionário aplicado, foi possível atribuir um perfil de maior expressão para cada
um dos participantes da pesquisa.
Gráfico 16 – Perfil motivacional do grupo (percentual)
Fonte: Autoria própria, 2017.
Nota: Base: 17 técnicos de aplicação.
A grande maioria dos participantes da pesquisa (cerca de 88%) apresentaram
como predominante o perfil de realização, que são os mais interessados e motivados
por desafios e feedbacks constantes. O restante dos técnicos (em torno de 12%) se
enquadraram no perfil de afiliação, possuindo principalmente necessidades de
aprovação e de envolvimento mais íntimo em seus relacionamentos profissionais.
Com o reconhecimento dos perfis motivacionais da equipe, o líder pode então
incentivar o crescimento profissional de seus liderados, delegando atividades mais
específicas que contribuam não somente para os negócios da empresa, mas também
para as necessidades e objetivos individuais de cada integrante, pois segundo
Bergamini (1998) a diferença entre os interesses das pessoas é o que nos faz
claramente aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pela mesma razão.
Com a finalidade de melhorar o ambiente de trabalho e a performance da equipe,
o líder pode, por exemplo, motivar o realizador dando a ele algumas metas de curto e
longo prazos, sempre com feedbacks constantes e demonstrando o quanto ele
progrediu até aquele momento, pois de acordo com Feijó et all (2015, apud
MCCLELLAND, 1961) este perfil busca constantemente a superação, executa tarefas
com autocrítica e gosta de bater metas correndo riscos calculados.
Com relação ao afiliativo, o líder pode dar atividades de contato direto com
pessoas, em que ele tenha liberdade para escolher sua equipe de trabalho, dando a ele
oportunidades de compensação e relacionamento, com feedbacks que valorizam a sua
dedicação, pois segundo Feijó et all (2015, apud MCCLELLAND, 1961) este perfil se
preocupa primordialmente com o sentimento e os interesses dos outros, gosta de
cooperar e evitar conflitos, esperando sempre uma comunicação afetiva.
A liderança, a partir de um tratamento individualizado e específico, baseado nas
necessidades específicas de cada perfil, poderá obter uma equipe mais coesa,
motivada, focada nas metas e sentindo-se importante dentro da organização. Esse
liderado, assim que perceber o reconhecimento e o atendimento de suas necessidades,
irá comprometer-se com a performance da empresa e o seu próprio crescimento
profissional também vai começar a ter mais sentido.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apartir dos resultados obtidos com a pesquisa, foi possível constatar que a grande
maioria (88%) dos técnicos de aplicação que exercem a função no território nacional,
possuem como predominante, o perfil de realização.
O trabalho abordou uma ferramenta que, através de questões simples e diretas,
auxilia na identificação do perfil motivacional de cada técnico para que os líderes
possam utilizar formas mais eficientes de comunicação e de dar feedbacks para a
equipe.
IDENTIFYING THE TEAM'S MOTIVATIONAL PROFILES TO INFLUENCE
ENGAGEMENT AND SEARCH FOR BETTER RESULTS
ABSTRACT
The identification of the motivational profiles allows a better diagnosis of the team
regarding the satisfaction of their personal needs and their professional expectations.
Through these characteristics it is possible to apply effective plans of professional
growth, to adapt the strategies of motivation, and to properly encourage the professional
to seek excellence in the delivery of their activities. In this context, the study proposes
the use of these tools in the search for a more focused and productive team, which
seeks daily the excellence expected by its leader. As specific objectives, the study seeks
to present ways of giving more effective feedback, characterizing elements that affect
the performance of collaborators. To do so, the theoretical framework will be composed
of the themes that follow: Motivation, importance of group motivation, motivational
profiles and motivating the profiles. The research methodology is characterized as a
predominantly qualitative approach. The procedures adopted, based on a bibliographical
research and field study with 17 employees at the operational level of a company in the
Industrial/Commercial branch of the Chemical sector in the Brazilian region. The
research segmented the group as being 88% of achievement profile and 12% of
affiliation profile, presenting more efficient ways to deal with the motivation of each one.
Keywords: Motivational profile. Engagement. Professional growth.
REFERÊNCIAS
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Disponível em: <http://www.rbconline.org.br/artigo/o-estudo-de-caso-como-modalidade-de-pesquisa/>. Acesso em: 11 nov. 2016.
APÊNDICE A – Questionário Perfil da Amostra
PESQUISA
Estes questionários compõem parte de uma pesquisa acadêmica dentro do Curso de MBA em Gestão Empresarial da La Salle Business School e objetiva estudar as características motivacionais dos colaboradores para fomentar não somente o crescimento individual e organizacional, mas também para manutenção do ambiente de trabalho.
Contando com sua colaboração, informo que não é preciso identificar-se.
PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA
Questionário referente ao colaborador e sua ocupação na empresa “X”:
1) Nome: ______________________________________________
2) Sua idade:
18-24 anos ( ) 25-30 anos ( ) 31-35 anos ( ) acima de 36 anos ( )
3) Tempo de empresa:
1-2 anos ( ) 3-4 anos ( ) 5-6 anos ( ) acima de 7 anos ( )
4) 1º emprego:
Sim ( ) Não ( )
5) Casado(a):
Sim ( ) Não ( )
6) Tem Filhos:
Não ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) mais de 4 ( )
7) Grau de instrução.
Ensino Médio: Ensino Técnico: Ensino Superior: Pós-graduação: Mestrado: Doutorado:
Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( ) Incompleto ( )
Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( ) Completo ( )
ANEXO A – Questionário Perfil Motivacional
Questionário referente ao seu perfil motivacional
O questionário abaixo irá ajudá-lo a desvendar suas principais motivações pessoais. Ele poderá ser muito útil para que você saiba o que motiva você profissionalmente.
Leia atentamente cada afirmação e então atribua notas de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:
1-Nunca 2-Poucas vezes 3-Mais ou menos 4-Muitas vezes 5-Sempre
1_________ Eu gosto de estar no comando.
2_________ Gosto muito de fazer parte de grupos e organizações.
3_________ Eu confronto pessoas que fazem coisas que me desagradam.
4_________ Eu me esforço muito em sempre melhorar o meu desempenho.
5_________ Eu adoro estabelecer e atingir metas realistas.
6_________ Gosto mais de trabalhar em grupo do que sozinho.
7_________ Sinto-me muito gratificado quando termino uma tarefa difícil.
8_________ Eu quero ser benquisto pelas pessoas.
9_________ Gosto de competir e ganhar.
10________ Eu me esforço para ter controle sobre os acontecimentos que me cercam
11________ Gosto de enfrentar grandes desafios.
12________ Frequentemente eu me pego conversando com meus colegas de trabalho sobre assuntos alheios ao serviço.
13________ Tenho a tendência de estreitar os relacionamentos com meus colegas de trabalho.
14________ Gosto de influenciar as pessoas para que façam as coisas do meu modo.
15________ Ao terminar uma tarefa, quero sempre saber quanto eu progredi.
* Questionário baseado na teoria das motivações de David McClelland (BERG, 2015).
SEU RESULTADO
Transponha a pontuação que você deu a cada afirmação inserindo-a na coluna correspondente. Certifique-se de que você está transferindo cada pontuação para a coluna certa.
Realização Relacionamento Poder
4__________ 2__________ 1__________
5__________ 6__________ 3__________
7__________ 8__________ 9__________
11__________ 12__________ 10__________
15__________ 13__________ 14__________
TOTAL _______ _______ _______
A coluna de maior pontuação indica o seu perfil predominante e o que mais motiva você.