Download - Lean Six Sigma Hospital
Em desenvolvimento:
A metodologia Lean ou Sistema Toyota
de Produção, surgiu na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial.
Nesta época a indústria japonesa
tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia adotar o modelo da produção
em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua
de desperdícios.
Em desenvolvimento:
O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos, espaço e capital.
Princípios fundamentais do Lean
Valor
É sempre definido pelo cliente final (paciente)
Criação de Valor
Todo o esforço deve ser dirigido
em adicionar valor às
necessidades dos clientes
Criação de Fluxo
Manter o processo fluindo
eliminando as causas de atraso e problemas de
qualidade.
Puxar
O trabalho só deve ser iniciado por um sinal de
demanda.
Os inventários devem estar no menor nível de investimento
possível.
Perfeição
Buscar a perfeição através
da melhoria contínua
Em desenvolvimento:
Superprodução
Inventário
Transporte
Espera
Defeito
Reprocesso
Movimentação
Talento
Em desenvolvimento:
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Muito cedo Muito tarde
Posto de Trabalho
Maior dispersão da variação em comparação às especificações
Menor dispersão da variação em comparação às especificações
Reduzir variação
Em desenvolvimento:
Em desenvolvimento:
Pensamento
Enxuto
Atacar a variabilidade do processo de forma a eliminar os defeitos e
não conformidades
Levar valores mais rapidamente ao cliente, melhorar o fluxo e eliminar perdas/desperdícios
Melhorar e desenvolver produtos e/ou processos que atendam aos
requisitos dos clientes
Medições
Seis Sigma
Excelência em Projetos
Medidas selecionadas que mostram os resultados principais da Instituição e que são críticos
para nossos clientes
Verificar e acompanhar as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar soluções para o problema
Identificar as causas para a solução do problema
Reunir informações atuais para identificação do problema
Definir o que você quer e onde quer chegar
DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:
Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Customer Demand:
8cirurgias / dia
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
Paciente
Central
Autorização
NVA = 6 days
Defect = 11,2%
2 Shifts
C/O = 1 mins.
2
Agendamento
CME
22 days 6 days 0,0139 days
0,0417 days
0,75 days 0,0278 days
0,125 days
0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Eng Clínica
PACIENTE
MÉDICO
FARMÁCIA
Consignados
Instrumental
Campos
Equipamentos
Mat / Med
22 days
Internação
NVA = 10 minutes
Defect = 8%
2 Shifts
C/O = 5 mins.
3
Rampa
Preparo
Total C/T = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
1
Transporte
NVA = 20 minutes
2 Shifts
6 pcs
Sala Cirurgica
Total C/T = 90 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
9
RPA
NVA = 150 minutes
2 Shifts
C/O = 5 mins.
1
Transporte
NVA = 30 minutes
2 Shifts
Leito
NVA = 1 days
2 Shifts
C/O = 50 mins.
21
Alta Médica
NVA = 120 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Alta Enf.
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 15 mins.
Alta Adm.
NVA = 15 minutes
2 Shifts
C/O = 1 mins.
Lib. Leito
NVA = 30 minutes
2 Shifts
C/O = 90 mins.
Plan. CC
G. Leitos
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA35 DIAS
6 DIAS
Criar
Supermercado na
CME
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
Reduzir número de
dias de autorização
Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Reduzir tempo de troca na
Rampa de Preparo
Kits
Criar
Supermercado na
Sala Cirurgica
Padronização Mat/Eq
Convênios vs usado
Reduzir tempo
Troca Sala
Cirurgica
Melhorar Processo
Transporte
Melhorar o
Processo RPA
Criar Gestão Visual
Melhorar o Processo de
Agendamento
Melhorar Processo de Altas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir tempo de troca
e a alocação de
pacientes no leito
Almoxarifado
Mapa Processo Cirúrgico Eletivo – São Luiz Itaim
A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.
DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR
INOVAR CONTROLAR
- Project Charter
- SIPOC
- VOC / CTQs
- Matriz de
produto
- Métricas
- Base de dados
- Fluxo do
processo
- Validação dos
dados
- Mapa atual
- Mapa futuro
- Diagrama de
espaguete
- Ishikawa
- Estudo da
demanda
- Sistema
puxado
- Conceito
celular
- 5S
- Prova de erro
- Kaizen
- Setup rápido
- Fluxo contínuo
- Tempo takt
- Kanban
- A3
- Carta de
controle
- Revisão do
mapa atual
- Apresentar
resultados
- Preparar a
documentação
do projeto
Preparar Planejar Melhorar
Inovar
Melhoria Contínua
PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial
de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.
Nome do Projeto Criação Supermercado na Sala
Cirúrgica.
Produto/Processo
Impactado CC/Cirurgia Ortopédica
Estratégia Impactada
Eficácia na gestão de
materiais.
Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Sponsor do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Departamento Gerência
Enfermagem
Membros da Equipe
(7)
Nome:
Farmacêutica Adriana
Nogueira
Líder José Rodrigues
Dr.Arthur Abib
Enfermeiro Andrea
Farmacêutica Mariângela
Farmacêutica Danielle
Farmacêutica Márcia
Departamento:
Farmácia
Farmácia
CMA
Enfermagem – CC
Farmácia
Farmácia
Farmácia
Início do Projeto 04.05.2009 Data provável de
término 22.12.2009
Descrição do Projeto
Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o
balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro
cirúrgico, através da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os
procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de
dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada
etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar
perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro
cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e
disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior
captação de clientes médicos.
Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistência ao
médico e paciente.
Abrangência (Inclui/Exclui)
Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realização do procedimento
ortopédico no centro cirúrgico
Tempo (Minutos) n/d n/d
1. Balanceamento dos estoques
dos componentes de Kit Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
1. Redução de perdas por avaria
ou validade Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
Resultados para o negócio
(previsão)
Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês
KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês
KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)
R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
Total: 92.500,00/ano
Índice de Devolução: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)
Processo Futuro:
Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de
estoques e
dispensação em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)
Benefícios para os Clientes: Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e
disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.
Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento
1. Definir 04.05.09 à 04.06.09
2. Medir 05.06.09 à 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09
SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
Sala abastecida,
disponível para
cirurgia
Início da cirurgia /
utilização dos
materiais
disponíveis na sala
Fim da cirurgia
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
Supplier Input Customer Output Process
SIPOC DIAGRAM
Almoxarifado Solicitação de
materiais e
medicamentos,
na Farmácia
Centro cirúrgico
CME
OPME
Materiais de
Órteses e
Próteses
Materiais
descartáveis sob
reserva
Atender de
forma ágil e
efetiva às
necessidades do
médico e equipe
de Enfermagem
durante ato
cirúrgico
Médicos cirurgiões
Médicos Anestesistas
Instrumentadores
Equipe de Enfermagem
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban
VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar, devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.
CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo, importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
Manter materiais e
medicamentos
disponíveis na sala
cirúrgica
1. Verificação da composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Dimensionamento do carro e armário de
produtos
em sala
3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
2. Recursos disponíveis
3. Rotina de montagem do carro e armário
de
produtos
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
Almoxarifado
Exclusão do procedimento de
lançamento do Boletim de sala 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria,
Administração e Farmácia 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
devolução de produtos,
excesso de material e
medicamento em trânsito ->
Média 63%
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Médicos Anestesistas
3. Equipe de Enfermagem
4. Equipe de Almoxarifado
1. Disponibilidade de produtos necessários em
sala.
Dispensação de materiais
reservados (OPME
descartáveis) em sala
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
3. Equipe de OPME
1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
Circulante realiza várias idas
na Farmácia para retirada de
produtos
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em
sala para assistência à equipe médica.
Grande período para
montagem da sala cirúrgica,
através de Kit´s e produtos
avulsos.
1. Equipe de Farmácia
2. Equipe de Enfermagem
1. Disponibilização do circulante em tempo integral
em sala para assistência à equipe médica.
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
Solicitação de autorização
dos produtos negados ou em análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med.
Não utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de
sala
VA
VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
Anotações em boletim de
sala e prontuário
VA
Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
Medições
DIAGRAMA ESPAGUETE
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
MAP: Plano de Ação Gerencial
Recebimento de boletim de
sala para a montagem da
cirurgia
FLUXO COM MELHORIAS
Solicitação de autorização dos
produtos negados ou em
análise
Montagem da sala cirúrgica
Montagem dos Kit´s de
mat./med. que irão para a sala
cirúrgica
Lançamentos dos produtos em conta do
paciente
Solicitação dos materiais especiais
reservados
Anotações em boletim de sala
e prontuário Cirurgia
Devolução em conta de
paciente de mat./med. Não
utilizados
Conferência da devolução dos
materiais especiais
Envio das embalagens
vazias ao setor OPME para a
devida cobrança
Reposição dos Kit ´s de
medicamentos (anestesia)
Lançamento do boletim de sala
VA
VA VA
VA VA
VNA
VNA VNA VNA VNA
VA
VNA VNA
COMPARATIVOS GANHOS PÓS MELHORIAS
