Il processo di direzione aziendale
1) Il ciclo di direzione e l’organizzazione dell’impresa
2) Il processo di programmazione della gestione
3) Il sistema di controllo della gestione
4) Le tecnologie informatiche per il governo dell’impresa
LA FUNZIONE DIREZIONALE
- non si identifica necessariamente in una funzione ma presenta vari livelli e gradi di diffusione
- non si limita a dare ordini ed a controllare che siano eseguiti ma partecipa alla formulazione delle strategie ed alle politiche di gestione svolgendo una pluralità di attività
PROGRAMMAZIONE
CONTROLLO ORGANIZZAZIONE
CONDUZIONE
LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA definisce:
- i centri direttivi, di controllo e di esecuzione
- autorità e responsabilità a tali centri
- le relazioni formali tra essi
- le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per lo svolgimento della gestione
nell’obiettivo:
a) della produttività del lavoro, grazie ad un’accurata definizione di specializzazioni e modalità di coordinamento
b) della soddisfazione dei lavoratori
LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
STRUTTURE INFORMALI E STRUTTURE PIANIFICATE
Le prime prevalgono nelle piccole imprese e hanno natura spontanea
Le seconde prevedono una struttura di piano definita dal management, codificata attorno a tre sistemi:
- di potere/responsabilità (in relazione anche alle competenze e mansioni)
- di relazioni (rapporti di autorità, collaborazione)
- di comunicazione (occorre sistema informativo)
FATTORI DI CONDIZIONAMENTO DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE
Posto che l’obiettivo di fondo è massimizzare la produttività delle risorse occorre
a) Definire gli obiettivi/strategia d’impresa (maggiore flessibilità; maggiore cooperazione, maggiore efficienza)
b) Definire i confini più efficienti: grado di integrazione verticale (costi di struttura sopportabili o da sopportare)
c) Valutare il grado di turbolenza ambientale che accresce la necessità di flessibilità
VINCOLI
a) Le capacità professionali disponibili sul mercato
b) L’investimento che si è in grado di sostenere per la messa a punto
c) Costi fissi sopportabili nella gestione
Nella progettazione della struttura occorre sempre combinare il conflitto tra potenzialità, flessibilità ed economicità
Potenzialità: si lega agli obiettivi generali di investimento in capacità potenziali
Flessibilità: si lega alla possibilità di adattarsi al cambiamento
Potenzialità e flessibilità sono fonte di costo quindi:
Economicità: occorre contenere i costi
Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:
1. progettazione di una nuova struttura2. riconfigurazione della struttura precedente;
In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali
LE DIFFICOLTA’ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento:
FATTORI INTERNI: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura
FATTORI ESTERNI: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc.
Vi sono:
CAMBIAMENTI PARZIALI
“DRAMMI ORGANIZZATIVI”
LE FASI DI PROGETTAZIONE
- definizione di obiettivi e funzioni- scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia
- definizione delle responsabilità operative all’interno delle unità primarie
- definizione della microstruttura -definizione del sistema di relazioni
La definizione dell’organico per i costi che esso comporta è una delle scelte più difficili.A tale riguardo occorre porre attenzione:- alle professionalità- alle alternative adottabili (outsourcing)- il livello di strutturazione e dunque di rigidità da conferire alla struttura- le modalità di reclutamento
IL MODELLO ORGANIZZATIVO
• Funzionale (basato sui compiti)
• Divisionale (basato sui risultati)
• Forme innovative: l’organizzazione per processiper progetto
per matrice
• L’organizzazione a rete
La struttura organizzativa holding
Può essere considerata una formula di passaggio dall’organizzazione funzionale e quella multidivisionale.
La multidivisionale rispetto alla holding:
- è giuridicamente formata da un’unica società
- ha un minore decentramento
- ha una grossa struttura di staff centrale
La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad un’espansione dell’impresa in un’ottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..
La struttura holding rappresenta un incentivo all’autonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione.
Un aspetto nodale sono le modalità di coordinamento tra le diverse unità e con la capo-gruppo. L’area è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali.
Tra le soluzioni: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo; la diffusione dei comitati.
Business Process Engineering
Consiste nel ripensamento sostanziale dei processi di business e nella loro radicale riprogettazione al fine di conseguire un decisivo miglioramento nella rilevazione degli indicatori chiave di performance: costo, qualità, servizio, tempestività.
Un processo aziendale consiste in un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate ad uno o più obiettivi:
Esempi di processi market-driven (mirano alla soddisfazione del cliente)sono: definizione dei prodotti; sviluppo del prodotto;gestione relazioni con i fornitori;servizio post-vendita; esecuzione di un ordine
Esempi di processi infrastrutturali (mirano all’efficienza): gestione risorse umane, gestione qualità, gestione relazioni esterne; gestione sistemi informativi
In considerazione dell’eterogeneità degli attori dei vari processi ed il loro pari grado, spesso di autorità e responsabilità, è bene definire un “process owner”: un attore che ha il compito e l’autorità per gestire il processo con un approccio imprenditoriale, come se il processo assegnato fosse un’azienda di sua proprietà
Il process owner a differenza del project manager della struttura a matrice ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che lavorano nel processo.
Vantaggi ed applicabilità dell’organizzazione process-driven
La focalizzazione sui processi rilevanti e gli obiettivi di business dell’impresa
•La flessibilità per il ridotto numero dei livelli gerarchici
•L’eliminazione di sprechi di tempo ed energie legati ai flussi inter-funzionali
•Maggiore coinvolgimento e motivazione delle persone grazie al lavoro in team
ATTENZIONE: l’applicazione dell’organizzazione per processi deve essere valutata in rapporto agli obiettivi aziendali ed al posizionamento ricercato. Può non essere opportuna o essere efficace solo in alcune aree
LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE
Esse definiscono norme di comportamento quando si è in presenza di situazioni disciplinabili in quanto costanti e ripetitive (routines organizzative):
• Procedure operative, disciplinano attività ripetitive a livello operativo
• Procedure di controllo, monitorano gli andamenti della gestione
• Procedure di informazione, alimentano lo scambio di conoscenza
• Procedure decisionali, definiscono i ruoli ed i processi decisionali
ATTENZIONE:
LA STRUTTURA HA CARATTERE PROVVISORIO
IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE
obiettivi da perseguire (fatt.quota m. val.ag)
Definizione di: politiche di azione
risorse da impiegare
attività da svolgere
tenuto conto delle previsioni sull’andamento dell’ambiente esterno e della struttura/risorse disponibili
Esiste un SISTEMA DI PIANI:
- per contenuto: (strategici – di sviluppo, di investimento e organizzativi – ed operativi)
- per livello gestionale: globali, per ASA, di funzione
- per orizzonte temporale: lungo, medio, breve e brevissimo termine
- per grado di analisi: piani progetto e piani programma.
SISTEMA DI PIANI NELL’IMPRESA – fig.15
VINCOLI
VINCOLI INTERNI
VINCOLI ESTERNI
Potenzialità produttiva
Crescita della domanda
Potenzialità organizzativa
Pressione della concorrenza
Potenzialità finanziaria
Progresso tecnologico
Potenzialità economico-strutturale
Regolamentazione pubblica
PROGRAMMAZIONE A LUNGO E A BREVE TERMINE – fig.16
GLI ELEMENTI IN UN PIANO DI GESTIONE
OBIETTIVI
RISORSE
POLITICHE
OPERAZIONI
La programmazione deve prevedere elementi di flessibilità e di cambiamento perché essa si lega a previsioni basate su:
-premesse controllabili
-premesse semicontrollabili
-premesse non controllabili
Il budget
Il BUDGET ECONOMICO o BILANCIO PREVENTIVO è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. E’ anche definito quale un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. Fatto generalmente per singole funzioni o unità organizzative consente di valutare il raggiungimento degli obiettivi e gli scostamenti
Budget finanziario
Budget di cassa