2 Semestre 2011

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C L A V E S

P A R A

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D E S A R R O L L O

E M P R E S A R I A L

ESPECIAL LEAN

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

SumarioMEJORAR LA VENTA MEJORAR LOS COSTES GESTIONAR EL TALENTO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD: ESPECIAL LEAN TOMAR DECISIONES

CERCA DE TI,

PARA LLEGAR LEJOS

WWW.AUREN.ES

2 Semestre 2011

n 4

C L A V E S

P A R A

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D E S A R R O L L O

E M P R E S A R I A L

Especial LEAN

Mejora de la productividad

N D I C E05 EDITORIAL 06 NOVEDADES MEJORAR LA VENTA 09 MEJORAR LAS VENTAS: VENDER SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES Manuel MuozIngenia Edita AUREN Depsito Legal v-4645-2004 Director Editorial Manuel Muoz Nieto manuelm@vlc.aure.es Coordinacin Tcnica Rafael Lluna rlluna@vlc.auren.es Direccin de Arte Jess Yugo de la Casa jyugo@vlc.auren.es Diseo y Maquetacin Sandra Romero sromero@vlc.auren.es Impresin Grafo Impresores info@grafoimpresores.es

12 GESTIONAR LAS RELACIONES PARA MEJORAR LAS VENTAS Guzmn Gua MEJORAR LOS COSTES 15 EL MARKETING Y LA REDUCCIN DE COSTES EN PERIODOS DE CRISIS Juan Antonio Lpez GESTIONAR EL TALENTO 19 LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DEL TALENTO Carmen Domnguez ESPECIAL LEAN 25 MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN TIEMPO DE CRISIS Ramn Antelo 29 CONSTRUCCIN DEL PENSAMIENTO LEAN TCNICAS Y MTODOS Ignacio Tornos 34 LEAN LOGISTICS Guillermo Gimenez 40 MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UN CENTRO DE DISTRIBUCIN LOGSTICO Valerio Di Giovanni 45 EL ENFOQUE LEAN EN LA ATENCIN SOCIOSANITARIA. CMO COMPATIBILIZAR LOS COSTES CON LA CALIDAD ASISTENCIAL Emma Giralt 49 LA IMPORTANCIA DE LA MEJORA DE LA EFICIENCIA EN HOSPITALIZACIN Xavier Serig 53 MEJORAR LA ATENCIN DE LOS USUARIOS EN RESIDENCIAS Y HOSPITALES Sol Magarolas 58 SE PUEDE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OFICINAS? David Gonzlez TOMAR DECISIONES 63 BUSINESS INTELLIGENCE: INFORMACIN PARA TOMA DE DECISIONES Jos Albelda 65 TRAZOS

EDITORIALManuel Muoz manuelm@vlc.auren.es

Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que estamos todava ante una carrera llena de obstculos en la situacin econmica actual. Las empresas espaolas estn enfrentndose hace tiempo a la necesidad de hacer ajustes ante la realidad abrumadora que ha ido reduciendo de manera alarmante las opciones de crecimiento, de desarrollo, e incluso de mantenimiento de un ritmo estable en la actividad. Pero es igualmente cierto que las empresas han tenido ante s, la opcin de optar por el conformismo, por la espera a los acontecimientos, o por el contrario, el reto de intentar adaptarse a la situacin, de ajustar su realidad a la propia de la economa en crisis, e incluso, por qu no, la ambicin de intentar cambiar las cosas. Estas mismas empresas intentan evaluar su situacin desde un punto de vista estratgico, al tiempo que miran de reojo el corto plazo para plantear los imprescindibles ajustes, algunos de los cuales son vitales, sin olvidar la visin a medio plazo de continuidad de la empresa. El esfuerzo continuo por la obtencin de informacin relevante para la toma de decisiones, o la preocupacin de las empresas por asumir su propia responsabilidad social corporativa, dotndose de cdigos y valores de buen gobierno, les han permitido no centrar todos sus esfuerzos en la reduccin de costes sin control, y dejar un espacio para la visin de futuro, con mejoras competitivas que sern de provecho seguro en las fases finales de la salida de la situacin de crisis actual. Sin duda, los aspectos de recursos humanos han sido los ms sensibles en la toma de decisiones ante la crisis. El componente humano est siendo sin duda el ms crtico y el ms amenazado entre los recursos de la empresa. Los procesos de formacin y reintegracin, de evaluacin del desempeo, de reestructuracin organizativa, de seguridad y salud, de medicin de rendimientos, etc., estn permitiendo a los empresarios dotarse de elementos objetivos para tomar las decisiones que han permitido equilibrar los intereses de las empresas y de sus empleados. La financiacin de las empresas est siendo el caballo de batalla de esta nueva crisis, y las empresas, ante las casi nulas opciones de financiacin externa, han necesitado de estudios y anlisis de costes, de planes de refinanciacin, de planificacin financiera, de negociacin con entidades financieras, etc., que les dotara de planes de viabilidad y de continuidad, tambin en lo financiero. La actitud proactiva de las personas que estn al frente de las organizaciones, con afn de superacin y de continua adaptacin a la situacin, y de preparacin para el futuro, con la confianza en sus propios recursos, en su visin estratgica, y en ocasiones con el apoyo de los servicios externos especializados, es la que puede permitir mirar el futuro con cierto optimismo, a la espera de que las primeras seales de recuperacin vayan surgiendo en el camino. No podemos esperar a ver los acontecimientos pasar, nuestra experiencia nos permite concluir que las oportunidades, las reducidas oportunidades que estn disponibles para las empresas, lo estn slo para aquellas que se mueven, que deciden su propio futuro. Desde las pginas de esta nueva edicin de nuestra Revista INGENIA, tratamos de infundir un aire nuevo empresarial que respirar, un ritmo nuevo al que caminar, descifrando algunos de los aspectos estratgicos, de marketing, de gestin de recursos humanos, de organizacin y sistematizacin de los procesos, de mejoras organizativas y de innovacin en la empresa, y de uso de las tecnologas de la informacin, que estn a disposicin de los empresarios para ir avanzando en el cambio permanente en el que nos vemos todos necesaria, y por qu no, ilusionantemente, inmersos.

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NOVEDADESXIV Convencin Nacional de Socios y Directivos de Auren, V Convencin Internacional de Auren y la III Convencin Antea.Los datos econmicos antes mencionados, junto a la incorporacin de la figura de su nuevo Director Corporativo para Auren Espaa, ponen de manifiesto la consolidacin y madurez de nuestra Firma en el mercado espaol de los servicios profesionales. As mismo, y pese a la situacin econmica de nuestro entorno, Auren ha mantenido estable su equipo humano formado por 700 profesionales. En el marco de la Convencin, Auren ha confirmado tambin su apuesta por la innovacin y la adaptacin de sus servicios a las necesidades del mercado. En este sentido se desarrollaron durante el encuentro Planes de Actuacin relativos a los servicios que en este momento se consideran prioritario como son la mejora de la productividad en las empresas, la auditora del sector pblico, o las reestructuraciones financieras, entre otros.

El pasado Octubre ha sido un mes lleno de acontecimientos trascendentes para nuestra firma Auren. Por un parte hemos celebrado en Valencia nuestra XIV Convencin Nacional de Socios y Directivos, que coincidiendo con el XXV Aniversario de la Oficina anfitriona, ha congregado a ms de 150 profesionales de las distintas divisiones contenidas en nuestro portfolio. Adems de compartir unas interesantes jornadas de trabajo y poner en comn diversos aspectos de nuestra actividad profesional, hemos disfrutado, en compaa de nuestros compaeros de profesin, de unas estupendas horas de convivencia y ocio en la maravillosa Valencia que nos ha acogido. En dicha Convencin hemos dado a conocer los datos econmicos de nuestra firma, correspondientes al ltimo ejercicio fiscal, que abarca desde Agosto de 2010 a Agosto de 2011, en los que se ha puesto de manifiesto un crecimiento global de nuestra facturacin de un 2,4%, alcanzado los 51,4 millones de euros. Cabe destacar el crecimiento experimentado por las reas de Asesora, con un incremento de un 4,9%, situndose en un volumen de negocio de 21,3 millones de euros y Auditora que con un incremento de 1,9% ha alcanzado los 15,7 millones de euros de facturacin, as como Corporate Finanzas Corporativas que ha pasado de 1,2 a 1,4 millones de euros en su facturacin.

Por otra parte, y en este mismo mes, se han celebrado la V Convencin Internacional de Auren y la III Convencin Antea. En la V Convencin Internacional de Auren, que se celebr el pasado 27 de octubre en Madrid, la firma espaola de servicios profesionales ha hecho pblicos datos recientes sobre la actividad que desarrolla en otros pases. En este sentido, y al cumplir su dcimo aniversario desde que iniciara su expansin fuera de nuestras fronteras, la compaa en el ltimo ao ha reforzado su posicionamiento en el mercado alemn de consultora, auditora y asesora con la apertura de una sede en la ciudad de Frankfurt, lo que supone disponer de 10 oficinas en ese pas, un total de 198 empleados y trabajar con compaas e instituciones como Generali, Daimler o SWS Solar GmbH.

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En este evento, que ha reunido a 45 socios y directivos de la organizacin, tambin se ha dado a conocer el importante papel que juega Auren Internacional en otros pases como Mxico, donde en estos momentos est presente a travs de 4 oficinas y ms de 118 profesionales y Argentina, con representacin en 6 ciudades y un equipo humano formado por 181 profesionales. As mismo, Auren Internacional posee dos oficinas en Portugal, dos en Chile y otra en Uruguay situando la nmina de profesionales que trabajan en nuestra compaa a nivel mundial en 1.300, lo que le sita como la nica firma mediana de origen espaol con un proyecto internacional de gran alcance.

continan siendo las reas donde su posicin es ms destacada, con implantacin en 23 y 18 pases, respectivamente. Esta condicin se ha visto reforzada con la incorporacin de miembros en nuevos pases como Israel o Arabia Saud, que han estado presentes en la Convencin a travs de sus representantes. Para los prximos ejercicios, ANTEA apuesta por reforzar su presencia en el Norte de frica, zona que est demostrando un gran inters por incorporarse a este tipo de actividad, a pesar de la incertidumbre generada por los ltimos acontecimientos polticos que se han desarrollado en esta parte del mundo.

Aprender la aplicacin de la filosofa lean mediante el juegoHemos ampliado nuestra oferta de juegos de simulacin Lean. Ahora contamos en nuestro catlogo con una amplia oferta de juegos adaptados a procesos de fabricacin, transaccionales o administrativos y sociosanitarios. El objetivo del juego es que los participantes a las sesiones de simulacin puedan entender en la prctica lo que supone aplicar los conceptos LEAN en su entorno de trabajo, as como experimentar el impacto de implantar las herramientas del sistema Lean en los procesos.

Adems de dar a conocer cmo evoluciona su expansin fuera de nuestras fronteras, los representantes de Auren Internacional reunidos durante la Convencin han tratado algunos de los temas que ms preocupan en estos momentos al sector, como el relativo a la implantacin de la Norma de Control de Calidad de Auditoria (ISQC1) o los precios de transferencia. Tras la Convencin Internacional de Auren, el 28 de octubre tuvo lugar tambin en Madrid la III Convencin Internacional de ANTEA, la primera Alianza mundial de Firmas Independientes creada desde Espaa, y formada por compaas que desarrollan su actividad en el mbito de la auditora, la consultora y la asesora legal. ANTEA, que fue impulsada por Auren en octubre de 2008, se ha consolidado como una alternativa a las redes de servicios profesionales que existen en la actualidad y ya cuenta con presencia en 58 pases de todo el mundo. Durante la Convencin, que reunir a ms de 80 directivos, la organizacin ha presentado las cifras relativas a los ltimos doce meses de actividad. As, esta Red ha incrementado el nmero de firmas asociadas un 6,3% en ltimo ao, pasando de 190 a 202 miembros. De la misma forma, tambin se ha ampliado su cobertura geogrfica. Europa y Latinoamrica

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MEJORAR LA VENTA

Vender soluciones para los clientes

Mejorar las ventas: Vender soluciones para los clientesManuel Muoz manuelm@vlc.auren.es

El contexto econmico actual se caracteriza por un descenso del crecimiento, una mayor competencia y unas necesidades de los clientes cada vez ms complejas, donde se multiplican los criterios de decisin, las decisiones adquieren ms trascendencia y la capacidad de compra es menor. La situacin econmica actual, adems, ha dado pi a polticas de reduccin de costes y bsqueda de sinergias con fusiones de empresas que han limitado las compras a lo esencial.Hoy en da, con la cantidad de informacin existente, y las opciones de compras por internet, la venta consultiva de productos tiende a desaparecer. Los clientes piden cada vez ms soluciones que productos, y las empresas estn necesariamente orientndose a la venta de soluciones. El cliente quiere una solucin a sus retos econmicos, sociales, tecnolgicos, de desarrollo, etc. Quieren respuestas a las propuestas que se plantean, a menudo de manera confusa, dado lo complejos que son los temas y la cantidad de factores que intervienen en ellos. La venta es la fase clave en el proceso de creacin de valor para el cliente. Es una fase de escucha recproca, de asesoramiento, de diseo de una solucin para cada ocasin. Gracias a este tipo de venta, ms compleja, podemos pasar de una respuesta en forma de producto, una propuesta en forma de solucin. Este tipo de venta se construye, se gana, en equipo: comerciales, jefes de proyecto, tcnicos expertos en cada materia, financieros, fiscalistas, etc. Esta venta es un trabajo que exige otro tipo de perfiles, con otras competencias: curiosidad para explorar los modelos de negocio de los clientes, interpretacin de las motivaciones de los interlocutores, dilogo para compartir una visin comn de la solucin, reactividad ante los imprevistos, creatividad para disear soluciones, etc. La funcin directiva es clave en la venta, desde el Director General a todas las Direcciones que posteriormente se implicarn en el desarrollo de la solucin. Una empresa que compra una solucin de outsourcing, desea conocer y trabajar desde las fases iniciales con la direccin de la empresa proveedora. La venta de soluciones debe formar parte de la cultura de la empresa. Con la actual competencia, solo ganarn aquellas empresas que respondan con las soluciones ms adaptadas a las necesidades y a las exigencias de los clientes, y para ello es necesaria una relacin de confianza al ms alto nivel entre los equipos. Hoy en da, la clave del xito es la capacidad de las empresas para ayudar a sus clientes a desarrollarse. La empresa que quiere vender sus productos y sus servicios a otra empresa est obligada a evolucionar al mismo tiempo que ella. En un mundo cada vez ms competitivo y ms complejo, tiene que estar constantemente a la escucha de sus clientes y adaptarse a sus nuevas necesidades. Adems de ofrecer buenos resultados en los planos tecnolgico y productivo, las empresas tambin han de saber remodelar, adaptar y personalizar las soluciones que proponen con el objetivo de responder a las necesidades de los clientes, expresadas o latentes, cada vez ms completas, cada vez ms integradas a la produccin de valor de la empresa. Los modelos de venta actuales estn evolucionando desde la "venta consultiva", que se caracteriza por la necesidad de un dilogo, de un intercambio de informacin entre el comprador y el vendedor, y que ha representado al conjunto de ventas tradicionales, hacia la "venta compleja", donde el vendedor se convierte en un "consultor" de su cliente. Su funcin no es solamente vender un

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producto, sino resolver problemas a su cliente utilizando los productos y los servicios que su empresa puede proporcionarle. Este nuevo comercial, el de la venta compleja, tiene que tratar con un gran nmero de responsables en la empresa compradora. Desde ese momento, el comercial no slo se relaciona con un comprador, sino tambin con un jefe de proyecto, un director financiero, un director de fabricacin, un responsable de recursos humanos, etc. El cliente busca una respuesta para su reto de negocio, para el problema que quiere solucionar o la mejora que quiere alcanzar para su desarrollo, y sobre todo para lograr la satisfaccin de sus propios clientes. El cliente quiere concentrarse en su oficio, en el valor aadido que sabe y debe aportar a sus clientes. Para lograrlo busca partners que puedan ayudarle, delegando en ellos funciones o tareas que no son de su competencia fundamental. Cuanto ms frecuentemente proponga el comercial a sus clientes una solucin global, que le evite conservar funciones de poco valor aadido, y le ahorre mantener procesos y competencias no esenciales, ms dispuesto estar el cliente a escucharle. Por eso cuanto ms valor adquiera el proveedor para su cliente, ms lo fidelizar. No podemos conformarnos nicamente con vender un producto o un servicio, por muy bueno que sea, ya que si lo hiciramos as, dejaramos una parte demasiado grande del valor aadido en manos de la competencia. Y si no explotamos el potencial de riquezas que nuestro producto o servicio puede aportar, no podremos dar total satisfaccin a nuestro cliente. Y de esta forma, nuestro cliente estar tentado de recurrir a otras empresas para resolver sus problemas. El cliente busca una respuesta completa a su preocupacin de negocio, y que, adems, sea una respuesta a medida. La respuesta parcial, slo tcnica o logstica o financiera, ya no le satisface. Lo que busca es una respuesta global a su problema, que sea a la vez tcnica, logstica y financiera. Adems, busca la seguridad de la solucin que le propongamos optimice su rendimiento, su rentabilidad y, al final le permita a su vez logra la satisfaccin de sus propios clientes. Si somos capaces de aportarle todo esto, se decantar por la opcin que le ofrezcamos nosotros.

La venta de soluciones implica replantear la relacin con el cliente dentro del proceso de venta. Por su propia esencia, la solucin no existe previamente, sino que hay que inventarla y construirla con el cliente. Y slo el trabajo en equipo, en todos los niveles de la jerarqua, nos permitir crear el valor aadido necesario para el xito de una venta compleja. La venta compleja de soluciones debe introducir la idea de equipo en el cliente. En este tipo de venta intervienen numerosos actores en el proceso de decisin: direccin general, tcnicos expertos, responsables de operaciones, de logstica, de finanzas, etc. Cada uno de ellos aporta su contribucin, que deberemos tener en cuenta. Si no trabajan en equipo, o si el comercial no los percibe como tal, y no se esfuerza en tratar las preocupaciones de cada uno de los actores y en dar una solucin atractiva para todos, el proceso ser lento y poco exitoso. Y al final ser infructuoso para ambas partes, tanto para el comprador como para el vendedor, puesto que hay muy buenas razones para decir no: demasiado caro, demasiado complejo, no se adapta suficientemente, todava es pronto, no encaja en nuestra forma de hacer las cosas, etc.

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Por tanto, se convierte en fundamental ser capaces de descifrar el proceso de decisin de la empresa cliente y los objetivos y motivaciones de todos sus actores en el proceso de compra . Otra caracterstica de la venta de soluciones es que est sujeta a la existencia de "ventanas de lanzamiento", que son los momentos clave en los que el cliente est receptivo a la espera de propuestas, y hay que estar preparados para aprovechar todas las ocasiones, en una clara disposicin de asumir el ahora o nunca. La principal caracterstica de la solucin que se vende, productos y servicios, es la dificultad de hacer que la prestacin final sea tangible. El producto o servicio final puede asumir diferentes formas, en funcin de la solucin que va a aportar al cliente, y por ello es difcil conseguir visualizar y tangibilizar la solucin propuesta. Por lo general, la venta de soluciones supone una venta de un mayor valor aadido para el cliente que la venta de un simple producto o servicio, pero tambin es de un gran valor para el proveedor que la est ofreciendo, y se est jugando buena parte de su rentabilidad con ella. Como el valor es superior, el "estrs" existente alrededor de esta venta es mayor. Es una venta dura, ya que el cliente nos somete a la competencia de propuestas para obtener la mejor opcin. Por tanto, tenemos que prepararnos muy bien para

anticipar todas las opciones, todas las objeciones, y tenemos que estar igual de bien preparados para la prdida de la venta, y disponer de informacin correcta para analizar y argumentar los pasos dados, para realimentar las energas del equipo. La venta de soluciones, adems de requerir estar atento a las oportunidades, requiere ser su origen en muchas ocasiones. La labor del equipo en nuestra empresa debe ser la de educar al cliente de manera continuada, con perseverancia y mejor que la competencia. Le tenemos que familiarizar en nuestros conceptos, en nuestra forma de hacer las cosas, para que sea capaz de valorar nuestra propuesta por encima de las otras. Es un trabajo de sensibilizacin, de educacin al cliente, que empieza incluso mucho antes de la venta, en las acciones previas de marketing y comunicacin. Por tanto, buena parte de las acciones de marketing y las acciones de comunicacin y comerciales, irn dirigidas a transmitir los mensajes necesarios para que el cliente conozca nuestro lenguaje, y tambin para identificar a los interlocutores vlidos en el cliente para que sean capaces de valorar nuestra propuesta.

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Gestionar las relaciones para mejorar las ventasGuzmn Gua guzmng@vlc.auren.es

Qu fantstico sera que con slo agitar una varita mgica consiguiramos aumentar las ventas?, esta cuestin, con los tiempos actuales donde la crisis parece que se haya instalado de forma que da la impresin que nunca se va a ir, es la que nos debe hacer reflexionar sobre las ventas y como mejorarlas.Y es que no existen ni varitas mgicas ni frmulas maravillosas para conseguir aumentar las ventas en el contexto actual ni en otro ms favorable, lo que s que debe existir es trabajo, planificacin y metodologa sumando a todo esto herramientas informticas que nos permitan hacer ms sencillo nuestro trabajo diario. Sin ventas no hay negocio. Es as de sencillo. La bsqueda de nuevos clientes, la negociacin, la conquista de clientes, la asistencia posventa y la planificacin de ventas son factores demasiado importantes para como dejarlos al azar o esa barita mgica de la que hablbamos antes. El uso de software especfico que nos ayude a gestionar la relacin con los clientes (CRM) nos permite sacar el mximo partido de los datos del cliente y a que los comerciales realicen mejor su trabajo. Incluso en empresas muy pequeas, el uso de software de CRM para coordinar las ventas puede suponer un cambio importante. Cmo nos pueden ayudar las herramientas CRM en la consecucin de ms ventas? Unificacin de los datos de clientes en un solo sitio. Cualquier equipo de ventas dedica gran cantidad de su tiempo a recopilar y almacenar los datos de los clientes en diferentes ubicaciones, desde papeles sueltos, agendas manuscritas, correo electrnico (gran centro de gestin documental, puesto que nos empeamos en guardarlo todo ah) La implantacin de un software de CRM permite centralizar la informacin, acceder rpidamente a los datos sobre compras pasadas de los clientes, su comportamiento, preferencias y uso, as como a la informacin demogrfica y de contacto. Mantener actualizada de forma peridica estos datos garantiza que los equipos de ventas no tengan que buscar en el ltimo momento la informacin antes de una llamada o una reunin. Gestin de clientes potenciales. No todos los posibles clientes se convierten en una venta. As que la pregunta es: cmo mejorar esta relacin? El software CRM puede realizar segmentaciones de los mercados e identificar mtricas, por ejemplo, la rentabilidad de compras pasadas o indicadores demogrficos como los ingresos o la edad, que indican qu clientes potenciales tienen ms posibilidades que otros. De este modo, se puede prestar ms atencin a las oportunidades con ms posibilidades. Venta cruzada. Gracias a un conocimiento ms amplio y actualizado del comportamiento y las preferencias del cliente, los comerciales tienen ms posibilidades de volver a vender o vender productos de mayor valor a los clientes existentes. Gestin del flujo de efectivo. Uno de los mayores retos a los que se enfrentan todas las empresas, y en especial las pequeas y medianas, es prever y gestionar el flujo de efectivo. El software de CRM proporciona a las empresas una visin ms clara de los procesos de ventas. Cuntos clientes potenciales se tienen? Cules son probables que se conviertan en una venta? El software de CRM le ayuda a responder a estas preguntas. Gestin de equipos. Dentro de las bonanzas del CRM est la de poder realizar una planificacin y un seguimiento de las actividades del equipo de forma ms sencilla y organizada. La gestin de la relacin con los clientes permite ver qu miembros tienen un buen rendimiento y cuales necesitan ayuda. Asimismo, puede simplificar los clculos de bonificaciones mediante la creacin de informes

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detallados sobre las ventas. Y lo que es ms importante, dado que todos los miembros tienen acceso a los mismos datos, los equipos pueden evitar errores, descuidos y retrasos. Planificacin futura. Los sistemas de CRM actuales permiten generar informes detallados, que incluyen la posibilidad de enlazar los resultados de ventas con distintos datos, como los gastos de campaas, la puntuacin de investigacin de clientes y el personal de ventas empleado. Esto puede ayudar a las empresas a analizar la causa del xito y del fracaso, as como a planificar mejor las futuras rondas de actividades de ventas.

Cualquier organizacin independientemente de su tamao, actividad, etc debera evaluar su habilidad para mantener un dilogo continuo con sus clientes o potenciales clientes hacindose las siguientes preguntas: .Realmente conocemos a nuestros clientes? .Nos comunicamos con nuestros clientes de una forma coherente y adecuada? .La informacin que tenemos sobre nuestros clientes nos permite generar ofertas especiales basadas en sus necesidades concretas? .Aprovechamos toda la informacin que poseemos de nuestros clientes para fomentar su confianza y reforzar su fidelidad?

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MEJORAR LOS COSTES

Reduccin de costes en periodos de crisis

El marketing y la reduccin de costes en periodos de crisisJuan Antonio Lpez jalopez@agp.auren.es

La empata, adems de ser un elemento indispensable de convivencia en sociedad, es la mejor actitud de debemos tener para ponernos en el lugar de nuestros clientes. Especialmente en momentos de dificultad econmica como la que seguimos arrastrando, que aunque nos pueda afectar en mayor o menos medida a nadie est dejando indiferente.Tenemos la certeza de que tanto en el mbito de nuestras empresas como en general, los comportamientos de compra y los hbitos de consumo han cambiado, estn cambiando y cambiarn sin volver los que conocimos aos atrs. Si esto lo sabemos todos, y adems lo estamos experimentando en nuestras compras personales y de empresa, deberamos conocer mejor las nuevas necesidades de nuestros clientes, ms si cabe en momentos tan sensibles al cambio como los actuales. Lo que nos permitira desarrollar medidas de fidelizacin, que haga ganarnos su confianza con garantas de xito, dado que no abundan nuevos clientes en el mercado y es diez veces ms barato vender a un cliente habitual que captar otro. En poco ms de dos aos he podido comprobar como se ha hecho frente a la crisis principalmente de dos formas. Por una lado la medida ms habitual, la contencin tradicional del gasto del marketing, y por otro lado aquellos que han redefinido su estrategia de marketing con una mirada menos cortoplacista que el resto.

Contencin tradicional del gastoLo comn sigue siendo que las empresas reduzcan su estructura de costes y desplacen la idea de invertir. Un amigo y veterano industrial me deca que lo que tocaba ahora era "aguant, aguant", llevndose la mano a la cara como si se abofeteara -no poda esperar menos ocurrencia a un empresario de Cdiz. Pues eso, mientras siguen aguantando a golpe de guantazo deciden generalmente que los primeros afectados de los recortes sean las lneas de marketing y comunicacin de la empresa, no distinguiendo entre gastos generales y gastos estratgicos. Adems, son empresas que siguen esperando que pase el temporal y estn pendientes de las previsiones de evolucin econmica de los organismos que tan claramente predijeron la que se nos vena encima, supongo que lo hacen esperando que en esta ocasin tengan ms acierto. "Yo ya sobreviv a la crisis de principio de los noventa" me decan algunos, creyendo que sta durara lo que un resfriado, pero se ha complicado con gripe y algunos ya no lo cuentan. Seguros de su planteamiento a corto, pensaban que sus alianzas financieras y comerciales eran inquebrantables y fruto de un amor correspondido, pero descubrieron que se trataba de un matrimonio de conveniencia, en cuanto no se les ha renovado el crdito o ya no le distribuyen el producto, como le ha pasado a ms de un proveedor de Mercadona.

Es incuestionable que una reduccin drstica de los gastos en marketing a corto plazo mejorar posiblemente la cuenta de resultados, pero a medio y largo plazo pueden ser ms perjudiciales sus efectos sobre la marca, el posicionamiento y el crecimiento de la empresa si retrocedemos

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nuestra presencia en los mercados. Estn obteniendo mejores resultados quienes optimizan la relacin gasto-eficacia en sus acciones marketing, sacando ms partido y rendimiento a su despliegue comercial en un momento en donde se destaca con ms facilidad ante la retirada de competidores y la menor presin de los mercados.

Redefinicin estratgica y optimizacin de los gastosCon un planteamiento menos a corto he visto evolucionar o, al menos, mantenerse mejor a quienes entendieron que reducir costes no estaba reido con mantener la estrategia comercial de la empresa. Que se poda optimizar los gastos no operativos a la vez que racionalizar los gastos destinados al mbito comercial, y sin tener que suprimir las estrategias esenciales de marketing de la empresa. Los que han elegido este camino saben que es el momento de redefinir las estrategias, ponerse en el lugar del cliente y aplicar el principio de reciprocidad o lealtad con ellos, para as generar un vnculo de confianza.

Todo esto no ha significado necesariamente un incremento del gasto, sino todo lo contrario, se han aprendido nuevas formas de comunicarnos y aprender de los clientes sin recurrir exclusivamente a la costosa publicidad tradicional, optndose por diferentes medios para profundizar en el conocimiento de los clientes e interactuar con ellos. Desde la mejora en la atencin al cliente a la presencia en las redes sociales de internet. No en vano los consumidores estn valorado hasta cinco veces ms el servicio al cliente que las caractersticas del producto, y que decir del poder de las redes sociales, si son capaces de contribuir a derrocar a regmenes dictatoriales como en Egipto imaginaros las

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incidencias que puede tener sobre los mercados y los consumos. El marketing relacional destinado al cuidado de los clientes est cobrando mayor protagonismo que el marketing tradicional, no slo porque es menos costoso sino porque se est dejando ver como mejor herramienta en trminos de costeresultados. Una buena gestin de la cartera de clientes que se base en la confianza mutua y satisfaccin es garanta de futuro. La marca y el servicio estn siendo los elementos diferenciadores frente a la similitud de productos existentes en el mercado. Para la gestin de toda esta informacin sigue siendo necesario invertir en tecnologa, pero en esto tambin se est cuidando el gasto. Si bien hay que avanzar en esta materia, las aplicaciones tecnolgicas estn siendo ms modulares, pudindose extender con nuevos mdulos y modificar los existentes conforme a nuestros requerimientos y exigencias del mercado. Esta necesidad de flexibilidad permanente y adaptacin en tiempo real al cambio viene dada en buena parte por las nuevas reglas del juego que impone la Red. Fusionndose cada vez ms los canales de venta con los canales de marketing, tanto offline como online, a la vez que est presente ms en los "social media" de todo tipo (redes sociales y mucho ms). Todo ello genera tanta informacin sobre los clientes y potenciales que requiere ser tratado y evaluado como parte esencial en la elaboracin de los planes estratgicos y de marketing de las empresas. En la mayora de los casos la recogida y anlisis de esta informacin son menos costosa que las tradicionales tcnicas de encuestacin. La obtencin y tratamiento de la informacin comercial no puede ser obviado ni en tiempos de crisis, auque destinemos menos recursos, pues el futuro se escribe permanentemente en el presente, y el tiempo en el que te puedes quedar fuera del mercado es ms rpido de lo que se tardaba con pocas pasadas. En definitiva, ha bastado poco tiempo para ver los resultados de unos y otros, de quienes han replegado su poltica comercial y de los que han visto la oportunidad de incrementar los vnculos con sus clientes a la vez que tambin reducan en costes. Invertir en consolidarse en el mercado

cuando es difcil crecer no debe ser entendido como un gasto, reorientar el marketing para que se adapte a las nuevas formas de consumir que emergen no puede ser una estrategia equivocada, por puro sentido comn. Es necesario desarrollar esa empata con los clientes a la que aluda al principio, especialmente tan necesaria en momentos de cambio como los actuales, slo as creceremos con y para el mercado y nos posicionar con mayor xito para afrontar el futuro. De lo contrario, cuando lleguen mejores tiempos querremos vender como antes pero descubriremos

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GESTIONAR EL TALENTO

La implantacin de un sistema de gestin del talento

La implantacin de un sistema de gestin del talentoCarmen Domnguez mcdominguez@vlc.auren.es

Si destinamos nuestros esfuerzos a seleccionar, capacitar y formar recursos humanos competentes, que aporten valor a nuestra empresa, la gestin eficaz del potencial de estos empleados/as, debe convertirse en el elemento bsico de la labor del Departamento de Recursos Humanos.Sin embargo la Gestin del Talento no es una tarea sencilla, ya que cada persona se ve influenciada por multitud de variables (aptitud, conocimiento, compromiso, motivacin, situacin personal, etc.) que afectan de manera directa o indirecta al rendimiento en su trabajo. De ah la importancia de desarrollar un programa especfico para detectar y desarrollar el talento de los empleados, enfocado en el potencial de los mismos, lo que implica su desempeo futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de sus competencias. De este modo, la implantacin de un Sistema de Gestin del Talento pretende detectar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, a los empleado/as que poseen un especial potencial de desarrollo y efectuar una evaluacin objetiva acerca de su desempeo, estableciendo acciones de desarrollo y un diseo de carreras tras el anlisis de los resultados obtenidos. As pues, un Sistema de GESTIN DEL TALENTO supone la puesta en marcha de las siguientes Herramientas de Gestin de Recursos Humanos: 1. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS. Realizar un Inventario de Recursos Humanos, obteniendo informacin vlida y fiable acerca del Nivel Competencial y del Potencial que posee el empleado/a, adems de sus intereses profesionales. El objetivo del Inventario de Recursos Humanos es iniciar la planificacin de la Gestin del Talento con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados/as de la empresa. Para ello, se obtiene informacin del siguiente tipo: .Datos personales, familiares, formacin, trayectoria profesional. .Potencial aptitudinal y perfil de personalidad, que permita predecir la capacidad de aprendizaje y potencial de desarrollo del empleado/a para mejorar en su trayectoria profesional. .Intereses, necesidades y expectativas, preferencias y aversiones desde el punto de visto profesional. La metodologa empleada para la obtencin de dicha informacin es, por un lado, la administracin de pruebas aptitudinales, que aportan informacin cuantitativa sobre aptitudes necesarias para el ptimo desempeo de la labor actual y que nos permite prever la capacidad de aprendizaje y potencial de desarrollo del empleado/a para mejorar en su trayectoria profesional. Por otro lado, la aplicacin de un Cuestionario de Diagnstico de Puestos, proporciona el diagnstico motivacional del puesto de trabajo con relacin a las reacciones afectivas del ocupante hacia el mismo, su satisfaccin hacia los factores del contexto del puesto de trabajo y la intensidad de la necesidad de autorrealizacin que posee el empleado. Finalmente, la realizacin de entrevistas personales, matizan la informacin cuantitativa de las pruebas y, fundamentalmente, permiten el exhaustivo anlisis de las variables de personalidad y el Nivel Competencial posedo por el empleado/a, incidiendo especialmente en los aspectos ms valorados por la empresa para la elaboracin de los Planes de Carrera. Durante la entrevista se sondean, entre otros, aspectos tales como:

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.Expectativas y motivaciones personales y profesionales. Preferencias y aversiones. .Satisfaccin con el puesto de trabajo ocupado en la actualidad y con la empresa. .Orientacin / Predisposicin hacia los cambios. .Aspectos que podran mejorar / Propuestas de Mejora. .Etc. 2. EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS. Definir un Sistema de Evaluacin del Desempeo basado en competencias, con la informacin obtenida de las Descripciones de los Puestos de Trabajo, de modo que se obtenga informacin

acerca del gap existente entre el Perfil Competencial requerido por el puesto y el nivel alcanzado por el ocupante en cada una de las competencias exigidas. As pues, se valoran conductas, habilidades y competencias y est orientado al desarrollo de las mismas, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a mejorar el desempeo. La Evaluacin del Desempeo se lleva a cabo por el superior jerrquico, con el apoyo de los instrumentos generados (ver CUADRO 1 y CUADRO 2), diferenciando entre Competencias Generales, aquellas competencias que son tan relevantes que una empresa desea que todo su personal las posea y desarrolle y, Competencias Especficas, que tienen una relacin directa con un puesto o una familia de puestos de trabajo.

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Capacidad para establecer una relacin con el cliente de calidad, basada en un espritu de servicio y de compromiso para responder a sus demandas, anticipndose a los problemas que le puedan surgir, generando soluciones vlidas ante los mismos. Capacidad de escucha y de comprensin interpersonal suficientes para atender las necesidades de los clientes. CONDUCTAS REPRESENTATIVAS .Genera valor aadido en su trabajo diario, mostrando inters en la repercusin de su actuacin sobre la atencin al cliente, tanto si est en contacto directo con el cliente como si no. .Se preocupa por mejorar el servicio al cliente. .Se ajusta a las necesidades del cliente en sus atencin directa. .La satisfaccin del cliente es la mejor satisfaccin propia y busca alcanzarla, prestando atencin a los detalles. .Muestra paciencia y capacidad de escucha ante situaciones de descontento, quejas o reclamaciones, buscando la satisfaccin del cliente. .Capacidad para responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. .Muestra una actitud de servicio adecuado al cliente: sonre, escucha no interrumpe, aconseja, informa, etc. EN CONTRAPOSICIN A .No detecta las necesidades de los clientes. .No soluciona las quejas o problemas. .Recibe quejas e incidencias sobre su servicio. .Se limita a prestar un servicio al cliente como parte de las funciones de su puesto trabajo, sin mostrar inters hacia sus necesidades. .Deriva hacia otros compaeros la atencin al cliente, si sta no forma parte de su trabajo, a pesar de tener la informacin necesaria para prestar su ayuda. .No mira al cliente cuando le est hablando y muestra signos claros de nerviosismo ante clientes enfadados. .Muestra una actitud fra y distante ante los clientes: no sonre, interrumpe siempre al cliente, no se disculpa ante los fallos, busca culpables, etc.

Cuadro 1: ejemplo definicin competencia20

NIVEL NIVEL 0 Insatisfactorio. Desempeo insuficiente.

DEFINICIN Inadecuado nivel de atencin al cliente.

CONDUCTAS REPRESENTATIVAS .Escasa implicacin con el cliente, no concedindole la importancia ni la atencin que merece. .No muestra suficiente compromiso ni implicacin con el cliente para satisfacer sus necesidades. .Su relacin con el cliente no est basada en el servicio. .El trato que tiene con los clientes es correcto. No soluciona las necesidades directamente pero sabe tomar referencia de la demanda. .Atiende al cliente adecuadamente, como una funcin ms de su trabajo. .Trato afable, cordial y de buen servicio. Por ej: podr informar al cliente, conocer las necesidades del cliente y tratar de atenderlas. .Asume y soluciona las necesidades del cliente personalmente. .Responsable inicial sobre el tratamiento de la queja. .Elevada capacidad de servicio, mostrando espritu colaborador y de compromiso para responder a las demandas del cliente. .La calidad de su servicio/atencin, provoca la fidelizacin del cliente. .Elevada capacidad de escucha y de sensibilidad hacia la problemtica del cliente, mostrando una clara orientacin hacia la satisfaccin de sus necesidades. .Se convertir en el mximo responsable frente al cliente ante cualquier queja, reclamacin o necesidad que se le plantee. .Es capaz de anticiparse a las futuras demandas de los clientes, proponiendo mejoras en la atencin.

NIVEL 1 Mnimo. Desempeo suficiente

Acta correctamente en su trato con el cliente.

NIVEL 2 Adecuado. Desempeo Adecuado.

Es resolutivo y responsable en la gestin / actuacin con sus clientes.

NIVEL 3 Elevado. Desempeo Superior.

Consigue el grado mximo de confianza y fidelizacin de los clientes.

Cuadro 2: ejemplo niveles de desempeo e indicadores de comportamiento

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3. DISEO DE PLANES DE CARRERA. Finalmente, se elabora un Informe Individual de Diagnstico y el Diseo de Planes de Carrera, donde se detallan los puntos fuertes y dbiles de cada empleado/a de cara a la consecucin con xito del Plan de Carreras elaborado, comparando el Nivel Competencial que posee actualmente el empleado/a, resultante de la evaluacin del desempeo realizada por el superior jerrquico y de los resultados obtenidos en las pruebas de evaluacin, con el Perfil Competencial Objetivo, sealando el gap existente y diseando las acciones necesarias para alcanzar el nivel exigido. La elaboracin de Planes de Carrera para aquellos empleado/as que posean el potencial y las caractersticas personales adecuadas que posibiliten la mejora profesional, deben aunar en la medida de lo posible, las expectativas personales con las necesidades estratgicas de la organizacin, a travs de planes de accin concretos que impliquen la consecucin de claros resultados secuencializados y en un espacio temporal determinado. Con toda esta informacin y, una vez llevado a cabo el tratamiento de los datos, es necesaria la informatizacin de los mismos haciendo posible el almacenamiento y adecuada gestin de la informacin, permitiendo la realizacin de consultas y combinaciones de sus datos, as como el aseguramiento de la confidencialidad de los mismos. Por ltimo, mencionar que un proyecto de estas caractersticas, demanda un ptimo nivel de comunicacin que facilite el proceso de implantacin por los colectivos y personas afectadas. Adems, es necesaria una perfecta coordinacin con la Direccin de la empresa y con el equipo de trabajo involucrados durante todo el proceso de diseo e implantacin del Sistema de Gestin del Talento.

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ESPECIAL LEAN

Hacer ms, con menos coste, es posible

La aplicacin del nombre "Lean" al modelo de gestin que nace a partir del sistema de produccin de Toyota se debe a los profesores del MIT (Instituto Tecnolgico de Masachussets) que analizaron este sistema despus de la crisis del petrleo. La base de este enfoque es la reduccin sistemtica y continua de todo lo que no aade valor al cliente (tiempos, movimientos, inventarios, etc.) alcanzando resultados espectaculares, mejoras siempre de ms del 20%, a corto, medio y largo plazo. Nuestro equipo, formado originalmente en Japn a finales de los 90, no slo es experto en la aplicacin de estas tcnicas a la industria sino tambin a oficinas y a la sanidad.

Mejorar la productividad en tiempo de crisisRamn Antelo ramn.antelo@mad.auren.es

En estos tiempos de crisis es muy llamativo ver empresas cuyos resultados son mejores que en 2007. Estas empresas existen y han mejorado, estn saliendo fortalecidas de la crisis porque son ms competitivas. En Espaa hoy en da hay compaas que lo son ms que otras que han llevado su produccin a pases con mano de obra muy barata, a Brasil, Polonia, la Repblica Checa Y les han superado en nuestro pas, respetando horarios, convenios y con unos costes sociales mucho ms elevados.Qu significa ser competitivo? No consiste en bajar los salarios, o en conseguir una estructura laboral ms flexible, sino en tener capacidad de producir ms satisfaccin en nuestros clientes objetivo con un mnimo de recursos. Para ello es importante que tomemos medidas como mejorar el plazo de entrega, disminuir coste, y optimizar tanto las prestaciones de producto como el servicio que ofrecemos. Quienes lo consiguen hoy en da con las difciles condiciones actuales del mercado tendrn muy pocos competidores En el camino de la mejora de la productividad hay una serie de estrategias comunes bien conocidas. Incidir en la mejora de los recursos humanos dndoles formacin, o en la de la maquinaria, invirtiendo en su renovacin. Otra opcin es recurrir al outsourcing, que a m me genera muchas dudas. Es posible que funcione en algunos aspectos concretos como puede ser la gestin de las nminas, pero en general cuando subcontratamos un servicio nos olvidamos de l y dejamos de controlarlo. Por mi experiencia puedo decir que no suele ir bien, recordemos el caso de "Lucent Technologies", que ha desaparecido y ahora es Alcatel. Voy a poner el ejemplo de Sun Chemical, un cliente nuestro que es uno de los mayores productores mundiales de pigmentos qumicos. Decidieron llevar toda la gestin de proveedores, pedidos, facturacin, etc. a Polonia y el soporte informtico a la India. Esto fue hace 4 aos. Este ao ya estn trayndolo de vuelta a los pases centrales porque la realidad es que en vez de conseguir ahorrar se est generando ms uso de recursos. La estrategia que me parece ms interesante es la reduccin del desperdicio por dos motivos clave:

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.Se obtienen resultados rpidamente .Los resultados son sostenibles Primero vamos a ver qu es el desperdicio. Se trata de cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor a nuestro producto. La cifra media de despilfarro en una empresa suele estar entre el 30 y el 60%, lo que significa que la gente est trabajando y sin embargo no est generando ningn valor, y ste es el punto sobre el que debemos incidir. No estoy sealando nada nuevo, es algo muy antiguo, hay gente que lo est aplicando desde los aos 40 o 50. De hecho ya lo deca Henry Royce, cofundador de Rolls Royce: "Todo el tiempo que se est trabajando con el producto se aade a su Coste, pero no necesariamente a su Valor". Hay diferentes tipos de desperdicio. Uno muy frecuente en las empresas de servicio es el del capital humano, cunto conocimiento de nuestros trabajadores estamos tirando a la basura. Sin embargo es un punto difcil de evaluar porque es subjetivo, opinable. Voy a centrarme en otros puntos objetivos. Por ejemplo el transporte de materiales en una fbrica o de documentacin, expedientes, facturas en una oficina, es un desperdicio en s mismo, estamos utilizando tiempo en mover algo sin modificarlo. Por supuesto el transporte desde el centro de produccin al cliente s aporta valor al producto. Otro caso son los controles de calidad, que en s mismos son un gran desperdicio. Quien no es capaz de producir con un nivel ptimo necesita poner otro recurso que supervise si el trabajo est bien hecho, sin aportarle ningn valor. Y otro de los ms importantes es la variabilidad de la demanda, de los procesos, de las personas porque implica complejidad, que es la mayor fuente de desperdicio que existe. La labor de un directivo no es gestionar la complejidad, sino reducirla. Un ejemplo son los complicados sistemas informticos que se implantan para tratar de controlarla y que paradjicamente slo consiguen aadir complejidad. Sera mucho ms lgico utilizar nuestro tiempo en reducirla. Este caso es un desperdicio tanto econmico como de tiempo que se invierte por un lado en formar a nuestro personal y por otro en corregir los errores que se generan. Conozco casos de clientes que han implantado sistemas informticos que se supone que hacen las cosas solos y con los que creen que van a ahorrar un montn de gente y al final necesitan

ms personal para controlar ese sistema que la que precisaban antes. En vez de trabajar en reducir la complejidad se implanta algo que la multiplica. Es muy fcil ser competitivos, simplemente tenemos que centrarnos en eliminar el despilfarro. Es algo sencillo, no requiere una gran ingeniera, ni una gran inteligencia. Requiere slo dos premisas: disciplina, una frrea disciplina y aprender a mirar. Nos centraremos en eliminar el desperdicio para conseguir los siguientes resultados: .Mejora de la Calidad .Reduccin del Plazo de Entrega .Reduccin del coste total Ahora bien, si nos esforzamos en conseguir cualquiera de estas tres premisas por separado lo ms probable es que no obtengamos el resultado global, alcanzaremos ese objetivo concreto, pero ninguno de los dems. La nica manera de obtener un resultado conjunto es eliminar el despilfarro, seguro que si lo elimino tendr menor coste, reducir el plazo de entrega y mejorar la calidad. En el proceso de eliminacin de este desperdicio hay una serie de fundamentos establecidos, ir a ver el lugar de trabajo, producir slo valor aadido, trabajar en flujo, establecer condiciones normales, tener respeto por las personas y por ltimo institucionalizar el cambio y la mejora continua. Los ms importantes son el primero ir a ver y el cuarto, establecer condiciones normales. Para calcular el ratio normal de eficiencia en nuestras fbricas o en nuestras empresas de servicios vamos a mirar la diferencia entre el tiempo real utilizado en un producto, unas ocho horas y el tiempo que ste permanece en mi oficina o fbrica, unas dos semanas. Esta diferencia da un ratio de eficiencia bastante bajo. Para saber el por qu hay que ir y ver en el lugar y descubrir dnde est el desperdicio La forma ms frecuente de enfrentarnos a un problema es convocar una reunin, que se produce uno, dos o tres das despus de que haya surgido. La probabilidad de solucionar la causa en la reunin es muy baja, porque por un lado ha pasado el tiempo, por otro nos estamos basando en opiniones. Cuando en una fbrica hay una merma

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no me puedo fiar de los datos que me dan los dems, no me puedo creer nada que no vea. En el momento que estoy viendo puedo decidir qu hacer, qu es lo que hay que cambiar a ser posible en el momento. En general si no va a pasar nada grave hay que probar directamente. Haba un directivo de Toyota que deca que un buen ingeniero se tiene que lavar las manos 8 o 9 veces al da, y es que hay que estar tocando, viendo. Y lo mismo para las empresas de servicios. Es muy tpico hacer reuniones, estadsticas y es ms fcil sentarse al lado de las personas que estn trabajando y desde ese lugar distinguir lo que es valor y lo que no lo es eliminarlo. De ese modo se consiguen resultados en poco tiempo de una manera sostenible. No se implantan soluciones complicadas que despus son difciles de mantener, slo se suprime lo que no sirve. Lo siguiente que haremos es trabajar en flujo, sin parar, porque parar es despilfarro. Recordar un caso en el que hemos trabajado, el Ayuntamiento de Madrid y las denuncias de la polica municipal. Desde que llega una de estas denuncias hasta que se notifica al infractor pasan entre dos y tres semanas, cuando el tiempo de verdad aadido son unos 10 minutos. Esto es porque continuamente el proceso se para, el expediente pasa de una persona a otra y cada cual lo pone en su pila de pendientes. Y la realidad es que muchas de esas denuncias menores el funcionario ni las mira, no da valor aadido. Se intenta proceder de la misma manera ante cualquier caso cuando todo no es igual, no todos los casos necesitan el mismo tratamiento. Si intento tratar todo de la misma forma voy dejando que se consuman tiempo, recursos y se acabe con nuestra competitividad. Ha llegado el momento de aplicar el punto del que hablaba, establecer condiciones normales, estandarizar nuestro trabajo. Normalmente estndar se entiende como un procedimiento farragoso que explica cmo hacer las cosas, y no es a lo que me refiero. Un estndar es la forma ms eficiente, segura y de mejor calidad que conocemos hoy de organizar un trabajo. Por lo tanto tener un estndar nos va a permitir trabajar en flujo, una vez que lo tengo es muy fcil trabajar, medir, cambiar lo que sea necesario. Otra medida es la institucionalizacin del cambio.

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Con ello no me refiero a situar un puesto de responsable de mejora continua, que de hecho existen, sino a involucrar a toda la empresa en esta mejora continua. Hay que pensar cunto puede hacer un responsable en una empresa media de unas 100 personas, con suerte puede implantar al ao 10 mejoras continuas, casi una al mes. Pensemos cuntos niveles de supervisin hay en esta mediana empresa entre directivos y mandos intermedios, una media de 15. Si cada una de estas 15 personas pone en marcha una mejora al mes son 150 mejoras al ao, un incremento significativo respecto a las 10 de las que hablbamos antes. Hay que dar una serie de ideas bsicas a estos mandos y exigirles y pagarles porque implanten una mejora a la semana, independientemente con qu tenga que ver, plazos, seguridad, costes. En algunas se equivocan, por supuesto, pero es importante no cortarle las alas al que yerra, sino al que no hace nada. Hay que involucrar a las personas, valorar a los mandos intermedios. Darles las herramientas y el marco adecuado para trabajar, con beneficios directos para ellos sobre el rendimiento de la mejora. Lo bsico es eliminar el desperdicio, creando trabajo estndar, aunque sea una labor de mucho tiempo y parezca un trabajo que brilla poco es lo que da el 80% de los resultados. Cualquier sitio es bueno para empezar, lo importante es hacerlo, simplemente hacerlo: Al principio nos equivocaremos, pero aprenderemos segn vayamos avanzando en la direccin correcta, es decir permitir que la gente se equivoque siempre y cuando est implantando mejoras. La idea es comenzar por mejoras puntuales, eliminando los desperdicios en su fuente en cualquier punto en el que se encuentren. Estos procesos puntuales se van uniendo para crear clulas de mejora en los que vamos involucrando a toda la fbrica. Por ltimo se ensamblan todos los elementos, incluyendo clientes y proveedores para conseguir la mejora total. Tenemos que trabajar en el presente, aqu y ahora. El 50% de hoy es muchsimo mejor que el 90% de maana. No se puede trabajar en funcin de hiptesis y de posibles, si no contar con lo que tenemos ahora y mejorarlo. Toyota, pionera en esta forma de trabajar, reconoce sus buenos resultados despus de 30 aos en la fase 1, eliminando el desperdicio punto a punto y trabajando con gente normal. En estos

tiempos de crisis todo el mundo habla de talento para mejorar la competitividad, y la realidad es que si necesitas talento para obtener buenos resultados es que tus procesos son malos. En Toyota tienen grandes resultados con gente normal trabajando en procesos excepcionales. No podemos evitar preguntarnos si es tan fcil ver el desperdicio por qu no se ha generalizado la prctica de su eliminacin. De hecho se han escrito libros, conferencias, terminologas, se han centrado en definir montones de herramientas Lean y la gente se ha perdido en complicados procedimientos. Si hemos entendido algo tan sencillo como eliminar el despilfarro, es decir, prescindir de todo lo que consume recursos en el momento en el que sucede, en 6 meses la empresa es radicalmente distinta y no nos hemos complicado con ninguna herramienta, y de hecho nos las hemos necesitado. No son precisas porque intentan trasladar este concepto de despilfarro a una actividad concreta por un lado y por otro porque son tan complicadas que necesitan ingenieros que las manejen. Qu posibilidades existen de poner estos cambios en marcha si se necesitan uno o dos ingenieros trabajando en ello. Y qu posibilidades se presentan si son 100 personas eliminando el despilfarro de forma continua desde su puesto de trabajo, est claro que sta es la manera de obtener mejores resultados. Hemos fracasado por centrarnos en las herramientas, no hemos ido al corazn del sistema que es eliminar despilfarro basndonos en el trabajo estndar y en la gente.

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Construccin del pensamiento Lean Tcnicas y mtodosIgnacio Tornos ignacio.tornos@mad.auren.es

Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar trminos en ingls o en japons. Pero la realidad es que traducir un trmino de un idioma a otro es complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como "delgado, flaco, magro, " Por tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de "Sanidad delgada", o flaca, qu quiere decir esto? Sin duda, habra que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo.Algunos autores lo tradujeron como "esbelto", "gil", pero ninguna de ellas creo que recoja la esencia del trmino. El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de produccin de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestin. Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de produccin de Toyota. Una persona "Lean" ha conseguido librarse de todo aquello que supone una carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, gil Una organizacin "Lean" es la que ha conseguido eliminar todas aquellas prdidas que suponen un peso muerto para la organizacin que consumen recursos, pero no aaden valor, que incrementan los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organizacin es muy probable que no exista, o en todo caso sea muy poco habitual. La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon "Lean Thinking" ("Pensando Lean"). Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organizacin excelente. Se trata por tanto de una nueva moda? De una forma nueva para que los consultores nos "vendan lo mismo"? Es slo un "cambio de look"? Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es as, .En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar despus de la Segunda Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de produccin en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA hasta el primer puesto como fabricante de automviles. Y s, ha tenido problemas ltimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por olvidarse de sus principios La filosofa Lean, es por tanto una "respetable seora" de ms de 60 aos. .La segunda razn tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni mgica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la mitad. Y conseguidos en perodos cortos de tiempo (uno a dos aos). Pero G. Koenigsaeker, uno de los gurs de Lean, cifra en aos el camino a recorrer y habla de una empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500% en una dcada. El mayor peligro del pensamiento Lean, es segn Koenigsaecker, que se convierta en la moda de un ao y luego se abandone.

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LEAN THINKING Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han concluido que: .Se .Se .Se .Se .Se puede doblar la productividad en todo el sistema puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90% puede reducir a la mitad el plazo de desarrollo de nuevos productos puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos

J. Womack D. Jones "LEAN THINKING", SIMON & SCHUSTER, 1996, Pg. 27.

No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados que ningn otro enfoque consigue. El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no est la disminucin de los costes: I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolucin de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes. II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no aade valor y consume recursos. En Japn se le llama MUDA, e incluye la reduccin de inventarios, eliminacin de los excesos de produccin, reduccin de los movimientos y los transportes, minimizacin de las esperas, mejora de los procesos y pro supuesto, eliminacin de los defectos. III. Reduccin del plazo de entrega: No slo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cunto MUDA se est eliminando. No es extrao ver organizaciones en las que slo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se aade valor. El resto, 95%, es MUDA, y por tanto se estn consumiendo recursos sin generar valor. Y el coste? No existe una organizacin en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA reducido, y en un plazo ptimo, el coste no sea mnimo. El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.

Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender: ."Campo de batalla": La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dnde ocurre la actividad, en la consulta mdica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es all dnde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solucin. Recuerdo que mi padre como "ingeniero de la vieja escuela" se sorprendi cuando me vi salir a trabajar sin corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el nmero de veces que se lavan las manos o el nmero de suelas que gastan al ao. .Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones, no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dnde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por

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qu, y encontrar una forma de trabajar que elimine la prdida. El camino hacia una organizacin Lean pasa necesariamente por la eliminacin sistemtica del MUDA, todos y cada uno de los das. .Flujo: Frente a la visin tpica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organizacin por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las listas de espera estn escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dnde los productos o los servicios se mueven fsicamente, dnde se ve avanzar mientras se

aade valor, dnde las paradas son visibles. El primer paso paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo fsico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fcilmente dnde hay problemas y cules son las causas. .Estandarizacin: Un estandar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir medios de los que no dispongo. Un estandar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarizacin, no es posible la mejora. Un buen estandar cambia, y si no lo ha hecho en el ltimo ao es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estandar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensacin de que las cosas van bien, cuando en su interior estn podridas. .Personas: La nica materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organizacin Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organizacin participen activamente en la mejora y ello slo se consigue a travs del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno. .Mejora continua: Cuenta la leyenda que las ltimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron "Seguid eliminando el Muda". Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverencia en el pensamiento Lean. Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata slo de realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean. En el resto de los artculos, podremos ver aplicaciones prcticas de esta forma de pensar en Industria, Logstica, Oficinas y Sanidad. Demostrando que el enfoque Lean no es slo un enfoque de las fbricas de TOYOTA sino algo que todos podemos aplicar en nuestro entorno de trabajo sea cual sea.

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CERCA DE T, MEJORANDO TU RENDIMIENTO

WWW.AUREN.ES

Lean LogisticsGuillermo Gimenez ggimenez@vlc.auren.es

INTRODUCCINLa logstica empresarial tiene como objetivo satisfacer los requisitos de los clientes con las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Una empresa debe ser capaz de colocar sus productos en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. Garantizar la calidad del servicio repercute directamente en la imagen de la empresa y puede implicar una ventaja respecto a sus competidores. Podemos entrever que muchos atributos de valor estn relacionados directamente con el perfecto funcionamiento de la logstica de una empresa. Segn Michael Porter, "No se puede ser el mejor en una ventaja competitiva si la cadena de suministro no la apoya completamente." Por este motivo, la logstica ha adquirido una gran importancia en cualquier empresa y el correcto funcionamiento de la cadena de suministro resulta vital, desde el aprovisionamiento, preparacin de pedidos ... hasta el servicio al cliente, siendo una de las reas objeto de mejora continua durante los ltimos aos.

puesto de trabajo mediante la eliminacin de "mudas" o desperdicios (entindase "muda" como actividades que no aportan valor al proceso). Se trata de hacer ms con menos. A lo largo del tiempo, esta tcnica ha sido aplicada en distintos sectores industriales y las empresas que la utilizan coinciden en la efectividad y sencillez de su implantacin. Desde hace tiempo, Auren est llevando a cabo proyectos de mejora logstica basados en Lean Logistics. Esta metodologa proviene de la filosofa del Lean Manufacturing de Toyota pero aplicada directamente a los problemas de la logstica. Mediante la aplicacin de esta metodologa, se han conseguido los siguientes resultados: .Mejora del plazo de entrega .Aumento de la fiabilidad del servicio .Reduccin del n de devoluciones .Reduccin de los tiempos de espera .Reduccin de las roturas de stock .Aumento del espacio til de almacn .Reduccin de los tiempos de produccin .Aumento de la productividad .Reduccin del volumen de inventario .Reduccin del WIP (Work In Progress)

CASO DE XITOVamos a resumir algunas de las acciones llevadas a cabo dentro de un proyecto Lean Logistics aplicado a una empresa fabricante de piezas plsticas y metlicas del sector de material elctrico. Para mejorar los procesos logsticos, el primer paso es detectar los "Mudas" o fuentes de desperdicio. Es decir, aquellas actividades que no aportan valor al producto y que deben ser eliminadas. Despus de realizar un anlisis VSM y el plan de accin, se han puesto en marcha 3 diferentes acciones encaminadas a la eliminacin de mudas:

Cmo se puede mejorar la logstica de la empresa?Cuando se desea mejorar la productividad o el servicio de una empresa se suele pensar en inversiones, proyectos complejos y costes que suponen un riesgo econmico importante para la empresa. Sin embargo, hay otras formas de proporcionar resultados tangibles en un reducido plazo de tiempo sin necesidad de realizar apenas inversin. Lean est considerado como uno de los principios bsicos de organizacin, reduccin de los tiempos de operacin, incremento de rendimiento productivo y maximizacin de la eficiencia en el

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FLUJO COMUNICACIN FLUJO INFORMACIN FLUJO MATERIAL

PROVEEDORES

CLIENTE Junta directiva Gerencia

MP

COMPONENTES

Suministrador Suministrador

Dpto. DE COMPRAS

Dpto. DE FABRICACIN

Dpto. DE VENTAS Distribucin Prep. Pedidos Tciclo 4 min Tcambio 2 min Lote 10 N Oper 5

Produccin Embotellado Embalaje Tciclo 90 min Tciclo 15 min Tciclo 10 min Tcambio 45 min Tcambio 20 min Tcambio 15 min Lote 250 Lote 100 Lote 6 ALMACN Inventario N Oper 8 Inventario N Oper 4 Inventario N Oper 4 Inventario de MP FTT de S.E. FTT de S.E. FTT 99% 92% 98% de P.T. OEE 85% OEE 78% OEE 90% N ref 122 N ref 80 N ref 30

TIEMPO N.V.A 7 das 5 das 2 das 2 hrs TIEMPO V.A 0,5 da 0,25hrs 1,5 das 0,3 hrs 8 das 1 hra

2 das LEAD TIME 28 das TIEMPO DE 3,55 hrs VALOR

Figura Mapa de la cadena de Valor (Value Stream Map)

Movimientos innecesarios y tiempos de espera. Trabajando desde la planta de fabricacin se puede observar que los operarios tienden a caminar de un lado para otro, generalmente en busca de material, herramientas, personas, documentacin Si trazamos los movimientos que un operario realiza en su jornada laboral, vemos que se parece a un spaghetti enrrollado. Para ello, se ha utilizado el as llamado Spaghetti Chart.

G B E

C

FFigura 2 Spaghetti Chart

D

A

35

Para evidenciar este desperdicio, se colocaron podmetros a los operarios y se evala la distancia que recorren durante su jornada laboral. Los resultados indican que un operario camina de 15 a 20 km durante su jornada. El movimiento interno de material no aporta valor. Trasladado al total de los operarios que hay en planta, el resultado se traduce en una drstica disminucin de la productividad potencial de la planta. Mediante las tcnicas de Lean Logistics se consigue resolver esta situacin. La aplicacin de sistemas

Kanban (reposicin mediante tarjetas de aviso) o bien un sistema de reposicin por pinche eliminan gran parte de este desperdicio. El director de produccin, prepara el plan semanal de produccin en funcin de los pedidos de la prxima semana. Un operario, denominada pinche, se encarga de buscar y preparar el material necesario para cada trabajo.

13221 14114 14406

VIERNES

VIERNES

Responsable de produccin

Pinche

Almacn de componentes

Pinche

1

2

Los operarios disponen en su lugar de trabajo de 2 zonas diferenciadas, una donde est el material en curso (color rojo) y otra donde est el material para el prximo trabajo (color verde).

En cada carro de material, est exactamente todo lo que necesita. Cuando termina un trabajo, desplaza el carro con el producto terminado y coge el nuevo carro con el prximo trabajo.

Pinche

Pinche

3

4Pinche

La persona encargada de la reposicin de material observa el hueco vaco y repone el material para la prxima orden de trabajo.

Cuando trae el material para la siguiente orden de trabajo, se lleva el pedido terminado y lo traslada al siguiente proceso o al almacn de expedicin.Figura 3 Sistema de reposicin interno por pinche

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Trasladando esta metodologa al resto de la planta, obtenemos una reduccin de los desplazamientos muy importante. Con este modelo de logstica interna, evitamos el desplazamiento de todos los operarios de planta, aumentando su productividad entre un 20% y un 32%. Por otro lado, al tener preparado el material exacto eliminamos la acumulacin del material innecesario que suele almacenar el operario en su puesto de trabajo. De esta forma, se consigue una reduccin del inventario en curso. La gestin de stocks se hace ms segura y fiable.

de traslado desde el almacn hasta la zona de picking definiendo la ruta ptima, las paradas, los tiempos mximos y las secuencias de entrega. Adems, se dise un sistema de informacin de tal forma que cada unidad consumida fuera sustituida por una nueva, utilizando un sistema Kanban. .Mejora continua y mantenimiento de estos procedimientos descritos anteriormente. Con la mejora continua, se increment la productividad, el espacio disponible, se eliminaron tiempos muertos y, entre otras cosas, aument la seguridad de los operarios. Acumulacin de inventario innecesario. Por un lado, cuanto mayor es el nivel de inventario, mayor es el LEAD TIME de producto; es decir, pasa ms tiempo desde que una materia prima entra en el almacn hasta que sale de la empresa transformado en un producto terminado. Todo el tiempo que ese material est en el almacn es tiempo que no est siendo transformado y adems corre un riesgo de depreciacin, deterioro y obsolescencia, aadiendo los costes de mantenimiento asociados al almacn. Por otro lado, el valor del stock almacenado por una empresa impacta directamente en su liquidez y suele crear importante tensiones de tesorera. Por este motivo, Lean Logistics plantea soluciones para la minimizacin y la correcta gestin del stock. Lean Logistics puede mejorar el sistema de reaprovisionamiento con los proveedores mediante la aplicacin de un plan CPFR (Collaborative Planinng Forecasting and Replenishment Plan de colaboracin, previsin y reaprovisionamiento). De forma resumida, los participantes de este plan crean una colaboracin de aprovisionamiento para compartir datos de previsin de ventas. El proceso de reaprovisionamiento se hace mucho ms visible y permite la sincronizacin de toda la cadena de suministro. De esta forma se reduce el nivel de inventario y se mejora la tasa de servicio al cliente final.

Mejorar el flujo de los materiales entre el aprovisionamiento y la expedicinLa eficiencia de la cadena depende en gran medida de la gestin de los materiales. Para una correcta gestin Lean de los materiales, hemos seguido cuatro fases: .La primera de ellas es desarrollar un plan para cada pieza. El objetivo de esta fase es comprender el flujo de la pieza y sus caractersticas tcnicas desde su compra hasta su almacenamiento, conociendo el embalaje, su unidad de medida, dimensiones,.... Toda esta informacin est recogida en unos procedimientos escritos, de tal forma que sea ms accesible la informacin. .La segunda fase es desarrollar una zona de picking de piezas y componentes, localizado cerca de los muelles de carga y descarga, y del almacn. Para el dimensionamiento de esta zona de picking, se ha tenido en cuenta el nivel mximo de stock a servir por da de todas las piezas. A partir de este stock, se establece el nivel mximo de unidades que se colocarn en esta zona, los elementos de manutencin adecuados dependiendo de las caractersticas de las piezas, una codificacin de las ubicaciones de la zona de picking, la procedimentacin de los procesos logsticos para reponer y extraer de las ubicaciones, la determinacin de los niveles mnimos de stock de cada una de las piezas y la creacin de alarmas visuales, que identifiquen tanto los excesos de stock como la bajadas de los mismos. .La tercera fase es el diseo de una ruta de entrega y del sistema de gestin de la informacin. Consiste en establecer un mtodo

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1.000.000

1.200.000

1.400.000

50,00 %

55,00 %

60,00 %

65,00 %

70,00 %

75,00 %

80,00 %

85,00 %

90,00 %

95,00 %

As como una importante mejora en el nivel de servicio, aumentando del 76% hasta el 93% el nmero de pedidos servidos correctamente y a tiempo.

Los resultados obtenidos muestran mejoras del valor de stock almacenado y el coste del sobre stock:

38200.000 400.000 600.000 800.000 0

VALOR ALMACN

Nivel de la tasa de servicio - % de pedidos entregados correctamente a tiempo

20 07 20 1 07 20 3 07 20 5 07 20 7 07 20 9 07 20 11 08 20 1 08 20 3 08 20 5 08 20 7 08 20 9 08 20 11 09 20 - 1 09 20 3 09 20 5 09 20 7 09 20 9 09 20 11 10 20 1 10 20 3 10 20 5 10 20 7 10 20 9 10 20 11 11 20 - 1 11 20 3 11 -5

Ilustracin Evolucin del valor del almacn

Ao y mes

01 / 01 06/2 01/07/ 006 2 01/08/ 00 2 6 01/09/ 00 2 6 01/10/ 00 2 6 01/11/ 00 2 6 01/12/ 00 /0 20 6 01 1/ 0 2 6 01/02/ 00 2 7 01/03/ 00 2 7 01/04/ 00 /0 20 7 01 5/ 0 2 7 01/06/ 00 2 7 01/07/ 00 2 7 01/08/ 00 /0 20 7 01 9/ 0 2 7 01/10/ 00 2 7 01/11/ 00 2 7 01/12/ 00 /0 20 7 01 1/ 0 2 7 01/02/ 00 2 8 01/03/ 00 2 8 01/04/ 00 /0 20 8 01 5/ 0 2 8 01/06/ 00 2 8 01/07/ 00 2 8 01/08/ 00 /0 20 8 01 9/ 0 2 8 01/10/ 00 2 8 01/11/ 00 2 8 01/12/ 00 /0 20 8 01 1/ 0 2 8 01/02/ 00 2 9 01/03/ 00 2 9 01/04/ 00 /0 20 9 01 5/ 0 2 9 01/06/ 00 2 9 01/07/ 00 2 9 01/08/ 00 /0 20 9 01 9/ 0 2 9 01/10/ 00 2 9 01/11/ 00 2 9 01/12/ 00 /0 20 9 01 1/ 0 2 9 01/02/ 01 2 0 01/03/ 01 2 0 01/04/ 01 /0 20 0 01 5/ 1 2 0 01/06/ 01 /0 20 0 7/ 10 20 10

FECHA

Ilustracin Evolucin de la tasa de servicio

Con estas y otras aplicaciones, Lean logistics permite mejorar 4 aspectos fundamentales de la logstica de una empresa: 1. Eliminar el desperdicio y todo aquello que no aporte valor al producto. 2. Disminuir el inventario en curso. 3. Reducir el LEAD TIME de los procesos. 4. Aumentar la velocidad y mejorar el flujo de la cadena de suministro. Con esta metodologa de fcil implantacin, es posible aumentar la productividad de la empresa y mejorar el servicio al clientes, lo que otorga a la empresa un atributo de diferenciacin y una ventaja competitiva en el mercado.

Indicadores de eficiencia Lean LogisticsEn el proyecto comentado se han implantado diversos indicadores de eficiencia de Lean Logistics. Destacan entre ellos: Eficiencia de Inventario = Valor Inventario Medio/ Cifra de Ventas anual %. Este valor, de forma general, no debera ser superior al 12% en ninguna empresa. En el caso que hemos visto, la empresa parta de un valor del 25%, quedando actualmente en 11%. Tasa de Servicio. Es el nivel de servicio, que en el sector que nos ocupa debe ser superior al 80%. Indica cuantos pedidos podemos servir a la primera, sin esperas ni errores. En el caso visto, la empresa ha pasado de un 76% a un 93%, a la vez que ha reducido los niveles de inventario. Eficiencia de Compras = Cifra de Compras periodo i / Cifra de Ventas periodo i % . En el sector de material elctrico, esta cifra no debera superar el 34%. Hemos pasado de un 42% a un 30%. Tasa de Posesin = Costes de Almacn / Valor Inventario medio %. Suele ser bastante comn encontrar cifras del 20% en este indicador, o lo que es lo mismo, una empresa con un inventario medio de 1.000.000 necesita 200.000 de costes de almacn (amortizacin de instalacin y equipos de almacenaje y manutencin, personal, seguros, energa, indirectos ). Este indicador, no debera ser superior al 14% en ningn caso. Reduciendo el tiempo muerto en almacn, en el caso comentado se pas de un 23% a un 13%.

Qu valores tiene su empresa en estos indicadores de eficiencia?

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Mejora de la productividad en un centro de distribucin logsticoValerio Di Giovanni valerio.digiovanni@bcn.auren.es

En un entorno con mrgenes cada vez mas reducidos, mas competidores y un mercado mucho mas exigente, es fundamental tener una gestin eficaz y eficiente de las operaciones en todos los procesos logsticos para crear entornos de trabajo libres de errores, orientados a: Mejorar la calidad, Mejorar la productividad, Mejorar los plazos Mejorar la calidad del trabajo de los profesionales logsticos y a optimizar el coste global de la cadena de suministro.Estos retos tienen solucin desde la ptica Lean Logistics. Qu quiere decir Lean Logistics? Lean, literalmente, quiere decir "magro", "sin grasa". En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo lo que entorpece nuestra actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos giles y flexibles, es fcil darse cuenta de los beneficios que puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el trmino Lean a la actividad logstica (Logistics en ingls), disponer de un sistema logstico sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera gil a las demandas del entorno trabajando mejor, no ms. Lean Logistics es una metodologa centrada en los siguientes objetivos: .Entregar los materiales cuando son necesarios, donde son necesarios, en la cantidad necesaria y en el formato de consumo necesario .Sin afectar a la entrega, perseguir la identificacin y eliminacin sistemtica del despilfarro .Mejorar la calidad .Reducir los plazos Para mostrar un ejemplo real de las tcnicas previamente descritas, nos centraremos en una cadena de supermercados lder en Catalua que ha apostado por Lean Logistics para optimizar las actividades de sus operaciones, buscando la excelencia operativa con el fin de mejorar la productividad y la flexibilidad.

La Situacin inicialLa direccin de Logstica tena la necesidad de mejorar la productividad del centro de distribucin principal de esta cadena de supermercados lder en el sector para bajar costes, ser ms flexible y consecuentemente ser ms competitivo. Este centro emplea unos 230 trabajadores y sirve las tiendas del rea de Catalua.

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La organizacin del proyectoEl primer paso del proyecto fue realizar una formacin interna a sus directivos sobre los principios y las herramientas de Lean Logistics. A continuacin se cre un equipo de trabajo multidisciplinar y multijerrquico de unas 7 personas ms un consultor externo experto en la aplicacin de las tcnicas Lean. El equipo se dise para llevar a cabo un diagnstico rpido de la familia de productos ms representativa para identificar: .Las oportunidades de mejora a abordar, .su impacto en la cuenta de explotacin, .as como los proyectos necesarios a poner en marcha. Posteriormente, el plan era implantar las acciones definidas en el diagnstico. El crear un equipo multidisciplinar y multijerrquico es una herramienta fundamental para garantizar el xito de una implantacin de

Lean Logistics. El hecho de contar con personas que tratan con estos problemas a diario es bsico, ya que estas son las que conocen la situacin a fondo y muchas veces tienen las mejores soluciones.

Paso 1: El diagnsticoEl diagnstico de la situacin inicial se llev a cabo, a travs del uso de la herramienta Lean VSM (mapa del flujo de valor), que permiti analizar todas las actividades de la familia de producto ms importante del centro (Productos secos) desde la recepcin de los palets mono-cdigo por parte de los proveedores hasta la preparacin de los pedidos en palets y carros multi-cdigo y la carga a camin para su expedicin. Tras la creacin de los mapas de flujo de valor presentes y futuros, se identificaron importantes oportunidades de mejora para un incremento estimado de la productividad de su almacn central superior a un 10%.

Mapa del flujo de valorPedido en firme CRP ADAIA/DLI Bultos a preparar 1877 palets Multikanban Takt Time=0,7 secs Pedidos diarios

Proveedores

Supermercados Condis 120.000 Bultos

Bultos a preparar Kanban punto de pedido Re-layout ABC Lnea automtica Preparacin automtico 1% Diario

Diario

Flujo preparadorepasado Verificacin y cierre pedido Preparador Tc=600" (cliente) FIFO 1 turno Expedicin Chofer Resp. Expedicin Tc=25" (carro)

Recepcin Validador Administrativa FIFO Tc=5" (palet) 90 palet Tc=180" (camin)

Almacenamiento Carretillero Tc=90" (palet)

Reposicin Carretillero Tc=180" (palet)

Preparador Tc=29" (bulto) Q=90% Preparacin manual

5S preparacin Conbis LT: TC: Tva 30' 30' 0,2'' 5' 90'' 7,3 dias

Preparador Tc=17" (bulto) Re-diseo lnea Q=90% super-A's 180 3 dias 120'

Mejora de Bien a la primera 90% 10' 460' 6' LT: Tc: Tva:

Tva: 21% Tnva: 79%10,8 dias 35,8'' ' 7,5''

Mapa de flujo de valor de la situacin actual

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Tal incremento de productividad se poda alcanzar eliminando o reduciendo todas aquellas actividades que no aaden valor para el cliente (Mudas). Ejemplo de Mudas eliminables o reducibles son: menos recorridos de los preparadores, menos doble movimientos de los materiales, menos tiempos de espera del personal por falta de material en el Picking, as como menos defectos de montaje y pasos a lo largo del proceso. El diagnstico dio lugar a una Matriz en x que es un documento que incluye el plan de accin a realizar adems de una estimacin de los ahorros que se pueden alcanzar.

En base a las acciones identificadas en el plan de accin se estableci llevar a cabo un cambio de lay out de los productos con ms movimiento (Super As) y la realizacin de dos acciones Gemba Kaizen con nuestra ayuda y con el siguiente calendario de actuacin:

Paso 2: La implantacin de los proyectos de mejoraPara implantar el plan de accin definido se decidi llevar a cabo las acciones de mejora que se haban definido en el diagnstico, realizando en algunos casos, eventos de mejora rpida Gemba Kaizen cuyo significado se explica a continuacin: Gemba Kaizen constituye una expresin japonesa que se construye a partir de los trminos Gemba (lugar de trabajo) y Kaizen (mejorar, como verbo a diferencia de su forma sustantiva la mejora que es como estamos acostumbrados a usarla): .El Gemba Kaizen es un evento que sirve para poner en marcha los principios de Lean Organization, permitiendo obtener resultados cuantitativos relevantes en pocos das de trabajo (ej una semana de 5 das de trabajo). .Consiste en la intervencin de un pequeo grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, trabajando en un rea restringida (departamento), con el objetivo de conseguir una mejora drstica. .Se siguen las siguientes lneas de accin: Rpido y tosco, no lento y elegante, es una forma original y potente de concebir la accin: realizar cambios rpidos, con gran dinamismo y sin detenerse tanto en detalles formales para orientarse al resultado. .Hazlo y hazlo rpido, este slogan confirma el anterior y es una llamada a la accin inmediata. Se descubre as que el trystorming (try:probar) es ms potente que el brainstorming (pensar sin intencin de actuar).

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Calendario de actuacin de la implantacinNov Diagnstico VSM almacn de distribucin Cambio layout zona Sper A (en solitario) Gemba Kaizen N1 Sper A Gemba Kaizen N2 Logstica Inversa Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

El primer proyecto de mejora se llev a cabo de manera clsica y permiti reorganizar el Layout del picking ampliando la zona de productos sper As para minimizar los recorridos de los flujos de personas, materiales y mquinas. Sucesivamente se implement el primer evento Gemba Kaizen con lo cual en pocos das de trabajo (una semana) se perfeccion lo trabajado en el punto anterior as como se actu sobre los Big 4 en volumen. A raz del evento, se decidi tambin llevar a cabo la estandarizacin del picking de algunos productos: de esta manera se definieron unas unidades mnimas de expedicin a pedir por parte de las tiendas que permiti conseguir un aumento de productividad significativo. El paso sucesivo fue la realizacin de un segundo evento Gemba Kaizen en el rea de logstica inversa en la cual se manipulan los contenedores procedentes de las tiendas y se clasifican los diferentes tipos de residuos. Con este evento se consigui lo siguiente: 1. Incrementos de productividad para ofrecer a los operadores un nmero mayor de contenedores manipulados para la preparacin de los pedidos. 2. Optimizacin de los flujos de trabajo de personas, materiales y contenedores, y optimizacin del espacio del rea de Logstica inversa.

Resultados conseguidosLa mejora total obtenida es remarcable. De hecho gracias al conjunto de las acciones descritas, se mejor la productividad de la preparacin de pedidos en un 22% vs. Un objetivo inicial del 10%. Finalmente decir que la dinmica de trabajo en la que ha entrado el centro de distribucin en cuestin, les ha permitido la bsqueda constante de nuevas oportunidades de mejora. Slo a travs de los resultados obtenidos despus de la implantacin de un proyecto Lean se desencadena un cambio cultural en el personal de la organizacin hacia el verdadero significado del pensamiento Lean y la mejora continua.

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Evolucin de la productividad

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3

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ao 09

Lineal (ao 09)

Lineal (ao 08)