Download - Lazar Tipa Thesis
UNIVERSITATEA DE STAT DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT A REPUBLICII MOLDOVA
Cu titlu de manuscris:
C.Z.U.:796.06:796.8
TIPA Lazăr
DIRIJAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE CU SPECIFIC ÎN SPORTURI DE LUPTĂ PRIN CONSOLIDARE
INOVAŢIONALĂ
Teză de doctor în pedagogie
Spcialitatea 13.00.04 – Teoria şi metodologia educaţiei fizice, antrenamentului sportiv şi culturii fizice de recuperare
Conducător ştiinţific: Dorgan Viorel doctor în pedagogie, conferenţiar universitar Consultant ştiinţific: Budevici Anatolie doctor în istorie, profesor universitar
Chişinău 2009 © Tipa Lazăr
2
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………….............. 4 Capitolul 1 PROBLEME TEORETICO-METODICE ALE
MANAGEMENTULUI STRUCTURĂRII ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE ŞI A DEZVOLTĂRII ACESTORA ÎN CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ŞI AL CONSOLIDĂRII INOVAŢIONALE........................................................................................ 9
1.1. Sistemul structurării firmelor sportive din Republica Moldova şi România în contextul consolidării organizaţionale............................................................................ 9
1.2. Probleme actuale specifice strategiei şi conţinutului managementului – caracteristici, componente şi abordări variate ale anatomiei strategiei.................................................. 23
1.3. Managementul organizaţiilor sportive şi funcţiile sale ........... 41 1.4. Strategiile de bază, adecvate elaborării de prognoze şi
inovarea, instrument de eficientizare a performanţelor la nivelul organizaţiilor sportive.................................................... 48
1.5. Consolidarea inovaţională, variantă strategică de dezvoltare a organizaţiei sportive................................................................ 53
Capitolul 2 METODELE, ORGANIZAREA ŞI APROBAREA REZULTATELOR CERCETĂRII............................................................ 61
2.1. Metodele de cercetare................................................................ 61 2.2. Analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de
specialitate................................................................................... 61 2.3. Examinarea documentaţiei de lucru din cadrul procesului
de pregătire a antrenorilor manageri....................................... 63 2.4. Chestionarea sociologică (anchetare, discuţii).......................... 63 2.5. Observaţiile pedagogice.............................................................. 64 2.6. Nota de experţi, rating şi autoapreciere................................... 67 2.7. Experimentul pedagogic............................................................ 68 2.8. Prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea
lor grafică..................................................................................... 70 2.9. Organizarea cercetării…………………..................….............. 70 Capitolul 3
DETERMINAREA CUNOŞTINŢELOR ŞI PRICEPERILOR MANAGERIALE NECESARE STUDENŢILOR INSTITUŢIILOR DE EDUCAŢIE FIZICĂ ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII MANAGERIALE ÎN SPORT..................................................................... 73
3.1. Managerul inovator şi modelarea simulativă a organizaţiei sportive ca sistem social cu reacţie informaţională................. 73
3.2. Conţinutul şi structura teoretică a activităţii manageriale profesionale în cadrul îndrumarului metodico-didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament”........................................................................... 79
3.3. Consolidarea cercetării prin educaţie şi cunoaştere .............. 88
3
Capitolul 4 ARGUMENTAREA EXPERIMENTALĂ A UTILIZĂRII CONSOLIDARII INOVAŢIONALE ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII MANAGERIALE ÎN SPORT”.......................................... 95
4.1. Reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a managementului unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă............................................................................................. 95
4.2. Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în sporturile de luptă..................................................... 110
4.3. Aprecierea nivelului cunoştinţelor teoretice şi practice în baza datelor obţinute prin utilizarea consolidării inovaţionale în cadrul disciplinei „Strategii manageriale în sport”........................................................................................... 121
CONCLUZII ……………………………………………..................................................... 132 RECOMANDĂRI PRACTICO-METODICE .................................................................. 135 BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………............................. 136 ANEXE …………………………………………………………………............................ 150
4
INTRODUCERE
Actualitatea. Metodologia dirijării organizaţiilor sportive, precum şi cea a
educaţiei fizice, se supune aceloraşi tendinţe de perfecţionare, de înnoire, de
racordare la cerinţele formative ale procesului instructiv-educativ (Babanski I.K.,
1979; Белинович В.В., 1988; Văideanu G., 1981; Матвеев Л.П., 1997).
Abordarea tradiţională a teoriei şi metodologiei dirijării organizaţiilor sportive a
devenit limitată şi ineficientă pentru fundamentarea creşterii performanţelor
sportive, atât la nivelul educaţiei fizice şcolare cât, mai ales, la nivelul activităţii
sportive de performanţă.
Teoria şi metodologia modernă a dirijării organizaţiilor sportive se
încadrează în evoluţia generală a tehnologiei didactice, tendinţa de îmbogăţire şi
perfecţionare continuă a modalităţilor de acţionare asupra copilului, în aşa fel încât
el să devină „un subiect al educaţiei” şi nu un „obiect” al acesteia.
De fapt, una din caracteristicile cele mai pregnante ale tehnologiei didactice
este dată de caracterul său profund dinamic, supus în permanenţă schimbărilor şi
strategiilor noi formulate în concordanţă cu obiectivele generale şi operaţionale
(Oprea A., 1982; Dragnea A., 1984; Epuran M., 1990; Cristea S., 1996, 1998).
Fără a ne propune o analiză amănunţită (detaliată) a evoluţiei tehnologiei
didactice în procesualitatea ei, menţionăm totuşi o serie de elemente care reflectă
problematica didacticii generale pentru conceperea şi realizarea procesului
didactic, privite din perspectiva dirijării organizaţiilor sportive cu specificul
sporturilor de luptă şi a caracterului lor practic – aplicativ (Epuran M., 1990;
Dragnea A., 1984; Dragnea A., Bota A., 1999; Manolachi V., 2003).
În cadrul oricărui sistem de dirijare a organizaţiilor sportive la baza
performanţelor stă pregătirea complexă, solicitând specialiştilor de profil
cunoştinţe complexe şi variate (Manolachi V., 2003).
Condiţionarea decisivă a performanţelor sportive depinde de conţinutul
strategiilor, devenită, în ultimele decenii, evidentă pentru quasitotalitatea
sportivilor de performanţă şi a antrenorilor – manageri din ţările dezvoltate, explică
5
avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe, având drept obiect strategiile
formulate în acest sens. Amploarea necesităţii şi implicaţiilor strategiei asupra
funcţionalităţii şi rezultatelor sportive, conştientizată de managerii - antrenori,
întreprinzători, specialişti - la nivel de probă sportivă se reflectă, uneori, în
supralicitarea termenilor de strategie şi strategic. O expresie a acestei tendinţe o
constituie, relativ, frecventele referiri la managementul strategic, alianţa strategică,
control strategic, organizare strategică, coordonare strategică etc., care au proliferat
mai ales în ultimul deceniu.
Trecând peste aceste aspecte, este de reţinut impunerea strategiei ca o com-
ponentă esenţială a managementului organizaţiilor, atât în planul teoriei cât şi al
practicii sportive de specialitate.
La baza abordării strategiei se află principiul consolidării inovaţionale în
cadrul organizaţiilor sportive prin prisma creativităţii individuale a managerului
specialist în sporturile de lupte. Potrivit acestuia mai multe modalităţi sau
combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate realiza atingerea unui anumit
obiectiv, în consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizată o singură combinaţie, în funcţie de cele endogene şi exogene
implicate, ci se poate folosi una mai eficace, prin care se realizează avantajul
competitiv al performanţelor sportive.
Ipoteza cercetării. S-a presupus că determinarea şi implementarea
strategiilor generale şi operaţionale prin intermediul consolidării inovaţionale va
contribui la eficacitatea dirijării organizaţiilor sportive cu specific în sporturile de
luptă şi, respectiv, la creşterea valorii performanţelor sportive.
Obiectul cercetării îl reprezintă procesul de dirijare a organizaţiilor sportive
cu specificul în sporturile de luptă, conţinutul instructiv – educativ pentru studenţii
din cadrul facultăţilor de profil.
Scopul cercetării îl constituie eficientizarea procesului de dirijare strategică
a organizaţiilor sportive şi dezvoltarea acestora prin consolidare inovaţională.
Studierea teoriei şi practicii dirijării, la nivelul organizaţiilor sportive, ne-a
demonstrat că până în prezent nu s-a cercetat îndeajuns domeniul dat sub aspectul
6
consolidării inovaţionale, care constituie elementele fundamentale ale activităţii
manageriale.
Obiectivele cercetării:
1. Studierea principalelor concepţii teoretice, elaborări metodice şi
experienţe practice referitoare la conţinutul procesului de dirijare a organizaţiilor
sportive.
2. Determinarea conţinuturilor managementului strategic din cadrul teoriei
şi metodicii dirijării organizaţiilor sportive în sporturile de luptă.
3. Stabilirea strategiilor generale şi operaţionale de dirijare a
componentelor de organizare, reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a
managementului unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă, precum şi
elaborarea conţinutului şi a structurii teoretice a activităţii manageriale
profesionale „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi
antrenament”.
4. Argumentarea teoretică şi verificarea experimentală a strategiilor
implementate în cadrul organizaţiilor sportive prin consolidare inovaţională şi a
procesului instructiv – educativ cu studenţii din cadrul facultăţilor de profil.
Baza experimentală a cercetării o constituie baza materială specifică
organizaţiei existentă la nivelul Clubului Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.
Baza teoretică şi epistemologică a lucrării o constituie concepţiile teoretice
fundamentale privind: organizaţiile sportive cu particularizare în domeniul
sporturilor de luptă, ca factor de bază în formarea lor de înalt nivel (Гужаловский
А.А., 1984; Давыдов В.В., Лазарев В.С., Неверкович С.Д., 1989); organizarea şi
dirijarea strategică a organizaţiilor sportive (Alexe N. şi colab., 1993; Budevici A.,
1993, 2000; Жолдак В.И., Сейранов С.Г.,2003); aspectele teoretice şi metodice
referitoare la organizaţiile sportive cu specific în sporturile de luptă (luptele greco-
romane, libere, judo) (Манолаки В., 1993; Cişmaş Gh., 1996; Manolachi V.,
2003); aspectele ce ţin de tactul şi organizarea strategică şi managerială prin
consolidare inovaţională (Cerghit I., 1983; Cucoş C., 1998; Mândâcanu V., 2000;
Cojocariu V., 2004).
7
Inovaţia ştiinţifică a lucrării o reprezintă abordarea problemei dirijării
strategice a organizaţiei sportive cu specific în sporturile de luptă prin consolidare
inovaţională identificată prin:
- elaborarea modelului de manager inovator;
- modelarea simulativă a organizaţiei sportive ca sistem social cu reacţie
informaţională;
- determinarea conţinutului şi a structurii teoretice a îndrumarului metodico-
didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi
antrenament”;
- elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei sportive
prin orientare antreprenorială;
- prezentarea şi aplicarea conţinutului managementului strategic,
antreprenorial şi sportiv în cadrul organizaţiilor sportive cu specific în lupte.
Însemnătatea teoretică a lucrării constă în elaborarea şi argumentarea
strategiilor de dirijare implementate în cadrul organizaţiei sportive la sporturile de
luptă prin consolidarea inovaţională.
Însemnătatea practică a cercetării este reprezentată de posibilitatea amplă
de aplicare în practica de dirijare a strategiilor organizaţionale în vederea
eficientizării sale prin management antreprenorial şi sportiv.
Rezultatele cercetării au fost verificate şi implementate în cadrul procesului
de dirijare a organizaţiei sportive din Clubul Universităţii „Ştefan cel Mare”
Suceava.
Tezele de bază propuse pentru susţinere:
1.Abordarea teoretică a problemei referitoare la dirijarea organizaţiei
sportive prin intermediul strategiilor generale şi operaţionale bazate pe elementele
de creativitate şi consolidare inovaţională a managerului - antrenor în vederea
eficientizării capacităţii de dirijare.
2. Stabilirea strategiei de pregătire şi planificare a parametrilor activităţii
organizaţiei sportive trebuie să fie orientată spre elaborarea modelului de
consolidare inovaţională a managerului sportiv .
8
3. Conţinutul dirijării strategice a organizaţiei sportive în sporturile de luptă
trebuie să fie orientat spre eficacitatea acestuia şi al obţinerii avantajului
competitiv.
4. Aplicarea celor două îndrumare „Strategii şi management strategic în
organizaţiile sportive şi antrenament” şi respectiv „Management strategic,
antreprenorial şi sportiv” în cadrul procesului de pregătire a specialiştilor în
domeniul educaţiei fizice şi sportului va contribui la formarea antreprenorilor.
Structura şi volumul tezei. Teza este prezentată în 193 pagini
dactilografiate şi este structurată pe patru capitole conţinând 14 tabele, 45 figuri,
concluzii, recomandări practico–metodice, bibliografie şi anexe. Bibliografia
include 135 titluri în limba română, rusă şi engleză.
9
Capitolul 1. PROBLEME TEORETICO–METODICE ALE MANAGEMENTULUI
STRUCTURĂRII ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE ŞI A DEZVOLTĂRII
ACESTORA ÎN CONTEXTUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ŞI
AL CONSOLIDĂRII INOVAŢIONALE
1.1. Sistemul structurării firmelor sportive din Republica Moldova şi
România în contextul consolidării organizaţionale
Având în vedere necesitatea adaptării economiei naţionale la mecanismul
pieţei libere, se impune înţelegerea şi utilizarea concretă a legităţilor specifice
economiei descentralizate, în care acţionează – cu prioritate – legea cererii şi
ofertei (Şiclovan I., 1979; Rusu C., Voicu M., 1993; Zakrajsec B., 1993; Ward M.,
1995; Voicu A.V., 1999).
Societatea comercială este acea persoană juridică (instituţionalizată), creată
în temeiul unui contract de societate prin care două sau mai multe persoane (fizice
şi/sau juridice) convin ca, prin aporturile individuale aduse, să constituie un fond
social comun din a cărui exploatare, prin săvârşirea de acte şi/sau fapte de comerţ,
să obţină un profit pe care să-l împartă (conform învoielii) între ele (Salade D.,
1998; Voicu A.V., 1999; Voiculescu F., 2004).
Antreprenoriatul reprezintă activitatea de fabricare a producţiei, executare a
lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora
în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub
răspunderea lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de
venituri (Andrews K., 1965; Liebenstein H., 1968; Carland J.W., 1984; Binks M.,
Vale P., 1990; Соловьев А.В., 1995; Nicolescu O., 1998). Forma organizatorico-
juridică a activităţii de antreprenoriat este întreprinderea care constituie un agent
economic cu firma proprie înfiinţată de antreprenor în modul stabilit de legislaţie.
Ea are dreptul de persoană juridică sau de persoană fizică, şi devine subiect de
drept din momentul înregistrării ei (Liebenstein H., 1968; Swain C.B., Tucker
W.R., 1973; Carland J.W., 1984; Davidsson P., 1988).
10
Relaţiile referitoare la antreprenoriat în RM sunt reglementate de prevederile
Legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr.845 – XII din 03.01.1992, iar
relaţiile în care una din părţi este persoană juridică sau persoană fizică străină se
reglementează de condiţiile acordului internaţional, dacă acestea se deosebesc de
normele stabilite în legislaţia privind antreprenoriatul. Activitatea de antreprenoriat
poate fi practicată sub următoarele forme:
Întreprindere individuală – este întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu
drept de proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de
proprietate comună. Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza
bunurilor cetăţeanului (familiei) şi altor surse care nu sunt interzise de legislaţie.
Întreprinderea individuală nu este persoană juridică, ea se prezintă în cadrul
raporturilor de drept ca persoană fizică, iar patrimoniul ei este inseparabil de
bunurile personale ale antreprenorului.
Societate în nume colectiv – reprezintă o întreprindere fondată de două sau
mai multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care şi-au asociat bunurile în
scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă,
în baza contractului de constituire (de societate) încheiat între acestea nu este
persoană juridică, ci persoană fizică, iar pentru obligaţiile societăţii toţi asociaţii
poartă răspundere solidară nelimitată cu întreg patrimoniul lor, exceptându-se
bunurile care, în conformitate cu legislaţia în vigoare, nu fac obiectul urmăririi.
Societate în comandită – reprezintă o întreprindere fondată de două sau mai
multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care şi-ai asociat bunurile în scopul
desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza
contractului de constituire încheiat între acestea. Această societate are în
componenţa sa cel puţin un comanditat şi un comanditar. Societatea nu este
persoană juridică şi nu poartă răspundere pentru obligaţiile asociaţilor, care nu sunt
în legătură cu activitatea acesteia.
Societatea cu răspundere limitată S.R.L.– reprezintă o întreprindere formată
de două sau mai multe persoane fizice sau juridice, care şi-au asociat bunurile în
scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă,
11
în baza contractului de societate şi a statutului. Societatea cu răspundere limitată
poate fi înfiinţată şi de o singură persoană fizică sau juridică. În S.R.L. numărul
asociaţilor nu poate fi mai mare de 50. Capitalul statutar subscris al societăţii este
divizat în cote (părţi) subscrise ale asociaţilor. Drept document ce confirmă
drepturile asociaţilor asupra cotelor subscrise serveşte adeverinţa cotei de
participaţie. S.R.L este persoană juridică şi poartă răspundere pentru obligaţiile
asumate cu întreg patrimoniul său. Asociaţii poartă răspundere pentru obligaţiile
întreprinderii numai în limitele valorii cotelor care le aparţin.
Societate pe acţiuni S.A – prezintă aceleaşi caracteristici ca societăţile cu
răspundere limitată, cu deosebirea că drept document ce confirmă drepturile
acţionarilor este acţiunea.
Cooperativa de producţie şi cooperativa de întreprinzător – cea de producţie
este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe persoane fizice în scopul
desfăşurării în comun a activităţii de producţie sau a altei activităţi economice,
bazate pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la
capitalul acesteia. Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere fondată de cel
puţin cinci persoane juridice şi (sau) fizice care practică activităţi de întreprinzător,
ce are scopul de a contribui la obţinerea de către membrii săi a profitului. Ele sunt
persoane juridice şi răspund pentru obligaţiile asumate cu patrimoniul lor.
A) Sistemul structurilor sportive din Republica Moldova
Structurile sportive sunt organizaţii specializate, constituite de persoane
fizice sau juridice în scopul organizării şi administrării activităţilor din domeniul
culturii fizice şi sportului. Acestea sunt:
Asociaţiile sportive – pot fi :
a) asociaţii formate din persoane fizice sau juridice, ce au ca obiectiv
promovarea uneia sau mai multor probe sportive, practicarea acestora de către
membrii lor şi participarea lor la activităţi şi competiţii sportive;
b) asociaţii teritoriale care se constituie de sine stătător sau în cadrul
instituţiilor publice ori private, având ca scop participarea membrilor acestora la
competiţiile sportive locale.
12
Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridică. Pentru
participare la competiţiile sportive naţionale şi internaţionale, cluburile urmează să
se afilieze la federaţia naţională corespunzătoare (Budevici A., 1993; Burduş E.,
1999).
Cluburile sportive îşi administrează şi gestionează în regim propriu bugetul
şi patrimoniul care va fi aprobat de Adunarea Generală a membrilor săi. Cluburile
sportive deţin exclusivitatea: dreptului asupra imaginii de grup sau individuale,
statice sau în mişcare a sportivilor săi; dreptului de folosinţă asupra siglei –
emblemei proprii; drepturilor de reclamă (publicitate) la competiţiile pe care le
organizează.
Cluburile sportive ale căror echipe participă la competiţiile sportive oficiale
cu caracter profesionist adoptă forma cluburilor sportive profesioniste.
Organele de conducere ale cluburilor sportive sunt:
- Adunarea Generală a membrilor, care se întruneşte anual şi are
următoarele atribuţii: discută şi aprobă statutul şi eventualele modificări ale
acestuia; analizează activitatea clubului în ansamblu; aprobă programele de
activitate, bugetul şi calendarul competiţional anual şi de perspectivă, alege biroul
clubului şi comisia de cenzori.
- Biroul clubului sportiv se întruneşte lunar sau de câte ori este nevoie,
asigurând conducerea activităţii clubului şi a personalului acestuia. Atribuţiile
biroului şi numărul membrilor se stabilesc prin statut.
- Preşedintele clubului îşi exercită drepturile de conducere atribuite de
statut, având ca obiect conducerea operativă a clubului şi personalului acestuia.
Caracteristicile cluburilor sportive:
- este un sistem complex, deoarece incorporează resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale, fiecare dintre ele fiind alcătuite dintr-o varietate de
elemente;
- este un sistem socioorganizaţional. Grupele şi echipele pe ramuri de sport
se află în strânsă corelare întrucât permit trecerea, în funcţie de valoarea
sportivilor, de la o grupă de nivel la alta cu scopul optimizării activităţii acestora.
13
Calitatea resurselor umane de a fi principalele producătoare de performanţe le
conferă o poziţie centrală în cadrul clubului.
- este un sistem deschis, el se manifestă ca o componenta a altor sisteme
(federaţii, departamente etc.) cu care se află în relaţii continue, pe planuri multiple.
Caracterul deschis se exprimă prin fluxul de intrări (finanţe, echipamente,
informaţii) şi prin ieşirile sale: performanţe, informaţii destinate altor sisteme, etc.
- este un sistem adaptativ, ceea ce constă în schimbarea permanentă a
coordonatelor sale de definiţie sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni,
adaptându-se la dinamica deosebit de alertă a sportului contemporan. Capacitatea
sa adaptivă se evidenţiază prin valorificarea acelor sportivi şi ramuri de sport care
au audienţă socială mai mare, paralel cu dezvoltarea secţiilor ce au reale
perspective de progres.
- este un sistem operaţional, în sensul că majoritatea proceselor care se
desfăşoară în cadrul său se adresează şi se subordonează în esenţă practicării
ramurilor de sport.
Şcolile sportive sunt instituţii de învăţământ extraşcolare specializate care,
cu mijloacele educaţiei fizice şi sportului, contribuie la pregătirea rezervelor pentru
loturile naţionale prin (Burduş E., 1999): dezvoltarea armonioasă a personalităţii şi
atragerea copiilor, adolescenţilor şi tinerilor, care nu au interdicţii medicale, la
practicarea sportului, iar pentru cei mai talentaţi le creează condiţiile pentru
perfecţionarea sportivă. Şcoala sportivă are personalitate juridică, ea poate
dispune de balanţă independentă, cont de decontare şi conturi bancare, ştampilă,
sigiliu, stemă, fanion, insignă etc. (Chiriţă G., 1977; Cerghit I., 1983; Carp I.,
1999; Cârstea G., 2000, 2001; Chiş V., 2000; Ciorbă C., 2003).
Şcolile sportive, în comun cu alte instituţii de învăţământ cointeresate pot
organiza clase specializate pentru elevi cu perspectivă în sportul de performanţă.
Aceste clase se formează în baza hotărârii comune a administraţiei instituţiilor de
învăţământ şi altor organizaţii. În contract vor fi prevăzute modul de finanţare,
gradul de completare, regimul alimentaţiei, asistenţa medicală, aprovizionarea
14
tehnico – materială, regimul raţional al muncii şi sportului etc. (Cristea S., 1996,
1998; Cucoş C., 1998; Ciorbă C., 2000, 2001; Cojocariu V., 2004).
Şcoala sportivă are dreptul de a organiza tabere sportive (vara şi iarna),
cantonamente de pregătire, diferite concursuri, în limita prevederilor bugetare sau
ajutorului financiar al sponsorilor şi în baza calendarului anual aprobat de către
fondator (Dragnea A., 1984; Holdevici I., 1993; Dragnea A., Bota A., 1999;
Epuran M., 1990; Guţu V., 2001;).
Şcoala sportivă acordă o atenţie deosebită procesului instructiv – educativ,
care se efectuează prin diverse mijloace: lecţii de antrenamente, lecţii de pregătire
teoretică, studierea individualizată şi colectivă a diverselor activităţi sportive,
respectul faţă de muncă etc. Ea este condusă de un manager, numit în funcţie şi
eliberat de către fondator. Această funcţie se ocupă din rândul profesorilor de
specialitate, ce au studii superioare şi stagii de activitate pedagogică nu mai mică
de 3 (trei) ani. În scopul dirijării mai calitative şi adoptării unor decizii colective
conducerea şcolii sportive creează consilii pedagogice şi de antrenori. Pentru
activitatea şcolii sportive sunt necesare cadre calificate de specialişti, baze
sportive, proprii sau arendate şi mijloace financiare. Funcţionarea şcolilor sportive
este reglementată printr-un regulament aprobat de Guvern.
Centrele de pregătire olimpică – sunt organizaţii specializate care asigură
pregătirea rezervelor olimpice şi a loturilor naţionale pe ramuri de sport. Centrele
au în componenţa lor baze sportive dotate cu echipament modern, antrenori şi
tehnicieni de înaltă calificare, dispunând totodată şi de asistenţă ştiinţifică şi
medicală.
Federaţiile sportive naţionale sunt persoane juridice constituite din
asocierea cluburilor şi asociaţiilor sportive. Pentru o ramură de sport se poate
constitui conform legislaţiei o singură federaţie. Organele de justiţie înregistrează
ca federaţii naţionale structurile sportului care prezintă cererea avizată de
autoritatea centrală de specialitate. De asemenea, cu avizul autorităţii centrale de
specialitate, federaţiile sportive naţionale se pot afilia la federaţii sportive
15
internaţionale sau alte foruri (Burduş E., 1999; Burduş E., Căprărescu G., 1999;
Budevici L., 2001).
Denumirea, drapelul, emblema, insigna federaţiei sunt aprobate de adunarea
generală a acesteia , fiind prevăzute în statut.
Organele de conducere ale federaţiei sunt: adunarea generală, biroul federal
şi comisia de cenzori. Competenţa şi răspunderea acestora vor fi prevăzute în
statutul federaţiei. Pentru asigurarea condiţiilor tehnico – materiale necesare
exercitării atribuţiilor specifice, federaţiile sportive pot deţine în proprietate sau cu
titlu de arendă baze sportive, terenuri, instalaţii, cantine, spaţii de cazare, unităţi
pentru prestări servicii, precum şi alte dotări necesare profilului propriu de
activitate.
Mijloacele materiale şi fondurile federaţiilor sportive se utilizează
corespunzător hotărârilor adunării generale şi organelor executive ale acesteia.
Colaborarea federaţiei cu autoritatea administrativă centrală se realizează în
baza contractului semnat pentru o perioadă de patru ani (ciclu olimpic) care
conţine obligaţiile ambelor părţi, suplimentat de un acord adiţional anual.
Ligile profesioniste – sunt structuri ale sportului cu personalitate juridică,
fără scop lucrativ, formate în condiţiile legii, în mod exclusiv din cluburi sportive
profesioniste. Acestea sub aspect metodic, se află în subordinea federaţiilor
sportive naţionale corespunzătoare, acţionând în baza statutelor şi regulamentelor
proprii ale acestora. Autoritatea centrală de specialitate avizează constituirea ligilor
profesioniste.
Comitetul Naţional Olimpic reprezintă o asociaţie de interes naţional,
unică de acest gen pe teritoriul RM, care se constituie şi funcţionează în baza
statutului propriu, elaborat în conformitate cu prevederile Cartei Olimpice şi a
legislaţiei în vigoare (Budevici A., 1993; Burduş E., Căprărescu G., 1999;
Budevici A., Tipa L., Manolachi V., 2008).
C.N.O este persoană juridică, autonomă, neguvernamentală, apolitică şi fără
scop lucrativ şi deţine competenţa exclusivă pentru reprezentarea RM la Jocurile
Olimpice şi în cadrul celorlalte programe organizate sub egida Comitetului
16
Internaţional Olimpic sau a asociaţiilor olimpice continentale. C.N.O are
proprietate exclusivă, pe teritoriul RM, asupra drepturilor de folosire a însemnelor
şi simbolurilor olimpice specificate în statutul propriu, în Carta Olimpică şi în alte
documente normative referitoare la mişcarea olimpică.
Persoanele fizice şi juridice din RM nu pot folosi însemnele C.I.O şi a
C.N.O decât cu acordul acestuia din urmă şi în limitele Cartei Olimpice.
Organizaţiile sportive după criteriul categoriei economice căreia îi aparţin se
împart în două categorii:
Organizaţii sportive nelucrative (non-profit). Sectorul non-profit este o
reflexie a evoluţiei societăţii civile, a diversităţii şi descentralizării. O clasificare a
organizaţiilor nelucrative (ONP) este prezentată în fig.1:
Organizaţii sportive lucrative.
Diferenţele structurale între organizaţiile lucrative şi cele nelucrative sunt
reflectate în tabelul 1. Tabelul 1
Diferenţele structurale între organizaţiile lucrative şi cele nelucrative (după P. Schwarz, 1992)
Modalitatea de realizare în cadrul: Caracteristici structurale organizaţiei lucrative organizaţiei nelucrative
Scopul Obţinerea de profit, orientarea către câştig şi rentabilitate
Prestarea de activităţi şi servicii specifice pentru membri, pentru acoperirea unor necesităţi, dorinţe, interese de grup / colective
Acoperirea necesarului clientelei
Acoperă necesităţile exogene pe principiile pieţei
Acoperă necesităţile endogene, pe principiul identităţii sau pe cele ale propriei colectivităţi
Sistemul de luare a deciziilor
Se orientează pe piaţă, în funcţie de sistemul concurenţial şi de comportamentul clientului
Membrii decid democratic (direct) sau impun prin comportament (indirect) luarea de decizii convenabile (alegerea unor organe, lichidare, disponibilizare de mijloace financiare etc.); piaţa joacă un rol inexistent sau secundar
Bunuri produse
Numai mărfuri/ bunuri individuale, competitive pe piaţă, utilizate de cumpărător
Predominant bunuri colective, aparţinând unui grup/colectivităţi şi care revin şi celor care nu plătesc pentru ele Asigurarea serviciilor poate avea o componentă privată
Mijloace financiare
Depuneri de capital şi prime/venituri rezultate din vânzarea bunurilor
Contribuţii ale membrilor, redistribuiri din impozitări, taxe, cotizaţii, subvenţii bugetare
Factorul muncă
cu precădere personal salariat
Participare predominant voluntară (mai ales în organele alese, consilii, comitete, comisii) sau mixtă (voluntari şi salariaţi)
17
Fig.1. Clasificarea organizaţiilor nelucrative
O.N.P.
DE STAT
PARTICULARE
Publice Obiectivul lor este de a rezolva unele probleme publice, stabilite în mod democratic (la nivel naţional, regional sau local).
Economice: Obiectivul lor este de a promova şi reprezenta interesele economice ale membrilor
Asociaţii economice
Asociaţii profesionale
Asociaţii ale consumatorilor
Politice Obiectivul lor este de a promova activităţi comune de prelucrare şi implementare a intereselor politice şi acestor categorii de valori
Asociaţii sportive
Cluburi particulare
Socio-culturale Obiectivul lor este de a desfăşura activităţi pt. promovarea intereselor şi nevoilor culturale, sociale ale membrilor
Partide politice
Organizaţii pt.protecţia mediului
Asociaţii de orientare politică
Forme organizate de iniţiativă civică
Organizaţii pt.handicapaţi, veterani, săraci, copii abandonaţi
Organizaţii de asistenţă şi grupe de auto-ajutorare cu scopuri sociale
Administraţii publice
Firme publice
Spitale, cămine
Şcoli, universităţi
Muzee, teatre, biblioteci
Caritabile Obiectivul lor este de a presta activităţi şi servicii caritabile pt categoriile care manifestă aceste necesităţi
18
P. Schwarz (1992) consideră că organizaţiile non-profit sunt acele structuri
situate între sectorul de stat şi cel privat, având următoarele caracteristici fig.-1:
Sunt preponderent persoane juridice de drept privat, constituite ca asociaţii
sau fundaţii sau, în baza unui act normativ, create ca o corporaţie pe bază de
autogestiune;
nu urmăresc prin sistemul propriu obţinerea unui profit, ci activează ca
urmare a primirii unor sarcini/misiuni prin care li se solicită prestarea unor servicii
care acoperă o anumită necesitate pentru o anumită categorie de consumatori;
se structurează după principiul asocierii, preluând interesele membrilor
asociaţi sau prestează servicii unor terţi, în sens de ajutor, sprijin, încurajare sau
impulsionare a unei activităţi, în baza unor principii, atribuţii şi comandamente
etice;
reprezintă interesele membrilor săi faţă de stat sau faţă de alte organizaţii;
utilizează resurse umane salariate şi voluntare.
Definiţia permite trasarea unei „matrice morfologice” a organizaţiilor
nelucrative (tabelul 2) în care sunt luate în calcul următoarele dimensiuni
caracteristice: forma de proprietate; forma juridică; modul de finanţare; tipul
prestaţiei; beneficiarii primari/receptori; actorii/participanţii la organizaţie;
structura organizaţiei. Tabelul 2
Matricea morfologică de tipizare a organizaţiilor nelucrative şi gama combinatorie acoperită de organizaţiile sportive
Caracteristici Forme de expresie forma de proprietate de stat privată forma juridică publică corporaţie asociativă fundaţie modul de finanţare premii contribuţii de
la stat Subvenţii/donaţii
Taxe de membru
tipul de prestaţie material imaterial tipul de bunuri produse Bunuri individuale bunuri publice
beneficiarii primari membri terţi public
participanţi ai organizaţiei funcţionari-specialişti
mixt voluntari
structura organizaţiei ierarhică democratică
19
Această matrice oferă posibilitatea unor variante combinatorii multiple care
reflectă diversitatea tipologică a organizaţiilor din sectorul nelucrativ.
Punerea în evidenţă a valorii organizaţiei (rentabilitate, concurenţă, inovare)
are drept consecinţă adoptarea de către unele asociaţii sportive a modelului
întreprinderii şi a unor obiective declarate de profit.
Televiziunea transformă percepţia faptului sportiv: componenta spectacol a
manifestărilor sportive tinde să fie supra-evaluată în detrimentul componentei
competiţionale, iar sportul recreativ practicat în structuri comerciale concurează
sportul de performanţă organizat de federaţii. Mass media acţionează mai ales
asupra componentei simbolice a sportului, respectiv asupra imaginii sociale a
componentei spectacol a acestuia (Piajet J., 1972; Pieron M., 1980; Nicolescu O.,
1991).
Evoluţia sportului către spectacol şi profesionalizare, precum şi sumele
vehiculate în contractele încheiate cu jucătorii profesionişti prefigurează o
expansiune a sectorului profit al industriei sportului (Cristea S., 1996; Cucoş C.,
1998; Burduş E., Căprărescu G., 1999; Cojocariu V., 2004).
Managementul în sistemul naţional de educaţie fizică şi sport din România
componentă a sistemului social global (general)
Structurile organizatorice ale sistemului naţional de educaţie fizică şi sport
din România sunt următoarele:
- structuri ale administraţiei publice pentru sport, A.N.S., D.J.S.
- structuri sportive: asociaţia sportivă, clubul sportiv, federaţiile sportive
naţionale, ligile profesioniste, C.O.S.R.
- alte structuri: complexele sportive şi unităţile judeţene pentru
administrarea bazelor sportive, centrele naţionale olimpice de pregătire,
complexele sportive naţionale, Consiliul Ştiinţei Sportului din România
Istoria educaţiei fizice consemnează apariţia primelor sisteme constituite, pe
ţări, la începutul secolului al XIX–lea. Acestea au cuprins ansamblul de idei,
metode şi mijloace structurate după principii unitare, în vederea realizării unor
obiective politice, sociale şi biologice ale educaţiei fizice în scopul perfecţionării
20
dezvoltării fizice şi a capacităţii motrice. Sistemele de educaţie fizică care au
influenţat cel mai puternic conceperea, conţinutul şi organizarea educaţiei fizice au
fost create de: Francesco Amoros (1770 – 1848), în Franţa; Frederik Ludwing John
(1778 – 1852), în Germania; Per Henrik Ling (1776 – 1839), în Suedia; Thomas
Arnold (1795 – 1842), în Anglia (Bruner J., 1970; Budevici A., 1993, 2000).
Sistemele concepute de aceşti promotori ai mişcării de educaţie fizică şi
sport au înviorat practicarea exerciţiilor fizice, au pus în evidenţă valenţele lor
educative şi formative, au stimulat apariţia de noi forme de organizare specifice
fiecărei ţări, fundamentate pe tradiţie, pe cunoştinţe biologice, fiziologice şi
pedagogice. Sistemul naţional de educaţie fizică şi sport în România are ca origine,
în primul rând, o serie de activităţi cu caracter de întrecere, de participare
organizată sau independentă la astfel de activităţi. Diversele forme de promovare a
exerciţiilor fizice s-au extins în decursul timpului, fiind însoţite de preocuparea de
a găsi noi forme de organizare, de amenajare a spaţiilor şi a altor mijloace
materiale, ca şi de apariţia unor lucrări de specialitate şi chiar a unor acte
legislative prin care se statua necesitatea practicării exerciţiului fizic pentru
sănătatea, educaţia tineretului, etc. Toate acestea s-au perfecţionat în timp şi au dus
la formarea „pas cu pas”, a ceea ce numim azi „Sistemul naţional de educaţie fizică
şi sport” (Rusu C., Voicu M., 1993; Salade D., 1998; Roco M., 2001; Raţă G.,
2004).
Prin noţiunea de „sistem” se înţelege, în mod general, un ansamblu de
elemente care sunt în interdependenţă, alcătuind un tot, un întreg organizat. În
domeniul nostru de referinţă, sistemul poate fi definit ca: un ansamblu de elemente
organizatorice, teoretice şi practice, metode şi mijloace structurate după principii
unitare, în vederea realizării unor finalităţi şi obiective cu privire la practicarea
exerciţiilor fizice şi a sportului de către toţi oamenii (tineri şi vârstnici, femei şi
bărbaţi), în scopul menţinerii unei stări optime de sănătate şi a îndeplinirii unor
obiective specifice de către acele persoane care urmăresc asemenea obiective şi se
pregătesc pentru realizarea lor (Şiclovan I., 1079; Stoica A., 1983; Scarlat E.,
Scarlat M.B., 2002; Tipa L., Manolachi V., 2007).
21
Deci noţiunea de „sistem naţional” cuprinde întreaga problematică
organizatorică, teoretică şi practică, specifică domeniului şi situată în interiorul
unui stat, indiferent de orânduirea sa politică. În România, în prezent, educaţia
fizică şi sportul înglobează totalitatea formelor de activitate care, în decursul
timpului, au apărut, s-au dezvoltat şi perfecţionat ce elemente constitutive ale
sistemului la care ne raportăm. Educaţia fizică a urmat, în ţara noastră, procesul
general de dezvoltare a culturii româneşti. Sistemul educaţiei fizice se realizează
concomitent cu procesul de organizare a învăţământului, când se manifestă
preocuparea pentru introducerea educaţiei fizice în şcoli. Începutul este marcat de
influenţele sistemelor străine, ca apoi, treptat, această activitate să se axeze pe
tradiţiile naţionale (Левитов Н.Д., 1963; Buchele B.R., 1976; Выдрин В.М.,
Зыков Б.К., Лотоненко А.В., 1991; Выготский Л.С., 1993).
În prezent, în România pe baza Legii educaţiei fizice şi sportului este
reglementată organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de educaţie fizică şi
sport. Sistemul românesc de educaţie fizică şi sport are finalităţi, obiective precise,
specifice pentru fiecare sistem al său (educaţie profesională, sportul pentru toţi, de
loisir etc.). Societatea românească funcţionează ca un sistem social global, având
multiple componente, cu diverse finalităţi şi obiective generale şi specifice.
Sistemul social este construit pe baza unor politici, a unor principii şi
orientări fundamentale, specifice. În ţara noastră, el şi-a creat structurile proprii
care-i asigură funcţionalitatea, structuri care activează ca subsisteme ale sistemului
social global (general). Succesiunea etapelor prin care a trecut sistemul nostru de
educaţie fizică şi sport oglindeşte atitudinea statului, a guvernelor României,
precum şi a organizaţiilor neguvernamentale şi a societăţii în ansamblu faţă de
această activitate. Domeniul educaţiei fizice şi sportului a fost şi este, şi la noi, în
continuă expansiune. Au apărut şi s-au perfecţionat formele de organizare şi
conducere, avem de-a face cu noi conţinuturi, se practică noi ramuri şi probe
sportive. În prezent, se poate afirma că sistemul nostru naţional de educaţie fizică
şi sport dispune, pe baze temeinice manageriale, de o planificare, organizare, pe
baza unor principii clare, de caracteristici şi componente fundamentate ştiinţific şi
22
care asigură orientarea dezvoltării şi eficienţa întregii activităţi de educaţie fizică şi
sport. La acestea, se adaugă preocuparea pentru continua dezvoltare a mijloacelor
materiale şi informaţionale, pentru perfecţionarea formelor de pregătire a
specialiştilor (fig.2).
Fig.2. Caracteristici şi componente a sistemului naţional de educaţie fizică şi
sport din România
Sistemul de educaţie fizică şi sport din România se caracterizează prin
următoarele:
o concepţie modernă, care ţine seama de tradiţiile şi realităţile ţării, care îi
imprimă caracterul naţional;
dinamism, deschidere şi receptivitate, la tot ce este nou şi eficient;
finalităţi şi obiective clare, conţinut, strategii şi tehnologii specifice;
asimilarea achiziţiilor cercetării ştiinţifice şi a învăţămintelor desprinse
prin propria experienţă;
capacitatea de reglare şi autoreglare, la nivelul sistemului şi a
subsistemelor sale;
• finalităţi şi obiective • conţinuturi • metodologie • tipuri / moduri de organizare • relaţii
Resurse umane Rezultate
resurse tehnico-materiale şi financiare
Evaluare
Resurse informaţionale
23
o organizare modernă, axată pe desfăşurarea activităţilor la nivelul
localităţilor, a locului de studiu sau de muncă;
unităţi asociative în expansiune şi unităţi caracteristice învăţământului,
armatei, altor departamente, ca şi structuri specializate organizate la nivel local,
judeţean şi central;
organizarea diferenţiată a activităţii, pe baza cunoaşterii şi respectării
particularităţilor de vârstă, sex, profesie, grad de pregătire şi opţiunile subiecţilor;
legături eficiente între categoriile, eşaloanele unei structuri piramidale,
având la bază Sportul pentru toţi, apoi sportul şcolar, care asigură sportul de
performanţă şi sportul de elită;
concentrarea talentelor în clase şi şcoli speciale, cu program de educaţie
fizică, în centrele de pregătire olimpică, loturi naţionale etc., ca premise ale unei
eficienţe sporite a activităţii de selecţie, pregătire şi, în final, pentru obţinerea unor
rezultate sportive deosebite;
un sistem perfecţionat de pregătire a cadrelor de specialitate pentru
activitatea de educaţie fizică şi sportivă.
1.2. Probleme actuale specifice strategiei şi conţinutului
managementului strategic – caracteristici, componente şi abordări
variate
Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi
succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în
management Henry Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate
strategiei, el a identificat 10 scoli de gândire managerială în ceea ce priveşte
strategia, în tabelul 3 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor
definitorii, referitoare la elaborarea strategiei.
Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a
abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.
Printre primii, care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au
indicat conţinutul său, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954,
24
acesta releva că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: în ce constă
afacerea ? şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei? Tabelul 3
Şcolile de strategii Nr. crt.
Denumirea şcolii strategice
Elaborarea strategiei tratată ca un proces
1 Proiectare Conceptualizat 2 Planificare Formatizat 3 Poziţionare Analitic 4 Intreprenorială Vizionar 5 Cognitivă Mental 6 Învăţare Emergent (conturat în timp) 7 Politică Bazat pe putere 8 Culturală Ideologic 9 Environmentală (Mediului) Pasiv
10 Configurativă Secvenţial
Prima abordare temeinică şi. de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă,
lui A. Chandler în lucrarea „Strategy and Structure”, publicată în 1962. Strategia
este definită ca "determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei
întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor". Principala deficienţă a acestei definiri rezidă în absenţa
diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Primii specialişti, care au realizat această diferenţiere, au fost K. Andrews şi
(Ansoff L.,1965, p. 23) defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor
sau scopurilor, politicilor şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite
încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de
întreprindere prezent sau preconizat, (Ansoff L.,1965) tratează strategia ca fiind
axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, ce defineşte natura
esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o
facă în viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă,
vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui L. Ansoff şi a
grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului
25
firmei (Cooper A.C., 1981; Mintzberg H., 1990; Want J.H., 1990; Johnson S.,
1991; Huo I.R., McKinley W., 1992; Smif H., Zeart P., 1994).
Ulterior, alţi reputaţi specialişti au abordat parţial diferit strategia. între aceştia
menţionăm pe G. Hofer şi D. Schendel (1978) care într-o binecunoscută lucrare,
definesc strategia ca fiind "structura fundamentală a desfăşurării (repartizării)
resurselor prezente şi previzionale şi a interacţiunilor cu mediul care indică cum
organizaţia îşi va atinge obiectivele". Câţiva ani mai târziu, J.B. Quinn (1980)
formulează următoarea definire: "strategia este un model sau un plan ce integrează
scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg
coerent." O strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o
viziune unică şi viabilă, bazată pe competenţele şi disfuncţionalităţile interne,
schimbările anticipate în mediu şi mişcările concurenţilor inteligenţi.
Mintzberg H. (1990) prezintă 5 definiţii ale strategiei:
- strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de
acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;
- strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să
asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a
locului, pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi
o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,
tehnologia etc.
Din galeria contribuţiilor majore la definirea strategiei nu poate, fireşte, să
lipsească (Porter M.,1999), după toate probabilităţile, specialistul mondial numărul
1 în strategii în perioada actuală. Deoarece asupra abordării sale vom reveni într-un
alt paragraf, aici vom menţiona numai care este accepţiunea sa asupra conceptului
de strategie. Folosind termenul de „strategie generică”, Porter arată că aceasta
constă în "specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului
26
competitiv urmărit de firma, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în
fiecare domeniu funcţional. În practică totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale
fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a
se realiza şi a modalităţilor de utilizat (Chandler A., 1962; Давыдов В.В, Лазарев
В.С., Неверкович С.Д., 1989; Ionescu M., Chiş V., 1992; Nicolescu O., 1998;
Жбанков О.В., 1999; Жолдак В.И., Сейранов С.Г., 2003).
Plecând de la definiţia strategiei ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei, rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea
lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
b) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
c) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel
mai adesea - sau părţi importante ale acestora. Chiar şi atunci când se referă
direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza,
de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se
prevăd mutaţii logice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure
vieţuirea şi dezvoltarea firmei.
e) Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului
în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună
măsură ştirea unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în
performanţele organizaţiei.
27
f) Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv organizaţiei, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de
ideile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, reprezintă
convingerile componenţilor unei organizaţii privind starea evolutivă a grupului lor
de a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza procesului respectiv de percepţii.
Cultura organizaţiei se exprimă prin atitudinile, irtamentale, sistemul de
convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile managerilor, manifestate în
procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament,
care reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
g) Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a
precizat prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei.
h) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în vedere
şi desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta se
desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei
organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele indivizilor. Învăţarea organizaţională are în vedere un aspect
esenţial în planul strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în
mediul care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th.
Kochan afirma că „ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine era
avantajului competitiv pe termen lung”.
j) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit
acestuia nai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate
realiza atingerea unui anumit obiectiv, în consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie, în funcţie
de cele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una mai eficace, prin care se
realizează avantajul competitiv.
k) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a liderilor.
Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de dimensiuni, care
să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig -
pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise şi se trece la negocierea de
28
tip câştig, câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei
culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe
termen lung.
l) În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este
un. "business plan", mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile
corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen
lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare
sunt bine precizate.
m) Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul
cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie, care nu vizează şi asigură
obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia
respectivă.
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson S. (1991), prezintă următoarele caracteristici: se referă la activităţile
organizaţiei; implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul; are în vedere
sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor; implică alocări şi
realocări majore de resurse; afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un
lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind
utilizarea resurselor; sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi
resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea
în cadrul organizaţiei.
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de
formulare al strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.
Varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra
elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni
este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la
un domeniu mai concret, cu o serie de corespondente practice evidente, unde
29
marja teoretizărilor: este sensibil mai redusă (Hofer G. şi Schendal D., în
binecunoscuta lor lucrare „Strategy Formulation. Analitical Concepts” (1978),
bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui
Ansoff L. (1965) şi Chandler A. (1962), delimitează patru componente ale oricărei
strategii:
• domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale
organizaţiei cu mediul;
• desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structurile resurselor
organizaţiei şi perfecţionările abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi
scopurilor (uneori, referirile la această componentă se fac sub denumirea de
"competenţă distinctivă a organizaţiei");
• avantajul competitiv, ce are în vedere poziţia unică pe care o organizaţie o
dezvoltă, în raport cu concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau
deciziile privind domeniul abordat;
• sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a
implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei .
Această abordare, deşi cuprinde explicit şi implicit o parte apreciabilă dintre
elementele unei strategii, încorporează şi altele, cel puţin discutabile, cum ar fi
sinergia. Potrivit concepţiei lui Nicolescu O. (1996), componentele majore ale
strategiei (fig. 3) sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv (Chandler A., 1962; Mintzberg H.,
1990; Bozeman B., Straussman J.D., 1990; Johnson S., 1991; Ionescu M., Chiş V.,
1992; Nicolescu O., 1998; Жолдак В.И., Сейранов С.Г., 2003).
1. Misiunea - reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale
şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin
care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Concret, potrivit lui Pierce J. şi Robinson R. (1991) misiunea descrie produsul
firmei, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte
valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă. Caracteristic misiunii este că
30
nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare,
perspective şi atitudini.
Fig.3. Componentele fundamentale ale strategiei
2. Obiectivele fundamentale – reprezintă acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă, 3 - 5 ani şi care se referă la ansamblul ac-
tivităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie
prima componentă operaţională a strategiei care se formulează, pornind de la
misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divid în
două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi
cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul
superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se referă la: câştigul pe acţiune; valoarea acţiunii; coeficientul de
eficienţă a capitalului; profitul şi rata acestuia; cifra de afaceri; cota parte din piaţă;
productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor,
referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor
efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu
STRATEGIA
ORGANIZAŢIONALĂ
Misiunea
Obiectivele fundamentale
Opţiunile strategice
Resursele
Termenele
Avantajul competitiv
31
precedentele reflectă o sferă mai largă de interese ale sharkehoiderilor, în frunte cu
managerii şi angajaţii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere
determinantă în specimentul firmei, întrucât exprimă cel mai direct şi intens
interesele sharkeholderilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de
asemenea, că nu este obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste
obiective. În funcţie de concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar
unele dintre aceste obiective. În unele firme pot apare şi alte obiective strategice
privind produsele noi, e etc. Numărul şi felul obiectivelor strategice depind foarte
mult şi de dimensiunea şi complexitatea firmei. Spre exemplu, într-o firmă de mici
dimensiuni, cu un proprietar, câţiva salariaţi şi activitate economică redusă nu are
rost să stabilească toate aceste obiective (Chandler A., 1962; Давыдов В.В.,
Лазарев В.С., Неверкович С.Д., 1989; Bozeman B., Straussman J.D., 1990;
Nicolescu O., 1998; Жбанков О.В., 1999).
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu o
creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării; cooperarea cu autorităţile;
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor; satisfacerea clienţilor prin
calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
acceptabile şi termenele convenite.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le
împarte cuantificabile şi necuantificabile (Давыдов В.В., Лазарев В.С.,
Неверкович С.Д., 1989; Mintzberg H., 1990; Johnson S., 1991; Huo I.R.,
McKinley W., 1992; Nicolescu O., 1998; Жбанков О.В., 1999).
Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,
prin care se pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. O
extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă
preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.
3. Opţiunile strategice. Această componentă se referă la abordările majore, cu
implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe
32
baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor
strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea unei
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi
reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile
strategice, se mai utilizează şi termenul de vector de creştere al firmei, întrucât
indică direcţia în care evoluează (Cooper A.C., 1981; Want J.H., 1990; Johnson S.,
1991; Huo I.R., McKinley W., 1992).
Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează, sensibil,
caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de firmă şi,
implicit, performanţele economice.
4. Resursele. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor
circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele
necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor
raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin.
Primul şi cel mai frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa
lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimen-
sionarea fondurilor circulante, ce are ca efect o blocare inutilă a unor
disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le
destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect
fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune
strategică şi de posibilităţile de alocare - şi pentru cele atrase sau împrumutate - de
rambursare. Analiza financiară este esenţială pentru a determina raţionalitatea
economică a alocării resurselor respective (Schumpeter J.A., 1934; Nicolescu O.,
Verboncu I., 1995; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007).
33
Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficienţa
utilizării sale şi, concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate
pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. Odată cu stabilirea mărimii
resurselor, se indică şi provenienţa lor - proprii, împrumutate (de la cine), atrase
(de la cine) sau de la stat (sub ce formă) - element esenţial, datorită caracterului
limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore .pe care o au, asupra întregii
strategii, furnizorii de resurse financiare - băncile, partenerii de afaceri sau
agenţiile guvernamentale implicate. În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor
economice, determinate de progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor
decenii, mărimea resurselor, necesare firmelor, se amplifică substanţial.
5. Termenele. Deşi în practică termenele nu figurează ca o componentă de
sine stătătoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conţinut la care se
referă, le tratăm separat, datorită implicaţiilor majore. Termenele strategice
delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. Obţinerea
avantajului competitiv scontat - diminuarea efectelor uzurii morale a
echipamentelor şi tehnologiilor - se asigură numai prin încadrarea, în perioadele de
pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie
de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale
concurenţilor. În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor,
ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor, orice întârziere sau devansare faţă de
previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici, necesitatea
determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la
maximum a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi
serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor (Miller D.,
Friesen P.H., 1984; Margerison C., McCann D., 1991).
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare,
care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a
termenelor previzionale atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile
strategice încorporate. In acest context, o atenţie majoră trebuie acordată
34
sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei,
ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.
6. Avantajul competitiv. Componenta invizibilă a strategiei, avantajului
competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj
competitiv desemnăm realizarea, către o firmă a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Din această definire,
rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul
sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl
determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv, parametrii la care firma
realizează elementul respectiv trebuie să fie mai bun decât cei realizaţi de cea mai
mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei
produselor sau serviciilor, furnizate de produsele similare oferite de ceilalţi sau de
majoritatea concurenţilor (Nicolescu O., Russu C., 1980; Drucker P., 1985;
Вербицкий А.А., 1986; Porter M., 1990; Nicolescu O., Verboncu I., 1996).
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.
Generic sursa poate fi una singură-inovare-fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii.
Inovarea se poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializării, finanţării, personalului,
informaţiilor. De fapt, prin opţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de
inovare, prin care se realizează, de fapt, avantajul competitiv (Nicolescu O., Russu
C., 1980; Porter M., 1990). Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să
fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu
este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe
valorificarea unei oportunităţi clare sau pe o conjunctură favorabilă.
Un rol major îl poate avea, în impunerea şi menţinerea unui avantaj
competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizând importanţa standardelor pe
acest plan, cunoscutul publicist Alvin Toffler se referă la standardele strategice.
Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante, explică
marile dispute internaţionale privind impunerea anumitor standarde.
35
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie crescândă
inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj
competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect, M. Porter, în scurta
sa lucrare „Competitive Advantage of Nations”, publicată în 1990, subliniază
strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel inter-
naţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate. Teza de bază
promovată este că patru categorii de factori ai mediului economic naţional
favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către organizaţia
sportivă, aşa rezultă din fig.4.
Fig.4.Factorii principali care detrmină avantajul competitiv naţional
Concluzia specialiştilor este următoarea: organizaţiile sportive dobândesc
avantaj competitiv, atunci când ţara, unde îşi au sediul, permite şi contribuie la
acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate. Aceasta implică
dedicare din partea acesteia, vehiculare rapidă a informaţiilor privind serviciile,
tehnologiile, managementul şi participare activă a stakeholderilor în activităţile ei.
Un element de "importanţă deosebită îl reprezintă existenţa unui mediu naţional
dinamic şi provocator", ce stimulează şi presează permanent organizaţiile sportive
în direcţia modernizării şi ridicării avantajelor competitive.
Concurenţa, structura şi strategia organizaţiei
sportive
Condiţiile factorilor de producţie
Condiţiile cererii
Industrii înrudire şi suportive
36
În terminologia lui Porter, aceasta semnifică starea "diamantului naţional",
ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanti dezvoltării
organizaţiilor sportive. De reţinut, ca, pe lângă aceştia, sunt menţionaţi, tot de
Porter, şi alţi doi factori importanţi: şansa şi guvernul. Şansa se referă la
evenimente ce nu sunt sub controlul organizaţiei - invenţii, războaie, schimbări
radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicile externe. Guvernul posedă
multiple pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv
naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter
sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultima instanţă, viabilitate şi
competitivitate organizaţiei sportive pe lermen lung.
Managementul strategic, reprezentând stadiul actual al evoluţiei în timp a
conceptelor şi a orientărilor legate de management, abordează, într-o manieră
integrată, elementele şi factorii de influenţă ai procesului decizional. Acesta
reprezintă mai mult decât strategia organizaţiei. Dacă strategia se rezumă la
opţiunile de natură antreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care se
consideră că pot fi realizate obiectivele propuse, managementul strategic impune şi
adoptarea şi aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.
Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii
strategice, se prevăd şi se realizează schimbările viitoare în cadrul organizaţiei
sportive. El constituie abordarea globală – prin prisma resurselor acesteia şi a
factorilor de influenţă sau a cerinţelor de mediu exogen, atât existente la un
moment dat, cât şi anticipate (prognozate), în perspectiva unui larg orizont de timp
– a evoluţiei şi a performanţelor organizaţiei sportive, prin identificarea,
formularea atentă, definirea explicită, implementarea adecvată şi controlul
permanent, ale strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate.
Elementele de bază ale ciclului managerial sunt:
a) misiunea – reprezintă formularea explicită a scopului sau a scopurilor
fundamentale ale unei organizaţii sportive, prin care aceasta îşi justifică existenţa
ca entitate distinctă socială şi/sau economică;
37
b) politica - reprezintă ansamblul coerent şi propriu fiecărei organizaţii
sportive – de reguli, principii, legi, norme, proceduri, ce definesc cadrul general de
acţiune, atât în interiorul cât şi în exteriorul acesteia, în scopul orientării activităţii
către atingerea obiectivelor urmărite;
c) strategia – constituind rezultatul evaluării intercondiţionărilor dintre
situaţia internă a unei organizaţii sportive, scopurile urmărite de aceasta şi mediul
extern în care evoluează – reprezintă modalitatea, pentru care a optat organizaţia
sportivă, de realizare a obiectivelor propuse pe termen lung;
d) tactica – reprezintă modalitatea – utilizată simultan şi/sau succesiv cu
alte modalităţi distincte – de realizare a strategiei, prin urmărirea atingerii, pe
termen scurt, a unui subobiectiv derivat din obiectivul strategic.
Stadiile dezvoltării managementului strategic se concretizează în
următoarele:
1. Conducerea bazată pe planificarea financiară – presupune : elaborarea
bugetului anual, controlul operaţional, axarea activităţii şi a controlului pe
funcţiuni. Această etapă este caracteristică, în special, organizaţiilor sportive mici
şi noi înfiinţate.
2. Conducerea previzională abordează o perspectivă mai largă în timp, luînd
în considerare influenţele mediului extern asupra situaţiei interne a organizaţiei
sportive. Acest lucru presupune necesitatea elaborării de prognoze pe termen lung,
care includ – alături de factorii de influenţă exogeni şi efectele probabile ale
acestora, efecte ce pot perturba evoluţia organizaţiei sportive – şi alocarea statistică
a resurselor proprii.
3. Conducerea orientată pe factori externi, reprezintă etapa de început a
abordării managementului strategic. Această etapă presupune o grupare formală a
activităţii în unităţi distincte, ce pot avea şi obiective diferenţiate. Acest tip de
conducere, ia în considerare cei trei factori determinanţi pentru orice strategie:
situaţia internă, mediul exterior şi scopurile urmărite.
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creaţie şi de
modelare a viitorului organizaţiei sportive, clubului sportiv, federaţiei sportive,
38
proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta, pe termen lung,
activitatea şi performanţele acestora, printr-o atentă şi permanentă formulare,
evaluare şi implementare a strategiei.
Procesul conducerii strategice conţine o serie de subetape şi faze (fig.5) cu
caracter general:
analizarea situaţiei interne a unităţii sportive, cu referire la scopurile,
misiunea, strategiile şi performanţele prezente şi trecute ale acesteia;
analizarea şi evaluarea perspectivelor viitoare – legate de posibilităţile
proprii – fundamentarea obiectivelor pe termen lung, cunoaşterea şi aprecierea
condiţiilor exogene;
determinarea şi definirea evoluţiei viitoare a organizaţiei sportive, prin
compararea alternativelor strategice abordabile;
aplicarea efectivă a strategiei adoptate – prin implementarea adaptativă a
acesteia – la toate nivelele şi sistemele organizaţiei sportive, cu identificarea
aspectelor vulnerabile ale procesului de conducere strategică.
Concluzionând, facem precizarea că este important a fi reţinute câteva din
avantajele abordării practice a managementului strategic:
• canalizarea şi coordonarea întregului potenţial al organizaţiei sportive către
aceleaşi obiective şi scopuri;
• atragerea şi participarea efectivă – în cunoştinţă de cauză – a tuturor cadrelor
de conducere, la elaborarea şi la adoptarea deciziilor;
• ca o consecinţă a încurajării participării directe, se manifestă o considerabilă
reducere a rezistenţei nivelelor inferioare, la deciziile luate de către top-
management. Desfăşurarea procesului de management strategic, cu toate că este
foarte clar definită prin etapele prezentate anterior, nu se desfăşoară fără dificultăţi.
Astfel, managerii nu întotdeauna respectă secvenţele de lucrări impuse de etapele
procesului strategic.
39
Fig. 5. Etapele procesului de conducere strategică
Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că
strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din
păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la
abordarea lui (Pierce J., Robinson R. ,1991, p.53).
Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni,
concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza
obiectivele organizaţiei. Informaţiile din (fig. 6) oferă o imagine mai completă şi
comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic.
Deci, se referă, în fapt, la managementul ştiinţific al firmei, care, întotdeauna, este
fundamentat pe strategie.
Situaţia internă curentă Scopuri Misiune Strategii
Performanţe
Prezente şi trecute
Perspective viitoare
Posibilităţi proprii Obiective pe termen lung
Condiţii exogene
Evoluţie viitoare Alternative strategice
Aplicarea strategiei adoptate
Evaluarea strategică şi control
40
Accentuăm asupra acestei diferenţe, întrucât nu rareori se pune sub
semnul egalităţii strategia şi managementul strategic, ceea ce generează lipsa
de rigurozitate în plan teoretic, confuzii şi inconsecvenţe în practica
managerială a firmelor. Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu
evidenţă, că, în mod concret prin management strategic se are în vedere întreg
managementul firmei bazat pe strategie.
Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală. Primul tip
apare când firmele aparţin aceleaşi ramuri, dar realizând faze diferite ale serviciilor
şi/sau vânzării. Prin acest tip de alianţe, se urmăreşte asigurarea masei critice de
resurse, pentru o activitate eficientă şi diminuarea costurilor unitare.
Fig.6. Managemntul strategic
Alianţele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt
sau pot deveni concurenţi şi care intră într-o relaţie specială de colaborare, pentru
a-şi coordona activităţile şi resursele, valorificându-le "împreună, cu o
Misiunea organizaţiei
Profilul organizaţiei sportive
Mediul extern – serviciile cu care
operează şi analizele multinaţionale
Obiective pe termen lung
Strategia globală
Strategiile operaţionale
Politicile
Instituţionalizarea strategiei
Control şi evaluare
Obiective anuale
41
profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianţe strategice,
menţionăm: consorţiul, franchisingul, societăţile mixte, licenţierea în comun de
produse (Nicolescu O., 1998; Tipa L., Budevici A., Manolachi V., 2007).
Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei sportive se deosebesc
de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulă,
1 an.
b) grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa cum s-a menţionat,
numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al
organizaţiei şi/sau în programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic,
inelar, personal, marketing, reparaţii etc- prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, pe
câteva luni şi maximum doi ani.
De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor. În proceesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi
interne ale organizaţiei sportive, urmare a analizelor efectuate, se introduc şi
elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei. Politicile se
modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent mobilizatoare, valorificând
schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional
eficace.
1.3. Managementul organizaţiilor sportive şi funcţiile sale
Prin însăşi denumirea disciplinei se evidenţiază simbioza dintre management
şi sport. Cercetările moderne au conturat conexiunea dintre ele, dând o semnificaţie
aparte acestei noi discipline, care îmbogăţeşte conţinutul Ştiinţei Sportului
(Budevici L., 2001; Budevici L., Budevici A., 2004).
Prin concepte şi metode de cercetare specifice şi prin abordarea unei
terminologii ştiinţifice proprii, managementul defineşte fenomenul sportiv ca o
activitate sistemică orientată spre îndeplinirea unor obiective profesional-sociale
ale domeniului sport. Managementul este acea parte a procesului de conducere care
42
cuprinde planificarea, luarea deciziilor şi coordonarea activităţilor unui grup de
indivizi care lucrează pentru un scop comun. Conducerea fenomenului sport, care
în ultimul deceniu a cunoscut o expansiune spectaculoasă în lume, atât cantitativ
cât şi calitativ, a necesitat descoperirea, folosirea şi adaptarea a noi metode de
dirijare şi de modernizare a structurilor organizaţiilor sportive.
Managementul prezintă sportul ca o componentă evolutivă a vieţii sociale
moderne, cu o structură naţională şi internaţională proprie, cu o bază materială
specifică şi un numeros grup de cadre tehnice de specialitate, cu structuri
organizatorice bazate pe sisteme, legităţi, principii teoretice, pe instituţii şi
organisme naţionale şi internaţionale care urmăresc realizarea formării şi
perfecţionării biologice, materiale şi spirituale a practicanţilor şi participanţilor în
activitatea sportivă (Şiclovan I., 1979; Dragomir M. şi colab., 2000; Iosifescu Ş. şi
colab., 2000; Budevici L., Budevici A., 2004; Raţă G., 2004; Manolachi V.,
Budevici A., 2005, 2007; Budevici A., Manolachi V., Carp Iu., 2008).
Dezvoltarea sectorului economic legat de acoperirea socială a domeniului
sport, printr-o evoluţie rapidă a industriei de materiale şi echipament sportiv, a
locurilor de pregătire şi concurs (sălilor, stadioanelor, bazinelor şi a
echipamentului), a necesitat reorganizarea structurii instituţionale a sportului.
Actul de manageriat sportiv este înfăptuit, de un personal tehnic, metodic,
economic şi organizatoric de specialişti, selecţionat pe bază de competenţe, din
cunoscători ai domeniului sport (Popescu M., 1995; Manolachi V., Budevici A.,
Dorgan V., 2007).
Manageriatul direct se realizează în cadrul structurilor sportului, la nivelul
unităţilor de bază „secţia pe ramura de sport” din cadrul asociaţiilor şi cluburilor
sportive, de către „antrenorul sportiv” în dubla sa calitate definită astfel:
- „persoană competentă (expert) care dirijează sportivii în antrenament şi îi
călăuzeşte (cauches) în competiţie”;
- antrenorul manageriază, organizează şi conduce la nivelul secţiilor un
colectiv uneori numeros, selecţionat de cele mai multe ori, pe bază de benevolat
43
din rândul animatorilor care au preocupări şi îşi pot asuma responsabilităţi
manageriale după cum urmează:
• grupul de responsabilităţi tehnice compus din: antrenori şi instructori
sportivi, arbitrii, metodiştii;
• grup organizatorico-economic, format din părinţi ai sportivilor,
economişti şi sponsori;
• grup de sprijin şi asistenţă medico-sportivă reprezentat de specialişti în
medicină (medici), psihologi, maseuri şi asistenţi medicali.
Activităţile obişnuite de management ale antrenorului sportiv sunt cele de
programare, aprovizionare, angajare de personal, evaluare, contabilitate ş.a. În
lucrarea sa devenită clasică asupra ştiinţei managementului, H. Fayol (1927)
considera că 5 sunt elementele lui constitutive: planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul-evaluarea.
L. H. Gulick şi L. F.Urwick (1937) au adăugat la lista lui Fayol: politica de
personal, raportarea, direcţionarea, bugetarea. Ei au fost de părere că inovarea şi
reprezentarea sunt, de asemenea, funcţii importante ale managementului.
Conceptul de management semnifică atât conducerea, administrarea şi
gestionarea unităţii, cât şi o anumită modalitate de dirijare a resurselor acesteia, din
rândul cărora oamenii ocupă un loc primordial, în vederea atingerii scopurilor sau
obiectivelor. Managementul nu trebuie privit numai ca activitate practică, ca
proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii. El este şi ştiinţă,
reprezentând un ansamblu de concepte, metode şi mijloace de soluţionare a
problemelor de conducere în toate domeniile de activitate din societate, cuprinzând
şi toate nivelurile organizatorice ale acesteia (Dragomir M. şi colab., 2000; Scarlat
E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici A., 2004).
Desfăşurând activităţi multiple şi variate în cadrul societăţii, oamenii intră,
unii cu alţii, în relaţii de conducere, relaţii ce reflectă raporturile dintre aceştia,
derivând din organizarea şi conducerea activităţii în organizaţii, instituţii sau
unităţi economice, sociale, culturale, ştiinţifice sau sportive.
44
Aşadar, activitatea sportivă nu face excepţie de la adaptările reclamate de
ştiinţa managementului, fapt ce explică şi prezenţa acestui curs în planul de
învăţământ al unei instituţii care-şi propune să formeze specialişti cu înaltă
calificare, capabili să exercite în diferite ipostaze atribuţii manageriale la diferite
niveluri organizatorice ale sportului românesc (Iosifescu Ş. şi colab., 2000;
Manolachi V., Budevici A., 2005; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007).
În virtutea rolului lor formal în organizaţiile sportive, administratorii sportivi
dau ocazia subordonaţilor lor să stabilească şi să atingă obiective. Gradul în care ei
stăpânesc tehnicile de conducere va determina în mare măsură rezultatele activităţii
lor. După aproape un secol de cercetare în ştiinţa conducerii se pune încă
întrebarea de ce anume ţine eficienţa unui conducător.
Taxonomiile sarcinilor manageriale pun în lumină faptul că munca
managerilor implică activităţi numeroase, variate şi fragmentate, inclusiv
interacţiuni constante cu diverse persoane atât din interiorul cât şi din exteriorul
organizaţiei şi un proces decizional legat de un număr de probleme ridicate de
aceste persoane, de regulă mult mai mare decât faptul că astfel de decizii
manageriale au un caracter mai mult emoţional decât raţional şi sunt adesea în
mare măsură politizate (Mintzberg H., 1990).
Actul managerial vizează oameni. Aceştia au probleme de rezolvat, au scări
valorice diferite, puncte de vedere politice divergenţe şi expectative diferite în
legătură cu funcţiile lor şi organizaţiile în care lucrează.
Rensis Likert (1959) observa în urmă cu mai bine de 30 de ani că exerciţiul
conducerii asupra componentei umane reprezintă cea mai importantă
responsabilitate în cadrul organizaţiilor, deoarece de ea depinde aproape totul. De
aici, tehnicile de conducere ale unui manager au importanţă în influenţarea
oamenilor şi a rezultatelor lor în organizaţiile sportive. De fapt, rolul de lider se
exercită în cazul tuturor activităţilor manageriale ale administratorului sportiv.
Desigur, există diferenţe între conducere şi management. Evident, un individ
poate fi conducător fără să fie manager. Reversul este şi el posibil, dar cu siguranţă
este mai dificil să se conceapă situaţii în administraţia sportivă în care actul
45
conducerii este aşa. De fapt, relevanţa conducerii eficiente este mare pentru
organizaţiile care oferă servicii sportive şi de activitate fizică care implică educarea
deprinderilor, performanţa, întreţinerea formei etc.
Problema conducerii manageriale este complexă şi dificilă. După aproape un
secol de cercetări, se pune încă întrebarea ce anume defineşte eficienţa unui lider.
Există încă o mulţime de controverse în legătură cu conceptele şi metodele
cercetării în domeniul conducerii. Nu şi-au aflat încă răspunsul multe întrebări
despre modele pentru care şi modalităţile prin care liderii sunt capabili să-i înveţe
pe cei din jurul lor şi să atingă obiectivele grupului.
De fapt, nu există o reţetă secretă sau un panaceu universal al conducerii
manageriale eficiente în organizaţiile sportive, iar conceptul de conducere are
multe conotaţii şi este adesea considerat sinonim cu alte concepte la fel de
complexe: putere, autoritate, management, administraţie, supervizare.
Conducerea managerială poate fi definită ca fiind actul de conducere
exercitat de managerii care încearcă în mod deliberat să influenţeze alţi membri ai
organizaţiei lor în direcţia unor realizări.
Datorită rolului lor formal în organizaţiile sportive, administratorii sportivi
au responsabilitatea de a-şi capacita subordonaţii să stabilească obiectivele.
Administratorii sportivi sunt mandataţi deci să acţioneze în acest scop. Nivelul
aptitudinilor pentru actul conducerii va determina într-o mare măsură rezultatul
acţiunilor liderului asupra subordonaţilor, rezultat care include comportamente ca:
angajarea entuziastă; conformarea indiferentă; supunere împotriva propriei voinţe,
sau rezistenţă totală.
M. Porter (1990) a sugerat că managerii sunt preocupaţi de felul cum se face
treaba, iar liderii de ce semnificaţie au lucrurile pentru oameni. Mai recent, Bennis
şi Nanus (1985) apreciau că „managerii sunt cei care fac treaba cum trebuie,
liderii sunt cei care fac ceea ce trebuie”.
Desigur, în organizaţiile care oferă servicii în folosul oamenilor, cum sunt şi
organizaţiile sportive, conducerea managerială eficientă trebuie să fie preocupată
de ambele aspecte.
46
Pentru Soucie (1989), conducerea managerială eficientă este complexă şi
poate implica multe activităţi şi acţiuni foarte diferite şi distincte întreprinse de
managerul-lider. Nu este întotdeauna uşor să se identifice intervenţia, atitudinea
sau trăsătura specifică datorită căreia managerul are putere de influenţă asupra
subordonaţilor. Conducerea managerială este într-adevăr o combinaţie subtilă de
autoritate formală, aptitudini, cunoştinţe, informaţii, inteligenţă, curaj, tenacitate,
instinct şi muncă susţinută.
Din perspectiva obiectivelor, o organizaţie poate fi considerată eficientă
dacă poate să-şi atingă obiectivele, cum ar fi creşterea numărului de membrii sau
participarea la programele de condiţia fizică.
Din perspectiva procesului, o organizaţie sportivă poate fi considerată
eficientă dacă procesele sale interne şi funcţionarea generală sunt neîntrerupte şi
eficiente în convertirea intrărilor în ieşiri; - exemple, mediul de lucru productiv şi
gradul de satisfacţie resimţit de angajaţii organizaţiei.
Din perspectiva resurselor sistemului, o organizaţie sportivă este considerată
eficientă dacă poate dobândi resurse care îi sunt necesare – de exemplu, fonduri de
la guvern şi sponsori – din mediul în care funcţionează.
După cum au subliniat adesea cercetătorii, abordarea eficacităţii
organizatorice prin prisma obiectivelor ridică problema deciziei privind criteriile
de selecţie a acestora: care obiective trebuie examinate, sau ale cui.
Organizaţiile pot avea obiective oficiale şi operaţionale, iar membrii pot
avea şi ei obiectivele lor de ordin personal. De aceea perspectiva constituenţilor
multipli analizează eficacitatea organizatorică din punct de vedere al diverşilor
clienţi sau beneficiari ai organizaţiei. De exemplu, în studiul lui Armstrong (1992)
asupra eficacităţii organizaţiilor sportive interuniversitare, unul dintre grupurile
constituente examinate includea administraţie centrală universitară, catedra de
atletism, studenţii, absolvenţii, firmele sponsori, Sport Canada şi mass-media.
Cercetătorii au avansat diverse ipoteze despre relaţiile dintre actul conducerii
şi eficienţa organizatorică în sport.
47
Sergiovanni şi Starratt (1971) au diferenţiat variabile considerate în trei
categorii: de iniţiere, de mediere şi ale rezultatului final.
Variabilele de iniţiere sunt în esenţă de ordin administrativ organizatoric:
comportament administrativ, stabilirea obiectivelor, sistemul de recompense şi
stimulente, sistemul şi canalele de comunicare, resursele şi mijloacele de sprijin,
strategiile de control, sistemul autorităţii formale, natura obiectivelor şi directivelor
etc. De asemenea, ele sunt reprezentative pentru conducerea managerială,
exprimând valorile, convingerile şi condiţionările managerilor, ca şi pentru
modurile de operare ale organizaţiei, obiectivele oficiale, structura autorităţii şi
strategiile şi procedurile.
Variabilele de mediere constituie structura umană a organizaţiei. Sunt
incluse variabile umane cum sunt efortul şi angajarea activă a subordonaţilor,
competenţele relevante pentru sarcinile de lucru, înţelegerea cerinţelor postului şi
încrederea de sine, loialitatea, coeziunea de grup, claritatea rolurilor şi a
expectativelor.
Variabilele rezultatului final corespund variabilelor reuşitei sau produsului
rezultat prin eforturile şi activitatea organizaţiei.
Una dintre variabilele de „intrare”, conducerea managerială, are forţă
potenţială de impact asupra variabilelor umane şi de promovare a variabilelor
reuşitei organizatorice. Ca variabilă a rezultatului final, eficacitatea organizatorică
este într-un fel un indice global al succesului organizaţiei. După cum s-a mai spus,
multe criterii pot fi folosite ca variabile ale reuşitei: eficacitatea, eficienţa,
productivitatea (cantitatea), performanţa (calitate), gradul de satisfacţie, succesul
de grup, creşterea etc.
Concluzionând putem afirma că, performanţa organizatorică şi eficacitatea
sunt determinate de o varietate de factori şi variabile interne şi externe. Pe plan
intern, procesele de conducere intervin la toate nivelele manageriale şi joacă un rol
major.
În încercarea de a identifica determinanţii eficacităţii actului conducerii,
cercetătorii şi-au concentrat atenţia asupra puterii, trăsăturilor, aptitudinilor,
48
comportamentelor şi condiţiilor situaţionale care elucidează modul în care
managerii sunt capabili să-şi influenţeze subordonaţii în sensul îndeplinirii
obiectivelor organizatorice.
După cum observa H. Mintzberg (1990) orice trecere în revistă a laturii
referitoare la ştiinţa conducerii va evidenţia faptul că se ştie mult mai mult în
legătură cu acest subiect decât se recunoaşte.
1.4. Strategiile de bază, adecvate elaborării de prognoze şi inovarea,
instrument de eficientizare a performanţelor la nivelul
organizaţiilor sportive
Prognozele indiferent de tipul lor – economice sau tehnologice – constituie
instrumente importante ale activităţilor manageriale, fiind indispensabile
proceselor de planificare şi de formulare a strategiilor (Popescu M., 1995;
Dragomir M. şi colab., 2000; Scarlat E., Scarlat M.B., 2002; Budevici L., Budevici
A., 2004; Raţă G., 2004; Manolachi V., Budevici A., Dorgan V., 2007).
Prognoza (previziunea) constituie o activitate intelectuală de anticipare a
evoluţiei probabile, în viitor, a unui eveniment sau fenomen tehnic, economic,
social etc.
În cadrul prognozei tehnico-economice, abordarea logică a problemelor, se
fundamentează pe trei ipoteze:
a) anumite mărimi tehnico-economice sunt interconectate într-un sistem de
condiţionări, caracterizat de o foarte mare stabilitate de timp;
b) modificările viitoare ale acestor mărimi sunt produse în mare măsură, de
cauze ce acţionează în prezent, sau de factori ce pot fi deduşi din analiza unor
simptome observabile în prezent;
c) natura acestor simptome, sau a cauzelor şi a consecinţelor lor viitoare, pot
fi descoperite şi prin studiul evenimentelor trecute. Prin intermediul acestor trei
ipoteze, se pot formula trei strategii de bază, adecvate elaborării de prognoze:
strategia deterministă – care presupune că viitorul este legat cauzal de
prezent (de angajamente ferme, contracte etc.);
49
strategia simptomatică – care pleacă de la ideea că „semnele” prezentului,
indică maniera în care se va desfăşura viitorul;
strategia de sistem – consideră că, deşi schimbările care au loc în lumea
reală, pot apare ca avînd un caracter haotic sau accidental, o analiză atentă va
evidenţia anumite regularităţi de genul principiilor, al teoriilor sau al legilor.
Inovarea reprezintă instrumentul specific al unui manager întreprinzător,
mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca о ocazie pentru diferite afaceri
sau diferite servicii (Drucker P.,1985, p.32).
Inovarea poate fi privită din mai multe puncte de vedere.
După obiectul ei, distingem: inovarea de produs ce presupune:
• schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează
ре о idee nouă, ce se sprijină sau nu ре о tehnologie nouă;
• realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;
• un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât о simplă
schimbare de forma sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau
modificări de fabricate;
• noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări a
produsului, ca atare sau cu modificări minime; daca aşa ceva reuşeşte, acesta poate
fi începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare.
Se mai distinge şi inovarea de proces, care vizează aspecte interne ale
organizaţiei sportive, căreia îi îmbunătăţesc astfel performanţele. Este vorba de
modificări ale proceselor, determinate de о nouă investiţie, de perfecţionarea
materialelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs. În cadrul
inovării de proces se pot distinge:
• inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlănţuirea lor.
Automatizarea asamblării în industria materialelor sportive, legarea maşinii cu
comanda numerică de ordinatorul de la proiectare, etc.
• inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de
fabricaţie: elaborarea noilor tipuri de trenajoare necesare pentru eficientizarea
procesului instructiv-educativ şi nu numai (antrenament, refacere, etc);
50
• Inovarea incremental, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de
elemente noi de cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului
specific sinergic al sportivului din cadrul procesului de antrenament.
Inovarea de proces poate parcurge mai multe faze:
faza incipientă. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se
modifica încă. Se inovează mult, căutând о formulă care să răspundă cel mai bine
pieţei. Se face о inovare explorativă a tuturor posibilităţilor. Se fac atât inovări de
produs cât şi de tehnologie şi rolul transferului tehnologic de la о altă ramură este
foarte important.
faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele
de diversificare a serviciilor. Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încă foarte
posibile. Acum se definesc tehnologiile cheie ale noului sector de servicii propuse
sau oferite.
faza de maturitate. Gusturile şi reprezentările clienţilor sunt de acum
stabilizate. Exista deja câţiva mari producători şi mai multe oferte şi posibilităţi
care gravitează în jurul lor. Apar inovaţii în ceea ce privesc serviciile oferite odată
cu produsul, microsegmentarea pieţei sau produse originale pentru о categorie de
clienţi doritori de nou. Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baza. La
produs, inovaţiile sunt de tip curent (incremental).
faza de declin. Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de adaptare,
care să relanseze produsul sau serviciile.
Pentru о bună inovare la nivelul organizaţiei sportive avem nevoie de о
sumă de condiţii reunite, dintre care cele mai importante sunt:
• activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea
organizaţiei sportive; rolul conducerii este evident în politica strategică a
organizaţiei sportive deci orice comentarii suplimentare ar fi de prisos. Ar trebui
însă subliniat inversul situaţiei, anume că о conducere care nu încurajează
introducerea noului poate foarte uşor să distrugă о organizaţie sportivă altfel bine
situată.
• о buna circulaţie a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuiesc
51
puse în comun). О comunicare eficientă şi о cooperare reală între toate serviciile
implicate. Organizaţia sportivă poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem
instituţionalizat: şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între
serviciile implicate, etc;
• cunoaşterea bună a pieţei şi cerinţelor ei; о legătură strânsă cu clienţii, care
pot astfel să sugereze numeroase înoiri folositoare atât lor cât şi firmei
producătoare. Existenţa unor studii de prognoză, atât in domeniul tehnologic cât şi
în cel al marketingului, care să permită organizaţiei sportive să aleagă în mod
realist direcţiile de înnoire;
• un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din
domeniul fundamental);
• existenţa în interiorul organizaţiei sportive a unor oameni cu un înalt
potenţial ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi in celelalte
servicii şi, nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive. Asemenea oameni
vin ei înşişi cu idei şi in orice caz, sprijină din toata inima orice idee nouă, ori de
unde ar veni ea.
• acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
• existenţa unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele care
apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare până la
transpunerea performanţială;
• alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea
elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor
oameni care, pe lângă о calificare înaltă, trebuie sa fie deschişi spre nou, în primul
rând să fie ei însăşi capabili de a genera idei noi.
• о bună motivaţie a celor ce se preocupă de aşa ceva, ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii organizaţiei sportive; existenţa
unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor
angajaţi;
• existenta unui climat concurenţial, atât în interiorul organizaţiei sportive, cât
şi din exteriorul sau asigurarea unei "formări" a oamenilor în sensul creativităţii:
52
• strategie clară a organizaţiei sportive, obiective clar formulate;
• fixare şi delimitare clară a obiectivelor organizaţiei sportive, care să permită
canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;
• politica de concentrare a resurselor organizaţiei sportive pe un număr
restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre
formă finală, produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba aici în special de politica
organizaţiilor, care nu îşi pot permite о abordare foarte largă a temelor, din lipsa şi
de fonduri şi de personal; о finanţare corectă dublată de un bun management al
întregii activităţi de inovare; implicarea serviciului de cercetare în toate fazele
noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea serviciilor
oferite.
• capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în
luarea deciziilor de înnoire şi transpunerea în practică a acestor decizii (tabelul 4). Tabelul 4
Caracteristicile organizaţiei inovatoare în funcţie de tipurile sale
Tipul organizaţiei
sportive
închisă stabilă deschisă inovanţă
comportare: opusă la nou răspunde la о nouă cerinţă
activă în raport cu noul
este permanent "în faţă"
eficientă: mică, inovare slabă moderată, inovare redusă
înaltă, inovare moderată
slabă, inovare susţinută
mod de conducere:
opus la nou neentuziast faţă de nou
acceptă noul susţine permanent noul
structural birocratică parţial birocratică
parţial birocratică
de tip colegial
Literatura de specialitate reflectă o serie de exemplificări a unor manageri
întreprinzători, inovatori ce fac parte dintr-un grup care joacă un rol esenţial în
asigurarea succesului cluburilor sportive altor organizaţii de profil într-o lume a
concurenţei acerbe şi foarte dinamice.
Concluzionând putem afirma că, încurajarea inovatorilor este unul dintre
cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a
se asigura că se află în fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor
sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al
tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente
53
asumate la vârf. Dar, în aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive
se bizuie pe inovatori în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale, iar
atunci când acele progrese apar, ele se bazează pe acestea, în privinţa tuturor
microinovaţiilor necesare susţinerii transformărilor.
1.5. Consolidarea inovaţională, variantă strategică de dezvoltare a
organizaţiei sportive
Dezvoltarea organizaţiei sportive presupune totalitatea proceselor ce
evidenţiază evoluţia acesteia de la o etapă la alta, privită ca o succesiune de
schimbări de ordin cantitativ şi transformări de natură calitativă.
Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive exprimă efortul decizional al
managementului organizaţiei sportive privind stabilirea obiectivelor fundamentale
pe termen lung, precum şi căile, instrumentele de implementare a lor.
În general există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a
dezvoltării organizaţiei (Gibb A., Davis L., 1990):
a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii
întreprinzătorului asupra creşterii organizaţiei, incluzând obiectivele personale şi
viziunea strategică a acestuia;
b) abordări care caută să caracterizeze modul în care acestea se dezvoltă,
insistând asupra etapelor pe care le parcurge organizaţia în procesul de creştere;
c) abordări care se concentrează asupra managementului organizaţiiei, a
importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale acesteia;
d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în dezvoltarea
organizaţiei. Acestea includ abordări macroeconomice şi sectoriale.
Prima dintre abordări se bazează pe caracteristicile personale ale
managerului, performanţele organizaţiei fiind legate de acestea. Acest tip de model
trebuie să includă nu numai caracteristicile, ci şi elementele comportamentaie ale
managerului, deoarece tipuri diferite de comportament de întreprinzător şi
caracteristici sunt necesare în medii distincte pentru a realiza creşterea în funcţie
de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine şi complexitate al pieţei.
54
Astfel, caracteristicile mediului de tranziţie cere un anumit comportament al
managerului bazat pe o accentuată asumare a riscului, confruntarea cu permanente
dezechilibre şi incertitudini, stări de stres şi de conflict, ca rezultat al caracterului
dificil al mediului extern. O importanţă deosebită se reflectă în cazul determinării
trăsăturilor esenţiale ale managerului care pot asigura dezvoltarea organizaţiei.
Unii autori afirmă că nevoia de realizare este esenţială (McClelland D., 1974), alţii
că asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetări au condus la
rezultate contradictorii. De exemplu, cercetările referitoare la rolul educaţiei
întreprinzătorilor în asigurarea creşterii organizaţiilor sportive. Unele dintre acestea
au demonstrat că există o relaţie între nivelul educaţional şi dezvoltarea
organizaţiilor sportive, în sensul că un bun nivel educaţional al managerului sportiv
poate stimula direct creşterea, în timp ce altele au arătat că nu există nici o
legătură. Modelele create până acum în literatura de specialitate pot fi criticate
pentru că ignoră capacitatea indivizilor de a învăţa şi a se schimba în timp. E dificil
să legi fenomenul de dezvoltare a organizaţiilor sportive de un singur factor, fiind
necesară elaborarea unor modele de analiză care să includă şi alte trăsături ale
întreprinzătorului. Chiar şi în aceste condiţii ceea ce se poate determina sunt
caracteristicile managerului care pot doar stimula creşterea, deoarece dezvoltarea
organizaţiilor este un proces complex în care întreprinzătorul este numai un factor.
Abordările bazate pe dezvoltarea organizaţională sunt cel mai des întâlnite,
oferind perspectivele unei mai bune înţelegeri a procesului de creştere în cadrul
sectorului mic şi mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform
căruia o nouă organizaţie va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei
sale şi că etapa la care se află o organizaţie la un moment dat poate fi utilizată ca
un criteriu de diferenţiere a acesteia faţă de altele. Punctul de plecare a elaborării
modelelor este faptul că în general organizaţiile, se confruntă cu probleme comune
în aceleaşi etape de creştere. Abordările care se bazează pe managementul
organizaţiilor sportive, consideră că dezvoltarea lor poate fi analizată în funcţie de
aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanţă şi maximum de eficienţă,
folosind elementele planificării operaţionale strategice şi controlul, mai ales în
55
latura referitoare la costuri. Cercetările au demonstrat că în organizaţiile sportive
care se aplică un management eficient, inclusiv în latura strategică, prezintă o mai
mare disponibilitate pentru dezvoltare. In condiţiile în care ele se confruntă şi cu
alte tipuri de constrângeri în afara celei manageriale, e îndoielnic faptul că
rezolvarea problemelor manageriale va conduce la creştere în condiţiile în care nu
sunt soluţionate celelalte restricţii. Abordările care încearcă să cuantifice influenţa
factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială se confiuntă cu
dificultăţile evaluării riguroase a impactului acestor factori.
Miller D. şi Friesen P. (1984) au studiat diversele modele de creştere a
organizaţiei, identificând cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaţă:
naşterea - realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;
creşterea - exploatarea oportunităţilor pieţei; maturitatea - coordonarea structurilor
şi activităţilor care au crescut rapid; revitalizarea, renaşterea - adaptarea la un
mediu mai complex; declinul, stagnarea.
Greiner L.E. (1972) propune un model de evoluţie în care organizaţia trece
prin cinci etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în funcţie
de vânzări şi de numărul de angajaţi. Fiecare etapă se distinge printr-o evoluţie de
la faza anterioară şi apoi printr-o criză care precede saltul la etapa următoare.
Fiecare fază de evoluţie se caracterizează pnntr-un anumit stil managerial şi fiecare
perioadă de revoluţie printr-o anumită problemă de management cu care se
confruntă organizaţia (figura 7).
Fig.7. Evoluţia unui anumit stil managerial
56
Kroeger C.V. (1974) consideră că ciclul de viaţă al organizaţiilor se
compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial
(figura 8): etapa de iniţiere: iniţiator - inventator; dezvoltare: planificator -
organizator; creştere: de dezvoltare - implementare; maturitate: administrator -
operator; declin: succesor - reorganizator. Autorul subliniază că realizarea acestor
roluri manageriale este esenţială pentru supravieţuirea şi creşterea organizaţiei.
Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător, ciclul de viaţă va continua în
etapa următoare. In caz contrar, întreprinzătorul se va confrunta cu eşecul, existând
un risc mai mare pe parcursul primelor etape.
Fig. 8.Ciclul de viaţă al organizaţiilor
De multe ori, întreprinzătorii consideră că organizaţiile care se dezvoltă se
confruntă cu numeroase probleme. Ele se caracterizează, de regulă, printr-un
management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului
total al organizaţiei în condiţiile creşterii determinate de apelarea la managementul
profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. In acelaşi
timp, creşterea organizaţiei ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de
întreprindere. Totuşi e posibil ca, dezvoltarea să menţină valorile antreprenoriale
ale întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate
oferi o explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale organizaţiei.
Oricum, modelele de creştere a organizaţiei trebuie cunoscute în totalitatea etapelor
pentru a cunoaşte impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.
57
Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate
analizează creşterea organizaţiei, în primul rând, prin prisma factorilor interni,
factorii externi acesteia, fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi.
Creşterea are şi o importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a
diagnostica şi de a trata cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi
cu schimbăriie propriului sistem de valori al întreprinderii. Din analiza modelelor
creşterii organizaţiei existente în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele
mai cunoscute şi pertinente modele, elaborat de Churchill N.C. şi Lewis V.L.
(1983), a cazurilor concrete de organizaţii din unele economii de piaţă, considerăm
că problematica complexă a creşterii acestora poate fi rezumată în 5 etape (fig. 9):
lansarea organizaţiei; supravieţuirea; consolidarea cu două alternative: consolidare
- menţinere; consolidare - pregătirea creşterii; creşterea; maturitatea.
Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă organizaţie,
întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi
crizele care apar în cadrul acesteia. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată
dacă există un comportament managerial activ, inovator, dominant faţă de cel
pasiv. Forma graficului şi viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de
la o organizaţie la alta în funcţie de diverşi factori interni şi externi.
Consolidarea reprezintă una din variantele de dezvoltare a organizaţiei
sportive în funcţie de dinamica obiectivelor (de menţinere şi creştere) şi a reacţiei
la nou (prin consolidarea imitativă sau inovaţională) sau în funcţie de tipul
obiectivelor (fig.10):
Fig. 9. Problematica complexă adezvoltării organizaţiilor
58
Fig. 10. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive
Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive se poate realiza în principal
prin elemente şi factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanţii acesteia
(piaţa, ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; legislaţia
economică şi sportivă; situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive;
situaţia resurselor de muncă concretizată în nivelul progresului tehnic şi
tehnologic, dimensiunea organizaţiei sau contextul economic, social şi politic) şi
componentele sale de bază (obiective – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea,
calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele şi termenele) – figura 11.
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI SPORTIVE PRIN:
Dinamica obiectivelor
-de menţinere -de creştere
-de consolidare -imitativă -inovaţională
reacţia la nou
Tipul obiectivelor
de piaţă: - poziţia organizaţiei sportive,
comportamentul acesteia la schimbarea pieţei (ofensivă, defensivă, de întrepătrundere);
- poziţia organizaţiei sportive faţă de capacitatea pieţei (de menţinere, de dezvoltare, de restrângere);
- reacţia organizaţiei sportive la schimbarea pieţei (activă, pasivă, adaptativă);
de servicii: stabilitatea gamei de servicii; restrângerea acestora;
- stabilitatea şi restrângerea gamei de servicii;
- diversificarea gamei de servicii; - perfecţionarea acestora; - înnoirea gamei de servicii;
organizatorică; informaţională.
59
Fig.11. Elemente şi factorii strategiei de dezvoltare a organizaţiei sportive
Concluzionând putem afirma că în această etapă esenţială, managerul sau
întreprinzătorul, trebuie să aleagă între două alternative de acţiune, adică fie să
consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din etapa viitoare, fie să
consolideze realizările menţinând organizaţia stabilă şi profitabilă. Astfel,
problema cheie este dacă organizaţia este folosită ca o platformă pentru creştere
sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.
Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:
a. Consolidare - menţinere. Organizaţia are o mărime suficientă şi o poziţie
bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu,
asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi
ameninţă actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan
organizatoric, este posibil ca organizaţia să fi crescut suficient de mult încât să
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI
SPORTIVE
Elemente
Determinanţii
obiectivele – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea, calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele; termenele
-piaţa; - ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; -legislaţia economică şi sportivă; - situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive; - situaţia resurselor de muncă (nivelul progresului tehnic şi tehnologic, dimensiunea organizaţiei , sau contextul economic, social şi politic)
60
necesite manageri profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile
întreprinzătorului. Potenţialul managerilor şi sistemul lor de valori sunt direct
influenţate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia fundamentală se referă la
consolidarea şi menţinerea organizaţiei. De asemenea, trebuie avut în vedere că pot
apărea cazuri în care creşterea nu ar fi posibilă, datorită faptului că piaţa, prin
limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu
un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea pentru
această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului
(cauze subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).
b. Consolidarea - pregătirea creşterii
Întreprinzătorul consolidează organizaţia, menţinând controlul operaţiilor,
dar, în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere inovaţională. Fluxul de
numerar este de regulă pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele
proprii, organizaţia apelează într-o mai mare măsură la resursele atrase,
bucurându-se de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului. Trebuie dezvoltate
noi produse şi servicii sportive, activitatea extinsă pe alte pieţe, elemente care vor
susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă structurile manageriale
care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management strategic în direcţia
fundamentării viitoarei creşteri a organizaţiei. Dacă în această etapă succesul nu
este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare - menţinerea creşterii.
Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile întoarcerea la etapa de
supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.
61
Capitolul 2. METODELE, ORGANIZAREA ŞI APROBAREA REZULTATELOR
CERCETĂRII
2.1. Metodele de cercetare
Îndeplinirea integrală a sarcinilor lucrării nu poate fi posibilă fără utilizarea
atentă a materialelor de cercetare ştiinţifică, de un real folos fiind atât metodele de
colectare a datelor, cele de prelucrare cât şi cele de elaborare a rezultatelor.
În analiza activităţii de perfecţionare a pregătirii managerilor de la
organizaţii şi cluburi sportive, a condiţiilor de formare a acestora, ne-am condus de
concepţiile referitoare la activitatea profesional-pedagogică a profesorului
(Кузьмина Н.В., 1980; Epuran M., 1990; Cucoş C., 1998), activitatea profesională
a profesorului de educaţie fizică (A. Dragnea, 1984; Каргаполов Е.П., 1990;
Выдрин В.М. и соавт., 1991; Моторин В.М., 1993; Danail S.N., 1996; Петунин
О.В., 1997; Cârstea Gh., 2000, 2001; Ciorbă C., 2000), formarea priceperilor
pedagogice şi nivelurile lor (Абдуллина О.А., 1980, 1984; Кузьмина Н.В., 1980;
Mândâcanu V., 2000), evaluarea în învăţământ (Radu I.T., 1999; Cucoş C., 1998;
Lisievici P., 2002).
Sarcinile formulate anterior au fost realizate în baza unui complex de
metode de cercetare, şi anume:
- analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate;
- examinarea documentaţiei de lucru (de planificare, de evidenţă, de evaluare
şi de totalizare) din cadrul organizaţiilor şi sau cluburile sportive;
- chestionarea sociologică (anchetare, discuţii);
- observaţia pedagogică;
- experimentul pedagogic;
- prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor grafică.
2.2. Analiza, sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate
Metoda studiului bibliografic a fost folosită pentru a crea posibilitatea
documentării în ceea ce priveşte întreaga problematică a lucrării, de asemenea
pentru a putea face o analiză de ansamblu asupra temei, am selecţionat lucrările
62
care tratează acest subiect, concretizate în 135 de titluri, din autori autohtoni şi din
străinătate, toate formând bibliografia selectivă a lucrării.
Baza abordărilor teoretice a lucrării date a constituit-o concepţiile despre:
activitatea profesională, formarea priceperilor şi deprinderilor la antrenorii
manageri.
Analiza literaturii de specialitate s-a desfăşurat pe parcursul a câtorva ani şi
cuprinde un spectru de ştiinţe, ce abordează probleme generale şi particulare ale
doctrinei docimologice ca ştiinţă care se ocupă cu studiul sistematic al examenelor,
analiza ştiinţifică a modurilor de evaluare, a factorilor subiectivi ai evaluării, şi la
identificarea mijloacelor menite să contribuie la asigurarea obiectivităţii examinării
şi evaluării, de asemenea problemele legate de pregătirea managerilor pentru
activitatea profesional-pedagogică.
Examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidării şi inovaţiilor,
în general, şi a managerilor în particular, ne-a ajutat să stabilim direcţia concretă a
tezei şi care corespunde obiectivelor şi cerinţelor contemporane ale ştiinţei şi
practicii pedagogice. În rezultatul analizei teoretico-metodologice a procesului de
evaluare a cunoştinţelor teoretice ale managerilor - antrenori, a fost determinată
problema obiectivităţii examinării şi evaluării din contextul activităţii didactice, în
calitate de component de bază în structura activităţilor pedagogice, ceea ce ne-a
permis să stabilim obiectul şi subiectul, ipoteza, scopul şi sarcinile cercetării.
În procesul examinărilor teoretice a fost aplicată abordarea sistemică în
vederea cercetării conţinutului caracteristicilor de bază a obiectului şi subiectului,
ce ne-a permis să evidenţiem categoriile, elementele de bază şi derivatele lor
pentru elaborarea atât a conceptului pedagogico-formativ al îndrumarului
metodico-didactic „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi
antrenament”, precum şi a celui de „Management strategic antreprenorial şi
sportiv” fundamentat în examinarea procesului de evaluare prin utilizarea
consolidării şi inovaţiilor ale antrenorilor – manageri.
63
2.3. Examinarea documentaţiei de lucru din cadrul procesului de
pregătire a antrenorilor - manageri
Analiza literaturii de specialitate şi a materialelor documentaţiei de lucru,
care examinează şi cercetează problema nivelului de pregătire a antrenorilor -
manageri în problema dată nu se evidenţiază adecvat în lucrările acestor autori în
calitate de problemă independentă (Макарова Н.В., 1997).
Problema dată, vizând metode şi mijloace de apreciere a procesului de
pregătire managerială, ne-a permis să stabilim că, în programele curriculare de
studiu existente, nu se acordă atenţia cuvenită aspectului pregătirii specializate.
2.4. Chestionarea sociologică (anchetare, discuţii)
La alcătuirea şi efectuarea chestionării ne-am condus de recomandările
metodice din domeniul cercetării sociologice propuse de mai mulţi autori
(Ашмарин Б.А., 1978; Кузьмина Н.В., 1980; Бабанский Ю.К. и соавт, 1988;
Mitrofan N., 1988; Epuran M., 1990).
Formarea materialului empiric la tema cercetării a fost realizată în baza
chestionării, care a cuprins 123 de respondenţi (dintre care 33 de manageri, 44 de
antrenori - manageri şi 46 de antrenori specializaţi în lupte).
Materialele anchetei au fost completate cu informaţia obţinută în procesul
discuţiilor cu grupurile de respondenţi şi a altor specialişti din domeniul culturii
fizice. În acest plan, discuţiile au fost construite în conformitate cu recomandările
propuse de specialiştii din domeniu (Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин
И.И., 1998).
La alcătuirea şi desfăşurarea chestionărilor ne-am condus de recomandările
metodice propuse de autorii: Epuran M., 1990; Pop S.I., 1997 şi alţii.
În cadrul procesului de anchetare sociologică am elaborat şi aplicat 3 feluri
de chestionări, fiecare având o destinaţie specifică (anexele 1-3).
Obiectivele anchetelor au fost:
1. Pentru manageri, aprecierea nivelului actual de conţinut didactic din
învăţământul superior de educaţie fizică şi sport în contextual cursului de “Strategii
64
manageriale în educaţia fizică şi sport”, precum şi a celui de „Management
strategic antreprenorial şi sportiv”, aprecierea asupra utilizării tehnologiilor
informaţionale, determinarea nivelului existent de programare a materialului
didactic, determinarea compartimentelor cele mai interesante pentru desfăşurarea şi
aprofundarea cunoştinţelor.
2. Pentru antrenorii - manageri, determinarea interesului faţă de îndrumarul
metodico-didactic nou elaborat de „Management strategic antreprenorial şi
sportiv”, aprecierea tematicii de actualitate primordială în cadrul activităţii în
domeniul managerial, necesitatea utilizării în cadrul conţinuturilor practice a noilor
metode de predare.
3. Pentru antrenorii specializaţi, determinarea metodelor de utilizare a
consolidării inovaţionale, necesitatea utilizării tehnologiilor informaţionale,
necesitatea introducerii noilor compartimente manageriale didactice.
În cadrul anchetării pentru toate grupele de respondenţi au fost incluse
întrebări al căror subiect consta în posibilitatea elaborării unui nou îndrumar
metodico - didactic “ Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi
antrenament”, precum şi a formării unui nou concept metodologic de utilizare în
cadrul evaluării a consolidării inovaţionale.
Materialele anchetei au fost completate cu informaţii obţinute în cadrul
procesului de comunicare cu grupurile de respondenţi şi a specialiştilor din
domeniul educaţiei fizice şi sportului.
2.5. Observaţiile pedagogice
Observaţiile pedagogice cu caracter de constatare s-au efectuat în scopul
studierii multilaterale a actualei probleme în practică. Aceste observaţii s-au
desfăşurat în trei etape, astfel:
1. În prima etapă, în perioada anului 2004-2005, s-au efectuat observaţiile cu
privire la efectuarea unei programe curriculare a cursului teoretic de “Strategii
manageriale în educaţia fizică şi sport”, desfăşurate cu viitorii antrenori-manageri
din cadrul facultăţilor de specialitate din România şi Republica Moldova, precum
65
şi la formele de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice utilizate.
2. În anul de studii 2005-2006, am elaborat un îndrumar metodico-didactic
„Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament”
introducând, totodată, în procesul de evaluare a managerilor specialişti a primei
variante a programului de optimizare a cunoştinţelor teoretice şi practice prin
utilizarea consolidării inovaţionale .
3. În anul de studii 2006-2007, am introdus în procesul de pregătire a
managerilor a programului de utilizare a consolidării inovaţionale şi noul îndrumar
“ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.
Observaţiile date s-au desfăşurat în trei etape :
În prima etapă s-au efectuat observaţiile asupra cursului teoretic şi practic al
disciplinei “Strategii manageriale în sport » din cadrul facultăţilor de specialitate
din România şi Republica Moldova în perioada anului de studiu 2004-2005 şi a
formelor de evaluare utilizate de profesorii ce predau această disciplină. La această
etapă, observaţiile pedagogice au fost supuse cursului teoretic de “ Strategii
manageriale în sport” desfăşurat cu studenţii anului III, precum şi a formelor de
evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice utilizate în vederea dobândirii
cunoştinţelor. Rezultatele observaţiilor pedagogice ne-au permis să stabilim nivelul
mai puţin calitativ al acestui curs teoretic, conţinutul şi formele de evaluare a
cunoştinţelor dobândite de către studenţi. Datele observaţiilor se completau şi se
concretizau prin rezultatele convorbirilor şi discuţiilor avute cu profesorii de la
disciplina respectivă, şi cu studenţii anului III, care participau la acest curs teoretic
şi practic. Înformaţiile obţinute în cadrul observaţiilor pedagogice din această etapă
au contribuit la evidenţierea dezavantajelor unui curs teoretic şi practic, precum şi
la concretizarea structurii viitorului curs în material de specialitate.
Această etapă s-a finalizat cu observaţiile pedagogice asupra stabilirii
conţinutului cursului teoretic şi practic al disciplinei “Strategii manageriale în
sport”. Rezultatele observaţiilor au contribuit la formarea tabloului concret în ceea
ce priveşte cunoştinţele teoretice şi practice necesare pentru nivelul de pregătire a
studenţilor anului III în vederea realizării obiectivelor programei curriculare de
66
studiu a disciplinei “ Strategii manageriale în sport ” şi a formelor de evaluare a
acestora.
În a doua etapă observaţiile pedagogice s-au desfăşurat în semestrul V al
anului de studiu 2005-2006 în cadrul procesului instructiv-educativ al noului
îndrumar metodic intitulat “Strategii şi management strategic în organizaţiile
sportive şi antrenament ” pentru studenţii anului III din cadrul facultăţilor de
educaţie fizică şi sport. În cadrul acestei etape s-au efectuat : verificarea calitativă a
noii curricule universitare a disciplinei “Strategii şi management strategic în
organizaţiile sportive şi antrenament”, verificarea conţinutului, formei şi a
condiţiilor de realizare a îndrumarului .
Rezultatele observaţiilor ne-au permis să determinăm influenţa acestuia
asupra nivelului de formare a cunoştinţelor teoretice respective la studenţi. În
acelaşi timp, introducerea programului de evaluare a cunoştinţelor teoretice prin
utilizarea în formă iniţială a consolidării inovaţionale pentru aprecierea nivelului
de formare a cunoştinţelor teoretice respective a contribuit la evidenţierea corelării
directe între calitatea procesului instructiv - educaţional din cadrul cursului teoretic
şi asigurarea lui metodico- ştiinţifică.
În paralel cu observaţiile parţiale ale autorului asupra programului de
evaluare a cunoştinţelor teoretice, se efectuau şi observaţii ale unor profesori de la
alte discipline asupra intuitivităţii şi interoperabilităţii programului ce urma a fi
introdus, respectiv cel de învăţare a disciplinelor prin utilizarea consolidării
inovaţionale.
Noile date obţinute au completat informaţiile acumulate în urma anchetării
studenţilor, absolvenţilor şi a managerilor care au participat la acest experiment
(anexele 1-3).
În etapa a doua observaţiile pedagogice au fost desfăşurate în cadrul
procesului instructiv al cursului “Strategii şi management strategic în organizaţiile
sportive şi antrenament”, din facultăţile de educaţie fizică şi sport care au participat
la acest experiment. În aceste observaţii s-a constatat că introducerea programului
de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi practice prin utilizarea consolidării
67
inovaţionale ar fi eficientă, fapt ce ne-a permis aprecierea obiectivă a nivelului
cunoştinţelor teoretice ale studenţilor.
În etapa a treia, în anul de studiu 2007-2008 observaţiile pedagogice au fost
desfăşurate în cadrul procesului de evaluare, verificare a cunoştinţelor teoretice a
studenţilor din semestrul V în cadrul facultăţilor de educaţie fizică şi sport care au
participat la acest experiment, în baza unui nou îndrumar metodico-didactic
întitulat “ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.
Având în vedere observaţiile desprinse din ancheta utilizată în etapa a treia,
observaţiile unor manageri de la alte discipline de învăţământ, precum şi a
observaţiilor studenţilor asupra interoperabilităţii programului de evaluare a
cunoştinţelor teoretice şi practice, a apărut necesitatea elaborării unui nou curs cu
un titlu diferit decât cel din etapa a doua, însă ca noutate a fost introdusă partea de
consolidare iunovaţională.
Datele obţinute în această ultimă etapă ne-au permis să stabilim modelul
final al curriculei universitare, model pe care îl considerăm cel mai aproape de
cerinţele propuse, precum şi structura finală a cursului teoretic şi practic
„Managementul strategic antreprenorial şi sportiv”.
2.6. Nota de experţi, rating şi autoapreciere
În cercetările date s-a folosit „Notă de experţi” în scopul aprecierii obiective
a unor factori, care au contribuit la concretizarea şi detalierea conţinutului
curriculei universitare şi a îndrumarului teoretic “Managementul strategic
antreprenorial şi sportiv”, şi, de asemenea, stabilirea necesităţii şi obiectivităţii
evaluării cu ajutorul programului de utilizare a consolidărrii inovaţionale.
Pentru aprecierea obiectivă a celor prezentate în rândurile anterioare, atât la
etapa experimentului pedagogic instructiv-educativ, cât şi la cea practico-
formativă, a fost aplicată nota de experţi prezentată de către specialiştii de
calificare înaltă. Nota de experţi în toate cazurile este prezentată de către trei
specialişti. În toate aprecierile a fost utilizată scara sistemului de 10 puncte:
valoarea minimală1 punct, valoarea maximă – 10 puncte.
68
Categoriile notelor pedagogice, care în rezultatul operaţiilor de calcul
(valorile medii de grupă) a obţinut numărul întreg cu zecimi (sutimi), conform
recomandărilor lui Ашмарин Б.А. (1978) şi alţii, în procesul de interpretare şi
comparare a lor păstrează semnificaţia valorii numărului natural indiferent de
mărimea zecimii (sutimii).
Ratingul a fost utilizat în scopul stabilirii particularităţilor structurale ale
activităţii de cercetare, care au contribuit la elaborarea noii curricule universitare, a
îndrumarului “ Managementul strategic antreprenorial şi sportiv” şi a programului
de utilizare a consolidării inovaţionale pentru evaluarea cunoştinţelor teoretice şi
practice ale studenţilor de la facultăţile de profil. În acest plan, noi am elaborat şi
introdus în chestionare complexe speciale, un set de întrebări (anexele 1-3).
Tuturor grupurilor de respondenţi li s-a propus să aprecieze necesitatea introducerii
în sistemul de învăţământ superior a unei evaluări obiective, concretizată pe baza
utilizării consolidării inovaţionale, care să ducă la crearea de metodici eficiente şi
sisteme de evaluare adecvate.
2.7. Experimentul pedagogic
În baza datelor empirice ale cercetărilor a fost înaintată presupunerea
particularităţilor că în acţionarea adecvată ocazional, pedagogică, asupra
procesului instructiv-educativ al disciplinei de “Strategii manageriale în educaţia
fizică şi sport” vor apărea oportunităţi reale în ceea ce priveşte optimizarea
nivelului de pregătire teoretică şi practică a studenţilor şi a formării unui sistem de
evaluare obiectiv a cunoştinţelor teoretice. S-a prevăzut că implementarea
curriculei universitare de studiu pentru disciplina “Managementul strategic
antreprenorial şi sportiv”, a îndrumarului teoretic, precum şi a programului de
pregătire a cunoştinţelor teoretice şi practice prin utilizarea consolidării
inovaţionale, ne va permite să dirijăm cu scop determinat procesul de pregătire a
studenţilor pentru viitoarea activitate docimologică.
Experimentul pedagogic s-a desfăşurat în trei etape:
În prima etapă, preliminară, a fost stabilit programul de argumentare şi de
69
sistematizare a cunoştinţelor şi priceperilor necesare studentului care urmează
cursul de “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”. Rezultatul cercetărilor
sociologice, a observaţiilor pedagogice, analizei teoretice, generalizării şi sintezei,
au permis să includem în „Planul de învăţământ” al Universităţii de Stat de
Educaţie Fizică şi Sport a unei noi programe de studiu pentru studenţii anului III la
disciplina “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”, a îndrumarului în
vederea formării la studenţi a cunoştinţelor teoretice pentru această disciplină şi a
primului program de optimizare a pregătirii teoretice şi practice prin utilizarea
consolidării inovaţionale.
Etapa a doua a experimentului s-a axat în principal pe verificarea eficacităţii
programei curriculare de studiu, a îndrumarului teoretic şi a funcţionalităţii şi
operabilităţii primului program de optimizare a pregătirii teoretice şi practice prin
utilizarea consolidării inovaţionale.
Optimizarea procesului instructiv-educativ de pregătire al studenţilor s-a
examinat prin prisma următoarelor aspecte:
1. Instructiv-formativ în baza formării cu scop determinat a cunoştinţelor
teoretice şi practice ale cursului “ Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”.
Nivelul iniţial al indicilor de formare a cunoştinţelor teoretice a grupei
experimentale se compară cu indicii grupei martor.
2. Practico-formativ în baza utilizării consolidării inovaţionale ca metodă de
învăţare şi pregătire mai eficientă a viitorilor profesori de educaţie fizică şi sport şi
în acelaşi timp pentru a-şi evalua obiectiv cunoştinţele teoretice dobândite cu
ajutorul metodei introduse, care au avut în acest context şi caracter instructiv.
La etapa finală a experimentului a fost efectuată aprecierea eficacităţii
programei curriculare de studiu, a cursului teoretic şi a funcţionalităţii şi
operabilităţii celui de-al doilea program de optimizare a cunoştinţelor teoretice şi
practice prin utilizarea consolidării inovaţionale. A apărut necesitatea elaborării
noului îndrumar intitulat “Management strategic antreprenorial şi sportiv” , a noii
curricule universitare, având ca element de noutate creşterea nivelului de pregătire
a studenţilor din cadrul facultăţilor de profil prin metoda utilizării consolidării
70
inovaţionale. Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematico-
statistice şi interpretate prin comparaţiile analitice respective calitative obţinute de
către studenţii grupelor experimentale şi martor în pregătirea lor.
2.8. Prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor
grafică
Indicii rezultatelor au fost prelucraţi în conformitate cu metodele statistico-
matematice selectate corespunzător caracterului datelor experimentale şi a
sarcinilor cercetării prin stabilirea nivelului de verificare a diferenţei dintre medii a
indicilor grupelor experimentale şi martor, în cadrul cărora s-au efectuat
următoarele calcule:
1. media aritmetică ( x ): n
x
nxxxx
n
ii
n∑==
+++= 121 ...
2. abaterea standard (σ): ∑
∑=
= −=−
=n
ii
n
ii
xxnn
xx
1
21
2
)(1)(
σ
3. amplitudinea standard a valorii medii (m): 1−=
nm σ
4. coeficientul de variaţie (v): 100×=
xv σ
calcularea diferenţelor între valorile medii a celor două unităţi după criteriul Student:
22
12
21
mmxxt+
−=
2.9. Organizarea cercetării
Cercetările de bază s-au efectuat în cadrul Universităţii »Stefan cel
Mare « Suceava şi Facultatea de Sport – U.S.E.F.S Chişinău ,în anii de studii 2004
– 2008.
În cadrul primei etape, de cercetare preliminară (2004 – 2005) s-a efectuat o
generalizare a materialului factologic, a programelor de învăţământ ale disciplinei
71
“Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”, a modului de predare a cursului
teoretic a acestei discipline, a sistemelor de evaluare a cunoştinţelor teoretice şi
practice ale studenţilor la această disciplină, a necesităţii introducerii în programa
de studiu a unui program de optimizare a pregătirii studenţilor prin utilizarea
consolidării inovaţionale. Analiza literaturii pedagogice, metodice şi de specialitate
la tema de teză, ne-a permis să stabilim şi să argumentăm laturile de bază ale
conţinutului activităţii de optimizare a pregătirii studenţilor de la facultăţile de
educaţie fizică şi sport, să stabilim necesitatea introducerea unui nou îndrumar
metodico – didactic mai amplu şi mai bine structurat , şi să elaborăm în contextul
acestuia un program de învăţare cu ajutorul consolidării inovaţionale. Au fost
studiate dificultăţile cu care se confruntă profesorii, studenţii şi managerii în
procesul de predare a cunoştinţelor teoretice şi practice, a evaluării obiective a
acestor cunoştinţe, a fost analizat modul de predare a cunoştinţelor teoretice şi
sistemul de optimizare utilizat pentru notarea cunoştinţelor teoretice şi practice, s-
au stabilit parametrii de bază şi criteriile de apreciere ale acestei activităţi.
Etapa a doua, experimental-formativă (2005-2006). În scopul adoptării
procesului instructiv-educativ şi de optimizare a sistemului de predare a
cunoştinţelor teoretice şi practice la disciplina “Strategii manageriale în educaţia
fizică şi sport” a fost introdusă prima variantă a programului de optimizare a
pregătirii studenţilor instituţiilor de cultură fizică din învăţământ superior prin
metoda utilizării consolidării inovaţionale. La această etapă a fost stabilit, prin
intermediul programului introdus, respectiv a consolidării inovaţionale, nivelul de
cunoştinţe teoretice şi practice al studenţilor în urma utilizării cursului prin metoda
eficienţei calităţii rezultatelor obţinute de studenţii grupei de experiment în
comparaţie cu studenţii din grupa martor, care au folosit metodele de predare
(cursul teoretic predate verbal) şi evaluare (examen teoretic) tradiţionale.
În cadrul etapei a treia, de finisare (2007-2008) au fost sistematizate şi
prelucrate datele experimentului pedagogic. În mod concret, a fost efectuată
aprecierea elaborării unui curriculum universitar mai eficient, adaptat noului curs
elaborat şi intitulat “Management strategic antreprenorial şi sportiv”, de asemenea
72
s-a apreciat funcţionalitatea operabilităţii celui de-al doilea program de optimizare
a pregătirii studenţilor prin utilizarea consolidării inovaţionale în conformitate cu
planul de învăţământ.
Rezultatele aprecierii au fost prelucrate prin metodele matematico-statistice
şi interpretate prin comparaţiile analitice respective, vizând nivelurile calitative
obţinute de către studenţii grupelor experimentale şi martor în pregătirea lor.
Ca urmare a rezultatelor bune obţinute în urma acestor cercetări, au fost
implementate în procesul instructiv-educativ al disciplinei “Strategii manageriale
în educaţia fizică şi sport”, din Universitatea de Stat de Educaţie Fizică şi Sport,
curricula universitară propusă de noi, îndrumarul în format nou, având în structura
sa introdus programul optimizat al pregătirii teoretice şi practice a studenţilor
instituţiilor superioare de cultură fizică prin utilizarea consolidării
inovaţionale.Rezultatele parţiale ale cercetării au fost comunicate în cadrul
Conferinţelor Ştiinţifice Internaţionale (USEFS Chişinău, Moldova, 2005;
Universitatea din Bacău, România, 2005, 2006; Universitatea Iaşi, România,
2007). Materialele cercetării au fost prezentate la Conferinţele ştiinţifico-metodice
în cadrul Universităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, România, 2006, 2007; Universitatea de
Stat de Educaţie Fizică şi Sport din Chişinău în 2007.
Unele articole publicate în literatura de specialitate servesc ca material
metodic în rândurile specialiştilor domeniului nostru, iar cursul teoretic şi în
special programul de optimizare a pregătirii studenţilor instituţiilor de cultură
fizică prin utilizarea consolidării inovaţionale sunt în prezent utilizate şi în
permanenţă solicitate de facultăţile de specialitate .
73
Capitolul 3. DETERMINAREA CUNOŞTINŢELOR ŞI PRICEPERILOR
MANAGERIALE NECESARE STUDENŢILOR INSTITUŢIILOR DE
EDUCAŢIE FIZICĂ ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII
MANAGERIALE ÎN SPORT”
3.1. Managerul inovator şi modelarea simulativă a organizaţiei sportive
ca sistem social cu reacţie informaţională
Factorul major, care are о influenta asupra procesului de inovare este cel
uman. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dupa о serie de criterii
(tabelele 5 şi 6, fig.12) între care:
uşurinţa de a rezolva problemele dificile cu care se confruntă;
capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;
capacitatea de a conduce un colectiv de oameni;
uşurinţa de comunicare cu oamenii;
о experienta bogată in domeniu;
dorinţa de a se realiza in domeniu;
multă fantezie;
optimism.
Testul Kirton cuprinde un număr de întrebari dintre care final se iau in
calcul 32. Fiecare din ele cere о autoapreciere in termenii: Foarte greu, greu,
mijlociu, uşor, foarte uşor, carora li se acorda note de 1..5 sau 5.1 (iară ca cel
ce completează să ştie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultată
final este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 si ea exprimă
creativitatea si spiritul novator al celui testat (tabelele 5 şi 6, fig.7).
Tabelul 5 Matricea de creativitate umana
Copiator de idei (proiectare inversată)
Specialist in implementarea ideilor
Creator de exceptie
Operator pedant Om inovant Creator de succesPerdant pe toata linia Perdant cu idei Aiurit cu idei
74
Inovare Creativitate
Fig.12.Distributia oamenilor inventivi şi metodici (Distribute KIRTON) Tabelul 6
Creativitatea după trăsăturile indivizilor
Trasăturile pedantilor Trasăturile inventivilor *Sunt caracterizati de precizie, constanţă, eficienţă, pradenta, conformitate, spirit metodic
*Par indisciplinati, au un stil propriu si uneori ciudat de a aborda problemele.
*Sunt preocupati sa rezolve problemele in suspensie ale sistemului acceptat ca atare.
*Adesea contests in totalitate sistemul, cautand solutii alternative, el mai adesea
*Solutiile problemelor sunt cautate dupa о metodologie stabilita si veriflcata.
*Cauta parca inadins solutii complicate si iesite din comun.
*Reduc rezolvarea problemelor la о succesiune de pasi ce se rezolva in regim de continuitate si stabilitate, cu о foarte buna eficienta.
* Cauta sa starneasca controverse, sa contrazica parerile comune, adesea cu intentia de a "starni" noul dintr-o discutie in contradictoriu.
*Urmaresc cu egala atentie si scopurile şi mijloacele de a le atinge.
* Se preocupa aproape exclusiv de scopul de atins, fara a da prea multa atentie
*Pot lucra in mod constant о lunga perioada de timp.
*Accepta doar uneori si pentru scurt timp о activitate de rutina.
*Conduc cu usurinta о structura stabilizata. *Preiau controlul in situatii atipice, *Respecta toate regulile si regulamentele. "Total nerespectuos fata de reguli, obiceiuri.*Nu prea siguri de sine. Se apara de eventualele acuze argumentand cu respectarea stricta a regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic.
*Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit si sustin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea majoritatii pentru a si le apara.
*Au un aport major in buna functionare a unei structuri. Este insa bine ca uneori sa fie "reciclati", chiar in exteriorul sistemului.
*Foarte utili in rezolvarea crizelor neprevazute si chiar in prevenirea aparitiei unor asemenea situatii.
Este tot atât de interesant de văzut cum colaborează cele două categorii de
oameni. Câteva asemenea elemente le dăm, tot "in paralel" in cele ce urmează
(tabelul 7):
75
Tabelul 7 Colaborarea indivizilor pedanţi în paralel cu cei inventivi
Pedanţii, atunci cand colaboreaza cu inventivii
Inventivii, in colaborare cu pedanţii.
*Aduc ordine si stabilitate in echipa. *Faciliteaza introducerea noului si indepartarea de la teoriile acceptate.
*Mentin coerenta si cooperarea echipei.
Au о comportare care "sgaltaie" echipa (ceea ce, uneori, nici nu este asa rau)
*Asigura о baza mai sigura inovatiilor cu un grad mare de rise.
*Aduc dinamismul necesar pentru schimbarile radicale, care se opun osificarii structurilor.
Elemente care trebuie avute in vedere pentru incurajarea creativităţtii:
o ideile sunt fragile;
o la fel şi oamenii care le generează;
o ideile sunt vii, trebuiesc ingrijite şi rasfăţate;
o la fel trebuie trataţi şi oamenii care le-au imaginat;
o orice ideee este valoroasă;
o merită cel puţin să о asculţi;
o cel ce lansează о idee nouă trebuie susţinut pentru а о dezvolta şi а о
impune:
o la succesul unei idei pot contribui toate serviciile organizaţiei sportive:
o contactul autorului ideii cu cei având alte specialităţi poate avea efecte
benefice;
o dacă oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atu, nici de cum о
slăbiciune a grupului;
o pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu
personalităţi puternice, un mediator poate avea un rol esenţial;
o о cale evidentă nu este neapărat şi eficientă.
Literatura de specialitate reflectă o serie de exemplificări a unor manageri
întreprinzători, inovatori ai organizaţiei ce fac parte dintr-un grup care joacă un rol
esenţial în asigurarea succesului într-o lume a concurenţei acerbe şi foarte
dinamice.
76
Încurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective
pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a se asigura că se află în
fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor sportive poate fi
rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei,
progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente asumate
„la vârf. Dar, în aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive se bizuie
pe inovatori în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale, iar atunci când
acele progrese apar, ele se bazează pe acestea, în privinţa tuturor microinovaţiilor
necesare susţinerii transformărilor. Astfel, managerii sportivi de nivel
intermediar şi profesioniştii pot avea o contribuţie esenţială la inovare şi
schimbare. Instrucţiunile de ordin general ale liderilor de la vârf de a deschide o
piaţă nouă, de a îmbunătăţi calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea să nu
însemne nimic, dacă în subordinea lor nu se află manageri – antrenori
întreprinzători, capabili să-şi imagineze viitorul, să conceapă proiecte şi procese, să
le execute şi să dirijeze în consecinţă activităţile sportivilor lor. Mai mult decât
atât, aceşti potenţiali inovatori simt pulsul operaţiunilor şi aud vocea clienţilor; ei
pot concepe, sugera şi pune în practică idei noi la care poate, că managerii de la
vârf nici nu s-au gândit. Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune
după cum urmează (fig.13):
Acceptarea cu uşurinţă a schimbării. Au capacitate de previziune şi
văd necesităţile nesatisfacute ca pe nişte ocazii, considerând că incertitudinile vor
fi clarificate.
Claritatea direcţiei. Aleg cu grijă proiectele şi, datorită previziunii pe
termen lung, văd în obstacole nişte întreruperi temporare ale unui drum, care se
îndreaptă altfel, direct către obiectiv.
Meticulozitatea. Se pregătesc bine pentru şedinţe şi îşi fac prezentările
în mod profesionist. Au o profundă cunoaştere a politicii organizaţiei şi sesizează
cine i-ar putea ajuta în diferite momente critice.
77
Stil de management participativ. Îşi încurajează subordonaţii să depună
maximum de efort şi să fie coechipieri, le promit o parte din recompense, acestea
chiar materializându-se.
Persuasiunea, insistenţa şi discreţia. Înţeleg că nu-şi pot atinge scopu-
rile imediat, astfel că perseverează cu tact până reuşesc.
În vederea utilizării acestor capacităţi în beneficiul organizaţiei sportive,
managerii sportivi trebuie să activeze în organizaţii a căror cultură încurajează
colaborarea şi munca în echipă şi ale căror structuri îi stimulează pe subalterni „să
facă ceea ce trebuie făcut". Mai mult, ei trebuie să lucreze de regulă, în subordinea
unor lideri care încorporează în mod conştient, în structurile şi operaţiunile
organizaţiilor lor, condiţiile care facilitează inovarea şi obţinerea unor realizări
deosebite. Aceste concluzii sunt rezultatul unei colaborări îndelungate cu
organizaţii de profil, care au suferit schimbări şi se bazează pe o metodologie de
determinare a capacităţii unei organizaţii sportive de a inova (Analiza inovării
realizată de noi).
Fig.13. Caracteristici comune ale managerilor sportivi inovatori
Claritatea direcţiei Acceptarea cu uşurinţă a schimbării
Meticulozitate
Persuasiune, insistenţa şi discreţie
Stil de management participativ
CARACTERISTICILE MANAGERULUI SPORTIV INOVATOR
78
Teoria modelării simulative a sistemelor sociale cu reacţie informaţională
are un rol esenţial în consolidarea inovaţională doarece:
- modelarea simulativă nu porneşte de la logica matematică formală
(specifică modelelor cibernetice), ci de la experienţa practică a managerului
privind cunoaşterea funcţionării propriei organizaţii şi a mediului;
- lucrează ca un interpretor uman de informaţii viabil şi complex, ceea ce
facilitează apropierea punctelor de vedere asupra aceloraşi realităţi obiective,
menţinerea verticalităţii şi flexibilităţii, oricât de dificilă ar părea problematica în
dezbatere sau negociere, în interiorul organizaţiei sau în afara ei;
- permite sintetizarea sau detalierea oricât de aprofundată a sistemului
studiat în vederea anticipării evolutive (strategice) sau localizării disfuncţiilor, ea
potenţează abilităţile inovatoare şi asigură coerenţa decizională între stategie şi
presiunile curente;
- permite adaptarea conversaţională a modelului la realităţile interne şi
externe organizaţiei sportive de profil.
Ca orice teorie nu poate cuprinde în totalitate, complexitatea problematicii
manageriale, dar excelează prin potenţialul ei integrator al mulţimii informaţiilor şi
teoriilor de detaliu, care de regulă, derutează, dezarmează sau uneori disipează
energia intelectuală a managerilor sportivi, a sportivilor. În activităţile sportive,
pentru pregătirea sportivilor de performanţă, metodele strategice specifice
sistemelor ca organizaţii (inductivă şi deductivă) au aplicaţii distincte după cum
urmează (fig.14):
Fig.14. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI
SPORTIVE
Strategia funcţională
Strategia globală, parţială
Strategia comercială
Strategia de conducere
79
• Metoda inductivă este mai eficientă la instruirea personalului de
execuţie, a sportivilor în problemele specifice postului. Nu este neapărat necesar,
iar uneori chiar dăunător, ca fiecare salariat să fie obligat să cunoască mai întâi
întreaga organizaţie şi mai apoi cerinţele fiecărei funcţii de care se ocupă;
• Metoda deductivă pentru personalul de conducere, care trebuie să
participe conştient la dezvoltarea inovaţională a organizaţiei sportive, mai ales
când deciziile personale influenţează întregul sistem. La acest nivel, informaţiile
strategice de detaliu sunt achiziţionate punctual de la specialiştii din domeniu, fiind
imposibilă însuţirea lor corectă şi aprofundată, în totalitate.
Pentru a înţelege şi exploata corespunzător aprecierile experţilor,
managerii trebuie mai întâi să deţină instrumentele teoretice funcţionale de bază
ale întregii organizaţii şi apoi să intre în detalii atât cât le permite potenţialul
intelectual inovator propriu.
Important pentru realizarea unui model inovator, simulativ organizaţional,
este înţelegerea fluxurilor organizaţionale ca fluxuri de tip neuronal, adică cele
care centralizeză. 3.2. Conţinutul şi structura teoretică a activităţii manageriale profesionale în
cadrul îndrumarului metodico-didactic „Strategii şi management strategic în
organizaţiile sportive şi antrenament”
În vederea stabilirii unei metodologii de determinare a capacităţii unei
organizaţii sportive de a inova am conceput un proces de diagnosticare realizat în
urma unui studiu asupra principalelor efecte a unui număr 123 de manageri
eficienţi de nivel intermediar din 10 organizaţii de profil sportiv - respectiv 33
manageri din Cluburi şi asociaţii sportive şi 90 de antrenori-manageri, dintre care
specialişti în lupte greco-romane 46 .
Studiu s-a concretizat într-o analiză a inovării realizată prin intermediul a
unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi, sus-menţionate, fiind menit
să determine gradul de inovare, procesul generator de inovaţie, factorii de susţinere
80
sau de stângenire a inovării, condiţiile care stimulează inovarea, a factorilor de
inducere a schimbării organizaţionale prin inovare şi transformare.
Analiza inovării ne-a ajutat să aflăm care este contribuţia persoanelor
întreprinzătoare din cadrul organizaţiilor sportive la succesul general al acestora –
atât a rezultatelor curente, cât şi la capacitatea lor de a asigura succesul inovator în
perspectivă.Totodată acest sondaj ne-a ajutat la stabilirea necesităţii de elaborare a
unui model de analiză a inovaţiei aplicabil în organizaţiile sportive (tabelul 8). Tabelul 8
Rezultatele anchetării managerilor, antrenorilor-manageri şi antrenorilor de lupte greco-romane în vederea analizei de inovare şi a necesităţii elaborării îndrumarului metodic de „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive prin consolidare inovaţională”
(n = 123)
Manageri
(n = 33)
Antrenori-manageri
(n =44)
Antrenori G.R.
(n = 46)
Nr. crt.
Conţinutul întrebărilor comune din chestionarea
efectuată în cadrul cercetării Procentaj
obţinut %
Procentaj obţinut
%
Procentaj obţinut
% 1 Dirijarea strategică
presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? Da Nu Greu de răspuns
23% 4% 2%
17% 3% 3%
39% 5% 4%
2 Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?: Da Nu Greu de răspuns
21% 6% 2%
19% 7% 5%
26% 9% 5%
3 Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive? Da Nu Greu de răspuns.
18% 1% 1%
26% 3% 2%
44% 3% 2%
4 Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? Da Nu Greu de răspuns.
19% 1% 2%
50% 3% 1%
21% 1% 2%
81
5 Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive? Da, integral Da, parţial Nu
13% 6% 3%
39% 3% 8%
23% 3% 2%
6 Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţieisportive? Da,total Da,parţial Nu
12% 1% 1%
60% 1% 2%
21% 1% 1%
7 Ştiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive? Da,total. Da,parţial. Nu.
4 % 25% 1%
9% 48% 3%
5% 4% 1%
8 Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor? Da Nu Greu de răspuns
8% 5% 3%
44% 11% 2 %
20% 6% 1%
9 Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico - metodice prin consolidare inovaţională? Da,total. Da,parţial. Nu.
11% 3% 2%
51 % 8% 3%
19% 2% 1%
10 Este necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? Da Nu Greu de răspuns
10% 5% 4%
49% 2% 5%
18% 6% 1%
Răspunzând la întrebarea „Dirijarea strategică presupune un control riguros
al strategiilor aplicate de către manageri?” (fig.15), 23% dintre managerii
respondenţi au afirmat că dirijarea strategică presupune un control riguros în cadrul
organizaţiilor sportive. În linii majore putem remarca nivelele diferenţiate a
82
răspunsurilor pozitive ale antrenorilor şi antrenorilor de lupte greco-romane,
ultimii obţinând un procentaj mai mare (39%), iar antrenorii au reprezentat
eşantionul cel mai scăzut la această întrebare (17%), întrucât sunt axaţi direct
asupra procesului de antrenament.
23 4 2
17 3 3
39 5 4
0 10 20 30 40 50
manageri
antrmana
antr.GR
da nu gr.rasp
Fig.15. Distribuirea răspunsurilor referitoare la controlul riguros al strategiilor aplicate de către manageri
La întrebarea „Strategiile pot servi drept fundament politicilor
organizaţionale?” (fig.16), 21% dintre managerii anchetaţi au răspuns că strategiile
pot servi drept fundament politicilor organizaţionale, 19 şi respectiv 26% dintre
antrenorii chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentuând că strategiile pot
servi drept fundament politicilor adecvate ale organizaţiilor.
21 6 2
19 7 5
26 9 5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
manageri
antrmana
antr.GR
da nu gr.rasp
Fig.16 . Distribuirea privitor la fundamentarea politicilor organizaţionale
83
Cu privire la răspunsurile formulate de către respondenţii chestionaţi la
întrebarea „Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei
organizaţii sportive?” (fig.17), managerii de data aceasta au răspuns, respectiv 18%
şi 26% antrenorii managerii, în schimb punctul de vedere al antrenorilor G.R.a fost
mai accentuat spre varianta de 44% , fapt ce denotă că probabil problema inovării
la acest compartiment este cu mult mai binevenită.
18 11
26 3 2
44 3 2
0 10 20 30 40 50
manageri
antrmana
antr.GR
da nu gr.rasp
Fig .17. Răspunsurile la întrebarea „Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive?”
Referitor la întrebarea „Consideraţi că „Managerul inovator”poate servi
drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării?”
(fig.18) din rândul respondenţilor, atât managerii, cât şi antrenorii au remarcat
necesitatea pregătirii ghidului practic, iar prin răspunsurile formulate cu da, parţial
s-a înregistrat un procentaj cu mici diferenţe, respectiv de 19% şi 21%, iar 50%
dintre antrenori manageri specializaţi au considerat ca fiind foarte necesară
publicarea acestui tip de publicaţie.
La întrebarea „Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la
strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la
eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive? ” (fig.19), managerii au
răspuns afirmativ într-un procent de 13%, iar ponderea antrenorilor manageri s-a
situat la un procent de 39% cu răspunsuri pozitive, pe când cei mai în măsură de a
aprecia necesitatea îndrumarului, au fost antrenorii de specialitate, reuşind să
impună importanţa îndrumarului (23%).
84
19 1 2
50 3 1
21 1 2
0 10 20 30 40 50 60
manageri
antrmana
antr.GR
da nu gr.rasp
Fig.18. Răspunsurile cu privire la ghidul practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării
13 6 3
39 3 8
23 3 2
0 10 20 30 40 50
manageri
antrmana
antr.GR
da integral da part nu
Fig.19. Eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor sportive
12 11
60 1 2
21 11
0 10 20 30 40 50 60 70
manageri
antrmana
antr.GR
da integral da part nu
Fig.20. Despre necesitatea elaborarării şi implementării strategiei de ansamblu a organizaţieisportive
85
La întrebarea „Este necesară elaborarea şi implementarea strategiei de
ansamblu a organizaţiei sportive”(fig.20), respondenţii au răspuns afirmativ, însă
parţial înregistrându-se următorul procentaj: managerii 12%, managerii antrenori
60%, iar antrenori G.R. 21%.
În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Cunoaşteţi ce este consolidare
inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive?” (fig.21) cei chestionaţi au
răspuns afirmativ, iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de
respondenţi astfel: manageri 25%, antrenori manageri 48%, iar antrenorii
specializaţi 4%.
4 25 1
9 48 3
5 4 1
0 10 20 30 40 50 60
manageri
antrmana
antr.GR
da integral da part nu
Fig.21. Despre consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive
8 5 3
44 11 2
20 6 1
0 10 20 30 40 50 60
manageri
antrmana
antr.GR
da nu G.R.
Fig.22. Despre introducerea în programul managerial al consolidării
86
În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Despre introducerea în
programul managerial al consolidării?” (fig.22) cei chestionaţi au răspuns
afirmativ, iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de
respondenţi astfel: manageri 8%, antrenori manageri 44%, iar antrenorii
specializaţi 20%.
Ca urmare a analizei literaturii de specialitate, a opiniei specialiştilor şi a
rezultatelor chestionarelor efectuate a fost elaborat un îndrumar metodic „Strategii
şi management strategic în organizaţiile sportive şi antrenament” care are la bază
conţinuturile inovaţionale cercetate (manager, antrenor - manager, antrenor
specialist), precum şi conţinuturile teoretice şi practice ale disciplinei de profil,
studiate pe parcursul celor doi ani de studii (I şi II): fig.23.
Fig.23. Programa experimentală a conţinutului cursului „Management strategic
în organizaţiile sportive şi antrenament”
Numărul de ore nu s-a modificat, însă a fost efectuată o nouă repartizare a
orelor atât la nivel teoretic cât şi practic, seminarele fiind împărţite în două
categorii, şapte ore de seminare clasice, tradiţionale şi şapte ore de seminare
practice, evidenţiindu-se aici rolul semnificativ al jocurilor de organizare-
consolidare în pregătirea profesională a studenţilor (fig.23, tabelul 9, anexa 1).
Îndrumar metodico-didactic Strategii şi management strategic în organizaţiile
sportive şi antrenament
Semestrul 2
Curs 28 ore
Seminare 8 ore
Cons. inov. 12 ore
Evaluare 4 ore
87
În tabelul 9 este prezentată tematica şi repartizarea orientativă a orelor
curriculare pentru cursul nou elaborat în formă intensivă (eventual în format
electronic), fiind orientată în direcţia îmbunătăţirii procesului de predare-învăţare-
evaluare.
Tabelul 9 Administrarea disciplinei curriculare
Numărul de ore Sem. Curs Sem. Cons.
Inov.
Evaluarea Resp.de Disciplină
Chişinău
II
28
4
6
4
Catedra MCF
Suceava II 14 14 6 4
Tabelul 10 Tematica şi repartizarea orientativă a temelor curriculare
Numărul de ore Nr. Crt.
Tematica Curs Seminare Cons.inov.
1 Elemente teoretico metodologice privind strategia
1 1
2 Particularităţile marketingului antreprenorial
1 1
3 Realizarea eficientă a activităţilor de marketing
1 1 2
4 Argumente pentru introducerea de produse noi
1 1
5 Managementul inovării 1 1 2 6 Dinamica abordărilor strategiei în
evoluţia concepţiilor privind organizaţiile
1
1 2
7 Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia
1 1 2
8 Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor
1 1
9 Management strategic 1 1 2 10 Delimitarea strategiei de
managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
1 1
11 Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei
1 1 2
12 Strategii în domeniul culturii fizice 1 1 13 Strategii pentru eficientizarea
cunoaşterii performanţelor sportive şi a rezultatelor
1 1
14 Abordarea strategiei de marketing 1 1 Total ore 14 14 12
88
Diferenţa între programa veche şi cea experimentală constă în faptul că în
principal conţinutul curricular a fost axat pe consolidarea inovaţională în contextul
strategiilor manageriale în organizaţiile sportive.
3.3. Consolidarea cercetării prin educaţie şi cunoaştere
Dezvoltarea unei politici europene comune în domeniul cercetării şi al
ştiinţei este un obiectiv important al integrării europene şi de consolidare a acestuia
în statele candidate la aderare, printre care şi Republica Moldova.
La nivel instituţional, Uniunea Europeană completează acţiunile întreprinse
de statele membre în scopul difuzării şi valorificării rezultatelor activităţilor
cercetării ştiinţifice şi al dezvoltării tehnologice. Din punct de vedere financiar,
Uniunea Europeană şi-a propus susţinerea universităţilor, a institutelor de cercetare
şi atragerea tinerilor spre cariere ştiinţifice, ştiut fiind că o calitate superioară a
vieţii depinde în mod vital de progresul ştiinţei şi de aplicarea rezultatelor
cercetării în societatea respectivă.
În mod concret, acest lucru se realizează prin adoptarea unor Programe -
Cadru, de regulă multianuale, prin care se stabilesc obiectivele ştiinţifice şi
tehnologice ce urmează a fi atinse, priorităţile aferente şi activităţile prin care ele
pot fi realizate, precum şi sumele maxime globale care pot fi alocate pentru aceste
activităţi.
Pe parcursul procesului de integrare europeană a ţării noastre, cercetarea
ştiinţifică se transformă într-un obiectiv care presupune o cooperare tot mai strânsă
din partea statelor membre ale UE.
În vederea consolidării bazelor ştiinţifice şi tehnologice ale învăţământului
superior din Republica Moldova, pentru a-l încuraja să devină tot mai competitiv
pe plan internaţional, politica în acest domeniu a devenit tot mai importantă.
Dezvoltarea unei politici comune în domeniul ştiinţei şi cercetării europene
depinde, în principal, de existenţa condiţiilor necesare participării eficiente la
activităţile cuprinse în Planul Cadru al Uniuneii Europeane şi are în vedere mai
ales cercetarea cu caracter aplicativ. Acest document nu are, însă, valoare
89
obligatorie nici chiar pentru statele membre ale UE, obiectivele sale fiind aduse la
îndeplinire exclusiv cu concursul benevolent al autorităţilor din statele membre şi
candidate la UE. Trebuie precizat aici că, în general, în această materie, acquis-ul
comunitar nu are caracter obligatoriu pentru statele membre şi nici nu există
obligativitatea transpunerii sale de către statele candidate; acquis-ul este alcătuit, în
principal, din recomandări, comunicări, poziţii comune ale diferitelor instituţii ale
UE. Această caracteristică se datorează specificului ştiinţei şi cercetării, care sunt
domenii sociale în care reglementarea juridică influenţează foarte puţin progresul
cunoaşterii umane. Aşadar, un management propriu-zis al cercetării şi ştiinţei nu
poate fi legiferat.
Republica Moldova se confruntă cu unele dificultăţi în materie. Ele se
datorează concepţiei învechite cu privire la cercetare, care creează unele confuzii
în planul conceptelor folosite în limbajul cotidian, dar şi în cel legal. De exemplu,
noţiunile de cercetare competitivă sau orientată nu au înţeles, dacă avem în vedere
că cercetarea ştiinţifică are nevoie de alimentarea cu fonduri pentru salarii,
infrastructură şi echipament. Cultivarea şi promovarea ştiinţei şi cercetării sunt
obiective suficiente pentru asigurarea unui nivel calitativ deosebit al rezultatelor
cercetării. În acest sens, susţinerea institutelor de cercetare moldoveneşti este o
prioritate în vederea integrării europene.
Importantă pentru obţinerea unui standard european de excelenţă ştiinţifică
din partea statului nostru este finanţarea cercetării, precum şi o bună conduită în
cadrul său, dezvoltare tehnologică şi inovare. Moralitatea în cercetare înseamnă
respect pentru demnitatea umană.
Şansa Republicii Moldova de a realiza un proces rapid de convergenţă reală
cu modelul european este adaptarea la Strategia Lisabona. Consiliul European de la
Lisabona a stabilit ca, până în 2010, Uniunea Europeană să devină „cea mai
competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume, capabilă să
genereze o creştere economică susţinută, o rată mare de ocupare a forţei de muncă
şi o ridicată coeziune socială". Pentru a îndeplini acest obiectiv, pilonul educaţie va
deveni unul fundamental.
90
Analizând posibilităţile de realizare a unor sinergii majore între politici,
trebuie să înţelegem principiile de bază şi particularităţile fiecărei politici.
Politicile de cercetare, inovare şi coeziune ale UE contribuie la realizarea
obiectivului comun de creare a locurilor de muncă şi de stimulare a creşterii în
moduri diferite. În timp ce politica de cercetare europeană pune accentul pe
promovarea excelenţei la nivel internaţional, politica de inovare vizează
transpunerea cunoştinţelor în oportunităţi de afaceri şi în soluţii noi pentru a
răspunde nevoilor societăţii, precum şi în inovări sociale, inclusiv prin procese şi
inovări organizaţionale care afectează structurile, procesele şi interacţiunile dintre
organizaţii. Politica de coeziune vizează promovarea excelenţei la nivel de
domeniu. În perioada actuală de programare, aceasta constituie o sursă de investiţie
majoră pentru a transpune în practică strategia de la Lisabona în domeniul
cercetării şi dezvoltării tehnologice şi a inovării, atât în raioanele mai puţin
dezvoltate în care este necesară crearea capacităţii respective, cât şi în raioanele
mai avansate unde aceste capacităţi trebuie consolidate. Priorităţile politice
comune sau complementare ale politicilor comunitare de cercetare, inovare şi
coeziune, în contextul agendei de la Lisabona, sunt (fig.24):
• Constituirea unui spaţiu de cercetare european (SCE) prin îmbunătăţirea
capacităţii de cercetare şi dezvoltare, promovarea excelenţei europene şi reducerea
disparităţilor structurale;
• Îmbunătăţirea performanţelor de cercetare, dezvoltare şi inovare,
contribuind, astfel, la creşterea economică şi la crearea locurilor de muncă, prin
încurajarea unui mediu economic sănătos, facilitarea accesului la capitalul risc,
susţinerea dezvoltării centrelor de inovare, consolidarea capitalului uman,
sprijinirea activităţilor de transfer de tehnologii de la universităţi şi centre de
cercetare către IMM-uri şi între IMM-uri, precum şi prin sprijinirea organismelor
publice de cercetare şi dezvoltare şi a instituţiilor bazate pe cunoaştere în efortul
lor de colaborare cu mediul de afaceri local, de exemplu prin crearea de activităţi
de relaţionare;
91
• Consolidarea competitivităţii întreprinderilor şi a regiunilor europene, în
special prin favorizarea spiritului antreprenorial şi susţinerea IMM-urilor, inclusiv
prin intermediul unei reţele de asistenţă pentru întreprinderi;
• Consolidarea coeziunii economice şi sociale a Uniunii Europene lărgite
pentru a promova dezvoltarea armonioasă, echilibrată şi durabilă a Comunităţii;
• Promovarea strategiilor naţionale, regionale şi interregionale de inovare;
• Favorizarea inovării şi a centrelor de inovare.
Şi totuşi învăţământul moldovenesc se află în faza unor provocări puternice.
Adaptarea la cerinţele Strategiei Bologna presupune înlăturarea punctelor slabe ale
acestuia. În cazul Universităţii de Stat de Educaţie Fizică şi Sport, tendinţa de
diferenţiere faţă de alte universităţi economice existente la nivel naţional este
necesară.
Fig.24. Priorităţile politice comune sau complementare ale politicilor
comunitare de cercetare, inovare şi coeziune
Priorităţile politice comune ale politicilor comunitare de cercetare,
inovare şi coeziuneConstituirea unui spaţ iu de cercetare
european Îmbunătăţ irea performanţelor
de cercetare dezvoltare ş i
inovare
Consolidarea competitivităţ i i
întreprinderilor ş i a regiunilor
europene
Consolidarea coeziunii
economice ş i sociale a Uniunii
Europene
Promovarea strategii lor naţ ionale,
regionale ş i interregionale de
inovare Favorizarea inovării ş i a centrelor de
inovare
92
Oferirea aceloraşi programe grupurilor-ţintă, comparativ cu cele oferite de
alte universităţi, nu conduce la crearea unor centre de excelenţă naţionale, deci vor
lipsi „ancorele" societăţii cunoaşterii în Republica Moldova. Spiritul antreprenorial
scăzut al multora dintre absolvenţi, lipsa abilităţilor care să le creeze acestora
avantaje pe piaţa forţei de muncă, lipsa incubatoarelor de afaceri etc. influenţează
negativ convergenţa cu societatea cunoaşterii. Reglementările excesive,
insuficienta reformă curriculară şi interdisciplinaritate, inflexibilitatea activităţii de
recunoaştere/echivalare împiedică procesele de învăţare continuă şi mobilitate în
rândul tinerilor. Nu în ultimul rând, subfinanţarea sistemului educaţional determină
o relativă sărăcie a sectorului învăţământ superior, puţine posturi de
profesori/cercetători şi dificultăti în retinerea talentelor în mediul universitar.
Ce este de făcut pentru consolidarea cercetării prin Educaţie şi cunoaştere în
Republica Moldova din punctul nostru de vedere? Putem concluziona (fig.25):
Fig.25. Consolidarea cercetării prin Educaţie şi cunoaştere în Republica
Moldova
■Creşterea atractivităţii prin asigurarea calităţii şi a excelenţei. Predominanţa
culturii excelenţei (anexa 4), creşterea flexibilităţii, asigurarea accesului larg la
instruire, asigurarea unei mai bune comunicări şi perfecţionarea resurselor umane
reprezintă căi de stimulare a implementării societăţii bazate pe cunoaştere în ţara
Consolidarea cercetării prin
Educaţie şi cunoaştere în RM
Creşterea atractivităţ i i prin asigurarea calităţ i i
ş i a excelenţei
Exercitarea unui management
instituţ ional mai bun
Asigurarea unei f inanţări sporite ş i
eficiente
A realiza un sistem inovativ performant în
Republica Moldova
93
noastră. (Roşca, Bodea, 2006).
■Exercitarea unui management instituţional mai bun. Universităţile
moldoveneşti trebuie să realizeze un nou contract social, să-şi dezvolte resursele
umane, să defmească o curriculă în concordanţă cu Spaţiul European al
învăţământului Superior şi să-şi administreze profesionist facilităţile, resursele
financiare şi sistemul de comunicare.
■Asigurarea unei finanţări sporite şi eficiente. Prin calitatea rezultatelor oferite
în urma actului educaţional, universităţile naţionale trebuie să convingă autorităţile
publice, firmele etc. că o creştere substanţială a finanţării va conduce la creşterea
valorii adăugate.
■A realiza un sistem inovativ performant în Republica Moldova presupune
creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare (publice şi private) şi îmbunătăţirea
tehnologiilor informaţiei şi comunicării.
Considerăm că realizarea unei matrice SWOT a sistemului de cercetare -
dezvoltare - inovare în Republica Moldova poate furniza o imagine sintetică a
acestui domeniu, fapt ce ar releva potenţialul acestui pilon al societăţii cunoaşterii.
În România se dezvoltă o reţea de centre de consultanţă pentru
întreprinderile mici şi mijlocii compusă, în principal, din:
1. centre locale pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii cu
finanţare guvernamentală şi PNUD;
2. unităţi de consultanţă ale Centrului Român pentru întreprinderile Mici şi
Mijlocii cu finanţare PHARE;
3. centre de consultanţă realizate cu sprijinul lui Know-How Fund (Marea
Britanie);
4. centre de consultanţă create cu sprijin american din partea United States
Agency for International Development (USAID), direct din partea unor universităţi
americane;
5. centre înfiinţate cu asistenţa Fundaţiei Româno-Germane.
94
In afară de această structură există numeroase alte societăţi de consultanţă -
atât autohtone, cât şi străine - care oferă servicii de consultanţă răspunzând unor
nevoi specifice ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
Este necesar ca activitatea acestor centre să se desfăşoare în cadrul unei
reţele naţionale integrate de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii pentru
realizarea unui adevărat efect de sinergie la nivelul stimulării sectorului mic şi
mijlociu. Acest lucru a fost subliniat şi la prima Conferinţă Naţională a Centrelor
de Consultanţă şi Servicii pentru întreprinderile Mici şi Mijlocii, desfăşurată la
Bucureşti în perioada 6-7 iulie 1995. S-a subliniat cu această ocazie necesitatea
definirii unor standarde minimale privind conţinutul şi calitatea serviciilor de
consultanţă oferite întreprinzătorilor, precum şi importanţa evaluării sistematice a
activităţii desfăşurate de Centrele de consultanţă şi servicii în vederea identificării
problemelor sectorului mic şi mijlciu.
Principalele servicii care trebuie oferite sunt:
- consultanţă privind înfiinţarea societăţilor comerciale, management şi
marketing pentru întreprinderile mici şi mijlocii, testarea şi perfecţionarea
aptitudinilor de întreprinzător;
- întocmirea planurilor de afaceri şi a documentaţiilor privind accesul pe
piaţa creditului;
- furnizarea informaţiilor legislative şi economice (reglementări fiscale,
contabile etc);
- identificarea oportunităţilor pieţei şi definirea conceptului de afacere;
- organizarea de cursuri şi seminarii pentru întreprinzători;
- sprijinirea stabilirii unor relaţii de afaceri pe plan intern şi internaţional.
95
Capitolul 4. ARGUMENTAREA EXPERIMENTALĂ A UTILIZĂRII CONSOLIDARII
INOVAŢIONALE ÎN CADRUL DISCIPLINEI „STRATEGII
MANAGERIALE ÎN SPORT
4.1. Reproiectarea şi modernizarea prin schimbare a managementului
unei organizaţii cu specific în sporturile de luptă
Ca şi în alte organizaţii, inovarea în cadrul unui club sportiv presupune
schimbare şi capacitatea de a face faţă schimbării în timp. Ea se poate manifesta în
diverse forme: exploatarea optimă a unor produse sportive sau servicii noi,
comercializarea creativă a produselor existente, îmbunătăţirea modelelor
economice sau a nevoilor specifice unor activităţi din cadrul clubului.
Toate acestea măresc capacitatea clubului sportiv, a unui sector, a unei
regiuni sau ţări în direcţia păstrării competitivităţii în lumea globalizată de astăzi.
Inovarea deschide, de asemenea, calea către o creştere economică durabilă şi
crearea mai multor locuri de muncă, ajutând Europa să facă faţă numeroaselor
provocări cu care se confruntă, nu în ultimul rând provocărilor demografice.
A fost prima dată când politicile UE în materie de cercetare şi inovare au
beneficiat de o abordare integrată. Aceasta s-a concentrat asupra îmbunătăţirii
condiţiilor de investire în sectorul privat şi a lansat 19 iniţiative de promovare a
inovării şi cercetării, printre care figurează noi utilizări ale ajutoarelor de stat,
înfiinţarea unor centre dedicate inovării şi colaborări mai strânse între universităţi
şi industrie. După aproximativ un an, în septembrie 2006, a fost adoptată
comunicarea „Punerea în practică a cunoştinţelor: o strategie de inovaţie
cuprinzătoare pentru UE”. Aceasta indică lacunele care trebuie compensate pentru
a obţine o strategie amplă privind inovarea în Europa. Sprijinind inovarea bazată
pe cerere, această comunicare pune accentul pe nevoia de a dezvolta cooperarea
transnaţională şi în rândul grupurilor; sprijinul inovării netehnologice, de exemplu
în sectorul serviciilor; folosirea pe scară largă a achiziţiilor publice pentru a
încuraja soluţiile inovatoare; sprijinirea societăţilor nou înfiinţate cu un mare
potenţial de dezvoltare şi încurajarea inovării prin sprijinirea „pieţelor pilot”.
96
Astfel, printr-o serie de programe de finanţare promovate de UE se poate
proceda de către managerii sportivi la obţinerea unor beneficii materiale în scopul
lansării, dezvoltării şi inovării prin consolidare a unor baze sportive eficiente.
Această iniţiativă are ca obiectiv să ajute comunităţile dedicate inovării să
exploateze din punct de vedere comercial resursele în materie de cunoştinţe şi să
încurajeze crearea de pieţe noi şi de pieţe-pilot. Plecând de la reglementările
europene, în lansarea unui proiect instituţional de dezvoltare a unui club sportiv,
prin intermediul consolidării inovaţionale vom distinge cinci aspecte cheie (fig. 26)
motoarele inovării, crearea de cunoştinţe, inovare şi spirit antreprenorial, aplicaţii
şi drepturi de proprietate intelectuală.
Fig. 26. Aspectele cheie ale consolidării inovaţionale
În vederea elaborarii monitoring-ului pentru determinarea motivaţiei creării
unei noi organizaţii sportive prin intermediul consolidării inovaţionale, fără
intenţia, în această etapă, de a nuanţa cercetarea în functie de profilele de activitate
specializate la nivelul organizaţiilor, am recurs la un set de metode specifice după
cum urmează:
Studiul unor documente şi acte normative care vizează activitatea unor
diverse organizaţii şi cluburi sportive din RM şi România- teme din cursurile
de specialitate de la urmatoarele catedre şi discipline din cadrul U.S.E.F.S
Aspectele cheie ale consolidării inovaţionale
Motoarele inovării
Spirit antreprenorial Crearea de cunoştinţe
Aplicaţii şi drepturi de proprietate
intelectuală
INOVAREA şi consolidarea sa
97
Chişinău: Managementul culturii fizice, Lupte, Psihopedagogie.
Monitoringul ре baza unei scări de evaluare
Monitorungul a fost aplicat la nivelul unui număr de 96 studenţi ai
U.S.E.F.S., viitorii absolventi din promotiile 2007, 2008, specializarea antrenor –
manager, precum şi unui număr de 142 de angajaţi din diferite organizaţii sportive
din RM şi România. Aceştia, familiarizaţi cu activitatea de antrenor - manger pe
parcursul stagiilor anuale de practică şi cu notiunile elementare de psihologie a
personalităţii, au fost chestionaţi cu privire la calităţile pe care ei le consideră
absolut necesare pentru succesul în activitatea managerială, şi, desigur, la cele care
li se par contraindicate. De asemeni, au fost chestionaţi cu privire la posibilii
factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia
creării unui club sportiv.
Discuţiile semidirijate şi interviurile focalizate au avut ca subiect
calităţile necesare unui manager, precum şi contraindicaţiile profesionale, purtate
cu mai multe categorii de persoane din diferite structuri organizatorice, psihologi
practicieni, cadre didactice din U.S.E.F.S Chişinău, diverşi manageri din cluburi
sportive cu specific în sporturile de luptă din România.
Plecând de la definiţia procesului motivaţional, definit de Schumpeter J.A.
(1942) drept "impuls inovativ" şi de Mc Lelland D. (1961) drept "nevoia pentru
realizări", am procedat la elaborarea unui set de întrebări care ar putea stabili, prin
răspunsurile obţinute din rândurile celor chestionaţi, factorii care ar putea declanşa
procesul de creare, lansare şi creştere a unui club sportiv sau a unei organizaţii
sportive, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului, a elementelor
definitorii ale proiectului instituţional de dezvoltare şi al strategiei de dezvoltare în
ansamblu şi în particular prin consolidare inovaţională. În setul de întrebări am
incus aspecte care ţin de:
a) persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali,
precum şi experienţele anterioare);
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a
lucrat (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de
98
organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noului club sportiv cu
specific în sporturile de luptă;
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care
conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi
organizaţii (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor
servicii de asistenţă pentru organizaţiile sportive);
d) etapele proiectului instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu
specific în sporturile de luptă;;
e) strategia de dezvoltare a clubului prin consolidare inovaţională.
Intr-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă unele
particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori
organizaţionali. Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau
a ameninţării cu şomajul, în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a
deveni este mai predispus să accepte incertitudinea statutului de întreprinzător
decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezintă reale
perspective.
Astfel, starea de insatisfacţie în muncă, perspectivele programelor de
restructurare a organizaţiei, inclusiv a forţei de muncă, constituie un factor
hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător. De asemenea, în strategia
managerială este implicată inovaţia, ca variabilă care stă la baza orientării şi
pregătirii sistematice a viitorului organizaţiei sportive.
Aşa cum subliniază O.Nicolescu (1991), pentru elaborarea unei strategii nu
este suficientă analiza comportamentului întreprinderii în situaţia dată de
înzestrarea tehnică şi de organizare ci, dimpotrivă, trebuie evidenţiaţi factorii care
modifică această situaţie şi care în mod constant transformă tehnicile şi or-
ganizarea.
Specifică strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijină pe
următoarele elemente:
a) orientarea organizaţiei spre progres tehnologic, spre cercetare şi
dezvoltare;
99
b) adaptarea rapidă a acesteia în întregime sau a unora din secţiile sau
atelierele sale, la progres, prin inovarea şi dinamica produselor;
c) asigurarea flexibilităţii organizării şi calităţii conducerii;
d) perfecţionarea factorului uman, a capacităţii lui de acţiune în procesul
inovaţional.
Pe această cale managerul combină resursele în mod optim. De fapt, crearea,
orientarea şi combinarea resurselor sunt procesele dinamice care caracterizează
strategia managerială orientată spre inovaţie.
Cercetarea noastră s-a desfăşurat ре о perioada de 45 de zile în cadrul
U.S.E.F.S în sălile de curs sau de antrenament ale studentilor, precum şi în unele
departamente ale acesteia, în cluburi sportive din RM şi România.
Analiza şi interpretarea monitoringului
Cercetarea necesită acordarea unei atenţii deosebite privind alegerea
modalităţilor de analiză a datelor culese, deoarece analiza reprezintă un proces
complex şi sistematic de aplicare a tehnicilor statistico-matematice în scopul
extragerii din baza de date constituită a tuturor informatiilor necesare procesului
decizional. Procedeele de analiză a informatiilor au urmărit, în general:
determinarea tendinţei centrale a variabilelor considerate; caracterizarea variaţiei şi
a repartiţiei acestora; măsurarea gradului de asociere dintre ele, realizarea unor
estimări şi previziuni; evaluarea diferenţelor dintre variabile sau grupuri de
variabile; evidenţierea legăturilor cauzale dintre ele.
In acest context se vor analiza şi interpreta în continuare informatiile culese
din rezolvarea chestionarelor adresate subiectilor (tabelul 11).
Tabelul 11 Cercetarea referitoare la strategia de dezvoltare a unui club sportiv cu specific în
sporturile de luptă Categorii de respondenţi Nr.
Crt.
Întrebările sondajului efectuat la nivelul categoriilor de respondenţi sportivi Manageri Studenţi
1 Cunoaşteţi care sunt elementele ce definesc inovarea la nivelul unei organizaţii sportive?
a. Da b. Nu
12% 21%
32% 8%
16% 5%
100
c. Greu de răspuns 2% 1%
3%
2 Consolidarea inovaţională presupune:
a. formularea strategiei la nivelul organizaţiei;
b. formularea strategiei şi implementarea sa la nivelul organizaţiei;
c. formularea, implementarea,evaluarea şi inovarea strategieilor
11%
18%
2%
9%
29%
8%
13%
7%
3%
3 Cunoaşteţi care sunt etapele proiectului instituţional de dezvoltare strategică a unui club sportiv cu specific în sporturi de luptă;?
a. Da b. Nu c. Nu ştiu
2% 23% 9%
31% 4% 1%
5% 17% 8%
4 În ce constă strategia de dezvoltare a unui club sportiv?
a. Nu cunosc b. Greu de răspuns c. Aproximativ
10% 12% 3%
6% 9% 2%
34% 19% 5%
5 Consideraţi oportună în dezvoltarea unui club sportiv să procedaţi la o analiză SWOT a acestuia?
a. Da b. Nu c. Nu ştiu
3% 16% 15%
37% 3% 7%
8% 5% 6%
6 Există vreo corelaţie între strategia managerială de dezvoltare prin consolidare inovaţională şi logistică?
a. Da b. Nu ştiu c. Greu de răspuns
7% 23% 5%
19% 8% 2%
3% 31% 2%
7 Cunoaşteţi care sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club sportiv?
a. Da b. Nu c. Nu ştiu
2% 25% 7%
27% 6% 8%
1% 21% 3%
8 Ce motive v-ar putea determina să procedaţi la lansarea, dezvoltarea şi inovarea unui club sportiv?
a. pasiunea pentru profesia de manager;
b. părinţii, soţul (soţia) sau
7%
23%
2%
101
rudele apropiate, c. situaţia materială; d. prietenii; e. literatura de specialitate; f. jocurile şi competiţiile
sportive; g. spiritul de creativitate şi
inovaţia h. alţi factori.
2% 1% 2% 1%
3%
4% 1%
8% 1% 3% 1%
9%
14% 4%
1% 3% 1% 1%
2%
4% 2%
9 În ce constă analiza SWOT a unui club sportiv?
a. Nu cunosc b. Greu de răspuns c. Studierea punctelor forte şi
slabe la nivelul acestuia
28% 7% 1%
5% 8% 17%
16% 13% 5%
10 Aţi dori să creaţi un nou club de succes în care dvs. Să aveţi calitatea de întreprinzător? Alegeţi o parte din motivele trecute în tabelul 2.
a. Pozitive b. Negative c. Greu de răspuns
7% 20% 2%
18% 25% 1%
6% 18% 3%
11 Consideraţi că dezvoltarea unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE?
a. Da b. Nu c. Greu de răspuns
11% 6% 8%
23% 19% 6%
17% 3% 7%
Rezultatele cercetarii sociologice
În ceea ce privesc răspunsurle la întrebarea „Cunoaşteţi care sunt elementele
ce definesc inovarea la nivelul unei organizaţii sportive?” categoriile de
respondenţi au înregistrat următorul procentaj: răspunsuri afirmative – 12% dintre
sportivi, 32% dintre manageri şi 16% dintre studenţi; răspunsurile negative (21% -
sportivi, 8% manageri şi 5% studenţi). Un procent nesemnificativ dintre
respondenţi au considerat că este greu de răspuns la această întrebare. Observăm
din răspunsurile obţinute că atât sportivii , cât şi studenţii nu sunt familiarizaţi cu
acest concept, fapt ce denotă că probabil elementele inovaţionale nu sunt aplicate
de către aceştia în managementul antrenamentului sportiv sau cel de învăţare. O
semnificaţie deosebită faţă de ceilalţi respondenţi au înregistrat-o managerii, ceea
102
ce reflectă că în strategiile lor manageriale este implicată mai mult sau mai puţin
inovaţia (fig.27).
1232
16
218
5
21
3
0 10 20 30 40 50
sportivi
studenti DaNuGreu răsp.
Greu răsp. 2 1 3Nu 21 8 5Da 12 32 16
sportivi manageri studenti
Fig. 27. Reprezentarea grafică a răpsunsurilor (%) la întrebarea 1 din tabelul 11
Referitor la răspunsurile celor chestionaţi la întrebarea “Consolidarea
inovaţională presupune: formularea strategiei la nivelul organizaţiei; formularea
strategiei şi implementarea sa la nivelul organizaţiei; formularea, implementarea,
evaluarea şi inovarea strategiei”, sportivii au răspuns în procent de 11% că
formularea strategiei la nivelul organizaţiei este impusă de consolidarea
inovaţională, 18% dintre aceştia au considerat şi implemnetarea stă la baza
consolidării inovaţionale, în timp ce doar 2 % au răspuns că, consolidarea
inovaţională presupune formularea, implementarea şi evaluarea strategiei. Dintre
manageri majoritatea au afirmat că formularea strategiei şi implementarea sa la
nivelul organizaţiei ar fi impusă de consolidarea inovaţională (29%). Dintre
studenţi cei mai multi au afirmat că doar formularea strategiei la nivelul
organizaţiei ar fi mai importantă.
Rezultă din răspunsurile înregistrate că aceşti termeni nu sunt suficienţi
stăpâniţi nici de o categorie de respondenţi. Literatura de specialitate reflectă că
prin consolidare, întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de
acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute (formularea şi implementarea
strategiilor) şi să pregătească creşterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor şi
inovarea lor), fie să consolideze inovaţional realizările menţinând organizaţia
stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia este utilizată ca o
103
platformă pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru întreprinzător. Reprezentarea
grafică este redată în fig.28.
11
18
2
9
29
8 73
0
5
10
15
20
25
30
form.str. form/impl. FIEI str.
Fig.28. Reprezentarea grafică a răspunsurilor (%) la întrebarea 2 din tabelul 11
În ceea ce priveşte răspunsurile obţinute la întrebarea „Cunoaşteţi care sunt
etapele proiectului instituţional de dezvoltare strategică a unui club sportiv cu
specific în sporturile de luptă ?” categoriile de respondenţi au răspuns afirmativ 2%
(sportivii), 31% (managerii) şi 5% (studentii), negativ 23 % (sportivii), 4%
(managerii) şi 17% (managerii), iar 9% şi 8% dintre sportivi – studenţi n-au stiut să
răspundă la această întrebare. Procentul de necunoaştere a problemei este
nesemnificativ în rândul managerilor. Se constată totuşi că şi printre managerii
chestionaţi problema proiectului instituţional nu este pe deplin cunoscută, ceea ce
denotă că în eficientizarea conducerii unei organizaţii, cunoaşterea cu exactitate a
acestor etape ar implica managerii inovaţional şi creativ mult mai mult.
Considerăm că elaborarea unui model în acest sens ar fi oportună pentru strategiile
manageriale obţinute prin consolidare inovaţională. Reprezentarea grafică este
redată în fig. 29.
104
2
31
5
23
4
179
18
0
5
10
15
20
25
30
35
sportivi manageri studenti
DaNUNu stiu
Fig. 29. Reprezentarea grafică a răspunsurilor (%) la întrebarea 3 din tabelul 11
Cu privire la întrebarea "În ce constă strategia de dezvoltare a unui club
sportiv?” retultatele monitoringului au fost următoarele: sportivii 10% nu cunosc
această problemă, 12% le-a fost greu să răspundă, în timp ce doar 3% au reuşit să
abordeze strategia de dezvoltare a unui club sportiv. Se observă că şi pentru
managerii intervievaţi se impune exemplificarea unei astfel de strategii de
dezvoltare care de altfel i-ar ajuta în procesul managerial al organizaţiilor pe care
le conduc.
Acest fapt este reflectat de rezultatele obţinute după cum urmează: 6% nu
cunosc, un procent de 9% le-a fost greu să răspundă, şi numai 2% au abordat în
mod concret această problemă. Studenţii au înregistrat un procent de 34% în
necunoaşterea strategiilor de dezvoltare, într-un mod practic, 19% le-a fost greu să
răspundă, în timp ce 5% au răspuns într-un mod aproximativ, fapt ce denotă că
partea teroretică a disciplinei “Strategii manageriale în cultura fizică” figurează în
planurile de învăţământ, ceea ce i-a determinat să asimileze o serie de cunoştinţe
cu privire la problema cercetată fig.30.
105
10 6
34
12 919
3 2 505
10152025303540
sportivi manageri studenti
nu cunoscgreu răsp.aproxim.
Fig. 30. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 4 din tabelul 11
Referitor la întrebarea “Consideraţi oportună în dezvoltarea unui club sportiv
să procedaţi la o analiză SWOT a acestuia?”sportivii au înregistrat în răspunsurile
afirmative doar 3%, în cele negative 16%, iar 15% dintre n-au ştiut să răspundă.
Managerii au răspuns afirmativ în procent de 37%, menţionând că această analiză
reprezintă cel mai imortant instrument de analiză a organizaţiei şi prin care se pot
stabili o serie de puncte tari sau slăbiciuni la nivelul acesteia, oportunităţile şi
ameninţările care le definesc.Un procent nesemnificativ de 3% n- au considerat
eficentă această analiză, iar 7% n-au răspuns. Studenţii au răspuns afirmativ într-un
procent de 8%, negativ în procent de 5%, iar 6% n-au ştiut să răspundă. Se remarcă
din rezultatele obţinute că procedarea şi exemplificarea unei astfel de analize la
nivelul unui club sportiv ar fi oportună şi eficientă fig 31.
337
8
163
5
157
6
0 10 20 30 40 50
sportivimanageristudenti Da
NuNu ştiu
Nu ştiu 15 7 6Nu 16 3 5Da 3 37 8
sportivi manageri studenti
Fig.31. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 5 din tabelul 11
106
Cu privire la întrebarea „Există vreo corelaţie între strategia managerială de
dezvoltare prin consolidare inovaţională şi logistică?” sportivii în procent de 7%
au considerat că între strategia managerială de dezvoltare prin consolidare
inovaţională şi logistică există o corelaţie, 23% au răspuns negativ, în timp ce 5%
le- fost greu să răspundă la această întrebare. Managerii intervievaţi au răspuns în
procent de 19% că logistica constă în dispunerea de resursele necesare în timpul şi
locul dorit, ceea ce face ca raportul dintre resurse şi analiza logistică să fie dat de
faptul că resursele disponibile reprezintă un factor care poate limita realizarea unui
plan, în timp ce analiza logistică poate arăta dacă un plan este aplicabil sau nu. Pe
plan general, se stabileşte un raport şi între logistică şi strategie, concretizat de
faptul că logistica se ocupă de elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantităţi,
spaţii etc, în timp ce strategia studiază raporturi între persoane, fiind mai subtilă şi
mai sensibilă decât logistica. Un procent de 8% au consierat inexistentă corelaţia
între strategia managerială şi logistica, iar 2% le-a fost greu să răspundă la această
întrebare.. Pentru studenţi de asemeni, s-a înregistrat un procent mare în răspunsuri
negative, respectiv de 31%, afirmative doar 3%, iar 2% le-a fost greu să răspundă
fig.32.
7
19
3
23
8
31
5
2
2
0 10 20 30 40
sportivi
manageri
studenti DaNuGreu răsp.
Greu răsp. 5 2 2Nu 23 8 31Da 7 19 3
sportivi manageri studenti
Fig.32. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 6 din tabelul 11
Referitor la întrebarea “Cunoaşteţi care sunt obiectivele strategiei de
dezvoltare a unui club sportiv?”sportivii au afirmat că ştiu în procent de 2%, 25%
107
şi respectiv 7% nu ştiu. Managerii au înregistrat răspunsuri afirmative în procent
de 27%, iar 6 şi 8% nu cunosc sunt obiectivele strategiei de dezvoltare a unui club
sportiv. Studenţii de asemenea au răspuns negativ în procent de 21%, iar numai 1%
cunosc aceste obiective. Se impune astfel, prezentarea acestora la nivelul clubului
sportiv, concret ş într-un mod practic, eficient fig. 33.
2
27
1
25
6
21
7 830
5
10
15
20
25
30
sportivi manageri studenti
DaNuNu stiu
Fig. 33. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 7 din tabelul 11
Referitor la întrebarea „Ce motive v-ar putea determina să procedaţi la
lansarea, dezvoltarea şi inovarea unui club sportiv?”categoriile de respondenţi au
înregistrat următoarele valori procentuale după cum urmează:
a. pasiunea pentru profesia de manager sportiv 32 %
b. parinţii, soţul (soţia) sau rudele apropiate 11 %
c. situaţia materială 5%
d. prietenii 6%
e. literatura de specialitate 3%
f. jocurile şi competiţiile sportive 14 %
g. spiritul de creativitate şi inovaţie în sport 22 %
h. alţi factori 7%: am urmat liceul sportiv; bunastarea materială la absolvire;
disciplina şi o nouă pregătire profesională; dorinta de a contribui la creşterea
prestigiului sportiv naţional; renumele institutiei; singura facultate unde pregătirea
fizică ocupă o pondere importantă; situatia materiala precară a familiei; stabilitatea
locului de muncă;statutul social (fig.34).
108
Fig.34. Reprezentarea grafică a motivelor de a crea un nou club sportiv
În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea “În ce constă analiza SWOT a
unui club sportiv?” cel mai mare punctaj în cunoaşterea problemei o deţin tot
managerii care au răspuns că aceasta constă în analizarea punctelor forte şi slabe
ale organizaţiei pe care o conduc, stabilirea unui diagnostic şi implicit fixarea unor
strategii de acţiune în direcţia dezvoltării eficiente a organizaţiei date. Celelalte
răspunsuri sunt nesemnificative din care în linii generale se poate concluziona că
majoritatea respondenţilor nu cunosc aceste obiective (fig. 35).
28
7
15
8
17 1613
5
0
5
10
15
20
25
30
nu cunosc greu răsp. pct.forte-slabe
Fig.35. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 9 din tabelul1
32%
11%5%6%3%
14%
22%
7%
pas.prof. parinti sit.mat. prieteniilit.sp. joc/comp. inov/creativ. ate motive
109
Cu privire la întrebarea „Aţi dori să creaţi un nou club de succes în care dvs.
să aveţi calitatea de întreprinzător?” răspunsurile pozitive conform tabelului 2 se
încadrează pe categoriile de respondenţi după cum urmează: sportivii 7%,
managerii 18% şi studenţii 6%. Răspunsurile negative pe categoriile de
respondenţi sunt: 20% (sportivii), 25% (managerii), 18% (studenţii). Greu de
răspuns la această întrebare le-fost sportivilor în procent de 2%, managerilor în
procent de 1% şi studenţilor în procent de 3%.
Procentele înregistrate în răspunsurile afirmative ale categoriilor de
respondenţi nu sunt cu valori prea mari, ceea ce ne face să concluzionăm că
procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea
problemelor pe care le poate ridica activitatea de manager (întreprinzător), a
posibilelor dezavantaje care pot să apară: permanenta asumare a responsabilităţii;
confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al organizaţiei, a
lipsei de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii
eficace; o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei
afaceri; întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă
afacerea eşuează (fig. 36).
7
20
2
18
25
1
6
18
3
0
5
10
15
20
25
pozitive negative greu răsp.
Fig.36. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 10 din tabelul 11
În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea „Consideraţi că dezvoltarea
unor astfel de cluburi sunt importante pentru UE?”sportivii au răspuns afirmativ în
110
procent de 11%, negativ 6%, iar unui procent de 8% le-a fost greu de răspuns.
Managerii au înregistrat următorul punctaj: 23% au răspuns afirmativ, 19% negativ
şi 6% le-a fost greu de răspuns. Studenţii s-au încadrat astfel: 17% afirmativ, 3%
negativ şi 7% le-a fost greu de răspuns (fig. 37).
11
2317
6
19
38 6 7
0
5
10
15
20
25
sportivi manageri studenti
DaNuGreu răsp.
Fig.37. Reprezentarea grafică a răspunsurilor la întrebarea 11 din tabelul 11
4.2. Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în
sporturile de luptă
Descriere generală
În urma monitoringului realizat şi potrivit literaturii de specialitate (Burduş
E., Căprărescu G., 1999; Budevici L., 2001) vom încerca să definim şi să
prezentăm un model eficient de creare şi dezvoltare al unui club sportiv cu specific
în luptele greco – romane, elaborând totodată proiectul instituţional al acestuia.
Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă, decât punerea ei
în practică, mai ales când se referă la activitatea amplă de creare, lansare şi
inovare a unei noi organizaţii. O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea
organizaţiilor noi faţă de cele deja existente. Noile organizaţii tind să fie mai
dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în
una de tranziţie în care organizaţiile mari domină piaţa, iar capitalul privat se află
la început de drum. Apare, astfel, necesitatea creării unui mediu concurenţial, a
reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru
preţul şi calitatea serviciilor oferite.
111
Conform opiniilor lui Gibb A. şi Ritchie J. (1982) lansarea unei afaceri
presupune următoarele etape.:
a) dobândirea motivaţiei;
b) identificarea ideii;
c) validarea ideii de afacere;
d) identificarea resurselor;
e) negocierea pentru demararea afacerii (aplicarea planului de afaceri,
negocierea capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor, selectarea tipului
de organizaţie şi înregistrarea acesteia);
f) lansarea şi supravieţuirea afacerii;
În opinia noastră, următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul
de creare şi lansare cu succes a unui club sportiv cu specific în lupte (fig.38). Tabelul 12
Motivele creării unui club sportiv cu specific în lupte
Motivele creării unui club sportiv cu specific în lupte
Negative Pozitive
• reducerea
personalului;
• salarii mici;
• închiderea
întreprinderii;
• Concediere;
• carieră
nesatisfăcătoare
• dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu; • dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială; • dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager; • libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii; • oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi; • eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată; • dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină; • aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; • punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia
a) ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa managerului întreprinzător;
112
c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea surselor de obţinere a lor;
d) motivaţia bine fundamentată;
e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii organizaţiilor cu
specific în cultura fizică.
Perspectivele creării şi intrării unor noi organizaţii conduc la perfecţionarea
activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale
factorilor de producţie.
Fig. 38. Componentele de bază ale creării unui club sportiv
Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv reprezintă
instrumentul metodologic de bază al preşedintelui în realizarea intenţiilor de
dezvoltare strategică a clubului prin definirea clară a obiectivelor şi priorităţilor
schimbării şi inovării acestuia prin consolidarea sa.
Activitatea de elaborare a proiectului instituţional de dezvoltare a clubului
sportiv trebuie corelată cu tipurile de strategie ale dezvoltării acestuia după cum
urmează:
Componentele de bază ale creării
clubului sportiv cu specific în sporturi
de luptă
Ideea de afacere
Existenţa resurselor
Calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzăto
-rului
Motivaţia
întreprinzăto- rului
MEDIUL EXTERN FAVORABIL
113
1) Strategia schimbărilor interne, care vin să amelioreze structura clubului
sportiv, să eficientizeze activitatea sa în anumite departamente prin implementarea
unor metode şi forme de instruire, antrenament sau sisteme de evaluare.
2) Strategia schimbărilor modulare, care prevede implementarea simultană a
unor inovaţii independente şi consolidarea acestora la nivelul clubului sportiv.
3) Strategia schimbărilor sistemice, care presupune reconstrucţia clubului
sportiv în ansamblu, vizând toate aspectele şi domeniile activităţii sale.
Conform opiniei lui Iosifescu Ş. şi colab. (2000), proiectul reprezintă
intenţia de a întreprinde o acţiune cu caracter ameliorativ, al cărui aspect esenţial îl
constituie caracterul anticipativ. De asemeni, autorul defineşte proiectarea-
planificarea drept stabilire a traiectului (elor) ipotetic(e) de la „ceea ce este” –
starea actuală a (sub)sistemului sau procesului organizaţional -, la „ceea ce trebuie
să fie” – starea eficace a (sub)sistemului sau procesului respectiv.
Proiectul instituţional de dezvoltare a clubului sportiv cu specific în luptele
greco – romane trebuie să corespundă următoarelor caracteristici:
- să aibă o determinare multiplă, ceea ce presupune pe de o parte, ca
obiectivele strategice ale dezvoltării clubului sportiv şi, pe de altă parte, situaţia,
condiţiile şi resursele concrete ale acestuia, să fie în beneficiul comunităţii pe care
o deserveşte;
- să conţină o valoare strategică, (termenul proiectului să fie conceput pe o
perioadă de cel puţin trei ani, sau pentru o perioadă mai lungă, şi chiar dacă va
suferi o serie de modificări pe parcursul său, el va oferi un orizont şi direcţii foarte
clare pentru activitatea din clubul sportiv respectiv, inclusiv priorităţi în alocarea
resurselor);
- să aibă un caracter situaţional, fiind elaborat în conformitate cu mediul şi
condiţiile concrete în care funcţionează clubul sportiv, precum şi tendinţele de
evoluţie ale acestora;
- să cuprindă două componente aflate într-o strânsă conexiune: una strategică
şi cealaltă operaţională, ambele reflectând toate domeniile funcţionale: resursele
materiale şi financiare, cele umane, relaţiile sistemice şi comunitare;
114
- să fie elaborat de la general la particular fiind realizat printr-o comunicare
eficientă intra- şi extra- organizaţională şi prin participare.
Componentele proiectului instituţional al clubului sportiv:
A. Componenta strategică, concepută pe o perioadă de 5 ani.
B. Componenta operaţională, concepută pentru o perioadă de un an
În proiectarea şi planificarea strategică şi operaţională există cinci etape
reprezentate schematic în fig. 39.
Etapele 1-4 reprezintă componenta strategică a proiectului instituţional de
dezvoltare a clubului sportiv.
Structura proiectului instituţional al clubului sportiv
1. Diagnosticul mediului intern şi extern al clubului sportiv
Studiul mediului intern al clubului sportiv presupune o analiză a culturii
organizaţionale, a impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor
manageriale şi a structurilor organizatorice din cadrul organizaţiei respective.
Studiul mediului extern al clubului sportiv presupune identificarea şi
descrierea comunităţii şi a grupurilot de interes, analiza nevoii şi a cererii de sport
pentru indivizi, grupuri şi comunitate.
.
Fig.39. Etapele proiectului instituţional al clubului sportiv
În vederea studierii celor două medii vom recurge la analiza SWOT, care
reprezintă un instrument eficient de analiză, şi prin care se vor stabili punctele tari
şi slăbiciunile (mediul intern). Dacă analiza se referă la sportivii care practică
Diagnosticul mediului intern şi extern al clubului sportiv- 1
Întocmirea misiunii clubului sportiv- 2
Elaborarea scopurilor strategice- 3
Elaborarea opţiunilor strategice- 4
Elaborarea programelor realizate prin activităţi concrete-5
115
această probă sportivă, punctele tari şi slăbiciunile se referă la sportivii înşişi:
mediu de provenienţă, competenţe şi abilităţi deţinute sau nu, nivelul de pregătire
fizică specială şi tehnică a acestora, atitudini, comportamente etc. Dacă vorbim de
clubul sportiv, punctele tari şi slăbiciunile se referă la acesta în ansamblul- dotarea,
resursele materiale, tehnice, financiare, comunitare şi manageriale, cultura
organizaţională proprie. Analiza resurselor în totalitatea lor constă în ceea ce poate
să facă clubul în mod concret. Sistemul de valori şi aspiraţiile topului managerial
se referă la ceea ce vrea să facă clubul sportiv.
Mediul extern al clubului sportiv materializat în oportunităţi şi ameninţări se
referă la factorii externi care favorizează sau dimpotrivă împiedică procesul
managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunităţilor, precum şi a riscurilor
presupune ceea ce ar putea să facă clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului
sportiv faţă de societate, precum şi faţă de cei care-i deserveşte constă în ceea ce ar
trebui să facă acesta (tabelele 13 şi 14).
• în raţiunea lui de a fi, în conformitate cu un anumit context comunitar;
• derivă din nevoile de pregătire profesională la nivelul societăţii şi comunităţii,
precum şi din viziunea a diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul
clubului sportiv (sportivi, părinţi, antrenori, manageri, metodişti, medici, alte
grupuri reprezentative) referitor la modul în care clubul sportiv îşi structurează
oferta prin programele sportive;
• rezidă în esenţa culturii organizaţionale formulată explicit prin valorile
fundamentale respectate şi promovate;
• formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă sportivă aşteptat prin
aplicarea proiectului, considerate cu valoare mare.
116
Tabelul 13 Componentele analizei SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Spor
tivi
• Număr mare de sportivi participanţi la competiţiile sportive naţionale şi internaţionale, la jocurile olimpice • Motivarea sportivilor prin acordarea unor premii substanţiale • Un fond de deprinderi şi priceperi motrice ridicat obţinut printr-o pregătire fizică generală • Pregătire fizică specială în corespundere cu specificul ramurii sportive respectice • Nivel de pregătire tehnică ridicat necesar obţinerii performanţelor sportive • Pregătirea tactică sportivă la un nivel ridicat în strânsă legătură cu cea tehnică • Pregătirea teoretică, psihologică şi biologică necesare competiţiilor sportive • Măiestrie sportivă eficace
• Infrastructură slabă, respectiv a edificiilor sporive, a sălilor de antrenament necesare sportivilor pentru pregătirea lor fizică, tehnică şi tactică. • Lipsa unei cantine spaţioase • Lipsa unor săli de forţă
Ang
ajaţ
i
• Resurse umane angajate calificate • Antrenori de renume cu o bogată
experienţă profesională • Relaţiile de colaborare între angajaţi
favorizează un climat eficient în realizarea sarcinelor de activitate individuală • Fluctuaţia redusă a resurselor umane
Rezistenţa la schimbare a unor
angajaţi
Com
unita
tea • Există colaborări eficiente cu federaţia
sportivă specifică ramurii sportive date, precum şi cu alte organizaţii de profil naţionale şi internaţionale
Slabe conexiuni cu ONG – uri
diverse în derularea unor programe sportive
2. Misiunea organizaţiei sportive:
În vederea stabilirii concrete a misiunii clubului sportiv cu specific în
luptele greco–romane este util să luăm în calcul următoarele întrebări relevante
pentru acesta:
• Care este scopul organizaţiei, de ce există aceasta ?
• Care este filosofia organizaţiei şi care sunt valorile cheie ?
• Ce face ca organizaţia să fie deosebită sau unică?
• Care sunt cerinţele şi aşteptările grupurilor de interes?
117
Tabelul 14 Componentele analizei SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Spor
tivi
• Cunoaşterea unor limbi străine de circulaţie internaţională ceea ce contribuie la o comunicare eficientă în cadrul competiţiilor sportive internaţionale • Particularităţi individuale ale luptătorilor care determină ritmul perfecţionării lor • Mijloace şi metode de bază ale pregătirii înalte, ceea ce determină conţinutul procesului de instruire şi antrenament
• Plecarea unor sportivi din motivul sănătăţii sau efortului mare de antrenament • Suprasolicitare intelectuală
Ang
a-jaţi
• Motivarea angajaţilor prin stimulări materiale, morale şi training-uri specializate
• Plecarea unor angajaţi din diverse motive
Com
unita
tea • Implicarea părinţilor şi a familiei în
viaţa sportivilor • Disponibilitatea clubului sportiv pentru acţiuni organizate în parteneriat
• Indiferenţa ONG – urilor în promovarea unor parteneriate educaţionale, sportive sau de loisir
În general, misiunea organizaţiei cu specific în luptele greco – romane tinde
spre formarea capacităţii sportivilor de a reflecta asupra strategiilor de luptă pe
baza conexiunii cunoştinţelor de specialitate şi din alte domenii, cu accent pe
studiul aprofundat al dezvoltării competenţelor funcţionale esenţiale pentru reuşita
sportivă şi socială: comunicare, gândire critică, inovaţie şi creativitate în luarea
deciziilor finale în vederea formării unei autonomii etice şi morale, a determinării
motivelor activităţii individuale şi, care la rândul lor, stimulează succesele
(Manolachi V., 2003).
3. Scopurile strategice ale organizaţiei cu specific în luptele greco – romane derivă din misiune şi reprezintă intenţiile majore care vor fi realizate prin
proiectul de dezvoltare al instituţiei şi prin care va fi îndeplinită misiunea asumată.
Ele de regulă sunt fixate pe o perioadă de 3-5 ani.
Aceste scopuri strategice nu se referă la funcţionarea curentă a organizaţiei
sportive sau la activităţi statutate (reglementate legal), deci obligatorii. Ele
reprezintă domeniile pe care „comunitatea sportivă” le consideră prioritare, pe care
doreşte să le dezvolte sau, după caz, să le îmbunătaţească.
118
4. Opţiunile strategice reprezintă un element important al proiectului de
dezvoltare a organizaţiei respective, derivând tot din misiunea acesteia. Opţiunile
sunt selectate pornind de la punctele cheie (tari) şi oportunităţile constatate la
diagnoză (ca resurse strategice) dar, trebuie urmărită compensarea slăbiciunilor şi
evitarea ameninţărilor. Subliniind faptul ca repertoriul opţiunilor strategice este
mult mai amplu, menţionăm că principalele opţiuni strategice la dispoziţia
organizaţiei reprezintă accente pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii
funcţionale:
Dezvoltarea curriculară cu accent în perfecţionarea sistemului de
antrenament, a lecţiilor respective
Dezvoltarea resurselor umane
Atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale
Dezvoltarea relaţiilor comunitare.
Dezvoltarea curriculară trebuie să se concretizeze în următoarele direcţii
principale:
• Asigurarea coerenţei între curriculumul nucleu (minimum de discipline şi
ore), curriculum la decizia organizaţiei şi curriculumul opţional
• Centrarea demersurilor didactice pe formarea şi dezvoltarea
competenţelor funcţionale de bază necesare pentru continuarea studiilor şi
pregătirea profesională
• Centrarea profesorului (antrenor sau manager) pe competenţele specifice
rolurilor de organizator şi mediator al experienţelor de învăţare, de consilier
• Pregătirea opţională în direcţia cunoaşterii unor limbi străine, în
domeniul ştiinţelor socioumane
• Monitorizarea şi evaluarea calităţii educaţiei şi de antrenament.
Dezvoltarea resurselor umane presupune:
• Formarea continuă, evaluarea şi motivarea personalului organizaţiei
sportive
• Asigurarea participării personalului şi a colectivelor de sportivi la
procesul decizional al organizaţiei
119
• Colaborarea creativă cu Federaţia Sportivă pe ramura dată, cu
universităţi, instituţii preuniversitare, cu Agenţia Naţională pentru Sport din
România, cu C.O.S.R., precum şi cu alte instituţii naţionale şi internaţionale
• Realizarea unor activităţi de training pentru personalul organizaţiei
• Organizarea concursurilor şi a competiţiilor sportive între diferite
instituţii, instituirea unor burse şi premii speciale ce vor fi oferite pentru cele mai
bune performanţe
• Promovarea unor relaţii permanente între organizaţiile de profil, cu alte
instituţii din străinătate, dar şi familiarizarea cu civilazaţia tărilor respective.
Atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale constă în:
• Atragerea resurselor financiare extrabugetare
• Amenajarea edificiilor sportive aflate în proprietate
• Editarea unei reviste de specialitate
• Dezvoltarea bazei informaţionale şi a reţelei INTERNET
• Amenajarea unor săli de clasă pentru diverse cursuri sau de antrenament
Dezvoltarea relaţiilor comunitare presupune:
• Promovarea unui sistem eficient de colaborare cu mass – media
• Promovarea unor schimburi internaţionale
• Organizarea pregătirilor în vederea desfăşurării competiţiiilor sportive
• Colaborarea cu Primăria municipiului Chişinău
• Promovarea unor proiecte de schimburi informaţionale şi educaţionale la
nivel naţional şi internaţional
• Creşterea responsabilităţii organizaţiei faţă de beneficiarii educaţiei, faţă
de societatea civilă şi implicarea sporită în viaţa comunităţii
Componenta operaţională este concepută pe o perioadă de 1 an şi include
planurile operaţionale ale organizaţiei sportive. Planurile operaţionale reprezintă
mijloace prin care vor fi atinse scopurile strategice într-o perioadă definită de timp
– până la un an. Fiecare program în proiectul de dezvolatre al organizaţiei sportive
va fi operaţionalizat astfe încât pentru fiecare să fie stabilite activităţi şi strategii
concrete. Pentru fiecare activitate se vor stabili obiectivele, termenele,
responsabilităţile şi indicatorii de performanţă.
120
Fig.40. Organigrama clubului sportiv
AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT
FEDERAŢIA DE SPECIALITATE
COMITETUL OLIMPIC SPORTIV
CLUBUL SPORTIV
Consiliul de Administraţie
P R E Ş E D I N T E
Consiliul reprezentativ al părinţilor sportivilor
D I R E C T O R Coordonatorul activităţii manageriale
Compartiment administrativ
Director adjunct
COMISII DE LUCRU
Prac
ticanţii
edu
caţie
i fiz
ice
prof
esio
nale
Prac
ticanţii
spo
rtul
ui p
entr
u toţi
Prof
esor
ii de
edu
caţie
fizi
că şi
spor
t
Prac
ticanţii
spo
rtul
ui d
e pe
rfor
manţă
AN
TR
EN
OR
II
Pers
onal
ul
med
ical
ME
TO
DIŞ
TII
Pers
onal
de
cerc
etar
e sp
ecia
lizat
pe
cons
olid
are
inov
aţio
nala
121
4.3. Aprecierea nivelului cunoştinţelor teoretice şi practice în baza
datelor obţinute prin utilizarea consolidării inovaţionale în cadrul
disciplinei „Strategii manageriale în sport”
Evaluarea reprezintă o activitate prin care sunt colectate, asamblate şi
interpretate informaţii despre starea, funcţionarea şi/sau evoluţia viitoare probabilă
a unui sistem, activitate a cărei specificitate este conferită de unele caracteristici. În
general evaluarea se raportează la unul sau mai multe scopuri: fundamentarea
deciziilor, priza de cunoaştere şi influenţarea evoluţiei sistemului evaluat (Lawton
D., 1983; Budevici-Puiu L., 2001; Liţoiu N., 2001; Lisevici P., 2002). Verificarea
şi aprecierea rezultatelor obţinute de studenţii din grupa experiment unu şi doi
comparativ cu studenţii din grupa martor, precum şi eficienţa îndrumarelor
metodice nou elaborate s-a realizat prin evaluare cu ajutorul elementelor de
consolidare inovaţională. În cadrul desfăşurării experimentului, pentru studenţii din
ambele grupe experimentale au fost efectuate 11 testări, conform tematicii
îndrumarelor metodico-didactice, respectiv cel vechi la grupa martor şi cele noi
elaborate la grupele experimentale care au inclus elemente de consolidare
inovaţională fiind repartizate la majoritatea temelor din cadrul cursului teoretic
„Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”. Testarea pentru grupa martor a
fost efectuată sub forma clasică a examenului oral şi a referatelor întocmite de
către studenţi. Aprecierea în condiţiile standard a eşantionului cercetat a urmărit
evidenţierea evoluţiei cunoştinţelor teoretice acumulate pentru grupa martor prin
metodele clasice, iar pentru grupa experimentală prin intermediul elementelor de
consolidare inovaţională.
Important de precizat că, cunoştinţele teoretice predate celor două grupe
experimentale au fost diferite din punct de vedere al conţinutului şi al intensităţii,
respectiv grupa experiment unu a beneficiat de o structură mai complexă şi
intensivă din punct de vedere al conţinutului teoriei predate, iar grupa experiment
doi a bineficiat de elemente de consolidare inovaţională mai pronunţate. Astfel, la
etapa iniţială a experimentului au fost calculate mediile notelor obţinute de către
studenţii grupelor martor şi experiment în perioada celor trei ani de studii la
122
examenele teoretice înregistrându-se următoarele valori: 7,20 la grupa martor şi
7,23 la grupa experiment unu, şi 7,21 la grupa experiment doi, fapt ce ne
demonstrează omogenitatea grupelor (tabelul 15, fig.41).
Verificarea şi aprecierea rezultatelor obţinute de către studenţii grupelor
experiment în comparaţie cu cei din grupa martor, precum şi eficienţa cursului nou
elaborat s-a realizat prin evaluarea efectuată de comisia de experţi la fiecare temă
în parte. Ca metodă de verificare şi evaluare a cunoştinţelor din cadrul seminarelor
am folosit sistemul de evaluare prin punctaj a fiecărui joc de organizare-
consolidare în parte. Tabelul 15
Media notelor obţinute de către studenţii grupelor martor şi experiment în perioada celor 3 (trei) ani de studii
Media pe anul de
studiu
Media grupa martor Media grupa
experiment unu
Media grupa
experiment doi
Media anul I 7,12 7,12 7,12
Media anul II 7,17 7,19 7,18
Media anul III 7,33 7,38 7,35
Media I–III 7,20 7,23 7,21
Temele în care nu au fost incluse astfel de elemente, le-am evaluat prin
punctaj efectuat de către comisia de experţi de la 1 la 10.
7,2
7,23
7,21
7,18
7,19
7,2
7,21
7,22
7,23
media
martorex.1ex.2
Fig. 41. Reprezentarea grafică a mediei notelor obţinute la examenele teoretice pe parcursul a 3(trei) ani de studiu a studenţilor grupelor martor şi experiment
123
În cadrul experimentului desfăşurat pentru studenţii din toate grupe (martor
şi experiment unu şi doi) au fost efectuate 8 testări, câte una la fiecare capitol al
cursului. Grupa martor a fost testată sub forma clasică de evaluare a seminarelor,
iar tematica a corespuns programei iniţiale a cursului de „Strategii manageriale în
educaţia fizică şi sport”. Grupele experimentale au fost testate prin punctajul
stabilit de către regulamentul fiecărui element de consolidare inovaţională şi
transferate ulterior tot în grila de punctaj de la 1 la 10, iar tematica fiind în
corespundere cu cea a conţinutului îndrumarelor nou elaborate.
Timpul acordat fiecărui student din grupele martor şi experimentale pentru
testarea fiecărei teme în parte nu a depăşit 7-12 min. Trebuie să menţionăm că
acele cunoştinţe teoretice predate grupelor martor şi experimentale au fost
diferenţiate doar din punct de vedere al conţinuturile celor două îndrumare, grupa
experiment unu în cadrul seminarelor beneficiind de elemente de consolidare
inovaţională de bază, iar grupa experiment doi elemente de consolidare
inovaţională aprofundate. Prezentăm în tabelul 16 şi fig. 40 rezultatele obţinute de
către subiecţii grupelor martor şi experiment.
Fluctuaţia notelor obţinute de către grupa martor şi experiment 1, la etapa
iniţială şi finală pentru fiecare capitol al cursului în cadrul seminarelor atestă
următoarele:
La testarea iniţială, atât la grupa martor, cât şi la cea experiment 1, toate
valorile au înregistrat un t cuprins între 0,04 – 0,99; P fiind mai mare decât 0,05,
fapt ce ne demonstrează că ambele grupe au fost omogene.
La testarea finală au fost obţinuţi următorii indici:
- la tema „Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind
organizaţiile” nota obţinută a fost de 8,39 , valoarea t înregistrată este 0,75; se
observă că la ambele etape ale experimentului am înregistrat variaţii
nesemnificative (P›0,05), întrucât această temă nu a suferit schimbări esenţiale,
deoarece este o temă de iniţiere.
124
Tabelul 16
Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei martor(n=24 ) şi experiment I ( n= 23), testare iniţială şi finală, raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport
Testare iniţială Testare finală Grupa martor n = 24
Grupa experiment I
n = 23
Grupa martor n = 24
Grupa experiment I
n = 23
Nr. d/o Tematica cursului
X ± m X ± m
t P
X ± m X ± m
t P
1 Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile
8,20 ± 0,12 8,25 ± 0,13 0,28 >0,05 8,39 ± 0,11 8,49 ± 0,08 0,75 >0,05
2 Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor
8,48 ± 0,20 8,63 ± 0,21 0,52 >0,05 8,68 ± 0,22 9,50 ± 0,18 2,92 <0,01
3 Management strategic 6,40 ± 0,32 6,38 ± 0,36 0,04 >0,05 6,47 ± 0,33 7,38 ± 0,31 2,02 <0,05 4 Delimitarea strategiei de managementul
strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
7,58 ± 0,22 7,53 ± 0,24 0,15 >0,05 7,69 ± 0,22 8,32 ± 0,21 2,07 <0,05
5 Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing
6,36 ± 0,15 6,60 ± 0,<22 0,90 >0,05 6,65 ± 0,14 7,04 ± 0,18 1,69 >0,05
6 Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi
7,25 ± 0,28 7,15 ± 0,30 0,24 >0,05 7,32 ± 0,28 8,16 ± 0,28 2,12 <0,05
7 Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,24 ± 0,36 0,26 >0,05 8,28 ± 0,34 9,20 ± 0,28 2,09 <0,05
8 Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,58 ± 0,32 0,99 >0,05 7,23 ± 0,32 7,89 ± 0,31 1,48 >0,05
125
- la cea de-a doua temă intitulată „Principalele caracteristici ale strategiei şi
componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor” dinamica
media înregistrată reprezintă 8,68; valoarea t este 2,92. S-a înregistrat o valoare
semnificativă, respectiv P < 0,01. Aceasta atestă faptul că obiectivele strategiilor
sunt foarte importante în procesul de conducere al unei organizaţii sportive,
întrucât de fixarea sau implementarea lor depinde în mare măsură funcţionarea,
consolidarea şi inovaţia la nivelul etapelor în ansamblu.
- pentru temele 3 şi 4 cu titlul „Management strategic” şi „Managementul
inovării . Argumente pentru introducerea de servicii noi” la etapa finală a
experimentului s-au înregistrat valorile de 2,02 şi respectiv 2,07 (t), iar P < 0,05;
valoare semnificativă întrucât această ramură a managementului şi delimitarea
strategiei de ea presupune o înţelegere adecvată, esenţială pentru implementarea
corectă a acestora în practica managerială a organizaţiilor sportive.
- la tema 5, respectiv „Particularităţile marketingului antreprenorial.
Abordarea strategiei de marketing” s-au înregistrat valorile: t 1,69, iar P›0,05, fapt
ce ne-a determinat în cercetarea noastră să procedăm la elaborarea unui nou
îndrumar cu accent în antreprenoriat şi marketing sportiv.
- temele 6 şi 7, „Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele
strategice şi politicile de firmă” şi „ Elaborarea şi implementarea strategiei de
ansamblu a organizaţiei”, valorile obţinute au fost: t 2,12 şi respectiv 2,09, iar P <
0,05. Aceste valori ne demonstrează că subiecţii experimentali au însuşit eficient
materialul didactic în direcţia aplicării lui cu succes la nivelul organizaţiilor
sportive.
- tema 8 intitulată „Strategii în domeniul culturii fizice”, valorile înregistrate
au fost: t 1,48, iar P›0,05, fapt ce demonstrează că sunt valori nesemnificative
datorate imperfecţiunii didactice a temei în cauză.
126
8,499,5
7,38 8,327,04
8,169,2
7,898,39 8,686,47
7,696,65 7,32
8,287,23
martor ex.1
martor 8,39 8,68 6,47 7,69 6,65 7,32 8,28 7,23ex.1 8,49 9,5 7,38 8,32 7,04 8,16 9,2 7,89
finală
Fig.42. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma
evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment 1 raportate la tematica cursului
La testarea iniţială şi finală la grupa martor, toate valorile au înregistrat un t
cuprins între 0, 23 – 1,52; P > 0,05 (tab. 17, fig. 42).
La testarea iniţială şi finală a grupei experiment 1 am înregistrat următoarele
valori:
- temele 1 , 5 şi 8, valorile obţinute ale lui t sunt cuprinse între - 1,93 – 2, iar
P›0,05;
- la temele 3 şi 7, P < 0,05;
- la temele 4 şi 6, P < 0,01, iar la tema 2 s-au înregistrat valori foarte
semnificative, respectiv P < 0,001.
La testarea iniţială şi finală, atât la grupa martor (tab. 18, fig. 43), cât şi la
grupa experiment II s-au înregistrat valori nesemnificative, t fiind cuprins între
0,12 – 1,41, iar P›0,05.
La testarea finală: pentru temele 1 şi 8 s-au înregistrat valorile t – 0,53 şi
1,48; P›0,05; pentru temele 3 şi 7 valorile obţinute au fost: P < 0,05; iar la temele
2, 4, 5, şi 6 au fost obţinute valori foarte semnificative, respectiv P < 0,01.
127
Tabelul 17 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute la testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24 ) şi în
cadrul grupei experiment 1 separat ( n= 23) raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport
Grupa martor n = 24
Grupa experiment I n = 23
Testare iniţială Testare finală Testare iniţială Testare finală
Nr. d/o Tematica cursului
X ± m X ± m t P
X ± m X ± m t P
1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile
8,20 ± 0,12 8,39 ± 0,11 1,52 >0,05 8,25 ± 0,13 8,49 ± 0,08 2,00 >0,05
2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor
8,48 ± 0,20 8,68 ± 0,22 0,87 >0,05 8,63 ± 0,21 9,50 ± 0,18 4,10 <0,001
3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,47 ± 0,33 0,20 >0,05 6,38 ± 0,36 7,38 ± 0,31 2,74 <0,05 4. Delimitarea strategiei de
managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
7,58 ± 0,22 7,69 ± 0,22 0,46 >0,05 7,53 ± 0,24 8,32 ± 0,21 3,22 <0,01
5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing
6,36 ± 0,15 6,65 ± 0,14 1,85 >0,05 6,60 ± 0,22 7,04 ± 0,18 2,00 >0,05
6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi
7,25 ± 0,28 7,32 ± 0,28 0,23 >0,05 7,15 ± 0,30 8,16 ± 0,28 3,21 <0,01
7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei
8,11 ± 0,35 8,28 ± 0,34 0,45 >0,05 8,24 ± 0,36 9,20 ± 0,28 2,72 <0,05
8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,23 ± 0,32 0,29 >0,05 7,58 ± 0,32 7,89 ± 0,31 1,93 >0,05
128
8,49 9,57,38 8,32
7,048,16
9,27,898,25 8,63
6,387,53 6,6 7,15
8,24 7,58
exp.1 initial exp.1 final
exp.1 initial 8,25 8,63 6,38 7,53 6,6 7,15 8,24 7,58exp.1 final 8,49 9,5 7,38 8,32 7,04 8,16 9,2 7,89
Fig.43. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei experiment 1 raportate la tematica cursului în urma
testării iniţiale şi finale
8,479,68
7,58 8,527,26
8,359,52
7,98,39 8,686,47
7,696,65 7,32
8,287,23
martor exp. II
martor 8,39 8,68 6,47 7,69 6,65 7,32 8,28 7,23exp. II 8,47 9,68 7,58 8,52 7,26 8,35 9,52 7,9
Fig.44. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma
evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment II raportate la tematica cursului
129
Tabelul 18 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute în urma evaluării la nivelul grupei martor(n=24 ) şi experiment II ( n= 24),
testare iniţială şi finală, raportate la tematica cursului Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport Testare iniţială Testare finală
Grupa martor n = 24
Grupa experiment II
n = 24
Grupa martor n = 24
Grupa experiment II
n = 24
Nr. d/o Tematica cursului
X ± m X ± m
t P
X ± m X ± m
t P
1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile
8,20 ± 0,12 8,25 ± 0,13 0,28 >0,05 8,39 ± 0,11 8,47 ± 0,10 0,53 >0,05
2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor
8,48 ± 0,20 8,83 ± 0,23 1,13 >0,05 8,68 ± 0,22 9,68 ± 0,19 3,44 <0,01
3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,52 ± 0,32 0,27 >0,05 6,47 ± 0,33 7,58 ± 0,28 2,58 <0,05 4. Delimitarea strategiei de managementul
strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
7,58 ± 0,22 7,63 ± 0,23 0,16 >0,05 7,69 ± 0,22 8,52 ± 0,17 2,96 <0,01
5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing
6,36 ± 0,15 7,30 ± 0,29 1,41 >0,05 6,65 ± 0,14 7,26 ± 0,14 3,08 <0,01
6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi
7,25 ± 0,28 8,22 ± 0,35 0,12 >0,05 7,32 ± 0,28 8,35 ± 0,26 2,71 <0,01
7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,24 ± 0,36 0,22 >0,05 8,28 ± 0,34 9,52 ± 0,33 2,61 <0,05
8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,26 ± 0,33 0,28 >0,05 7,23 ± 0,32 7,90 ± 0,32 1,48 >0,05
130
La testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24) şi în
cadrul grupei experiment II separat (n= 24) raportate la tematica cursului (tab. 19,
fig. 43), toate valorile au înregistrat un t cuprins între 0, 2 – 1,85; P›0,05.
La testarea iniţială şi finală la grupa experimen II am înregistrat valori foarte
semnificative la temele 2, 3, 5, 6,7 unde t are valorile cuprinse între 3,5 – 3,69, iar
P < 0,01; la tema 4 am obţinut un P < 0,001, iar valoarea lui t este de 4,04, fapt ce
demonstrează că această temă „Managementul inovării. Argumente pentru
introducerea de servicii noi”.
În final variaţiile mediilor obţinute de subiecţii grupelor martor şi
experiment (fig.45) sunt semnificative aproape la toate temele (2,3,4,5,6,7),
excepţie fiind la temele 1 şi 8 din motive lesne de înţeles.
Astfel, se confirmă valabilitatea, utilitatea, necesitatea şi corespondenţa
predării cunoştinţelor teoretico-practice fundamentate consolidare inovaţională în
cadrul conţinuturilor curriculare universitare şi a îndrumarului nou elaborat.
8,479,68
7,58 8,527,26
8,359,52
7,98,25 8,836,52
7,63 6,67 7,3 8,22 7,26
exp.II initial exp.II final
exp.II initial 8,25 8,83 6,52 7,63 6,67 7,3 8,22 7,26exp.II final 8,47 9,68 7,58 8,52 7,26 8,35 9,52 7,9
Fig.45. Reprezentarea grafică a fluctuaţiei valorilor mediilor obţinute în urma
evaluării la nivelul grupelor martor şi experiment II raportate la tematica cursului
131
Tabelul 19 Fluctuaţia valorilor mediilor obţinute la testarea iniţială şi finală în cadrul grupei martor separat (n=24 ) şi în
cadrul grupei experiment II separat ( n= 24) raportate la tematica cursului „Strategii manageriale în educaţia fizică şi sport”
Grupa martor n = 24
Grupa experiment II n = 23
Testare iniţială
Testare finală
Testare iniţială
Testare finală
Nr. d/o Tematica cursului
X ± m X ± m t P
X ± m X ± m t P
1. Dinamica abordărilor strategiei în evoluţia concepţiilor privind organizaţiile 8,20 ± 0,12 8,39 ± 0,11 1,52 >0,05 8,25 ± 0,13 8,47 ± 0,10 1,73 >0,05
2. Principalele caracteristici ale strategiei şi componentele acesteia. Obiectivele, opţiunile şi tipologia strategiilor
8,48 ± 0,20 8,68 ± 0,22 0,87 >0,05 8,83 ± 0,23 9,68 ± 0,19 3,69 <0,01
3. Management strategic 6,40 ± 0,32 6,47 ± 0,33 0,20 >0,05 6,52 ± 0,32 7,58 ± 0,28 3,24 <0,01 4. Delimitarea strategiei de managementul
strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
7,58 ± 0,22 7,69 ± 0,22 0,46 >0,05 7,63 ± 0,23 8,52 ± 0,17 4,04 <0,001
5. Particularităţile marketingului antreprenorial Abordarea strategiei de marketing
6,36 ± 0,15 6,65 ± 0,14 1,85 >0,05 6,67 ± 0,16 7,26 ± 0,14 3,69 <0,01
6. Managementul inovării Argumente pentru introducerea de produse noi
7,25 ± 0,28 7,32 ± 0,28 0,23 >0,05 7,30 ± 0,29 8,35 ± 0,26 3,50 <0,01
7. Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei 8,11 ± 0,35 8,28 ± 0,34 0,45 >0,05 8,22 ± 0,35 9,52 ± 0,33 3,51 <0,01
8. Strategii în domeniul culturii fizice 7,13 ± 0,32 7,23 ± 0,32 0,29 >0,05 7,26 ± 0,33 7,90 ± 0,32 1,83 >0,05
132
CONCLUZII
1. Studierea teoriei şi practicii contemporane a dirijării strategice la nivelul
organizaţiilor sportive, ne-a demonstrat că până în prezent nu s-a cercetat îndeajuns
domeniul dat sub aspectul consolidării inovaţionale, care constituie elementele
fundamentale ale activităţii manageriale.
2. Analiza literaturii de specialitate, a practicii şi teoriei manageriale, precum
şi a proiectărilor curriculare din cadrul disciplinei „Strategii şi managementul
strategic în organizaţiile sportive”, ne permit să precizăm faptul că întotdeauna
strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective la nivelul organizaţiilor.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea
lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei, iar pentru a
concepe strategii şi politici bazate pe consolidări inovaţionale generatoare de efecte
economice substanţiale, este necesar cunoaşterea şi luarea în considerare a
elementelor esenţiale specifice strategiilor şi managementului strategic luate în
calcul ca premise.
3. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive se poate realiza în principal
prin elemente şi factori strategici, definitorii cum ar fi: determinanţii acesteia
(piaţa, ciclul de viaţă al produselor sportive; politica preţurilor; legislaţia
economică şi sportivă; situaţia resurselor de materii prime şi materiale sportive;
situaţia resurselor de muncă concretizată în nivelul progresului tehnic şi
tehnologic, dimensiunea organizaţiei sau contextul economic, social şi politic) şi
componentele sale de bază (obiective – probleme, diagnoza, prognoza, modelarea,
calculul eficienţei; metodele şi acţiunile; resursele şi termenele) .
4. Anchetarea desfăşurată în cercetarea noastră cu privire la analiza inovării
realizată prin intermediul unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi,
ne-a permis să determinăm gradul de inovare (manageri 18%, antrenori manageri
26% , antrenori sporturi de lupte 44%), dirijarea strategică (manageri 23%,
antrenori manageri 17%, antrenori sporturi de luptă 39 % răspunsuri afirmative),
133
consolidare şi transformare (manageri 4%, antrenori manageri 9%, antrenori
sporturi de lupte 5% ), fapt ce ne-a permis să procedăm la metoda dată, ca factor
important şi inovator. Totodată, acest monitoring ne-a ajutat la stabilirea necesităţii
de elaborare a unui model de analiză a inovaţiei aplicabil în organizaţiile sportive.
5. Menţionăm că necesitatea schimbării intervenite la nivelul planurilor de
învăţământ prin introducerea consolidării inovaţionale a strategiilor manageriale,
reprezintă un moment central şi deschide un demers curricular eficace. Astfel, s-a
evidenţiat necesitatea repartizării orelor curriculare în 14 ore de curs şi 14 ore
seminare, iar pentru consolidarea inovaţională 12 ore. Ca urmare a analizei
literaturii de specialitate, a opiniei specialiştilor şi a rezultatelor chestionarelor
efectuate a fost elaborat un îndrumar metodic „Strategii şi management strategic în
organizaţiile sportive şi antrenament”, care are la bază conţinuturile inovaţionale
cercetate (manager, antrenor-manager, antrenor specialist), precum şi conţinuturile
teoretice şi practice ale disciplinei de profil, studiate pe parcursul celor doi ani de
studii (I şi II).
6. Strategia de dezvoltare a organizaţiei sportive exprimă efortul decizional
al managementului organizaţiei sportive privind stabilirea obiectivelor
fundamentale pe termen lung, precum şi căile, instrumentele de implementare a
lor. Astfel, managerul sau întreprinzătorul, trebuie să aleagă între două alternative
de acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea
din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând organizaţia stabilă şi
profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia este folosită ca o
platformă pentru creştere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.
7. În finalul experimentului, variaţiile mediilor obţinute de subiecţii grupelor
martor şi experiment sunt foarte semnificative la temele (2,4,5,6) P< 0,01, care au
accent pe strategii manageriale, iar la temele 3 şi respectiv 7 P< 0,05 cu accent pe
inovaţii şi implementarea strategiei organizaţiei, excepţie fiind la temele 1 şi 8,
întrucât la aceste două teme nu s-a intervenit cu schimbări importante.
134
Astfel, se confirmă valabilitatea, utilitatea, necesitatea şi corespondenţa
predării cunoştinţelor teoretico-practice fundamentate pe consolidare inovaţională
în cadrul conţinuturilor curriculare universitare şi a îndrumarelor nou elaborate.
8. Mediul extern al clubului sportiv materializat în oportunităţi şi ameninţări
se referă la factorii externi care favorizează sau, dimpotrivă, împiedică procesul
managerial din cadrul acestuia. Identificarea oportunităţilor, precum şi a riscurilor
presupune ceea ce ar putea să facă clubul sportiv dat. Responsabilitatea clubului
sportiv faţă de societate, precum şi faţă de cei care-i deserveşte constă în ceea ce ar
trebui să facă acesta. În vederea aplicării creativităţii şi inovării în unitatea sa,
managerul poate apela la patru modalităţi:
a) organizarea săptămînii creativităţii şi inovării, care reuneşte pe cei ce se
ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi a
contura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse atenţiei managerului
pentru a decide;
b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci cînd este nevoie
pentru a mobiliza ideile şi inteligenţa lor în vederea stimulării creativităţii în uni-
tate;
c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al cărui
responsabil primeşte, regrupează, triază şi prelucrează ideile noi pe care le prezintă
apoi managerului;
d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneşte o dată pe
săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemele societăţii comerciale sau regiei
autonome.
135
RECOMANDĂRI PRACTICO - METODICE
În urma cercetărilor întreprinse şi a rezultatelor obţinute prin aplicarea
strategiilor manageriale sub forma consolidării inovaţionale ca metodă în
eficientizarea programului de pregătire în învăţământul superior de profil, se
desprind următoarele aspecte şi recomandări:
1. Organizaţiile, cluburile, asociaţiile contemporane, indiferent de natura
şi mărimea lor, trebuie să devină competitive datorită calităţii strategiilor pe care le
adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor lor de conţinutul
strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea specialiştilor
explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect
strategiile.
2. Organizaţiile sportive vor dobândi avantaj competitiv atunci când ţara,
unde îşi au sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de
competenţă şi active specializate. Aceasta implica dedicare din partea acestora,
vehiculare rapidă a informaţiilor privind serviciile, tehnologiile, managementul,etc
şi participare activă profesională in domeniul de activitate.
3. Încurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective
pe care le poate avea o organizaţie sportivă pentru a se asigura că se află în
fruntea, nu în urma schimbării. Inovarea în sfera serviciilor sportive poate fi
rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese
bazate pe bugete mari alocate cercetării şi pe angajamente asumate la vârf. În
aşteptarea progreselor remarcabile, organizaţiile sportive se vor bizui pe inovatori
în ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale.
4. Managerul sau antreprenorul, trebuie să aleagă între două alternative
de acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea
din etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând organizaţia sportivă
stabilă şi profitabilă. Astfel, problema cheie este dacă organizaţia sportivă va fi
folosită ca o platformă pentru creşterea rezultatelor sau ca un mijloc de suport
pentru antreprenorii de profil.
136
BIBLIOGRAFIE
(în limba română)
1. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie şi metodica educaţiei fizice
şi sportului. Bucureşti: Stadion, 1970, vol. I, 245 p.
2. Alexe N. Studii de sociologie, psihologie, biologie şi metodica educaţiei fizice
şi sportului. Bucureşti: Stadion, 1971, vol. II, 263 p.
3. Alexe N. şi colab. Antrenamentul sportiv modern. Bucureşti: Editis, 1993,
p.20.
4. Anuarul Statistic al României, Ediţia 1996.
5. Babanski I.K. Optimizarea procesului de învăţământ. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1979, 253 p.
6. Bruner J. Învăţământul matematic în lumea contemporană. Bucureşti:
Didactică şi pedagogică, 1971, 327 p.
7. Bruner J. Pentru o teorie a instruirii. Bucureşti, Didactică şi pedagogică,
1970, p. 13.
8. Budevici A. Probleme actuale privind perfecţionarea sistemului de învăţământ
în domeniul culturii fizice. Chişinău, 1993, p. 125-127.
9. Budevici A. Management în educaţie fizică şi sport. Iaşi, 2000, p. 78-98.
10. Budevici A., Manolachi V., Carp Iu. Manualul calităţii U.S.E.F.S. Chişinău:
„VALINEX” SA, 2008, 156 p.
11. Budevici A., Tipa L., Manolachi V. Management strategic antreprenorial şi
sportiv. Chişinău, 2008, 192 p.
12. Budevici L. Filozofia legiferată a sportului. Revista de educaţie fizică şi sport,
nr.3, Bacău, 2001, p.113-115.
13. Budevici L., Budevici A. Gestiunea sportivă. Materialele conferinţei
ştiinţifice a doctoranzilor. Chişinău: INEFS, 2004, p. 370 – 374.
14. Burduş E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizaţiei.
Bucureşti: Economică, 1999, p. 243-261.
137
15. Carp I. Pregătirea studenţilor facultăţilor de educaţie fizică şi sport pentru
activitatea de cercetare ştiinţifică. Teză de doctor în ştiinţe pedagogice.
Chişinău, 1999, 215 p.
16. Cârstea Gh. Didactica educaţiei fizice. Bucureşti: A.N.E.F.S., 2001, 245 p.
17. Cârstea Gh. Teoria şi metodica educaţiei fizice şi sportului – pentru
examenele de definitivat şi gradul didactic II. Bucureşti: ANDA, 2000, 135 p.
18. Cartea Albă a Intreprinderilor Mici şi Mijlocii, Fundaţia Centrul Român
pentru Intreprinderile Mici şi Mijlocii,1995, p. 23.
19. Cerghit I. Perfecţionarea lecţiei în şcoala modernă. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1983, 75 p.
20. Chiriţă G. Pedagogia aplicată în domeniul educaţie fizice. Bucureşti: Sport-
Turism, 1977, 382 p.
21. Chiş V. Sisteme educaţionale contemporane: structură, conducere şi
paradigme ale reformei. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2000, p.
67-89.
22. Ciorbă C. Noul tip de specialist în domeniul culturii fizice şi sportului //
Fascicula XV, Educaţie Fizică şi Management Sportiv, 2000, p. 27 – 30.
23. Ciorbă C. Concepţia dirijării procesului de învăţământ în instituţiile
superioare de cultură fizică. Materialele conferinţei ştiinţifice jubiliare
internaţionale. Chişinău, 2001, p. 29-31.
24. Ciorbă C. Aspecte teoretice privind conţinutul pregătirii profesionale a
specialistului de cultură fizică. Materialele conferinţei ştiinţifice
internaţionale. Chişinău, 2003, p. 35 – 37.
25. Cişmaş Gh. Lupte libere - Lupte greco-romane. Curs de bază. Bucureşti:
IEFS, 1996, p. 5-129.
26. Cojocariu V. Introducere în managementul educaţiei. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 2004, 274 p.
27. Cristea S. Metodologia reformei educaţionale. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1996, p. 45-67.
138
28. Cristea S. Dicţionar de termeni pedagogici. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1998. p. 69-88.
29. Cucoş C. Pedagogie. Iaşi: Polirom, 1998, 220 p.
30. Danail S.N. Probleme actuale privind învăţământul universitar de cultură
fizică în contextul elaborărilor teoretice fundamentale. Sinteze ale lucrărilor
prezentate la Sesiunea anuală a Catedrei de Educaţie Fizică. Iaşi:
Universitatea Tehnică ″Gh Asachi″, 1996, p. 37-39.
31. Dragnea A. Măsurarea şi evaluarea în educaţia fizică şi sport. Bucureşti:
Sport-Turism, 1984, 387 p.
32. Dragnea A., Bota A. Teoria activităţilor motrice. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 1999, 243 p.
33. Dragomir M., Pleşa A., Breaz M., Chicinaş L. Manual de management
educaţional pentru directorii unităţilor de învăţământ. Bucureşti: Hiperborea,
2000, p. 56-76.
34. Epuran M. Modelarea conduitei sportive Bucureşti: Sport-Turism, 1990,
198p.
35. Goncearuc S. Posibilităţi de conlucrare. Chişinău: Epigraf, 2004, 58 p.
36. Guţu Vl. Teoria şi metodologia proiectării curriculumului universitar în
contextual reformei învăţământului în Republica Moldova. Chişinău, 2001, p.
69.
37. Holdevici I. Psihologia succesului. Bucureşti: Ceres, 1993, 187 p.
38. Ionescu M., Chiş V. Strategii de predare - învăţare. Bucureşti: Ştiinţifică,
1992, p. 23-45.
39. Iosifescu Ş., Bundea P., Niţă G., Pop V. Manual de management
educaţional. Bucureşti: ProGnosis, 2000, p. 15-46.
40. Lisievici P. Evaluarea în învăţământ, teorie, practică, instrumente. Bucureşti:
Aramis Print, 2002, 243 p.
41. Liţoiu N. Metode şi instrumente de evaluare. Evaluarea curentă şi examenele.
Bucureşti: ProGnosis, 2001, p. 57-89.
42. Mândâcanu V. M. Etica Pedagogică. Chişinău, 2000, 237 p.
139
43. Manolachi V. Sporturi de luptă - Teorie şi metodică (luptele libere, greco-
romane, judo). Chişinău: INEFS 2003, p. 6-23, 49-289.
44. Manolachi V., Budevici A. Elemente ale teoriei simultanietăţii priorităţilor,
ca răspuns la provocările managementului mişcării sportive, în perioada
tranziţiei la economia de piaţă şi în procesul integării europene. Revista de
educaţie fizică, sport şi ştiinţe conexe, nr. 2, Iaşi, 2005, p.5-8.
45. Manolachi V., Budevici A., Planificarea strategică a relaţiilor publice în
cadrul mişcării sportive în general şi a celor olimpice în particular. Teoria şi
arta educaţiei fizice în şcoală: Revista ştiinţifică a culturii fizice, nr.1,
Chişinău, 2007, p.28 – 36.
46. Manolachi V., Budevici A., Dorgan V. Universitatea de stat de educaţie
fizică şi sport. Chişinău: „VALINEX” SA, 2007, 188 p.
47. Mitrofan N. Aptitudinea pedagogică. Bucureşti: Academiei R.S.R., 1988,
213p.
48. Nicolescu O. Management şi marketing. Revista Tribuna Economică, vol. I şi
II. Bucureşti, 1991, 123 p.
49. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1998, p.
33-78.
50. Nicolescu O., Russu C. Conducătorul în procesul conducerii moderne. –
Bucureşti: Politică, 1980, 124 p.
51. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Economistul. Bucureşti, 1995,
p.113.
52. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1996, p. 17.
53. Oprea A. Modalităţi de perfecţionare a relaţiei profesor – elev în cadrul
activităţii şcolare de educaţie fizică şi sport. Educaţie Fizică şi Sport.
Bucureşti, 1982, nr.5, p.11-14.
54. Piaget J. Psihologie şi pedagogie. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1972,
446 p.
55. Pieron M. Cercetarea unei învăţări eficiente a activităţilor fizice. Colecţia
Educaţia fizică în şcoală. Bucureşti, 1980, vol. XLIV, p.63-124.
140
56. Pop S.I. Bazele managementului. Cluj-Napoca: Universitatea creştină
„Dimitrie Cantemir”, 1997, p. 45-49.
57. Popescu M. Educaţia fizică şi sportul în pregătirea studenţilor. Bucureşti:
Didactică şi Pedagogică, 1995, 240 p.
58. Programul pentru dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii în 1994,
Agenţia Română de Dezvoltare, Adevărul economic, nr.5/1994, p.12.
59. Radu I.T. Dezvoltarea practicilor incluzive în şcoli - ghid managerial. -
Bucureşti: UNICEF, 1999, 256 p.
60. Raţă G. Didactica educaţiei fizice şcolare. Bacău: Alma Mater, 2004, p. 11 -
30.
61. Roco M. Creativitatea şi Inteligenţa Emoţională. Iaşi: Polirom, 2001, 125 p.
62. Rusu C., Voicu M. A.B.C.-ul managementului. Iaşi: Gh. Asachi, 1993, p. 28.
63. Salade D. Dimensiuni ale educaţiei. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1998,
98 p.
64. Scarlat E., Scarlat M.B. Educaţie fizică şi sport. Bucureşti: Didactică şi
Pedagogică, 2002, p. 46-57.
65. Stoica A. Creativitatea elevilor. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1983,
p.68.
66. Şiclovan I. Teoria educaţiei fizice şi sportului. Bucureşti: Sport-Turism, 1979,
376 p.
67. Tipa L., Budevici A., Manolachi V. Strategii şi management strategic în
organizaţiile sportive şi antrenament, Chişinău, 2007, 151 p.
68. Tipa L., Manolachi V. Managementul sportului de performanţă. Materialele
conferinţei ştiinţifice internaţionale a doctoranzilor. Chişinău, 2007, p. 249 –
254.
69. Văideanu G. Conţinutul educaţiei fizice şi problematica lumii contemporane.
Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1981, 143 p.
70. Voicu A.V. Managementul organizaţiilor şi activităţii sportive. Cluj-Napoca:
Risoprint, 1998, 247 p.
141
71. Voicu A.V. Răspunderea civilă delictuală cu privire specială la activitatea
sportivă. Bucureşti: Lumina Lex, 1999, 247 p.
72. Voiculescu F. Analiza resurse – nevoi şi managementul strategic în
învăţământ. Bucureşti: Aramis, 2004, p.331-333.
73. Ward M. 50 de tehnici esenţiale de management. Bucureşti: Class, 1995,
182p.
74. Zakrajsec B. Managementul în sport. Bucureşti: Universitatea Statului Ohio,
Columbus, S.U.A., M.T.S., Centrul de Cercetări pentru probleme de Sport,
1993, p.457-458.
(în limbi străine)
75. Aбдуллина О.А. Комплексная педагогическая практика в системе
профессионально-педагогической направленности студентов
педагогических вузов: Матер. науч. конф. / Отв. ред. В.П. Шуман.
Владимир, 1972, с.27-32.
76. Абдуллина О.А. Общепедагогическая подготовка учителя в системе
высшего педагогического образования: Для пед. спец. высш. учеб.
заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Просвещение, 1980. – 141 с.
77. Абдуллина О.А. Общепедагогическая подготовка студентов. Советская
педагогика, 1984, № 5, с.68-74.
78. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М.:
Политиздат, 1981, 187 с.
79. Ашмарин Б.А. Теория и методика педагогических исследований в
физическом воспитании. М.: Физкультура и спорт, 1978, 233 с.
80. Бабанский Ю.К., Сластелин В.А., Сорокин Н.А. и др. Педагогика:
Учеб. пособ. для ин-тов пед. ин-тов / Под ред. Ю.К. Бабанского, 2-е изд.,
доп. и перераб, М.: Просвещение, 1988, 479 с.
81. Белинович В.В. Обучение в физическом воспитании. М.: Физкультура и
спорт, 1988, 262 с.
82. Выготский Л.С. Проблемы развития психики. Собрание сочинений в 6-
ти томах. Т. 3. Педагогика, 1993, 112 с.
142
83. Выдрин В.М., Зыков Б.К., Лотоненко А.В. Физическая культура
студентов вузов: Учеб. пособ. Воронеж: ВГУ, 1991, c. 123-134.
84. Вербицкий А.А. Познавательная активность личности в обучении /
Активность личности в обучении. Психолого-педагогический аспект. М.:
Нии Пвш Апн СССР, 1986, c. 5-20.
85. Гужаловский А.А. Проблема критических периодов онтогенеза и её
значение для теории и практики физического воспитания. Очерки по
теории физической культуры. М.: Физкультура и спорт, 1984, с. 211-224.
86. Давыдов В.В., Лазарев В.С., Неверкович С.Д. К проблеме
совершенствования методов подготовки руководителей.
Психологический журнал, 1989, № 1, Т. 10, с. 7-18.
87. Жбанков О.В. Методология формирования информационного
пространства процесса физического воспитания. Теория и практика
физической культуры, 1999, No 6, c.39-40.
88. Жолдак В.И., Сейранов С.Г. Социология менеджмента физической
культуры и спорта. М.: Советский спорт, 2003, c. 384.
89. Каргаполов Е.П. Актуальные вопросы теории непрерывного
физкультурного образования. Теория и практика физической культуры,
1990, No 7, с.11-13.
90. Коровин С.С. Функции профессионально-прикладной физической
культуры. Теория и практика физической культуры, 1997, №. 2, с. 44-46.
91. Кузин В.В., Кутепов М.Е., Переверзин И.И. Научные основы
спортивного менеджмента. Теория и практика физической культуры,
1998, No 5, c.16-17.
92. Кузьмина Н.В. Методы системного педагогического исследования. Л.,
1980, 170 с.
93. Левитов Н. Д. Психология труда. М., 1963, с. 47-56.
94. Макaрова Н.В. Информатика. Учебник. М.: Финансы и статистика,
1997, 789 с.
95. Манолаки В. Методика подготовки дзюдоисток различной
143
квалификации Монография. СПб: Санкт-Петербургский университет,
1993, 180 с.
96. Матвеев Л.П. Общая теория спорта. М.: Воениздат, 1997, 305 с.
97. Моторин В.М. О качестве подготовки специалистов физической
культуры (по материалам американской печати). Современные
проблемы совершенствования системы физкультурного образования:
Матер. межд. науч. конф. Кишинёв, 1993, с.88-89.
98. Петунин О.В. Теоретические основы подготовки студентов в
профессиональной деятельности учителя физической культуры. СПб.:
ГАФК, 1997, c.10-34.
99. Соловьев А.В. Информационные технологии обучения в
профессиональной подготовке. Высшее образование в России, 1995, No
2, c.31–36.
100. Andrews K. Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin
Inc. Boston, 1965, p. 23-45.
101. Ansoff L. Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965, p.
56-59.
102. Binks M., Vale P. Entrepreneurship and Economic Change, McGraw - Hill
Book Company, London, 1990, p. 67-89.
103. Bozeman B., Straussman J.D. Public Managemnt Strategies: Guidelines for
Managerial Effectiveness. San Francisco, 1990, 345 p.
104. Buchele B.R., Business Policy in Growing Firms, Chandler Publishing
Company, 1976, p. 234-245.
105. Carland J.W, Differentiating Entrepreneurs from Small Business. Owners: A
Conceptualisation, Academy of Management Review, vol. 9, no. 2, 1984, p.
89-96.
106. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters în the History of American
Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962, 124 p.
107. Churchill N.C., Lewis V.L. Five Stages of Small Business Growth, Harvard
Business Review, May-June, 1983, p. 156-213.
144
108. Cooper A.C. Strategic Management; New Ventures and Small Business,
Long Range Planning, Vol. 14, nr.5, 1981, p. 73-85.
109. Davidsson P. Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth, EFI,
Stockholm, 1988, 345 p.
110. Drucker P. Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, Harper
& Row Publishers, New York, 1985, 259 p.
111. Fayol H. Administraţia industrială şi generală. Bucureşti: Clemenţa, 1927,
193p.
112. Gulik L.H. , Urwick L.F. Papers on the Science of Administration, Institute
of Public Administration: New York, 1937, 213p.
113. Gibb A., Davis L. In Pursuit of Framework for the Development of Growth
Models, International Small Business Journal, vol. 9, nr. 1, 1990, p. 43-56.
114. Greiner L.E., Evoluation and Revolution as Organisations Grow, Harvard
Business Review, July-August, 1972, p. 56-79.
115. Hofer G., Schendal D. Strategy Formulation, Analitical Concepts, West
Publishing Hause, 1978, p.25.
116. Huo I.R, McKinley W. Nation as a Context for Strategy: the Effects of
National caracteristics on Business Level Strategies, in Management
International Review, nr.1992, p. 45-49.
117. International Labour Organisation, The Promotion of Small and Medium
Sized Entreprises, International Labour Conference, 72nd session, Geneva,
1986, p.5.
118. Johnson S. Explaning Corporate Strategy, after P. King, Business Strategy,
BPR Management Education, London, 1991, p.40.
119. Kroeger C.V. Managerial Development in the Small Firm, California
Management Review, Fall, 1974, 256 p.
120. Lawton D. Curriculum Studies and Educaţional Planning. London, 1983, 89p.
121. Leibenstein H. Entrepreneurship and Development, American Economic
Review, 58, 1968, p. 89-96.
145
122. Margerison C., McCann D. Team management. London: Gold Arrow
Publication Ltd., 1991, p. 189-203.
123. Mc Lelland D. The Achieving Society, Van Nostrand, Princeton, 1961,
198p.
124. Mc Lelland D. New Business Ventures and the Entrepreneur, Homewood,
Illinois, 1974, 289 p.
125. Miller D., Friesen P. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle,
Management Science, Vol.30, 1984, p. 79-89.
126. Mintzberg H. Strategy Formation; School of Thought, în W. Fridericson,
Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990,
p.40.
127. Pierce J., Robinson R. Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991, 345 p.
128. Porter M. Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd.,
London, 1990, p.25.
129. Quinn J.B. Strategies for Change, Logical Increamentalism Homewood,
Richard Irwin, 1980, p.3.-45.
130. Schumpeter J.A. Capitalism, Socialism and Democracy, Harper and
Brothers, New York, 1942, 58 p.
131. Schumpeter J. A. Theory of Economic Development, Harvard University,
Press Cambridge, 1934, 167 p.
132. Smif H., Zeart P. Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and
ividual Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994, p.
1-2.
133. Swain C.B., Tucker W.R. The Effective Entrepreneur, General Learning
Press, New York, 1973, p. 150-179.
134. The Gdansk Institute for Market Economics, The Reconstruction of
Private Sector in Poland-The Small Business Approach, Economic
Transformation, no. 17, July 1991, p. 3.
135. Want J.H. Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in
International Executive, nr.5, 1990, p. 58-69.
146
Rezumat al tezei de doctor în pedagogie a domnului Tipa Lazăr
Tema: „Dirijarea strategică a organizaţiilor sportive cu specific în sporturi de luptă prin consolidare inovaţională”
Specialitatea 13.00.04 – Teoria şi metodologia educaţiei fizice, antrenamentului sportiv şi culturii fizice de recuperare
Cercetarea prezentă a fost elaborată în direcţia formulării şi implementării
strategiilor generale şi operaţionale prin intermediul consolidării inovaţionale .
Obiectivele fixate au fost corelate cu posibilităţile reale de dirijare a organizaţiilor sportive cu specificul sporturilor de luptă (lupte greco-romane,libere,judo), au fost apreciate conţinuturile procesului de dirijare strategică din cadrul teoriei şi metodicii dirijării organizaţiilor sportive, precum şi elaborarea
unei concepţii de consolidare inovaţională adecvate, a conţinutului modelelor de
pregătire strategică. În lucrare s-a demonstrat că, în procesul dirijării organizaţiei sportive prin consolidare inovaţională, în vederea luării şi implementării deciziilor strategice, a prefigurării unui comportament competitiv al sportivilor, se va ţine cont atât de cultura organizaţiei sportive, cât şi de a controlul pedagogic al acestuia, precum şi de ideile contextuale formulate de către managerii – antrenori. Astfel pregătirea studenţilor din instituţiile de învăţământ superior de cultură fizică poate fi realizată numai cu crearea posibilităţii ample de aplicare a strategiilor de dirijare a organizaţiei sportive în vederea eficientizării sale prin consolidarea inovaţională.
Rezultatele cercetării au fost verificate şi implementate în cadrul procesului
de dirijare a organizaţiei sportive, cu specific în sporturi de luptă din cadrul
Clubului Sportuiv al Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, Botoşani, Bacău,
Iaşi etc.
Aplicarea îndrumarelor metodice elaborate în cadrul cercetării, ce includ strategii manageriale în procesul de pregătire ale specialiştilor în domeniul educaţiei fizice şi sportului, contribuie la formarea competenţelor manageriale, necesare însuşirii cunoştinţelor teoretico-practice a procesului instructiv-educativ.
Cuvinte cheie: organizaţie sportivă, sporturi de luptă, dirijare, strategie,
consolidare inovaţională, eficacitate, antrenor – manager.
147
Резюме к диссертации доктора педагогических наук Типа Лазаря
Тема: Стратегическое управление спортивными организациями по профилю спортивных видов борьбы на основе инновационного
консолидирования Специальность 13.00.04. - Теория и методология физического
воспитания, спортивной тренировки и оздоровительной физической культуры
Настоящее исследование направленно на разработку и внедрение общих и частных стратегий на основе инновационного консолидирования. Сформулированные задачи были сопряжены с реальными возможностями управления профильными организациями по спортивным видам борьбы (греко-римская, вольная, дзюдо). Было определено содержание процесса стратегического управления в рамках теории и методики управления спортивными организациями а также разработаны некоторые концепции адекватной инновационной консолидации содержания методов стратегической подготовки. В работе показано, что в процессе управления спортивной организацией, на основе инновационного консолидирования в аспекте принятия и внедрения стратегических решений, конфигурации соревновательного поведения спортсменов, должно учитываться как культура спортивной организации, так и ее педагогический уровень контроля, а также контекстуальные идеи, сформулированные тренерами-менеджерами. Подготовка студентов высших учебных заведений физкультурного профиля может быть осуществлена только при условии самого широкого применения стратегий управления спортивной организацией в контексте повышения ее эффективности на основе инновационного консолидирования.
Результаты исследования были аппробированы и внедрены в управленческий процесс спортивных профильных организаций по видам борьбы в Спортивном клубе Университета «Штефан чел Маре», гг. Сучава, Ботошань, Бакэу, Яссы и др.
Использование методических разработок исследования, которые включают в себя управленческие стратегии в процессе подготовки специалистов в области физического воспитания и спорта, содействует формированию компетенций, необходимых для освоения теоретических и практических знаний в учебно-воспитательном процессе.
Ключевые слова: спортивная организация, спортивные виды борьбы, управление, стратегия, инновационное консолидирование, эффективность, тренер-менеджер.
148
Summary of the thesis in pedagogy of mister Tipa Lazar
Theme: ″The strategic management of sports organizations with specific in wrestling sports by innovational consolidation”
Specialty 13.00.04 – The theory and methodology of physical education, sports training and physical culture of recovery.
The present research was developed for the formulation and implementation
of general and operational strategies through innovational consolidation.
The determined targets were correlated with the real possibilityes of leading
sports organizations with the specific combat sports (wrestling, free, judo), the
contents of the strategic management of the theory and methodology of the
supervision of sports organizations were appreciated as well as the developing of a
concept of innovational and adecvat principle, of the content of the models in the
strategic training. In the study it was demonstrated that the leading of the sports
organization through innovational consolidation in order to take and implement
strategic decisions, the prefiguration of the competitive behavior of sportifs, taking
into account the culture of sports organization and the control of the educational
and contextual ideas formulated by the managers - coaches. Preparing students in
higher education of physical culture can only be achieved by creating the potential
for extensive application of the strategies of leading sports organization in view of
its efficiency by innovational consolidation.
Survey results were verified and implemented in the process of leading a
sports organization, with specific in sports, in wrestling that belongs to the
University Sportiv Club "Stefan cel Mare” Suceava , Botosani, Bacau, Iasi, etc.
The application of methodical guides developed in the research, including
management strategies in the preparation of specialists in physical education and
sport contributes to the formation of managerial competencies required in
theoretical-practical knowledge of the educational process.
Keywords: sport organization, sports struggle, routing, strategy,
strengthening innovation, effectiveness, trainer - manager.
149
ANEXA 1 CHESTIONAR
Rezultatele sondajului vor fi folosite numai în scop ştiinţific Stimate coleg! În scopul perfecţionării procesului de pregătire profesională a specialiştilor în domeniul managementului organizaţional de specialitate, venim cu rugămintea de a răspunde la întrebările chestionarului. Răspunsurile dvs vor fi luate în considerare pentru elaborarea îndrumarului metodic de „Strategii şi management strategic în organizaţiile sportive prin consolidare inovaţională”. Vă mulţumim anticipat pentru colaborare!
Sunteţi manager la ____________ din anul ______Specializarea sportivă___________
Manageri
n =
Antrenori-manageri
n =
Antrenori G.R.
n =
Nr. crt.
Conţinutul întrebărilor comune din chestionarea
efectuată în cadrul cercetării
Procentaj obţinut
%
Procentaj obţinut
%
Procentaj obţinut
% 1 Dirijarea strategică presupune un
control riguros al strategiilor aplicate de către manageri? Da Nu Greu de răspuns
2 Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale?: Da Nu Greu de răspuns
3 Inovarea constantă poate contribui la schimbarea strategică a unei organizaţii sportive? Da Nu Greu de răspuns.
4 Consideraţi că „Managerul inovator”poate srvi drept ghid practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor schimbării? Da Nu Greu de răspuns.
5 Credeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaţiilor
150
sportive? Da, integral Da, parţial Nu
6 Este necesară cunoaşterea factorilor de susţinere şi condiţiile de stimulare a inovării? Da,total Da,parţial Nu
7 Ştiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii sportive? Da,total. Da,parţial. Nu.
8 Introducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor?Da Nu Greu de răspuns
9 Consideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico - metodice prin consolidare inovaţională? Da,total. Da,parţial. Nu.
10 Este necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil? Da Nu Greu de răspuns
Vă mulţumim pentru colaborare! Vă dorim succese în activitatea D-voastră managerială!
151
ANEXA2
Politici de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii în ţările cu
economie de piaţă
Obiectivele asistenţei pentru întreprinderile mici şi mijlocii în ţările
dezvoltate cu economie de piaţă sunt foarte apropiate între ele, existând totuşi, cel
puţin în modul de ierarhizare şi formulare, unele particularităţi. In Olanda, acestea
se referă la stimularea producţiei şi ocuparea forţei de muncă; în Germania, se
vizează creşterea productivităţii muncii şi a competitivităţii întreprinderii mici şi
mijlocii; în Belgia, creşterea ocupării forţei de muncă, existând un minister al
afacerilor claselor mijlocii; în Marea Britanie, creşterea rentabilităţii în cadrul
întreprinderii mici şi mijlocii, reducerea formalităţilor de înregistrare şi a
birocraţiei, existând un minister al întreprinderilor mici.
În general, cu cât nivelul de dezvoltare al unei ţări este mai mare, cu atât
există condiţii mai bune pentru realizarea unei asistenţe adecvate către
întreprinderile mici şi mijlocii. Guvernele ţărilor mai bogate din Uniunea
Europeană (Luxemburg, Germania, Danemarca, Franţa, Olanda, Belgia, Italia)
asigură un cadru mai bun pentru fundamentarea politicilor referitoare la
întreprinderi mici şi mijlocii decât statele mai sărace (Konnig şi Snijders, 1992).
Guvernele din vest s-au orientat pe două tipun principale de politici referitoare la
întreprinderile mici şi mijlocii:
1. subvenţionarea masivă a programelor financiare către acestea;
2. acordarea de facilităţi speciale referitoare la investiţii şi pieţe (scutiri de
licenţe, comenzi guvernamentale etc).
Chiar în aceste condiţii se aduc critici ca nu există politici clare de asistenţă
pentru întreprinderile mici şi mijlocii la nivelul Uniunii Europene (Financial
Times, 3 noiembrie, 1992). Majoritatea politicilor de asistenţă sunt directionate
către crearea de întreprinderi mici şi mijlocii (predominând mai mult aspectele
cantitative) şi mai puţin crearea condiţiilor de dezvoltare a acestora.
Referitor la impactul politicilor guvernamentale, Sexton şi Kasarda (1992)
oferă următorul exemplu: ponderea forţei de muncă ocupate în întreprinderile mici
152
şi mijlocii în industria americană a crescut în ultimii ani, în timp ce în principalele
economii europene a stagnat (cu excepţia Italiei). Aceasta cu atât mai mult cu cât
întreprinderile mici şi mijlocii sunt relativ mai importante în Europa decât în SUA.
Cauza acestui fenomen, în concepţia autorului, s-ar datora existenţei unei politici
guvernamentale mai favorabile în SUA decât în Europa. In acelaşi timp, există
unele opinii conform cărora modelul japonez de asistenţă pentru întrepnnderile
mici şi mijlocii ar prezenta o anumită supenoritate, legăturile strânse între
companiile mici şi mari nefiind singura sursă a competitivităţii întreprinderilor
mici şi mijlocii japoneze. Departamentul pentru Evaluarea Tehnologiei din cadrul
Congresului American estimează ca guvernul japonez asigură de 20 de ori mai
mult ajutor financiar pentru întreprinderile mici decât cel acordat de guvernul
american. Există în Japonia un sistem naţional de peste 185 centre de cercetare -
testare. Pentru o mică taxă, companiile pot folosi echipamentul centrului pe care
ele nu-şi pot permite sa-1 cumpere şi consultă personalul de specialitate în legătură
cu unele probleme speciale cu care se confruntă. Această structură coerentă
reprezintă un suport esenţial pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
În Marea Britame se consideră că există prea multe instituţii de asistenţă
pentru întreprinderi mici şi mijlocii. Rezultatul acestei situaţii se traduce prin
ineficientă şi confuzie în programele de asistenţă, serviciile fiind oferite adesea
fragmentat şi în acest mod fondurile fiind risipite (The Times, 15 februarie, 1993).
In general, întreprinderile din sfera serviciilor, a comerţului au un loc mai puţin
important în cadrul programelor de asistenţă decât întreprinderile industriale din
cauza capitalului de lansare şi riscului mai mic caracteristice activităţilor din cadrul
serviciilor. întreprinderile mici şi mijlocii nu formează un grup omogen, coerent.
De aceea, acest sector abordat în ansamblu reprezintă un obiectiv dificil pentru
iniţiativele naţionale în cadrul unor scheme centralizate de asistenţă. De multe ori,
iniţiativele locale care se bazează pe contactele şi pe specificul local au mai mari
şanse de succes.
153
Incubatoarele de afaceri
Reprezintă un instrument de asistenţă în sprijinul întreprinderilor mici şi
mijlocii mai ales în timpul etapelor de lansare şi supravieţuire. în condiţiile în care
disponibilitatea capitalului pentru întreprinderile mici este redusă, a apărut nevoia
existenţei unui mecanism care să permită întreprinzătorului să ajungă în etapa în
care poate sa-şi susţină întreprinderea din propriile resurse şi să pătrundă mai uşor
pe piaţa creditului. Astfel, după perfecţionarea produsului şi serviciului, crearea
unei baze de clienţi, îmbunătăţirea pregătirii manageriale, dovedindu-se că
întreprinderea poate funcţiona, urmează părăsirea incubatorului.
Scopul principal al incubatorului este stimularea şi cultivarea talentului de
întreprinzător, furnizând servicii şi suport care sunt complementare cu talentele şi
capacităţile întreprinzătorului, contribuind la creşterea şanselor de succe: nentru
întreprinderile mici. Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorilor asistenţă de
specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţii. Acesta poate asista financiar
întreprinderea în două moduri:
a) asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii,
b) ajută întreprinderea prin faptul că incubatorul stimulează formarea de
capital.
Concret, incubatorul de afaceri acţionează pe următoarele căi: închiriază la
preţuri mici spaţii (hale, laboratoare etc), oferă consultanţă gratuită, uşurează
contactul cu băncile, partenerii de afaceri, instituţiile de afaceri, oferă servicii
diverse: leasing, programe de pregătire, secretariat, contabilitate etc.
Experienţa din cadrul ţărilor dezvoltate, mai ales SUA, unde există o bună
tradiţie în acest domeniu, a demonstrat că prin intermediul incubatoarelor de
afaceri întreprinzătorii se pot concentra pe dezvoltarea şi fundamentarea
conceptului de afaceri, se creează noi locuti de muncă, se asigură interacţiunea
dintre diverşi întreprinzători într-un mediu inovativ, dinamic, formându-se astfel
companii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea
de noi întreprinderi, care vor face faţă cu mai mare succes proceselor viitoare de
154
creştere. Mijloacele de finanţare pentru incubator provin de regulă din surse
guvernamentale, locale, ale unor fundaţii, întreprinderi mari etc.
Activitatea agenţiilor de consultanţa
O dată cu recunoaşterea rolurilor întreprinderilor mici şi mijlocii, a apărut o
creştere majoră în suportul instituţional referitor la programele de asistenţă pentru
acestea în toate ţările dezvoltate şi în majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.
Toate aceste activităţi au antrenat importante resurse financiare. Conform
Organizaţiei Mondiale a Muncii, Banca Mondială a acordat împrumuturi de 61.516
milioane de dolari pentru 58 de proiecte de sprijin al întreprinderilor mici şi
mijlocii în 32 de ţări între 1977-1983. (International Labour Organisation, 1986)
Problema centrală a asistenţei se referă la evaluarea impactului real al
acestor proiecte asupra formării, supravieţuirii şi dezvoltării firmelor existente. Ca
o concluzie, în literatura de specialitate nu se vorbeşte de un succes clar al
asistenţei către întreprinderile mici şi mijlocii. Relativa lipsă de impact este
consecinţa lipsei de politici şi strategii clare din acest domeniu în majoritatea
ţărilor.
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru
întreprinderile mici şi mijlocii, trebuie avute în vedere următoarele variabile:
- structura organizaţională şi modul de organizare în cadrul instituţiilor
autonome, semiautonome, private sau publice aflate sub controlul direct al
guvernului. Se consideră că cele mai de succes agenţii sunt cele în care implicarea
guvernamentală e minimă.
- modul de finanţare a agenţiilor - asistenţa se acordă sau nu gratuit;
- calificarea personalului agenţiei;
- evaluarea rezultatelor din perspectiva limitelor resurselor şi a dificultăţilor
de urmărire a rezultatelor clienţilor;
- coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi măsura în care serviciile acestora
trebuie să fie integrate.
Plecând de la aceste variabile se poate schiţa un proiect pentru schema unei
agenţii de consultanţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii .
155
Asistenţa pentru întreprinderile mici şi mijlocii în cadrul economiei de
tranziţie
Necesitatea asistenţei într-o economie de tranziţie apare din analiza
constrângerilor care limitează sau încetinesc procesul de formare şi creştere a
întrepnnderilor mici şi mijlocii.
A) Climatul economic nesigur pentru întreprinzători datorita veniturilor
scăzute, puterii reduse de cumpărare, rezistenţei blocajului financiar, a ratelor
înalte ale inflaţiei etc.
Procesul de lansare şi supravieţuirea întrepnnderilor mici şi mijlocii se
desfăşoară într-o perioadă de criză economică şi instabilitate care măresc
nesiguranţa mediului şi riscurile operaţiilor de afacen. In plus, apar numeroase
obstacole birocratice legate de relaţiile cu întreprindenle de stat, administraţia
locală, organisme guvernamentale. Se pare că aceasta nu constituie o caracteristică
numai pentru economiile de tranziţie. O cercetare efectuată în Germania pe un
eşantion de peste 1000 de întrepnnzători a relevat că dificultatea principală cu care
se confruntă întreprindenle mici şi mijlocii o constituie birocraţia (Economistul nr.
373/1993).
B) Resurse financiare limitate şi acces dificil pe piaţa creditului impus de
ratele mari ale dobânzii şi de garanţiile bancare neridicate. In cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii există costuri administrative pe unitatea de credit mai mari decât în
cazul întreprinderilor mari. Ele se confruntă cu dificultăţi mari datorită lipsei
garanţiilor bancare, a faptului că sunt noi, neavând rezultate care să convingă
băncile. In consecinţă, acestea văd împrumuturile către întrepnnderile mici şi
mijlocii ca prezentând un grad mare de risc.
De exemplu, în cazul proiectelor derulate prin Banca Mondială de sprijinire
a întreprinzătorilor români din agricultură şi industria alimentară, apare necesitatea
existenţei unor surse proprii din partea întreprinzătorilor până la nivelul a cel puţin
15% din valoarea proiectului, precum şi a garanţiilor bancare egale cu cel puţin
120% din valoarea împrumutului plus dobânda la sfârşitul perioadei de garanţie.
156
Referitor la garanţiile bancare, o speranţă o poate reprezenta implicarea
Fondului Român de Garantare a Creditelor pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii
(FRGC) care îşi propune să realizeze activitatea de garantare în două etape;
1. Analiza dosarelor propuse de băncile comerciale pentru acordarea parţială
a garanţiei. Procentul de garanţie asigurat este de maximum 70% din valoarea
creditului nominal.
2. Acordarea garanţiilor pe baza studiilor de evaluare a proiectului efectuate
de banca comercială şi specialiştii Fondului Român de Garantare a Creditelor.
În Polonia, în 1991, numai 18% din întreprinzători au apelat la credite
bancare din cauza restricţiilor de mai sus (The Gdansk Institute for Market
Economics, 1992). In general, la nivelul economiilor de tranziţie, în cadrul surselor
de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii, capitalul împrumutat apare în
poziţia a treia după capitalul propriu (economiile întreprinzătorilor şi capitalul
primit de la prieteni, rude din străinătate). In plus, în condiţiile în care
întreprinderile mici şi mijlocii sunt lansate cu un capital împrumutat mai mic,
riscul afacerilor este de asemenea mai mic.
Un exemplu de iniţiativă de asistenţă pentru limitarea constrângerilor
financiare este cea practicată cu câţiva ani în urmă în Ungaria. In 1988 s-a creat
programul "împrumut pentru relansare" care a oferit şomerilor înregistraţi acces la
credite bancare de până la 300.000 forinţi pentru a lansa întreprinderi private, cu
rata dobânzii plătită în întregime prin Fondul pentru Crearea de Locuri de Muncă.
In iulie 1989 s-a mărit accesibilitatea programului pentru tinerii care au terminat
studiile şi nu aveau locuri de muncă şi pentru indivizii care nu fuseseră înainte
angajaţi într-o formă legală. Ulterior, din cauza creşterii foarte mari a cererii şi a
escaladării inflaţiei, schema s-a dovedit costisitoare, guvernul renunţând la ea.
Totuşi programul a avut un impact pozitiv asupra stimulării creării de întreprinderi
mici şi mijlocii.
C) O politică de impunere împovărătoare pentru întreprinderile mici şi
mijlocii care diminuează resursele rămase la dispoziţia întrepnnzătorilor pentru
susţinerea dezvoltării acestora.
157
Aici avem de a face cu unul dintre procesele contradictorii din orice
economie de tranziţie. Pe de o parte, reforma economică şi restructurarea care
necesită resurse financiare tot mai mari, impunând creşterea impozitelor. Aceasta
în condiţiile în care întreprinderile de stat se confruntă cu probleme mari, multe
înregistrând pierderi, în timp ce un număr mare de întreprinderi mici şi mijlocii
desfăşoară o activitate profitabilă asigurând venituri fiscale. Pe de altă parte,
întreprinderile mici şi mijlocii, fiind în etapele de început ale ciclului de viaţă,
necesită resurse financiare mari pentru susţinerea creşterii. Ajungem la problema
fundamentării unei rate juste de impunere pentru a dispune de resurse bugetare fără
a descuraja în acelaşi timp activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Analiza nivelurilor de impunere din ţările cu o economie de piaţă relevă că
în majoritatea cazurilor acestea sunt mari (ţările nordice, Franţa, Belgia,
Danemarca). Totuşi chiar în aceste condiţii, de exemplu în cazul Suediei,
întreprinderile mici şi mijlocii desfăşoară o activitate înfloritoare. Se consideră că
în Marea Britanie şi Olanda ar exista unele dintre cele mai favorabile politici de
impunere.
D) Lipsa de informaţii de afaceri şi cunoştinţe economice, întreprinzătorii se
confruntă cu o lipsă cronică de informaţii referitoare la lansarea unei întreprinderi
mici şi mijlocii, dezvoltarea unui plan de afaceri, accesul pe piaţa creditelor,
strategia de marketing, politici de distribuţie, noţiuni financiare şi de contabilitate
etc Prin programele de pregătire pentru întreprinzători trebuie să se afirme valorile
culturii economice de piaţă, existând o mare nevoie de pregătire economică
referitoare la practicile de bază ale mecanismului economic de piaţă, ale unei
gestiuni eficiente a întreprinderii. Educaţia economică trebuie centrată pe modul în
care indivizii şi grupurile pot obţine avantaje din noile oportunităţi ale pieţei.
E) Lipsa de aptitudini manageriale pentru operare într-o economie care
începe să se ghideze după semnalele pieţei.
Aceasta se referă la evaluarea şi fructificarea oportunităţilor pieţei, asumarea
riscurilor, managementul fluxului de numerar, managementul resurselor umane
şi strategice. Lipsa capacităţilor manageriale pentru întreprinderile mici şi
158
mijlocii poate reprezenta un obstacol important în aplicarea efectivă a ideilor
inovatoare în activitatea acestora (Owualah, 1987).
Experienţa mondială în domeniul asistenţei pentru sectorul mic şi mijlociu
poate oferi lecţii utile pentru fundamentarea unei politici coerente în acest
domeniu în economiile de tranziţie. In România, cadrul legislativ referitor la
asistenţa pentru întreprinderile mici şi mijlocii se rezumă la Ordonanţa
Guvernamentală nr.25/25 august 1993 aprobată şi modificată prin Legea 93/1994.
Prevederile acesteia au un mare grad de generalitate, referindu-se la:
- îmbunătăţirea sistemului de finanţare - creditare pentru întreprinderi mici
şi mijlocii;
- anularea sau cel puţin diminuarea taxelor vamale pentru importul utilajelor
de producţie;
- elaborarea legislaţiei în domeniu în sprijinul întreprinderilor mici şi
mijlocii;
- crearea unor servicii de informare, asistenţă şi consultanţă gratuită sau cu
reducere de plăţi.
Acţiuni concrete trebuie realizate în direcţia creării unei infrastructuri
economice pentru întreprinderile mici şi mijlocii care vor conduce la reducerea
impactului caracterului dificil al mediului, facilitarea intrării pe piaţă a noilor
întreprinderi şi creşterii-şanselor lor de succes.
Într-o primă fază, programele de asistenţă trebuie să se concentreze pe
înlăturarea indiferenţei sau chiar a respingerii de către întreprinzători a activităţii
de asistenţă şi consultanţă. Atitudini mai mult sau mai puţin similare au fost
identificate şi în ţările dezvoltate (Germania, Marea Britanie, SUA), programele de
asistenţă având astfel unele puncte comune de plecare. Un rol important aici joacă
promovarea exemplelor de succes din cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii,
contribuindu-se astfel la promovarea unui autentic spirit de întreprinzător. In
această ordine de idei, programele de pregătire şi oferire de informaţii trebuie să fie
axate pe problemele concrete ale sectorului mic şi mijlociu.
159
Anexa 3
Etapa I - Lansarea organizaţiei
În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări
eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea
acestuia pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar
drept condiţii fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.
În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse
financiare din această etapă. In condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor
dimensiuni relativ mici, de regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de
întreprinzători şi familie, existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul
organizaţiei, iar în aceste condiţii fluxul de numerar este negativ, întreprinzătorul
dispune de o piaţa şi canale limitate de distribuţie, oferta organizaţiei fiind, de
asemenea, una limitată.
Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul
total al acesteia, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile
în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau
serviciilor de succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare,
acesta va fi nevoit să lichideze organizaţia. În alte cazuri poate interveni o abdicare
a întreprinzătorului datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului
şi resurselor financiare sau a faptului că acesta consideră ca decizia de a deveni
întreprinzător nu e una potrivită. Organizaţiile care au rămas pe piaţă în această
etapă vor trece la următoarea etapă.
Etapa a II-a - Supravieţuirea
Prin ajungerea la această etapă organizaţia a demonstrat că poate funcţiona,
afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la
relaţia dintre venituri şi cheltuieli, astfel încât organizaţia trebuie să genereze
suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura
resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la
dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum, o bună perioadă de timp în cadrul
acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie negativ. Unele organizaţii pot să
160
rămână mult tirnp în această etapă pentru recuperarea capitalului investit deşi, în
condiţiile în care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să treacă la următoarea
etapă.
În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia
unei creşteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra
procesului de creştere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de
finanţare, existând chiar riscul înregistrării eşecului său. Organizarea este încă
simplă, întreprinderea are un număr limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă
la previziunea încasărilor. Obiectivul principal al organizaţiei este supravieţuirea,
iar întreprinzătorul se identifică cu afacerea.
Etapa a III-a - Creşterea
Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput
procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi
cum să fie finanţat acest proces. Zonele principale de atenţie din partea
întreprinzătorului sunt:
delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să
conducă la îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă
dificilă în condiţiile în care organizaţia creşte rapid şi devine tot mai complexă;
fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce
necesită o creştere a necesarului de resurse financiare.
Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa
unei competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi
extern tot mai complex, pe măsură ce organizaţia se apropie de dimensiunile unei
întreprinderi mari.
Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi
deoarece creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii
produselor este posibil să devină tot mai acerbă. In aceste condiţii, trebuie pus un
accent tot mai mare pe nevoile clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele
insuccesului pot fi determinate fie de încercarea de a creşte prea repede şi de
insuficienţa resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegării de autoritate sau a
161
realizării unei delegări insuficiente. In consecinţă, întreprinderea se poate confrunta
cu întoarcerea în etapa a treia sau dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua
sau chiar dispariţia ei.
Etapa a IV-a - Maturitatea
Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, organizaţia poate să
crească şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la
consolidarea şi controlul realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea
avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de
întreprinzător, lipsa birocraţiei etc), în condiţiile în care e posibil să fi atins
dimensiunea întreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe
care procesul de creştere le-a creat şi aplicate metode moderne de management
care au acum un câmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând
dividende întreprinzătorului şi celorlalţi investitori. Întreprinzătorul nu mai domină
organizaţia, el lasă loc afirmării structurilor manageriale. Dacă organizaţia va
putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând spre birocraţie, lipsă de
adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va manifesta ca o
adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori
cheie care influenţează creşterea - patru factori legaţi de organizaţie şi alţi
patru legaţi de întreprinzători (Churchilî şi Lewis, 1983).
Factorii care privesc organizaţia;
a) resurse financiare - proprii şi atrase;
b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele
manageriale;
c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de
planificare şi control;
d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii,
tipul de produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factori care privesc întreprinzătorul:
a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi
importante ca marketingul, producţia, desfacerea;
162
b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele
personale şi cele care privesc organizaţia;
c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega
responsabilitatea şi de a conduce;
d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul
obiectivelor sale punctele tari şi slabe aleorganizaţiei.
Acest model nu se doreşte o schemă ideală care ar include dezvoltarea
tuturor tipurilor de organizaţii mici în firme de dimensiuni mari. E foarte probabil
ca unele organizaţii să nu urmeze toate etapele de mai sus sau să includă în cadrul
unui singur stadiu două sau mai multe etape, dezvoltarea lor putând prezenta multe
particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi externi.
Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un
instrument pentru analiza situaţiei organizaţiei, fundamentarea managementului
acesteia, precum şi a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape şi poate ajuta
procesul de luare a deciziilor în firme. În general, rolul practic al modelelor se
bazează pe faptul că oferă posibilitatea anticipării necesităţilor cheie în diversele
puncte ale evoluţiei lor, a schimbărilor esenţiale care trebuie realizate (de exemplu,
necesitatea delegării de autoritate, a modificării rolurilor manageriale etc).
Realizarea unor modele de creştere a întreprinderilor mici şi mijlocii este o
sarcină extrem de complexă în condiţiile în care întreprinderea mică şi mijlocie
variază foarte mult în mărime, capacitate de creştere, structură organizatorică,
obiective, stil managerial.
În economiile de tranziţie, sectorul mic şi mijlociu se află în etapele de
început ale ciclului de viaţă (predominând lansarea, supravieţuirea), aceasta mai
ales la nivelul economiei româneşti care a demarat procesul de dezvoltare a acestui
tip de întreprindere începând cu anul 1990.
Asistenţa pentru crearea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii
Conform teoriei clasice, legile economice îşi vor spune cuvântul în procesul
de creare şi dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Noile întreprinderi vor fi
create în industriile în care există oportunităţi pentru profit. In ramurile în care
163
cererea a scăzut sub ofertă, reducându-se oportunităţile, unele întreprinderi vor ieşi
de pe piaţă. Există un curent de opinie conform căruia lansarea şi dezvoltarea
întreprinderii mici şi mijlocii trebuie să se bazeze pe proprii factori economici care
le favorizează, fără să se intervină din exterior. Conform acestei concepţii,
asistenţa necesită consumarea unor resurse care ar conduce la neglijarea altor
aspecte ale vieţii economice şi sociale.
In condiţiile concurenţei imperfecte intervin raţiuni de politică economică
pentru stimularea întreprinderilor mici şi mijlocii. Necesitatea asistenţei în
economiile de tranziţie e cu atât mai mare cu cât importanţa acestui sector este
crucială pentru relansarea economică şi crearea bazelor economice şi sociale ale
reformei, în condiţiile existenţei unui mediu care prin caracteristicile sale continuă
să fie unul ostil, ridicând obstacole în calea supravieţuirii şi creşterii
întreprinderilor mici şi mijlocii. La cel de-al XX-lea Congres Internaţional al
întreprinzătorilor (ICSB), desfăşurat în 1993 la lnterlaken - Elveţia, J.Delemuraz
sublinia: "Cauza care împiedică demarajul economic al Rusiei şi al celorlalte ţări
din Europa de Est este absenţa unei ţesături de întreprinderi mici şi mijlocii".
Indiferent de tipul de economie, conceptul de asistenţă trebuie să plece de la
recunoaşterea rolului întreprinderii mici şi mijlocii de furnizori, inovatori, creatori
de locuri de muncă şi de agenţi economici care introduc calitate şi diversificare în
oferta de mărfuri şi servicii. Deoarece rolul întreprinzătorului şi a sectorului mic şi
mijlociu nu a fost, în multe ţări, o lungă perioadă de timp, pe deplin înţeles,
politicile publice în ţările dezvoltate şi în curs de dezvoltare nu au îmbunătăţit
mediul în care aceştia acţionau.
Asistenţa către întreprinderile mici şi mijlocii nu se referă la crearea unor
avantaje absolute faţă de firmele mari, ci fa crearea de condiţii pentru a concura, a
prospera în condiţii aproximativ egale, pentru susţinerea rolului lor complementar
din economie. Raţiunea oferirii de asistenţă pentru sectorul mic şi mijlociu se
referă la necesitatea depăşirii constrângerilor care se manifestă la nivelul lor
(manageriale, financiare, tehnologice, de risc), urmare a dezavantajelor mărimii
lor. Se are în vedere uşurarea accesului pe piaţă al întreprinderilor mici şi mijlocii,
164
oferirea de informaţii referitoare la oportunităţile pieţei, surse de finanţare,
înlesnirea accesului la inputuri, dezvoltarea aptitudinilor manageriale ale
întreprinzătorilor şi a nivelului cunoştinţelor de afaceri ale acestora.
Prin urmare, apare necesitatea creării unei infrastructuri economice în
sprijinul întreprinderilor mici şi mijlocii compusă din :
1. infrastructură financiară - credite, garanţii, asigurări;
2. infrastructură fiscală - realizarea unui sistem stimulativ;
3. realizarea unui sistem de leasing pentru utilaje, spaţii, echipament;
4- asistenţă managerială şi consultanţă;
5. asistenţă tehnică şi know-how;
6. oferirea de informatii generale de afaceri
165
Anexa 4 MODEL DE CONSOLIDARE ÎN CERCETARE PRIN EXCELENŢĂ
166
167
Anexa 5 Definirea proiectului
Înainte de a defini un proiect, managerii trebuie să identifice problema.
într-o organizaţie, oamenii pot avea multe puncte de vedere contradictorii cu
privire la cea mai bună metodă de atingere a unui obiectiv, iar descoperirea cauzei
acestor perspective conflictuale (în timpul culegerii datelor) este esenţială pentru
succesul unui manager.
A existat o situaţie în care informaţiile care circulau cu privire la designul
originar al unei piese erau inexacte. Managerul a trebuit să obţină date noi pentru a
dovedi că problema pe care avea s-o atace nu era un defect de fabricaţie, ci un
neajuns al designului. Dar, aşa cum se întâmplă adesea, anumiţi oameni au mizat
pe opinia împărtăşită de cei mai mulţi. Chiar şi inginerii încăpăţânaţi din studiul
nostru au recunoscut faptul că, în stadiile iniţiale ale unui proiect de afaceri,
managerii au nevoie de informaţii despre politica organizaţiei în aceeaşi măsură în
care au nevoie de date tehnice. Fără înţelegerea acesteia, spun aceşti ingineri,
nimeni nu poate trece un proiect dincolo de stadiul de propunere.
Punctul culminant al fazei de definire a proiectului este atins atunci când
managerii examinează atent fragmentele de informaţii primite de la fiecare sursă şi
se concentrează asupra unui anumit lucru. Apoi, în ciuda faptului că este posibil ca
managerii sa fi primit iniţial o anumită parte ca sarcină de serviciu, ei tot trebuie să
„vândă" proiectul care prinde contur. în eforturile de inovare pe care le-am
urmărit, sarcinile atribuite managerilor nu au presupus asigurarea unor resurse sau
a unui sprijin mai mare decât cel necesar pentru efectuarea activităţilor de rutină.
În afară de aceasta, pentru a implementa inovaţia, un manager trebuie să
solicite colaborarea multor persoane în afara şefului care i-a atribuit sarcina. Multe
dintre ele pot acţiona independent, nefiind obligate să colaboreze numai pentru că
managerul a „scos" un proiect dintr-o atribuţie generală. S-ar putea ca nici măcar
subordonaţii să nu i se alăture automat. Dacă aceste persoane sunt profesionişti sau
manageri, ele au multe alte sarcini şi au dreptul de a-şi stabili propriile priorităţi;
iar dacă sunt parte a unei matrice, pot fi răspunzătoare şi în faţa altor şefi.
168
De pildă, în noua sa funcţie de şef al compartimentului de planificare a
producţiei dintr-o fabrică de calculatoare, Heidi Wilson a primit sarcina de a
reduce costul operaţiunilor, sporind astfel competitivitatea companiei din punctul
de vedere al preţurilor. Şeful i-a spus că timp de şase luni poate „să nu spună
nimic, ci doar să observe, pentru a-şi da seama ce se petrece în realitate". Unul
dintre primele lucruri pe care le-a observat a fost acela că circulaţia materialelor în
interiorul companiei era organizată într-un mod extrem de complicat, producea
costuri mari şi dura foarte mult.
Sarcina încredinţată i-a oferit lui Heidi Wilson posibilitatea de a căuta
informaţii, dar nu şi aceea de a efectua alte activităţi. Ea a început să strângă
informaţii despre organizarea şi politica firmei, ca şi informaţii de natură tehnică,
pentru a transpune sarcina ambiguă pe care o avea într-un proiect concret. A
urmărit materialele în drumul lor prin companie, pentru a afla cum se desfăşoară
procesul respectiv şi cum poate fi schimbat. A solicitat idei şi impresii de la
managerii care se ocupau de fabricaţie, aflând în acelaşi timp unde sunt ascunse
interesele financiare şi celelalte zone cu nisipuri mişcătoare la nivelul organizaţiei.
A compilat datele, şi-a revizuit abordarea şi şi-a reorganizat ideile până a crezut că
poate „să le dovedească oamenilor că ştia mai multe lucruri decât ei despre
companie".
Următorul pas al lui Heidi Wilson a fost acela de „a face o serie de
prezentări edificatoare însoţite de imagini, grafice şi diagrame". în urma acestora a
primit două genuri de reacţii: „Măi să fie, ne-am gândit că este o problemă, dar
niciodată până acum nu a fost prezentată astfel" şi „Nu există alte lucruri mai
importante de care să ne preocupăm?" Pentru a face faţă criticilor, „pur şi simplu
am venit tot timpul cu informaţii, cu mai multe informaţii decât avea oricine
altcineva". Când a strâns datele şi a primit reacţiile, Heidi Wilson era pregătită să
elaboreze un proiect şi să-1 arate şefului ei. în cele din urmă, proiectul a fost
aprobat şi a adus importante reduceri de costuri.
Astfel, deşi inovarea poate începe cu o sarcină de serviciu, există de
obicei una - precum cea a lui Heidi Wilson - care este ascunsă în prezentarea
169
generală a rezultatelor fără a avea specificate mijloacele de realizare. Uneori,
managerii iniţiază ei înşişi proiecte; dar acest lucru se produce adesea în vid.
Managerii creatori primesc informaţii de la superiori şi de la omologi, apoi
identifică o necesitate pe care ceilalţi o percep în primele etape ale definirii unui
proiect, managerii pot discuta mai mult timp cu persoanele din afara funcţiunii lor
decât cu subordonaţii sau cu şefii.
Un manager care se ocupa de cercetare-dezvoltare spunea că „a pierdut
vremea distrându-se" cu designerii de produs, încercând să găsească cel mai bun
mod de elaborare a unui proiect destinat realizării unui nou proces. Unui alt
manager din acelaşi domeniu, participant şi el la studiul nostru, i-a venit ideea unei
noi metode de fabricaţie în urma unei conversaţii despre problemele pe care le
avea cu şeful producţiei. El 1-a convins apoi pe şeful său să-i permită să
stabilească dacă putea fi realizat un proiect care să îndrepte situaţia.
Formarea unei coaliţii
Managerii întreprinzători trebuie să atragă apoi resurse şi susţinere pentru
a putea realiza proiectul. în cazul realizărilor creatoare, aceste instrumente legate
de putere nu vin de la ierarhie, ci mai degrabă de la multe sectoare de activitate ale
organizaţiei.
Activitatea inovatoare a lui George Putnam este tipică. Acesta era
adjunctul unui manager al departamentului de testare a produselor dintr-o
companie care era pe cale de a prezenta un produs într-un loc în care venise un
număr mare de potenţiali cumpărători. Putnam aflase din zvonuri că urma să se ia
o decizie cu privire la modelul care va fi prezentat. Managerii de produse susţineau
că articolele lor trebuie prezentate, iar personalul de la marketing avea şi el un
favorit. Putnam, care cunoştea îndeaproape produsele, a considerat că primul
model selectat avea defecte grave şi astfel s-a decis să le demonstreze celor de la
marketing atât problemele privitoare la primul model, cât şi superioritatea unui alt
model.
Stabilind o relaţie durabilă cu angajaţii de la controlul calităţii şi o bună
alianţă cu şeful său, Putnam a căutat să obţină instrumentele de care avea nevoie:
170
aprobarea vicepreşedintelui care se ocupa de proiectare (şeful şefului său),
materiale speciale pentru testare de la compartimentul care se ocupa de materiale,
un buget de la controlul calităţii şi personal din unităţile sale, care să efectueze
testele. Aşa cum a spus el însuşi, toate acestea s-au obţinut printr-o „tocmeală
vicleană" cu fiecare om în parte - fiecărui manager i s-a arătat care este contribuţia
celorlalţi. Apoi Putnam s-a întâlnit neoficial cu cea mai importantă persoană de la
marketing pentru a-şi da seama ce ar trebui să facă pentru a o convinge.
Când s-au obţinut rezultatele testelor, Putnam le-a transmis omologilor
săi de la marketing, de la proiectare şi de la controlul calităţii, astfel încât aceştia să
le poată prezenta superiorilor lor. Susţinerea obţinută i-a convins pe factorii de
decizie să adopte modelul ales de Putnam; acesta a devenit ulterior un produs
foarte rentabil. Pe scurt, Putnam şi-a ieşit complet din rolul său obişnuit pentru a
realiza un consens care a dus la adoptarea unei decizii foarte importante în ceea ce
priveşte politica firmei respective.
Astfel inovaţiile care au cel mai mare succes rezultă din situaţii în care un
număr de oameni dintr-un număr de sectoare de activitate vin cu o contribuţie. Ei
reprezintă un fel de sistem de control reciproc pentru o activitate care altminteri nu
este una de rutină şi prin urmare nu este supusă restricţiilor obişnuite. Creând o
coaliţie înaintea punerii în aplicare a proiectului, managerul îşi asigură de
asemenea suficientă susţinere pentru ca lucrurile să meargă înainte, iar
implementarea să se realizeze.
Într-o companie, procesul de asigurare a sprijinului omologilor şi părţilor
interesate din primele faze ale realizării este numit „formare a galeriei"; în alta,
„prevânzare". Uneori managerii le cer omologilor „garanţii" în bani sau personal
care urmează să fie recuperate ulterior în cazul în care conducerea superioară
aprobă proiectul şi asigură toate resursele.
După ce şi-au asigurat sprijinul omologilor, inovatorii caută de obicei
susţinere Ia niveluri mult mai înalte. Deşi am găsit surprinzător de puţine cazuri în
care conducerea superioară a susţinut sau a finanţat în mod direct un proiect, am
constatat totuşi că o aprobare generală din partea acesteia este evident necesară
171
pentru a-i transforma pe suporterii potenţiali într-o echipă solidă. într-unui dintre
cazuri, directorii au apărut pur şi simplu la o şedinţă la care se discuta o propunere;
prezenţa lor a reprezentat o garanţie a faptului că alte persoane nu puteau folosi
dreptul de „veto implicit" al conducerii superioare ca scuză pentru amânarea la
nesfârşit a discutării problemei. De asemenea, simpla prezenţă a unui director la o
asemenea şedinţă constituie adesea un semn al importanţei propunerii pentru restul
organizaţiei.
Managerii întreprinzători află care directori au putere de influenţă în ceea
ce priveşte proiectele lor (inclusiv resursele materiale ori puterea iniţială de a le
aproba, care este vitală). Apoi negociază cu aceştia acordarea sprijinului,
folosindu-se de prezentări bine puse la punct. Dacă managerii îi pot adesea
convinge pe omologi sau pe cei interesaţi apelând la interesele acestor persoane şi
asigurându-le că ştiu despre ce vorbesc, ei trebuie să le ofere directorilor mai multe
garanţii în ceea ce priveşte adecvarea proiectelor atât din punct de vedere tehnic,
cât şi din punctul de vedere al politicii organizaţiei.
Directorii aflaţi în poziţii-cheie tind să evalueze o propunere în funcţie de
„vandabilitatea" ei către propria clientelă. Uneori managerii întreprinzători îi
înarmează pe directori cu materiale sau repetă cu ei prezentările pe care le fac în
faţa altor persoane (ca de pildă membrii comitetului executiv sau ai consiliului de
conducere) care trebuie să aprobe proiectul.
Cel mai adesea, deoarece multe proiecte iniţiate la nivelul de mijloc al
companiei pot fi susţinute la acel nivel şi nu consumă fondurile companiei, cele de
la nivelurile înalte ale organizaţiei reprezintă pur şi simplu o expresie generală a
susţinerii. Totuşi mulţi dintre cei cu care am discutat ne-au spus că atenţia pe care
conducerea superioară o acordă acestei activităţi face posibilă prezentarea într-o
lumină favorabilă a propriului personal, ca şi a altor angajaţi.
Câteodată însă, prezentările făcute în faţa directorilor duc la obţinerea
ajutorului necesar pentru procurarea materialelor. Uneori managerii întreprinzători
pleacă cu promisiunea asigurării unui capital substanţial sau a ajutorului în
obţinerea personalului sau a spaţiului. Uneori, o promisiune privind alocarea de
172
resurse este legată de atragerea în proiect a altor persoane. „Dacă poţi obţine banii,
porneşte cu aceştia" este ceea ce i se spune frecvent unui manager întreprinzător.
Într-un caz, managerul unui departament de servicii a apelat la şeful său
şi la şeful şefului său în vederea alocării unui buget destinat unui program de
recrutare şi instruire a absolvenţilor de colegiu, pe care îl susţinuse singur cu
fonduri obţinute clandestin de la personalul propriu. Directorii i-au spus că-i vor
acorda un buget mare dacă îi va putea convinge pe cei patru omologi ai săi să
susţină proiectul. Oarecum spre surprinderea lor, el a revenit având sprijinul cerut.
Managerul respectiv îşi invitase omologii în afara serviciului, timp de trei zile,
pentru o rundă de negocieri şi planificare. în asemenea situaţii, conducerea
superioară nu caută atât să se protejeze în caz că pierde, cât să-şi folosească
abilitatea de a obţine sprijinul omologilor pentru ceea ce ar putea fi altminteri un
proiect riscant. Având promise resursele şi susţinerea, managerii întreprinzători se
pot întoarce la şeful sau şefii direcţi pentru a face planuri privind etapa următoare.
De obicei şefii aşteaptă pur şi simplu acest semn evident al puterii pentru a
continua să autorizeze proiectul. Alteori însă, şefii nu se vor implica deplin şi nu se
vor lăsa convinşi până când managerul nu va obţine sprijin de la un nivel mai înalt.
Desigur, reţeaua de susţinători nu joacă un rol pasiv în etapa de formare
a coaliţiei; comentariile, criticile şi obiecţiile acestora ajută la transformarea
proiectului în ceva ce are mai multe şanse de reuşită. Un alt rezultat al fazei de
formare a coaliţiei îl reprezintă deci confruntarea cu realităţile, în urma căreia
proiectele care nu au sorţi de izbândă nu merg mai departe.
Trecerea la acţiune
Următorul pas al inovatorului este cel al mobilizării principalilor,
jucători" în vederea executării proiectului. Indiferent dacă aceştia sunt subordonaţi
propriu-zişi sau un grup care se ocupă special de proiect, ca de pilda un grup
operativ, managerii îi aşază într-o echipă. Managerii întreprinzători reunesc toate
persoanele implicate în proiect, le dau informaţiile necesare şi le trasează sarcini, le
pregătesc pentru efortul suplimentar care va trebui să fie depus, le află ideile şi
173
sugestiile (atât pentru a le implica, cât şi pentru a îmbunătăţi proiectul) şi le promit
o parte din recompense. Aşa cum spunea un manager, „îţi ia mai mult să le
convingi decât să le explici". în majoritatea cazurilor pe care le-am studiat,
principalul lider nu s-a putut limita la a le cere subordonaţilor să se implice. A face
ceva ce depăşeşte munca de rutină şi presupune creativitate şi cooperare reclamă
angajarea deplină a subordonaţilor, altfel proiectul nu va reuşi.
În faza acţiunii, liderii demersului inovator au patru obligaţii esenţiale
faţă de organizaţie. Detaliile tehnice ale proiectului şi munca propriu-zisă
îndreptată spre atingerea obiectivelor proiectului se află acum în mâinile echipei de
acţiune. Liderii pot contribui cu idei sau chiar se pot implica direct în activitatea de
experimentare, dar funcţiile lor principale sunt încă în mare parte de ordin extern şi
organizatoric, fiind axate pe păstrarea limitelor şi integrităţii proiectului.
174
Anexa 6
Tendinte si repere în evoluţia conţinutului luptei de concurs prin
inovaţie
Managementul şi stimularea creativităţii şi inovării
Mulţi manageri sînt capabili şi obţin rezultate aşteptate în antrenament sau în
desfacerea rezultatelor, dar puţini ştiu să desfăşoare o activitate creatoare,
inovatoare, sau să stimuleze creativitatea şi spiritul inovator al personalului care
lucrează în cercetarea ştiinţifică. Implicaţiile sînt cu atît mai evidente, dacă avem
în vedere faptul că forţa dezvoltării moderne rezidă în capacitatea de a inventa şi
apoi, în capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor invenţii. Pentru a
răspunde acestor imperative, managerul trebuie să caute să fie receptiv la tot ce e
nou. Pentru a obţine rezultate optime pentru societatea comercială sau regia
autonomă, nu este suficient ca managerul să reacţioneze în faţa noului, ci trebuie
„sa provoace" noul. în încercarea de a se manifesta în acest domeniu managerul
trebuie să influenţeze dezvoltarea inovării prin cercetarea fundamentală şi
aplicativă, servicii şi procedee noi, procedee tehnologice noi, diversificarea
producţiei şi a prestaţiilor, noi metode de management a activităţii de cercetare
ştiinţifică.
Preocupat de stimularea creativităţii şi inovării, managerii au obligaţia de a
urmări cu multă atenţie curbele de viaţă ale produselor sale pentru a fi gata să
lanseze la timp pe piaţă noi produse. Aceasta îi va permite să finanţeze noi
cercetări şi să continue sase dezvolte în acelaşi ritm.
În acest proces managerul trebuie să cunoască în permanenţă stimulentele şi
piedicile care stau în calea creativităţii şi spiritului inovator din unitatea sa. Ne
vom referi în continuare la cei mai importanţi factori care favorizează sau
defavorizează apariţia ideilor noi în societăţile sportive şi regiile autonome.
Obişnuinţa. înţeleasă ca experienţă anterioară, reprezintă una dintre piedicile
semnificative în calea apariţiei ideilor noi. Climatul este factorul care exercită o
influenţă considerabilă asupra dezvoltării ideilor noi. El trebuie să fie adaptat la
175
metodele folosite, în sensul că cu cit metoda este mai evoluată, cu atît atmosfera
are mai multă importanţă şi cu atît grupul creator arc condiţii mai propice de
muncă.
Gradul de reuşită a stimulării imaginaţiei creatoare depinde în mare măsură şi
de informarea participanţilor la grupul creator de antrenori cu date tehnice,
economice, de management şi marketing, precum şi cu privire la experienţele
reuşite sau nereuşite anterioare în domeniul respectiv.
În vederea aplicării creativităţii şi inovării în unitatea sa, managerul poate
apela la patru modalităţi:
a) organizarea săptămînii creativităţii şi inovării, care reuneşte pe cei ce
se ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi
a contura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse atenţiei
managerului pentru a decide;
b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci cînd este nevoie pentru
a mobiliza ideile şi inteligenţa lor în vederea stimulării creativităţii în unitate;
c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al cărui
responsabil primeşte, regrupează, triază şi prelucrează ideile noi pe care le prezintă
apoi managerului;
d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneşte o dată pe
săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemele societăţii comerciale sau regiei
autonome.
Managementul activităţii de proiectare
Componentă iniţială de bază în ciclul dezvoltare-producţie, proiectarea
tehnologică şi constructivă are ca principal obiectiv de a asigura utilitate,
funcţionalitate şi competitivitate produselor create prin performanţe tehnico-
economice ridicate, cu o durată de finalizare şi un cost cît mai reduse.
În faţa acestui deziderat cu largi deschideri strategice, managerul se simte
obligat să ceară proiectării tehnologice şi constructive să promoveze o atitudine
fermă de gospodărire raţională a materiilor prime şi materialelor, să elaboreze noi
soluţii constructive în vederea reducerii greutăţii şi îmbunătăţirii caracteristicilor
176
funcţionale, diminuării pierderilor de preluare etc. în acelaşi scop, managerul
situează printre obiectivele majore ale proiectării şi intervenţia sa pentru creşterea
gradului de valorificare a resurselor materiale şi energetice, perfecţionarea
proceselor tehnologice, ridicarea nivelului tehnic al producţiei, îmbunătăţirea
performanţelor produselor.
Preocupat de acest domeniu, managerul trebuie să aibă în vedere faptul că
activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om.
Soluţionarea acestor dificile probleme solicită contribuţia a numeroase ramuri ale
ştiinţei, printre care ergonomia se situează pe un loc central. Pledând pentru
însuşirea de către proiectanţi a cunoştinţelor de ergonomie şi pentru aplicarea
acestora în activitatea de proiectare, managerul trebuie să susţină, în acelaşi timp,
şi necesitatea conlucrării proiectanţilor cu psihologi, medici, ingineri, sociologi,
economişti, tehnicieni, esteticieni şi alţi specalişti care şi-au completat pregătirea
profesională cu cunoştinţe de bază din domeniul ergonomiei. O asemenea preocu-
pare de colaborare dă posibilitate proiectanţilor ca, aplicînd principiile ergonomiei
în proiectele lor, să pună în valoare posibilităţile omului, să contribuie la
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, la reducerea timpilor neproductivi, să prevină
starea de oboseală a executanţilor şi să influenţeze favorabil rezultatele cantitative
ale muncii.
Managerul nu poate scăpa din vedere eficienţa muncii de proiectare,
încereînd să o influenţeze, el va ţine seama de faptul că eficienţa muncii de
proiectare nu depinde numai de randamentul în activitate, de numărul şi calitatea
proiectelor întocmite, ci şi de satisfacţia care rezultă din această muncă, de tipul şi
necesitatea motivelor care o susţin. în analiza motivaţiei şi satisfacţiei în munca de
proiectare managerul trebuie să ţină seama de particularităţile acestei activităţi. Ei
trebuie să ceară şi să cultive la proiectanţi o atitudine activă în faţa dificultăţilor, o
sensibilitate ridicată faţă de nou, curiozitate şi atitudine stăpînită faţă de riscurile
rezonabile.Respectând tradiţia, Federaţia Română de Lupte a izbutit să organizeze
şi în anul 2005 Turneul Internaţional de lupte greco-romane şi libere rezervat
categoriei de vârstă seniori. La invitaţia forului român de specialitate au răspuns
177
alte 12 organisme similare. Acestea au trimis sportivi valoroşi în rândul cărora s-
au numărat o serie de foşti sau actuali campioni olimpici, mondiali şi europeni,
fapt care a ridicat nivelul competiţiei din perspectiva abordării luptei de concurs.
România a participat cu sportivi la ambele stiluri (greco-romane şi libere) iar
atenţia noastră s-a îndreptat în special asupra prestaţiei luptătorilor de greco-
romane pentru a determina noua alură a luptei încadrată de ultimele modificări ale
regulementului competiţional.
Întrecerea s-a desfăşurat pe durata a două zile precedate de o zi în care s-a
efectuat cântarul oficial pentru sportivii ce urmau să intre în concurs în prima zi a
competiţiei. Turneul Internaţional a fost găzduit de Sala Sporturilor din Braşov
care a pus la dispoziţie două saltele de concurs.
Competiţia de lupte greco-romane s-a desfăşurat în principal pe salteau A,
dar au avut loc şi întâlniri pe salteaua B în special meciurile preliminarii ale
categoriei 84 Kg.
În demersul nostru am înregistrat prin metoda observaţiei directe şi a
întabelării datelor toate meciurile desfăşurate pe salteaua A din cadrul competiţiei
de lupte greco-romane. Mai exact am recoltat datele a 58 de întâlniri (incluzând
finalele pe fiecare categorie de greutate) în care am urmărit perioada efectivă de
luptă, procedeele izbutite şi punctele atribuite acestora, modul de încheiere a
întrecerilor, momentul acordării penalităţilor, la care am adăugat câteva observaţii
personale.
În urma prelucrării datelor, am remarcat următoarele aspecte cu caracter
general:
1) Din totalul de 58 de meciuri înregistrate doar 15 dintre acestea s-au
desfăşurat pe durata a 3 reprize de luptă. Concludent sau nu, doar un sfert (25,8%)
din meciurile înregistrate s-au desfăşurat pe durata a 6 minute de luptă.
2) Exceptând întâlnirile câştigate prin neprezentarea adversarului (3
meciuri), un număr de 13 meciuri s-au terminat înainte de sfârşitul celei de-a doua
reprize, (respectiv mai puţin de 4 minute de luptă efectivă) reprezentând în
procente 23,6%. Aproximăm că un sfert din întâlnirile disputate şi-au atins scopul
178
urmărit de noile modificări ale regulamentului îndreptate în direcţia restrângerii
timpului de luptă. Din totalul de 13 meciuri la care facem referire, 5 s-au încheiat
prin tuş, 1 s-a terminat ca urmare a accumulării de 3 penalizări acordate unuia
dintre combatanţi şi 7 s-au isprăvit ca urmare a instalării superiorităţii tehnice.
Tot la acest capitol trebuie remarcat că fără nici o excepţie sportivul care a
reuşit câştigarea unei reprize prin superioritate tehnică (diferenţă de 6 puncte) sau
prin izbutirea unui procedeu de înaltă tehnicitate va reuşi finalmente să câştige
meciul.
3) Un alt aspect demn de luare în consideraţie este faptul că pentru 6 din
7 categorii de greutate (55, 66, 74, 84, 96, 120) – exceptând categoria 60 kg -
meciurile pentru locurile 1-2 s-au terminat după 4 minute de luptă efectivă, sau
chiar mai repede; desfăşurarea pe 6 minute a apărut mai degrabă în cazul
medaliaţilor cu bronz. Aşa cum arată statistica noastră un medaliat cu bronz va fi
mai obosit decât unul cu argint sau aur pe simplu motiv că a luptat mai multe
minute decât campionii categoriilor.
4) In privinţa primului minut de luptă din picioare de la începutul
reprizelor remarcăm următoarele detalii:
- pentru mai bine din jumătate din meciuri (30 meciuri ~ 55%), minutul
de luptă din picioare de la debutul reprizelor nu a adus nici un beneficiu dinamicii
luptei de concurs. Sportivii au preferat să se tatoneze sub forma unei lupte pe braţe
sau a unei îmbrânceli care s-a dovedit ineficientă. Foarte adesea încercările reale
de a trânti adversarul au făcut loc unei mimări a iniţiativei din lupta în picioare.
26%
24%50%
3 reprizemai devreme2 minute
179
- în restul cazurilor (25 meciuri ~ 45%) s-au desfăşurat următoarele
acţiuni după cum urmează:
Tabelul 11
GRUPA PROCEDEUL NR EXECUŢII Duceri la sol 1 pct. cu trecere la spate prin
tracţiune de braţ sau din încleştare cap-braţ
16
Scoatere afară din suprafaţa de luptă 1
pct
Prin împingere, prin tracţiune şi răsucire etc.
17
Aruncare 3 pct Peste şold cu fixarea capului şi braţului (tur de cap)
1
• Peste şold cu fixarea braţului
(tur de braţ) 1
Prin suspendare de braţ (şurub la braţ)
1
Peste piept prin centurare din faţă peste un braţ (salt la un
braţ)
1
Peste piept prin centurare din spate (supleu)
1
1, 3 sau 5 puncte Peste piept prin centurare inversă din spate (rebur)1
2
5) In privinţa timpului efectiv de luptă facem următoarele aprecieri:
- în medie durata de luptă efectivă pe meciurile (56) desfăşurate cu ambii
combatanţi pe saltea (exceptând meciurile câştigate prin neprezentare sau forfait) a
fost de 4,02.
- pe de altă parte au fost campioni care au încheiat întrecerea foarte repede cu o
medie a minutelor efective de luptă demnă de remarcat:
Oferim două exemple:
a) câştigătorul categoriei 66 kg Seref Eroglu (TUR): a luptat 4 meciuri şi a
obţinut o medie de 4,03 minute/meci.
b) câştigătorul categoriei 60 kg Diaconu Eusebiu (ROU): a luptat 3 meciuri şi a
obţinut o medie de 2,68 minute/meci.
180
Am inclus în statistică şi reburul cu ridicare din parter deşi părerile sunt
împărţite în privinţa clasificării procedeelor cu ridicare de la sol.
5) în privinţa mediei generale a procedeelor tehnice realizate per meci apreciem
următoarele:
Tabelul 12
CAT total procedee nr. meciuri3
max min media media generala
55 34 6 9 3 5,66
60
48 11 7 3 4,36
categ. mici
66
68 15 9 1 4,53
4,85
74 6 3 4 1 2 categ. medii
84
neconcludent
2
96 25 9 5 1 2,77 categ. mari
120
49 11 9 1 4,45
3,61
în final am obţinut o medie de cca 3,5 procedee/meci.
6) In privinţa luptei la sol am observat următoarele: Tabelul 13
GRUPA PROCEDEUL NR EXECUŢII rostogoliri 1-2 pct. prin centurare cu două braţe din
spate 48
cu braţ fixat în cheie 1
prin centurare cu două braţe din prelungire
3
prin păşire/ trecere peste adversar 11
alte variante 6 răsturnări 2 pct. prin centurare cu un braţ 1
rulări 2 pct rulatul din faţă cu fixarea antebraţelor 1 treceri la spate 1 pct. prin blocarea braţului adversarului 5
fixări în poziţii periculoase de tuş 1 pct suplimentar 3
8) In ce priveşte raportul între primul sportiv care izbuteşte executarea unui
procedeu şi atribuirea victoriei am remarcat următoarele:
181
La acest capitol am calculat şi acţiunile finalizate cu scoatere afară a
adversarului de pe salteaua de concurs, acţiuni concretizate cu puncte pe tabela de
marcaj.
Am exlus din calculul mediei meciurile în care nu s -a realizat nici un
procedeu tehnic şi meciurile cîşîigate prin neprezentarea adversarului.
Concluzii finale:
1. Tendinţa de elucidare a regulametului:
Cu privire la obligativitatea executării procedeelor de rebur înspre lateral şi
nu direct în jos (în capul apărătorului) am remarcat uşoara creştere a gradului de
periculozitate, în cazul concursului oficial fiind tolerate unele execuţii care
depăşesc reperele regulemantare.
Potrivit Art. 31 din Cap 5 cu privire la durata pauzei de 30 secunde am
remarcat tendinţa sportivilor şi a antrenorilor de la colţ de a prelungi pauza. Se
întâmplă frecvent ca arbitrul de saltea să întoarcă sportivii la colţ pentru ştergerea
tegumentelor, fapt care în realitate prelungeşte pauza până la 1 minut. Anticipăm
că din acest punct de vedere FILA va interveni în curând cu oarecare măsuri
reglatorii.
2. Timpul de luptă efectivă:
În ce privesc luptele greco-romane apreciem că timpul efectiv de luptă s-a
scurtat în jurul valorilor de 4 minute. In cazul competiţiei la care am făcut referire
în prezentul demers A din meciuri s-au încheiat înaintea sau după numai 2 reprize
de luptă.
3. Promovarea iniţiativei:
Din analizele competiţiilor anilor trecuţi şi din compararea cu „noua" luptă,
apreciem ca neschimbat raportul dintre sportivii învingători şi cei care izbutesc
primele procedee tehnice. Practic, % din sportivii care au reuşit primul punct din
acţiune (şi nu ca urmare a penalizării adversarului) au ieşit învingători. Dacă la
această observaţie alăturăm faptul că în proporţie de 100% sportivul care a reuşit
să câştige o repriză prin superioritate tehnică sau prin izbutirea unui procedeu de
182
înaltă tehnicitate a ieşit învingător - atunci s-ar putea construi în perspectivă o
pregătire psihologică a sportivilor având la bază aceste repere.
4. Limitarea bagajului tehnic:
Noile modificări ale regulamentului au adus şi schimbări în alura luptei. In
lupta din picioare ponderea cea mai mare o au procedeele de scoatere a
adversarului din suprafaţa de luptă şi variantele de duceri la sol (ambele slab
punctate: 1 pct), în vreme ce în lupta la sol ponderea covârşitoare o au
rostogolirile cu centurare din spate (aufreiser). Reburul de jos (răsturnare pin
centurare inversată) sau reburul de sus (aruncare peste piept prin centurare
inversată din spate) sunt de asemeni procedee foarte frecvent utilizate în special
după primul minut de luptă al fiecărei reprize, în momentele de punere odonată la
sol. Procedeele de aruncare peste şold sau prin suspendare de braţ (frecvent
întâlnite în anii trecuţi) par a fi pe cale de dispariţie, aceste tehnici fiind înlocuite
cu acţiuni mai slab cotate dar mai sigure. O explicaţie ar putea veni din scurtarea
perioadei de luptă în picioare, respectiv a perioadei de pregătire a procedeelor.
Este posibilă proliferarea acelor sportivi nu foarte tehnici dar care nu pot fi
trântiţi şi care pot avea succes ca urmare a sorţului favorabil. Un argument în
această direcţie îl reprezintă sportivii finalişti ai categoriei 84 kg care în ultimul act
al competiţiei nu au reuşit nici măcar un procedeu tehnic. Teoretic, un sportiv care
îşi dezvoltă o luptă bazată pe împingere, cunoaşte câteva variante de răstogolire
prin centurare (aufraiser) şi eventual câteva variante de răsturnare prin centurare
inversată (rebur) poate câştiga un turneu final.
5. Creşterea dinamismului luptei:
Cu o medie de cea 3,5 procede tehnice/meci apreciem ca fiind în creştere
dinamismul luptei greco-romane după noile reglementări prestate de către sportivii
participanţi la Turneul Internaţional - Braşov 2005. Din acest punct de vedere
considerăm a fi justificat efortul FILA în vederea dinamizării luptei. Pe de altă
parte însă sesizăm o tendinţă de îngustare a bagajului tehnic utilizat de sportivi în
cadrul competiţiilor de mare amploare şi din acest punct de vedere intuim că lista
modificărilor de regulament trasate de către forul internaţional de resort nu s-a
încheiat.
183
Anexa 7 Manager- inovator, analiza inovării
Iniţial, am conceput acest proces de diagnosticare în urma studiului asupra
principalelor realizări ale unui număr de 132 de manageri eficienţi de nivel
intermediar din cinci cluburi sportive de frunte, el fiind menit să determine gradul
de inovare, procesul generator de inovaţii, factorii de susţinere sau de stânjenire a
inovării şi condiţiile care stimulează inovarea. Analiza inovării ne-a ajutat să aflăm
care este contribuţia persoanelor întreprinzătoare din cluburi sportive la succesul
general al acestora - atât rezultatele curente, cât şi la capacitatea de a asigura
succesul în viitor.
După un proiect-pilot în care au fost implicaţi 26 de manageri eficienţi de
nivel intermediar din 18 cluburi sportive, echipa de cercetători a studiat în amănunt
un număr de 132 de manageri de nivel intermediar din cinci federaţii, în vederea
elaborării unui model de analiză a inovaţiei. Cei 132 au fost aleşi de către cluburile
lor datorită renumelui de manageri eficienţi. N-am vrut să lucrăm cu un eşantion
aleatoriu; îi căutam pe „cei mai buni", care puteau servi ca modele pentru alţii. Am
constatat însă că fiecare funcţiune importantă a fost reprezentată, chiar aproximativ
proporţional cu importanţa sa pentru succesul clubului, organizaţiei .
În timpul interviurilor, care s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ore,
managerii au discutat despre toate aspectele unei singure realizări importante, de la
apariţia ideii până la rezultate. Le-am cerut să se concentreze asupra celei mai
semnificative realizări dintr-un număr de patru-cinci avute în ultimii doi ani. Am
reuşit de asemenea să obţinem o cronologie a proiectului, precum şi răspunsuri la
un set de întrebări deschise cu privire la dobândirea puterii, abordarea obstacolelor
şi împărţirea recompenselor. Am suplimentat interviurile cu discuţii despre
problemele curente din cele cinci federaţii, analizându-le şi cu alţi lideri din fiecare
organizaţie.
Singuruţ punct comun pe care-I aveau cele cinci direcţii era interesul
deosebit pentru problematica studiului respectiv. Activând pe pieţe foarte
184
competitive toate aceste organizaţii doreau să-şi încurajeze managerii de nivel
intermediar să fie mai întreprinzători şi mai inovatori.
Fiecare dintre cei 132 de lideri cuprinşi în analiză - toţi consideraţi
„eficienţi" de către cluburile lor - a vorbit cu echipa noastră de cercetători despre o
anumită realizare; cele relatate au acoperit un domeniu vast. Unele succese, deşi
impresionante, au fost obţinute în mod clar între graniţele impuse de practica
statornicită la nivelul organizaţiei. Altele însă au implicat o inovaţie: introducerea
unor metode, structuri sau produse noi, care au mărit capacitatea organizaţiei. Una
peste alta, 86 dintre cele 132 de realizări s-au încadrat în definiţia inovării.
Diferenţele dintre realizările de bază şi inovaţii ne-au permis să identificăm
caracteristicile proiectelor în sine, iar diferenţele dintre organizaţii în privinţa celor
două genuri de rezultate ne-au oferit etaloanele de comparaţie cu privire la
capacităţile inovatoare ale unei firme.
Realizările de bază diferă de cele inovatoare nu numai ca anvergură şi efect
pe termen lung, ci şi din punctul de vedere a ceea ce este necesar pentru a le obţine.
Realizările de bază fac parte din sarcinile încredinţate, iar obţinerea lor reclamă
numai rutină şi acces facil la mijloace. Managerii care s-au referit la astfel de
realizări au spus că-şi făceau pur şi simplu datoria. Au existat puţine aspecte
problematice - trebuia să îndeplinească o sarcină;
• li s-a spus sau ştiau deja cum să facă acest lucru;
• au folosit bugetul sau personalul existent;
• nu a trebuit să culeagă sau să transmită multe informaţii în afara
unităţilor lor;
• au întâmpinat o opoziţie slabă sau nu s-au lovit de nici o opoziţie.
Managerii care desfăşoară asemenea activităţi nu generează inovaţii pentru
companiile lor, ei menţin sistemul existent în starea normală, rezolvând problemele
curente sau creând venituri fără a asigura viitorul acestuia prin îmbunătăţirea
modului curent de lucru. În schimb, realizările inovatoare au la bază un evident
spirit întreprinzător. Mai mult, ele generează uneori multe probleme şi implică în
general obţinerea şi folosirea puterii şi a influenţei.
185
În modelul de analiză a inovării, am clasificat realizările unui număr de 132
de manageri conform efectului lor principal asupra organizaţiei. Multe realizări
produceau rezultate multiple ori aveau componente multiple, dar elementele care
au stabilit încadrarea într-o anumită categorie au fost anvergura realizării şi
utilitatea sa în viitor pentru club,organizaţie. Rezultatele materiale imediate nu au
constituit un aspect central; cheia a reprezentat-o mai degrabă „învăţarea"
organizaţională sau mărirea capacităţii în viitor. Astfel, creşterea veniturilor prin
reducerea costurilor fără a schimba nimic altceva a fost tratată diferit de creşterea
veniturilor prin conceperea unei noi metode de producţie; numai ultima lasă urme
durabile.
Realizările se împart în două grupe:
Realizări de bază. Se obţin exclusiv în cadrul existent şi nu afectează
capacitatea organizaţiei pe termen mai lung; 46 dintre cele 132 de realizări se
încadrează în această categorie.
Realizări inovatoare. Un nou mod de a utiliza sau de a extinde resursele
organizaţiei, care măreşte capacitatea acesteia pe termen lung; 86 dintre cele 132
de realizări sunt de acest gen.
Realizările de bază includ:
Îndeplinirea obligaţiei de bază - pur şi simplu executarea în mod adecvat
a unei sarcini clare în limitele îndatoririlor de serviciu (de pildă, atingerea
obiectivelor în privinţa vânzărilor în timpul unei reorganizări").
Influenţarea activităţii indivizilor - exercitarea unui efect asupra
indivizilor (de exemplu, „găsirea, pentru un angajat, a unei munci în
compartimentul iniţial, după ce reprofilarea lui a dat greş").
Obţinerea unor progrese însemnate - atingerea unui randament superior
în munca de bază (de exemplu, „îndeplinirea unui plan de producţie mai mare
decât în trecut").
Realizările inovatoare includ:
o Găsirea unei noi ocazii - crearea unui produs absolut nou sau
deschiderea unei noi pieţe (de exemplu, „acceptarea de către conducerea superioară
186
a unui program de fabricaţie a unui produs nou şi repartizarea personalului
necesar").
o Elaborarea unei politici noi - determinarea unei schimbări de orientare sau
de direcţie (de exemplu, „schimbarea politicii de stabilire a preţurilor pentru o
gamă de produse, noua abordare evidenţiind compromisurile dintre cost şi
calitate").
o Elaborarea unei metode noi - introducerea unui proces, unei proceduri sau
unei tehnologii noi spre a fi utilizată în locul celei existente (de exemplu,
„proiectarea şi implementarea, de către sectoarele firmei, a unui nou sistem
informaţional pentru rezultatele financiare").
o Proiectarea unei structuri noi - schimbarea structurii formale, reorganizarea
sau introducerea de noi structuri, ori formarea unei legături noi între unităţi (de
exemplu, „comasarea a trei birouri").
Deşi membrii echipei de analiză au discutat uneori în contradictoriu asupra
repartizării realizărilor în subcategorii, părerea lor în ceea ce priveşte aprecierea
unei realizări ca fiind de bază sau inovatoare a fost aproape întotdeauna unanimă.
Chiar o îmbunătăţire extraordinară sau semnificativă din punct de vedere financiar
a rezultatelor muncii a fost considerată o realizare de bază dacă s-a situat în mod
clar între îndatoririle şi în teritoriul managerului, nu a implicat folosirea unor
metode noi care să poată fi utilizate pentru a repeta performanţa în altă parte, nu a
oferit noi posibilităţi sau nu a avut efect asupra structurii companiei - cu alte
cuvinte, a reflectat o slabă inventivitate. Managerul care a obţinut un asemenea
rezultat se poate să fi fost un excelent manager, dar nu era unul inovator.
Inovarea: rolul puterii în iniţiativa de afaceri
Deoarece majoritatea realizărilor inovatoare trec de liniile de demarcaţie
existente la nivelul organizaţiei şi ameninţă să distrugă ordinea existentă,
managerii întreprinzători au nevoie de alte instrumente decât cele pe care le
folosesc în mod obişnuit. Inovaţiile produc implicaţii pentru alte funcţii şi sectoare
de activitate, reclamând date, acorduri şi resurse de mai mare amploare decât
cele necesitate de operaţiunile de rutină. Chiar managerii din sectorul cercetării
şi dezvoltării, de la care se aşteaptă inovaţii, au nevoie, pentru proiectele majore,
187
de informaţii mai multe, de o susţinere mai substanţială şi de resurse mai mari
decât cele de care dispun funcţiunile obişnuite de cercetare-dezvoltare. De
asemenea, ei pot avea nevoie de date suplimentare, de mai mulţi bani sau de
acordul funcţionarilor din afara funcţiunii organizatorice în cauză privind
necesitatea proiectului. Numai înţelegerea întârziată a lucrurilor demonstrează că
un proiect inovator nu se putea să nu reuşească.
Datorită resurselor suplimentare necesare, managerii întreprinzători trebuie
să treacă dincolo de limitele poziţiei formale pe care o au în firmă. Pentru aceasta,
ei au nevoie de putere. în organizaţiile mari cel puţin, am observat că lipsa puterii
„corupe". Cu alte cuvinte, lipsa puterii (a capacităţii de a mobiliza resurse şi
personal pentru a duce la îndeplinire anumite lucruri) tinde să creeze manageri care
sunt preocupaţi mai mult de păzirea propriilor teritorii decât de colaborarea cu
ceilalţi în folosul organizaţiei. în acelaşi timp, când managerii au practic putere,
dar nu o investesc într-o acţiune productivă, realizările degenerează şi în cele din
urmă dispar cu totul.
Mai mult, când unele persoane au prea multă putere pe care nu o folosesc,
iar altele au prea puţină, apar probleme. Pentru a da rezultate, puterea - ca şi banii -
trebuie să circule. Pentru a produce inovaţii, managerii trebuie să se afle în locurile
în care circulă puterea, acolo unde ea poate fi obţinută şi investită. în acest sens,
puterea dintr-o organizaţie are un caracter tranzacţional: ea există ca potenţial până
când cineva se oferă să o ia, o investeşte şi obţine rezultate cu ajutorul ei.
Condiţia principală pe care trebuie s-o îndeplinească managerii ca să obţină
realizări inovatoare este aceasta: ei trebuie să se gândească la o realizare care să
depăşească sfera muncii obişnuite. Ei nu pot poseda puterea numai pentru a-şi
pune în aplicare ideea, ci trebuie să fie capabili să obţină uşor puterea de care au
nevoie. Astfel, managerii creatori nu au putere datorită unui şef sau în virtutea
funcţiei pe care o deţin; ei caută şi găsesc în mod independent forţa suplimentară
de care au nevoie pentru a pune în practică iniţiative noi. Ei sunt într-adevăr nişte
întreprinzători ai companiei.
Pentru acumularea puterii productive sunt necesare trei lucruri: informaţii,
resurse şi susţinere. Managerii ar putea găsi o parte dintre ele în domeniul lor de
188
competenţă şi le-ar putea folosi într-un proiect; managerii care cred în ceva vor fi
interesaţi să valorifice în mod eficient capacitatea personalului şi bugetul propriul
şi cbiar să folosească în mod clandestin resurse din bugetele subordonaţilor lor.
Dar inovaţiile reclamă de obicei căutarea unor resurse suplimentare în altă parte a
organizaţiei. în funcţie de accesul oferit de organizaţie la sursele de putere şi de
încărcătura tebnică a proiectului, dobândirea puterii poate fi partea cea mai grea şi
cea mai lungă a procesului.
Etapele realizării inovaţiei
Inovaţia tipică parcurge trei etape:
definirea proiectului (procurarea şi folosirea informaţiilor la elaborarea
unui proiect fezabil, interesant),
formarea unei coaliţii (crearea unei reţele de susţinători care să vrea să
asigure resursele şi sprijinul necesar)
acţiunea (folosirea resurselor, informaţiilor şi susţinerii pentru
realizarea proiectului şi mobilizarea unei echipe de acţiune) (Anexa 5, figura 1).
Fig. 1. Etapele realizării inovaţiei
Prima obligaţie se referă la rezolvarea problemei interferenţei sau a
opoziţiei care poate pune proiectul în pericol. Întreprinzătorii corporativi întâmpină
o opoziţie făţişă surprinzător de slabă-poate datorită faptului că succesul lor în
formarea coaliţiei determină eventuala prioritate de care se va bucura proiectul.
ETAPELE REALIZĂRII
INOVAŢIEI
definirea proiectului
formarea unei coaliţii
acţiunea
189
Rezistenţa ia o formă mai pasivă: critici ale detaliilor planului, amânări, răspunsuri
întârziate la solicitări sau discuţii contradictorii cu privire la repartizarea timpului
şi resurselor pe proiecte.
Managerii sunt uneori surprinşi de faptul că, până în acest moment, criticile
s-au făcut auzite atât de puţin. Un manager care răspundea de producţia unui nou
articol se adresase mai multor manageri de sectoare, arătându-Ie calculele
estimative ale costurilor, iar aceştia păreau a fi apreciat eforturile sale. Ulterior
însă, când a început să organizeze procesul de fabricaţie ca atare, el a primit
obiecţii chiar de la persoanele respective.
În această fază deci, inovatorii ar putea fi nevoiţi să petreacă la fel de mult
timp în întâlniri, atât formale, cât şi personale, ca în faza de lansare a proiectului.
Ei trebuie să se pregătească minuţios pentru aceste întâlniri, astfel încât să poată
contracara scepticismul şi obiecţiile cu date exacte, cu persuasiune şi cu reiterarea
beneficiilor pe care le pot obţine managerii care îndeplinesc obiectivele
proiectului. In majoritatea cazurilor este suficientă o prezentare clară a datelor.
Dar nu întotdeauna; una dintre persoanele care au răspuns întrebărilor noastre, un
inovator de înalt nivel, a trebuit să-i spună unui oponent să renunţe la a-1 mai
contrazice deoarece proiectul mergea oricum înainte, iar criticile lui erau
supărătoare.
Dacă liderii demersului inovator trebuie să înfrunte direct provocările şi
criticile care ar putea duce la pierderea puterii sau a resurselor, ei ţin pur şi simplu
alte interferenţe în afara graniţelor proiectului. De fapt, întreprinzătorul devenit
lider de echipă defineşte o zonă de protecţie pentru activitatea grupului. El iese din
această zonă pentru a preîntâmpina criticile şi pentru a-i împiedica pe oameni sau
regulile impuse de conducerea superioară să submineze activităţile privitoare la
proiect.
Deşi echipa ca atare nu ştie uneori ce face liderul, acesta patrulează la
graniţă. Acţionând ca filtre de interferenţă, managerii din studiul meu au protejat
proiectele inovatoare flexibilizând regulile, transferând „ilicit" fonduri de la un
capitol bugetar la altul, creând sisteme speciale de recompensare sau stimulare prin
190
care se ofereau prime peste salariile oferite de companie şi asigurându-se că
superiorii stăteau la distanţă dacă prezenţa lor nu era necesară.
Cea de-a doua obligaţie din faza acţiunii este menţinerea avântului şi a
continuităţii. Aici interferenţele au cauze mai mult interne decât externe.
Amânările sau inactivitatea sunt un pericol constant, mai ales dacă la sarcinile
obişnuite se adaugă eforturile creatoare. în studiul nostru, managerii
întreprinzători, ca şi membrii echipelor s-au plâns permanent că există tendinţa ca
activităţile de rutină să aibă prioritate faţă de proiectele speciale şi să consume
resursele limitate de timp.
În afară de aceasta, întreprinzătorilor corporativi le este mai uşor să genereze
entuziasmul în privinţa unei viziuni la început decât să menţină obiectivul în
mintea oamenilor atunci când aceştia sunt plictisiţi de muncă. Astfel, aptitudinile
privind formarea echipei sunt esenţiale. Pentru ca proiectul să nu-şi piardă din
avânt, managerii trebuie să susţină entuziasmul tuturor - de la cei care-1 sprijină
până la furnizori -insistând şi acţionând astfel încât echipa să fie conştientă că
autorităţile care o susţin aşteaptă în mod sigur rezultate.
Un manager, care era implicat într-un proiect de dezvoltare a unor metode
noi, mai eficiente de producere a unui anumit ingredient, a menţinut avântul
organizând zilnic şedinţe cu echipa de bază, stând adesea împreună cu managerii
compartimentelor de exploatare şi cu membrii echipei operative pe care o formase,
elaborând rapoarte săptămânale şi făcând frecvent prezentări în faţa conducerii
superioare. Atunci când apar amânări, mulţi manageri întreprinzători atrag
susţinători de înalt nivel - fără a compromite autonomia proiectului - pentru a
readuce echipa la lucru. O scrisoare sau o vizită a şefului celui mare le poate
aminti tuturor cât de important este proiectul.
A treia obligaţie a inovatorilor în faza acţiunii este aceea a angajării în orice
fel de reproiectare secundară - alte schimbări făcute pentru a susţine schimbarea
esenţială - care se impune pentru ca proiectul să avanseze. De pildă, un manager a
cărui echipă crea o bancă de informaţii computerizată ţinea săptămânal şedinţe de
definire a tacticilor. Unul dintre rezultatele acestor şedinţe 1-a constituit un set de
191
noi recompense şi un sistem nou de evaluare a rezultatelor muncii membrilor
echipei şi subordonaţilor acestora.
În funcţie de necesităţi, managerii introduc noi aranjamente care să se
combine cu obligaţiile de bază. Când pare că un proiect se împotmoleşte - adică
atunci când s-a făcut tot ceea ce este posibil, iar la orizont nu se întrevăd rezultate
noi - managerii schimbă adesea structura sau modul de abordare. Asemenea
modificări pot provoca o dublare a eforturilor şi un atac reînnoit al problemei. Ele
pot de asemenea aduce companiei inovaţii suplimentare, neprevăzute, ca un
beneficiu secundar al proiectului principal.
Cea de-a patra obligaţie din faza acţiunii, comunicarea externă, închide
cercul realizărilor. Proiectul începe cu operaţiunea de culegere a informaţiilor;
acum este important ca informaţia să fie transmisă în afară. Este esenţial (după
cum au arătat mulţi manageri) să se menţină „relaţii bune cu presa", astfel încât
omologii şi principalii susţinătorii să aibă o imagine actualizată asupra proiectului
şi rezultatelor acestuia. Este de asemenea important ca promisiunile să fie
respectate. Pe cât posibil, managerii inovatori respectă termenele, le oferă
celorlalţi primele beneficii şi furnizează continuu informaţii susţinătorilor.
Procedând astfel, se conferă credibilitate atât proiectului, cât şi managerului, chiar
înainte de apariţia rezultatelor concrete.
Informaţiile trebuie transmise atât echipei, cât şi coaliţiei create. Managerii
buni le reamintesc periodic membrilor echipei ce urmăresc să obţină din realizarea
proiectului, organizează întâlniri pentru a răspunde la probleme şi pentru a cultiva
mândria de a participa la proiect şi îşi fac o datorie din a felicita pe fiecare membru
al echipei în parte. în definitiv, aşa cum spunea Steve Talbot (din primul meu
exemplu), multe persoane i-au acordat putere acestui lider inovator datorită
promisiunii că fiecare va deveni un erou.
Stilul de conducere potrivit pentru inovare
În mod sigur există o strânsă legătură între realizarea unui proiect inovator şi
aplicarea unui stil de conducere bazat pe participare şi colaborare. Managerii pe
care i-am studiat au obţinut succese:
Convingând mai mult decât comandând, deşi uneori, în ultimă instanţă,
192
exercită presiuni.
Alcătuind o echipă, fapt care necesită, printre altele, întâlniri frecvente cu
personalul şi transmiterea unui volum considerabil de informaţii.
Căutând să obţină contribuţii din partea altor persoane - adică solicitând
idei cu privire la nevoile utilizatorilor, cerând sugestii din partea subordonaţilor,
primind cu bunăvoinţă observaţiile omologilor şi aşa mai departe.
Admiţând existenţa altor interese sau a unor potenţiale interese în cadrul
proiectului - cu alte cuvinte, fiind receptiv la politica organizaţiei.
Împărtăşind cu bucurie recompensele şi recunoaşterea.
Stilul bazat pe colaborare este util şi atunci când se efectuează sarcini de
bază; totuşi în asemenea situaţii el nu este neapărat necesar. Managerii pot
îndeplini multe sarcini de bază folosind un stil tradiţional, mai autocrat. Datorită
faptului că execută ceea li se cere, ei nu au nevoie de susţinere din exterior;
deoarece dispun de toate instrumentele necesare execuţiei, ei nu trebuie să implice
pe nimeni altcineva (pur şi simplu îşi dirijează subordonaţii astfel încât aceştia să
facă ceea ce trebuie). Pentru sarcinile inovatoare însă - căutarea de fonduri,
personal sau informaţii (politice şi tehnice deopotrivă) în afara unităţii de lucru,
participarea la întâlniri şi prezentări lungi, solicitarea unor eforturi excepţionale
din partea personalului - este esenţial un stil care să acorde o importanţă centrală
participării, colaborării şi persuasiunii.
Stilul bazat pe participare şi colaborare îi ajută de asemenea pe liderii
demersului inovator să reducă riscurile deoarece acesta încurajează ducerea la bun
sfârşit a sarcinilor. Mai mult, implicarea altora serveşte drept instrument de control
asupra proiectului, remodelându-1 pentru a-1 face mai sigur şi exercitând presiuni
asupra personalului pentru a-1 duce până la capăt. Eşecul câtorva proiecte din
studiul meu s-a datorat faptului că managerul nu a putut crea o coaliţie cu
susţinătorii şi colaboratorii.