Download - Krize u Organizaciji i Stres Kod Zaposlenika
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
VARAŽDIN
Leda Link, 38180/09-R
Marko Milolović, 38318/09-R
G14
KRIZE U ORGANIZACIJI I STRES KOD
ZAPOSLENIKA
SEMINARSKI RAD
Mentor: doc.dr.sc. Robert Fabac
Varaždin, 2009.
Sadržaj
1. Uvod....................................................................................................................................3
2. Organizacijske krize i problemi..........................................................................................4
3. Uzroci kriza u organizaciji..................................................................................................5
3.1. Vanjski i unutarnji uzroci kriza u organizaciji.............................................................5
3.2. Najčešće pogreške u organizaciji:................................................................................7
3.3. Vrste problema u organizaciji:....................................................................................8
4. Predviđanje kriznih situacija.............................................................................................10
5. Utjecaj krize u organizaciji na zaposlenike......................................................................11
5.1. Stres zaposlenika u organizaciji.................................................................................11
5.2. Rješavanje problema stresa u organizaciji..................................................................12
5.3 Edukacija kao rješenje problema sa stresom u organizaciji........................................13
6. Krizna komunikacija u organizaciji..................................................................................14
7. Zaključak...........................................................................................................................16
Literatura...............................................................................................................................17
2
1. Uvod
Krizne situacije kao takve, nikako ne mogu biti pozitivnog karaktera. Kada
govorimo o kriznoj situaciji u organizaciji govorimo o riskantnome stanju u kojemu se
organizacija nalazi. U ovome seminarskom radu smo opisali kako se organizacija treba
suočavati s tom situacijom, kako ju, između ostalog može izbjeći, te kako ta negativna
situacija utječe na stres kod zaposlenika.
3
2. Organizacijske krize i problemi
“Prema definiciji Instituta za krizni menadžment, krizom možemo nazvati
svako odstupanje ili smetnju u poslovanju koji privlače pozornost javnosti i medija te
onemogućuju normalan rad organizacije.” [Violeta Colić, http://www.poslovna-
znanja.hr/default.aspx?id=1753]
„Organizacijske pogreške, odnosno disfunkcije u organizaciji su pojave koje
narušavaju skladno i uspješno djelovanje činitelja proizvodnje u ispunjavanju zadataka
organizacije.“ [Sikavica, Novak, 1993; 557]
S obzirom na ciljeve organizacije, pogotovo u smislu organizacija koje su
poslovni pravni subjekti s ciljem generiranja profita, problemi u organizaciji, nastali
bilo radi vanjskih ili unutarnjih utjecaja, ometaju uspješno izvršenje zadataka, te
neminovno destabiliziraju sve sastavne dijelove organizacije i dovode u pitanje njen
opstanak na tržištu. Uspješnost organizacije (poduzeća) u duljem vremenskom
periodu, kroz životni vijek organizacije najčešće se pokazuje sposobnošću prilagodbe
na razdoblja krize, o čemu ćemo više u nastavku.
Organizacijske krize i problemi najčešće nastaju zbog nestanka jednog ili više
resursa u poslovanju, primjerice radne snage, materijala, sredstava za rad i sličnog
sredstva bez kojeg nije moguć rad poduzeća. „Krizu poduzeća karakterizira
dezorganizacija poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna
klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slično.“ [Sikavica, Novak, 1993; 629]
Po ovoj definiciji vidi se da, osim kratkoročnih posljedica krize, nesposobnost
prevladavanja problema sa sobom povlači i neminovne gubitke u dugoročnom
poslovanju, odnosno gubitak dijela budućih prilika i zarade na tržištu. S tog aspekta
gledano, očito je da su najuspješnije organizacije upravo one koje destabilizaciju u
poslovanju i u procesima pravovremeno predvide, te za razliku od konkurencije,
najefikasnije riješe ili ako je moguće i izbjegnu.
4
3. Uzroci kriza u organizaciji
Uzrok kriza u organizaciji, odnosno primarni izvor problema s kojima se
poduzeća najčešće susreću je činjenica da poduzeće nije uspješno i na vrijeme
predvidjelo ili nije na vrijeme odgovorilo na promijenjene okolnosti svog poslovanja.
Razlozi nepravovremenog prepoznavanja problema koji dovode organizaciju do
krize različiti su, bilo zbog nepredvidljive prirode nekih čimbenika ili zbog
nekvalitetnog i/ili nedovoljno educiranog vodstva (menadžmenta) organizacije.
3.1. Vanjski i unutarnji uzroci kriza u organizaciji
Uzroke kriznih situacija u organizaciji ugrubo možemo podijeliti na dvije vrste
– na vanjske i unutarnje. Vanjski čimbenici, kao što sama riječ kaže, nastaju izvan
organizacije, u okolini, te iz tog razloga sama organizacija nema značajnog utjecaja na
razvoj te krize. U vanjske uzroke krize danas možemo ubrojiti prirodne katastrofe i
nesreće, političke i društvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na
tržištu, sigurnosno okruženje itd. Osim vanjskih, krize često nastaju unutar jedne
organizacije, a takve uzročnike krize nazivamo unutarnjim. U njih se ubrajaju: loša
organizacija rada, narušeni međuljudski odnosi, nestručnost i nemoral uprave,
korupcija, bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loši uvjeti rada,
nerealni ciljevi sindikata, nedostatak komunikacije itd.
Unutarnji čimbenici organizacije su međusobno povezani, tako da promjena
jednog čimbenika automatski izaziva promjene i na drugim čimbenicima. One ne
moraju biti istosmjerne, pa pozitivna promjena jednog čimbenika može izazvati
negativne učinke kod drugog. Međutim, unutarnji čimbenici ne samo da međusobno
utječu jedan na drugoga, već istovremeno utječu na organizacijsku strukturu koja je i
sama unutarnji čimbenik koji utječe na ostale čimbenike.
5
Vanjski čimbenici su takve prirode da najčešće utječu na velik broj organizacija
na tržištu. Na primjer, globalna recesija neće zahvatiti samo jednu organizaciju nego se
sve organizacije na tržištu moraju prilagoditi novim uvjetima. Isto vrijedi i za veće
geopolitičke promjene, ratove i ostale nepovoljne promjene veće magnitude i zahvata.
Moglo bi se reći da su vanjski čimbenici koji utječu na stabilnost organizacije
ponekad korektivni elementi tržišta jer se u kriznim situacijama u kojima se nađe veći
broj organizacija profiliraju uspješne od neuspješnih.
Vanjski čimbenici su za razliku od unutarnjih takvi da se na njih može samo u
manjoj mjeri utjecati, te im se može tek prilagođavati, ako organizacija misli na svoj
opstanak i razvoj. Dok bi se za unutarnje čimbenike moglo reći da se njima upravlja,
za vanjske čimbenike vrijedi obrnut zaključak – oni sami upravljaju.
Slika 1. Neki od vanjskih i unutarnjih uzroka krize u organizaciji
Organizacije koje se suočavaju s kriznim situacijama najčešće za tu krizu
okrivljuju neke vanjske čimbenike poput recesije ili jake konkurencije, dok je najčešće
razlog upravo u njihovoj upravi i menadžmentu, odnosno u njihovim lošim odlukama.
6
3.2. Najčešće pogreške u organizaciji:
1. Nepravilan raspored radnika na radna mjesta
Kvalitetna kadrovska politika u organizaciji mora objektivno i
svrsishodno raspoređivati raspoložive ljudske resurse na svim razinama
organizacije i na svim pozicijama u organizaciji. U suprotnom, organizacijske
jedinice svih razina ne ispunjavaju očekivanja zadana od strane menadžmenta,
te dolazi do neučinkovitosti rada organizacije.
2. Nepravilan i nejasan raspored dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti
Čak i u slučaju pravilnog odabira radnika na radna mjesta unutar
organizacije, moguće je da se neefikasnost pojavi kao posljedica nedovoljno
preciznog ili nepravilnog hijerarhijskog rasporeda. Uglavnom organizacija se
može naći u kaosu ukoliko se ne znaju obaveze svakog radnika, potrebe za
autonomnošću ili hijerarhijska ljestvica unutar poduzeća.
3. Pomanjkanje koordinacije
Svi elementi unutar jedne organizacijske strukture moraju biti
međusobno povezani i usmjereni na ostvarivanje zajedničkog cilja – uspjeha
organizacije. Da bi se to postiglo, sve razine organizacijskih jedinica moraju
surađivati i biti upoznate sa stanjem u organizaciji, njenim potrebama i
ciljevima.
7
4. Pretjerana organiziranost
Moguće je „zagušiti“ učinkovitost organizacije pretjeranim nadzorom i
nepotrebnim kontrolnim i inim procedurama koje oduzimaju previše vremena i
ostalih resursa, te kod zaposlenih ostavljaju osjećaj nelagode i pada radnog
elana.
5. Loš menadžment
I organizacije koje su u početku najbolje zamišljene i organizirane po
svim pravilima struke, mogu zbog lošeg vođenja od strane menadžmenta
izgubiti učinkovitost i profitabilnost. U slučaju da menadžment nekvalitetno
vodi organizaciju (bilo s aspekta upravljanja resursima, procesima ili nešto
treće), ako postavlja nerealne i neostvarive strateške planove te ne reagira
pravodobno na promjene i poremećaje na tržištu – organizacija će svakako
potonuti u kaos i organizacijsku krizu.
3.3. Vrste problema u organizaciji:
U suštini, probleme je najjednostavnije podijeliti na vidljive i skrivene, te ih je
moguće dodatno podijeliti na više razina.
A. Vidljivi organizacijski problemi
- Problemi koji su vidljivi i izraženi
- Problemi radi promjena u okružju organizacije
- Problemi radi neadekvatne organizacije i provedbe organizacijskih promjena
8
B. Skriveni organizacijski problemi
- Problemi radi loše provedenih organizacijskih promjena vezani uz učenje, razvoj i
napredak
- Problemi radi lošeg i nestručnog odgovaranja na promjene organizacijskih zahtjeva
- Problemi radi skrivenih prijetnji organizacijskim zahtjevima
„Shvaćanje da očiti problem ne mora nužno biti i stvarni uzrok krize bitno je pri
rješavanju organizacijskih problema različitih razina.“ [Dr. Kenneth D.
Mackenzie, The Practitioner's Guide to Organizing Organizations]
Uzrok organizacijskih problema najčešće je narušavanje organizacijske
discipline, odnosno nepoštivanje organizacijskih prava i procedura. Razlog tome je
djelovanje ljudi koji upravljaju organizacijom i donose pogrešne odluke.
Najčešće se menadžment bavi otklanjanjem vidljivih problema, a ignorira
moguće postojanje skrivenih organizacijskih problema koji i dalje narušavaju
učinkovitost organizacije.
9
4. Predviđanje kriznih situacija
“U pravilu se ne uočavaju najraniji znakovi krize zato što su oni vidljivi u
podacima koji se obično iznose verbalno, u neformalnim izvješćima. Kada kriza
nastupi, što se najprije očituje kao pad prodaje, obično se tumači velikim
investicijskim ciklusima, osvajanjem novih tržišta, novim akvizicijama, neiskusnom
radnom snagom ili pak recesijom, potezima konkurencije i sl.”
[Jurković Ratka, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=1302]
PRIMJER: U aktualnom ekonomskom stanju u Hrvatskoj, primjeri ove pogreške,
krive procjene ozbiljnosti nadolazeće krize možda se ponajbolje vide u trenutnom
stanju tvrtke „Pevec“ iz Bjelovara. Ova tvrtka bila je veliki trgovački lanac s mnogo
zaposlenih u raznim organizacijskim jedinicama, ali se zbog nepovoljnih vanjskih i
unutarnjih čimbenika, te lošeg strateškog vođenja našla u ozbiljnoj kriznoj situaciji u
kojoj se čini neizbježan stečaj poduzeća, masovno otpuštanje zaposlenih, te
reorganizacija poduzeća pod vrlo nepovoljnim uvjetima.
Tvrtka Pevec je dugo nijekala postojanje krize u njenom poslovanju (usprkos
raznim neformalnim izvorima koji su tvrdili suprotno), te je vrlo tromo reagirala na
novonastalu situaciju (globalnu ekonomsku krizu, te ekonomsku krizu u RH). Isto
tako, nepovoljni rezultati poslovanja opravdavani su upravo velikim investicijama u
širenje na strana tržišta (BiH, Srbija) te globalnom recesijom. Probleme nekvalitetne
organizacije i nekvalitetne radne snage, menadžment je stavio u drugi plan i uporno
poricao.
10
5. Utjecaj krize u organizaciji na zaposlenike
Sam pojam „krize“ označava negativan događaj (poremećaj) u životnom
ciklusu organizacije, te osim problema s poslovanjem na tržištu povlači i probleme i
krizne situacije unutar organizacijske strukture. Zaposlenici unutar organizacije,
nebitno o mjestu u hijerarhiji osjećaju stres u raznim količinama i radi različitih
uzroka. Logično je da se zaposlenici na najnižim razinama ili u najmanje učinkovitim
organizacijskim jedinicama boje za svoja radna mjesta, dok najviše razine
organizacijske strukture osjećaju povećane količine stresa radi straha od neuspješnog
odgovora na aktualnu kriznu situaciju.
S obzirom da u praksi ne postoji organizacija koja je „imuna“ na probleme,
vanjske i unutarnje negativne čimbenike, sve organizacije ulaze i izlaze iz kriznih
razdoblja većeg ili manjeg intenziteta i većeg ili manjeg rizika od organizacijskog
kaosa ili kolapsa.
Zaposlenici su vjerojatno i najosjetljiviji sastavni dio organizacije u vremenu
krize. Strah od gubitka radnog mjesta, neizvjesnost da li će poslodavac biti u stanju
opstati i isplaćivati plaće mogu izazvati paniku i prevelik stres kod zaposlenika te još
dublje pogurnuti organizaciju u krizu. Ukoliko se na to nadoveže neučinkovita i
pogrešno osmišljena komunikacija unutar organizacije za vrijeme krize (tzv. „krizna
komunikacija“) svaki zaposlenik se može osjećati suviše izoliranim, ili se naći pod
pretjeranim stresom radi nesigurnosti u svoju ulogu i budućnost u organizaciji.
5.1. Stres zaposlenika u organizaciji
Kada govorimo o stresu u organizaciji, važno je napomenuti da je on u
posljednje vrijeme postao jedan od zabrinjavajućih faktora kod svakog zaposlenika
bilo kakve organizacije. Kako uzroka stresa ima svakako više od samo jednoga, navest
ćemo ih nekoliko, primjerice, vrijeme – kada zaposlenik dobije određeni vremenski
rok da dovrši dati posao, on samim time postaje nervozan, te samim time izložen
11
stresu zbog mogućnosti da ne dovrši na vrijeme taj posao. Nadalje, kada zaposlenik
dobije potpunu odgovornost za neki posao, te kada je svjesan toga da mu vlastito
radno mjesto može ovisiti o uspješnosti izvršenja tog zadatka. Ipak, većina stresa koja
pogađa zaposlenike nekih organizacija se svodi na loše međuljudske odnose unutar te
organizacije na relacijama zaposlenik-direktor, ali i između zaposlenika. Iz tog razloga
je važan apel na dobroj međuljudskoj komunikaciji, te da takve probleme zaposlenici
pokušaju riješiti što prije, svakako prije nego oni postanu temelj stresa.
5.2. Rješavanje problema stresa u organizaciji
Često je mišljenje da je najvažniji kapital poduzeća ili organizacije upravo u
radnoj snazi, te da bez ljudi i njihova znanja organizacije ne bi daleko dospjele s
razvojem.
Ipak, da bi u organizaciji postojala valjana radna okolina, te visoka
produktivnost, važno je pobrinuti se za zaposlenike. Pod brigom za zaposlenike
ubrajamo organizaciju za zaposlenike, da jedan zaposlenik ne radi sav posao, već da
taj posao, odogovornost bude pravilno raspoređen unutar organizacije. Tako taj isti
zaposlenik neće snositi višak odgovornosti u organizaciji, niti će se suočavati s
prekratkim vremenskim okvirom koji treba ispuniti. Kako se riješiti već prisutnog
stresa unutar organizacije? Da bismo uspjeli stres svesti na minimum, važno je dobiti
pozitivan stav od strane menadžmenta u rješavanju takvih situacija, te predložiti,
ukoliko je već došlo do visoke razine stresa, njegovo rješavanje kroz razne strategije i
veću brigu za međuljudske odnose unutar organizacije.
S obzirom da je poslovni aspekt ljudskog života sve stresniji u moderno doba,
postoji sve više načina za uklanjanje stresa i stvaranje boljih međuljudskih odnosa
unutar organizacije (team building, grupni seminari, grupna edukacija...)
12
5.3 Edukacija kao rješenje problema sa stresom u organizaciji
S obzirom na zahtjeve koje organizacija najčešće postavlja pred svoje
zaposlenike, bitno je napomenuti da velik dio stresa koji oni mogu doživjeti potječe od
straha pred novim odgovornostima, radom s novim tehnologijama i metodama i sl.
Općenito, može se reći da jedan dio stresa potječe od nepripremljenosti, tj.
needuciranosti zaposlenika u organizaciji.
Da bi se nadvladao problem neučinkovitih radnika na svim organizacijskim
razinama, korisno je pratiti određene strateške programe edukacije. Dodatnom
(permanentnom ili cjeloživotnom) edukacijom, zaposlenici lakše obavljaju svoje
zadatke, dorasli su višim stupnjevima odgovornosti te susreću daleko manje stresa
poteklog iz straha od neuspjeha u obavljanju svojih zadataka.
U isto vrijeme u organizaciji se nikako ne smije zanemariti edukacija najviših
razina, tj. menadžmenta. Menadžment mora biti motiviran educirati se o svim novim
metodama povećanja učinkovitosti rada, reagiranja na nove situacije, mora biti
upoznat s mogućnostima novih tehnologija, te svakako mora iznova postavljati nove i
konkretnije strateške planove.
Ukoliko menadžment dozvoli da ga „pregazi vrijeme“ organizacija će se
svakako naći u krizi, jer za opstanak u teškoj konkurenciji uvijek treba biti spreman na
pravilno odgovaranje zahtjevima tržišta.
Globalizacija, kao najnoviji trend na makroekonomskoj razini, potiče dodatno
ovu potrebu, odnosno ponovno aktualizira propitivanje pravih sposobnosti i vrijednosti
koje bi svaki član organizacije trebao imati, te načine na koje bi on trebao pridonositi
napretku i razvoju organizacije, te zahtjeva bolje praćenje globalih trendova u teoriji i
praksi organizacijskih znanosti.
13
6. Krizna komunikacija u organizaciji
Da bi organizacija mogla nastati, funkcionirati i opstati neophodna je (interna)
komunikacija se s punim pravom uspoređuje s krvotokom u organizmu. Ona -
komunikacija je (pred)uvjet bez kojeg se ne može. Da bi se radni procesi mogli
odvijati nužno je komunicirati. Svaka čovjekova akcija ujedno je i komunikacija - pa
čak i ona negativna koju često nazivamo i nestandardnom ili kriznom.
Krizna komunikacija je interaktivni proces razmjene informacija i mišljenja
među pojedincima, skupinama i ustanovama; često uključuje višestruke poruke o
naravi rizika ili iskazivanju brige, mišljenja ili reakcija na krizne poruke ili zakonske i
institucionalne mjere za rješavanje krize.
U posljednje vrijeme se upravo „krizna komunikacija“ vrlo često ističe kao
ključan aspekt prevladavanja kriznih razdoblja u organizacijskom životnom ciklusu.
Najčešća pogreška je nijekanje postojanja krize i problema od strane menadžmenta
iako se znakovi krize manifestiraju u poslovanju organizacije. Zaposlenicima ne samo
da je jasno da se poduzeće nalazi u krizi, nego im se smanjuje povjerenje u sposobnost
menadžmenta, te ih se dodatno demoralizira nepovjerenjem.
Slika 2. Greška u kriznoj komunikaciji
14
PRIMJER: Slučaj tvrtke Vemil pokazuje da je loš menadžment svakako
sposoban pogriješiti u procesu krizne komunikacije, te apsolutno zatvoriti vertikalne
komunikacijske kanale u organizaciji. Naime, usprkos problemima i krizi u poduzeću,
menadžment je sve poslovne podbačaje (loše poslovne odluke i pogreške u širenju
poslovanja) prešutio, te su sve organizacijske jedinice ostavljene u neznanju o
stvarnom stanju unutar organizacije, te je naposljetku došlo do iznenadnih otkaza i
prestanka poslovanja. [http://www.tportal.hr/biznis/gospodarstvo/41242/I-Vemil-
propada-zbog-losih-odluka.html]
15
7. Zaključak
Iz ovog seminarskog rada izvodimo zaključak da je najvažniji aspekt uspjeha
svake organizacije u međusobnom sudjelovanju u rješavanju problema unutar
organizacije. Valjana međuljudska komunikacija je svakako temelj uspješnosti
organizacije jer ukoliko ona kao takav važan segment izostane, mogućnost od
zapadanja u krizu i povećanja stresa kod zaposlenika je vrlo velika.
Nadalje, važan je apel na edukaciju zaposlenika i to posebito menadžmenta kao
čela svake organizacije jer bez edukacije, mogućnost da organizacija zapadne u krizu
i/ili probleme je velika. Isto tako, menadžment bi trebao, kao najeduciranija karika
unutar organizacije, osigurati manju razinu stresa unutar organizacije, te poboljšati
uvjete rada. Ukoliko ti, najvažniji segmenti, budu zadovoljeni, mogućnost da kriza,
bila ona unutarnjeg karaktera ili vanjskog, izrazito utječe na organizaciju je svedena na
minimum.
16
Literatura
Žugaj M., Šehanović J., Cingula M. (2004.) ORGANIZACIJA: Drugo,
dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Varaždin: Tiva
Omazić M. (2008.) STRES MANAGEMENT
Tomić, Z., Milas, Z., STRATEGIJA KAO ODGOVOR NA KRIZU (2007.)
http://www.svanconsulting.com/svanconsulting_files/slike/files/
ratka_lider_20060208.pdf
http://www.akdn.org/publications/civil_society_booklet1.pdf
http://www.borea.hr/download/Kontinuitet_poslovanja.pdf
http://www.adizes.hr/?c=1&a=l&c_name=Organizacijska%20terapija
http://www.google.hr/url?
sa=t&source=web&ct=res&cd=9&ved=0CCcQFjAI&url=http%3A%2F
%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile
%2F45247&rct=j&q=organizacijske+krize+i+problemi&ei=WUz4Sr_oMoGN
_AbX9cmlAw&usg=AFQjCNE-
Xk5Y6hda8MEZ5Woe2oQcSyMQwQ&sig2=U7AXHzjPvBXeR2XfGrZYgQ
http://fakultet.fpzg.hr/politicka-misao/DataStorage/Articles/953.pdf
http://www.avenueconsulting.co.uk/avenue-consulting/organisational.html
17