La gestion des risques et le contrôle internedans le secteur public
Juin 2008
La gestion des risques et le contrôle internedans le secteur public
Juin 2008
Avant propos
Ernst & Young a établi la secondeédition du Panorama des pratiques degestion des risques et du contrôleinterne dans le secteur public enanalysant les évolutions depuis 3 anssur les axes suivants : 1. La gouvernance dans le secteur
public ;2. Les grandes tendances des
organisations au regard des risqueset les domaines sensibles identifiés ;
3. L’état des lieux de la mise en œuvredu contrôle interne au regard desréférentiels généralement admis ;
4. Les spécificités des collectivitéslocales et des établissements publics.
Composition de l’échantillon
Afin de recueillir des élémentsquantitatifs et qualitatifs et pourdisposer d’éléments de comparaisonpar rapport à la première édition decette enquête, Ernst & Young a réalisé :� d’une part, l’envoi de questionnaires
à 400 collectivités locales et 125établissements publics ainsi qu’à desministères, pour lesquels nous avonseu 151 réponses ;
� d’autre part, des entretiens dequalification pour préciser etapprofondir des points spécifiques.
Méthodologie
Afin d’apprécier les pratiques actuellesau regard d’un référentiel connu, nousavons retenu une approche alignéeavec le référentiel COSO secteur publicdans les domaines suivants :� environnement de contrôle ;� évaluation des risques ;� activités de contrôle ;� information et communication ;� pilotage.
Sommaire
01 Enseignements majeurs
02 Sensibilité des acteurspublics à la gestion des risques
04 Quelle finalité ?
06 Les domaines de préoccupation des décideurs publics
08 Les outils de gestion des risques
12 L’audit interne, une fonction à consolider au sein des organisations publiques
Méthodologie et composition
de l’échantillon
Le secteur public doit faire face à
des attentes plus fortes de la part
des citoyens, des usagers, de ses
partenaires, des agents : une
demande croissante de services
publics de qualité, la maîtrise du
budget dans un environnement
contraint, le foisonnement normatif
et la recherche de performance.
Comment le service public peut-il
faire face à ces nouvelles
exigences ? L’anticipation des
risques ainsi que leur gestion sont
parmi les solutions à ces nouvelles
problématiques.
La maîtrise des risques par les
acteurs du secteur public est donc
plus que jamais un élément
essentiel à prendre en compte dans
la conduite des missions.
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 1
Une prise de conscience encore partielle
par les décideurs publics, élus ouadministrateurs, des thématiques relatives à la gestion des risques.
Le management des organisationspubliques (directeurs généraux, directions)est fortement convaincu de l’intérêt de lagestion des risques et de la nécessité des’appuyer sur des dispositifs de contrôleinterne robustes. Cependant, l’adhésion des
équipes à ces sujets doit encore
progresser.
Les risques les plus sensibles identifiés par les décideurs publics sont : les risquesenvironnementaux, les risques relatifs à la sécurité des personnes, les risquesopérationnels liés au déploiement desmissions et compétences, et les risques liésaux participations ou aux satellites.
Néanmoins, le niveau de maîtrise de ces
risques est considéré comme modéré parl’ensemble des répondants. Lesorganisations publiques doivent orienterleurs efforts sur le renforcement desactivités de contrôle et de prévention.
Un répondant sur cinq seulement a
effectué une cartographie des risques,alors que c’est le point de départ à la miseen œuvre d’une gestion des risquesstructurée.
Il y a une véritable prise de conscience par
les responsables opérationnels de l’apport
du contrôle interne pour assurer la bonnemaîtrise des risques. Si pour les collectivitéslocales, l’objectif premier du contrôleinterne reste de s'assurer de la mise enœuvre des décisions de politiques publiquesefficace et efficiente, en revanche, pour lesétablissements publics, la contribution à lamaîtrise des risques majeurs devient lepremier objectif.
L’audit interne reste une fonction à
consolider au sein des organismes publics :il n’existe pas systématiquement dedirection ou de service d’audit interne dansles organisations publiques, cependant un
effort des acteurs est fait pour prendre en
compte l’audit interne et la maîtrise des
risques par d’autres fonctions nonspécialisées dans ces domaines, notammentle contrôle de gestion.
Au même titre que dans les établissementspublics, les réformes liées à la certificationdes comptes ont entraîné une accélération
de la prise en compte de la thématique
gestion des risques et contrôle interne au
sein de l’Etat. Cela se traduit par :
Une large mobilisation des services
ministériels en dépit de moyens limités
pour développer et déployer des dispositifsde contrôle interne conformes au référentielinterministériel de contrôle interne de l’Etat,et ce afin de sécuriser l’informationcomptable et financière. Néanmoins, l’auditet les tests d’application effective desprocédures restent encore une zone depréoccupation, notamment en ce quiconcerne les procédures informatisées.
L’établissement et la mise à jour de la
cartographie des risques visant à objectiverla nature et le niveau réel des risques en sebasant sur les observations préliminaires ducertificateur, le bilan du contrôle hiérarchiséde la dépense (CHD) fourni par lecomptable public et par quelques auditsciblés. Au regard du nombre de zones derisques à couvrir, l’élaboration de plansd’action associant l’ensemble des services,pour réduire l’exposition, sont des bonnespratiques à généraliser.
1
2
3
4
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8
Enseignements majeurs
2
Une sensibilité des élus et des administrateurs qui reste à construireLes élus et administrateurs ne sont en moyenne sensibles à la gestion des risques et aucontrôle interne que pour la moitié d’entre eux.
Dans les collectivités locales, les élus sont plutôt ou tout à fait sensibles à ces questions à54 %, alors que dans les établissements publics, cette proportion atteint seulement 43 %pour les administrateurs. Est-ce en raison d’une perception de leur responsabilité dans cesdomaines moins prégnante que pour les élus ?
Sensibilité des acteurs
publics à la gestion
des risques
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP1
SPL2 8 % 46 % 37 % 8 % 1 %
7 % 36 % 43 %
43 %
54 %
3 % 11 %Tout à fait
Plutôt
Plutôt pas
Pas du tout
NSPP
Définition du risque public
Le risque est un événement ou une situation de natureendogène ou exogène à une organisation publique quipeut empêcher la réalisation de ses missions, porteratteinte à son patrimoine ou son image et mettre encause la sécurité des personnes.
Une prise de conscience
encore partielle
Les élus et/ou administrateurs
de votre organisation sont-ils
sensibles aux questions de gestion des
risques et de contrôle interne ?
1. EP : Etablissements publics.2. SPL : Secteur public local.
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 3
Un management public nettement plus sensibilisé…A l’inverse des élus et administrateurs, le management des établissements publics estsensible au contrôle interne (83 %), tout comme celui des collectivités locales (70 %).
Environnement réglementaire, exigence croissante de qualité, exposition médiatique sontindéniablement à l’origine de la forte mobilisation du management. Ces chiffres confirmentla tendance observée dans notre précédente enquête de 2006.
Enfin, 62 % des agents ou personnels sontpeu ou pas sensibilisés à la gestion desrisques. Il convient de noter une disparitéentre les établissements publics (51 %) etles collectivités locales (65 %). Un effort de
sensibilisation de l’ensemble des acteursdans les organisations publiques reste doncà faire, tant en termes de communicationque de formation.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP
SPL 19 % 51 % 30 %
21 %
83 %
70 %
62 % 3 %14 %
Tout à fait
Plutôt
Plutôt pas
Pas du tout
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP
SPL 3 % 32 % 56 %
4 % 45 % 41 %
51 %
65 %
10 %
9 %
Tout à fait
Plutôt
Plutôt pas
Pas du tout
L’ensemble du personnel
(cadres intermédiaires, agents)
de votre organisation ou collectivité
est-il informé, sensibilisé
aux notions mêmes de risques
et de contrôle interne ?
Le management (directeurs généraux,
secrétaires généraux, directeurs)
de votre organisation est-il sensible
aux questions de risques
et de contrôle interne ?
…mais l’adhésion des équipes doit encore progresser
4
� Selon les répondants, les dispositifs decontrôle et de gestion des risques ont pourutilité essentielle de s’assurer de la mise enœuvre des décisions de politiques publiquesefficace et efficiente, illustrant ainsi lapréoccupation des décideurs publics demaîtriser les processus qui sous-tendent ledéploiement de leurs missions.
Viennent ensuite la contribution àl’efficience de l’action publique, et de façonquasi-équivalente : la contribution à lamaîtrise des risques majeurs, l’assuranced’une information comptable et de gestionfiable et le respect de la réglementation.
La contribution à la bonne gestion internedes services est considérée comme moinsprioritaire.
� Pour les collectivités locales, l’objectifpremier du contrôle interne reste des'assurer de la mise en œuvre des décisionsde politiques publiques efficace et efficiente.
� Par rapport à 2006, la contribution à lamaîtrise des risques devient le premierobjectif pour les établissements publics. Lescollectivités locales le citent avant le respectde la réglementation ou de la bonne gestioninterne des services.
Quelle finalité ?
Il y a une véritable prise de conscience de l’exposition aux risques
et de l’apport du contrôle interne dans le bon déploiement des
politiques pour l’ensemble des décideurs.
Vision globale
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 5
Les finalités du contrôle interne les plus fréquemment citées par les répondants
Etablissements publics
Rang 2008 Rang 2006
Contribuer à la maîtrise des risques majeurs 1 Hors Top 6
S'assurer du respect de la réglementation 2 2
S'assurer de la fiabilité de l'information comptableet de gestion 3 3
S'assurer de la mise en œuvre des décisions depolitiques publiques efficace et efficiente 4 1
Contribuer à améliorer l'efficience de l'actionpublique 5 Hors Top 6
S'assurer de la bonne gestion interne des services 6 4
Secteur public local
Rang 2008 Rang 2006
S'assurer de la mise en œuvre des décisions depolitiques publiques efficace et efficiente 1 1
Contribuer à améliorer l'efficience de l'actionpublique 2 Hors Top 6
S'assurer de la fiabilité de l'information comptable et de gestion 3 4
Contribuer à la maîtrise des risques majeurs 4 Hors Top 6
S'assurer du respect de la réglementation 5 2
S'assurer de la bonne gestion interne des services 6 3
6
Le portefeuille des risques gérés par lesorganisations publiques couvre les aspectssuivants :
� risques globaux/environnementaux :catastrophes naturelles, sinistres,accidents…
� risques découlant de l’environnementréglementaire ;
� risques liés au non respect desinstructions budgétaires ;
� risques découlant de la défaillance desservices dans les processus opérationnels ;
� risques découlant de la défaillance desservices dans les processus support ;
� risques liés à la sécurité des personnes ;
� risques liés à la commande publique ;
� risques liés à la maîtrise desparticipations, opérateurs, et à la gestiondéléguée ;
� risques découlant d’une gouvernancepublique de la politique et du droitinsuffisante ;
� risques de fraude interne ;
� risques de fraude externe ;
� risques relatifs à la défaillance desservices dans la gestion patrimoniale desactifs.
L'appréciation de l'exposition aux risquesdes acteurs publics et l'estimation de leurmaîtrise met en évidence quatre situations.
Zone d’inconfort
Elle regroupe les risques les plus sensiblesen termes d’impact : risques globaux/
environnementaux, risques liés aux
personnes, risques découlant de la
défaillance des services dans les processus
opérationnels, et risques liés aux
participations ou aux satellites. Le niveaude maîtrise de ces risques est considérécomme modéré par l’ensemble desrépondants. C’est à travers des actions derenforcement des dispositifs de contrôleque les organisations publiques doiventorienter leurs efforts sur ces domaines derisques.
Le secteur public doit s’inscrire dans unedémarche de mise en place de dispositifs deprotection en amont ou de détection en avalafin de limiter les conséquences de cesrisques.
Zone de veille
Les risques liés à la commande publique,
les risques réglementaires, les risques
concernant les processus support et ceux
découlant d’une gouvernance publique de
la politique et du droit insuffisante ont étéévalués comme ayant un impact moindrepour les organisations. Ils sontparallèlement jugés mieux maîtrisés.
Les domaines
de préoccupation
des décideurs publics
En règle générale, les risques moinscritiques semblent les mieuxmaîtrisés. La connaissance desconséquences possibles en termesd’impact serait un facteur derenforcement de la maîtrise desrisques : on contrôle mieux ce quel’on connaît bien. Face à ces risquesles organisations doivent donc d’unepart s’assurer que les dispositifs decontrôle en place sont effectivementadaptés à la menace, et d’autre part,à travers des missions régulières devérification de ces dispositifs – end’autres termes à travers des missions
d’audit interne - s’assurer que cesdispositifs sont constants etpermanents. Le secteur public doitdévelopper une démarche de“pilotage” de ces risques, en mettanten place les procédures de reportingou d’audit adéquates, permettant des’assurer de la permanence et de lapérennité des dispositifs.
Second constat, de manièretraditionnelle, les ressources etmoyens alloués à la maîtrise desrisques sont plutôt orientés vers desrisques estimés moins sensibles.
Le point de vue d’Ernst & YoungDominique Jamois, Directeur en charge de la maîtrise des risques - secteur public
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 7
Zone de confiance
Les risques liés au non respect des
instructions budgétaires, comptables ou
financières ont une importance jugéeintermédiaire, avec un niveau de maîtriseélevé. Cela tient vraisemblablement à laforte technicité des acteurs dans cesdomaines : agents comptables, directionsfinancières, ainsi qu’au principe de
séparation des pouvoirs entre ordonnateuret comptable, fortement ancré dans lesesprits. Les différents intervenants externesen matière de contrôle dans ces domaines :Cour des Comptes, contrôleurs d’Etat,Commissaires aux comptes pour lesétablissements publics, viennent égalementrenforcer cette perception.
Zone “d’illusion” ?
Elle regroupe des risques estimés à faibleimpact, la fraude interne et externe et la
gestion des actifs ; nous attirons l’attentiondes acteurs publics sur le caractère sensiblede ces thématiques tant en ce qui concernela protection du capital image que lefonctionnement opérationnel desorganisations publiques.
Zone de veilleZone d'inconfort Zone "d'illusion" ? Zone de confiance
Importance
Risques relatifs à la défaillance des services
dans la gestion patrimoniale des actifs
Risques découlantde la défaillance des servicesdans les processus supports
Risques liés à la maîtrise des participations, opérateurs et/ou gestion déléguée
Risques globaux
Risquede fraude
interne
MoyenneFaible Forte
Moye
nn
eFa
ible
Fo
rte
Risquede fraude
externe
Risques découlant de l’environnement réglementaire
Risques relatifs à la commande publique
Risques liésà la sécurité
des personnes
Risques découlant de la défaillance des services dans les processus opérationnels
Risques liés au non respect des instructions budgétaires, comptables, financières
Risques découlant d’une gouvernance publique
de la politique et du droit insuffisante
Maîtrise
Cartographie des risques
8
Cartographie des risquesPour ce qui est de l’identification des risques, si près de 6 répondants sur 10 affirment enavoir fait une première évaluation (8 sur 10 pour les établissements publics), cettedémarche reste encore informelle ou empirique, voire incomplète. Les organisations ayantprocédé à une démarche structurée et méthodique de l’identification et de l’évaluation desrisques sous la forme d’une cartographie des risques restent encore minoritaires, 37 % pourles établissements publics et 12 % pour les collectivités locales.
Les outils de gestion
des risques
Piloter et contrôler ses risques passe par :
� le renforcement des compétences dans lesdomaines sensibles ;
� la sécurisation juridique ;
� la définition des procédures de contrôle ;
� la réalisation régulière de contrôle depertinence du bon fonctionnement.
Les activités de contrôle sont définies commel’application des normes et procédures destinéesà assurer l’exécution des directivesréglementaires ou émises par la direction d’uneentité afin de maîtriser les risques, quels qu’ilssoient. Ces activités peuvent différer dans leursmodalités d’une organisation à l’autre, mais elles
reposent sur des fondamentaux qui les sous-tendent dans tous les cas de figure :
� autoriser ;
� approuver ;
� vérifier ;
� rapprocher ;
� apprécier la performance ;
� garantir la sécurité des actifs ;
�maintenir une correcte séparation des tâcheset responsabilités.
C’est notamment au travers de manuels deprocédures que se formalisent ces différentesactivités de contrôles.
Face à ces situations,
les organismes publics utilisent
de façon très variable les outils
de pilotage et de maîtrise
des risques à leur disposition.
Le point de vue d’Ernst & YoungDominique Pageaud, Associé responsable du secteur public
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 9
Cette démarche structurée de recensement des risques est en revanche citée denombreuses fois comme un projet à court terme, point de départ de la mise en œuvre d’une gestion des risques structurée.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP
SPL 12 % 3 %85 %
37 % 63 %
Oui
Non
NSPP
Avez-vous effectué une cartographie
des risques de votre organisation ?
Quels sont les chantiers prioritaires de votreorganisation dans les années à venir concernantla gestion des risques ?
“L’harmonisation des pratiques dans le cadre
d’une organisation déconcentrée et la mise en
place d’une véritable approche d’évaluation des
risques et de gestion des risques.”
Chef du service audit et contrôle interne d’unétablissement public.
“Focaliser le contrôle interne sur les risques
majeurs, définir à chaque niveau les “bons”
risques.”
Directeur d’un établissement public.
“Démarche générale d’analyse des risques
étendue à l’ensemble des partenaires,
formalisation et généralisation des procédures,
développement de la sensibilisation au contrôle
interne, évaluation des politiques publiques.”
Directeur adjoint des finances d’une ville.
“La gestion des risques passe par une politique
de communication forte entre les acteurs et par
une sensibilisation adaptée de l’ensemble des
agents.”
Directeur Général adjoint d’une communautéd’agglomération.
Verbatims
10
Les domaines les mieux couverts par des manuels regroupant l’ensemble des instructions et les modalités d’exécution des tâches sont dans l’ordre les procédures comptables etbudgétaires, les processus opérationnels et enfin la définition et les principes de productionet de diffusion des tableaux de bord par service.
Existe-t-il au sein de votre organisation un ou des manuels qui définissent…
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Les tableaux de bord par service ?
Les processuset procédures
opérationnels ?
Les procédures budgétaires
et comptables ?
(% de réponses positives)
66 %
56 %
67 %
73 %
94 %
89 %
SPL
EP
Les procédures de contrôle
“Une bonne organisation du contrôle avec une
responsabilisation des gestionnaires me permet
de pouvoir contribuer au contrôle interne.”
Agent comptable d’un établissement public.
“Le comptable public exerce un contrôle
hiérarchisé du mandat (le contrôle n’est donc
pas exhaustif) qui renforce la responsabilité de
l’ordonnateur. De fait, je m’attache à mettre en
œuvre une politique de sécurisation des
procédures de mise en paiement, avec création
d’un poste dédié à la qualité des dossiers,
présomptions, contrôles, création de procédure
sur l’ensemble de la chaîne de paiement.”
Directeur financier d’un conseil régional.
“La réforme budgétaire impose un nouveau
regard sur le rôle de comptable public qui doit
veiller par souci de transparence à la régularité,
à la sincérité et à la fidélité de l’image du
patrimoine et de la situation financière de la
collectivité.”
Contrôleur de gestion d’un conseil général.
Verbatims
Les outils de gestion
des risques
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 11
� Sécuriser les processus opérationnels ;
� Mettre en œuvre des tableaux de bord de pilotage orientés risques ;
� Cartographier les risques et déployer des procédures de remontée d’incident ;
� Renforcer la sécurité des systèmes d’information.
Existe-t-il au sein de votre établissement public un ou des manuels
qui définissent…
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Les procédures budgétaires
et comptables
Les tableaux de bord par service
Les procédures de pilotage
Des indicateurs de risques
Les procédures de recensement
des risques réguliers par services
ou par politiques publiques
Les procédures de dialogue de gestion
en la direction et les services
(y compris services déconcentrés)
Les processus et procédures
opérationnels73 %
55 %
45 %
43 %
19 %
8 %
4 %
7 %
7 %
4 %
7 %85 %
77 %
89 %
23 %
11 %
4 %
41 %
48 %
50 %
Oui
Non
NSPP
Les pistes d’actions majeures des décideurs
publics
12
La fonction audit interne existe-t-elle dans votre organisation ?
Même si une majorité d’organisationspubliques déclarent disposer d’une fonctionaudit interne, elle n’est pas toujours tenuepar un service dédié mais par d’autres
acteurs : le contrôle de gestion est ledépartement le plus utilisé pour assurer lafonction d’audit interne.
L’audit interne, une fonction
à consolider au sein
des organisations publiques
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP
SPL 54 % 1 %45 %
69 % 31 %
Oui
Non
NSPP
Si oui, par qui est-elle tenue ?
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
EP
SPL 3 %5 %53 % 32 %7 %
5 %14 % 38 %43 %
Contrôle de gestion
Service d’audit interne
dédié distinct de
l’inspection
Inspection
Service qualité
Autres services
L’audit interne, une fonction déployée de manière hétérogène
Quelles sont les difficultés majeures que vousrencontrez ou pensez rencontrer concernantvos projets relatifs à la gestion des risques etau contrôle interne ?
“Méthodologie et ressources humaines.”
Directeur administratif et financier d’unétablissement public.
“Manque d’appui ou de volonté politique.”
Directeur administratif et financier d’une ville.
“Absence de service chargé de l’audit
interne.”
Directeur du contrôle de gestion d’unecommunauté d’agglomération.
“Le manque de culture du risque des
services et l’orientation opérationnelle
parfois en contradiction avec les besoins
de la structuration des démarches
managériales.”
Directeur de l’évaluation d’un conseil général.
Verbatims
La gestion des risques et le contrôle interne dans le secteur public - Juin 2008 13
Par ailleurs, les missions confiées à l’auditinterne sont encore très “traditionnelles”.Elles ne couvrent pas systématiquement lesdomaines les plus sensibles au regard desrisques identifiés et de leur évaluation.
Pour l’ensemble du secteur public, l’auditdes satellites et l’évaluation du contrôleinterne sont systématiquement ou souventmenés. Les missions relatives aux testsd’efficacité des procédures, l’audit desinformations financières le sont égalementmais dans une moindre mesure.
L’évaluation des politiques publiques etl’audit des systèmes d’information fontrarement l’objet de missions confiées àl’audit interne, tout comme la cartographiedes risques.
En revanche, des missions qui ne relèventpas directement de la fonction sont encoretrop souvent confiées à l’audit interne,comme la rédaction de procédures ou desactions de formation.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Evaluation du contrôle interne
Cartographie des risques
Audit des informations financières
Audit des systèmes d’information
Evaluation des politiques publiques
Formation au contrôle interne
Audit des “ satellites”
Rédaction de manuels de procédures
Tests de l’efficacité des procédures 40 %
32 % 48 %
26 % 68 %
25 % 63 %
13 % 44 %
5 % 31 %
21 %
6 %
26 %
31 %
47 % 79 %
70 %30 %
32 %
16 %
42 %
38%
Systématiquement Souvent
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
17 % 61 %
6 % 33 %
15 % 58 %
8 % 30 %
41 % 79 %
25 % 68 %
21 % 57 %
6 % 32 %
43 %
26 %
38 %
36 %
20 % 64 %
44 %
44 %
27 %
43 %
22 %
EP SPL
Des domaines d’intervention traditionnels
Quelles sont les missions confiées à la fonction audit interne si elle existe ?
Ernst & Young
Audit | Fiscalité et Droit | Transactions | Advisory
Notre positionnement, notre engagement
Ernst & Young se mobilise pour concrétiser lespotentiels. C’est ainsi que nous faisons ladifférence – pour nos équipes, nos clients et tousnos interlocuteurs.
Près de 130 000 professionnels dans le mondetravaillent ensemble avec la volonté de permettreà chacun de développer ses talents et de réussirprofessionnellement. Leur but : aider nos clientsà tenir leurs engagements envers leurs marchéset autres parties prenantes.
Il s’agit aussi de porter cette différence danstoutes les collectivités où nous vivons ettravaillons.
Secteur public
Le secteur public connaît de profondschangements et doit désormais concilier qualitédu service délivré et exigences en matière deperformance et de transparence, alors même queles grands enjeux tels que la décentralisation, laréforme de l’Etat ou l’élargissement de l’Europebouleversent son équilibre.
Les équipes dédiées d’Ernst & Young, quimanifestent pour l’action publique une réellepassion, interviennent aussi bien auprès descollectivités territoriales que des organismesd'habitat social, des administrations publiquesfrançaises et étrangères, des établissementspublics et de l'Union Européenne.
Grâce à la couverture mondiale d’Ernst & Young,elles bénéficient du partage d’expériencesréussies et de méthodologies éprouvées en audit,droit, fiscalité et conseil, pour accompagner lesdécideurs d’un secteur en pleine mutation, et lesrendre plus performants dans la conduite de leurpolitique publique et de leur gestion.
Notre exigence : contribuer à l’atteinte de vosobjectifs et à l’amélioration de votre performance. C’est en cela qu’Ernst &Young fait la différence.
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ContactsDominique Pageaud
Associé, responsable du secteur public
Tél : + 33 1 46 93 81 02E-mail : [email protected]
Dominique Jamois
Directeur en charge de la maîtrise des risques -secteur public
Tél : +33 1 46 93 67 27E-mail : [email protected]
Olivier Ortega
Associé, avocat droit public
Tél : + 33 4 67 13 32 06E-mail : [email protected]
Vincent Petit
Associé, département systèmes d’information
Tél : + 33 4 78 63 16 58E-mail : [email protected]
Valérie Lainé
Directeur de mission senior
Tél : + 33 1 46 93 49 95E-mail : [email protected]
