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1©2016APCInternationalGmbH.AlleRechtevorbehalten.

LeanSixSigmaumsetzen:ErfolgsfaktorProjektmanagement

JochenAmelsberg,APCInternationalGmbHGPMBremen,25.10.2016

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LeanSixSigma

LeanSix SigmastrebtPerfektioninallenwesentlichenProzessenan:- SigmaisteinMaßfürLeistung:EinSechs-Sigma-ProzesshatnachKonventioneine

Fehlerquotevon3,4fehlerhaftenEinheiten/Mio.- LeanbedeutetdasSchaffenschlankerProzesseunddieVermeidungvonVerschwendung

Einefakten- unddatenbasierteMethodezurProblemlösungmitspezifischenWerkzeugen,diemenschlicheundtechnischeKomponentenintegriert

EineProjektorganisationmiteigenemRollenmodell.LeanSixSigmaProjektefokussierensichaufanspruchsvolleHerausforderungenmithohenErfolgsquoten.

EineUnternehmensphilosophieund–strategie

Besonderswichtig:EineInvestitioninqualifizierteMitarbeiterunddieLeistungsfähigkeitdesUnternehmens

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Historie(Schema)

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Dien

stleistun

gen

Banken

,Versicherun

genIndu

strie

WurzelninJapanMatsushita/Quasar

Konzipierung(Motorola,TI)

Verbesserung,Ergebnisse,

Weiterentwicklung(GE,ABB,AlliedSignal)

NeueTechnologien,GenerelleAkzeptanz

- LeanSix Sigma-vollintegrierterAnsatzund

Weiterentwicklung,Designfor LeanSixSigma

(DFLSS)

2000+

1970er

1985-1994

1994-1997

1997-1999

Six Sigma Lean

Ford,AufbaudesToyotaProduction Systems

(TPS)

BeginnderVerbreitungdesTPS

MIT-Studie(SecondRevolution,Lean

Thinking)

AdaptiondurchverschiedeneBranchen

1920er-1970er

1980-1990

1990-1996

1996-2000

Gesun

dheitswesen

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SixSigma:ProzessoptimierungmitDMAIC

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DEFINIEREN– Auftragsdefinition,Teamzusammenstellung,DefinitionvonProzess,AnforderungenundLeistungsmerkmalen

MESSEN– MessendertatsächlichenProzessleistung,VerstehendesProzessesinderAusgangslage

ANALYSIEREN– IdentifikationundNachweisderHauptursachenvonAbweichungenimProzess

VERBESSERN– PlanenundUmsetzenderMaßnahmen,IntegrationindasTagesgeschäft,NachweisderVerbesserungswirkungderLösung

REGELN– Dokumentation,ÜberwachungdesErfolgs,RegelnvonVerantwortlichkeiten(PlanfürdieZeitnachdemProjekt)

PHASE INHALTE

Problem

NachhaltigeLösung

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Lean:BasisKaizen(Exemplarisch)

Wertstromanalyseund–design(ValueStreamMapping)

5S+3

Prozessoptimierung(Dienstleistung)

Standardarbeit/Fertigungszelleneinrichten

Rüstzeitreduktion

Variationsreduktion(Problemlösung)

Anlagen-/Betriebsoptimierung(TPM-Kaizen)

Kanban-Implementierung(Pull-Kaizen)

Design(3P)-Kaizen

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LOSGEHT‘S!

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LeanSix Sigma:RollengefügeundOrganisation

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MasterB

lackBelts

Prozesseigne

r/W

ertstrom

man

ager

Projekt

GreenBelts

BlackBelts

YellowBelts

ObersteLeitung

Champions

Tagesgeschäft

Tagesgeschäft

Tagesgeschäft

LeanSix SigmaverfügtübereineigenesRollengefüge

JedebeteiligtePersonhatspezifischeAufgabenundVerantwortlichkeiten

EffektiveVerbesserungeninnerhalbeigenerOrganisationschaffen

RollenwerdenzusätzlichzudenAufgabeninderLiniewahrgenommen(Ausnahme:MBBs,BBsoderPooling)

RollenundUmsetzungsindskalierbar,d.h.unabhängigvonderUnternehmensgrößeumsetzbar

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ÜbersichtWerkzeugezuLeanSixSigma(Auszug)

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DEFINE(Definieren)

MEASURE(Messen)

ANALYZE(Analysieren)

IMPROVE(Verbessern)

CONTROL(Regeln)

Allgemeine Werkzeuge / Prinzipien

Projekt-Charter, Business Case,Stakeholder-Analyse,-EinflussstrategieProjektmanagement-Werkzeuge (Gantt, Kommunikationsplan etc.), Rollengefüge

Brainstorming (div. Varianten), Affinitätsdiagramm, Beziehungsdiagramm, Pareto-Analyse, diverse grafische Werkzeuge wie Box-Plots, Korrelation, Histogramme, Zeitreihendiagramme

Six Sigma Voice of the Customer, Kano-Modell, SIPOC, Kräftediagramm,Qualitätsbezogene Kosten (COPQ), Self-Assessment

Prozessmodellierung,VDI-Matrix,APC Six Sigma Process Map,FMEA, deskriptive Statistik (div. Verfahren),Stichprobenverfahren,Messsystemanalyse,Prozessfähigkeit/-leistung & Ausbeute

Ursache-Wirkungs-Analyse, Korrelation,Regression,stat. Hypothesentests (inkl. Varianzanalyse),Multi-Vari-Analyse,weitere Verfahren der schliessenden Statistik (Zeitreihenanalyse, nichtparam. Statistik)

Ursache-Lösungs-Matrix,stat. Versuchsplanung (DOE), EVOP, diverse Kreativitätstechniken, Pugh-Matrix, Lösungsfindungs-strategien,ggf. Simulation,FMEA

Qualitätsregelkarten, Precontrol/EPR, Selbstprüfung,Poka Yoke

Lean Wertstromanalyse (Value Stream Mapping/VSM), 9 Waste Audit, Flussoptimierung, Standardisierung, Kanban, Schnelles Rüsten/Prozessflexibilisierung, Kaizen, Visuelles Management, Total Productive Maintenance/TPM, Fehlervermeidung (Poka Yoke)Prinzipien schlanker Wertstromgestaltung (Kontinuierlicher Fluss, Pull-Systematik, Produktionsnivellierung, Kapazitätsabgleiche)Gestaltung von operativen Führungssystemen zum Wertstrommanagement, Kennzahlenentwicklung, Scorecards, ABC-Analyse, ...

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HerangehensweiseLeanSixSigma

LeanManagementVeränderunginkleinenSchritten

FokusaufVeränderungderDenkweise

Einige„schlanke“Grundprinzipien(Waste,Flow,Pull)

Kaizen-GedankeundKultur

RelativwenigFokusaufMessungundstat.Signifikanz

KonzentrationaufVerhaltenimTagesgeschäftundkontinuierlicheVerbesserung,Führung&Management

SixSigma(klassisch)VeränderungingrößerenSprüngen

FokusauftechnischeUrsache-Wirkungs-BeziehungenundDenkweise

MethodischesVorgehenzurProblemlösung(wiss.Arbeit)StringenterAnsatzzurUmsetzungvonMaßnahmen,Ausbildungsprogramme

StarkeBerücksichtigungquantitativerWerkzeuge,MessungundSignifikanz

KonzentrationaufDurchbruchartigeErfolge,Programmatik

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Leistung

Zeit

Leistung

Zeit

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LeanManagement:TransformationvonWertströmen

DieTransformationvonWertströmenistderRahmenfürdasProjekt- undMultiprojektmanagement:

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TRANSFORMATIONS-PROJEKT

Tactical'Improvement'Plan'(TIP)'/'Action'Plan (C)'APC'International'GmbH'2015.'All'rights'reserved. 1'/'1

TACTICAL&IMPLEMENTATION&PLAN&(TIP)

TIP&Date:

Review&Lead:

Review&Date:

Next&Review:

No. Status Title Type Owner Start Due Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Status Target ConfirmedPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActualPlanActual

COMMENTSIMPACT

PD&Improvement&Initiative:

TIP&Owner:

Value&Stream/Macro&Process:

Core&Objective:

200X 200YSchedule

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11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Planungshorizont12-18Monate

Aktionen,Workshops&

Projekte

Current StateMap (CSM) FutureStateMap (FSM)

TaktischerImplementierungsplan(TIP)

StabilezukünftigeSituationundVerstetigungderErgebnisse

StabileAusgangslage

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HandlungsebeneninLeanSixSigma-Umsetzungen

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TRANSFORMATION

INITIIE-RUNG DIAGNOSE IMPLEMENTIERUNG STABILISIERUNG NACHHALTEN

BegleitendesVeränderungsmanagement

ReflexiondurchdieobersteLeitung

Refle

xion

s-Eb

ene

Prozessbezog

ene

Sacheb

ene

Psycho

-soziale

Eben

eUmsetzun

gseb

ene

UMSETZUNG

SHOPFLOORMANAGEMENT

Projekte:„SixSigma“(DMAIC/DMADV)

Workshops:Kaizen

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OrganisationsgradalsAuswahlkriterium

AuswahlvonMaßnahmenzurUmsetzunganhanddesnotwendigenOrganisationsgrads

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TRANSFORMATIONINITIIE-RUNG DIAGNOSE IMPLEMENTIERUNG STABILISIERUNG NACHHALTEN

Aktionsplan Kaizen DMAIC DMADV Organisa-tionsprojekt

Tagesgeschäft WorkshopsProjekte

(Optimierung)Projekte(Design) Transformation

Dauer:WenigeTagebis1-3Wochen

Teilzeit

VerantwortungträgtderjeweiligeBereich

ManagementdurchAktionslisten

Shopfloor Management

Dauer:3-5Tage20TageVorbereitung30-40TageUmsetzungNachhalten:ca.1Jahr

VollzeitimWorkshop

Zentralunterstützt

ModerationdurchGreenBeltoderBlackBelt

Dauer:3-5MonateNachhalten:min.1Jahr

EntwederDMAICoderreineImplementierung

ProjektleitungGreenBelt:TeilzeitBlackBelt:Vollzeit

Zentralunterstützt

Dauer:5-18+MonateNachhalten:min.1+Jahre

ProjektleitungBlackBelt:Vollzeit

Zentralunterstützt

EntwicklungsprojektefürneueProdukteundLeistungen/Prozesse

Dauer:mehrereMonate

ProjektleitungBlackBelt:VollzeitoderMasterBlackBelt(PortfolioManager)

BenötigtReflexions- undChangeManagement-Ebenenetc.

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Projektsteckbriefund-umfang

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Ausgangssituation Problemstellung

Zielstellung Projektnutzen

Projektumfang Projektteam

©"APC"International"GmbH"2014."Alle"Rechte"vorbehalten." "Seite"1"von"1

Problemstellung Messgrößen

Champion:Sponsor:

1234

Risiken3/3Risikenminderung

<ProjektDNr.>

CONTROL"REVIEW

EndeErhalten

Green"Belt:Projektplan

Meilesteine"geplant

ANALYZE"REVIEW

IMPROVE"REVIEW

ProjektStart

DEFINE"REVIEW

MEASURE"REVIEWMaster"Black"Belt:

Bedarf:"Std/WocheRolle

Bereich/FunktionStrategiges"Ziel:

Name

Datum,"Black"Belt/Green"Belt

Projekttitel

Datum,"Champion

Datum,"Finanzwesen/Contolling

Projektteam

Nutzenbetrachtung3(Business3Case) ProjektABudget

Unterschriften

Meilesteine"abgeschlossen

Zielstellung Projektumfang

Ausgangssituation

EntsprichtklassischemProjektmanagement- ProjektsteckbriefehabensechswesentlicheElemente(SteckbriefefürKaizen-Workshopsentsprechend)

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Erfolgsfaktoren:ProjektmanagementinLeanSixSigma(1)

VerantwortungdesManagements- EignerdesPortfoliosistIMMERdasManagement,nichtdieExperten- SteuerungmussüberProgrammatikerfolgen

Rollengefügenichtbrechen- Rolleder„Belts“:VerantwortunganProjektleiterübergeben- Expertenebene(MasterBlackBelt/BlackBelt)darfnichtEignerderErgebnissewerden

Organisationnichttrennen- NiemalsunabhängigeOrganisationenzu„Lean“und„SixSigma“entstehenlassen- Immervollintegriertplanenundumsetzen

MaßnahmenwahlnachAnforderungenandenOrganisationsgrad- Aktionen<Workshops<Projekte

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Erfolgsfaktoren:ProjektmanagementinLeanSixSigma(2)

ReviewsundPhasenabnahmeninProjekten- Reviewsniemalsauslassen,immereinfordern(auchfürWorkshops)- SponsorenundChampionsaktiveinbindenundeinfordern

Ressourcen- undZeitplanungeinfordern- Ca.90%allerLeanSixSigmaProjektehabenProblememitdemFaktorZeit- ZeitrahmenfürMaßnahmenengsetzen(max.5MonatefürProjekte)- ProjektplanunginLeanSixSigmawirdLernkurveaufweisen

Projektmanagerals„Belts“– dierichtigenPersonenbenennen- AuswahlvonProjektleiternsystematischbetreiben:VerbleibimProgrammoftmehrereJahre,

min.aber2-3Projekte- Aber:Clubbildungvermeiden- EinbezugderBereichePersonalundPersonalentwicklung

KommunikationundVeränderungsmanagement- BerücksichtigungMethodischenormwichtig:ZuordnungKunden/Stakeholder/Management- SpezifischeKommunikationaufEbenederProjekteberücksichtigen- VeränderungsmanagementdurchTransformationsebenebegleiten

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Beispiel:SinnloserKommunikationsplan

Projektmanagement-WerkzeugewerdeninLeanSixSigmazuoftnichtsinnvolleingesetztodersindzuschwachausgeprägtPraxisbeispiel- VorlagefüreinensinnlosenKommunikationsplan:

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Zielgruppe Was Wann Methode Verantwortlich

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Erfolgsfaktoren:ProjektmanagementinLeanSixSigma(3)

GeringeKomplexitätundschlankeProjektführung- Wenige,ausgesuchteWerkzeugeeinsetzen- DMAIC/KAIZEN:ProjektmanagementmiteinerDateiermöglichen

Freiheitsgradezulassen- LeanSixSigmaistKEIN„CookBook“–Approach- UnsinnnichtMethodewerdenlassen- Bürokratievermeiden:Handbücher,Vorlagen,Freigaben- Wichtig:BürokratievermeidetdieÜbernahmevonVerantwortung- Besser:Leitfadenwasmanmacht,nichtwie(Werkzeug)

KlareTrennungvonProjektmanagementundMethodik- ProjektmanagementistkeinTeilderLeanSixSigma-Methodiken undWerkzeuge- Besser:ProjektmanagementundModerationvonWorkshopsseparatschulenundals

Regelwerkberücksichtigen- ProjektmanagementinLeanSixSigmamussSCHLANKsein

PortfoliomanagementkoordiniertWorkshopsundProjekte- ErfolgreicheMaßnahmenbenötigeneineübergeordneteProgrammstruktur

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LeanSixSigma:Projektportfolio- undMultiprojekt-Management

Portfoliobildung:- EignerdesPortfolio:OberstesManagement- ManagementdesPortfoliodurchPMO- PortfoliowirdimmerfüreinenvollständigenWertstromgebildet- ProjektportfolioumfasstallegeplantenVeränderungsmaßnahmen- Workshops,ProjekteundImplementierungenwerdensimultanverplant- Gut:MSExcel,Besser:Plattformen(Web/Applikation)

ZielederPortfoliobildung:- VerhindertÜberforderungderOrganisation- BegünstigtnachhaltenderErgebnisse- Verhindert„Inflation“vonAktivitäten- ErgebnisfreieThemenwerdenaussortiert- KlareAbwägungvonErgebnisundAufwand- SinnvolleAnordnung(horizontalvs.vertikal)- Statusübersicht&klareStatuskonsolidierung/-berichte

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RollevonRegelwerkenbeiderPortfoliobildung

WesentlicheHauptregelzurPortfoliobildung:

SchnelleUmsetzungundeinheitliche,schriftlicheFixierung:- Gremienstruktur- Rollendefinitionen- RegelungProjektverzögerungen- RegelungProjektunterbrechungen- RegelungProjektstoppsund–abbruch- VetodesProgrammszukritischenThemen- WechselvonVerantwortungsträgern- Wesentlich:PotenzialberechnungundNachhaltigkeitsbetrachtungvereinheitlichen

Balanced Scorecard (BSC)fürLeanSixSigma-Programmsinnvoll

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ErstdieZieleauswählen,danndieMethodik,danndieOrganisationsform,zuletztdiePersonen

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Fazit

LeanSixSigmaumsetzenbedeutetimmereinenorganisationsweitenVeränderungsprozessmitverschiedenenHandlungsebenen,kannnuralskonzertierteAktionumgesetztwerden

LeanSixSigmaerfordertdasFühreneinesPortfoliosausAktionen,WorkshopsundProjektenverschiedenenUmfangs

DasProjektmanagementbeiOptimierungsprojektenmussvonderMethodikgetrenntwerdenundorganisatorischeBesonderheitenberücksichtigen

DasverwendeteProjektmanagement-Instrumentariummusssoeinfachseinwieesgeht(ProjektführungmiteinerDatei)

StringentesProjektmanagementisteineVoraussetzungdesErfolgsvonLeanSixSigma-Initiativen

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APCInternationalGmbHJochenAmelsbergGeschäftsführerKatharinenstraße 30A20457Hamburg

T:+49-(0)40-8470-8917E:[email protected]


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