Download - La Balanced Scorecard - disag.unisi.it · La Balanced Scorecard: Non solo una “moda” manageriale od una soluzione package offerta dai consulenti ... all’interno dell’azienda

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La Balanced Scorecard

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

La Balanced Scorecard (BSC)

a. Cos’è la BSC

b. La logica della BSC

c. Gli elementi di originalità della BSC

d. I vantaggi e gli elementi critici della BSC

e. Il processo di implementazione della BSC

Esercitazione

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a. Cos’è la BSC

� La Balanced Scorecard:

� Non solo una “moda” manageriale od una soluzione package offerta dai consulenti

� Rappresenta il cambiamento nei sistemi di gestione e controllo aziendale degli ultimi anni

� Si compone di una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione

“Scheda di valutazione bilanciata” - Balanced Scorecard (1992)

� Quattro prospettive:1. Economico-finanziaria2. Clientela3. Processi interni4. Apprendimento e crescita

� Non solo indicatori critici ma anche rapporti di causa-effetto

� Equilibrio (balance) fra:� obiettivi a breve e a lungo termine� esiti desiderati e driver della performance di tali esiti� misure rigide/oggettive e misure più flessibili/soggettive� ottica interna ed esterna della gestione

a. Cos’è la BSC

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� Dal 1992, la BSC ha trovato applicazione in numerosi ambiti:� nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione,

auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.)� nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni,

telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.)� in alcuni settori “emergenti” (es. e-business)� nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti

tipologie di strutture che lo compongono (es. CCIAA, comuni, scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.)

� nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie, associazioni, ecc.)

� in grandi e piccole aziende� in diverse nazioni e contesti culturali, sociali e politici� …

a. Cos’è la BSC

Creare valore: ma per chi?...Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance

Obiettivo di molte aziende è la creazione di valore…

ma per chi?...

portatori di interesseche gravitano intornoall’azienda

azionisti fornitori

dipendenti

clienti

4

EPS(Earning per Share)

Dividendi

Profitti

……

SHAREHOLDERS

Qualità

Servizi post-vendita

Consegna

Innovazione.......

CLIENTI

VenditaAcquisti Produzione

ProdottiMPMDSG

Servizi

RicaviCosti

“capitale intellettuale”

Creare valore: ma per chi?...Verso “nuove” logiche di pianificazione e controllo delle performance

b. La logica della BSC

� L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali:

1. la descrizione della strategia 2. la misurazione della strategia 3. la gestione della strategia

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:

“non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere” (R. S. Kaplan)

5

b. 1. La descrizione della strategia

La mappa strategica

� Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi strategici

e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti

all’interno dell’azienda vengono collegati in una catena di

rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i

legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire

e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento

degli obiettivi prefissati

b. 1. La descrizione della strategia

La mappa strategica

Servizio di followServizio di follow--upup

Obiettivo di Obiettivo di costocosto

Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione

(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)

Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo

CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche

Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo

Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse

Clima organizzativoClima organizzativo

Processo di Processo di innovazioneinnovazione

Processo operativoProcesso operativo

Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni

Soddisfazione dell’assistitoSoddisfazione dell’assistito

Creazione di valore per l’assistito:Creazione di valore per l’assistito:qualità del servizio, immagine, relazioniqualità del servizio, immagine, relazioni

PR

OS

PE

TT

IVA

P

RO

SP

ET

TIV

A

FIN

AN

ZA

FIN

AN

ZA

PR

OS

PE

TT

IVA

P

RO

SP

ET

TIV

A

assi

stito

/CLI

EN

TE

assi

stito

/CLI

EN

TE

PR

OS

PE

TT

IVA

P

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SP

ET

TIV

A

PR

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ES

SI

INT

ER

NI

PR

OC

ES

SI

INT

ER

NI

PR

OS

PE

TT

IVA

P

RO

SP

ET

TIV

A

AP

PR

EN

DIM

EN

TO

AP

PR

EN

DIM

EN

TO

Servizio di followServizio di follow--upup

Obiettivo di Obiettivo di costocosto

Rispetto del budget assegnato Rispetto del budget assegnato dalla regionedalla regione

(art. 3, d.l.vo n. 299/99)(art. 3, d.l.vo n. 299/99)

Obiettivo di Obiettivo di ricavoricavo

CompetenzeCompetenze Infrastrutture Infrastrutture tecnologichetecnologiche

Soddisfazione del dipendenteSoddisfazione del dipendente Adeguato assetto Adeguato assetto organizzativoorganizzativo

Rispetto del budget delle Rispetto del budget delle risorserisorse

Clima organizzativoClima organizzativo

Processo di Processo di innovazioneinnovazione

Processo operativoProcesso operativo

Efficacia dei processi interniEfficacia dei processi interni

Soddisfazione dell’assistitoSoddisfazione dell’assistito

Creazione di valore per l’assistito:Creazione di valore per l’assistito:qualità del servizio, immagine, relazioniqualità del servizio, immagine, relazioni

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PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI

PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE

LA MAPPA LA MAPPA STRATEGICASTRATEGICA

MANTENERE IL FATTURATO

PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI

COMMERCIALE

ACQUISTI PRODUZIONEE

CONTROLLO QUALITA’

MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO

SERVIZIO OFFERTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE

COPERTURA DEL FABBISOGNO

PROSPETTIVA CLIENTI

MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA

CLIENTI

CONTROLLO DEI COSTI

CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI

CONTROLLO DEI COSTI FISSI

CAMPIONARIO

STYLINGE

REALIZZAZIONE PROTOTIPI

ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO

SODDISFAZIONE CLIENTE

MAGAZZINOGESTIONE

POSTVENDITA

La Balanced Scorecard

� Sistema integrato e bilanciato di gestione e misurazione delle performance aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche

1. Economica- finanziaria2. Clienti/utenti3. Processi interni4. Apprendimento e crescita

� La Strategia come elemento centrale del sistema

b. 2. La misurazione della strategia

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Customer PerspectiveCustomer Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Customer Perspective

Goals Measures

Financial PerspectiveFinancial Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Financial Perspective

PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA

GoalsObiettivi

MeasuresKPI

Internal PerspectiveInternal Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Internal Perspective

PROSPETTIVA:PROCESSI INTERNI

Goals Measures

Innovation PerspectiveInnovation Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Innovation Perspective

PROSPETTIVA:INNOVAZIONE E CRESCITA

Goals Measures

MISSION MISSION E STRATEGIAE STRATEGIA

Target

“Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?”

“Come sono visto dai miei clienti?”

“In quali processi interni devo eccellere?”

“Cosa devo fare per continuare a crescere?”

PROSPETTIVA: CLIENTI

Azioni

Obiettivi KPI TargetAzioni



b. 2. La misurazione della strategia

� Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari

� La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)

� Possibili obiettivi:� redditività d’impresa� tasso di crescita� valore creato per gli azionisti� …

� Possibili misure: � reddito operativo� crescita dei ricavi� EVA� ROI� ROE� …

Prospettiva economico-finanziaria

8

> 5%

Target

Raggiungere l’obiettivo di crescita dei ricavi

Obiettivi correlati

Ricavi provenienti da servizi “innovativi”

…………………………………….

Azioni correlate

ActualIndicatoriObiettivi primari

Rispetto del budget assegnato dalla regione (governo della spesa sanitaria)

100 mln. €

Variazione di budget per voce di costo

Raggiungere l’obiettivo di contenimento dei costi

Prospettiva Finanza

Prospettiva utenti / clienti

� Consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro)

� Misura quei particolari aspetti che generano valore per il cliente: il servizio offerto, la qualità, la disponibilità, la frequenza delle relazioni con i clienti, ecc

SERVIZIO OFFERTO

ASSORTIMENTOFIDELIZZAZIONE

QUALITA’ DEL PRODOTTO

SODDISFAZIONE CLIENTE

…………………

DISPONIBILITA’

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Esempi di obiettivi e misure

� Obiettivo� aumentare la soddisfazione della clientela

� Misure� Analisi di customer satisfaction� N. reclami� Frequenza di raccolta� Tempi di risposta ai reclami� Numero di interventi di manutenzione/assistenza� ………

< 1 gg.

TargetObiettivi correlati

Progettare ed attuare una indagine di soddisfazione dell’assistito

Azioni correlate

ActualIndicatoriObiettivi primari

Soddisfazione dell’Assistito

3/anno

Migliorare le relazioni con l’assistito

Prospettiva Assistito

………………………………………………………………………………………………………

Elevare la qualità del servizio sanitario offerto

N. di programmi di accreditamento avviati

Tempi di risposta per tipologia di reclamo

…………………………………………………………………………

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� Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari

� Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani

PROCESSI DI MARKETING

PROCESSI DIPROGETTAZIONE/FABBRICAZIONE

GESTIONE COMMERCIALE

GESTIONE MAGAZZINO

PROCESSI DI CUSTOMER

SERVICE

Prospettiva processi interni


� Obiettivo� Efficacia nella comunicazione delle caratteristiche del

prodotto/servizio

� Misure: � N. clienti raggiunti dalla comunicazione vs target� N. iniziative realizzate vs iniziative pianificate� Indice di puntualità realizzazione iniziative

� Obiettivo � Innovazione aziendale

� Misure: � numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco

temporale� investimenti in ricerca e sviluppo vs concorrenti

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� Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine

� Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento

AUMENTARE L’EFFICACIA DEI PIANI DI FORMAZIONE

SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

MIGLIORARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO ………………….

Prospettiva apprendimento e crescita


� Obiettivo� Aumentare l’efficacia dei piani di formazione

� Misure� % del personale formato vs anno precedente� Ore di formazione all’anno per i dipendenti vs ore formazione

anno precedente� Realizzazione test in entrata ed in uscita

� Obiettivo� Migliorare il clima organizzativo

� Misure� Tasso di turnover

� Meeting di comunicazione implementati vs target� Adeguatezza ed efficacia sistema incentivante � N. proposte di progetti innovativi� Indagine sul livello di soddisfazione del personale (clima interno)

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� Le quattro prospettive devono essere considerate una

base, non una camicia di forza

� E’ possibile aggiungere una o più prospettive:

– Dipendenti (apprendimento e crescita)

– Fornitori (processi interni)

– Comunità d’interesse

Altre Prospettive

b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization

L’organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di:

• tradurre la strategia in termini operativi (collegamento con il Budget e con il sistema incentivante)

• allineare l’organizzazione alla strategia

• fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno

• fare della strategia un processo continuo

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Scorecard di Azienda

Scorecard Direzionali

Scorecard Operative

1. Tradurre la strategia

in termini operativi

2. Allineare

l’organizzazione alla

strategia

3. Fare della strategia

un processo continuo

b.3. La gestione della strategia:le Strategy-Focused organization

Il collegamento tra BSC e sistema incentivante

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Obiettivi e Indicatori di performance

Analisi del grado di raggiungimento degli

obiettivi

Valutazione del personale

Parte variabile

sistema

incentivante

Servizio …..

5

14

“Tradurre la strategia in azione”

Una volta formulata è necessario che la strategia venga tradotta in obiettivi e misure facilmente comunicabili a tutte le unità di business e collaboratori� Gli strumenti generalmente utilizzati sono i seguenti: � Mappe strategiche: traducono la strategia in obiettivi legati

da relazioni causa-effetto, al fine di facilitarne l’esecuzione e allineare l’organizzazione

� Temi strategici: individuano le aree critiche che contribuiscono alla esecuzione della strategia anche al fine di responsabilizzare singoli manager

� Balanced Scorecard: misurano attraverso un cruscotto di indicatori multi prospettiva il grado di conseguimento degli obiettivi strategici

� Iniziative strategiche: vengono individuati e monitorati i progetti funzionali al raggiungimento di specifici obiettivi strategici responsabilizzando gli owner

Mappe Strategiche

Balanced Scorecard

Temi Strategici

Iniziative Strategiche

“Tradurre la strategia in azione”

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Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singoleunità di business, allineando i dipendenti nell’esecuzione dellastrategia.

Mappe Strategiche a cascata e Balanced Scorecard di Unit

Allineamento

Processi interni

Crescita e apprendimento

Econ.-finanziaria

Econ-finanziaria

Comunità/UtentiEcon-finanziaria

Clienti

Processi interni

Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento

Processi interni

Comunità/Utenti

Settore privato Altri settori

Non solo nel privato

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Mission

Garantire lo sviluppo delle risorse umane

Garantire lo sviluppo delle risorse umane

Potenziare i sistemi di comunicazione internaPotenziare i sistemi di comunicazione interna

ProspettivaProcessi/Organizzazione

ProspettivaCrescita e Innovazione

ProspettivaEconomico - Finanziaria

ProspettivaQualità/ Cliente

Verso della relazione: PositivoNegativo

Potenziare le infrastrutture

tecnologiche ed il patrimonio applicativo

Potenziare le infrastrutture

tecnologiche ed il patrimonio applicativo

Migliorare i sistemi di governo e gestione

Migliorare i sistemi di governo e gestione

Migliorare l’efficacia della riscossione e

ridurne il costo di gestione

Migliorare l’efficacia della riscossione e

ridurne il costo di gestione

Potenziare l’attività di controllo

Potenziare l’attività di controllo

Migliorare l’autofinanzia-

mento della struttura

Migliorare l’autofinanzia-mento della

struttura

Aumentare la conoscenza

ruolo e attività dell’Agenzia

Aumentare la conoscenza

ruolo e attività dell’Agenzia

Semplificare i rapporti con la

collettività

Semplificare i rapporti con la

collettività

Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e

ridurre il contenzioso

Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e

ridurre il contenzioso

Garantire la gestione del

rischio edella sicurezza

Garantire la gestione del

rischio edella sicurezza

Accelerare la gestione dei

rimborsi

Accelerare la gestione dei

rimborsi

Ottimizzare il funzionamento delle

strutture locali

Ottimizzare il funzionamento delle

strutture locali

Facilitare l’interpretazione della normativa

fiscale

Facilitare l’interpretazione della normativa

fiscale

Garantire l’attuazione della

riforma fiscale

Garantire l’attuazione della

riforma fiscale

Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali

Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali

Razionalizzare strutture e

spazi locativi

Razionalizzare strutture e

spazi locativi

Manutenere gli studi di settore

Manutenere gli studi di settore

Es. Mappa strategica: Agenzia delle Entrate

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Es. Mappa strategica: Cooperativa

Es. Mappa strategica: Azienda Servizi informatici ambito bancario

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c. Gli elementi di originalità della BSC

1. Collegamento tra strategia e gestione operativa • La BSC, descrivendo la strategia di una impresa, mira a concentrare e

allineare, le diverse unità di business, le risorse umane e le risorse finanziarie sulla strategia dell’organizzazione

• Con la BSC la strategia viene posta al centro dell’organizzazione e costituisce la base per la gestione operativa

2. 4 prospettive di analisi

3. Relazioni di causa-effetto• Individuazione delle relazioni causali tra i fattori critici di successo di

un’azienda (e i relativi indicatori) nelle varie prospettive• In base a questa relazione alcuni indicatori (cosiddetti di tendenza)

sono in grado di fornire indicazioni utili per capire in tempo l’andamento dei risultati (indicatori di risultato)

Personale formato, creativo e ben motivato migliora i

processi aziendali

Processi efficienti portano ad un miglioramento del

servizio al cliente

Clienti soddisfatti e fedeli portano ad un incremento

dei risultati economico-finanziari

Buoni risultati economico-finanziari permettonodi investire in innovazione ed apprendimento

c. 3. Le relazioni di causa-effetto

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d. Vantaggi e criticità della BSC

� Vantaggi:• Semplicità dello strumento• Favorisce il processo di apprendimento strategico• È un sistema multidimensionale di misurazione delle

performance• È un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo

clinico) e la dimensione economica (governo economico)• Investe simultaneamente l’aspetto strategico ed operativo• Prospettiva esterna ed interna• Flessibile ed adattabile nel tempo• Possibile collegamento al processo di budgeting• Possibile collegamento a sistemi di incentivazione• Visibilità (interna ed esterna)


� Criticità:• Deve diventare uno strumento di management• Enfasi di tipo top-down (strategia è comunicata dal vertice

alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC)• Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o

precise • L’individuazione di misure non finanziare è talvolta difficile• Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in

tutte le aree oggetto di misurazione• Sforzo di personalizzazione• Necessità di limitare il numero degli obiettivi/indicatori al

fine di comunicare le priorità• Manutenzione ed adeguamento• Leadership e governo del cambiamento• Costo?

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Alcuni errori da evitare

� Scarso impegno del management di alto livello e scarsa

leadership

� Numero di individui coinvolto ridotto

� Mantenere la BSC solo per il vertice

� Processo di sviluppo troppo lungo

� Trattare la BSC come un progetto da sistema informatico

� Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione



1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali)

2. Identificare le aree per la creazione del valore

3. Individuazione i fattori critici di successo

4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area individuati

5. Eventuale informatizzazione del sistema (BI)

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STRATEGIASTRATEGIA�� Quali sono i Quali sono i miei obiettivi a miei obiettivi a m/l termine?m/l termine?

FINANCIAL FINANCIAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE

CUSTOMER CUSTOMER PERSPECTIVEPERSPECTIVE

INTERNAL INTERNAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE

INNOVATION INNOVATION PERSPECTIVEPERSPECTIVE

�� Dove leggerò il Dove leggerò il successo della mia successo della mia iniziativa?iniziativa?

�� Su cosa non Su cosa non posso/ devo posso/ devo assolutamente assolutamente sbagliare?sbagliare?

�� Come misurerò le Come misurerò le mie performance?mie performance?

BALANCED SCORECARD


obiettivi di dipartimento

kpa di dipartimento

Correlazione delle strategie/obiettivi

Azienda

Business Unit

Centri di Responsabilità

Risorse Umane

obiettivi aziendali

indicatori aziendali

obiettivi di BU

kpa di BU indicatori di BU

obiettividi CdR

kpa di CdR

indicatori di CdR

obiettivi personali

kpa personali

indicatori personali

kpa aziendali

Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”

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Corpo rate

BusinessUnit e StaffBusiness

Unit e Staff

Processidi BusinessProcessi

di Business

Risorse Umane Risorse Umane

OBIETTIVI OBIETTIVI STRATEGICISTRATEGICI

KPA KPA STRATEGICHESTRATEGICHE

INDICATORI INDICATORI STRATEGICISTRATEGICI

OBIETTIVI di OBIETTIVI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT

KPA di KPA di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT

INDICATORI di INDICATORI di BUSINESS UNITBUSINESS UNIT

OBIETTIVI di OBIETTIVI di PROCESSOPROCESSO

KPA di KPA di PROCESSOPROCESSO

INDICATORI di INDICATORI di PROCESSOPROCESSO

OBIETTIVI OBIETTIVI PERSONALIPERSONALI

KPA KPA PERSONALIPERSONALI

INDICATORI INDICATORI PERSONALIPERSONALI

Corpo rate

BusinessUnit e StaffBusiness

Unit e Staff

Processidi BusinessProcessi

di Business

Risorse Umane Risorse Umane

























Integrazione strategica dei cruscotti BSC

Il possibile percorso gradualedi sviluppo dell’iniziativa

Tempi

Attività

ModelloLogico

(visione)

Sistemi Informativi(Fonti alimentanti)

Ogni azienda ha il proprio punto di partenza dell’iniziativa

Cosa misurare ?

Reportistica per la direzione

(Business Intelligence)

Balanced Scorecard

23

Come passare “dalle parole ai fatti” …

� Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del Balanced Scorecard?

� Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura del Balanced Scorecard?

� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting?� Come identificare le iniziative strategiche?� Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?� Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?� Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?

� Come scegliere il software applicativo?� Come gestire l’impatto sul sistema

informativo aziendale?

� Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?� Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?� Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard

all’interno dell’organizzazione?

� Come ottenere la sponsorship del progetto?� Come costituire il team responsabile del progetto?� Come definizione il progetto di sviluppo del BSC?� Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?

BUILDBUILD

DESIGNDESIGN

IMPLEMENTIMPLEMENT

LINKLINK

EVOLVEEVOLVE

FASE 1 Creazione del consenso

� K-issues:� ottenere la sponsorship del progetto

� quali “ragioni” per la BSC? � quale commitment ottenuto (quanto e da chi)?� quale strada per ottenere il commitment?

� costituzione del team responsabile del progetto� quale teamship?� quali ruoli e responsabilità?� quale training per il team?

� definizione di un progetto di sviluppo del BSC� quale comunicazione rispetto progetto?� quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)?� quale responsabilità del progetto?

� sviluppo del BSC in una u.o. “pilota”� come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota?

BUILDBUILD

DESIGN

IMPLEMENT

LINK

EVOLVE

24

FASE 2Progettazione logica

� K-issues:� Mettere a fuoco e condividere la visione strategica

� quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)?

� quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)?

� quali attori coinvolti?� Definizione della architettura “logica” della BSC

� quali prospettive adottate? quali criteri di scelta?� quali obiettivi?� quali e quanti KPI? quali criteri di scelta?� quale “anagrafica” dei KPI?� quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per

formalizzarle?� quale strategy map?� quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” della

BSC?� Cascading della BSC all’interno dell’organizzazione

� quale “perimetro” della BSC?� quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? � shared vs contibutory approach?� bottom up vs top down?

BUILD

DESIGNDESIGN

IMPLEMENT

LINK

EVOLVE

FASE 3Sviluppo piattaforma informativa

� K-issues:� Scelta del software applicativo

� quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models?

� quali criteri di scelta?

� Impatto sul SI aziendale� datawarehouse� intranet

BUILD

DESIGN

IMPLEMENTIMPLEMENT

LINK

EVOLVE

25

FASE 4Integrazione vs processi manageriali

� K-issues:� Allineare la BSC al processo di goal setting

� quali target per i KPI inseriti nella BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nella BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi?

� Definizione delle iniziative strategiche� quale fit tra la BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per

definire la priorità delle iniziative strategiche?� Collegare la BSC al processo di budgeting

� quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget?

� Allineare la BSC al sistema di incentivazione� quale planning? quali elementi della BSC “entrano” nel sistema di

incentivazione? quale metodologia per l’utilizzo delle informazioni rese disponibili dalla BSC?

� La BSC come strumento di comunicazione� BSC communication plan/role? Intranet?

� Allineare la BSC al processo di reporting� quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning?

simulazioni? BSC come framework per il decision making?� Change management

� change management strategy?

BUILD

DESIGN

IMPLEMENT

LINKLINK

EVOLVE

FASE 5Revisione e aggiornamento

� K-issues:� BSC policies, procedures and processes

� Quale link con il processo di pianificazione?� Annual BSC development?

� BSC survey� Quale “gradimento” della BSC?

� Ruoli e responsabilità� Team leader� Team members� System administrator� Owner

� Evoluzione struttura della BSC� Obiettivi, misure, target, …

BUILD

DESIGN

IMPLEMENT

LINK

EVOLVEEVOLVE

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Un esempio concreto

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