Leonardo Pierozan – COO MDT Implantes Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS, Pós-Graduado em Gestão Empresarial pela FGV e em Marketing e Finanças pela ESPM. Sólida experiência em Lean, Supply Chain e Operações de mais de 17 anos adquirida em grandes empresas Multinacionais como Villares Metals, STIHL, Parker Hannifin, General Motors e Gerdau. Atualmente atua como COO (Chief Operations Officer) da MDT Implantes e Meta Bio Industrial, ambas investidas do Fundo Pátria Investimentos. Especialista em Lean certificado pelo Lean Institute e GM/Toyota através de imersão na extinta e histórica joint venture NUMMI em Fremont, CA. Especialista em Supply Chain, certificado no SCOR (Supply Chain Operations Reference) pelo Supply Chain Council e CSCP (Certified Supply Chain Professional) da APICS. Professor e palestrante convidado de vários Fóruns de Gestão, Lean e Supply Chain.
O Papel da Liderança na Transformação Lean
Leonardo Pierozan [email protected]
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Culture basically spring from three sources The beliefs, values, and assumptions of founders of organizations;
The learning experience of group members as their organization evolves;
New beliefs, values, and assumptions brought in by new members and new leaders.
Edgard H. Schein, Organizational Culture and Leadership
A Transformação Lean é, antes de tudo, uma Mudança de Modelo Mental, uma Mudança Cultural.”
Cultura
Valores e Atitude
O que nós
fazemos
Mudar o pensamento para mudar o comportamento
Mudar o comportamento
para mudar o pensamento
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Algumas lições aprendidas:
Modelo Mental Tradicional Modelo Mental Lean
(Pascal Dennis, Fazendo Acontecer a Coisa Certa)
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Definir claramente o Propósito e especificar os Processos para atingir o Propósito, alinhando as Pessoas que “fazem” o processo é a atividade
central no Gerenciamento Lean
Propósito
Pessoas Processos
Todas as Empresas precisam “endereçar” os 3Ps:
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• O Propósito não está claramente definido em termos de resolver os
problemas dos Clientes ou endereçar as necessidades do negócio;
• Os Processos não fluem e não estão claramente especificados e
visíveis à todos;
• As Pessoas estão mais focadas e “confortáveis” na área que
gerenciam (geralmente direcionadas por métricas) do que engajadas
para otimizar o Fluxo de Valor por inteiro. Adicionalmente elas
carecem de competências técnicas e conhecimento de métodos para
solução de problemas (PDCA).
Dificuldades...
*85% a 90% das organizações falham ao executar suas estratégias;
Principal causa: Falta de alinhamento!
As organizações não focam nas suas estratégias, portanto, não as
executam;
60% das organizações não vinculam o orçamento à estratégia;
67% dos departamentos de RH e TI não tem suas prioridades relacionadas à
estratégia;
75% da média gerência não tem incentivos vinculados à estratégia;
95% dos colaboradores não entendem a estratégia;
Realidade...
*C. Zook, Profit From The Core, Harvard Business School Press 2001
Gerenciamento Lean: Propósito
O NORTE Verdadeiro – Um Exemplo
• Para os CLIENTES: qualidade, entrega, serviços de valor agregado,...
• Para a COMPANHIA e seus ACIONISTAS: receita, retorno sobre as
vendas, participação no mercado, margens...
• Para os FUNCIONÁRIOS: segurança, ergonomia, boas condições de
trabalho, oportunidade de desenvolvimento e estabilidade no
emprego...
• Para a COMUNIDADE: liderança nas questões ambientais,
responsabilidade social, envolvimento nas comunidades e emprego
estável.
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ho = direção
shin = necessidade
kan = controle
ri = razão, lógica
“política, direcionamento”
“gerenciamento”
Guidelines deployment methodology (vision, mission, values) from the alignment (vertical) and integration (horizontal) using PDCA. The target is define the action plans at all levels of the company in order to achieve strategic business.
Executive Level
Teams
Hoshin kanri
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Gerenciamento Lean: Processos
Identificar e melhorar os fluxos primários de valor para projetar, fabricar, enviar e manter os
produtos e/ou serviços assim como os fluxos suporte alinhados com o Planejamento
Estratégico.
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Entender como as coisas
funcionam atualmente. Esta é
base para o Estado Futuro.
Fluxo de Valor
Projetar um Estado Futuro
Enxuto através das ferramentas e
princípios lean
Mapa do Estado
Atual
Mapa do Estado
Futuro
Determinar o Fluxo de Valor
(Família de Produtos) a ser
melhorado
Objetivo do Mapeamento Planejamento e Implementação
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O que é um Processo Lean?
É um processo onde MUDA, MURI e MURA são eliminadas e as atividades que agregam valor ao cliente fluem e são melhoradas constantemente.
MURI: Sobrecarga
Ex: Excesso HE, stress, falta de recursos...
MURA: Variações, Instabilidade, Inconsistência
Ex: Picos de demanda por ações de vendas, acúmulo de projetos no Q1 e nenhum no Q2...
MUDA: as 7 Perdas do STP
Ex: Superprodução, Transporte, Processamento Desnecessário, Movimentação, Excesso de Estoque, Defeitos, Espera (S.T.P.M.E.D.E.).
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NecessaryNon Value-
Added (NNVA)
Non Value-Added(NVA)
Value-Added(VA)
WORK
CONTENT
Gerenciamento Lean: Processos
Enderece os problemas designando uma pessoa responsável para cada Fluxo de Valor para: Fazer o Estado Atual do processo inteiro ficar visível à todos, incluindo
os Gaps do Propósito;
Propor um Estado Futuro melhor, mais lean, e tomar iniciativa para implementá-lo;
Continuar tratando os problemas, o mais próximo possível do momento em que aparecem;
Colaborar para padronizar as melhores práticas por toda a Organização (Yokoten)
Staging
SHIPPING
3 Person
Cell
WELD & ASSY
200 Ton
STAMPING
Total work content
<168 seconds
2 Shifts
Uptime=100%
C/O=0
Takt=60 seconds
Daily
1 x
Daily
1.5 Days
1 Second
1 Day 168
Seconds
2 Days
Production Lead Time
4.5 Days
Value-Added Time
169 Seconds
(at the press)
Coils
batch
tote
L
R
20
20
Daily Ship Schedule
20 20
20
OXOX
Coil
18,400 pcs/mo
- 12,000 “L”
- 6400 “R”
Tray=20 pcs
2 Shifts
Customer Michigan
Steel Co. Sales &
Operations Planning
Production
Control 6-Week
Forecast
90/60/30 day
Forecasts
Pay on Receipt
AP PAYMENT
Electronic
Backflush
COLLECT CASH
C/O<10 Mins
EPE=1 Shift
Uptime=100% Scrap = 10%
C/T = 1 sec
Takt
Finished Goods
Strategy
Continuous Flow (Including
FIFO) Pull
EPEI
Single Point
Schedule Pitch (takt X 20 pcs) = 20 Min
Quais perguntas devem ser respondidas no MFV Futuro?
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Gerenciamento Lean: Pessoas
Comprometer as pessoas em todos os níveis;
Ensiná-los a enxergar o Fluxo de Valor;
Prover conhecimento técnico aprofundado sobre o processo;
Definir responsabilidade de melhoria e gerenciamento do Fluxo de valor ao menor nível de gerenciamento possível;
Introduzir métricas que encoragem o pensamento horizontal com feedback rápido pra tornar as situações anormais visíveis;
Criar Círculos de Solução de Problemas entre chefias e subordinados.
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Deve prover Visão
e incentivo
Deve liderar
a mudança
Deve executar,
todo dia… Operadores
Média
Gerência
Alta
Administração
Problema: MUDA
Problema: MURA e
MURI
Problema: MURI e MURA
Ferramenta PDCA: Desdobramento
da Estratégia
Ferramenta PDCA: VSM & A3
Ferramenta PDCA: Trabalho
Padronizado
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Papéis na Gestão Lean
* Liker, Jeffrey K. e Hoseus, Michael, A Cultura Toyota – A alma do Modelo Toyota”, 2009: p. 523
Diretor
Gerente
Supervisor
Facilitador (Líder de Time)
Facilitador (Líder de Time)
Facilitador (Líder de Time)
Operador / Team Member Facilitador / Team Leader Supervisor / Group Leader
Operar de acordo com o Trabalho Padronizado
Manter o 5S na sua área
Executar rotinas menores de manutenção autônoma
Buscar oportunidades de melhoria contínua
Suportar atividades de pequenos grupos para solução de problemas
...
Controle e start-up de processos
Atender as metas de produção
Responder às chamadas do Andon pelos TM
Confirmar checagens de rotina de qualidade
Cobrir absenteísmo
Treinar multifuncionalidade
Gerar ordens de manutenção
Garantir que o Trabalho Padronizado está sendo seguido
Facilitar atividades de pequenos grupos
Dar continuidade à projetos de melhoria contínua
Garantir que as peças/materiais sejam supridas aos processos
...
Planejar MO/Férias
Trabalho Administrativo (ações corretivas; avaliações desempenho,
Planejamento Hoshin
Cuidar da Moral do time
Confirmar checagens de rotina da qualidade e do TL
Coordenar trocas de turno
Acompanhar alterações/mudanças de processo/produto
Desenvolvimento TL e treinamento Multifuncionalidade
Reportar e monitorar resultados diários
Atividades de redução de custo
Projetos de melhoria de qualidade, entrega, custo, segurança
Coordenar atividades de manutenção
Coordenar suporte por outras áreas
Ajudar a cobrir ausência dos TLs
Coordenar atividades com processos fornecedores e clientes
Atender as chamadas do Andon do TL
...
AJU
DA
PR
OB
LEMA
Gerenciamento Diário – Daily Acountability
Encarregado Horário Quadro Hora-a-Hora ou
Quadro de Ritmo
Coordenador
Diário
2 x Turno Quadro Hora-a-Hora ou Quadro de Ritmo
Quadro de Gerenciamento Diário
2 x Semana (2ª Feira e 5ª
Feira )
1 x Semana 2ª Feira
Coordenador + 1º Elo Cadeia de Ajuda
Gerente + Coordenadores Produção + Gerentes Áreas Apoio
Diretores + Gerente Industrial + Gerentes Áreas de Apoio
Quadro de Gerenciamento Diário
Quadro de Gerenciamento Diário
Tornando os problemas visíveis (Normal x Anormal)
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Lean is a journey. It Starts Wherever You Are
It is a long term commitment
Lean is the Plan A
There is no Plan B
Leadership is key And it is YOU