Download - Illllllll CCoorrrriiiiiiiiieerree ddeelllllll PPMM · IIllllllll CCoorrrriiiiiiiiieerree ddeelllllll PPMM LLUUGGLLIIOO 22001144 NNuummeerroo 1177 ((33--22001144)) Costruiamo il Futuro

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Costruiamo il Futuro "Costruiamo il Futuro", così abbiamo voluto chiamare la serie di eventi sul Project Management per l'Edilizia e le Infrastrutture, che ha preso il via a Roma lo scorso 3 Luglio, e di cui vi parliamo in un articolo all'interno della newsletter. E questo numero lo vogliamo dedica-re largamente a questa iniziativa con vari articoli sul tema: nella sezione "News" parliamo del nuovo Comitato Edilizia e Infrastrutture, che ha reso possibile tutto ciò; nella sezione "Eventi", oltre a quello già citato per lo Special Event, vi è un articolo sulla prima visita in cantiere organizzata dal Chapter in collaborazione con Metro C (e altre visite seguiranno in autunno); nella sezione "Articoli" tro-verete il contributo di Pier Luigi Guida sul RUP (Responsabile Unico del Procedimento). Le energie messe in moto sono tan-te, e speriamo che possano finalmen-te portare a una maggiore diffusione delle metodologie di Project Mana-gement in questo importante settore industriale, scosso in tempi recenti da numerosi scandali (forse sintomo an-che delle difficoltà gestionali che sta incontrando). Per il momento pos-siamo dire che una prima risposta positiva c'è stata: al primo evento de-dicato a questo settore, hanno parte-cipato circa 200 persone, di cui più di 150 non erano iscritti al Chapter (un risultato storico per i nostri eventi). Speriamo di dare un seguito all'altez-za di questo bell’inizio, e soprattutto che i PM del settore delle costruzioni riescano a "fare squadra", con il sup-porto del PMI, per riportare un po' di sereno all'orizzonte.

Ma "Costruiamo il Futuro" potrebbe essere anche il motto di quello che il Comitato Direttivo sta mettendo in moto per assicurare una crescita strutturata e armonica delle attività del nostro Chapter. E' infatti stato sot-toposto a tutti i soci un nuovo Statuto che dovrebbe adeguare il Comitato stesso alle nuove sfide che ci stiamo dando per il prossimo futuro, portan-dolo dagli attuali 5 a 8 Direttori (ag-giungendo un responsabile specifico per la Formazione, per la Member-ship e per i Volontari). Forze nuove per poter fare ancora di più, al vostro servizio: per un Chapter più forte in termini di membership, più presente nei contesti che contano del Project Management sia in Italia che all'este-ro, al fianco delle Università per for-mare le future leve della nostra pro-fessione e al fianco delle Aziende per aiutarle a maturare i loro modelli di Project Management. Una sfida impegnativa, ma che non ci spaventa, grazie al gran numero di volontari che dedicano la loro opera e il loro ingegno a far crescere il Chap-ter e che il 10 Luglio scorso si sono riuniti per la prima volta in un "Aperi-tivo" a loro dedicato. E' stata l'occa-sione per condividere la vision del nuovo Chapter e del PMI e per defini-re assieme gli obiettivi per i prossimi anni. Ma perché tutto questo possa realiz-zarsi, serve l'impegno da parte di tutti i soci per approvare il nuovo statuto (serve il voto da parte di 2/3 degli iscritti). Non dimenticate pertanto di esprimere il vostro voto per un Chap-ter più grande e sempre più un Chap-ter dei Volontari. Grazie Il Comitato di Redazione

IN QUESTO NUMERO EDITORIALE

o Costruiamo il futuro 1

NEWS

o Il valore della membership (2a) 2 o Il Comitato Edilizia e

Infrastrutture 4

o PMI Rome Italy Chapter e le Università 5

EVENTI

o Change & Innovation 7 o Costruiamo il futuro 10 o Il Chapter entra in cantiere 13 o 2014 PMI EMEA Congress

& LIM 15

ARTICOLI

o Project Management e Opere Pubbliche 17

o Strategie, Organizzazioni e PMO 19

RECENSIONI

o The Complete Project Management Handbook Third Edition 22

CONOSCERCI MEGLIO

o Cristina Paternoster Unplugged 23

o Alessandro Varesano

Unplugged 24

COMITATO DI REDAZIONE

Responsabile: Sergio GEROSA

PM di questo numero : Angela ALLEVI, Roberto ASCIONE

Contributi alla redazione di questo numero :

V.Arnone, L.Capanna, A.Castiello D’Antonio, P.D’Urso, A. Filippetti, P.Gentile, O.Lio, L.Nardone, C.Paragano, C.Paternoster, L.Romano, A.Tappi, R.Taraschi, F.Tedone

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LUGLIO 2014 Numero 17

Il valore della membership: 2a puntata Quali benefit abbiamo quando ci iscriviamo al PMI? Non tutti forse sanno che … “… Good things happen when you get involved with PMI” Ed eccoci arrivati al nostro secondo appuntamento alla scoperta del Sito del PMI (www.pmi.org)! Nella speranza che abbiate apprez-zato e trovato utile questa iniziativa, inaugurata nella scorsa Newsletter (Aprile 2014), continuiamo questa sorta di visita guidata per toccare con mano, insieme, quali siano i numero-si vantaggi offerti dall’essere membri di una organizzazione così vasta, au-torevole e prestigiosa come il PMI. In questo numero di Luglio 2014 pro-viamo ad approfondire una delle se-zioni del sito che offre, a nostro avvi-so, davvero molti vantaggi concreti e tangibili ma che, proprio per la sua ricchezza di contenuti, può a volte non essere di semplicissima naviga-zione: il Knowledge Center.

Come accedere al Knowledge Center

Quest’area del sito contiene moltis-simo materiale (Articoli, White-Paper, e-book, Ricerche di Mercato, Pubbli-cazioni Accademiche e quant’altro) preziosissimo per contribuire alla propria formazione, accrescere la propria professionalità e rimanere sempre aggiornati sui temi caldi ed attuali in tema di Project Manage-ment (e non solo …). Ma prima di proseguire vale forse la pena fare una precisazione: mentre l’area del sito PMBOK® Guide and Standards contiene solo le pubblica-zioni e gli standard ufficiali (primo tra tutti il PMBOK®) pubblicati dal PMI la sua sezione cugina rappresentata dal Knowledge Center contiene moltis-simo materiale, non necessariamente pubblicato dal PMI, ma che l’organizzazione ha selezionato rite-nendolo particolarmente utile e auto-revole. Ed anche questo è un enorme vantaggio: avere una guida come il PMI che ci aiuta a districarci

nell’enorme ma frammentato, e non sempre di valore, mare di informa-zioni oggi disponibile in rete. Ma torniamo a noi. Quando apriamo il relativo menu, il Knowledge Center appare così strutturato:

La struttura del Knowledge Center

Vediamo insieme le singole aree del Knowledge Center.

Home Page Knowledge Center: Featured articles and resources Sia accedendo direttamente tramite il menù Knowledge Center che attra-verso la sua prima voce Featured ar-ticles and resources si arriva alla pa-gina principale della sezione dove è pubblicata la “vetrina” delle risorse e del materiale più nuovo o sul quale il PMI intende porre un particolare fo-cus.

La “vetrina” del Knowledge Center

Publications and more All’interno di questa sezione possia-mo trovare tutte le pubblicazioni del PMI e non solo. Nel dettaglio: • PM Network®: il magazine per i

professionisti del project mana-gement;

• Project Management Journal®: una pubblicazione accademica incen-trata sulle tecniche di gestione e di ricerca;

• PMI Today®: dove troviamo gli aggiornamenti sulle certificazioni, gli standard, le ricerche, opportu-nità di formazione e molto altro.

• Rights and permissions for use: dove vengono riportate informa-zioni utili riguardo i permessi per utilizzare la proprietà intellettuale del PMI o effettuare copie di mate-riale protetto da copyright o anco-ra ripubblicare una parte o un inte-ro lavoro protetto da copyright PMI.

• Articles and reprints: dove è pos-sibile fare richieste di ristampe pa-tinate di articoli apparsi sul PM Network® o sul Project Manage-ment Journal®.

• Book publishing program: qui tro-viamo indicazioni per la sottomis-sione di manoscritti e libri di pro-ject management da parte sia di membri che di non membri del PMI.

• Permissions frequently asked questions: qui troviamo le risposte alle domande più frequenti sul co-pyright e sull’autorizzazione da parte del PMI ad utilizzare mate-riale per uso non personale.

Academic Research Questa sezione è dedicata alle ricer-che effettuate in ambito project ma-nagement e al supporto a programmi di ricerca dedicati. Troviamo informa-zioni utili riguardo eventi, conferenze, working session, programmi di ricer-ca sponsorizzati dal PMI, ricerche pubblicate, case study e molto altro

Virtual Library La Virtual Library si compone delle seguenti due sezioni: • Knowledge Shelf Articles: uno

scaffale virtuale sempre crescente di articoli redatti e verificati da un gruppo di Project Manager e pro-fessionisti volontari membri del PMI. E’ una fonte inesauribile di idee ed approfondimenti. Per tutti i visitatori del sito PMI è disponibile liberamente l’ultimo ar-ticolo pubblicato (Featured Article) e le white-paper fornite da varie organizzazioni. Solo i soci del PMI invece possono accedere all’elenco completo di articoli del

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Knowledge Shelf. L’elenco è dav-vero corposo e si presenta suddi-viso nelle seguenti tematiche: - Essentials; - Enterprise Practices; - Soft Skills; - Project Management in Practice. E’ possibile inviare i propri contri-buti e l’eventuale loro pubblicazio-ne da diritto a 2 PDU utili per il mantenimento delle credenziali.

• eReads & Reference: ad esclusi-vo privilegio dei soli membri del PMI questa sezione fornisce ac-cesso completo a circa 250 testi in versione integrale pubblicati dal PMI stesso o da altri prestigiosi editori. I temi vanno dal Project Manage-ment, alla leadership, team man-agement, knowledge manage-ment, temi di business cross-industry e tanto altro.

Grazie al suo sofisticato motore di ricerca “Books 24x7” è possibile ri-cercare testi parola chiave, frasi, tito-lo, autore, editore o International Standard Book Number (ISBN).

Ricerca testi con Books 24x7

“Books 24x7 dispone di una serie di tool che consentono, ad esempio, di creare i propri folder personali ed uti-lizzarli per salvare la propria lista di

testi di interesse oppure esportare la lista in formato Word o Excel.

I tools disponibili in Books 24x7

I tantissimi argomenti che potete trovare

su eReads & Reference

Tutto ciò fa di eReads & Reference lo strumento ideale sia come guida on-the job the-job e quick-reference, sia come strumento di studio e ricerca, o più semplicemente come preview di testi che si intende acquistare.

Pillole di … PMI In questo numero vogliamo segnala-re nella sezione “Member news and knowledge highlights” un inte-ressante testo, scaricabile gratuita-mente dai Soci: “Project Manage-ment Implementation as Manage-ment Innovation” che, in oltre 200 pagine, tratta il tema del Project Ma-nagement come processo chiave per l’innovazione. Tema quindi partico-larmente in linea con il Training & Professional Meeting del 18 Giugno scorso ("Change & Innovation") di cui vi parliamo in un altro articolo di que-sta newsletter (pag.7); Molto interessante poi il quadro sinot-tico offerto in “Pulse of the Profes-sion®”: “The High Cost of Low Per-formance” mostra in cifre i costi legati ad una cattiva gestione di Progetto e ci presenta i tre aspetti chiave che possono guidare le organizza-zioni verso il successo: • Persone • Processi • Risultati.

8 OTTOBRE 2014

dalle ore 9.00 alle ore 17.30

Workshop Internazionale (in lingua inglese)

Managing Projects in the Face of Meddling Stakeholders Lessons from the Project that Built, Launched and S ank “Titanic”

guest speaker

MARK KOZAC-HOLLAND L’evento permette di maturare 7 PDU’s Per informazioni: [email protected]

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Il Comitato Edilizia e Infrastrutture La necessità di gestire progetti in uno dei settori più antichi dell’ingegneria Da circa un anno si è cominciato a costituire un gruppo di lavoro dedica-to all’analisi e allo sviluppo del Pro-ject Management nel settore dell’Edilizia e delle Infrastrutture.

La nascita del Comitato L’idea ha avuto inizio con un post sul gruppo Linkedin in cui si discuteva della necessità di applicare mag-giormente le metodologie di Project Management nel settore dell’Edilizia e Infrastrutture appunto. A tale scambio di vedute a fatto seguito l’impegno da parte di Sergio Gerosa (Direttore Programmi e Sviluppo Professionale del Chap-ter) di cominciare a dedi-care un focus particolare a questo settore, concre-tizzatosi presto (il 25 Set-tembre dello scorso anno) in un primo Aperitivo di Project Management, il cui relatore era Marco Irace con un intervento dal titolo accattivante: “Vincere facile col Project Management”. Si è andato così costi-tuendo un primo nucleo di appassionati, tra cui An-tonio Ortenzi (che aveva partecipato, con Anna Maria Felici , al primo evento su queste tematiche organiz-zato a L’Aquila in collaborazione con ANCE – Associazione Nazionale Co-struttori Edili, del 15 APrile 2013), Raffaele Avella (nostro Past Presi-dent), Leonardo Bonamoneta (uno dei volontari più attivi del gruppo). A loro si sono andati poi aggiungendo tanti altri, coinvolti a vario titolo nel gruppo di lavoro che avrebbe poi da-to origine, nei mesi successivi, a un più strutturato Comitato Edilizia e In-frastrutture. Attualmente ne fanno parte, oltre a quanti già sopra menzionati, una trentina di persone, sia soci del Cha-pter (Pasquale D'Urso , Eva Feligio-ni, Venera Monaco , Marco Negri,

Carmine Paragano , Francesco Po-ne, Attilio Gaetano Sequi , Raffaele Tassi ) che persone esterne al Chap-ter e provenienti da altri ambiti come l’Università (Salvatore Barile , Pietro Patrone , Gianni Utica ), Pubbliche Amministrazioni (Mario Monaco ), professionisti di Project Management (Massimo Alfonsi , Morena Manai , Graziano Nigro , Umberto Poggi , Simone Oliva , Antonio Razionale , Romano Spano ) e aziende piccole e grandi (Agnese Arcangeli , Giusep-

pe Bufalini , Valter Capone , Pier Luigi Guida , Jennifer Hoffman , Massimo Merlino , Irina Tosi Vergi-ni).

Project Management in cantiere Dalle discussioni portante avanti nell’ambito di questo variegato grup-po di lavoro è emerso che, per quan-to possa sembrare paradossale, un contesto così consolidato (e con una storia di migliaia di anni alle spalle) come l’ingegneria edile continua a mostrare significative lacune in ter-mini di gestione progetti. Nell’edilizia e nelle grandi infrastruttu-re i progetti sono, da sempre, com-plessi, richiedono lunghi tempi e coinvolgono un elevato numero di ri-

sorse. La storia ci insegna come solo un’organizzazione strutturata possa consentire di raggiungere obiettivi che resisteranno al tempo e agli uo-mini. In un recente evento del PMI Rome Italy Chapter (l’Annual General Mee-ting dello scorso anno), dedicato al Project Management nella storia, si è potuto apprezzare come il segno del passato venga lasciato spesso nelle grandi opere infrastrutturali e come lacune gestionali possano causare

grandi disastri. Una grande opera richiede quindi grandi risorse (sia materiali, sia fi-nanziarie), strumenti ade-guati, abili maestranze e va-lidi manager. Essere Project Manager di questi cantieri è quindi cer-tamente sfidante ma al tempo stesso da grandi gra-tificazioni, quando si vede venir su dal nulla un’opera destinata a rimanere nel tempo. E tuttavia, ancor oggi, ci troviamo spesso di fronte ad un ambiente basato sulla consuetudine, sul già fatto, dove chi dirige il cantiere si basa sulla semplice confi-denza nei propri mezzi. L’attuale crisi e la mancan-

za di investimenti sta però acuendo la necessità di ottimizzare i processi e le attività operative. Una metodolo-gia robusta e collaudata come il Pro-ject Management del PMI, basato sulle migliori best practice a livello internazionale si presenta come un punto di riferimento importante anche in questo settore.

Le attività del Comitato Dopo il primo Aperitivo di PM, il gruppo di lavoro si è dato come obiettivo quello di organizzare entro un anno un evento di rilevanza na-zionale, aperto a tutti gli attori del set-tore (progettisti, professionisti, grandi e piccole società della filiera indu-

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striale, associazioni di settore, uni-versità, studenti, ecc.). Sulla strada impegnativa che ha por-tato alla sua organizzazione (vedi ar-ticolo a pag. 10), sono stati organiz-zati eventi locali di sensibilizzazione, come l’Aperitivo di Chieti del 30 Maggio (“Project Management e

Opere Pubbliche: istruzioni per l’uso”) e la visita al Cantiere della Metro C di Largo Brindisi a Roma dello scorso 27 Giugno (descritta nell’articolo a pag. 13). E le attività non finiranno qui. L’appuntamento è già fissato per il prossimo 9 Ottobre, a Chieti/Pescara

per la “seconda puntata” di un evento itinerante che si sta progettando di portare in giro per l’Italia (successive tappe potrebbero essere Ragusa e Napoli).

PMI Rome Italy Chapter e le Università Lo sviluppo dei futuri talenti del Project Manageme ntPMI Academic Workshop & PMI Global Accreditation Center Il 4 Giugno 2014, a Bologna, si è te-nuto un Evento, organizzato dal no-stro Chapter in collaborazione con gli altri Chapter Italiani e i responsabili del PMI Global Accreditation Council, cui hanno partecipato oltre 40 pro-fessori in rappresentanza di diverse Università Italiane. La mattinata è stata avviata con l’ in-troduzione dell’evento da parte del PMI (Heather Ramsey , Manager of Academic Programs) e dei tre Chap-ter Italiani, avendo il piacere di vede-re riuniti fianco a fianco i tre presiden-ti, Anna Maria Felici (PMI Rome Ita-ly Chapter), Walter Ginevri (PMI-NIC) e Giacomo Franco (PMI-SIC).

I tre Presidenti dei Chapter Italiani

insieme all’Academi Workshop di Bologna

C’è stata poi un’interessante testimo-nianza del Prof. Dan Aherne dell’Università di Limerick che ha completato il percorso previsto per il Global Accreditation Center (GAC) del Project Management Institute, e ne ha illustrato i benefici ottenuti. E’ stato poi il turno di un rappresentante dei principali stakeholder della for-mazione universitaria di Project Ma-nagement, le grandi aziende: a rap-presentarne le istanze c’era Luigi Palmisani , Direttore dell’ Organizza-zione e del Personale di Engineering.

Dopo la pausa caffè è stata la volta della presentazione di alcune delle esperienze formative e di ricerca por-tate avanti dai Chapter Italiani in col-laborazione con varie Università. Il testimonial del PMI Rome Italy Chap-ter era Simone Cavallini della LUISS Business School, con la quale il Chapter collabora nell’ambito del noto Master in Project Management).

Simone Cavallini (LUISS Business School)

Nel pomeriggio invece i partecipanti hanno contribuito alla definizione di un portafoglio di idee per dare impul-so allo sviluppo della presenza del PMI nel mondo accademico Italiano.

Un “oceano blu” Questo meeting è stato il coronamen-to di un progetto, nato nel 2012, quanto il mondo accademico Italiano era stato individuato dal Chapter co-me uno dei segmenti di mercato in cui investire. Ci si era all’epoca con-frontati sulla scarsa consapevolezza di studenti, e mondo accademico in generale, rispetto ai vantaggi del possesso della credenziale CAPM® (Certified Associate Project Mana-gement). Non vi erano corsi di prepa-razione alla certificazione e il numero di studenti che conosceva il Project Management Institute era limitatissi-mo. Si trattava di un “oceano blu”: in

termini di marketing un mercato ver-gine da creare e sviluppare. Il nostro Chapter ha iniziato da allora a perseguire l’obiettivo di sviluppare negli studenti la consapevolezza che le competenze di Project Manage-ment devono far parte di un curricu-lum di qualità e che tali competenze devono far riferimento a standard in-ternazionali che consentono agli stu-denti di competere in un mercato del lavoro globale, in cui le credenziali del PMI, e il linguaggio comune che esso fornisce ai Project Manager, sono oramai considerati indispensa-bili.

La Sapienza 2013

Un linguaggio diverso Nell’affrontare questo nuovo mercato è stato adottato un linguaggio e un approccio orientato agli studenti e sono state operate scelte strategiche che hanno avuto una ricaduta impor-tante sull’impostazione del progetto formativo e la conduzione delle attivi-tà da parte dei volontari. Prima di tutto, si è scelto di non par-lare di un “corso di formazione” in Project Management. Mettendosi nei panni degli studenti, si è cercato di evitare una descrizione pedissequa dei contenuti del PMBOK®, che pote-va risultare noiosa. Si è accantonato il metodo tradizionale per mettere lo studente al centro dell’esperienza

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formativa, con i docenti nel ruolo di facilitatori del processo di apprendi-mento. E’ stato spiegato inoltre agli studenti che uno degli obiettivi primari della formazione è rappresentato dall’ otte-nimento della credenziale CAPM® che, unitamente alle conoscenze ac-quisite, facilita il contatto con il mon-do del lavoro e li rende più efficaci nelle loro prime esperienze lavorati-ve. E per gli studenti i vantaggi non fini-scono qui. Grazie all’iscrizione al Pro-ject Management Institute e al PMI Rome Italy Chapter è possibile otte-nere: l’accesso ad una libreria di 15 mila testi di general management e Project Management; l’accesso ad una community nazionale e interna-zionale che offre, tramite il VRMS, anche l’opportunità di partecipare a progetti di volontariato in tutto il mon-do e nell’ambito nostro Chapter; l’accesso alla libreria di webinar e a tuti gli eventi organizzati dal Chapter; e tanto altro ancora.

Il riconoscimento del merito Altro aspetto qualificante è il mecca-nismo che premia talento e merito degli studenti. Tutti i progetti formativi del Chapter prevedono, infatti, l’ ac-cesso gratuito sulla base del merito, per una percentuale degli studenti (salvo il costo di iscrizione al PMI ed al Chapter, pari a 56,00 $). La gra-duatoria è definita dal docente uni-versitario di riferimento. Gli altri stu-denti pagano invece un contributo, seppur minimo, alle spese che il Chapter sostiene per la realizzazione dei corsi.

I progetti formativi Nel predisporre i progetti formativi si è utilizzato un approccio basato su vari format che definiscono l’insieme di regole e principi ispiratori affinché, a prescindere dal materiale, i docenti condividessero non solo i contenuti da raccontare agli studenti ma anche una metodologia didattica. Il primo format, basato su un mix di soft skill (competenze manageriali) e metodologie di Project Management (PMBOK®), ha per titolo “Team Lea-dership e Project Management”. L’obiettivo è dare visibilità e testimo-nianza credibile agli studenti dell’ im-portanza delle competenze emozio-

nali e tecniche per essere parte di un team efficace ed efficiente. Il secondo format si basa su testimo-nianze di esperienze reali sul tema del Project Management, che aiutino gli studenti a percepire quest’ultimo come un efficace agente del cam-biamento e strumento di successo.

I primi risultati concreti Da Dicembre 2012 a Maggio 2013 un team di volontari composto da Vin-cenzo Arnone , Andrea De Mauro , Silvia Frigerio , David Restante , Alessandra Tappi e Fabrizio Tedo-ne ha lavorato alla predisposizione dei materiali da utilizzare in aula. Il requisito era che fossero originali e in linea con lo spirito del progetto. Il primo progetto formativo, in colla-borazione con Marco Tiberti della Università di Tor Vergata, ha avuto un notevole successo, con circa ses-santa studenti a seguire ogni lezione.

Tor Vergata 2013 - Consegna dei diplomi

E tante altre iniziative … La successiva iniziativa è stata quella condotta in collaborazione con l’Università La Sapienza di Roma, dove circa sessanta studenti hanno partecipato a un progetto coordinato dal nostro volontario Luciano Anto-niucci con il Prof. Fabio Nonino (do-cente di Gestione dei Processi e dei Progetti all’interno del corso di Lau-rea in Ingegneria Gestionale). Di questi, una decina ha ottenuto la cer-tificazione CAPM® entro tre mesi dal completamento del progetto formati-vo. Nel primo quadrimestre 2014, grazie alla nostra volontaria Laura Nardone (responsabile fino allo scorso anno del Comitato Abruzzo e Molise per l’area di L’Aquila e Teramo), è stata avviato un nuovo progetto formativo con l’Università di L’Aquila, il cui refe-rente è il Direttore del Dipartimento di Ingegneria Industriale e dell'informa-zione e di Economia Prof. France-sco Paralisili Collazzo su proposta del Presidente del CAD di Ingegneria Industriale Francesco Vegliò .

L’iniziativa avviata il 16 Dicembre 2013 con un kick off meeting, ha vi-sto impegnato nella docenza un team di volontari e la partecipazione assi-dua di più di cinquanta studenti. L’attività è stata articolata su sette giornate e si è conclusa con un even-to celebrativo il 26 Maggio scorso. Sempre nella prima parte del 2014 è stata attivata una convenzione anche con l’Università della Calabria (UNICAL) grazie alla tenace opera del nostro volontario Orlando Lio , che ha contribuito anche al grande successo dell’evento dello scorso 17 Marzo a Rende presso l’Università (vedasi Newsletter no. 16, Aprile 2014, pag. 12-13) che, oltre a lancia-re questa nuova iniziativa formativa, ha affrontato il tema dello “Stakehol-der Management” (quarta tappa di questo evento itinerante dopo Roma, Milano e Catania nel 2013). Il refe-rente dell’iniziativa di formazione, mi-rata ad acquisire la certificazione CAPM, è il Prof. Vincenzo Corvello (docente del corso “Gestione Proget-ti” presso il DIMEG - Dipartimento di Ingegneria Meccanica Energetica Gestionale dell’Unical) coadiuvato dalla Prof.ssa Francesca Guerriero (Coordinatrice del Corso di Studio di Ingegneria Gestionale) e dal Prof. Sergio Bova (Direttore del DIMEG). L’inizio del primo ciclo di corsi (4 giornate consecutive) è pianificato per la seconda metà di Settembre.

Il valore per gli studenti e quel-lo per i volontari La testimonianza del successo di queste iniziative sono gli studenti stessi che partecipano ai progetti formativi e che passano parola ai loro colleghi. Negli ultimi dodici mesi, oltre 130 studenti sono diventati soci del PMI e del nostro Chapter. I tanti volontari del Chapter coinvolti (e altri ancora lo saranno nelle pros-sime iniziative) hanno dato tanto agli studenti e in cambio hanno ricevuto emozioni positive, applausi, messag-gi di apprezzamento che concreta-mente hanno dimostrato come que-ste iniziative, in cui si contribuisce al-la crescita del tessuto sociale intorno a noi, rafforzano orgoglio e senso di appartenenza dei nostri volontari e diventano un’opportunità di scambio di tanta energia positiva.

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Change & Innovation

Project Management motore del cambiamento: 18 Giugn o 2014 Lo scorso 18 giugno si è tenuto pres-so l’Università degli Studi Roma Tre, il 3° Training & Professional Meeting del 2014, sul tema “Change & Inno-vation – Il Project Management come motore del cambiamento”. L’evento ha visto la partecipazione di più di 150 persone. Tanti gli interventi e le testimonianze di professionisti del settore, alternate a quelle di membri del Chapter, ac-compagnati da alcuni video che han-no tenuto alta l’attenzione degli ospiti intervenuti.

Paola Iemmallo

Introduzione della giornata La giornata è stata aperta da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) e da Sergio Ge-rosa (Direttore Programmi e Sviluppo Professionale del Chapter) che oltre ad introdurre l’agenda della giornata hanno illustrato le prossime iniziative che il Chapter promuove a supporto dello sviluppo e diffusione del Project Management. La nostra Presidente ha poi fornito un avanzamento lavori sul tema “Legge 4-2013 e dintorni”, spiegando lo sfor-zo che sta facendo il Chapter per salvaguardare la professionalità del Project Manager, all’interno di un contesto internazionale, non limitan-dosi quindi ad affrontare le sole spe-cificità del nostro Paese. Ha inoltre illustrato le numerose collaborazioni in corso con l’Università, mirate alla diffusione del Project Management anche in tale contesto formativo. Sergio Gerosa ha poi comunicato che gli associati al PMI Rome Italy Chapter hanno ormai superato quota 930 (erano circa 800 a inizio d’anno), e gli iscritti al corrispondente gruppo

Linkedin hanno varcato la fatidica “quota 1000”, e ha illustrato i prossimi eventi che il Chapter sta organizzan-do.

Change & Innovation Subito dopo l’introduzione, Salvatore Merando (Presidente Assochange, Associazione Italiana di Change Ma-nagement – Senior Advisor Mana-gement Consulting Talent & Organi-zation in Accenture) ha spiegato co-me per fare Change Management bi-sogna andare oltre il buon senso, che non è sufficiente per traguardare l’ottimo. Ha spiegato che il change management è importante per la formazione professionale dei Project Manager, poiché il mondo sta cam-biando e siamo all’inizio di una nuova era. Diventare agili è la nuova sfida dei CEO. Ha illustrato i key factors che ogni buon progetto di trasforma-zione deve rispettare per avere suc-cesso, tra cui i più rilevanti sono l’allineamento alla strategia della azienda e l’introduzione del Change Management in ruoli chiave dell’ or-ganizzazione aziendale. Merando ha poi sintetizzato cinque linee guida operative per perseguire il cambia-mento: 1) Approccio pervasivo, indicando nel 12%-15% del valore di progetto il budget da destinare al Change Ma-nagement per ridurre il 70% circa di fallimento di progetti; 2) Presidio organizzativo permanente che si occupi di C.M., diffondendo tools, cultura e metodi all’interno dell’azienda; 3) Competenze diffuse; 4) Change Network; 5) Change Analytics, che consenta non solo di comprendere come il cambiamento stia influendo sulla bu-siness performance e se i change project objectives siano stati raggiunti ma anche di effettuare delle analisi di tipo predittivo che consentano di de-cidere, con un approccio non reattivo ma proattivo, quali azioni correttive intraprendere al verificarsi di deter-minati eventi.

Merando ha chiuso il suo intervento richiamando proprio l’importanza di misurare il cambiamento con costan-za utilizzando strumenti innovativi per anticipare possibili problemi ed evita-re fallimenti.

Approccio all’innovazione all’Hotel Principe di Savoia Paola Iemmallo (Director Area HR in Hotel Principe di Savoia Milano) ha iniziato il suo intervento illustrando l’approccio all’innovazione in Dorche-ster Collection, attraverso il racconto del caso Hotel Principe di Savoia.

La Iemmallo ha evidenziato come le key words diffuse in tale ambito siano “innovatore”, “rivoluzionario”, “guar-dare oltre gli orizzonti”, “rendere pos-sibile l’impossibile”. In sintesi, l’ inno-vazione è l’anello di congiunzione fra tradizione e futuro, cioè fare qualcosa di diverso costantemente ogni giorno, condividendo miglioramento e corag-gio. Ha poi concluso il suo intervento citando l’approccio delle 3i all’ innova-zione: insight (analisi punti di forza vs debolezza); ignite (generazione idee brillanti); implement (creare un piano d’azione).

Giuseppe Florimonte

Change Enabler: sviluppare la resilienza con la mindfulness Dopo il Networking Coffee, che ha favorito lo scambio di opinioni tra i numerosi invitati intervenuti all’ even-to, Giuseppe Florimonte (Partner & Head of Sales in Impact Italia), nel suo intervento ha spiegato l’ impor-tanza della resilienza, che esprime la capacità di far fronte in modo positivo agli eventi traumatici e di riorganizza-re positivamente la proprie vita di-nanzi alle difficoltà. Ha coinvolto i

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numerosi soci presenti in aula sotto-ponendo loro un test che ha eviden-ziato come il lavorare in multitasking possa richiedere maggior tempo, esporci ad un maggior rischio di erro-ri ed aumentare lo stress.

Proprio da quest’ultimo concetto ha preso avvio l’intervento di Fabio Sparatore (Partner Senior Consul-tant in Impact Italia), che ha prose-guito chiarendo che lo stress è un meccanismo adattativo che mette il nostro fisico e la nostra mente in condizione di affrontare situazioni di particolare criticità ed in tal senso, dunque, non assume connotazioni ne negative ne positive: è semplicemen-te una reazione mentale/psicologica che ci aiuta ad affrontare una situa-zione nuova. Successivamente ha introdotto la mindfulness (traducibile in “piena consapevolezza”)come un insieme di tecniche che consentono di aumentare la consapevolezza di se e di ciò che ci accade momento per momento, nel qui ed ora, in modo non giudicante per essere più pre-senti a noi stessi eliminando i disturbi esterni o arginandone gli effetti nega-tivi. Ha origini lontane (nata oltre 2.500 anni fa) e permette di inter-rompere gli automatismi e coltivare la nostra capacità di essere consapevo-li, attenti e presenti continuamente. E’ possibile praticare la mindfulness mediante pratiche formali (meditazio-ne, respiro, pensiero, emozioni) e pratiche informali (mangiando, lavo-rando, camminando, ecc.).

Fabio Sparatore

Sparatore ha quindi coinvolto gli as-sociati sottoponendoli a un esperi-mento di relax e di concentrazione su se stessi, spiegando che si possono ottenere importanti benefici attraver-so una pratica regolare: aumento del-la creatività, incremento dell’ autore-golazione, miglioramento della per-cezione, delle capacità mnemoniche e cognitive. In ultima battuta miglio-

rando la propria resilienza, si poten-zia la propria capacità di resistere ai traumi adattandosi ma senza spez-zarsi.

Innovazione dal pensiero all’azione dinamica

Andrea Montefusco

Andrea Montefusco, docente dell’Università Bocconi, nel corso del suo intervento ha evidenziato come un approccio progettuale al cambia-mento organizzativo sia importante per garantire la trasformazione dell’innovazione in capacità operativa (capability), ciò che alla fine produrrà ricavi all’impresa. Il Project Change Management, descritto nel suo libro Change Management: le regole per il cambiamento, permette di “sfruttare” le tecniche del Project Management per favorire la trasformazione dei comportamenti, dei processi e delle strutture organizzative quando un’impresa deve passare da un’idea alla sua realizzazione. Il cambiamen-to, infatti, è un progetto particolare, che unisce la complessità della rea-lizzazione – nuovi processi, sistemi, tecnologie, procedure – alla com-plessità intrinseca del modificare i comportamenti sia individuali che or-ganizzativi. Proprio perché, come ha sottolineato durante il suo intervento, nell’innovazione bisogna occuparsi sia “delle cose piccole” che mantene-re la “visione d’insieme”, è necessa-rio utilizzare il Project Change Mana-gement; operare per progetto per-mette di condividere il “grande piano” ed al contempo di definire con chia-rezza ruoli ed attività dei differenti li-velli organizzativi coinvolti. Gli agenti del cambiamento non sono così dei meri “venditori” dell’innovazione, ma degli attivatori che diffondono l’ inno-vazione nell’organizzazione attraver-so attività concrete, volte a generare un positivo effetto valanga verso i colleghi. Il “progetto di cambiamento”

è anche un ottimo strumento di miti-gazione delle resistenze: resistere al cambiamento è naturale è nasce sia dall’attaccamento “automatico” alle routine operative e sociali che le per-sone hanno utilizzato per anni, unita all’ansia di non avere chiaro “cosa farò domani”: la progettualità risolve (parzialmente) questo problema, permettendo alle persone di sviluppa-re sin dall’inizio del loro coinvolgi-mento un’idea concreta della loro fu-tura attività e delle aspettative che l’organizzazione – modificata – ha su di loro. Il cambiamento, infatti, “acca-de e si completa” solo per un’azione collettiva che integri la capacità diret-tiva dei vertici aziendali con la capa-cità attuativa a tutti i livelli organizza-tivi.

Disciplina e creatività: una coesistenza possibile? Alessandro Garofalo (Fondatore e titolare di Idee Associate), dopo il Network Lunch, ha letteralmente te-nuto alta l’attenzione della platea par-lando di Innovazione come connubio ideale tra disciplina e creatività. Ha chiarito innanzitutto le differenze, spesso misconosciute, tra creatività ed innovazione: la creatività è la ca-pacità di combinare in modo nuovo delle cose per soddisfare un bisogno (latente o esplicito) mentre l’ innova-zione si ha quando la creatività è in grado di generare un profitto (secon-do l’affascinante metafora giappone-se de “l’idea che si fa roccia”).

Alessandro Garofalo

L’Innovazione va perseguita median-te ricorso a paradigmi, paradossi e multi-sensorialità. Ha spiegato come sia necessario concentrarsi sul para-digma del problema esistente, svi-luppando una capacità saggia di rompere le regole. Allo stesso tempo è importante ragionare per paradossi, senza farsi condizionare troppo dalla regola. Garofalo ha poi spiegato co-

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me, a differenza di quanto affermava Edison che riduceva all’1% la fase di creatività (inspiration) rispetto al 99% di perspiration (pratiche di Project Management), lui ritenga che sia ne-cessario un maggiore equilibrio tra parte convergente e divergente, al-zando al 10% la fase creativa. Ha poi ribadito come siano necessari stru-menti più forti di pianificazione per migliorare l’innovazione che purtrop-po non è molto diffusa per la presen-za di eccessiva complessità, priorità diverse, obiettivi di breve termine e poiché spesso non si conosce bene il problema da affrontare (non si dispo-ne cioè di indicatori che ne consen-tano la misura). Garofalo ha poi toc-cato il punto della multi-sensorialità, spiegando la necessità di affinare la capacità di leggere emozioni e sen-sazioni che possono incrementare la generazione di nuove idee. Infine ha spiegato che il team ideale è compo-sto da 4 componenti equilibrati, as-similabili ai colori: il rosso della visio-ne, il giallo della contaminazione e cross fertilization, il verde del sogna-tore libero dai condizionamenti ed il blu di chi trasforma l’idea in un pro-dotto.

Un modello a “tripla elica” del cambiamento organizzativo Gianfranco Rebora , Prof. di Orga-nizzazione Aziendale all’Università LIUC Cattaneo di Castellanza e auto-re del libro “Change Management. Come vincere la sfida del cambia-mento in azienda”) ha parlato di un modello a tripla elica del cambiamen-

to organizzativo, spiegandone l’ appli-cazione al Project Management. Nel corso del suo intervento, il Past President di Assochange ha illustrato i fondamenti teorici del cambiamento organizzativo, al centro dei quali si pone la leadership che fa da collante. Ha poi introdotto la tripla elica del cambiamento, basata sulla relazione tra learning, power e resources deve-lopment, spiegando l’importanza del bilanciamento tra le 3 eliche. Ha poi fornito una visione suggestiva del progetto inteso come un organismo vivente, imperfetto, in continua evo-luzione, praticamente un “garbuglio”. Ha quindi concluso vedendo come Manager del futuro colui che si fa ca-rico della complessità e guida il cambiamento.

Gianfranco Rebora

Apollo 13: Lezioni di Change Management dallo spazio Sergio Gerosa (Supply Chain Direc-tor in Thales Alenia Space Italia) ha concluso la giornata con un interes-sante intervento sulle lezioni di Change Management apprese dalla esperienza della missione Apollo 13: 1) essere sempre pronti ad affrontare il cambiamento;

2) assumersi la responsabilità del cambiamento; 3) saper mantenere il controllo dei nervi di fronte a cambiamenti improv-visi; 4) saper affrontare il cambiamento intorno a noi e agire di conseguenza; 5) analizzare tutte le opzioni possibili ed evitare scelte avventate, anche in situazioni di crisi; 6) il fallimento non è contemplato; 7) il possibile l’abbiamo fatto, adesso facciamo l’impossibile; 8) usare il lateral thinking per risolve-re aspetti non risolvibili in modo stan-dard; 9) rivalutare la soluzione alla luce delle nuove condizioni al contorno; 10) la prima condizione perché una cosa funzioni è crederci; 11) in un contesto di cambiamento anche gli obiettivi cambiano ed un grande fallimento può trasformarsi in un grande successo.

Sergio Gerosa

Gerosa ha chiuso il suo intervento ricordando quanto affermato da Churchill: “Il successo è passare da un fallimento all’altro senza perdere l’entusiasmo”.

24 SETTEMBRE 2014 dalle ore 9.00 alle ore 16.30

4° Training & Professional Meeting 2014

Requirement Management

Project Manager, Systems Engineer & Business Analyst: Competenze e ruoli a confronto L’evento permette di maturare 7 PDU’s Per informazioni: [email protected]

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Costruiamo il Futuro Project Management per Edilizia e Infrastrutture: 3 Luglio 2014Il 3 luglio, presso l’Università degli Studi Roma Tre, si è svolto il semina-rio organizzato dal Comitato Edilizia e Infrastrutture del PMI Rome Italy Chapter dal tema “Costruiamo il futu-ro!, Il Project Management per Edili-zia e Infrastrutture”. Il seminario ha rappresentato il culmine delle attività del gruppo di lavoro iniziate circa un anno fa. La giornata si è inserita co-me Special Event nel palinsesto dei seminari del PMI Rome Italy Chapter.

L’apertura della giornata

L’evento è stato sponsorizzato dall’azienda Corvallis , ed è stato pa-trocinato da circa venti aziende, as-sociazioni, ordini professionali, enti pubblici e università.

Introduzione della giornata Oltre 200 partecipanti hanno preso parte alla giornata cadenzata da una fitta agenda d’interventi. Sergio Ge-rosa e Raffaele Avella hanno intro-dotto la giornata raccontando il pro-logo dell’evento iniziato da una di-scussione su Linkedin e da un aperi-tivo. In seguito il comitato si è arric-chito di partecipanti interessati a con-frontarsi sull’importante tema della diffusione delle metodologie di Pro-ject Management all’interno di uno dei più importanti settori dell’ ingegne-ria. E’ stata inoltre eseguita una velo-ce presentazione del Chapter a tutti i partecipanti non iscritti ma interessati all’argomento. L’Assessore ai Lavori Pubblici del Comune di Roma Paolo Masini ha portato il saluto istituzionale descri-vendo l’impegno del Comune per “al-zare l’asticella” dell’attenzione sui temi legati alle imprese, alla forma-zione e alla pubblica amministrazio-ne.

In particolare è stato riportato il pro-getto d’efficientemento energetico di 1837 edifici comunali indicando come Roma sia una tra le prime città euro-pee a recepire le direttive europee in materia.

Paolo Masini, Assessore ai Lavori

Pubblici del Comune di Roma

Il Ministero dello Sviluppo Economico era rappresentato dal Direttore della Divisione “Programmazione e Ge-stione delle Risorse Finanziarie” An-tonio Martini che ha descritto le prio-rità del suo Ministero, il rilancio degli investimenti privati, il sostegno all’accesso al credito, la riduzione dei costi energetici, l’aumento dell’ attrat-tività per investitori esteri e la sempli-ficazione amministrativa e burocrati-ca. A tali scopi è stato realizzato il Fondo di Crescita Sostenibile oltre a poten-ziare il Fondo Unico di Garanzia. L’intervento è terminato con la pre-sentazione del portale “incentivi web” e l’atlante delle infrastrutture, in ema-nazione.

Antonio Martini, Direttore della

“Programmazione e Gestione delle Risorse Finanziarie” del MiSE

Il Project Management per l'Industria delle Costruzioni Leonardo Bonamoneta , PMC Engi-neering, ha riportato la visione del

Project Management Institute sul te-ma dell’Edilizia e Infrastrutture. Dopo una rapida presentazione dei dati sul calo degli investimenti nelle costruzioni e sul numero di fallimenti di aziende del settore dal 2009 al 2013, sono state evidenziate le loro cause in base al UK National Audit Office Report. In seguito sono state presentate le Extension del PMBoK® per il settore delle costruzioni, da utilizzare per far fronte alle sempre maggiori esigenze del Project Management. Una parti-colare menzione è stata fatta all’Earned Value Management, molto diffuso negli USA e che diventerà in-dispensabile per accedere agli oltre 367 Mld€ di fondi strutturali europei a disposizione per il periodo 2014-2020.

Leonardo Bonamoneta

Project Management e Lavori Pubblici Il Direttore Ufficio Strade 1 della pro-vincia Autonoma di Trento, Mario Monaco , ha fornito ai presenti una dettagliata panoramica sulla legisla-zione in merito ai Lavori Pubblici che, in questo caso, regola l’operatività supportando e non ostacolando l’operato dei Project Manager.

Mario Monaco

I principali strumenti normativi sono il Decreto Legislativo 163/06 e il DPR

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attuativo 207/10 oltre al Decreto Mi-nisteriale 145/00 e al Decreto Legi-slativo 81/08. In seguito è stato effettuato un inte-ressante parallelismo tra la termino-logia usata nel PM e nell’ambito Amministrativo e Giuridico ad esem-pio: il processo viene riportato in am-bito giuridico come procedimento.

Un approccio strutturato al successo

Marco Irace

Dopo il coffee break, in cui i parteci-panti hanno potuto fare networking, ha preso la parola Marco Irace , Sil-logica, uno dei primi promotori del Comitato, che ha spiegato come un approccio strutturato al Project Ma-nagement può consentire di porre ri-medio alle più frequenti cause di mancata diffusione del PM, tra cui il retaggio culturale, la verticalizzazione organizzativa e la maturità tecnologi-ca. Successivamente ne ha presentato i rimedi che, sul fronte del profilo pro-fessionale dei Project Manager, pos-sono sostanziarsi nella formazione, nel disegno di percorsi di carriera e nell’introduzione di sistemi premiali. Al termine dell’intervento è stato in-trodotto il concetto di RUP, Respon-sabile Unico del Procedimento, che è stato trattato diffusamente nel seguito della giornata.

Building Information Modelling Antonio Ortenzi , fondatore di Cost Control, ha presentato gli strumenti a supporto del project management al-la luce del BIM, Building Information Modelling attraverso i 5 passi dal 3D al 7D, il BIM non è da considerarsi come un software ma un nuovo ap-proccio lavorativo. Tale approccio consente di controlla-re non solo l’avanzamento del pro-getto ma integrandone anche i costi e consentendone anche l’automatico calcolo degli indicatori di progetto (e.g. CP, SV, CPI, SPI, …)

Il costo della qualità è dovuto per il 50% al controllo in fase esecutiva ma anche per il 25% alla progettazione e per il 25% al coordinamento.

Antonio Ortenzi

Le soluzioni integrate A seguire sono stati presentati due software a supporto dell’Edilizia ed Infrastrutture. Massimo Alfonsi , Corvallis, ha ese-guito una presentazione dell’azienda sponsor dell’evento. Corvallis è una tra le prime 25 aziende italiane ope-ranti nell’ICT, player di riferimento nel project management ed in particolare nel settore Banking ma con attenzio-ne anche al settore dell’Edilizia.

Massimo Alfonsi

In seguito sono state illustrate le ca-ratteristiche del software Primavera, acquistata nel 2008 dalla società Oracle, come soluzione integrata operativa e contabile. L’utilizzo di una piattaforma unica consente di ridurre l’operatività ne-cessaria e destinare più tempo ed at-tenzione all’analisi delle informazioni disponibili.

Romano Spano

Romano Spano , Sonap, ha riportato le sue esperienze presso i Cantieri, trasmettendo come sia proprio il Can-tiere e le Persone che lo vivono la base fondamentale per il successo di un progetto edilizio. A seguire è stata presentata la solu-zione Sicoin, un software modulare completo per gestire le Società e le Commesse in modo analitico ed in-dustriale, nell’ottica di servizio SAAS, Software As A Service.

Il Responsabile Unico del Procedimento (RUP) Al rientro, Pier Luigi Guida , Dirigen-te in RFI, ha eseguito un’attenta ana-lisi sul ruolo di RUP (Responsabile Unico del Procedimento) identifican-dolo come Project Manager di opere pubbliche, e segnalando le “incom-prensioni” da superare con l’uso della terminologia più appropriata. Da cultore di storia di gestione pro-getti ha inoltre descritto la complessi-tà di realizzazione di opere come l’Alta Velocità in Italia, giustificandone le diverse caratteristiche e i costi ri-spetto ad altri modelli esteri (linee “leggere” per solo traffico viaggiatori) nonché le criticità di realizzazione nel nostro paese, quali i siti archeologici attraversati, come nella tratta fra Roma e Napoli.

Pier Luigi Guida

Le soluzioni per il futuro In un intervento dal titolo “Non solo EPPM” Umberto Poggi D’Angelo , Corvallis, ha descritto le evoluzioni del mercato e le esigenze di strumen-ti di supporto all’operatività sempre crescente in termini di complessità. L’aumento della complessità dei pro-getti ha portato uno sviluppo del PM degli anni ’90 verso un’”Integrated Collaborative Platform” attraverso l’EPPM. Ad arricchimento dell’intervento di Massimo Alfonsi è stata riportata la proposta dell’azienda, Oracle Prima-

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vera, focalizzandosi sull’utilità della piattaforma integrata per tutti gli sta-keholder, a supporto del team colla-boration. Interessante anche l’integrazione con i software di progettazione come Au-todesk.

Umberto Poggi

Study Case: Pianificazione e Controllo in ANAS Marco Negri , ANAS, ha descritto un caso reale sviluppato presso la sua azienda per la pianificazione e con-trollo. E’ stata riportata l’esperienza legata all’implementazione di un software gestionale interno, basato su Microsoft ma integrato con svilup-pi custom. Le attività prima dello sviluppo del software erano svolte attraverso strumenti di office automation (e.g. Excel) con elevati problemi di circola-zione delle informazioni. L’esperienza pratica vissuta ha evi-denziato l’importanza fondamentale della gestione degli stakeholder e della necessità di commitment oltre alla difficoltà di superare gli stereotipi, ad esempio “il Gantt è una cosa per segretarie”, che spesso condizionano la gestione dei progetti.

Marco Negri

Study Case: Risk Management in Astaldi A seguire è stato introdotto il tema del Risk Management da Jennifer Hoffman , Astaldi, che dopo una bre-ve descrizione della sua azienda ha descritto come nell’Edilizia e Infra-strutture sia particolarmente sentito il tema poiché un mancato o errato

presidio del rischio di un singolo pro-getto può avere impatti economici così forti da mettere a repentaglio la vita dell’azienda stessa. L’intervento è iniziato con uno slogan “No risk, No reward” ed è seguito con la descrizione di cos’è un rischio nell’accezione anglosassone, in cui non è solo negativo ma può essere anche un’opportunità. In Italia solo da poco si sta acquisen-do una mentalità orientata alla ge-stione strutturata del rischio ma ci sono alcune pregevoli realtà azienda-li che fanno eccezione avendo già sviluppato una buona cultura di ge-stione dei rischi; da queste eccellen-ze si può prendere spunto per una sempre maggiore diffusione del tema Risk Management.

Jennifer Hoffman

Il Project Management nelle Università Italiane L’ultimo intervento è stato quello del Prof. Pietro Patrone , Scuola Politec-nica di Genova, che ha descritto l’esito dell’analisi sulla diffusione dei corsi e dei master sul Project Mana-gement nell’ambito universitario. In particolare sono presenti più ma-ster che corsi di laurea. Il Project Management è ad elevato appan-naggio di facoltà come ingegneria o architettura. L’intervento è stato chiuso con un in-teressante excursus sulla nascita del project management in Italia e nel mondo, a partire dal celebre “proget-to Manhattan” che ha portato alla realizzazione della prima bomba atomica.

Pietro Patrone

Conclusione della giornata L’evento è terminato con una foto di gruppo dei volontari del Comitato Edilizia e Infrastrutture e alcuni membri del Board del Chapter, e la raccolta di molti spunti di riflessione da approfondire nei prossimi eventi.

Foto di gruppo finale

Il seminario non vuole rappresentare il punto di arrivo di un lavoro di un anno del Comitato Edilizia ed Infra-strutture ma vuole rappresentare il punto di partenza per approfondire gli ulteriori spunti emersi dall’incontro. Il prossimo appuntamento sarà a Chieti il 9 Ottobre per ripetere l’esperienza sul territorio Abruzzese.

La nostra Newsletter è scritta quasi interamente

dai membri del PMI Rome-Italy Charter .

Essa vuole essere infatti innanzitutto uno strumento

di collaborazione e scambio di informazioni all’ interno del Chapter.

Se vuoi far parte anche tu della redazione del “Corriere

del PM” scrivici a:

[email protected]

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Il Chapter entra in cantiere Visita al cantiere della Metro C di Roma in Largo B rindisi (zona San Giovanni) - 27 giugno 2014 Lo scorso 27 giugno si è tenuto un evento PMI tanto insolito quanto inte-ressante presso Largo Brindisi nel quartiere San Giovanni a Roma: la visita al Cantiere Metro C, in collabo-razione con Metro C – Società di Progetto. Un nutrito gruppo di circa 30 associa-ti, volontari PMI ed addetti al settore delle Costruzioni si sono ritrovati di buon mattino all’ingresso del Cantie-re Metro C, nel cuore del quartiere San Giovanni. Dopo essersi attrezza-ti con opportuno caschetto protettivo e aver scattato alcune foto ricordo del team, è iniziato la visita del cantiere.

L’ingresso al cantiere

A pochi metri dalla Basilica di San Giovanni il gruppo di visitatori, muniti di scarpe robuste, si è addentrato tra gru, camion e operai al lavoro, scen-dendo per le scalette di servizio al piano inferiore del cantiere, che pre-sto ospiterà la stazione San Giovanni della Metro C, dove sono stati accolti dall’Ing. Agnese Arcangeli, Respon-sabile in Metro C degli aspetti di Pia-nificazione Monitoraggio e Controllo avanzamento della costruzione della Metropolitana. In tale location cantieristica, l’Ing. Agnese ha presentato gli aspetti ge-nerali del Progetto Metro C agli ospiti intervenuti, che hanno potuto conte-stualizzare il racconto, circondati dal-le travi, solai e macchinari del cantie-re.

Committenza e avvio lavori Il 15 febbraio 2005 partiva l’iniziativa complessiva, mediante gara di appal-to bandita da Roma Metropolitane

(100% Comune di Roma), commit-tente dell’opera, finanziata dal Co-mune di Roma, dalla Regione Lazio e dallo Stato. La gara è stata aggiudicata da un’Associazione Temporanea di Im-prese nel febbraio del 2006, costituita da Astaldi – mandataria - e Vianini (ciascuna al 34%), al 14% da Ansal-do e da altre imprese con quote mi-nori. Ad aprile 2006 è stata costituita la società di progetto Metro C scpa che nell’ottobre 2006 ha firmato il contratto con la committenza Roma Metropolitane.

Percorso Metro C Il contratto originario prevedeva 25,6 Km di percorso (di cui 16,9 sotterra-nei e 8,7 Km all’aperto) tra le fermate di Monte Compatri/Pantano e Clo-dio/Mazzini. Ne sono stati finanziati 21,5 Km da Pantano a Fori Imperiali/Colosseo, per un totale di 24 stazioni, di cui 13 sotterranee, una nuova stazione in superficie e la ristrutturazione delle altre 10 stazioni esistenti in superficie tra Pantano e Torrenova sulla via Casilina. A metà dicembre del 2013 è stata consegnata ad ATAC la prima tratta di 13 km e 15 stazioni (da Pantano a Centocelle), ma si è deciso di atten-dere il completamento della tratta fino a Lodi prima dell’aperura al pubblico, previsto entro il 2014, con una possi-bile anticipazione a settembre dei primi 13 Km fino a Centocelle.

Economics ed avanzamento la-vori La cortesissima Ing. Arcangeli ha poi comunicato che l’importo contrattuale era di circa 3 Mld€, con una spesa di 1.553 Mln€ a fine 2013 ed un avan-zamento pari al 90%. In particolare la prima tratta fino a Centocelle è stata consegnata lo scorso dicembre, la seconda tratta fino a Lodi in progress (altre 6 stazio-ni) con consegna prevista a fine 2014 ed infine il tratto fino a San Giovanni

in ritardo, con consegna prevista ai primi del 2016.

Agnese Arcangeli

L’Ufficio Contratti ha avuto un gran da fare, occupandosi, ad oggi, di 2082 contratti di appalto per un im-porto di circa 1700 Mln€, articolati tra forniture (32%), lavori (50%) e Servi-zi/Prestazioni (18%). Sono stati effet-tuati oltre 9900 ordini di acquisto per forniture/prestazioni minori per circa 120 Mln€. I cespiti acquistati totalizzano circa 67 Mln€, di cui 48 Mln€ relativi ai macchinari per lo scavo meccanizza-to (TBM – Tunnel Boring Machines). Sono stati impegnati circa 7600 ope-rai e sono state rispettate in modo rigoroso le direttive antimafia (pre-sentate 4965 richieste antimafia alla Prefettura). Complessivamente sono stati stipula-ti circa 310 contratti ad oltre 120 sog-getti (società, università, professioni-sti, ingegneria civile, impiantistica, geotecnica) per un importo di circa 50 Mln€.

Pianificazione e progettazione esecutiva L’ing. Agnese ha poi illustrato come oltre 50 professionisti e 65 studi di progettazione esterni si siano occu-

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pati della fase di pianificazione e pro-gettazione esecutiva, profondendo un impegno di circa 1.300.000 ora di la-voro di progettazione. In termini di stato avanzamento lavo-ri, la progettazione esecutiva è stata completata, le opere civili sono al 90% e l’impiantistica al 70%, mentre si riscontra un 85% medio nelle 11 stazioni sotterranee ed il 100% degli scavi in galleria con le TBM, ed infine abbiamo il 95% di avanzamento rela-tivo alla fornitura dei 13 treni driver-less (della Ansaldo/Breda).

Sistema Automazione Integrale e treni driverless La Metro C rappresenta la prima Me-tro di Roma con sistema di automa-zione integrale, che consentirà il massimo grado di sicurezza, elevata frequenza dei treni e regolarità e flessibilità del servizio, e regolazione del traffico. Funzionerà per 18 ore al giorno ed ospiterà fino a 1200 pas-seggeri per convoglio, con un indice di persone per ora e per giorno che oscillerà tra 6000 (tratta Grotte Celo-ni-Pantano) e 24.000 (tratta Mazzini-Alessandrini). La velocità minima sa-rà di 34 Km/h e la massima di 80 km/h, per una disponibilità non infe-riore al 98,5%. Il deposito Officina si estende su una superficie di 22 ettari. Ogni convoglio è formato da 6 vagoni che possono ospitare fino a 204 passeggeri seduti, oltre a consentire l’ingresso di bici-clette e portatori di handicap. In totale sono previsti 20 convogli di nuova generazione (cioè senza autista) di cui 13 sono stati già consegnati.

Tecnologia costruttiva Per perforare le gallerie sono stati uti-lizzati dei macchinari specializzati denominati TBM (Tunnel Boring Ma-chines), lunghi circa 90 metri, che consentono di traforare un tunnel del diametro di 6,70 metri. Avanzano ad una velocità di circa 8/10 metri al giorno e possono lavorare a ciclo continuo h24. Contestualmente allo scavo viene montato il rivestimento della galleria. I primi tratti (intorno al GRA) hanno proceduto ad una velo-cità con punte fino a 25 metri/giorno, per la scarsa presenza d’ insediamen-

ti abitati. Gli scavi con TBM sono stati avviati nel giugno del 2008 e sono terminati nel giugno del 2011, per un totale di 19 Km di gallerie.

Nei sotterranei del cantiere

Le stazioni sono state costruite con sistema Cut&Cover, predisponendo diaframmi per le pareti esterne e so-lettone di copertura, ciò ha lo scopo di non far interferire i lavori presso le stazioni con la superficie e lo strato archeologico, garantendo assenza di rumori, vibrazioni e polveri. Lungo la tratta sono presenti 3 tipo-logie di stazioni: 1) tra paratie con banchine interne; 2) tra paratie con banchine in gallerie naturali; 3) Miste

Tratta T3 Ad Aprile 2013 è stata finanziata la tratta Colosseo-Amba Aradam. Per ragioni archeologiche non si pro-cede al rifacimento della stazione Co-losseo, ma sarà separata su Via dei Fori Imperiali e poi collegata all’attuale fermata Colosseo da un tapis roulant sotterraneo. Poiché la tratta T3 passa accanto ad opere appartenenti al Patrimonio Unesco, è stato condotto un lungo studio affidato ad un Comitato Tecni-co Scientifico, finanziato da Metro C ma che rappresenta un organo indi-pendente, costituito da gruppi di pro-fessori provenienti da tutto il mondo, per proteggere le opere d’arte.

E’ costituito da diversi gruppi di lavo-ro che presiedono gli aspetti di moni-toraggio, restauro, conservazione, geologia, ingegneria strutturale, in-gegneria geotecnica, e che hanno fornito le indicazioni per le opere di presidio per la messa in sicurezza. In termini archeologici, sono stati rin-venuti durante i lavori numerosi ma-nufatti antichi, tra cui una Necropoli eneolitica a Pantano, Tombe Roma-ne a Centocelle ed un’antica Fornace romana a Malatesta. Al termine di quest’interessante pre-sentazione gli ospiti hanno salutato e ringraziato l’Ingegnere Agnese Ar-cangeli per l’interessantissima espo-sizione ed hanno proseguito la visita al Cantiere con l’Ingegner Giuseppe Bufalini, che ha dapprima illustrato alcuni aspetti progettuali della Sta-zione di San Giovanni e poi ha ac-compagnato gli ospiti mostrando dal vivo le imponenti opere strutturali ed i moderni macchinari che stanno con-tribuendo alla realizzazione di quest’importante ed innovativa opera molto attesa dalla cittadinanza.

Giuseppe Bufalini

L’incontro è terminato risalendo in superficie dove i gentili referenti della società di progetto Metro C hanno offerto un gradito rinfresco agli ospiti intervenuti, davvero soddisfatti per l’opportunità ricevuta.

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2014 PMI EMEA Congress & LIM Breve cronaca dal Congresso del PMI EMEA: 5-7 Maggi o 2014 Dal 5 al 7 Maggio 2014 si è tenuto presso il Dubai World Trade Centre il PMI EMEA Global Congress. L’ acco-glienza di Dubai è sempre spettaco-lare: i suoi grattaceli mozzafiato e le sue infrastrutture avveniristiche han-no reso quest’anno l’evento eccezio-nalmente emozionante e coinvolgen-te. In realtà a Dubai accadono molte cose ogni giorno, e all’interno del World Trade Centre il nostro Con-gresso è stato un po’ “fagocitato” da altri eventi che avvenivano contem-poraneamente. E’ quindi mancata forse quella sensazione di “esclusiva” che si era percepita a Istanbul lo scorso anno. Quest’anno il Congresso si è ulte-riormente digitalizzato rispetto al soli-to permettendo, a chi non avesse avuto la possibilità di volare a Dubai, di accedere alla partecipazione vir-tuale direttamente dal sito del PMI. Come al solito il Congresso è stato organizzato per Focus Area (quest’

anno ve ne erano diciassette) ed i 65 interventi erano raggruppati in tre ca-tegorie (Technical Project Manage-ment, Leadership, Strategic / Busi-ness Management) e su tre livelli di complessità (Introductory, Interme-diate e Advanced). Interessantissimi come al solito i Keynote Speaker. L’Opening Plenary Session è stata incentrata sul World Expo 2020 che si terrà a Dubai. I vari responsabili hanno presentato le opere già in corso di progettazione

ed esecuzione e l’impressione avuta è che l’evento sarà di portata assolu-tamente mondiale. La location di Du-bai, che la posiziona vicina ai 2/3 del-la popolazione mondiale, farà affluire all’Expo milioni di visitatori. L’ impres-sione avuta è che gli Emirati Arabi si stiano preparando all’evento in ma-niera assolutamente professionale. Interessanti anche gli altri Keynote Speaker, ma da segnalare, soprattut-to per il tema trattato, quella conclu-siva di Mark Gallager , team Mana-ger in F1, che ha raccontato vari aneddoti e storie legate al mondo dei Top Drivers fornendo dei paralleli in-teressanti con quanto facciamo tutti noi giornalmente nelle nostre attività da PM. Interessanti gli interventi dei tanti relatori venuti da tutto il mondo e come sempre di ottimo livello la par-tecipazione di speaker italiani che riescono sempre a dare un’ interpre-tazione creativa ed innovativa ad i temi trattati. Tra le “conoscenze” del PMI Rome Italy Chapter c’erano: • Luca Romano , volontario del

Chapter e speaker all’evento del Luglio 2013 dedicato all’EMEA Congress di Istanbul, con un in-tervento dal titolo “Corporate Stra-tegy for Project Managers. Why Strategic Awareness is so Im-portant”);

• Iolanda Napolitano (volontaria del Chapter e già speaker all’evento del Settembre 2012 sul Risk Management) con un inter-

vento dal titolo “My Future, a Suc-cessful Project” in cui ha racconta-to proprio l’iniziativa del PMI Ro-me Italy Chapter, in collaborazio-ne con P&G, per la formazione di Project Management e soft skill in alcune scuole superiori di Roma (di cui ci avevano già parlato Be-niamino Romano e Patrizio Lazza-retti nell’evento dello scorso 11 Aprile su “Sociale e Sostenibile”).

Oltre a loro, gli altri Italiani erano: Marco Piantanida (“Managing the Complexity of Engineering Interfaces through eCollaboration”), Damiano Bragantini (“How to Shape Your Stakeholders”), Maria Cristina Bab-ero (“C-Suite Stakeholders: Lessons Learnt to Build Beneficial Relation-ships”), Alessandro Marcenaro (“Project Management in History and the Arts: Italian Contributions”), Michele Maritato (“Empower Your Team through Emotional Intelli-gence”). Il fatto di essere a Dubai ha anche permesso una forte presenza di par-tecipanti provenienti dai paesi del Medio Oriente e dall’Africa e questo, come era già successo ad Istanbul nel 2013, ha fornito un interessante interazione tra culture diverse che condividono metodi ed obiettivi simili. E, il prossimo anno, appuntamento per tutti a Londra!

Leadership Institute Meeting: la nuova visione per il futuro PMI

Dubai sede del PMI EMEA e del LIM 2014

Nella splendida cornice di Dubai, ne-gli Emirati Arabi, si è tenuto l’edizione 2014 del LIM del Project Manage-ment Institute.

Il LIM (Leadership Institute Meeting) è la riunione annuale che si tiene in coincidenza dell’EMEA Congress (il fine settimana prima dell’evento) in cui i leader del PMI Global Operation Council e il Board del PMI incontrano i leader dei Chapter in EMEA per condividere le linee strategiche del PMI e per raccogliere input dai Chap-ter della regione. Quest’anno ha Du-bai è stato raggiunto il più grande numero di partecipanti di sempre, dimostrando ancora una volta la cre-scita del PMI in EMEA.

Statistiche del LIM 2014

Una visione sfidante Nel suo discorso di benvenuto, Mark Langley (Presidente e CEO del PMI)

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ha indicato chiaramente la visione del PMI: diventare “la sorgente preferita di risorse e informazioni in tema di portfolio, programmi e gestione dei progetti fornendo prodotti, contenuti, servizi e una comunità che siano credibili, facili da ricercare e facili da utilizzare per 51 milioni di praticanti ed organizzazioni che in tutto il mon-do vogliono avere un vantaggio com-petitivo migliorando le loro compe-tenze”.

Le strategie Il PMI implementerà che questa vi-sione attraverso quattro strategie: product leadership, thought leader-ship, global advocate e partner indi-spensabile. Essere product leader significa crea-re prodotti e servizi che migliorano la pratica del Project Management ed favoriscono la creazione di una community ed un network globale, da questo punto di vista si comprende il valore dell’acquisizione del portale projectmanagement.com che ha por-tato al PMI quasi un milione di contat-ti unici di persone che non sono iscritte al PMI. Essere un thought leader significa sviluppare contenuti, strumenti e

template che aiutano i Project Mana-ger a fare meglio il proprio lavoro e migliorare i risultati della propria or-ganizzazione, esempio di questa strategia è stata l’acquisizione di HSI Benchmarking, società leader in team di benchmarking su Portfolio, Programmi e Progetti. La global advocacy si traduce nel di-mostrare il valore del project mana-gement come business driver strate-gico attraverso la promozione di risul-tati di successo e le best practice del-le organizzazioni. Esempio di questa strategia e le attività che il PMI svol-ge con il governo americano e la co-munità Europea. Per ultimo ma non per questo meno importante è stato menzionato il con-cetto di partnering che significa fare co-branding e creare valore lavoran-do con associazioni che hanno gli stessi principi e la stessa filosofia del PMI per avanzare la pratica del Pro-ject Management. In questo campo possiamo citare l’evento di Bologna del Giugno 2014 organizzato con le Università e i tre Chapter Italiani. Il successo per il PMI si concretizzerà non solo dal numero di soci che il PMI avrà acquisito ma dalla rilevanza

che le istituzioni e gli organi di stam-pa daranno al PMI nei prossimi anni.

La rappresentanza del PMI Rome a Dubai:

A.Tappi, V. Arnone e S. Frigerio

Il nostro Chapter Quest’anno il nostro Chapter è stato presente con una presentazione dal titolo “Developing Leadership and Ta-lents in Universities to drive the ima-ge of PMI” in cui Alessandra Tappi ha raccontato le esperienze e le les-son learned dei programmi e progetti formativi che il nostro Chapter ha svolto presso le università e che sono descritti in un precedente articolo di questa newsletter. Questa presenta-zione ha avuto un grande successo e aprirà la strada a future collaborazio-ni con il PMI GOC in tema di collabo-razione con le Università e formazio-ne degli studenti.

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Project Management e Opere Pubbliche Responsabile Unico del Procedimento e Project Manag er: cosa emerge dal confronto di questi due ruoli?

L’opera pubblica Quando si parla di progetti pubblici, e in particolare questi siano l’oggetto di un appalto o di una fornitura, secon-do i processi di procurement ben noti nel Project Management, non si può fare a meno d’imbattersi nella legi-slazione prevista in questo campo, e nella figura del cosiddetto “responsa-bile (unico) del procedimento”. In par-ticolare in Italia la materia è regolata dal Codice dei contratti (D.Lgs. 163/06 del 2006), in seguito integrato dal relativo decreto o regolamento attuativo (DPR 207/10 del 5 Ottobre 2010). Qui in particolare si introduce la figura del “Responsabile del Pro-cedimento” (RP) o, anche “Respon-sabile Unico del Procedimento”, in breve e più comunemente RUP. Si tratta di una funzione già apparsa nella legislazione a partire dal 1990, in base a cui si richiedeva in partico-lare l’unicità della persona nel caso generale dei “procedimenti” di con-tratti e quindi di opere pubbliche. In tal caso l’unicità si riferisce al ciclo di vita comprendente le fasi di supporto alla programmazione, progettazione, affidamento ed esecuzione. Con ciò si intendeva assicurare un riferimento di continuità “personale” e di coordi-namento fra l’amministrazione, il pro-fessionista incaricato della progetta-zione e/o direzione lavori e l’appaltatore di opere pubbliche, di modo da migliorare la continuità, l’efficienza e favorire in ultima analisi la realizzazione dell’opera. “Procedimento” fu il termine prescelto nello stesso Codice, sia per la più generale rilevanza del contesto e nel linguaggio del procedimento ammini-strativo, sia per il fatto che il legislato-re non poteva forse esprimersi me-glio, per interventi che possono com-prendere in realtà anche contratti di forniture, di approvvigionamenti e di manutenzioni correnti, quindi non so-lo progetti in senso proprio; e nem-meno poter adottare l’uso più liberale di quest’ultimo termine (progetto), perché omonimo – come tutti sanno − del “progetto tecnico” in senso

stretto. Lo stesso Codice peraltro definisce le diver-se fasi di progetti di un’opera, quali progetto preliminare, definitivo ed esecutivo, per cui parlare solo di “progetto” sarebbe stato fonte di equivoci. In-fine sarebbe troppo pre-tenzioso introdurre in un testo legislativo il termine “processo”, con il significa-to dato nel PMBOK o altre Norme di origine ISO, qua-le la più recente UNI ISO 21500 “Guida alla gestione progetti”. Peraltro, quando si parli di “progetti” nei termini appe-na citati, questi corretta-mente sono da intendersi come fasi di un più gene-rale e unico progetto, con riferimento – a ben leggere il Codice – non solo agli elaborati tecnici in senso stretto, ma anche alla programmazione dei tempi (cioè il Gantt, qui definito cro-noprogramma o programma delle la-vorazioni), alla stima dei costi nonché ad altri elementi economico-finanziari. In sostanza una vera e propria pianificazione in linea alla de-finizione generale di (processo di) progetto, come la si intende nel Pro-ject Management. Inoltre i suddetti progetti, dal preliminare ai successivi, così come definiti dalla contrattuali-stica pubblica, costituiscono fasi del ciclo di vita di un più generale proget-to, che comprenderà, come fase ulte-riore, la esecuzione o “realizzazione” dell’opera (termine quest’ultimo che sarebbe da preferire, per non collide-re con altra definizione dell’omonimo gruppo di processi di esecuzione presente in PMBOK o UNI ISO 21500), fino al collaudo e consegna all’ amministrazione o stazione appal-tante. In realtà, ancor prima dello stesso progetto preliminare, i riferimenti legi-slativi comprendono altre fasi, pure definibili nel ciclo di vita dell’opera pubblica, quali le fasi di programma-

zione, supportate dallo studio di fatti-bilità, e il “programma triennale”, che sempre nelle pubbliche amministra-zioni sarebbe assimilabile a un pro-cesso di “portafoglio progetti”, in cui la pubblica amministrazione definisce le diverse opere oggetto di proposte di realizzazione.

Responsabile del Procedimento Con il responsabile del procedimento la legislazione delle opere pubbliche, anche con riferimento ad alcuni mo-delli di esperienze estere, ha inteso favorire l’istituzione di una figura “unica”, idonea a superare le soluzio-ni di continuità possibili in organizza-zioni di stampo funzionale - burocra-tico, e quindi garantire l’unitarietà e la continuità di ciò che potremmo defini-re meglio “processo del contratto pubblico” e, nella fattispecie, di un progetto pubblico. In tale accezione si recepiva, e riteniamo si faceva proprio nel nostro Paese, anche se in modo non esplicito, lo stesso concet-to di Project Manager pubblico già comune e riconosciuto nel mondo anglosassone; da intendere cioè qua-le responsabile e rappresentante del cliente o committente pubblico nei rapporti con uno o più appaltatori ed altri eventuali stakeholder.

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Il pubblico “triangolo” del pro-getto L’intenzione del legislatore di intro-durre la figura del Project Manager si concretizza nelle indicazioni riportate all’art.10 dello stesso Codice, in cui si definiscono i compiti generali del Re-sponsabile del procedimento, quali la vigilanza sulla corretta esecuzione dei contratti, ed il controllo – osserva-te bene! − sui livelli di prestazione, di qualità e di prezzo, determinati in coerenza alla copertura finanziaria e ai tempi di realizzazione dei pro-grammi. Cosa che potrebbe non me-glio definirsi come il ben noto e con-venzionale “triangolo di progetto”. E forse basterebbe questo a identifi-care il nostro responsabile con l’altrimenti detto Project Manager. Nel citato Regolamento DPR 207/10 si ribadisce inoltre che le: “Le fasi di progettazione, affidamento ed esecu-zione di ogni singolo intervento sono eseguite sotto la diretta responsabili-tà e vigilanza di un responsabile del procedimento, nominato (…), prima della fase di predisposizione dello studio di fattibilità. Il responsabile del procedimento provvede a creare le condizioni affinché il processo realiz-zativo dell’intervento risulti condotto in modo unitario in relazione ai tempi e ai costi preventivati, alla qualità ri-chiesta, alla manutenzione program-mata, alla sicurezza e alla salute dei lavoratori ed in conformità di qualsia-si altra disposizione di legge in mate-ria”. Quando alcuni pongano in dubbio la corrispondenza della figura di RP con quella di PM, per quanto detto sareb-be davvero improprio, non sposando invece l’opinione, che riteniamo or-mai sempre più accreditata, che il re-sponsabile del procedimento possa effettivamente definirsi un PM conte-stualizzato all’ambiente pubblico. Alcuni avanzano ancora riserve per il fatto che la stessa figura non sia as-similabile a certi ruoli o competenze riscontrabili nel settore privato; non considerando tuttavia l’ampiezza di definizione del ruolo del Project Ma-nager, che deve necessariamente personalizzarsi ai compiti specifici di un’amministrazione pubblica, e in particolare possa riferirsi ad una struttura di progetto funzionale, quale appare essere il modello più frequen-te nel caso pubblico, salvo eccezioni

(organizzazioni di progetto a matrice o projectized). Il fatto poi che lo stesso RP possa o debba comunque rispondere a un proprio dirigente dell’amministra-zione, non si discosta dal rapporto gerarchico che in modo analogo si riscontra anche nel comparto privato, con riferimento ai diversi modelli or-ganizzativi della gestione progetti, con la figura di uno “sponsor” rappre-sentante del committente finanziato-re. Alcuni potrebbero invocare che pos-sono esistere altre ragioni di caratte-re amministrativo o di responsabilità specifiche, per cui non possa valere l’equivalenza RP = PM, ma ciò po-trebbe essere discusso solo in termi-ni di organizzazione del lavoro piutto-sto che non favorire i principi e gli obiettivi del legislatore, aventi senz’altro il fine di rendere più effica-ce ed efficiente la gestione delle ope-re pubbliche. La questione di coincidenza fra un RP e PM potrebbe ad esempio na-scere dall’insieme di “altri” compiti e responsabilità, anche di natura tecni-ca e più specialistica, che la norma assegna allo stesso Responsabile di procedimento; e che potrebbero non essere funzioni di Project Manage-ment vero e proprio, o rientrare in certi compiti di natura specialistica o di processi di prodotto. Ma questo sa-rebbe un fatto normale, perché il Pro-ject Management è spesso una fun-zione che può integrarsi ad altre, nel-la stessa persona, in grado di assol-vere certi altri compiti o responsabili-tà, purché nella fattispecie ne abbia i titoli legalmente previsti. In particola-re, quando risulti necessario, la nor-ma richiede che il nostro responsabi-le sia anche un “tecnico”, come peral-tro capita in tutti i settori, nel caso di progetti di minori dimensioni e com-plessità, o quando l’organizzazione richieda anche certe competenze tecniche allo stesso Project Manager. “C’est la vie!”.

Responsabilità del PM pubblico Risulta interessante l’esercizio di tracciare l’analisi delle attribuzioni del Responsabile in oggetto e quindi far-ne una mappatura dei diversi compiti e responsabilità, in accordo alla con-trattualistica pubblica, secondo tre classi di competenze, che potremmo definire come segue:

• gestionale (di progetto), • tecnica (orientata al prodotto), • contrattuale-amministrativa.

Per questo modello ci è venuto parti-colarmente incontro l’intervento di Mario Monaco al recente convegno del PMI di Roma sul tema “Costruia-mo il futuro“ (3/7/2014). Sempre Mo-naco, autore di un testo in materia1, identifica il governo del processo se-condo la legislazione pubblica nella metodologia di Project Management ispirata al PMBOK, testimoniando come almeno in alcune realtà tali concetti siano un fatto acquisito – si direbbe “gutta cavat lapidem” – ed esemplifica, in particolare, come la fase di progettazione secondo il Co-dice abbia un proprio modello di pro-cesso di programmazione temporale, in linea allo standard citato. Nella fat-tispecie tale processo risulta suddivi-so in attività, definite nell’esperienza dell’autore, in modo convenzionale di tipo:

• amministrative, • territorio, • settoriali, • sicurezza.

Queste a loro volta comprendono le vere e proprie raccolte documentali (processi di prodotto), di relazioni ed elaborati tecnici. Lo stesso autore in-crocia i contenuti (attività) del proget-to pubblico con i riferimenti normativi, distinguendo le competenze dei pro-cessi di responsabilità: 1) del commit-tente, 2) del professionista (progetti-sta) e 3) dell’impresa, restando nel Responsabile di procedimento il ruolo di coordinamento e presidio di ge-stione del progetto, in tutta analogia ai modelli di altra fonte e di altri paesi già menzionati, indipendentemente dal settore pubblico o privato. Marco Irace, relatore di un altro inter-vento al citato convegno, ha presen-tato un’altra evidenza, citando una posizione del Consiglio di Stato, circa un parere espresso nel 2004 relativo allo schema di decreto sul Regola-mento per i lavori del genio militare. Qui si dice che “il responsabile del procedimento è la figura centrale del nuovo sistema dei lavori pubblici (…) il responsabile del procedimento si presenta come il centro unitario di imputazione delle funzioni di scelta, controllo e vigilanza, essendo stati attribuiti al medesimo i compiti di un vero e proprio “Project Manager”,

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sull’esempio di un modulo organizza-tivo molto diffuso all’estero”. Anche chi scrive ha fatto ulteriori ri-cerche in argomento sul tema, in par-te testimoniate al Convegno sopra citato. La corrispondenza fra responsabile del procedimento e Project Manager viene suffragata in diversi Autori, rac-comandazioni istituzionali (Autorità di Vigilanza dei Contratti Pubblici, AVCP), altri testi di esperti oltre che essere già recepita nel materiale di-dattico di corsi universitari più sensi-bili in materia. Fra questi si citano senz’altro fra i primi il Ciribini2 e il Dalla Longa3, mentre in modo analo-go si illustra ad esempio nelle note di Lucarelli e altri4, per i quali “l’ assimi-lazione delle funzioni del Project Ma-nager a quelle del Responsabile del procedimento, introdotto dalla legi-slazione nazionale, comporta una let-tura comparata delle rispettive fun-zioni ed in particolare la conoscenza dei compiti a questi attribuiti all’ inter-no del processo edilizio, il cui fine ul-timo è l’armonizzazione dell’ intero e complesso quadro procedurale esi-stente”. Gli autori Cavallaro e Viggia-no5 ribadiscono inoltre che il “respon-sabile del procedimento può essere paragonato alla figura del Project Manager che si ritrova nella realizza-zione degli interventi pubblici in molti paesi anglosassoni e statunitensi,

ovvero nel settore industriale in Ita-lia”. Desideriamo infine concludere que-sto quadro, a suffragio della tesi RP = PM, con alcune posizioni espresse dall’AVCP, che ha dichiarato che “il ruolo del responsabile del procedi-mento all'interno dell'iter realizzativo dell'opera pubblica è piuttosto quello del Project Manager e quindi quello di fornire impulso al processo anche avvalendosi di uno staff di supporto. La capacità che si richiede al sogget-to è organizzativa e propositiva in mi-sura molto maggiore di quanto non sia la capacità meramente tecnica”6. Speriamo di avere chiarito le idee, e di aver messo in grado il paziente let-tore di intervenire sul tema in argo-mento quando se ne discute, e quindi rispondere senza dubbio alla doman-da “Ma il “responsabile del procedi-mento è il Project Manager?”.

Pier Luigi Guida PMP® & PgMP®, è socio del PMI Rome Italy Chapter e dirigente responsabile di struttura della Direzione ICT di Rete Fer-roviaria Italiana (RTI) del Gruppo FS. Laureato in Ingegneria Aero-nautica e quindi specializzato in informatica, è stato Program Manager di numero-si programmi di innova-zione di pro-cessi in ambito nazionale ed euro-

peo. Direttore edi-toriale CIFI (Colle-gio Ingegneri Fer-roviari Italiani), è stato vicepresiden-te AIRO e membro del Consiglio ISIPM, nel cui am-

bito ha partecipa-to alla fondazione de “Il Project Manager”, che ha diret-to dal 2010. Ha partecipato in ambito UNI alla reda-zione della nuova nor-ma ISO 21500. Appassionato di sto-ria e di maturità di Project Manage-ment, autore di alcuni testi e numero-si articoli, è certificato PRINCE2, PMP e PgMP. Bibliografia 1 Monaco M., Project Management e Opere Pubbliche, Maggioli, 2013 2 Ciribini A., Il project management nei lavori pubblici, IlSole24Ore, 2003 3 Dalla Longa R., Gestione dei processi realizzativi di opere pubbliche e infrastrut-ture, Carocci, 2004 4 Lucarelli M.T. et Al., Facoltà di Architet-tura, Dispense del Corso di laurea in Co-struzione e Gestione dell’Architettura, Università Mediterranea di Reggio Cala-bria 5 Cavallaro M., Viggiano L., Il Responsa-bile Unico del Procedimento, Grup-po24Ore, 2010 6 AVCP, Determinazioni n.10/2001 del 23/2/2001, AG 10/09 del 23/4/2009 (www.avcp.it)

Strategie, Organizzazioni e PMO Imperativo o libera scelta?1992: Apple sta sviluppando Star Trek, una versione del sistema ope-rativo Macintosh per macchine com-patibili Intel. Il progetto viene cancel-lato a metà del 1993, non a causa di incompatibilità hardware o software ma a causa di valutazioni strategiche non più applicabili. 2013: viene an-nunciato un’ accordo con il quale Mi-crosoft si aggiudica la divisione core di Nokia: è un ulteriore passo nella inesorabile discesa di Nokia a fronte di una serie di scelte strategiche, commerciali e programmatiche sba-gliate. 2013: la città di Detroit ha di-chiarato fallimento, schiacciata da un debito di 18.5 miliardi di dollari. Negli anni 60 del secolo scorso Detroit era la quarta città americana per popola-

zione ed una delle più ricche grazie all’industria automobilistica, ma a fronte di azioni incaute di natura poli-tica, sociale, economica la disoccu-pazione ed il numero di persone che vive sotto la soglia della povertà è ben oltre il doppio della media nazio-nale. Cosa non ha funzionato? La matrice comune di questi casi così diversi nei contenuti, nelle dimensioni e negli scenari è la scarsa osservazione dei “fatti”, una limitata elaborazione ed interpretazione dei dati ed una capa-cità di esecuzione di programmi non sempre monitorata e controllata. In altre parole, la mancanza o la ridotta efficienza di tradurre visioni e strate-gie in progetti concreti, fattibili e cre-

dibili. Il successo di programmi, sia-no essi di natura politica, sociale, tecnologica, richiede, oggi più che mai, la formulazione e l’esecuzione rapida ed efficiente di strategie chia-re, semplici, sostenibili, focalizzate, misurabili. Questo perché cose che sembrano distanti e non correlate, di fatto possono avere effetti significativi su cose più disparate (l’effetto farfalla e l’applicazione della teoria del caos al business forniscono buoni spunti di riflessione in tal senso). Il presente articolo non vuole raccon-tare le teorie di Management e Stra-tegia, per le quali esiste una infinita letteratura, ma soltanto mettere in evidenza la correlazione e l’essenza olistica e multidisciplinare dei due

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domini di competenza che sollecitano due grosse abilità, l’approccio siste-mico ed il pensiero innovativo. Tali capacità che potrebbero condurre a scelte diverse ricorrendo a due diver-si tipi d’intelligenza (razionale in un caso, emotiva e/o sociale nell’altro), spesso sono in contrapposizione, sebbene in molte occasioni, se op-portunamente bilanciate, diventano una combinazione formidabile di suc-cesso.

Lo scenario

La globalizzazione dei mercati, le economie di scala, la crisi finanzia-ria/economica, l’intensa ed aggressi-va competizione su base non più solo regionale e l’ evoluzione tecnologica hanno insieme cambiato le regole sociali ed economiche, portando in superficie contraddizioni e problema-tiche nuove, non semplici da supera-re e gestire. La sfiducia delle classi politiche, dei manager di aziende, delle classi sociali, la bassa propen-sione al rischio degli investitori hanno insieme accentuato gli effetti negativi della scarsità o poca adeguatezza delle risorse, dell’ indebitamento pub-blico, degli alti tassi di interesse e bassi indici di crescita, immobiliz-zando, di fatto, dinamiche che prima erano più fluide e con meno vincoli. Le tensioni sociali/religiose, le difficol-tà economiche (indotte dalla crisi del-le materie prime e dal mal governo della ricchezza), la crisi sociale (con la perdita del tradizionale sistema di valori), la crisi industriale (con tutti gli effetti collaterali dello spostamento dell’asse della produzione manifattu-riera in paesi quali India, Bangladesh, Cina) sono così integrate e correlate che hanno reso complicato l’analisi dei problemi, l’individuazione delle relative cause e l’elaborazione delle possibili soluzioni da mettere in atto. Come se ciò non bastasse l’elevato contenuto di innovazione tecnologica che da un lato ha permesso di acce-

lerare la curva dello sviluppo e della crescita, dall’altro ha esasperato ed accelerato i processi di trasformazio-ne continua e spesso incontrollata. Il mondo industriale e tutte le organiz-zazioni sono, pertanto, totalmente immerse in un contesto altamente di-namico, instabile e complesso, in cui tutti i tipi di confini, da quelli geografi-ci a quelli di settore, si stanno sfu-mando. Con queste premesse alcuni mercati, tipicamente quelli di mono-polio o oligopolio, godono di una vita più semplice, lineare, con meno mi-nacce e rischi. Sono, infatti, caratte-rizzati da volumi di mercato elevati, trend sufficientemente accattivanti, attrattività elevata, marginalità e pro-fittabilità buona e in costante crescita, livelli di competizione bassi e barriere di ingresso alte. Diverso è invece quello che accade in tutti gli altri casi, nei quali, i tipici driver del cambia-mento (strategico, organizzativo e di management) incidono fortemente sulla gestione operativa ordinaria e sulla conduzione dei programmi. La frammentarietà e la discontinuità dei mercati, la riduzione dei budget, lo spostamento continuo di risorse eco-nomiche da un programma a un altro, il complesso scenario competitivo, la rapidità dell’ innovazione tecnologica fanno sì che la parola d’ordine sia di-ventata “change management” e quindi di conseguenza l’attenzione verso Organizzazione, Strategia, Management, Governance si è inten-sificata.

Alcuni numeri e considerazioni I numeri esposti da diversi report (PMI’s Pulse of the Profession and Strategic Initiative Management con-dotto da Boston Consulting Group e PMI) sono abbastanza preoccupanti: PMI presenta una membership che è cresciuta nell’ultima decade da 50 mila a più di 350 mila su base mon-diale ma la percentuale di progetti fal-liti supera il 50% ed il numero di or-ganizzazioni con profitti non accetta-bili rimane ancora molto alto. Le sur-vey, condotte su un set di aziende appartenenti a diversi settori merceo-logici e con diversi livelli di fatturato, evidenziano situazioni varie: le high performing organization completano l’89% dei progetti identificati nel pro-cesso di pianificazione strategica a differenza delle low performer che ne completano solo il 36%. Tra i casi

studiati poco più del 40% delle orga-nizzazioni completa i progetti rag-giungendo gli obiettivi strategici o le aspettative di margini/ ROI previsti mentre, in tutti gli altri casi, i progetti terminano con risultati inattesi o ven-gono chiusi prima. Ciò dimostra che, sebbene l’uso delle pratiche di Pro-ject Management sia crescente e la sensibilità verso le strategie appaia maggiore, il successo di programmi e di organizzazioni non ne ha ottenuto il beneficio sperato. La distanza fra questi due mondi sembra ancora troppa: troppo diversi i linguaggi, i processi utilizzati, le modalità di as-segnazione delle priorità, i tool di supporto, gli skill. I classici strumenti di pianificazione strategica e di stati-stica risultano poco adeguati a fronte del livello di incertezza, della bassa capacità di previsione e della quantità elevata di dati. Neanche l’ informazio-ne sintetica (che porta all’Information Superiority) è tanto a portata di ma-no, perché nonostante i potenti stru-menti ICT, di data warehousing e di intelligence la mole di informazione è troppo disomogenea, con strutture e classificazioni diverse diventando di difficile interpretazione.

Strategie e Approcci Al fine di affrontare tali criticità le or-ganizzazioni devono concretizzare meglio l’ attenzione verso Strategie, Organizzazione, Processi e Risultati. Attraverso la formulazione delle stra-tegie (condotta con approccio iterati-vo/ incrementale) vengono identificati vision e mission aziendale, obiettivi ed azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi, Key Performan-ce Indicator (KPI) e target. Ciascuno di questi elementi rappresenta il risul-tato di un impegnativo e spesso one-roso lavoro di analisi interna ed esterna. L’analisi esterna si basa sulla raccol-ta ed elaborazione di dati recepiti tramite fonti informative (es. McKin-sey Frost & Sullivan), interviste ad esperti di settore, indagini interne e sui siti pubblici di clienti, ministeri, stampa e player di settore. L’analisi è condotta per dare risposta ad una se-rie di interrogativi quali: quale è la dimensione del mercato, quale il suo trend di crescita, quali i fattori esterni che ne influenzano l’evoluzione, quali le aspettative e le necessità espresse dagli stakeholder/clienti, quale il po-

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sizionamento e la strategia imple-mentata dai competitors.

L’analisi interna, invece, ha come obiettivo la descrizione del corrente posizionamento aziendale in termini di market share, fatturato, ordini e ri-cavi previsti, portafoglio dell’offerta, competenze, asset vari. La formula-zione della strategia, attraverso la combinazione degli elementi interni ed esterni e l’utilizzo di strumenti (es. SWOT analysis, simulatori di scena-rio) identifica missione dell’ organiz-zazione, obiettivi, elementi del piano (azioni, tempi, costi, target desidera-ti), modalità di tracking e piani di bac-kup funzionali alla riduzione o alla mi-tigazione del rischio. Obiettivi e azioni sono di varia natura: organizzativa, commerciale, finanziaria e tecnica. Nel primo caso si identificano tutte le aspettative relative alla performing organization, in termini di asset (in-clusi gli aspetti patrimoniali), possibili acquisizione / incorporazione o ces-sione di rami di azienda, processi, tool di supporto (es. E-CRM, ERP, data base interni) ed aspetti culturali (carta dei valori, sistema etico). Obiettivi/ azioni commerciali orienta-no, invece, le scelte di posizionamen-to verso alcuni paesi o clienti piutto-sto che altri, o su alcuni segmenti di business a discapito di altri (diventati nel frattempo non core o a basso pro-fitto). Funzionalmente a ciò vengono identificate le scelte di internaziona-lizzazione, le policy di partnership e le politiche di offset. Gli obiettivi fi-nanziari definiscono, ovviamente, i valori di redditività dell’ organizzazio-ne (es. cash flow, EBIT, EVA) gene-rando azioni migliorative delle per-formance e dell’ efficienza aziendale.

Gli obiettivi tecnici, in ultimo, sono re-lativi alla proposizione di offerta e quindi prevedono una serie di azioni di investimenti e di R&D per poten-ziare il portafoglio delle tecnologie, dei prodotti e dei servizi. La strategia quindi poggia e si sviluppa attraverso programmi che creano valore per l’

organizzazione e per tutti gli stake-holder.

Organizzazioni e persone Le organizzazione stentano a trovare una propria identità (ed i continui casi di fusione, acquisizione, incorpora-zione, cessione, fallimento lo dimo-strano). L’implementazione delle teo-rie organizzative è variegata, le fun-zioni dedicate alle strategie così co-me quelle dedicate ai progetti posso-no essere centrali o periferiche, i PMO, possono esistere o non esiste-re. La definizione ancora poco stabile dei ruoli e dei task a essi associati sono chiari segnali del fatto che manca una visione pragmatica e ma-tura sulle aree di responsabilità e sul valore aggiunto creato. Se il proces-so di gestione dei singoli progetti è definito, quello relativo all’ implemen-tazione delle iniziative strategiche lo è ancora poco. Al fine di superare la complessità e la lentezza delle organizzazioni è ne-cessario creare un sistema di riferi-mento focalizzato, semplice e chiaro fatto da alcuni assiomi e valori di rife-rimento. La focalizzazione sull’ orga-nizzazione passa attraverso un pro-cesso continuo di adattamento al cambiamento esterno attraverso strutture agili e flessibili. L’allocazione di ruoli e responsabilità deve essere chiara e definita attraverso un docu-mento di Governance che regola an-che flussi informativi, cicli autorizzati-vi e modalità operative. La valorizza-zione di una funzione centrale – co-me quella del PMO – che mantiene un certo grado di autonomia ed indi-pendenza, dai progetti a contratto da un lato e dalle funzioni a staff dall’altro, assume un ruolo importante per diversi motivi. In primis perché facilita il mantenimento delle best practice nei vari domini gestionali, supporta e mantiene la consistenza dei programmi relativi ai progetti a

contratto afferenti alla stessa area di business o ad aree di business adia-centi, implementa le iniziative strate-giche mantenendole coerenti con le attività di business. La funzione facili-tà anche l’attività di reportistica verso il top management, garantisce la ge-stione/utilizzo dei feedback da esso provenienti e supporta i processi rela-tivi alla comunicazione. E’ chiaro quindi che le competenze sviluppate nell’ambito della funzione sono di va-ria natura tecnica (organizzative, di processo, di dominio) e soft (estre-mamente trasversali, legati ad abilità di sintesi, comunicazione, negozia-zione).

Conclusioni I fattori abilitanti al successo delle or-ganizzazioni sono oggi le “persone” con le loro competenze, abilità, valori ed aspirazioni e le organizzazioni, capaci di ascoltare il mondo circo-stante e tradurre in maniera razionale e tempestiva i segnali, deboli e forti da esso generati, in azioni di trasfor-mazione ed innovazione continua. Una cultura diffusa di management e di Pianificazione Strategica, una ge-stione lean e agile dei processi unita alla teoria dei sistemi portano, inoltre, una nuova prospettiva ai manager, una maggiore consapevolezza e una maggiore capacità di controllo ed azione. Emanuela De Fazio PMP®, laureata in Ingegneria Informatica, ha ricoper-to vari ruoli dal SW Analyst al DBA Oracle, dal Project Manager al Busi-

ness Analyst, dal Training Manager allo Strategy Ma-nager. Lavora dal 2002 in Selex ES (prima AMS) per la linea Difesa. anche se ha svolto attività in vari settori (ICT,

Banking). Ha conseguito nel 2005 un Master in Business Administration; nel 2009 la certificazione PMP® e nel 2010 la certificazione Certified Ma-nagement Consultant. Svolge attività editoriali e formative per il PMI Rome Italy Chapter.

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The Complete Project Management Office Handbook, Third Edition Autore: Gerard M. Hill Le settecento pagine di que-sto bel libro – organizzato in modo chiaro nei contenuti e sicuramente utile per i nume-rosi spunti di applicazione – rappresentano l’ultima versio-ne di un testo che ha avuto un notevole eco nell’ambito del Project Management in-ternazionale. Rispetto all’edizione precedente, del 2007, sono numerosi gli ag-giornamenti e gli arricchimen-ti, come, ad esempio, le due nuove appendici: “Planning and Implementing a Project Management Office in the Organization”, e “A Simple Examination of Project Mana-gement Office Maturity”. Il volume è strutturato in cin-que ampie sezioni, iniziando con quella dedicata al “mana-gement in pratica” in cui si af-frontano la metodologia di base, i tools, gli standard, le metriche, e la gestione delle conoscenze. Definendo il continuum che lega i diversi stadi della costruzione del PMO l’autore inizia con l’illustrare i primi passi dei 20 PMO function models da im-piegare nel controllo, nella supervisione e nella ricerca di soluzione all’interno dell’area di busi-ness in cui si colloca la funzione di Project Management. Sono così se-gnalate le zone di sovrapposizione e/o di contiguità con altri processi e procedure, le funzioni cross e le inter-relazioni interne ed esterne all’ambito del PMO. Nell’insieme ciò contribui-sce a creare quell’ambiente collabo-rativo in cui il PMO può funzionare al meglio. La complessa governance del pro-getto è illustrata nella seconda sezio-ne che è dedicata a diverse temati-che all’interno del contenitore delle infrastrutture che supportano gli assi portanti del PMO. Ecco emergere

quelle funzioni – come l’assessment e l’organizzazione delle attività e del-le strutture – che aprono la strada al-la funzione gestionale vera e propria che il PMO dovrebbe svolgere in col-laborazione con le strutture HR dell’organizzazione. Uno specifico spazio è dedicato alla gestione e allo sviluppo del team e delle competen-ze individuali attraverso la struttura-zione di percorsi di formazione, ag-giornamento e sviluppo. A tale attività si collegano gli ausili tecnici illustrati nella quarta sezione, ausili che spa-ziano dalla pianificazione di progetto, all’auditing, fino al mentoring: “Il men-toring collocato all’interno dell’ am-

biente di Project Management rappresenta una potente mo-dalità di trasferire non solo gli skill e le conoscenze di Pro-ject Management, ma anche le tecniche di leadership, i va-lori di business e l’etica pro-fessionale” (p. 345). L’ultima sezione del testo si concentra sull’allineamento delle attività di PMO con il cuore del business dell’ orga-nizzazione. In tal senso il PMO emerge come una fun-zione di business integration, facilitando i processi rivolti all’obiettivo, e apportando un blocco di conoscenze e visioni potenzialmente utili per nume-rosi altri soggetti organizzativi. All’interno dei diversi temi trat-tati emerge spesso la neces-sità di sviluppare adeguate autorità e autorevolezza del PMO in riferimento alle strut-ture aziendali e ai gestori dei diversi processi. Ciò aiuta i PM a sviluppare in loro stessi responsabilità e sicurezza di ruolo, facilitando l’interazione socio-professionale nel siste-ma organizzativo e contri-buendo a far comprendere il significato e l’utilità della ge-stione per progetti e del ruolo

specifico del PMO. Da notare, infine, che Gerard Hill è anche autore del testo “The Comple-te Project Management Methodology and Toolkit” (CRC Press, 2010) la cui consultazione può rappresentare un utile complemento alla lettura del la-voro qui presentato. Gerard M. Hill “The Complete Project Management Office Handbook”. Third Edition. CRC Press – Taylor & Francis Group, 2014 Pp. 705, £ 57.99 (Hardback). ISBN 978-1-4665-6631-6

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Cristina Paternoster Unplugged Non credevo fosse così difficile parla-re di me, eppure quando mi sono se-duta per comporre queste poche ri-ghe mi sono chiesta: “Cosa posso raccontare affinché la mia esperienza possa davvero essere utile per chi la legge?”. Perché al di là delle espe-rienze personali e professionali vissu-te, credo che ciascuno di noi racconti una storia e abbia un messaggio da trasmettere agli altri, che lo voglia oppure no. Così potrei dirvi che ho preso una bella laurea in Economia e Commercio alla Sapienza di Roma, a soli 23 anni, con il massimo dei voti, fatto assistenza alla Cattedra di Tec-nica delle Ricerche di Mercato, lavo-rato come consultant in aziende in-ternazionali, dalla Deloitte a NTT DATA, passando per la struttura di Pianificazione Strategica di TIM. Ho anche un po’ girato il mondo e ho scoperto che la “mia” realtà è profon-damente diversa dalla realtà degli “al-tri”… Quello che più mi contraddistingue – lo dice chi ben mi conosce, non io, sarebbe troppo facile - è l’entusiasmo, la semplicità e la curio-sità con cui affronto le cose, ancora oggi che ho 42 anni… Non tutto sia chiaro, sono onesta con voi e con me stessa, solo quello che mi piace… E mi piace il mio lavoro, sempre a con-tatto con il Cliente (le persone!), la cucina (passerei le ore ai fornelli!) e

la mia splendida bambina di 11 anni, Elisa (la mia principessa!), una forza della natura… E’ lei che mi spinge ad

andare oltre, a trovare la forza na-scosta anche quando credo di non averne più. Penso che il “mestiere” del consulente – un po’ come quello di cuoca e mamma – debba essere fatto solo per passione, con l’idea che si possa essere creativi ma sen-za perdere il contatto con la realtà. In questo il Project Management è una fonte di ispirazione continua… Fornisce gli strumenti e le metodolo-gie per organizzare i vari aspetti di un progetto (che cosa “non è” un proget-to in sé nella propria vita?), aiuta a gestire l’incertezza, a prenderne co-scienza, ad essere pronti quando es-

sa si manifesta in tutta la sua dirom-pente variabilità. Ma poi? Ciò che re-sta è comunque la persona con la sua capacità organizzativa, la sua creatività, le sue passioni e la sua vo-lontà di dirimere il bando della ma-tassa, anche quando è davvero ag-grovigliato. Non nascondiamocelo: il riuscire da un senso di libertà e una soddisfazione grande. Oltre ad esse-re di per sé un arricchimento. E allora io, voi, il Project Manager al-tro non siamo che persone che cer-cano sempre di trovare la strada, prima “dentro” di sé e poi “intorno” a sé. E proprio per questo non credo che la certificazione arrivi per caso, “raggiunge” persone specifiche, mol-to ben selezionate, le sceglie. Non sono loro a scegliere lei! Sono persone che percorrono consape-volmente una strada incerta con la voglia, la curiosità e la tenacia di riu-scire. Se anche voi, come me, vi ri-conoscete in questo percorso, allora non ci sono più dubbi. Il messaggio che volevo trasmettervi è arrivato: facciamo parte di una grande famiglia che, a dispetto dell’età che avanza e delle esperienze di vita, ha ancora voglia di credere in un futuro migliore. Un saluto a tutti.

Cristina

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Alessandro Varesano Unplugged Non amo molto essere al centro dell’attenzione, soprattutto quando questo coinvolge i social network. Tuttavia mi cimento volentieri in que-sto unplugged, soprattutto perché il contesto è la Newsletter scritta dalla redazione di cui sono parte da oltre tre anni. Prima però un passo indie-tro: nato a Roma e laureato in Inge-gneria Elettronica, a due passi dal Colosseo, nel 1991. Ho avuto, in quel periodo, anche l’estrema fortuna di riuscire ad otte-nere la carica di professore “supplen-te” nello stesso istituto tecnico in cui mi ero diplomato e nella stessa se-zione diventando, per un mese, col-lega dei miei professori di pochi anni prima. Non mi sono mai divertito così tanto. Entro nel mondo delle imprese come consulente, prima ancora di avere il congedo, lavorando per tre aziende di piccole dimensioni. Mi rendo pre-sto conto che quel mondo, se da una parte permette di guadagnare bene, non è quanto avevo sognato durante gli studi e così entro in una azienda muti-nazionale, la Ericsson, che mi permette di crescere professional-mente con una visione decisamente più ampia. Parto dal settore di Ricer-ca e Sviluppo, e all’epoca esisteva solo la rete fissa. Inizio subito a conoscere il paese del-la casa madre, la Svezia. I miei geni-tori erano convinti che avrei portato in casa una moglie scandinava, al con-

trario appena sposato, nel 2000, por-to a Stoccolma una donna molto me-diterranea. Sono due anni speciali, nasce anche il primo figlio (più tardi andremo al raddoppio). La cultura locale ci coin-volge molto e la sentiamo vicina al nostro modo di essere, negli anni ri-mane un forte legame. Ancora oggi andiamo in settimana bianca con una famiglia svedese, alternando le po-che vette scandinave alle Alpi. Dal punto di vista professionale l’esperienza mi permette di avere ve-dute molto ampie, si valuta seriamen-te il lungo termine e si è in contatto con tutto il mondo.

Tecnicamente è un periodo di forti novità, nasce la video-telefonata di cui sono responsabile e soprattutto nasce il gruppo dedicato ai servizi multimediali, del quale sono anche parte. Trascorsi i due anni pianificati torno a Roma, dove, purtroppo (o per fortu-na) non si svolgono le stesse attività della casa madre. E’ questo il mo-mento in cui mi avvicino al Project

Management che di fatto raccoglie la parte più strutturata dell’esperienza. Inizio subito a seguire progetti inter-nazionali. Partono anche le prime certificazioni, la PMP e poi le certifi-cazioni interne. Dal 2008 assumo il ruolo di assessor ed ho quindi l’occasione di andare a conoscere da vicino le realtà del Project Manage-ment di tante altre sedi. Nel 2011, al momento dell’uscita di ENI, entro come volontario nel Comi-tato di Redazione del Chapter. E’ una scelta sulla quale non ho mai avuto dubbi, ancora una volta apprezzo l’

internazionalità del PMI che ha una visione e una rete che esce dai nostri confini, che devo ammettere spesso mi stanno stretti. Inoltre la rete dei volontari funziona sempre meglio e le newsletter e gli eventi sono due evi-denti deliverable di questo “sforzo” organizzato. In questi ultimi anni dedico una buo-na percentuale di tempo all’ insegna-mento del Project Management e al coaching di PM, tornando quindi a svolgere la prima professione. Nel tempo “libero” mi dedico al mon-do dell’energia, iniziando dal rispar-mio energetico che è stato necessa-rio nell’attico in cui viviamo, per finire alla costruzione di un forno solare, un oggetto che ritengo affascinante e che potete vedere in questo breve video. Un Saluto a tutti.

Alessandro

Segreteria Organizzativa

Telefono: 06 9294.6741 E-mail: [email protected] Sito Web: www.pmi-rome.org

Comitato di Redazione de “ Il Corriere del PM ”:

E-mail: [email protected]

COMITATO DIRETTIVO del CHAPTER :

Presidente Anna Maria Felici

Programmi e Sviluppo Professionale: Sergio Gerosa

Associazione e Pubbliche Relazioni: Vincenzo Arnone

Organizzazione Interna: Antonietta Fiorentino

Tesoreria: Silvia Frigerio

COMITATO DI REDAZIONE della NEWSLETTER:

Responsabile: Sergio GEROSA

Angela ALLEVI, Roberto ASCIONE, Raffaele AVELLA, Lo renzo CAPANNA, Maria Natalia CARDULLO, Domenico CASTALDO, Emanuela DE FAZIO, Giancarlo DURANTI, Pasquale D'URSO, Alessandra FILI PPETTI, Orlando LIO, Vito MADAIO, Grazia Livia NOCCA, Carmi ne PARAGANO, Cristina PATERNOSTER, Beniamino ROMANO, Tiziano TAR ANTINO, Roberto TARASCHI, Alessandro VARESANO.

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