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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LOPEZ MATEOS”
“IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO‐MECANICOS PARA SECADORAS ELÉCTRICAS”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRONICA
PRESENTA:
HÉCTOR ESTRADA CRESPO
ASESORES:
ING. FERNANDO L. SÁNCHEZ MARTÍNEZ
ING. ANA MARÍA VERA JAIME
MEXICO, D.F. 2009
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELECTRICA
UNIDAD PROFESIONAL"ADOLFO LÓPEZ MATEOS"
TEMA DE TESIS
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN COMUNICACIONES Y ELECTRÓNICA
POR LA OPCIÓN DE TITULACIÓN TESIS Y EXAMEN ORAL INDIVIDUAL
DEBERA(N) DESARROLLAR C. HÉCTOR ESTRADA CRESPO
"IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE CONTROLES ELECTRO-MECÁNICOS PARA SECADORAS
ELÉCTRICAS"
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SE OBTIENE POR MEDIO DE SISTEMAS Y PROCESOS CAPACES DE FABRICAR PRODUCTOS O SERVICIOS CON CERO DEFECTOS QUE SE ENCUENTREN DENTRO DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
•:. OBJETIVO. . .:. INTRODUCCIÓN.
•:. FUNDAMENTOS. •:. MARCO CONTEXTUAL. .:. RESULTADOS .:. CONCLUSIONES.
MÉXICO D. F., A 10 DE JUNIO DE 2009.
ASESORES
~/;:L ING. FERNANDO L. sÁNCHEZ MARTÍNEZ ING. i\NA .. ' VERA JAIME
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
3
“IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA MANUFACTURA ESBELTA EN UNA EMPRESA ENSAMBLADORA DE
CONTROLES ELECTRO- MECANICOS PARA SECADORAS ELECTRICAS”
Controles Electromecánicos de México S.A. de CV. (CELMEX), ubicada en el Boulevard Zaragoza #1330, Col. Desarrollo Salvarcar, en Ciudad Juárez, Chihuahua, México.
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INTRODUCCION
1 Antecedentes
2 Definición del Proyecto
3 Objetivos específicos
FUNDAMENTOS
1 Marco teórico
o ¿Qué es la Manufactura Esbelta?
o Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta
o Beneficios
o Pensamiento Esbelto (Las Herramientas de Manufactura Esbelta)
o Mapa del Valor - Presente y Futuro (VSM)
o Las 5’S
o Justo a Tiempo
o Sistema de jalar
o Células de manufactura
o Control visual
o Kanban
o Producción Nivelada (Heijunka)
o Verificación de proceso (Jidoka)
o Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
o Indicador Visual (Andon)
o Cambio rápido de modelo (SMED)
o Mejora continua (Kaizen)
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2 Marco Contextual
• Inicio de Controles Electro-Mecánicos de México S.A. de C.V.
• Proceso de producción en Bandas
• ¿Porque cambiar?
• Proceso de producción en Células de Manufactura
RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCION
1 Antecedentes
La industria maquiladora desde su aparición en México, ha mostrado un
constante crecimiento en todos los rubros que la integran, teniendo como
fuente de atracción la gran cantidad de mano de obra, facilidades
administrativas y aduanales.
Actualmente la industria maquiladora cuenta con una diversidad de
herramientas para sobresalir en el mercado, como la manufactura esbelta,
sistemas para el control del inventario, estrategias de calidad, mantenimiento
preventivo & predictivo, seis sigma, tecnología avanzada, mano de obra
calificada, etc.
La manufactura y la calidad son las ramas que abarcan todas estas
herramientas, las cuales están ligadas para el desarrollo de un producto o
servicio así como en el mismo proceso.
La calidad de los productos se obtiene por medio de sistemas y procesos
capaces de fabricar productos o servicios con cero defectos que se encuentren
dentro de las expectativas del cliente.
La empresa para obtener resultados satisfactorios debe hacer uso eficaz de
todos sus recursos.
Un factor muy importante para el desarrollo e implementación el buen
funcionamiento de un producto o servicio son los recursos humanos, de los
cuales es necesaria la total participación de las personas que están
involucradas con el proceso de producción, la completa disposición de la alta
gerencia, ingenieros, supervisores y los operadores.
Muchas de estas herramientas mencionadas anteriormente se utilizarán para la
implementación de este proyecto, el cual consiste en la modificación del
sistema de producción del sistema tradicional de empujar al sistema esbelto de
jalar, en el Área de ensamblado de controles para secadoras
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2 Historia y definición del Proyecto
• Historia de la Empresa
Cuando Thomas Alba Edison invento la lámpara incandescente, el señor Philip
Rogers Mallory, tuvo la gran idea de vender filamentos para lámpara, a partir
de eso MALLORY se convirtió en una de las empresas más sólidas del
mercado, iniciando sus operaciones el 10 de abril de 1916 en la ciudad de
Port Chester, New York, contando en ese entonces con 10 empleados los
cuales realizaban todos los procesos para la elaboración de ese producto, a
partir de 1918 la compañía producía 2000 millones de filamentos de tamaño
estándar los cuales los distribuía en los Estados Unidos de América, la isla del
Japón y gran parte del continente Europeo.
Después de ver los grandiosos resultados y obtener grandes ganancias, el
señor MALLORY decidió conquistar varios horizontes y fijo su atención en
producir pequeños motores eléctricos de 6 voltios en el año de 1924, los
cuales eran utilizados en automóviles y juguetes eléctricos.
En el año de 1929 y para dar un mejor servicio a los clientes, todas las plantas
fueron consolidadas a tres edificios en la ciudad de Indianápolis donde dirigía
todo lo relacionado con sus empresas. Aquí fue cuando Mallory giró su
enfoque a la industria de la radio con la adquisición de Xaley Manufacturing
Company la cual le brindo grandes resultados.
La demanda de productos utilizados durante la segunda guerra mundial duplico
la cantidad de pedidos en venta entre los años de 1940 y 1941; gracias a eso y
después de ver como crecía su empresa, Mallory coloco en la ciudad de
Indianápolis en el año de 1945 su primera estación de televisión a la cual le
llamo W9XTM que sirvió como prueba de laboratorio para crear y desarrollar
los componentes de televisión.
Después de varios años de triunfos y logros, Mallory en 1956 expande su línea
de productos con la adquisición de General Dry Battery Company en la ciudad
de Cleveland, incursionando así a la elaboración o fabricación de productos del
ramo electromecánico.
Controles Electromecánicos de México S.A. de C.V (CELMEX) es una
compañía de Emerson Electric Corporation que inicia sus operaciones en
Ciudad Juárez, el día 30 de julio de 1992 con 64 empleados. Inicia fabricando
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engranes para lavadora de ropa y en la actualidad se elaboran mas de 20
productos diferentes.
• Definición del Proyecto.- Muchas de estas herramientas mencionadas
anteriormente se utilizarán para la implementación de este proyecto, el cual
consiste en la modificación del sistema de producción del sistema
tradicional de empujar al sistema esbelto de jalar en el Área de ensamblado
de controles para secadoras
• ¿Porque cambiar?
¿Como operaba CELMEX antes e inclusive durante el año 2000?
Los medidores de desempeño con los que CELMEX estaba laborando a
finales del año 2000, no le permitían ser competitivo inclusive dentro de
la misma ciudad en indicadores tales como:
• Entregas a tiempo (# de ocurrencias al año del total de
envíos fueron 72 o el 70.3% de entregas a tiempo)
• Tiempo de ciclo de manufactura (contado desde que el
material se libera en almacén hasta que el producto final se
entrega a aduanas eran 3.09 días)
• Flexibilidad (# de ordenes de trabajo programadas por
semana eran 51)
• Quejas de cliente (paros de línea, rechazos de lote, etc.)
fueron 74 al año
• PDPMO con los clientes (partes defectuosas por millón de
oportunidades – unidades enviadas) fueron 203
• Costos de la Mala Calidad (como porcentaje de las ventas)
eran el 5.3%
• Linealidad (Programa de producción vs. producción real)
era el 90%
• Ventas / Horas trabajadas, el índice era 55.02 Dólares /
Hora
• Productividad (Horas estándar logradas / Horas estándar
trabajadas), el porcentaje era 47.6%
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• Productividad, (Unidades / Horas Trabajadas) el índice era
8.6
• Unidades producidas / Pie cuadrado de espacio de
manufactura eran 43.2
• Rotación de Personal era de 12.5%
Métricos deficientes que obligaron a la organización local a seguir las
recomendaciones de nivel Corporativo y se inicio la implementación de
una estrategia llamada perf(X) que se basa en establecer herramientas
de mejora enfocándose en la eliminación o reducción de los
desperdicios operacionales, la participación activa de los empleados y
una administración continua de proyectos que permitan a la organización
operar con números negros, satisfacer al cliente, capturar mas mercado
y beneficiar a la sociedad.
3. Objetivos Específicos.- Lograr la mejora en métricos o indicadores
específicos dando flujo a la elaboración del producto, lo cual beneficia a
Emerson y por otro lado satisface al cliente con una entrega del producto
más rápida y con una mejor calidad, inclusive con la posibilidad de negociar
el costo del producto con beneficio al cliente (Proyectos para reducción de
Costos)
FUNDAMENTOS
Marco Teórico
• ¿Qué es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) también llamada Producción Justo a
Tiempo (JIT) o Sistema de Producción Toyota (TPS), son varias herramientas
que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
pensadores del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda entre algunos.
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El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
HerramientasManufactura
EsbeltaTrabajo EstándarTrabajo Estándar
Células de ManufacturaCélulas de Manufactura
Organización del Lugar de Trabajo – Administración Visual
Organización del Lugar de Trabajo – Administración Visual
Nueva Cultura LaboralNueva Cultura Laboral
Mejoramiento ContinuoKaizenMejoramiento ContinuoKaizen
Sistema Poka-Yoke ySistema SMED
Sistema Poka-Yoke ySistema SMED
MantenimientoProductivo
Total
MantenimientoProductivo
Total
Nivelación de laProducción
Sistema Kanban
Nivelación de laProducción
Sistema Kanban
Figura 1. Herramientas de Manufactura Esbelta
• Expectativas y Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía
de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige alta calidad, entrega más rápida al más bajo
precio y en la cantidad requerida; específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
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• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y
beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya
que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y
sus empleados.
• Algunos de los beneficios que genera la Manufactura Esbelta son:
• Reducción de hasta en un 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
• Mejor Calidad
• Menos mano de obra (re-localización de los operarios si queremos
seguir contando con su colaboración) que es en un determinado
momento clave para la continuidad de otros proyectos de Manufactura
Esbelta y Mejora Continua
• Disminución o eliminación de los desperdicios, tales como; sobre-
producción, tiempo de espera (los retrasos), transporte, contenciones,
grandes inventarios, movimientos excesivos, mala calidad y reparaciones.
• Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es
la que respecta al personal, ya que muchas veces esto implica cambios
radicales en la manera de pensar y trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, más que una
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se
ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, no
se le considere e incluso se le ignore. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que no ponen atención a la(s) idea(s) de un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
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anulación de los mandos o jefaturas y su reemplazo por el liderazgo. El
concepto líder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto
o servicio.
2. Identificar el flujo de Valor:
Eliminar desperdicios, encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros se deben eliminar o reducir inmediatamente.
3. Crear Flujo:
Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima (proveedores) hasta el
consumidor
4. Producir el "requerimiento" del Cliente:
Una vez hecho el flujo en el proceso, será posible producir por órdenes
de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
continuamente siempre es posible.
• Mapa del Valor Actual y Futuro (VSM)
¿Qué es el mapa de valor?
El termino mapeo del valor se refiere a todas las actividades que una compañía
debe diseñar, ordenar, producir y entregar de sus productos o servicios a los
clientes. El mapeo tiene 3 partes principales:
1. El flujo de materiales, desde su recepción de los proveedores hasta la
entrega a los clientes.
2. La transformación de la materia prima en bienes terminados.
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3. El flujo de la información que soporta y dirige ambos el flujo de
materiales y la transformación de materia prima en artículos terminados.
¿Qué es un mapa de valor y para que nos sirve?
Un mapa de valor usa gráficos sencillos o iconos que muestran la secuencia
y el movimiento de información, materiales y acciones en una compañía.
Ayuda a los empleados a entender como separar partes de su compañía
combinarlos para crear productos o servicios. Debe ser el primer paso que
debe terminarse para crear un plan general en su iniciativa de “Manufactura
Esbelta”, desarrollando un mapa visual que en nuestro caso particular se
muestra en la figura tanto simplificada como detallada del proceso de
elaboración de los controles para secadoras.
Figura 2 – Mapa Actual Simplificado de las Líneas para Controles de Secadoras (Propiedad de
CELMEX)
CONTROL DE PRODUCCION
1 x Día
SPARTA T. TOOLS
KEATS
AUDITORIAFINAL EL PASO
ALMACEN ENSAMBLEY PRUEBAIMPRESION
WHIRLPOOL MAYTAG
ELECTROLUX
C/T 20 sec 600 PPM
C/T 173sec C/O 54 min
C/T 32 sec C/O 20 min
EACJ MAPA DE VALOR ACTUAL
1 x Día
I 2.0 Dias
I 1.3 Dias
VA = 225 segundos L/T = 5.30 días + 1.1 min
(SECADORAS)
4200 PZS AL DIA 1440 PZS X CAJA 1200 PZS X CAJA 800 PZS X CAJA
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P R O D ./S H IF T = 20 0 0
M A N U F A C T U R E R
C O N S IG N M E N TO T H E R S
C U R R E N T V A L U E S T R E A M M A P D R Y E R ( D e c 0 2 )M a st e r
S c h e d u l in g
C A M C O , G EF R IG ID A IR EW H IR L P O O L
7 D
2 x D A Y
O T H E R S
M a te r ia lL o t S iz e
E L P A S OW A R E H O U S E
F i n a lA ss e m b ly
S c h e d u l in g
S p e c if i cD e m a n d
L O T = 1 4 4 0
S P A R T A
T R A N S I T $ 65 5 k5 .5 d o s
O B S O L E T E $ 3 1 k0 .3 d o s
O B S O L E T E $ 8 8 k0 .8 d o s
p e r f ( X )
p e r f ( X )
p e r f ( X )
p e r f (X )
C O N S IG N M E N TW H IR L P O O LI
C O N S IG N M E N TM A Y T A G
C O N S IG N M E N TE H P $ 1 7 5 k
1 .5 D O S
$ 50 k0 .4 D O S
$ 3 0 k0 .2 D O S
$ 5 0 k0 .4 D O S
$ 1 5 0 k1 .3 D O S
$ 1 8 9 k1 .6 d o s
$ 9 3 k0 .8 d o s
I $ 0 k
I $ 1 0 2 k0 .8 d o s
I $ 0 k
I $ 0 k
C O N S IG N M E N TG E
F in a l A s s e m b l yP ro c e s s
I
O T H E R S
W H I R L P O O LI
M A Y TA G
E H P
$ 1 3 3 k1 .1 d o s
I $ 2 9 k0 .2 d o s
I $ 5 .9 K0 .1 d o s
I $ 6 3 k0 .4 d o s
I $4 4 .7 k 0 .4 d o s
G .E .
C O N S I G N M E N T
S P R I N G SI
P e r f ( X ) to o ls :- K a n b an- C o n s ig n m e n t- L e a n- V a l u e S tr e a m M a p
p e r f ( X )
G E A R B O XC O V ERI
$ 1 6 0 k1 .3 7 D O S
$ 7 5 k0 .6 D O S
C O N T A C TA S S EM B L Y I
S T A T O R SI $ 2 5 k0 .2 D O S
$ 3 0 k0 .2 D O SS H A F T S
I H O U S I N G SI
W A R E H O U S E W I P
$ 8 0 k0 .7 D O S
P I N I O N SI
C A M SI
G E A R S ,P O S T S ,E T C I
T E R M I N A L SI$ 1 0 0 k
0 .9 D O S $ 2 1 5 k
1 .8 D O SA L L O T H E R SI
O T H E R M O L D .P A R T SI
Figura 3. Mapa de valor detallado de las Líneas para Controles de Secadoras (Propiedad de CELMEX)
Creando un mapa de valor también se obtienen los siguientes beneficios:
• Señala la conexiones entre las actividades de información y flujo de material
que impacta el “tiempo de entrega” en el mapa de valor.
• Ayuda a los empleados a entender el mapa total de valor de la compañía en
lugar de solamente una función particular.
• Mejora el proceso de decisiones de todos los equipos de trabajo
ayudándolos a entender y aceptar las prácticas actuales y los planes
futuros.
• Creando un lenguaje común entre los empleados a través del uso de iconos
o símbolos de mapeo estándar.
• Permite separar actividades de Valor Agregado (VA) de actividades que no
agregan valor (NVA) y entonces medir el tiempo de consumo o proceso
(Lead Time).
• Ofreciendo a los empleados una forma fácil de identificación y eliminación
de áreas de desperdicio.
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¿Qué áreas se deben enfocar cuando se elabora un mapa de valor?
• El flujo de información, desde el recibo de la orden todo el camino pasando
por ingeniería, producción, control de la calidad y de los materiales,
compras, envió y procesos de finanzas.
• Actividades de producción, que son las actividades físicas de los empleados
que deben hacerse para producir o entregar un producto o servicio.
• Flujo de material, el movimiento físico de los materiales desde recibo, a
través de producción hasta el envió y entrega de productos terminados o
servicios.
• Valor del cliente, que es el aspecto de un producto o servicio por el cual un
cliente esta dispuesto a pagar.
• Sistema de empujar (push), donde los materiales son automáticamente
movidos de una operación a la siguiente, siendo o no requeridos.
• Sistema de jalón (pull), donde los materiales son movidos de una operación
al siguiente basado en el consentimiento o requerimiento de la siguiente
operación.
• Cualquier desperdicio, involucrado con el negocio o procesos de
manufactura.
• Tiempo Takt (Takt Time), es el tiempo de trabajo disponible por día o turno
dividido en la demanda del cliente por día o turno, el “tiempo takt” marca el
ritmo de producción requerido por el cliente.”
• El tiempo de ciclo, es el tiempo que se toma para completar una actividad
desde el principio al final.
• También se necesita estar familiarizado con otros 4 tipos de iconos:
• Iconos de flujo de producción (departamentos de manufactura, fuentes
externas, caja de datos, gente).
• Iconos de flujo de material (Movimiento de producción empujando
materiales, movimiento de producción jalando materiales, Primeras
Entradas Primeras Salidas (PEPS), envíos por camión, avión, inventario
y almacén).
• Iconos de flujo de información (manual, electrónica, tipo, producción
Kanban)
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• Iconos de manufactura esbelta (administración visual, dispositivos a
prueba de error, cambios rápidos de modelo, tableros de desempeño,
operación restringida).
ICONOS
MAX=I
célula clientes datos info elec FIFO inventario
XOXO
kaizen señal de kanban heiunka info man MRP operador
ProductionControl
control de producción jalar empujar materia prima inv. de seguridad envíos
S
W
P
Kanban supermercado transporte kanban de préstamo kanban de producción go-see
Figura 4. Iconos para elaborar los mapas de valor
¿Como usar el mapa de valor para hacer mejoras futuras?
• Aplicando principios de flujo de una sola pieza.
• Aplicando cambios rápidos de modelo, dispositivos a prueba de errores y
técnicas de administración visual.
• Aplicando técnicas de trabajo estándar.
• Usando nivelación de carga de demanda.
Es imperioso iniciar nuestra estrategia Esbelta con el Mapeo del valor en cada
proyecto pues es el periscopio de nuestra empresa para visualizar las
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oportunidades que se encuentran escondidas en los procesos. (Figura 5
CELMEX)
Figura 5 – El mapa futuro es la situación deseada con las oportunidades que muestra el estado
actual. Esta es la representación mejorada del Mapa simplificado de líneas para Controles para
Secadoras (Propiedad de CELMEX)
• Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Las 5'S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más disciplinadas, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses
que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más; todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta o no lo hagamos con la consistencia y
disciplina necesarias. Las 5'S son:
EACJ MAPA DE VALOR FUTURO
CONTROL DE PRODUCCION
1 x Día
SPARTA T. TOOLS KEATS
EL PASO ALMACEN
WHIRLPOOL MAYTAG ELECTROLUX
ENSAMBLEY PRUEBA
C/T 122 sec
350 PPM
1 x Día
IMPRESION
144Pzs (0.4 min)
C/T10 s
C/O 9 m
F I F O
Sequence FlowI 1.5 Dias
Tiempo Takt = 15seg V/A = 132seg
L/T = 3.5Dias + 0.4min (SECADORAS)
F I F O
Sequence Flow
4200 PZS AL DIA 1440 PZS X CAJA 1200 PZS 800 PZS
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• Separar, lo que sirve de lo que no sirve, lo que se usa de lo que no: Seiri
• Ordenar, clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiton
• Limpieza: Seiso
• Estandarizar, reglamentar: Seiketsu
• Disciplina y continuidad: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo y se reducen los objetivos de las
organizaciones
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo.
Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado aumenta la eficiencia del
entorno por la reducción de tiempo de búsqueda de los artículos y permite mejorar
las condiciones de seguridad, beneficiando así a la empresa y sus empleados.
Aquí concretamos los beneficios que genera la práctica de las 5'S:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
• Mejor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos o herramental
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
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Figura 6 – 5’S en área de Automotriz), donde se lograron beneficios de espacio, inventario en
proceso y reducción del tiempo en los cambios rápidos de modelo. (Propiedad de CELMEX)
Resultados de 5’S:
Antes: Después:
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Figura 7 – Área de Prueba de Vida de temporizadores – Secadoras (Propiedad de CELMEX)
GRAFICA DE TELARAÑA PARA AUDITORIAS DE 5S.
Area:_PRUEBA DE VIDA
S1ort (ordenar) S3hine (Limpiar) S5ustain (Disciplinar)S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)
TOTAL PUNTAJE 10 15 4 2 9 40
FECHA: 8 DE MARZO DEL 2003
Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.
10
15
429
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
CONTINUA Desorden y materialen exceso
Falta de protección contra descarga
Extintor y equipofuera de lugar Artículos para
limpiar fuera de lugar
5’S condición inicial (40 puntos)
GRAFICA DE TELARAÑA PARA AUDITORIAS DE 5S.
Area:_PRUEBA DE VIDA
S1ort (ordenar) S3hine (Limpiar) S5ustain (Disciplinar)S2et in order (organizar) S4tandardize (reglamentar)
TOTAL PUNTAJE 19 15 17 18 18 87
FECHA: 26 DE MARZO DEL 2003
Objetivo.- Llenar toda el Area al 100%.
18
18
1917
182
4
6
8
10
12
14
16
18
20
ORGANIZARCONTINUAR
ORDENAR
Después de 5’S
5’s condición final (90 puntos)
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• Manufactura Esbelta o Justo a Tiempo (JIT)
Justo a Tiempo es una filosofía que consiste en la reducción de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en
un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para
ubicar el desperdicio y finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo
en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en
forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de
inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como
la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un inventario se
encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación
siguiente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la
célula de manufactura a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta
señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta, o
cualquier otra señal (kanban) visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.
• Los 7 pilares del Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qué color o forma lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega mínimo, es decir:
Tiempo de Entrega al Cliente = Tiempo de Entrega Total
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis del
área de trabajo. Algunas de las más importantes causas de desperdicios
y como reducirlas o eliminarlas son:
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22
Desperdicio Forma de eliminarlos
Sobreproducción Reducir los tiempos de preparación, sincronizando
cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo
necesario
Espera Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo entre
operaciones, trabajadores flexibles
Transporte Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el
manejo / transporte, racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar
Proceso Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o
pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad del
producto / servicio
Inventarios Acortar los tiempos de preparación y de respuesta, y
sincronizarlos
Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economía y
conciencia; primero mejorar y luego automatizar
Productos
defectuosos
Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada
proceso ni hacer ni pasar ni aceptar defectos .Hacer los
procesos a prueba de errores (Poka – Yoke) Tabla 1. Tipos de desperdicios
3. El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene
dos tácticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad de
consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción para
cambiar de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar o reducir los inventarios innecesarios.
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23
Tipo de inventario Forma de reducción
Trabajo en proceso Reducir el tamaño del lote, eliminar las líneas de espera
Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes de los
proveedores al lugar de trabajo
Producto terminado Producir lo que se vende, embarcar frecuentemente y en
cantidades menores
A la función Disminuir el tiempo de preparación, reducir la
incertidumbre sobre la calidad y cantidad de material,
Eliminar colas, dar fluidez al programar, coordinar
anticipación, programación nivelada (Heijunka)
Tabla 2. Tipos de inventarios
Figura 8 – Cambio de Banda (Sistema de Empuje) a Célula de Manufactura (Sistema
de Jalón) – Propiedad de CELMEX
4. Mejora Continua
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante
paso a paso para así lograr las metas propuestas
DDeessppuuééss
EEll KKEEPP ((KKaannbbaann eenn PPrroocceessoo)) eessttaa ffííssiiccaammeennttee lliimmiittaaddoo ddeebbiiddoo aall nniiddoo
ddee aaccrríílliiccoo
FFlluujjoo ddee uunnaa ssoollaa ppiieezzaa::
CCoonnvveeyyoorr –– llíínneeaa ddee eemmppuujjee ((SSeeccaaddoorraass))
AAnntteess
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24
5. Es primero el ser humano
La gente es el activo más importante; la Manufactura Esbelta considera
que el hombre o mujer es la persona que está con los procesos, por lo
que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este
punto son:
• Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
• Tener gente multi - funcional (con índices > 40%)
• Tener empleos estables
• Dar mayor soporte al personal operativo
Figura 9 – Carta de versatilidad para promover la multifuncionalidad de operadores, el objetivo
es lograr índices arriba del 40% (Propiedad de CELMEX)
Fase 4: Entrenamiento cruzado de los empleados cada uno en en otra operación para completar una meta de 4.Tiempo de ejecución: Dos semanas, despues de la comida (2 horas diarias) Total 20 horas de entrenamiento por emplead
Rem
acha
do d
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stat
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Ensa
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Insp
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n 10
0% y
em
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e
Rec
uper
ació
nd
Categoria de Operación
Clock Employee Name 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
2679 JUAREZ CHAVIRA OLIVIA 1 1 1 1 1
3193 GAYTAN BALDERAS BRENDA 1 1 1 1 1
2763 VACA RUELA GUADALUPE 1 1 1 1 1
9165 MORALES ESPINO GENARO 1 1 1 1 1
9735 VICENTE FALCON ERIKA 1 1 1 1 1
4369 MEZA MARTINEZ KARINA 1 1 1 1 1
8663 GARCIA MORENO NACHELY 1 1 1 1 1
9442 RENTERIA ANAYA LUZ MARIA 1 1 1 1 1
6190 HERNANDEZ GOMEZ ARMANDO 1 1 1 1 1
5540 GRANADOS FLORES LAURA 1 1 1 1
5242 MEZA MARTINEZ GUADALUPE 1 1 1
9235 ALARCON GOMEZ MARIA 1 1 1 1 1
4664 LEYVA GARCIA VICTOR 1 1 1 1
5114 ESCOBAR ARELLANO VICTOR 1 1 1 1
9494 PACHECO TOLEDO PATRICIA 1 1 1 1
8364 CELAYA NATAREN NAHUM 1 1 1 1
7492 ARJONA GERONIMO EDGAR 1 1 1 1
9246 CASTILLO MARTINEZ ANTONIO 1 1 1 1
8063 FERNANDEZ RUIZ MARCOS 1 1 1 1
9921 GRAJEDA CARDIEL LORENZO 1 1 1 1
1 1 1
Total:
21 Empleados Entrenador Fecha: Meta 4 Estaciones por empleado
Dryer Lean-11Versatility Chart
1st Shift
60%
El empleado conoce lo básico de la operación, está desarrollando habilidad y
necesita poca asistencia. 80%
El empleado tiene la habilidad requerida, ejecuta la instrucción de trabajo, realiza el estandar
esperado, en calidad, productividad y limpieza.100%
El empleado identifica los problemas con facilidesfuerza por mejorar la calidad y ha cubierto
requisitos de certificació en la operación
2943 Paulino Arenivas Rivera
Carta de Versatilidad
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6. La sobreproducción = ineficiencia
Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la calidad total, la
participación de la gente, organización del lugar de trabajo, mantenimiento
productivo total (MPT), cambios rápidos de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones; y el uso de indicadores como la linealidad.
Tabla 3 – Uso de linealidad en lugar de la eficiencia (que en este ejemplo es 100%) como
métrico esbelto para controlar la Sobreproducción
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas
de medición del desempeño. Para realizar estas evaluaciones se tiene que
tomar en cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo.
Distribución Física: Formado por células de Manufactura, nos dice cómo manejar y distribuir los
recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones
en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables (Unidades
de Trabajo del Negocio).
Hrs. Producción Programada
ProducciónReal
AcumuladoReal
[P-R] Causas
1
2
3
4 5
6
7
8 Tot. 8
100
100
100
100
100
100
100
100
800
60
40
20
80
100
150
150 200
600
450
300 200 120
60
20
800
80
6040
200
50
50100
800 400
A
B
F
C
D
G
La eficiencia en este caso es del 100%
Σ L = [1- (P-R) PR
] X 100 ≥ 95%
Ejercicio Cálculo de Linealidad
Índice de Clase Mundial
L= 1- (400) 800
x 100 = 50%
Resultado del Ejemplo
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Figura 10 – Diseño de una Célula de Manufactura con operarios multi – funcionales
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las
diversas máquinas en una célula propician la multifuncionalidad de la gente.
8. Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos en los materiales,
y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
9. Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera
los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se
termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían
en el inventario acumulado. La linealidad es un métrico que esta adquiriendo
más relevancia que la eficiencia, y es la exactitud de producir hora tras hora la
demanda. Eficiencia 100% no es necesariamente 100% de linealidad. Sistema de “Jalón” Es un sistema de producción donde cada operación jala el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno (flujo de una sola pieza) o
en casos estudiados localizar (kanban en proceso) donde el balanceo lo pida.
En la orientación del " Sistema de Jalón", las referencias de producción
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la estación previa de
trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
A02 A01
A04
A07
1
A08
Materia Prima
Producto Terminado
A06
A03
A05 2
3
4
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27
ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de
la cadena productiva, incluyendo los proveedores. De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "jalón" es acompañada por un sistema simple de información
llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso
se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta
reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el
uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo o
herramental, eso permite:
1 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
2 Hacer sólo lo necesario facilitando el control
3 Minimiza el inventario en proceso (WIP)
4 Maximiza la velocidad de retroalimentación
5 Minimiza el tiempo de entrega y reducción del espacio
Figura 11 – La renta de espacio por pie cuadrado cuesta hasta $9.50 dólares al año (Propiedad
de CELMEX)
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28
Figura 12 – Con la reducción de inventarios y la tendencia de minimizar distancias para reducir
movimientos los ahorros en espacio llegan a números como el 30% del usado originalmente
(Ejemplo Líneas para controles para secadoras en CELMEX)
• Células de manufactura Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de producción.
Prerrequisitos Características
Tiempos de montaje o
preparación mínimos
Más dependiente de la gente que de las
máquinas
Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en
tiempo de ciclo (Tiempo Takt)
Habilidad de solución rápida de
problemas en línea
Equipo flexible (sobre ruedas preferible)
en vez de supermáquinas
Agrupación por familias de
producto
Mover pequeñas cantidades. Distancias
cortas
Entrenamiento multi - funcional Distribución compacta
11’ 17’
45’ 270 FT2
Línea EsbeltaActual
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29
a operadores
5’S Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
Tabla 4 – Antecedentes y características de las Células de Manufactura
¿Por dónde empezar?
• Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo
• Acortar bandas transportadoras o eliminarlas cuando el volumen y el
peso del material lo permita
• Fijar rutas del producto
• Eliminar almacenes de inventario en proceso
• Acortar distancias
• Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y
abastecimiento.
Figura 13 – Célula de Manufactura para Secadoras # 2 – Cliente Whirlpool (Propiedad de
CELMEX)
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30
• Administración Visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La Normalización
se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operación particular esta procediendo normal o anormalmente.
Tabla 5 - Métodos y Herramientas para el Control Visual
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes aspectos:
• Sitio donde se encuentran los elementos
• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y lugar donde
aplicarlo
• Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso (alturas de racks y maquinaria, tuberías del abasto de
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energías – eléctrica – neumática - fluidos, máx. y min. de los materiales, altura
de luminarias)
• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existen, productos
defectuosos
• Sitio donde se deben localizar los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
• Franjas de operación de manómetros (estándares)
• Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo
• Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta
Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
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32
Figura 14- Beneficios al implementar el Sistema de dosificación de material llamado Kanban
(Propiedad de CELMEX)
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción nivelada de
lotes pequeños (Heijunka) para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser
practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos el Kanban no funcionará y de lo contrario se creara un
desorden. En la figura se observa el procedimiento de nivelación de la producción
a partir del requerimiento mensual. (Heijunka)
KANBAN en Area de Resortes:
Antes: • 1500 pies cuadrados • 2285 piezas x
operario • 70 vueltas de
inventario en proceso • 1 día tiempo de ciclo • 1,100 partes
defectuosas por millon de oportunidades
Después: • 500 pies cuadrados • 2571 piezas x
operario • 200 vueltas de
inventario en proceso • 2 hrs. tiempo de ciclo • 150 partes
defectuosas por millón de oportunidades
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Figura 15.- Previo a cualquier movimiento de abasto se requiere Nivelar la Producción (Heijunka)
También tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de
modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, dispositivos a
prueba de errores, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para
la introducción del Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes
consideraciones antes de implantarlo:
1. Determinar un sistema de calendarios de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo
de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su
lugar.
Lotes de Producción Mensual
C
Req. Mensual
Un Mes
A
B
30
10
20
Modelo
100 20
30
Req. Día Un Día
A B C
5 11
Modelo Req. Mes
30
100 20
Flujo
Producción Nivelada
Lotes pequeños & Producción Nivelada
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34
3. El uso de kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial
deberán ser tratados en forma diferente.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que
requieren picos mucha producción, de manera que se prevea con
bastante anticipación.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente, recordando que el objetivo final es producir en flujo de
una sola pieza.
Figura 16 – Grandes beneficios se obtienen con la implementación continua del Sistema
Kanban (Propiedad de CELMEX)
Son dos las funciones principales de Kanban:
• Control de la producción
Proyecto: Kanban Secadoras (estampado) Alcance.- Área de Estampado Responsable.- Hector Estrada
Beneficios: - Impacto positivo en el Ciclo Total de Manufactura (CTM) de las células de ensamble final - Reducción de Inventario de 38000 piezas a 16000 piezas al día.
- Reducción en la utilización de herramental (3 prensas) - Ahorro de Espacio de 864 pies cuadrados a 760 pies cuadrados
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• Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en
el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de
ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en
base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de
errores (a prueba de errores), mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (MPT), reducción de los niveles de inventario.
Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento
• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra función de Kanban es el movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:
• Eliminación de la sobreproducción
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero
que los demás
• Se facilita el control y uso del material
• Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El MPT se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero
defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos
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36
administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de
cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos. El MPT
permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al
impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad
de los productos y servicios finales.
Tabla 6 – Formato para inicio de implementación del Mantenimiento Productivo Total a través
del Mantenimiento Autónomo en las células de producción para Secadoras (Propiedad de
CELMEX)
El MPT busca:
• Maximizar la eficacia del equipo
Día Puntos a tratar en los 10 minutos de 5'S y mantenimiento autonomo diariamente
1 Informar al personal de la importancia del contenido de las OMS's en especial
en lo tocante a la Auto-inspección - preguntarles del contenido 2 Revisar que las OMS's, banderolas de Poka-Yokes y lecciones de un solo
punto no estén rotas del acrilico y que cuelgen de las argollas 3 Checar que los bins no falten y que estén identificados (no. de parte y foto del
material) 4 Fugas de aire.- pedir al grupo que se concentre en la búsqueda de fugas de
aire del equipo y mangueras en mal estado 5 Botones de seguridad / guardas.- Pedir a los que tengan equipo con botones
que lo prueben para verificar su función adecuada, revisar la condición de las guardas de seguridad. Preguntar por los que deben usar lentes de seguridad.
6 Conexiones bajo las mesas y ductos.- Revisar que las conexiones del equipo usado (eléctricas / neumáticas ) estén acomodadas (bién ruteadas ), verificar también que no existan cables expuestos ni mangueras dañadas
7 Materia prima tirada en el piso.- Recoger todos los componentes que se encuentren tirados en el piso y colocarlos en los bin rojos respectivos
8 Racks ( anaqueles ).- No debe de haber ningún artículo sobre los racks. Los bins azules en los racks deben estar en la identificación que marca el rack
9 Tape sobre el piso.- Revisar que la cinta adhesiva en el piso de producción esté en buenas condiciones y de acuerdo al código de colores
10 Pintura gris.- Pedir que se revise la condición de la pintura en equipo, mesas. Si hay desgaste reportarlo para retocar las areas que así lo requieran
11 Alineación de mesas y tornillería.- Alinear las mesas de producción, pedir que se coloquen tornillos faltante ó substituirlos si están dañados ó apretarlos
12 Bin Rojo.- Todas las estaciones deben de tener un bin rojo accesible. 13 Manómetros.- Revisar que todos tengan sus colores marcados y la aguja esté
sobre el area VERDE. 14 Revisar que las fechas de calibración de las probadoras y el equipo de
medición estén vigentes. 15 Revisar que los Poka-Yokes funcionen de acuerdo a las piezas maestras 16 Revisar que las luces y apagador del sistema ANDON funcionen
correctamente y que no esten "flojos" 17 Checar que todos los focos ó lamparas de los equipos "enciendan" y
asegurarse que las tapas de los tomacorrientes esten presentes y con sus tornillos apretados
18 Limpiar cables, tuberias y ductos de equipo ó maquinaria 19 Cuidar que los cables no tengan soldaduras "rotas" y que los conectores no
tengan "pins sumidos" 20 Verificar que los "Sensores de activamiento" no estén flojos Mes.- Junio / 03
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37
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de MPT.
• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de piso.
• Promover el MPT a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos
• Cero accidentes, Cero defectos y Cero averías
Objetivos estratégicos del MPT El proceso MPT ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,
reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos El MPT tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad
de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada
haciendo uso de la participación del personal.
Objetivos organizativos
El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
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38
Figura 17 – El inicio de la transferencia de actividades básicas de mantenimiento al personal de
producción se da a través de las Lecciones de Un solo Punto-(LUP’s) (Propiedad de CELMEX)
Características del MPT:
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo
• Amplia participación de todas las personas de la organización
• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos
• Orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando
• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda
del conocimiento que el personal posee sobre los procesos
LECCION DE UN SOLO PUNTO
FM-910-1157-01 NIVEL DE REVISION::00 FECHA DE IMPLEMENTACION: 11/26/02
AREA: APPLIANCE LINEA: DRYER ELABORADO POR: FECHA:01/NOV/02 CORRECTO
INCORRECTO
Punto a controlar
8. Verificar el desgaste del punto señalado en el brazo del escantillón de tapa y leva.
AREA DAÑADA
ENSAMBLE DE TAPA Y LEVA AL HOUSING
Nota.-Inspección Visual al I inicio y termino del turno .
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• Verificación de proceso (Jidoka) La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso
de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad
integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso
de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de
producción contra los estándares establecidos y manifiesta la brecha, si los
parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el
proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso
de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción
masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los resultados actuales en
producción. Existen diferentes tipos de Sistemas Jidoka: visión, fuerza,
longitud, peso, volumen, etc. dependiendo del producto es el tipo o diseño del
sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la información que
se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo de calidad del
producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automáticamente bajo las
condiciones anormales. Jidoka también se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estación de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden
detener la línea -. El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
• Calidad asegurada 100% del tiempo
• Averías de equipo prevenidas
• Mano de obra usada eficazmente
Jidoka = Partes Defectuosas + Falta de Personal + Problemas de Proceso > Paro de Línea > Actividades para Solución de Problemas >
Productividad y Calidad
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Figura 18 – Usando las Ayudas Visuales (Operation Method Sheets) se guía al operador a
seguir pasos secuenciales de “checar antes de hacer”, “operar” y “verificar después de operar”
para lograr la auto-inspección al 100% (Propiedad de CELMEX)
• Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.
La finalidad de los dispositivos a prueba de error es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten antes
de que estos se conviertan en defectos; lo antes posible.
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Figura 19 – Con este dispositivo se elimino el desperdicio de contactos dañados en el proceso
de abrirlos para montarlos sobre las levas. (Propiedad de CELMEX)
Figura 20 – Este Poka-Yoke sencillo y efectivo no permite usar una flecha sin el anillo
retenedor por equivocación, como eje del ensamble de levas y embrague. Utilizado en todas
las células de manufactura de Secadoras (Propiedad de CELMEX)
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los errores o defectos
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%
AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE MMEEJJOORRAA IIMMPPOORRTTAANNTTEESS ((DDRRYYEERR)) NNUUEEVVOO EESSPPAACCIIAADDOORR DDEE RREESSOORRTTEESS ((PPookkaa --YYookkee))
Operación mas suave con un Movimiento vertical menor Nuevos sensores y dispositivos
mecánicos no permiten que los pernos del espaciador entren en el plástico en posición abierta.
También el nuevo mecanismo no permite regresar a la posición abierta cuando el operador que ensambla la leva y quita el espaciador. El operador deberá terminar el ciclo, no pudiendo regresar en la mitad del proceso.
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de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy
alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección
del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retroalimentación y acción correctiva en tiempo real. Los efectos del
método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección
que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o
chequeo continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar
la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
defectuosa, para su fácil localización y después corregirla; evitando así tener
que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán
ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos
poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores
técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una
tarea extremadamente difícil.
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43
Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra errores
La siguiente tabla nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quien los usa, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto,
cuánto mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Físico / mecánico operadores bajo muy bajo Muy alta
Electro / mecánico especialistas más alto bajo Alta
Electrónicos poco especialistas más alto bajo pero
especializado
Alta
Tabla 7. Tipos de Poka Yoke
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el
costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución
al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.
Características principales de un buen sistema Poka Yoke:
• Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso
no será rentable
• Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspección
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan
retroalimentación rápidamente para que los errores puedan corregirse
• Indicador Visual (Andon)
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el
estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de
luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo
en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de
problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un
tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon
en un área de ensamble será activado vía una cuerda de jalón o un botón de
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para accionar por el operador. Un Andon para una línea automatizada se
puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad
actual de las materias primas o desempeño de maquinaria. Andon es una
herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.
Figura 21 - Sistema Andon (Propiedad de CELMEX)
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al
supervisor que la estación de trabajo está en problemas. Un ruido o chicharra
se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para
ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su área. Una vez el
supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para
corregir el problema. Ejemplo de algunos colores usados y su codificación:
• Rojo: Máquina descompuesta
• Azul: Pieza defectuosa
• Blanco : Fin de lote de producción
• Amarillo: Esperando por cambio de modelo
• Rojo parpadeando: Falta de Material
• Verde: Sistema operando normalmente
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• Cambio rápido de modelo (SMED) SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", son teorías y
técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos
de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción
Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, dando la posibilidad hacer lotes más pequeños de
tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los
elementos más comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
• Facilitar los pequeños lotes de producción
• Rechazar la fórmula de lote económico (EOQ)
• Correr cada parte cada día (fabricar)
• Reducir el tamaño de lote a 1
• Hacer la primera pieza bien cada vez
• Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Beneficios de SMED
• Producir en lotes pequeños
• Reducir inventarios
• Procesar productos de alta calidad
• Reducir los costos
• Tiempos de entrega más cortos
• Ser más competitivos
• Tiempos de cambio más confiables
• Carga más equilibrada en la producción diaria
Fases para la reducción del cambio de modelo
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Fase 1. Separar la preparación interna de la externa
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la
máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una
vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación
externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices, punzones,
dados - fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare,
rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar
a funcionar rápidamente. Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50% al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en
poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En
otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de
piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en
lograr que el primer producto elaborado salga bien - se llama ajuste en realidad
a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer
el producto de acuerdo a las especificaciones -. Además se emplea una
cantidad extra de material, llamado popularmente desperdicio del set-up.
Fase 4. Optimización de la preparación
Hay dos enfoques posibles:
a. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza
para distinto producto (diseño de conjunto);
b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
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Figura 22. Fases para la reducción del cambio de modelo
• Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para
mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar
los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y
demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos de ciclo, la normalización de criterios de
calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se
enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera
de sus siete formas.
La estrategia de Kaizen empieza y termina con personas. Con Kaizen, una
dirección “integrada” guía a los empleados para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
prometido. Kaizen transforma a las compañías en “Competidores Globales
Superiores” - Benchmark.
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Figura 23 - Mejora Continua
Los diez mandamientos de Kaizen:
1. El desperdicio (muda en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, o personal
indirecto.
4. Se apoya en una estrategia económica, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas
astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "administración visual", en una total transparencia de
los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas; cree que el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
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sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, ETAD - equipos de
trabajo de alto desempeño, y práctica de sugestiones individuales o de
grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier
empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo
de Manufactura Esbelta, técnicas de solución de problemas y detección de
desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.
Figura 24 – Sin un programa preestablecido con visión y recursos los resultados pueden no ser
halagadores. Programa Anual de Entrenamiento perf(X) (Propiedad de CELMEX)
PPeerrff((XX)) IImmpplleemmeennttaacciióónn && eennttrreennaammiieennttoo FFYY0033:: 09/30/03
Training the TrainerChampion O. VarelaHrs. Scheduled 20.0
Hrs. Accomplished 20.0
Lean for Hourly PeopleChampion H. EstradaHrs. Scheduled 1800.0
Hrs. Accomplished 1325
Six Sigma Projectsfor all Plant
Hrs. Scheduled 684.0Hrs. Accomplished 684.0
5's Workshopsfor all plant
Hrs. Scheduled 960.0Hrs. Accomplished 639.0
Kanban Projectsfor all Plant
Hrs. Scheduled 512.0Hrs. Accomplished 384.0
Poka-Yoke Workshopsfor all Plant
Hrs. Scheduled 168.0Hrs. Accomplished 104.0
TPM Workshopsfor all Plant
Hrs. Scheduled 108.0Hrs. Accomplished 0.0
SetUp reduction workshopsfor all Plant
Hrs. Scheduled108.0Hrs. Accomplished 72.0
Kaizen Workshopsfor all Plant
Hrs. Scheduled 394.0Hrs. Accomplished 194.0
EACJperf(X) TRAINING/IMPLEMENTATION
Hrs. Scheduled 6065Hrs. Accomplished 4381.0
Project Managementfor all Plant
Hrs. Scheduled 240.0Hrs. Accomplished 0.0
Ist Group
2 nd Group
Champion.- O. Varela
Hrs Scheduled 315.0Hrs Accomplished 315.0
Scheduled 315.0
Champion.- O. Varela
Lean For Salary People
Hrs. Scheduled 312 Hrs. Accomplished 268
Champion.- Hd Qtr STLHrs Accomplished 315.0
CWQIFor All Plant
Hrs. Scheduled 120.0Hrs. Accomplished 60.0
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Figura 25 – El ciclo de mejora es un elemento esencial en la implementación de planes y
proyectos para cualquier programa tal como se esta haciendo en CELMEX con perf(X)
Figura 25 – Sin el compromiso y real participación todo esfuerzo será en vano (Propiedad de
CELMEX)
OOrrggaanniiggrraammaa ddee IImmpplleemmeennttaacciióónn –– ppeerrff((XX))::
Hector Estrada
Suppliers Quality Engineer
Manufacturing DirectorRene Betance
Operations ManagerFrancisco Bribiescas
Finance Manager Ubaldo Campos H. R. Manager Carlos Carrasco
Q. C. ManagerCesar Gutierrez
Dryer 1 st .Shift, Mgr. Angel CanoDryer 2 n Shif, Mgr. Martin Mercado
Automotive Product EngineerAlfredo Avila
Materials ManagerCarlos Ponce
Maintenance ManagerArturo Navarro
Engineering Manager Alfonso Guaderrama Lean Coordinator
Q. C. EngineerHector Martinez
Mfrg. EngineerTomas Hernandez
Technical SupportJack Holtz
Electronic Eng.Adrian Vital
Mfg. EngineerLuis Hinestroza
Training SupervisorJose EscobedoJuan Torres
Lean TechnicianAutomotive B.S
VíctorDomínguez
Coordinate all necessary education andtrainning , has communicated action plan
to all, develop action plans based onpriorities and value stream mapping.
Develops metrics and comunicatesimprovements.
Commits resources toaccomplish, supporteducation and trainingactivities.
Define rewards for achieving success, insures realistic action plan, participates in training activities. Training in Lean principles, standard work in plant.TPM / SMED / Kaizen PhilosophyCoordinate all Kaizen workshops at Plant.
Define gaps, understandschange process andtools. Participates intraining 5´s. ValueStream, Mapping &POKA-YOKE. Keep E-120.
Coordinate Six Sigmaphylosophy implementation inPlant.
Training andimplementationPokayoke in MS2000 & ST/CK800AutomotiveAreas
Training and implementation 5´s 2nd shift all plant Kamban in printer as Pace maker process.
M - 520Superintendentimplementation5’s, TPM /SMED M - 520AREA
Training & implementation Kanban sub-assys as Pace maker process.
Coordinate TPM/SMED inDryer.Training TPM/SMED incells 6-7 Dryer.
Watch for promotion, pride,recognition and Perf(x) cultural morale. Auditing and evaluating
Lean & 6 Sigma results against goals & KeepE120.
Training and implementationLean principles in printer.5´s in Springs/cells 4/10,
TPM dryer cells.SMED dryer cells.
Training and implementation5 ´s in Dryer, CWQI inoffices. Kanban dryer
springs & printer
Training and implementation POKA-YOKE dryer area Training and implementation
TPM & SMED Automotive. Training andimplementation
SMED & POKA-YOKE in M520
Six Sigma training.
Create Operation Method Sheets, helps in the 5 s workshops, make 5´s audits.
Champion of CWQI in administrative areas & follow-up of workteams Champion of
5´s in administrative
areas Six Sigma Sponsor in Plant
Coordinate Six sigmaimplementation in Dryer.
Six sigma Dryer Gearbox - Team support
Lean Sponsor
Lean Sponsor
Champion of 5´s all plant Champion of 5´s all palnt. Champion of Pokayokein Automotive area Champion of Kanban in plant. Champion of TPM in plant
Gear box project memberLean Sponsor
Gear box integration Champion
STAFF SUPPORT
INTERNAL TRAINERS
11/04/03
Mel Mendoza Lean Division Coordinator
Coaps inDryer area & Autocad
Jonathan Villa
Fernando Flores
Lean Clerck All Plant Edgar Neave
Lean TechnicianAutomotiveMCE-800
Raul Martinez
Raul JaquezLeanTechnicianAutomotiveH.L.
Information, Internet / Intranet Coaps & Automotive
Lean TechnicianPrinter, Springs& Subassys
CoordinateKanbanimplementationin dryer. TrainingKanban insubassys area.
Training andimplementation.
Lean principles &Poka-Yoke dryer area
Jose RíosISO Coordinator
Training and implementation. Lean principles and Poka- Yoke in automotive
Production Supervisor Diego Tlapa Training and implementation
in Lean principles , 5´s , SMED & Poka-Yoke in
M520.
Luis MinjaresQ.C. Jr. Mgr. H & S Supervisor
Victor Godoy
Training TPM & SMED in Automotive
Electronic Eng.Jorge Vega
Training and implementation TPM & SMED in Dryer
M-520 SuperintendentJorge Rodriguez
Champion of TPM /SMED M-520 area
Alondra Tarango Coaps in
Dryer area
Jorge Sanchez Coaps in Dryer area
Salvador Fraire
2n Shif
Coaps inM520 area
Andres López
O.D. SupervisorCoordination, support and
scheduling ; training CWQI
Paso No.1
Selección del tema de estudio.
Paso No.2
Crear la estructura del proyecto.
Paso No.6
Implementar Mejoras.
Paso No.7
Evaluar los resultados obtenidos.
Paso No.3
Identificar la situación actual y establecer objetivos de mejora.
Paso No.4
Diagnostico del problema bajo estudio.
Paso No.5
Formular Plan de Acción.
Planear
Hace
Actua
Verifica
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RESULTADOS Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero típicamente se
encuentran:
• Aumento de la productividad
• Reducción del espacio utilizado
• Mejoras en la calidad de los productos
• Reducción del inventario en proceso
• Reducción del tiempo de fabricación
• Mejora en el manejo y control de la producción
• Reducción de costos de producción
• Aumento de la rentabilidad
• Mejora el servicio
• Mejora la flexibilidad
Tabla 8 – La mejora continua registrada a través de Métricos vitales en el proceso de
producción de toda la Planta (Propiedad de CELMEX)
EEAACCJJ ((CCEELLMMEEXX)) -- FFYY 0011--0044 MMééttrriiccooss CCllaavvee::
FY02 FY04FY03
1. Ventas 95.9M 101M 109M 2. Vueltas de Inventario 12.20 12.48 3. Costos de la mala calidad 4.70% 4.20% 4. PRR’s Automotriz 83 52 5. Rotación de personal 5.40% 3.6% 6. Entregas a tiempo 90% 95%-99% 7. CAL/CAT/Lotes rechazados Appliances 68 48 8. Productividad 65% 66.20% 9. Costo Total de Manufactura 18.67% 17.10%
13.583.57%
453.6%
98-99%40
70%16.58%
FY01
82.2M
5.40%
20.50%
13.34
9.2%99%
49
7451.8%
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Hasta la fecha en que deje de prestar mis servicios a CELMEX en marzo del 2006, los beneficios obtenidos se presentan en la mejora de los indicadores
de desempeño que se mencionaron al inicio de este ensayo en el área de
controles para secadoras, ver tabla comparativa:
Métrico o indicadores de desempeño Año 2000 Año 2006
Entregas a tiempo (# de ocurrencias al año) 778 72
Entregas a tiempo (# de fallas contra envíos %) 70.3 % 92.5
Tiempo de Ciclo de Manufactura 3.09 días 1.5 días
Flexibilidad (# de ordenes por semana) 51 97
Quejas de Cliente al año (paros de línea, lotes
rechazados)
74 35
Partes Defectuosas Por Millón de Oportunidades con
el Cliente
203 389**
Costo de la Mala Calidad (con respecto a las ventas) 5.3% 2.1%
Linealidad 90% 92.1
Ventas vs. horas trabajadas (dólares/hr) 55.02 41.37
Productividad 47.6% 60.3
Unidades producidas / Hrs. trabajadas 8.6 11.3
Unidades producidas / pie cuadrado de espacio
productivo
43.2 69.3
Pies cuadrados utilizados en producción 36,380 19,349
Rotación de Personal 12.5% 5.6%
**Nota – La calidad con el cliente no mejoro, aclarando que la cantidad de
inspectores se redujo considerablemente
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Figura 26 – El logotipo de la mejora continúa para CELMEX
CONCLUSIONES A lo largo de este pretendido ensayo; el tema, la búsqueda, la meta o ideal
predominante es el mejoramiento rápido y constante. Primero se forman áreas
aisladas inspiradas por personas de iniciativa (Lean Champions) en cualquier
parte de la organización. Estos éxitos se van uniendo hasta abarcar líneas de
productos (mejor dicho células de manufactura), luego Plantas y finalmente
Organizaciones enteras. El individuo, los grupos, las plantas y las
organizaciones que aprenden las lecciones de Manufactura Esbelta o como la
llamo en un principio el Dr. Schonberguer Manufactura de Clase Mundial
pueden aplicarlas a cualquier producto o servicio.
La Manufactura Esbelta promueve la idea de Administración Total en lugar del
control por un grupo separado de administradores. La Gestión de la
Manufactura Esbelta no se limita a organizar los recursos para producir bienes
y servicios. El propósito es dirigir los recursos para el Mejoramiento Rápido,
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Constante y sin desperdicio. Solo así la competitividad de México, Chihuahua,
de Ciudad Juárez, de CELMEX será una realidad en el alto reto que significa la
Globalización.
RECOMENDACIONES Aquí enmarcamos algunas recomendaciones obtenidas de la implementación
experimentada en el proyecto CELMEX:
1. Porque la Manufactura Esbelta es diferente del pensamiento tradicional
occidental, las organizaciones y su administración tendrán cierta
dificultad para adaptarse; los logros no vienen sin sus respectivos
riesgos, hay que poner atención en ellos y estar alerta.
2. La complacencia es el aniquilador # 1 de las iniciativas esbeltas, si las
cosas van moderadamente bien tenemos que cambiar; estimular el
cambio es difícil, si no hay crisis que demande acción la gente no ve las
razones de cambiar. Si no hay crisis cree una crisis.
3. Por lo general solo reaccionamos cuando tenemos un problema, si ese
no nos afecta no hay problema, entonces ¿como motivar a esa gente
para que adopte practicas esbeltas?
o Comunique los resultados de los logros / mejoras
o Investigue que esta haciendo la competencia, cuales son sus
practicas implementadas exitosamente
o Cree mediciones de desempeño que refuercen la conducta
esbelta
4. Si la alta administración no esta involucrada completamente será difícil
la implementación, la Gerencia debe participar en eventos Kaizen, ellos
deben hacer las caminatas “en busca del desperdicio”
5. No vender a la organización la idea que se van a dar soluciones rápidas,
el real poder esta a través de mejoras continúas a largo plazo. Paciente,
ordenada y consistentemente cambiar conductas y formas de pensar. El
proyecto CELMEX lleva 5 años y continua en etapas de mejora
6. No espere que con métodos y sistemas de Contabilidad tradicionales se
reflejen las mejoras logradas por las practicas esbeltas, se debe cambiar
la forma de medir las contribuciones de la gente y como incentivarlas y
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medirlas. El ahorro del espacio en el piso de producción, la reducción de
los tiempos de ciclo, etc., se deben contabilizar con mediciones de
Contabilidad Esbelta
7. Mover el desperdicio de un área a otra no es realmente mejora, todo
esta conectado a través del flujo de valor, se tiene que mejorar la
cadena completa.
8. Un carpintero no puede construir un librero con solo un martillo, y no se
puede construir una organización esbelta con solo una tarjeta Kanban,
una herramienta no hace la transformación, se necesita usar la caja
completa de herramientas esbeltas.
9. Actividad es diferente a progreso, todos sabemos que la gente puede
estar muy ocupada sin ser productiva. Asegúrese que las actividades de
mejoras esbeltas realmente agreguen valor.
10. Cuando se tengan eventos Kaizen cuide que sean bien organizados, con
objetivos definidos y enfocados en resultados. Los gerentes deben
participar para asegurar que los objetivos y resultados son entendidos y
apoyados por gente con autoridad. Por ejemplo si el objetivo es obtener
espacio libre en el piso de producción, entonces que se use.
11. Finalmente si ya selecciono el camino esbelto tómese el tiempo de
entender que otras metodologías complementan su jornada esbelta;
puede que esos nuevos métodos puedan darle una falsa esperanza y lo
distraigan de su objetivo esbelto a largo plazo.
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GLOSARIO
Andon – Técnica de control visual situado en el área de producción,
compuesto de un tablero electrónico a base de luces, que informa de la
situación de las operaciones y alerta a los miembros del equipo de los
problemas que surgen.
Balanceo de Línea – Un proceso en el cual los elementos que conforman
la línea de producción son gradualmente distribuidos dentro del flujo de
valor para alcanzar el Takt Time
Benchmarking – Método estructurado para identificar un proceso de clase
mundial, y entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la
organización para la mejora de los procesos
Cambios Rápidos SMED – El término se refiere a la teoría y técnicas para
realizar las operaciones de preparación de cambios de modelo en menos de
diez minutos. SMED del idioma ingles “Single – Minute – Exchange – of Die”
Células de Manufactura – Una distribución de área layout en forma de U, L
o Z orientada a productos, que permite que una operación o mas se
produzcan, y se tenga flujo de una sola pieza a la vez o un lote pequeño
Cinco Eses (5’S) – Cinco palabras que empiezan por la letra “ese” en
japonés, utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado para el
control visual y la producción esbelta.
Desperdicio (Muda) – Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el
cliente no esta dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicio son:
sobreproducción, espera, transporte, procesamiento incorrecto, inventario,
movimiento y productos defectuosos o retrabajos
Empresa Esbelta (Lean Enterprise) – Una organización que entiende
completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la
Manufactura Esbelta en todas y cada una de sus operaciones y áreas que
la conforman
Empowerment – Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad
a los subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo
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Equipos de Trabajo de Alto Desempeño - Un equipo de trabajo de alto
desempeño es un número pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas,
retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas,
asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales
los miembros se hacen mutuamente responsables.
Familia de productos – Un grupo de partes que tienen en común el uso de
cierto equipo y atributos de procesamiento
Flujo Continuo – Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno,
hacer uno” o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”
Flujo de una sola pieza (One Piece Flow) – Se refiere básicamente a
tener un flujo de una pieza entre procesos
Gemba – Gemba, introduce una nueva palabra a la cultura gerencial
occidental. Gemba significa lugar de trabajo. El Gemba es el lugar donde se
agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción
real.
Grafica de balanceo de operadores (Operator Balance Chart) – Grafico
que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada
operación en el mapa de proceso. La grafica de balanceo de operadores es
usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización
de los tiempos de cada operador en relación al tiempo de ciclo y el takt time
Heijunka (Nivelación de carga) – Es un método para planear y nivelar la
demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o
del día
Inventario Amortiguador (Buffer Inventory) – Los productos terminados
están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente
pone órdenes extraordinarias o estas varían mucho
Inventario de Seguridad (Safety Inventory) – Los productos terminados
están disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen
restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso
Jalón (Pull) – Significa que nadie debe producir un bien o servicio hasta
que el cliente lo requiera
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Jidoka – Método basado en el uso practico de la automatización a prueba
de errores, con el fin de detectar los defectos y liberar a los trabajadores
para que hagan múltiples actividades dentro de la célula. Se usa la
automatización de tal manera que promueve el flujo
Kaizen – Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. El punto de la
implementación del kaizen es la eliminación total del desperdicio. También
significa mejoramiento continuo que involucra a todos
Kanban – Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón
del sistema de Jalón. Las tarjetas son el medio para comunicar a los
procesos “que es lo que se requiere y cuando se necesita”
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) – Se basa en el fundamento
de la meta del Sistema de Producción Toyota TPS: Minimizar los
desperdicios y aumentar el flujo
Mantenimiento Autónomo – Es un elemento básico del Mantenimiento
Productivo Total (TPM). Se enfoca en mantener en óptimas condiciones a la
maquinaria y equipo con el fin de prevenir pérdidas relacionadas con paros,
reducción de velocidad y defectos de calidad
Mantenimiento Productivo Total (TPM) – Esta dirigido a la maximización
de la efectividad de la maquinaria, equipo o proceso durante toda la vida de
estos. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de
todos los niveles; motiva al personal para el mantenimiento de la planta a
través de grupos pequeños y actividades voluntarias
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping) – Es la representación
visual del flujo de información y materiales de una familia de productos en
especifico
Métricos de la Manufactura Esbelta – Son una herramienta para rastrear
el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo
Operación – Una o más actividades realizadas sobre un producto por una
maquinaria o proceso
Pizarrón (Storyboard) – Lugar asignado con el fin de publicar toda la
información clave dentro de la implementación de la manufactura esbelta
Plazo o tiempo de entrega (Lead Time) – Tiempo que debe esperar un
cliente para recibir un producto después de haber formalizado un pedido
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Poka Yoke (A prueba de errores) – Es una técnica para evitar que los
errores humanos se conviertan en defectos
Primeras Entradas Primeras Salidas (FIFO) – Es un método de inventario
controlado usado para asegurarse de que el material (del mismo tipo) con
mas tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras
salidas)
Proceso – Una serie de operaciones individuales necesarias para diseñar
un producto, completar un pedido o fabricar un producto
Supermercado – Es una técnica usada para el envió de partes que
almacenan un cierto nivel de productos y que son reemplazadas según son
jaladas para cumplir con las ordenes de los clientes
Takt Time – Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula
dividiendo el tiempo de trabajo de producción disponible (por turno o por
día) entre la demanda requerida (por turno o por día)
Tarjetas Rojas – Etiquetas usadas en la implementación de las Cinco Eses,
para identificar los artículos que no son necesarios o que están en el lugar
equivocado
Tiempo de Ciclo (Cycle Time) – Es el tiempo que transcurre desde que
inicia una operación o proceso hasta que termina
Trabajo en Proceso (WIP) – Cantidad de artículos o piezas localizadas
entre procesos, las cuales no son productos terminados y están esperando
turno para ser procesadas
Trabajo Estandarizado – Es un conjunto de procedimientos de trabajo que
establecen el mejor método o secuencia para cada proceso
Valor – Lo define solamente el consumidor final, lo crea el fabricante
Value Stream – Son todas las acciones (tanto las que agregan como las
que no agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a
través de flujos esenciales
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BIBLIOGRAFIA 1. Schonberger Richard J. Manufactura de Categoría Mundial. Editorial Norma,
1986
2. Schonberger Richard J. Manufactura de Clase Mundial para el Próximo
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4. Womack P. James - Jones T. Daniel - Roos Daniel (M.I.T.). La Maquina que
cambio el Mundo. Ediciones McGraw-Hill, 1992.
5. Womack P. James - Jones T. Daniel. Lean Thinking. Ediciones Simon &
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6. Mike Rother & Rick Harris. Creating Continuous Flow. The Lean Enterprise
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7. Imai Masaaki – Kaizen – La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.
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8. Imai Masaaki - Gemba Kaizen. Ediciones McGraw-Hill, 1997.
9. Natalie J. Sayer & Bruce Williams - Lean for Dummies Editorial Wiley, 2007
10. www.lean.org
11. www.strategosinc.com
12. www.gemba.com
13. www.theleanlibrary.com