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Sicher durch turbulente Zeiten Individuelles Change Management

Coach: Tobias Illig


Agenda

Einstieg ins Thema: Meine Change-Historie Das Gruppenexperiment Der Fall Bingham Metaphern der Veränderung

Grundlegende Erklärungsmodelle: Die Change-Kurve Das Change-House Kräftefelder in einem System

Change und Persönlichkeit: Sinnerleben in Veränderungsprozessen Begrenzungen und Potenzial Das persolog-Typenmodell

Optimismus als Grundhaltung: Die Positiv-Optik Gesundheit und Resilienz


Agenda







Meine Changekurve (Veränderungen der letzten 12 Monate Beruf/Privat)

+5

+4

+3

+2

+1

- 1

-2

-3

-4

-5

J F M A M J J A S O N D



1.  Einzelarbeit: Kurve bearbeiten (10 min.) 2.  Austausch in Kleingruppen: (15 min.) •  Was wurde erlebt? •  Waren beide Kurven abhängig voneinander oder getrennt zu betrachten? •  Wie haben sich beide Lebensbereiche in den Monaten ergänzt? •  Wo haben sie sich gegenseitig behindert? •  Was lerne ich von den Berichten der anderen TeilnehmerInnen? 3. Austausch im Plenum (10 min.)

Aufgabe


Agenda






Instruktionen für Mitarbeiter (5 min.): Erstellen Sie ein Konzept für eine Jubiläumsfeier der Firma, das Sie dem Vorstand/der Geschäftsleitung dann präsentieren sollen. Halten Sie die Ergebnisse auf einem Flipchart fest.

Instruktionen für Berater (5 min): 1.  Halbzeit: Kommen Sie arrogant und besserwisserisch daher, stiften Sie Unruhe durch Ihr

Auftreten. Nehmen Sie den Mitarbeitern die Stifte weg, schubsen Sie sie zur Seite und übernehmen Sie das Kommando! (ca. 10 min.)

2.  Halbzeit: Auf ein Zeichen des Trainers hin, schwenken Sie um und partizipieren Sie die Mitarbeiter und verhalten Sie sich freundlich und höflich. (ca. 10 min.)

Instruktionen für Beobachter: Erfassen Sie dramaturgisch die Gruppendynamik zwischen beiden Gruppen, registrieren und beschreiben Sie exakt den Schwenk und die Unterschiede im Verhalten.

Danach Auswertung im Plenum.

Experiment: Beraterverhalten und Mitarbeiterreaktion


Agenda







Der Fall Ryan Bingham

Stellen Sie sich vor: Es gibt eine Änderung in Ryans Geschäft. Das fordert ihn massiv heraus. Womit hat Ryan Ihrer Ansicht nach zu kämpfen? Was raten Sie ihm?


Agenda







Change Begleitung Information Kommunikation Coaching Monitoring

Subj

ektiv

wah

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omm

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Kom

pete

nz

hoch

niedrig Zeit

2. Verleugnung Falsches Wähnen in Sicherheit, Überschätzung der eigenen Kompetenz

1. Schock Auseinandersetzen mit der Realität, große Differenzen zwischen stakeholdern

3. Einsicht Notwendigkeit der Veränderung wird persönlich akzeptiert

4. Akzeptanz Loslassen von alten Gewohnheiten und Sicherheiten

5. Experimentieren und Suchen nach neuen Praktiken und Prozessen,

Vorsicht: Erfolg -> Mißerfolg -> Ärger -> Frustration

6. Wissen verstehen, welche Handlungen zum Erfolg führen und andere scheitern.



Kompetenzen eines Agenten

Phase 1:

Schock

Phase 2:

Verleugnung

Phase 3:

Einsicht

Phase 4:

Akzeptanz

Phase 5:

Experimentieren

Phase 6: Wissen

Phase 7:

Integration ROLLE: Informant

DON`T: Lösungen anbieten

ROLLE: Klärungshelfer

DON`T: Bagatellisieren und ablenken

ROLLE: Katalyst

DON`T: Manipulation, egoistische Ziele

ROLLE: Unterstützer DON`T: Mache zuviel Druck

ROLLE: Expeditionsleiter

DO: Suche Gefährten

ROLLE: Motivator/ Strukturierer

DON`T: Überfrachte nicht

ROLLE: Coach und Mentor

Do: Reduziere Deine Präsenz


Agenda







Change House nach Janssen

Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair (Hoffnungslosigkeit)

Paralysis Pit (Lähmung)

Contentment room Behaglichkeit

Denial room Ablehnung

Confusion room Verwirrung

Renewal room Erneuerung

Versuchung der falschen Tür (schnelle Lösung)



Indikatoren von Behaglichkeit

Contentment room Renewal room

Denial room Confusion room

Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wir sind Marktführer”   “Unsere Chefs wollen es so”   “Wir kennen unsere Kunden”   “Das hängt an der wirtschaftlichen

Situation”   “So lange wir Profit machen…”   “Wir haben keine Zeit für Change –

verschieben wir es”   “Unsere Wettbewerber überholen uns

nicht”

  Das Umfeld ignorieren   Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit   Arrogant sein   Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom

Change Agent!)   Wir wissen zu wenig über unsere

Wettbewerber   Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft

und zu wenig um strategische Fragen   Wir feiern Erfolge der Vergangenheit

Was wir tun Was wir sagen:



Indikatoren von Ablehnung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wir haben es schon immer so gemacht”   “Warum immer ich/wir?”   “Das wird sowieso nicht funktionieren”   “Die Belegschaft wird es nicht

schlucken.”   “Die anderen sind schuld.”   “Unsere Vorgesetzten haben es einfach

nicht verstanden.”   “Die Umstände sind verantwortlich.”

  Die guten alten Zeiten glorifizieren   Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör

schenken   Überbringer schlechter Nachrichten köpfen   Negative Nachrichten werden übertrieben

Was wir tun: Was wir sagen:



Indikatoren von Verwirrung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wie sind wir nur in das Chaos reingerutscht?”

  “Wir brauchen neue Managementkonzepte.”

  “Wir brauchen neue Berater.”   “Was habe ich falsch gemacht?”   “Hilfe!”

  Frustriert sein   Unsicher fühlen   Orientierung verlieren   Langsam sein   Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen

unüberlegt aufsetzen   hire and fire   Viele Berater einkaufen   Schuldige suchen




Indikatoren von Erneuerung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Packen wir es an!”   “Lasst uns zusammenarbeiten.”   “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”   “Wir können noch besser werden.”   “Wir müssen einander vertrauen.”

  Verantwortung wahrnehmen   Viel Enthusiasmus   Viel Kommunikation   Zuhören   Unsicherheit akzeptieren   Flexibel und kreativ sein   Kontinuierlich verbessern



Agenda






Die Magie des Fortschritts



Das Leitbild der Thriving Organization im Change

L A N G U Ì S H I N G T H R I V I N G

Was uns herunterzieht und belastet, gilt es zu kanalisieren.

Was uns auftreibt und Hoffnung/Antrieb gibt, gilt es zu stärken und willentlich zu fördern

-  bei sich selbst, - in der ganzen Firma.


Einordnung der Organisationalen Energie

INTE

NSI

TÄT

nied

rig

hoch

Korrosive Energie

Resignative Trägheit

negativ

Produktive Energie

Angenehme Trägheit

positiv QUALITÄT

Das St. Gallener Modell zur Typisierung von Grunddynamiken in der Organisation zeigt auf, welche Massnahmen für Change und Wachstum sinnvoll sein können.

Bei korrosiver Energie sind die Emotionen hochgekocht und richten sich zerstörerisch nach innen.

Resignativ träge ist ein System dann, wenn es die Hoffnung verloren hat und innerlich schon gekündigt hat.

In der angenehmen Trägheit wähnen sich diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt sich zurücklehnen.

Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein hohes inneres Commitment (Leidenschaft) hegen und das Unternehmen voranbringen wollen.


Strategien zur Mobilisierung der Organisation

INTE

NSI

TÄT

nied

rig

hoch

Korrosive Energie

Resignative Trägheit

negativ

Produktive Energie

Angenehme Trägheit

positiv QUALITÄT

FIGHT! WIN!

FIGHT THE DRAGON Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität zu fördern. Energie nicht nach innen richten, sondern nach draußen kanalisieren.

WIN THE PRINCESS Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild) entwickeln, das die Herzen der Belegschaft höher schlagen lässt und ambitionierte Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.) richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.


Agenda






Visionäre Führung und die Sehnsucht nach mehr

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, unendlichen Meer.“



Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält die Vision vital.

Die Innere Mission des Giovanni



Calling

Career

Job

Die drei Sinnstufen im Arbeitsleben

Wenn ich ein Calling habe, ist der intrinsische Antrieb am höchsten. „Ich weiß, wofür ich lebe.“

Bei Career suche ich meinen Vorteil und engagiere mich sehr für die Arbeit. „Ich weiß, wofür ich mich engagiere.“

Im Job übe ich eine Tätigkeit aus und verdiene Geld dafür. „Ich weiß, wofür ich Geld bekomme.“


„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“

(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)

Anliegen der Positiven Psychologie


Agenda






„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren.“

(John B. Watson 1968)

Der behavioristische Machbarkeitsglaube


„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des Individuums selbst.“

(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)

Veränderung ist kaum möglich


„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist, immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“

(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)

Veränderung ist kaum möglich


„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter, Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben, angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“

(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)

Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching


Every rose (change) has its thornes


Agenda







V = f ( P, U ) Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin


Verhaltensdimensionen: Dominant – Initiativ – Stetig – Gewissenhaft

Interpretationsstufe 1

WIE NEHME ICH MEIN UMFELD WAHR?

WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

IN U

MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd

anstrengend / stressig angenehm / nicht stressig

D I G S


Dominante Verhaltensdimension



WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

IN U

MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd


D I G S

▋  Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen.

▋  Grundangst: Bezwungen zu werden.

▋  Grundbedürfnis: Unabhängigkeit

▋  Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben kämpfen; erfolgreich sein.


Initiative Verhaltensdimension



WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

IN U

MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd


D I G S

▋  Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen.

▋  Grundangst: Benachteiligt zu werden.

▋  Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden.

▋  Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht aufrechnen.




WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

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MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd


D I G S

▋  Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen.

▋  Grundangst: Allein gelassen zu werden.

▋  Grundbedürfnis: Sicherheit

▋  Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen rechtfertigen.

Stetige Verhaltensdimension


Gewissenhafte Verhaltensdimension



WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

IN U

MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd


D I G S

▋  Ziel: Mit anderen über mögliche Kon- sequenzen von Aktivitäten reden.

▋  Grundangst: Kritisiert zu werden.

▋  Grundbedürfnis: Dinge richtig machen

▋  Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von bedrohlichen Dingen fern halten.



Dominanz (direktiv)

Initiative (interaktiv)

Gewissenhaftigkeit (korrigierend)

Stetigkeit (unterstützend)

1 12

14 13

124

21 2

24 23

123

41 42

4 43

134

31 32

34 3

234


WIE

RE

AG

IER

E IC

H A

UF

ME

IN U

MFE

LD?

best

imm

t zu

rück

halte

nd


Die vier Verhaltensdimensionen


▋  Entscheidet sich schnell

▋  Übernimmt Verantwortung

▋  Will sofortige Ergebnisse

▋  Ist anspruchsvoll

▋  Hat Selbstbewusstsein

▋  Will andere beherrschen

▋  Geht Risiken ein

▋  Schafft Probleme

▋  Überfordert andere

▋  Ist ein arroganter Typ

aus der eigenen Sicht: aus der Sicht anderer:




Was sehen Sie?




Was sehen Sie? Lösung


▋  sich entschlossen ausdrücken

▋  sich anstrengen

▋  Geben und Nehmen

▋  direkte Lösungen liefern

▋  offen für Kritik sind

▋  neue Herausforderungen suchen

▋  Selbständig arbeiten

▋  Handlungsspielraum

▋  Macht und Autorität

▋  großen Wirkungskreis

▋  kreative, interessante Aufgaben

▋  keine zu strenge Überwachung

▋  Prestige und Herausforderung

▋  Aufstiegsmöglichkeiten

Ist motiviert durch: Andere motivieren sie, wenn sie:




▋  Identifikation mit der Gruppe

▋  Empathie und Verständnis zeigen

▋  im Gespräch Sensibilität zeigen

▋  anderen zuhören ohne sie zu unterbrechen

▋  sich an Regeln halten

▋  die eigene Arbeit sorgfältig überprüfen

▋  Daten sammeln

▋  Informationen interpretieren

▋  das Umfeld stabilisieren

▋  Arbeitsprozess bewerten

▋  Teamarbeit fördern

▋  vorsichtig sind

▋  Für und Wider abwägen

Wird effektiver durch: Braucht andere, die:




▋  Ist sehr sprunghaft

▋  Führt Theaterstücke auf

▋  Kann nicht sachlich sein

▋  Verschwendet wieder mal

▋  Manipuliert die anderen

▋  Ist ideenreich

▋  Gilt als enthusiastisch

▋  Zeigt Emotionen

▋  Agiert großzügig

▋  Hat Einfluss auf andere





▋  Anerkennung und positive Unterstützung

▋  neuere und bessere Möglichkeiten ▋  Ausdrucksfreiheit ▋  Unterrichten und Anweisungen

geben ▋  Verbindungen zu Höhergestellten ▋  Möglichkeiten Talente und

Fähigkeiten zu zeigen

▋  offen seine/ihre Meinung sagen

▋  gutmütig und optimistisch sind

▋  persönliche Wärme zeigen

▋  ein beherrschtes und selbstbewusstes Auftreten haben

▋  Zusammenarbeit gerne fördern

Andere motivieren sie, wenn sie:


Ist motiviert durch:



▋  Termine einhalten

▋  Ausreden für das Misslingen infrage stellen

▋  Fakten als Grundlage für Argumente verwenden

▋  bei Entscheidungen objektiv sein

▋  tiefe Beziehungen aufbauen

▋  die eigene Leistungsfähigkeit realistisch betrachten

▋  strenge Maßstäbe anlegen

▋  sich an Routineabläufe gewöhnen

▋  gerne organisieren

▋  auf Systematik Wert legen

▋  Aufforderungen mit klaren, präzisen Lösungen erfüllen

Braucht andere, die:


Wird effektiver durch:



▋  Neigt zur Unterwürfigkeit

▋  Gilt als unflexibel

▋  Vermeidet Machtkämpfe

▋  Will andere erfreuen

▋  Lässt sich ausnutzen

▋  Gilt als sehr loyal

▋  Ist voraussagbar

▋  Bleibt ruhig und gefasst

▋  Arbeitet sehr zuverlässig

▋  Ist geduldig





▋  wertgeschätzt werden möchten; sich an Überzeugungen halten

▋  bewährte Verfahren anwenden

▋  zugeben, dass er/sie sich Sorgen macht

▋  Unterstützung anfordern, um die Zusammenarbeit zu fördern

▋  direkt zur Sache kommen

▋  Verstehen von Verfahrens-änderungen

▋  Möglichkeit, entlang strukturierter Linien zu planen

▋  echte Anerkennung ▋  Identifikation mit dem Team/

der Gruppe ▋  Lob für erfolgreiche

abgeschlossene Aufgaben ▋  langfristige Sicherheit





▋  notwendige Veränderungen akzeptieren

▋  kreativ sein

▋  Überzeugungen offen äußern

▋  realistische Ziele setzen

▋  auch unter Druck die Kontrolle bewahren

▋  neuen, unterschiedlichen Interessen gegenüber aufge-schlossen sind

▋  große, wichtige Verantwortungs-bereiche übernehmen

▋  ein schnelles Tempo vorgeben

▋  sich durch verbale Fähigkeiten Anerkennung verschaffen





▋  Kümmert sich um Details

▋  Hält sich an Regeln

▋  Ist diplomatisch/taktvoll

▋  Beherrscht sich

▋  Prüft und ist analytisch

▋  Gilt als sehr pedantisch

▋  Treibt andere in die Defensive

▋  Fordert mit sachlichen Aussagen

▋  Erniedrigt emotionale Menschen

▋  Bremst alle aus





▋  Möglichkeit, der Ursache eines Problems auf den Grund zu gehen

▋  Aufgaben und Ziele definieren

▋  Sachverständigenrolle bei langfristiger Planung

▋  Bestätigung bzw. Absicherung

▋  Möglichkeit, Ordnung wieder herzustellen

▋  einen direkten Weg suchen

▋  Kosten und Arbeit praktisch in Angriff nehmen

▋  Zurückhaltung zeigen; aussagekräftige Fakten liefern

▋  Fähigkeit zum Planen haben

▋  Zeit und Arbeitsaufwand unter Kontrolle haben





▋  neue Kontakte knüpfen ▋  neue und unterschiedliche

Erfahrungen machen ▋  Sinn für Experimente unter

Beweis stellen ▋  Kontrolle über die Situation

ausüben ▋  der konstruktiven Energie freien

Lauf lassen ▋  die Nase vorn haben wollen

▋  zum Handeln anspornen und motivieren

▋  die Führungsqualitäten anderer fördern

▋  Respekt für ihre Fähigkeiten einfordern

▋  schnelle Entscheidungen treffen ▋  gegen Widerstände kämpfen ▋  Dinge in Frage stellen und

Alternativen anbieten





Agenda






Zählen Sie die Basketballpässe der weißen Spieler



Übung: Stärken-/Schwächenbilanz

Sammeln Sie hier alle Schwächen und Stärken Ihres Arbeitgebers.


Fokus auf Exzellenz


„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […] Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“

(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)

Positive Wahrnehmungslenkung


„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“

(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)

Positive Gedankenführung


„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“

(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)

Positivfokussierung in Meeting


Malik befragt einen deutschen CEO:

„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die 90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“

(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)

Das Prinzip Hoffnung


Agenda






Das ressourcenorientierte PERMA-Konzept (Flourising)

(1)  Positive Emotions (Happiness)

(2)  Engagement

(3)  Relationships

(4)  Meaning

(5)  Accomplishment



Positive Emotionen nach Fredrickson (positivity ratio)

Dank-barkeit

Heiter-keit

Inter-esse

Hoff-nung

Stolz

Spaß Inspi-ration

Freude

Liebe


Übung: Gefühlstagebuch

-  Erstellen eines Tagesprotokolls zur Beobachtung von Gefühlen im Tageslauf -  Reflektieren von dahinterliegenden Interpretationen/Gedanken, die zu den positiven und

negativen Gefühlen führen (s. Handout nächste Folie) -  Verstärken von positiven Gefühlen durch Bewusstmachen der Umstände (Personen,

Tätigkeiten) und aktives Einplanen und Herstellen der Umstände -  Reflektieren von übertriebenen Interpretationen der Umstände, Schutz vor übertriebenem

Persönlichnehmen, Vermeiden von Abwärtsspiralen -  Grundlage hierzu ist der Emotionskatalog von Barbara Fredrickson, der gute Gefühle

beschreibt. Es gilt, sich bewusst im Alltag auf die Suche nach positiven Emotionen zu machen, um sie bewusster wahrzunehmen und die negativen Gefühle zu relativieren. „Erwisch` Dich, wenn Du Dich gut fühlst! Genieße den Moment! Verstärke Deine Wahrnehmung!“ lauten die Mottos.


Übung: Gedankendusche

-  Ansatz aus dem Mentaltraining, dem NLP und der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie zur Stabilisierung von Gefühlszuständen aufgrund von negativen Gedanken, die zu negativen Gefühlen in der Situation führen.

-  Vorgehen: Bewusstwerden negativer Gefühlszustände, Analysieren der dahinterliegenden negativen Gedanken, aktiv „affirmative Formeln“ zu sich selbst sagen („Kopfkino“)

-  z.B. „Es ist aktuell sehr hektisch. Das ist aber nicht immer so, sondern geht vorbei.“ -  z.B. „Betrachte die Situation aus der Sicht von einem Monat in der Zukunft. Wie beurteilst Du

die Situation jetzt und hier?“ -  Die Strategie: Das Konzept des Entdramatisierens von Albert Ellis hilft, negative Gedanken

bewusst zu übertreiben und sich selbst ins Drama hineinzureden/-denken. Es hilft aber auch, genau das Gegenteil zu tun und die als dramatisch empfundene Situation (= Katastrophe) als vorübergehend und veränderbar zu interpretieren (=> führt zu besseren Gefühlen)


Veranschaulichung: Wie negative Zustände entstehen

Situ

atio

n Personen Tätigkeiten Umstände

Per

son Gedanken

Interpretation Gefühle Motivation

z.B. „Ich schaffe es nie. Immer trifft es mich!“

Verh

alte

n Rückzug Überforderung Passives Handeln Depressivität


Veranschaulichung: Wie positive Zustände produziert werden

Situ

atio

n Personen Tätigkeiten Umstände

Per

son Gedanken

Interpretation Gefühle Motivation

z.B. „Ich schaffe es. Es wird vielleicht nicht immer einfach, aber ich habe alle Ressourcen, die ich brauche!“

Verh

alte

n Angriff Bewältigen Aktives Handeln Optimismus


Übung: Genußprotokoll

-  Ansatz aus dem klassischen Stressbewältigungstraining nach Lutz -  Idee: Genuß aktiv in den Alltag einzuplanen, um Stress zu kompensieren -  Vorgehensweise: Erstellen einer Liste mit angenehmen Tätigkeiten, die mit positiven

Emotionen verbunden sind (z.B. Kaffeetrinken mit netter Kollegin, Sport mit Partner, Essengehen, Theaterabend, etc.). Wichtig: Jeder empfindet etwas anderes als angenehm.

-  Umsetzung in den Alltag: Genuß will geplant werden. Die Liste dient als Anregung, wann im Wochenplan das Event/die Tätigkeit eingeplant wird.

-  Ziel: Durch das aktive Umsetzen von schönen, entspannenden, persönlich anregenden Dingen in den Alltag erhöht sich die private Zufriedenheit, die beruflichen Stress puffern kann.


Übung: Attributionsstile (Kopfkino)

intern intern extern extern

stabil variabel stabil variabel

generell Ich bin unfähig, Prüfungen zu bestehen.

Ich bin immer zu schlecht vorbereitet.

Prüfer verlangen immer zu viel.

Ich hatte Pech und habe zu schwere Prüfungsfragen bekommen.

spezifisch Dieses Prüfungsthema war zu schwierig für mich.

Ich habe für diese Prüfung zu wenig gelernt.

Dieser Prüfer war zu anspruchsvoll.

Auf diese Prüfungsfragen war ich nicht vorbereitet.

Zur Erklärung: Intern: Personen, mit diesem Attributionsstil sehen (in) sich selbst das Problem und nicht äußere Umstände. Extern: Ursachen für Umstände werden im Umfeld gesucht. Stabil: Das Problem wird als unveränderlich und dauerhaft (nicht vorübergehend) interpretiert. Variabel: Das Problem wird als veränderlich und nur vorübergehend interpretiert. Generell: Man betrachtet das Problem als allgegenwärtig und nicht auf bestimmte Situationen begrenzt. Spezifisch: nur auf bestimmte Situationen begrenzt.


Übung: Wie Persönlichkeit Stress beeinflusst

-  Wer seine Stresspunkte kennt, kann besser damit umgehen. Wer leicht angreifbar ist durch die eigene Persönlichkeit, kann lernen, angemessenere Einschätzungen der stressigen Situation einzuüben und versteht, welchen Beitrag die eigene Persönlichkeit dazu leistet.

Situ

atio

n Stressor z.B. Zeitdruck

Per

sönl

ichk

eit Stresstyp A:

z.B. Tendenz zur Aggression

Stresstyp B: z.B. Tendenz zum Rückzug

Verh

alte

n Stresstyp A: überhöhtes Verantwortungs-gefühl, Verausgabung

Stresstyp B: passives Erstarren, hinter anderen verstecken, Ausreden bringen



Die Zufriedenheitsmatrix nach Illig


Positiv Veränderungen/Change meistern – 10 Tipps

Gesundheit geht vor. Bevor Sie sich aufreiben, suchen Sie nach eleganteren Wegen. Love it, leave it, change it. Reden Sie mit KollegInnen darüber. Austausch hilft, die Sache zu verarbeiten. Suchen Sie im Privaten einen Ausgleich, Halt, Unterstützung. Freunde sind unser soziale Netz. Suchen Sie aktiv nach dem Sinn der Veränderung. Was bewegt die Entscheider dazu? Was ist das Gute in der Krise? Was sollen/können Sie lernen? Wie können Sie reifen? Was sind Ihre Stärken und Ressourcen, die Sie gekonnt bei Veränderungen nutzen können? Welche Schwäche können Sie durch Ergänzung im Team ausgleichen? Rahmen verändern: Was kann ich im Umfeld ändern, damit es besser wird? Gelassenheit lernen: Wie werde ich die Veränderung in 5 Jahren beurteilen/bewerten?


Kontakt

Strengths Based Consulting Group

Tobias Illig Im Tal 8 D – 67435 Neustadt

call: +49 (0) 162 – 92 07 43 3 mailto: [email protected] http://www.strengths-based.consulting

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