-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
1/12
MODEL KEPEMIMPIN N D N
PROFIL PEMIMPIN GRIBISNIS
D I M S D E P A N
Oleh: Ir. Arief Daryanto, DipA gEc, ME c
1
Ir. Heny K.S. Daryanto, DipAgEc, DipMgt, MEc
2,
1
PENDAHULUAN
Indonesia tidak akan dapat lagi men gelak dari proses
liberalisasi ekonomi global, setelah disepakatinya
GATT
(Gene ral Agreement on Trade and Tarijfi
dan
pembentukan WTO
(World Trade Organisation).
Disamping itu, terdapat juga kecenderungan yang
tinggi untuk membentuk forum kerjasama regional
(regional arrangem ents)
dalam liberalisasi ekonomi
seperti misalnya European Union, APEC, NAFTA,
AFTA dan SA AR C. Upaya liberalisasi perdagangan
dan investasi di tataran global dan regional tersebut,
b a i k d e n g a n m e n g u r a n g i d a n m e n g h i l a n g k a n
hambatan-hambatan tar i f dan non-tar i f maupun
dengan pr insip-pr insip investasi yang menarik
dimaksudkan agar arus barang, jasa dan modal
meningkat dengan pesat. Pembukaaan hambatan-
hambatan perdagangan dan investasi dapat berupa
Free Trade Area, Common Market, Custom Union,
Free Trude in the Area
dan lain-lain.
Bagi Indonesia, l iberal isasi ekonomi merupakan
sebuah keharusan yang akan mendorong Indonesia
untuk lebih meningkatkan kemampuan profesional
SDM-nya di semua sektor pembangunan, termasuk
sektor agribisnis. Hal ini penting dilakukan m engingat
situasi persaingan dalam era liberalisasi sangat tinggi,
kompetisi merebut pasar juga sangat tinggi akibat
tidak adanya proteksi, dan membanjirnya produk-
produk luar dalam pasar domestik.
Globalisasi mengandung art i bahwa perusahaan-
perusahaan agribisnis di lndonesia dituntut untuk
menumbuhkan keunggulan daya saing global bagi
produk-produk yang dihasilkan baik untuk pasar
tradisional domestik dan pasar internasional. Dalam
era globalisasi sangatlah penting bagi perusahaan-
perusahaan agr ibisnis Indonesia untuk menjadi
p e r u sa h a a n d e n g a n k e l a s d u n i a
( wo r l d - c l a s s
agr ibus iness f i rms )
agar b i sa be rsa ing dengan
perusahaan-perusahaan agribisnis di negara-negara
lainnya. Meskipun perusahaan-perusahaan agribisnis
hanya berfokus pada wilayah geografis tunggal
domestik), karena kompetisi yang bersifat global
yang memungkinkan pesaing dar i mancanegara
memasuki pasar domestik, perusahaan-perusahaan
a g r i b i sn i s t e t a p d i t u n t u t u n t u k m e m p u n y a i
keunggulan daya saing global. Demikian juga apabila
perusahaan agribisnis ingin berhasil memperbesar
I
Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian,
Fakultas Pertanian IPB dan M MA-IP B.
S aat ~ n ia sedang mengambil program PhD di
Uni\,er.\ih
o New
England, Australia.
ISSN. 0853 8468
akses pasar di negara-negara la in , maka sangat
diperlukan pemahaman yang lebih lengkap tentang
budaya, kelembagaan d an cara-cara melaku kan bisnis
di berbagai negara termasuk didalamny a sistem nilai
tukar, tarif , peraturan-peraturan dan hambatan-
h a m b a t a n p e r d a g a n g a n , d a n j u g a k e b u t u h a n -
k e b u t u h a n k o n su m e n b a r u d e n g a n k e i n g i n a n ,
kebutuhan da n preferensi yan g berbeda
Berhasil tidaknya perusahaan-perusahaan agribisnis
Indonesia untuk b ersaing pada tataran global sangat
bergantung pada sejauh mana perusahaan mampu
mengantisipasi
kecenderungan-kecenderungan
yang
t e r j a d i p a d a p a sa r g l o b a l , d a n p e n i n g k a t a n
sumberdaya manusia sebagai aktor pengembangan
agribisnis. Tidaklah mengherankan apabila minat
untuk mempelajari model kepemimpinan dan profil
pemimpin sebaga i e l emen-e lemen kunc i da l am
p e n g e m b a n g a n su m b e r d a y a m a n u s i a d i s e k t o r
agribisnis m eningkat a khir-akhir ini. Tulisan ini akan
membahas
tentang berbagai model kepemimpinan
dan profil pemimpin agribisnis yang dibutuhkan di
masa dep an. Sebelum mem bahas topik-topik tesebut,
definisi dan peranan sektor agribisnis dibahas secara
ringkas.
2. DEFINISI DAN PERANAN SEKTOR
AGRIBISNIS
Banya k pendapat tentang batasan dan ruang lingkup
agribisnis, tergantung pada unit dan tujuan analisis.
Secara tradisional , oleh Biere
( 1 9 8 8 )
agribisnis
diartikan sebagai aktivitas-aktivitas di luar pintu
gerbang usahatani
(beyond the farm gate, off-farm)
yang meliputi kegiatan industri dan perdagangan
sarana produksi usahatani, kegiatan industri yang
mengolah produk pertanian primer menjadi produk
olahan beserta perdagangannya, dan kegiatan yang
menyediakan jasa yang dibu tuhkan seperti misalnya
perbankan, angk utan, asuransi atau penyimpanan.
A d a n y a p e r u b a h a n - p e r u b a h a n d a l a m s t ru k t u r
produks i pe r t an ian dan semakin meningka tnya
kebutuhan koordinasi baik secara horizontal maupun
vertikal dalam sektor agribisnis dipandang perlu untuk
memperluas definisi tradisional di atas. Definis yang
lebih lengkap mengenai agribisnis diberikan oleh
pencetus awal ist i lah agribisnis yaitu Davis dan
Staf Pengajar Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian,
Fakultas Pertanian IPB. Saat ini ia sedang mengambil program
PhD di Universiv
o f Ne u
England. Australia.
GRlMEDl V O L U M E
5,
No. F ebrua r~
1999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
2/12
Goldberg (1957) sebagai berikut: Agribusiness is
the sum total of all operations involved in the manu-
facture and distribution of farm supp lies; produc-
tion activities on the farm; and storage, processing
anddistribution of comm odities and items made rom
them . Definisi inilah yang sekarang sering digunakan
dalam literatur manajemen agribisnis (Sonka dan
Hudson 1989).
Antara def inis i yang dia jukan oleh Davis dan
Goldberg dengan pandangan tradisional mengenai
sektor agribisnis terdapat perbedaan yang sangat
penting. Perbedaan yang pertama adalah definisi
Davis dan Goldberg secara eksplisit memasukkan
subsektor produksi pertanian menjadi bagian dari
sektor agribisnis. Perbedaan yang kedua, dalam
definisi Davis dan Goldberg memasukkan pula
konsum en sebagai bagian dari sektor agribisnis. Salah
sa tu a l a san yang pen t ing un tuk memasukkan
konsum en dalam sektor agribisnis adalah pengakuan
tentang adanya permintaan konsumen yang selalu
meningkat terhadap produk-produk baru dan dampak
yang ditimbulkannya pada produk si, pengolahan dan
distribusi produk. Oleh karena itu, keberhasilan usaha
dalam sektor agribisnis membutuhkan pemahaman
t e n t a n g k e b u t u h a n , k e g u n a a n d a n p r e f e r e n s i
konsumen baik di pasar domestik maupun di pasar
intemasional.
Peranan atau sumbangan agribisnis terhadap output
nasional di berbagai negara diperlihatkan p ada Tabel
1. Pada Tabel 1 tersebut terlihat bahwa peranan sektor
pertanian dalam perekonomian cenderung menurun
sejalan dengan peningkatan pendapatan per kapita.
Hal ini mencerminkan suatu proses tranformasi
struktural. Pada Tabel 1, India yang pendapatan per
kapitanya paling rendah d ibandingkan dengan negara-
n e g a r a l a i n , s e k t o r p e r t a n i a n n y a m e m p u n y a i
sumbangan yang paling tinggi sebesar
27
persen
terhadap GDP (Gross Domestic Product), sebaliknya
Amerika Serikat yang mempunyai pendapatan per
kapita paling tinggi, sektor pertaniannya mem punyai
sumbangan yang pal ing keci l sebesar
1
persen
terhadap GDP.
Dar i penga laman nega ra ma ju maupun nega ra
berkembang, nilai tambah (value added) terbesar
dalam sektor agribisnis ternyata berada di bagian hulu
dan hilir. Pada Tabel 1 terlihat bahwa sumbangan
relatif industri dan jasa pertanian jauh melampaui
sumbangan relatif sektor pertanian dalam GDP. Salah
satu ha1 yang menarik untuk d isimak d alam Tabel
adalah besarnya sum bangan relatif agribisnis Amerika
Se r i k a t d a l a m p e r e k o n o m i a n n y a . W a l a u p u n
sumbangan relatif sektor pertaniannya terhadap GD P
hanya sebesar 1 persen, namun sumbangan relatif
sektor agribisnisnya terhadap
GDP
adalah 14 kali lipat
dari sumbangan sektor pertanian. Hal ini berarti
bahw a pangsa industri dan jasa pertanian dalam
agribisnis adalah sangat tinggi, yaitu sebesar 91
persen. Belajar dari pengalaman Am erika Serikat ini,
negara-negara berkembang seperti Indonesia masih
memiliki ruang gerak yang luas bagi pengembangan
sektor agribisnis. Pad a Tabel 1 terlihat bahwa pang sa
industri dan jasa pertanian dalam a gribisnis di Indo-
nesia masih sebesar 63 persen, terendah dibandingkan
dengan negara-negara contoh lainnya.
Tabel
I
Pangsa Agribisnis dalam GDP di Beberapa Negara Persen).
Sumber: Pryor and Ho lt (1 998)
ISSN: 0853 8468 GRIMEDI V O L U M E 5
N o
Februan
999
Pangsa industri dan
jasa pertanian dalam
agribisnis
70
6 0
79
63
73
82
79
73
79
75
9 1
Negara
Philippines
India
Thailand
Indonesia
Malaysia
South Korea
Chile
Argentina
Brazil
Mexico
United States
Pangsa dalam
G P
Pertanian
2 1
2
7
11
2
0
13
8
9
11
8
9
1
Industri dan
jasa pertanian
50
4 1
43
3 3
3 6
36
34
9
30
7
13
Agribisnis
1
6
8
54
53
4 9
44
43
39
3
8
37
14
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
3/12
Catatan: Pangsa agribisnis dalam GDP meliputi
pangsa sektor pertanian ditambah dengan pangsa
industri dan jasa pertanian
Disamping sumbangan relatif yang sangat besar
terhadap output nasional, sektor agribisnis di Indo-
nesia dan negara-negara berkembang lainnya dapat
dijadikan sebagai motor pertumbuhan ekonomi dan
p en y ed i a l ap an g an k e r j a , s e r t a m em b er ik an
s u m b an g an b es a r t e rh ad ap p en u ru n an t i n g k a t
kemiskinan Daryan to 1998a, Daryan to 1998b, Pryor
dan Holt 1998).
3
PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
LEADERSHIP)
Stogdill 1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali
definisi mengenai kepemim pinan. Hal ini dikarenakan
b an y ak s ek a l i o ran g y an g t e l ah m en co b a
mendefinis ikan konsep kepemimpinan tersebut .
Namun demikian, semua definisi kepem impinan yang
ada mempunyai beberapa unsur yang sam a. Menurut
Sarros dan Butchatsky 1996), leadership is defined
as the purposejul behaviour of influencing others to
contribute to a comm only agreed goal for the ben-
ejit
of'
ndividual as well as the organization or com-
mon good'.
Men urut definisi tersebut, kepemimpinan
dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan
tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para
anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama
yang dirancang untuk memberikan manfaat individu
dan organisasi. Sedangk an menurut Anderson 1988),
leadership means using power to influence the
thoughts and actions of others in such a way that
achieve high performance .
Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan
m em i l i k i b eb e rap a im p l ik as i . Pe r t am a ,
kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak
lain, yaitu para karyawan atau bawahan
Vbllowers).
Para karyawan atau bawahan h ams memiliki kemauan
untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun
demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan,
kepem impinan tidak akan ada juga.
Kedua , seorang pemimpin yang efek t i f ada lah
seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her
p o w e r )
mampu menggugah peng iku tnya un tuk
mencapai kinerja yang mem uaskan. Menurut French
dan Raven
1
968) , kekuasaan yang dimiliki oleh para
pemimpin dapat bersumber dari:
Reward power,
yang didasarkan atas persepsi
b a w a h a n b a h w a p e m i m p i n m e m p u n y a i
kemam puan dan sumberdaya untuk mem berikan
penghargaan kepada bawahan yang mengikuti
arahan-arahan pemimpinnya.
Coercive power,
yang didasarkan atas persepsi
b a w a h a n b a h w a p e m i m p i n m e m p u n y a i
k e m a m p u a n m e m b e r i k a n h u k u m a n b a g i
bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan
pemimpinnya
Legitimate pow er, yang didasarkan atas persepsi
bawahan bahwa pemimpin mem punyai hak untuk
m en g g u n ak an p en g a ru h d an o to r i t a s y an g
dimilikinya.
Referentpower, yang didasarkan a tas identifikasi
pengenalan) bawahan terhadap sosok pemim pin.
Para pemimpin dapat m enggunakan pengaruhnya
karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau
karismanya.
Expert pow er, yang didasarkan atas persepsi
bawahan bahw a pemim pin adalah seeorang yang
memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian
dalam bidangnya.
Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk
k ek u as aan a t au k ek u a t an y an g b e rb ed a u n tu k
mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai
situasi.
Ketiga, kepemimpinan harus memiliki kejujuran
t e rh ad ap d i r i s en d i r i ( i n t e g r i t y ) , s ik ap
b e r t a n g g u n g j a w a b y a n g t u l u s
( c o m p a s s i o n ) ,
pengetahuan (cognizance) , keberanian bertindak
GRIMEDI
- V O L U M E 5 , No -
Februarl 999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
4/12
sesuai dengan keyakinan (commitment), epercayaan
pada diri sendiri dan orang lain
(conJidence)
dan
kemampuan untuk meyakinkan orang lain (commu-
nication) dalam membangun organisasi.
Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali
disamakan dengan m anajemen (management),kedua
konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin
dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and
Nanus 1 995). Pemim pin berfokus pada mengerjakan
yang benar sedangkan manajer mem usatkan perhatian
pada mengerjakan secara tepat ( managers are
people who do things right and leaders are people
who do the right thing, I ) . Ke p e m i m p i n a n
memastikan tangga yang kita daki bersandar pada
t e m b o k se c a r a t e p a t , s e d a n g k a n m a n a j e m e n
mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien
mungkin.
sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun
kedua
ha1 tersebut disadar i sebagai komponen
organisasi yang sangat komplek.
Dalam perkembangannya, model yang relatif baru
dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model
kepemim pinan transformasional. Model ini dianggap
sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan
karakterist ik pemimpin. Konsep kepemimpinan
transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang
dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan
kontingensi.
Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan
pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai model-
model kepemimpinan yang ada dalam literatur.
a)
Model
Watak
Kepemimpinan
Traits Model of Lepdership)
4. MODEL-MODEL KEPEMIMPINAN
Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan
(leadership skills) yang dibahas dar i berbagai
perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti.
Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun
1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan
perhat ian pada perbedaan karakter is t ik antara
pemimpin (leaders) dan pengikutlkaryawan @llow-
ers).Karena hasil penelitian pada saat periode tersebu t
menunjukk an bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau
watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang
dapat menerangkan sepenuhnya tentang kem ampuan
para pemim pin, maka perhatian para peneliti bergeser
pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan
dan tingkah laku para pemimpin.
Studi-studi kepemim pinan selanjutnya berfokus pada
tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin
yang efektif. Untuk m emaham i faktor-faktor apa saja
yang mernpengaruhi tingkah laku para pemimpin
yang efektif , para peneli t i menggunakan model
kontingensi (contingency model). Dengan model
kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan
antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan
keefektifan pemimpin.
Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-
a n d a n 1 9 8 0 - a n , s e k a l i l a g i m e m f o k u sk a n
perhatiannya kepada karakteristik individual para
pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka
dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin.
Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan
1980-an mengarah kepada kes impulan bahwa
pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang
Pada umumn ya studi-studi kepemim pinan pada tahap
awal mencoba meneliti tentang watak individu yang
melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya:
kecerdasan, ke jujuran, kematangan, ke tegasan,
kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, sta-
tus sosial ekonom i mereka dan lain-lain Bas s 1960,
Stodgill 1974).
Stodgill 1 974) menyatakan bahwa terdapat enam
kategori faktor pribadi yang membedakan antara
pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi,
tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Nam un
demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa
faktor-faktor yang mem bedakan antara pemimpin dan
pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak
d i d u k u n g d e n g a n h a s i l - h a s i l s t u d i y a n g l a i n .
Djsamp ing itu, watak pribadi bukanlah faktor yang
dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja
manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an,
lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk
mengidentifikasi watak atau sifat personal yang
dibutuhkan oleh pemim pin yang baik, dan dari studi-
studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara
karakteristik watak den gan efektifitas kepemimpinan,
walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat
rendah Stodg i l l 1970 ) . Bukt i -buk t i yang ada
menyarankan bahwa leadership is a relation that
exists between persons in a social situation, and that
persons who are leaders in one situation may not
necessarily be leaders in other situation Stodgill
1970). Apabila kepem impinan didasarkan pada faktor
situasi, maka pen garuh watak y ang dim iliki oleh para
p e m i m p i n m e m p u n y a i p e n g a r u h y a n g t i d a k
signi fikan.
GRIMEDl - V O L U M E
5. No 1 ebruan
999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
5/12
Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada
periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan
adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi
pemimpin dan kepem impinan, mem buat para peneliti
untuk mencari faktor-faktor lain selain faktor watak),
seperti misalnya faktor situasj, yang diharapkan dapat
secara jelas m enerangkan p erbed aan karakteristik
antara pemimpin dan pengikut.
b) Model K epemimpinan Situasional
Model of Situasional Leadership)
M o d e l k e p e m i m p i n a n s i t u a s i o n a l m e r u p a k a n
pengembangan model watak kepemimpinan dengan
fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu
kemampuan kepemimpinan. Studi-s tudi tentang
kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi
karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor
penentu utama yang membuat seorang pemimpin
berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara
efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas
aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya,
bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian
pemimpin.
Hencley 1973) meny atakan bahwa faktor situasi
lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin
dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut
pendekatan kepemim pinan situasional ini, seseorang
bisa dianggap sebagai pemimpin a tau pengikut
tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi.
Banyak studi yang mencoba untuk m engidentifikasi
karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang
mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan
Miskel 1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat
empat faktor yang m empengaruhi kinerja pemimp in,
yaitu sifat struktural organisasi structu ralprop erties
of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi
organisational climate), karakteristik tugas atau
peran role charac teristics) dan karakteristik bawahan
s u b o r d i n a t e c h a r a c t e r i s t i c s ) . K a j i a n m o d e l
ke pe mimpina n s i t ua s iona l l e b ih me n je l a ska n
fenomena kepemimpinan d ibandingkan dengan
model terdahulu. Namun demikian model ini masih
dianggap belum memadai karena model ini tidak
dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan
leadership skills) ya ng m ana yang lebih efektif dalam
situasi tertentu.
c)
Model Pemimpin yang Efektif
Model of Effective Leaders)
M o d e l k a j i a n k e p e m i m p i n a n i n i m e m b e r i k a n
informasi tentan g tipe-tipe tingk ah laku types
o
behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah
laku para pemim pin dapat dikatagorikan menjadi dua
dimensi, yaitu struktur kelembagaan initiating struc-
ture) dan konsiderasi considera t ion) . Dim ensi
struktur kelembagaan m enggambarkan sam pai sejauh
mana para pemim pin mendefinisikan dan meny usun
interaksi kelom pok dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi serta sampai sejauh mana para pemim pin
mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok
mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para
pemimpin mencapai tujuan organisasi . Dimensi
konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana
t ingka t hubunga n ke r j a a n t a r a pe mimpin d a n
bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin
memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi
bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan,
kepuasan kerja dan penghargaan yang mem pengaruhi
kinerja mereka dalam o rganisasi. Dimensi konsiderasi
i n i j uga d ika i tka n de nga n a d a nya pe nde ka t a n
kepemimpinan yang mengutam akan komunikasi dua
arah, partisipasi dan hubung an manu siawi hum an
relations).
Halpin 1966), Blake and Mouton 1 985) menyatakan
bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung
menu njukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek
di atas. Mereka berpendapat bahwa pemim pin yang
efektif adalah pemimpin yang m enata kelembagaan
o r ga n i sa s inya s e c a r a s a nga t t e r s t r uk tu r , da n
mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat
baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa
hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model
kepemimpinan efekt if ini mendukung anggapan
bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yan g
dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia
sekaligus dalam organisasinya.
d) Model Kepemimpinan Kontingensi
Contingency Model)
S t u d i k e p e m i m p i n a n je n i s i n i m e m f o k u s k a n
perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik
wa tak pr ibad i pemimpin , t ingkah lakunya dan
va r i a be l - va r i a be l s i t ua s iona l . K a la u mode l
kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi
yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang
berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi
mem fokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada
aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel
situqsional dengan w atak atau tingkah laku dan knteria
kinerja pemim pin Hoy and Miskel 1987).
Mo del kepemimpinan Fiedler 1967) disebut sebagai
m o d e l k o n t i n g e n s i k a r e n a m o d e l t e r s e b u t
beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap
efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau
gaya kepemim pinan leadership style) dan kesesuaian
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
6/12
situasi ( the javourableness of the situation) yang
dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama
yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga
faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan
pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan
antara pemimpin dan bawahan (leuder-member re-
lations) , struktur tugas ( the task structure) dan
kekuatan posisi (position power).
Hu b u n g an an t a ra p em im p in d an b awah an
menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu
dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan
bawahan untuk mengikut i petunjuk pemimpin.
Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh m ana tugas-
tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan
sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut
dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur
yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai
sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki
oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam
organisasi untuk menanamkan rasa m emiliki akan arti
penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-
masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai
sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan
o to r i t a s n y a d a l am m em b er ik an h u k u m an d an
penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (de-
motions).
Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory,
berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan
oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan
karakteristik situasi (House 197 1 ) . Menurut House,
tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam
kelompok: supportive leadership (menunjukkan
perhat ian terhadap kesejahteraan bawahan dan
menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive
leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja
sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang
ada), participative leadership (konsultasi dengan
bawahan dalam pengam bilan keputusan) dan achieve-
ment -o r ien ted leader sh ip (menen tukan tu juan
organisasi yang m enantang dan m enekankan perlunya
k iner ja yang memuaskan) . Menuru t Pa th -Goal
Theory, dua variabel situasi yang sanga t menentukan
efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para
bawahankaryawan dan lingkungan internal organisasi
seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada.
Walau p u n m o d e l k ep em im p in an k o n t i n g en s i
dianggap lebih sempurna dibandingkan mod el-model
sebelumnya dalam memaham i aspek kepemimpinan
dalam organisasi, namun demikian model ini belum
dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang
kombinasi yang paling efektif antara karakteristik
pr ibad i , t ingkah laku pemimpin dan var iabe l
situasional.
e) Model Kepemimpinan Transformasional
Mod el of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan
m o d e l y an g r e l a t i f b a r u d a l am s tu d i - s t u d i
kepemimpinan. Burns 1 978) merupakan salah satu
penggagas yang secara
eksplisit mendefinisikan
kepemimpinan transformasional. M enurutnya, untuk
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang
model kepemimpinan transformasional, model ini
perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan
t r an s ak s io n a l . Kep em im p in an t r an s ak s io n a l
didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di
dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada
hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin
perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para
bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.
Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung
memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas
o r g an i s a s i . Un tu k m em o t iv as i ag a r b awah an
melakukan tanggunglawab mereka, para pemimpin
transaksional sangat mengandalkan pada sistem
p em b er i an p en g h a r g aan d an h u k u m an k ep ad a
bawahannya.
Seb a l i k n y a , Bu r n s m en y a t ak an b ah wa m o d e l
kepemimpinan transformasional pada hakekatnya
menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi
para bawahannya untuk melakukan tanggunglawab
mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin
transformasional harus mam pu mend efinisikan,
mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi
o rgan isas i , dan bawahan harus mener ima dan
mengakui kredibilitas pemimpinnya.
Hater dan Bass (1988) menya takan bahwa the dy-
namic of transformatiorzal leade rship involve stro ng
pe rso na l identzfication with the leader; join ing in a
sh are d vision of the future, o r goi ng beyond the self-
in teres t exchange
of
r ewards fo r compl iance .
Dengan demik ian , pemimpin t r ans fo rmas ional
m e r u p a k a n p e m i m p i n y a n g k a r i s m a t i k d a n
mempunyai peran sen t r a l dan s t r a teg is da lam
membaw a organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin
transformasional juga ham s mempunyai kem ampuan
u n tu k m en y am ak an v i s i m as a d ep an d en g an
bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan
pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang
mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass
(1990), pemimpin transformasional hams mampu
membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas
mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi
kepentingan organisasi yang lebih besar.
Yamm arino dan Bass
(1
990) juga menyatakan bahwa
pemimpin transformasional mengartikulasikan visi
masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi
ISSN: 0853 8468
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
7/12
bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh
W a la upun pe ne l i t i a n m e nge na i m ode l t r a ns -
parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki
formasional ini termasuk relatif barn, beberapa hasil
oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang
penelitian mendukung validitas keempat dimensi
d iungkapkan o leh Tichy and Devanna (1990) ,
yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas.
ke be r a da a n pa r a pe m im pin t r a ns f o r m a s iona l
mempunyai efek transformasi baik pada tingkat
Banyak peneliti dan praktisi manajem en yang sepakat
organisasi maupun pada tingkat individu.
ba hwa m ode l ke pe m im pina n t r a ns fo r m a s iona l
merupakan konsep kepem impinan yang terbaik dalam
Dalam buku mereka yang berjudul Improving Or- menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan
ganizational Effectiveness through Transformational Bu tc ha ts ky 19 96 ). K on se p ke pe m im pi na n
Leadership , Bass dan Avolio (1 994) mengem ukakan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang
bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai dikemban gkan dalam pendekatan-pendekatan watak
empat dimensi yang disebutnya sebagai the Fo ur (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep
b .
Dimensi yang pertama disebutnya sebagai ide- kepemim pinan transformasional menggabungkan dan
alized influence (pengaruh ideal). Dimen si yang menyem purnakan konsep-ko nsep terdahulu yang
pertama ini digambarkan sebagai perilak
an oleh ahli-ahli sosiologi (seper t i
yan g me mb ua t pa ra misalnya Weber 1947) dan
pengikutnya mengagumi, ahli-ah li politik (seperti
menghormati dan sekaligus
misalnya Burns 1978).
mempercayainya.
Beberapa ahli manajemen
Dim ensi ya ng ked ua menjelaskan konsep-kon-
disebut sebagai inspira-
sep kepimimpinan yang
tiona l motivation (motivasi
mir ip dengan kepemim-
inspirasi) . Dalam dimensi pin an tra ns fo rm as io na l
ini, pemimpin transforma- se ba ga i ke pe m im pi na n
sional digambarkan sebagai
yang kar ismat ik , insp i -
pe m im pin ya ng m a m pu
rasional dan yang mem-
mengartikulasikan pengha- pu ny ai vis i (v is io na ry ).
rapan yang jelas terhadap M esk ipu n term ino log i
prestasi bawahan, mende-
yang digunakan berbeda,
monst rasikan komitmen- namun feno men a- feno -
nya terhadap seluruh tujuan
mena kepemimpinan yang
or ga n i sa s i , da n m a m pu
digambarkan dalam kon-
m eng gu gah spi rit tim sep-konsep tersebut lebih
dalam organisasi melalui bany ak pe rsam aan ny a
~ e nu m bu ha n n tus ia sm e da r ipa da pe r be da a nnya .
dan optimisme. ~ r ~ i a n1992) menyebut
kepemimpinan transfor-
D im e ns i ya ng ke t iga m a s iona l s e ba ga i ke pe -
disebut sebaaai intellectual
mimpinan baru (the new
.
stimulation (stimulasi inte- lead ers hip ), se da ng ka n
lektual) . Pemimpin trans- Sa rro s da n Bu tc ha ts ky
formasional hams mampu
(1 996) m enyebutnya seba-
m e num buhka n ide - ide
baru, memberikan solusi
ya ng k r e a t i f t e r ha da p
permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan,
dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk
mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam
melaksanakan tugas-tugas organisasi.
Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized
consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi
ini, pemim pin transformasional digambarkan sebagai
seorang pemimpin yang mau m endengarkan dengan
penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan
secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-
kebutuhan bawahan akan pengembangan kar ir .
gai pemimpin penerobos
(breakthrough leadership).
D i se bu t s e ba ga i pe ne r obos ka r e na pe m im pim
s e m a c a m i n i m e m p u n y a i k e m a m p u a n u n t u k
membawa perubahan-perubahan yang sangat besar
terhadap individu-individu maupun organisasi dengan
jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri
individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan
organisasi, memulai proses penciptaan inovasi,
meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai
organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan
cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua
p iha k ya ng t e r l i ba t , da n m e nc oba un tuk
merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama
GRIMEDI
V O L I J M E
5
No.
Februar~
999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
8/12
ini dianggap tidak mu ngkin dilaksanakan. Pemimpin
penerobos memahami pen t ingnya perubahan-
perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan
dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil
yang d i ing inkannya . Pemimpin penerobos
mempunyai pemikiran yang me tanoiac, dan dengan
beka l pemik i ran in i sang pemimpin m am pu
mencip takan pergesaran parad igma un tuk
mengembangkan praktek-praktek organisasi yang
sekarang dengan yang lebih baru dan lebih
relevan.
Metanoia berasal dari kata Yunani meta yan g berarti
perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang
makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin
ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-
competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan
yang terlibat dalam permainan global (global game )
menjadi bersifat sementara (tran sitory). O leh karena
itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan glo-
bal harus terus menerus mentransformasi seluruh
aspek manajem en internal perusahaan agar selalu
relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin
transformasional dianggap sebagai model pemimpin
yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus
meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi
usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia
yang lebih bersaing.
5
PROFIL PEMIMPIN AGRIBISNIS:
PERSPEKTIF GLOBAL
Tidak banyak studi tentang kepemim pinan agribisnis
yang dilakukan oleh para peneliti, baik di negara-
negara maju dan negara-negara berkembang. Jumlah
studi-studi tentang kepemimpinan agribisnis yang
dipublikasikan di juma l-jurnal berskala internasional
dapat dihitung dengan jari tangan. Salah satu proyek
penting yang berkaitan dengan studi kepemimpinan
agribisnis yang dilaksanakan di Am erika S erikat (AS)
dan Australia diberi nama The Agribusiness Man-
agement Aptitude an d Skill Survey (AG RI-M ASS).
Proyek ini mempunyai tujuan untuk mengidentifikasi
ketrampilan (skill), karakteristik dan kemam puan (ap-
titude) apa saja yang dibutuhkan oleh pa ra pemimpin
agribisnis di masa depa n. Hasil studi di AS dan Au s-
tralia tersebut dipublikasikan sebagai artikel jurnal
secara terpisah. Sebagai catatan, dalam studi AGR I-
MASS in i i s t i l ah kepemimpinan dan manaje r
agribisnis tidak dibedakan penggunaaannya, dan
kedua istilah tersebut digunakan saling bergantian.
Dalam tu l i san in i kedua has i l s tud i t e rsebu t
d i k o m p i l a s i k an d an d i p e rb an d i n g k an u n t u k
rnendapatkan gambaran tentang profil kipem impin an
agribisnis masa depan. Meskipun studi AGR I-MA SS
tersebut dilakukan di AS dan Australia, banyak ha1
yang bers i fa t g loba l dan un iversa l mengena i
ketrampilan, kemampuan, tuntutan dan tantangan
pemimpin agribisnis, yang dapat pula diaplikasikan
pada pemimpin dan calon pemimpin agribisnis In-
donesia di masa depan.
Pada awalnya studi AGR I-MA SS dilaksanakan pada
musim semi tahun 1987 oleh Associate Professor
Kerry K . Litzenberg dan Professor Vernon E.
Schneider, keduanya bekerja di Departement of Ag-
ricultural Economics, Texas
A M University. Hasil
studi tersebut dipublikasikan dalam Litzenberg dan
Schneider
(1
988). Dengan menggunakan instrumen
(kuesioner) yang sama, studi serupa dilaksanakan di
Australia setahun kemudian (Februari 1988) dan
hasilnya dipublikasikan dalam Fairne, Stanton dan
Dobbin
1
989).
Dalam studi AGRI-MASS tersebut, para responden
yang yang menduduki jabatan presiden, CEO, wakil
presiden dan manajer di perusahaan-perusahaan
agribisnis ditanya tentang sejauh mana kepentingan
dan profisiensi relatif terhadap 74 karakterist ik
manaje r ag r ib i sn i s . Karak te r i s t ik -ka rak te r i s t ik
tersebut dianggap sebagai faktor penentu tingkat
k eb e rh as i l an m an a j e r ag r i b i s n i s . P e r t an y aan -
pertanyaan tersebut dikelompokkan m enjadi 6 (enam)
ka tegor i : B isn i s dan ekonomi ( t e rd i r i dar i 20
pertanyaan); Komputer , metode kuant i ta t i f dan
manajemen informasi
(10
pertanyaan); Kecakapan
teknikal 9 pertanyaan); Kecakapan komunikasi (9
pertanyaan); Kecakapan antarpribadi 1
5 pertanyaan);
dan Pengalaman kerja sebelumnya
I 1
pertanyaan).
P a ra r e s p o n d en d a l am s u rv e i d i m i n t a u n t u k
memberikan peringkat keseluruhan profisiensi yang
dibutuhkan untuk setiap kategori dan peringkat setiap
karakteristik dalam masing-masing kategori. Para
responden diminta untuk mengisi kuesioner dengan
skala 1 hingga 10, dimana skala 1 menunjukkan
p ro f i s i en s i y an g s an g a t r en d ah d an s k a l a 1 0
menunjukkan profisiensi yang sangat tinggi. Hasil-
hasil studi AGR I-MA SS tersebut yang dilaksanakan
di AS dan Australia dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 menunjukkan hasil peringkat keseluruhan dan
peringkat setiap karakteristik dalam kategori masing-
masing. Pada Tabel 2 tersebut dapat dilihat bahwa
hasil studi yang diperoleh di Australia pada dasarnya
menunjukkan hasil yang tidak begitu berbeda dengan
studi yang dilakukan di Amerika Serikat. Pemimpin
atau manajer agribisnis di AS dan Australia sepakat
bahwa ka tegor i karak te r i s t ik an ta rp r ibad i dan
kecakapan komunikasi merupakan bidang yang pal-
ing penting. Hal ini ditunjukkan pada Tabel 2 bahwa
kategori karakteris t ik antarpribadi mempunyai
peringkat keseluruhan tertinggi, disusul dengan
kategori kecakapan komunikasi di posisi kedua.
Kategori kecakapan bisnis dan ekonomi sama-sama
menempati peringkat yang ketiga di kedua negara.
GRIMEDI -
V O L U M E 5 No.
-
Februarl
1999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
9/12
Kategori kecakapan teknikal menempati peringkat
keempat di AS dan m enempati peringkat kelima di
Australia. Adapun katagori kecakapan komputer ,
m e t o d e k u a n ti t a if d a n i n f o r m a s i m a n a j e m e n
meduduki peringkat kelima di AS dan peringkat
keempat di Australia.
Di kedua negara, kategori
pengalaman kerja sebelumnya menduduki peringkat
yang paling baw ah.
Manajer agribisnis di kedua negara sepakat tentang
pentingnya karakteristik-karakteristik kunci dalam
kategori antarpersonal.
Karakteristik-karakteristik
Question
Number
kunci tersebut adalah motivasi diri self-motivation),
sikap yan g positif terhada p pekerjaan positive work
attitudes), bekerja tanpa supervisi working without
supervision), moral yang tinggiistandar etika high
moral/ethical standards), kemam puan bekerja secara
tim team skills), percay a diri self-convidence) dan
loyalitas kepada perusahaan loyalty to thefirm).
Description of Characteristics
Business and Economic Skills
Read and Use Financial Statements
Understand A ccounting Concepts
Professional Selling Skills
Marketing Administration
Corporate Finance
Human R esource Planning
Micro Firm) Economics
Macro
USIAUS) E conomics
International Economics
USIAUS Agricultural Policy
International Trade
NationaliInternational Political Effects
Identification o f ObjectivesIGoals
Deve lop Business Policies Program s
Identify Key Performance Areas
Coordinate HumanIPhysical Resources
Process and Product Layout
Inventory Managem ent Systems
Organisational Structure
Identify and Manage Risk
Computer Quantitative and Managem ent
lnformational Skills
General Business Software
Computer Accounting Systems
Purchase and Implement Computer Systems
Design ProgramsiCommunicate with
Programmers
Write Computer Programs
Design Implement Managem ent
Information Systems
Use Computers in Management Decision Making
Interpret Use Math./Stat. Me thods
Use Quantitative Techniques for Decision
Making
Understand Artificial Intelligence
Tabel
2.
AGRI MASS: Agribusiness Management
Aptitude and Skill Survey for US and Australian
Firms.
US
Firms
Austr
Overall
Rank
3
28
34
3
1
29
3
5
3
3
3
46
5
8
40
52
4 7
2 1
27
22
24
4 5
43
44
3 0
5
42
49
60
6 8
74
6 6
3 9
4 1
5
3
7 1
Overa
Rank
Rank in
Group
5
11
8
6
12
9
10
17
2
0
13
19
18
4
2
3
16
14
15
7
3
4
6
8
10
7
1
2
5
9
an Firms
Rank in
Group
I SSN . 0853-8468 GRIMEDI
V O L U M E
5
No
chmarl 999
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
10/12
Technical Skills
Livestock Production Systems
Crop Production Systems
Specialised Crop Production Systems
Soil Chemistry and Characteristics
Bio Sciences/Biotechnology/Biochemistry
Food Science Processing Technology
Food Transportation/Distribution
Engineering Technology
Computer Controlled Processes
ommunication Skills
Write Technical Repo rts
Speak Clearly
Concisely on Technical
Information
Give Clear Con cise Instructions
Express Creative Ideas in Writing
Express Creative Ideas Verbally
Read Specific Technical Information
Listen Carry Out Instructions
Listen Summ arise Oral Presentation
Professional Telephone S kills
Interpersonal Skills
Provide Leadership
Delegate Authority Responsibility
Work with OthersJTeam Player
Positive Work Attitude
Self-Motivation
Self-Confidence
High MoralJEthical Standards
Work Under Varied Conditions
Recognise Business Opportunity
Select Supervise Employees
Apply T echnical Skills
Take and Defend a Position
Work without Sup ervision
Raise Capital for New Jongo ing V entures
Loyalty to O rganisation
Previous Work Experience
F a d s t a t i o n W ork
Domestic Agribusiness Firm
Financial Institution
Nonagricultural R etail Firm
International Agribusiness Firm
GovernmentIPublic Affairs
Industry Internships
Student teaching AssistantIPart-Time
University Work
Developing Business Plan
Extracurricular Activities
General Education-Humanities
Source: Litzenberg and Schneide r 1 988),
Fairnie, Stanton and Dobbin 1989 )
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
11/12
Manajer agribisnis di kedua n egara juga sepakat
tentang pentingnya karakteristik kunci dalam kategori
kecakapan komunikasi. Karakteristik kunci dalam
kategori kecakapan komunikasi adalah mendengar
dan melaksanakan instruksi listen and carry out in-
structions), mem berikan instruksi yang jelas dan tepat
giv e clear and con cise instruction),mengekspresikan
ide-ide kreatif secara verbal express creative ideas
verbally)
dan kecakapan berbicara me lalui telpon
secara profesional professional telephone sk ills).
Dalam kategori kecakapan bisnis dan ekonom i, para
manajer di kedua negara sepakat bahwa identifikasi
tujuanlsasaran organisasi
identijication of objective/
goals), identifikasi area kinerja yang penting iden-
tiJj, key perJbrmance are a), mengkoordinas ikan
sumberdaya manusia d an fisik coordinating human
and physical resources) , dan mengembangkan
kebijaksanaan dan program bisnis
develop business
policies and program s) merupakan karakteristik-
karakterist ik kunci bagi keberhasilan pemimpin
agribisnis.
Apabi la ki ta menganal is is kategori bisnis dan
ekonomi lebih jauh, terlihat bahwa bidang-bidang
tradisional seperti misalnya akuntansi , analis is
finansial dan resiko, marketing term asuk kecakapan
menjual) , dan ekonomi mikro te tap merupakan
bidang-bidang yan g penting peranannya. Yang sangat
mengherankan adalah para manajer agribisnis di
kedua negara memberikan perangkat yang rendah
pada aspek internasional manajemen agribisnis ,
padahal di masa depan isu-isu internasional dalam
manajemen agribisnis akan menempati peranan y ang
strategis.
6
UR I N PENUTUP
Perubahan lingkungan ekonomi internasional yang
ditandai oleh liberalisasi perdagangan internasional
dan semakin maraknya globalisasi ekonomi m embuat
keunggulan daya saing perusahaan agribisnis yang
terlibat dalam permainan global menjadi bersifat
sementara
transitory).
Oleh karena itu, kemam puan
memprediksi berbagai perubahan yang akan terjadi
akan sangat membantu dalam menentukan langkah-
langkah antisipasi agar manfaat yang maksimum
da pa t d i pe r o l e h da n da m pa k ya ng t i da k
menguntungkan dapat dikurangi seminimal mungkin.
Untuk menghadapi persaingan yang semakin tajam
dalam era globalisasi pada saat ini dan mendatang,
perusahaan agribisnis dituntut untuk secara terus
menerus mentransformasi seluruh aspek m anajemen
internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi
persaingan baru. D ari tinjauan literatur tentang m odel-
model kepemimpinan yang dilakukan dalam paper
ini, dalam situasi yang kerapkali berubah dan sulit
diprediksi, model kepemimpinan transformasional
d i a ngga p s e ba ga i m ode l ya ng pa l i ng s e s ua i .
Pemimpin transformasional yang karismatik, yang
inspirasional dan yang mempunyai visi merupakan
kom binasi karakteristik yang ideal yang merupakan
modal dasar kemampuan yang kuat untuk secara
terus-menerus me ningkatka n efisiensi, produk tivitas,
dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing
perusahaan agr ib i sn i s da lam dunia yang l eb ih
bersaing.
H a s i l s t ud i p r oye k A G RI - M A S S be r ha s i l
menggambarkan profil pemimpin agribisnis yang
dibutuhkan di masa depan. Dari studi ini diperoleh
sua tu kes impulan g loba l dan unive rsa l bahwa
pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan
ha r us m e m punya i ke c a ka pa n a n t a r p r i ba d i da n
kecakapan komunikasi yang tangguh. Salah satu
variabel kunci dalam kecakapan antarpribadi yang
ham s dikuasai oleh pemim pin atau manajer agribisnis
di masa depan ada lah kem ampu an bekerja secara tim
t e a m s k i l l s ) .
B e r b a g a i m a c a m m a s a l a h
ket idakefisienan dan kelambanan perkembangan
sektor agribisnis di masa lalu banyak bersumber dari
tidak berjalannya suatu kerjasama tim yang harmonis.
Mengingat sektor agribisnis memiliki keterkaitan
linkages) yang kuat antar subsektor, antar unit-unit
kegiatan dalam satu subsektor, kerjasama tim yang
harmo nis merupakan suatu tuntutan keharusan.
Bagi lembaga pendidikan yang bergerak dalam
bidang manajemen agribisnis , sepert i misalnya
MMA-IPB, hasil survei AGRI-MASS dan analisis
profil pemimp in mem punyai implikasi yang penting
bagi penyempurnaan atau pengemb angan kurikulum
da l a m b i da ng m a na j e m e n a g r i b i s n i s . K a r e na
pemimpin atau manajer agribisnis di masa depan
harus mempunyai kemampuan yang baik dalam
bidang kecakapan komunikasi , maka matakuliah
dalam bidang ini perlu dimasukkan dalam kurikulum.
Kalaupun tidak dimasukkan secara khusus sebagai
s ua t u m a t a ku l i a h t e r s e nd i r i , pe nge m ba nga n
kecakapan ini dapat dilakukan dengan m emperbanyak
diskusi-diskusi kasus yang mengharuskan m ahasiswa
untuk menyam paikan pendapatnya secara lisan dalam
setiap matakuliah yang diikutinya. Pengembangan
kemampuan a tau kecakapan antarpersonal bagi
pemim pin atau manajer di masa depan juga sangat
penting. Oleh karena itu, kurikulum juga seharusnya
m e m a s u k k a n p e n g a j a r a n t e n t a n g p e n t i n g n y a
kepemimpinan
leaderships)
dan pentingnya bekerja
secara tim team skills) bagi kelangsungan usaha di
bidang agribisnis
Hasil studi AGRI-MASS juga menunjukkan bahwa
kurikulum program manajemen agribisnis harus
memasukkan komponen-kompenen mana jemen
fungsional, seperti misalnya pem asaran, akuntansi dan
ke ua nga n , m a na j e m e n da n l a i n - l a i n , ke pa da
mahasiswa sebagai calon manajer agribisnis di masa
ISSN 0853-8468
AGR MEDIA VOLUM 5
No. Februarl
1999
I
-
7/23/2019 Ir Arief Daryanto - Model Kepemimpinan Dan Profil Pemimpin Agribisnis Di Masa Depen
12/12
depan. M atakuliah ya ng bers i fa t in tegra ti f (caps tone)
seperti misalnya manajem en strategik ha m s diberikan
dan is i perkuliahannya h am s senantiasa diperbarui dan
disesuaikan dengan berbagai perubahan l ingkungan
bisnis yang terjadi.
Karena globalisasi ekonomi dan bisnis sudah t idak
dapa t d ih inda r i , maka i n t e rnas iona l i s a s i p rog ram
p e n d i d i k a n m e n j a d i
s a n g a t p e n t i n g . U n t u k i t u ,
mahas iswa yang meng ambi l spes ial i sas i man ajemen
agr ib isn is ham s d ibekali kesadaran dan pe ma ham an
yang leb ih ba ik mengenai perbedaan antarbudaya ,
l ingkungan g lobal da n perspekt if in te rnas ional yang
l e b i h l u a s . D a v i s
1996)
m e n y a r a n k a n b a h w a
k e g ia t an - k eg i at a n y a n g d a p a t d i l a k u k a n d a l a m
i n t e rn a s i o n a li s a s i p r o g r a m a n t a r a l ai n a d a l a h
m e m b e r i k a n p e n e k a n a n p a d a a s p e k i n t e r n a s i o n a l
( m i s a l n y a p e rd a g a n g a n i n t e rn a s i o n a l, p e m a s a r a n
in t e rnas iona l, keuangan i n t e rnas iona l, da n s i s t em
perdagangan g loba l ) da l am kur iku lum dan s i l abus
matakul iah , per tukaran mahas iswa a tau g ladikarya
( in t e rnsh ips ) d i l ua r nege r i , ke r j a sama pene l i t i an
dengan universi tas-universitas atau lem baga-lemb aga
p e n e li ti a n d i l u a r n eg e r i , d a n d i m a s u k k a n n y a
penggunaan bahasa as ing da lam program .
REFERENSI :
Bass, B.M. a n d Avolio, B.J., 1994, Improving Organi-
zational Effectiveness through Transforma-
tional Leadership,
Sage, Thousand Oaks.
Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organi-
zational Behavior, Harper and Brothers, New
York.
Bennis, W.G an d Nanus, B., 1985,
Leaders: The
Strategiesfo r Taking Charge, Harper and Row,
New York.
Biere, A.W., 1988, Involveme nt of agricultural eco-
nomics in graduate agribusiness programs: an
uncom fortable linkage , Western Journa l of
Agricultura/ Economics
13, 128-133.
Blake, R.R. an d M ou ton , J.S., 1985,
The Managerial
Grid III,
Gulf Publishing Company, Houston.
Br ym an, A., 1992, Charisma and Leadership in
Organizations,
Sage, London.
Burns,
J.M.
1978,
Leadership,
Harper and Row, New
York.
D ary ant o, A., 1998a, Pertanian: sektor kunci
pembangunan ekonom i ,
Surabaya Post,
15 Juli
1998.
D ary ant o, A., 1998b, Membangun sektor industri
berbasis pertanian , Surabaya Post, 16 Juli
1998.
Davis, J.H. a nd G oldb erg, R., 1957,
A Con cept of
Agribusiness,
Graduate School of Business
Adm inistration, Harvard U niversity, Cam -
bridge.
Davis, W.P., 1996, Future food system and agribusiness
Fairn e, I.J., Stan ton, J.H. an d Dobb in, L., 1989, A
profile of tomo rrow s agribusiness leaders: the
Australian perpective ,
Agribusiness: An
International Journal
5, 259-268.
Fiedle r, F.E., 1967 , A Theory of Leadership Effective-
ness, McGraw-Hill, New York.
Fre nch , J. a n d Rav en , B., 1967, Th e basis of social
power , in
D.
Cartwright and A. Zander (eds.),
Group Dynamics: Research a nd Theory,
Harper and Row, New York.
H alp in , A.W., 196 6,
Theory and Research in Adminis-
tration,
Macmillan, New York.
Hater , J.J. an d Bass, B., 1988, Supe rvisors evalua-
tions and and subordinates perceptions of
transformational an d transactional leadership ,
Journal oJ Applied Psychology 73, 695-702.
Hencley, S.P., 1973, S ituational behavioral approach to
the study of educational leadership , in L.C.
Cunningham and W.J. Gephart (eds.),
Leader-
ship: The Science and Art Today, Peacock
Publishers, Itaska.
Hou se, R.J., 197 1, A path goa l theory effectiveness ,
Administratiorr Science Quarterly
6, 32 -3 8.
Hoy, W.K. an d Miskel, C.G, 1987, Educational
Administration: Theory, Research an d Prac-
tice,
Third Edition, Random House, New York.
Litz enb erg , K.K. an d Schn eider, V.E., 1988, Educa-
tional priorities for tomorrow s agribusiness
leaders , Agribusiness: An International
Journal
4,187-1 95
Pryo r, S. a n d Holt, T., 1998,
Agribusiness as an
Engine of Growth in Developing Countries, US
Agency for Internatinal Development, Washing-
ton, D.C.
Sarros, J.C. an d Butchatsky,
O. 1996, Leadership,
Australia b Top CEO s: Finding O ut What
Makes Them the Best,
Harper Business,
Sydney.
So nk a, S.T. a n d Hu dso n, M.A., 1989, W hy
agribusiness anyw ay? , Agribusiness: An
International Journal
5, 305- 14.
Stog dill, R.M., 1970, P ersonal factors associated with
leadership: a survey of literature , in C.A . Gibb
(ed.), Leadership: Selected Readings, Pinguin,
Harmondsworth.
Stogd ill, R.M., 1974,
Handbook of Leadership: A
Survey o f Theory and Research, The Free
Press, New York.
Tichy, N.M. a n d De va nn a, M.A., 1986,
The Transfor-
mational Leader, John W iley, New York.
Weber, M., 1947, The Theory of Social a nd Economic
Organization
(A.N . Henderson and T Parsons,
eds. and trans.), The Free Press, Glencoe.
Yam ma rino, F.J. an d Bass, B.M., 1990, Longterm
forecasting of transformational leadership and
its effects amon g naval officers: some prelimi-
nary findings , in
K.E.
Clark and M.B. Clark
(eds.), Measures of Leadeship, Leadership
Library of America, W est Orange.
challenges for education , Agrimedia 2, 7-10.