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L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE
L’exercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de l’efficacité dans l’entreprise.
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A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR
B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE
C/ L’EVOLUTION DU POUVOIR DE DECISION
D/ LA REPARTITION DU POUVOIR
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A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR
Caractériser chacun des styles de direction
Le style charismatique : autoritaire, pouvoir centralisé, hiérarchie très lourde
Avantages ? Inconvénients ?
Le style bureaucratique : règles de fonctionnement écrites, rigidité et inefficacité face aux changements
Avantages ? Inconvénients ?
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Le style coopératif : ex loi 1901 associations : flexibilité, adaptation aux changements, démocratique, partage des responsabilités
Avantages ? Inconvénients ?
Le style technocratique : fondé sur le savoir (savoir, c’est pouvoir)
Avantages ? Inconvénients ?
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Quelles conclusions tirer des différents styles de direction et d’exercice du pouvoir ?
au long du cycle de vie de l’entreprise, les modes d’exercice du pouvoir changent
dans la réalité, plusieurs modes d’exercice du pouvoir se combinent
dépend de la personnalité des dirigeants
A éviter
Le cas France Telecom
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B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE
Comment a évolué la manière d’exercer l’autorité dans l’entreprise ?
style participatif : recherche une implication plus forte des salariés
le « chef » devient un manager, un animateur et le dirigeant essaie de motiver et de montrer la voie
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2 sortes de pouvoirs s’opposent :
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Le pouvoir des apporteurs de capitaux Le pouvoir des dirigeants
Aujourd’hui, le pouvoir appartient aux propriétaires de capitaux qui veulent maximiser leur profit et notamment aux investisseurs institutionnels.
Leur puissance oblige les dirigeants à gérer l’entreprise dans le seul but de donner de la valeur à l’action.
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D/ LA REPARTITION DU POUVOIR
Quand dit-on qu’une organisation est centralisée ?
la direction a les pouvoirs de décisions
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Quand dit-on qu’une organisation est décentralisée ?
pouvoir délégué aux directeurs de fonction, aux chefs de service…
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Qu’est-ce qu’une délégation de pouvoir ?
donner à un subordonné qui l’accepte une autonomie, il devra rendre compte des résultats atteints
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1/ LES FORMES DE LA DECENTRALISATION
Qu’est-ce que la décentralisation verticale ou délégation ?
Transfert de pouvoir vers le bas de la hiérarchie
Qu’est-ce que la décentralisation horizontale ?
Management participatif, participation des salariés encouragée
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Qu’est-ce que la DPPO ?
Direction participative par objectifs, les objectifs à atteindre sont centrés autour du projet d’entreprise et sont négociés avec le personnel
Qu’est-ce que la DPO ?
Direction par objectifs, les objectifs sont fixés sans négociation
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Qu’est-ce que la gestion par exception ?
Les décisions importantes sont centralisées, les autres décisions sont prises par des services de l’entreprise qui sont autonomes (décentralisés)
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2/ INTERETS ET LIMITES DE LA DECENTRALISATION
Que permettent la décentralisation du pouvoir de décision et la délégation de pouvoir ?
plus d’efficacité des décisions plus de motivation du personnel
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Quelles sont les limites de la décentralisation du pouvoir de décision et de la délégation de pouvoir ?
Moins de cohérence des décisions car moins de
coordination Circulation de l’information plus difficile
Le management 2.0
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100 ans de ManagementUn survol des principaux auteurs ayant marqué durant le
siècle dernier la pensée managériale
• Siècle d’évolution de la pensée managériale
Thèmes évoqués :Thèmes évoqués :
• Management « scientifique », 1900-1920
• Triomphe de l’organisation, 1920-1950
• Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960
• Obsession de la planification, 1960-1973
• Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980
• Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993
• Management par le réseau et la recherche de la création de valeur
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• 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management.
Siècle d’évolution de la pensée managériale
• Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation.
• Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement
effectif d’une organisation.
• Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains.
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Management « scientifique », 1900-1920
• Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T Réalisation de gains de productivité avec une main d’œuvre
non qualifiée
Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :
• Division du travail en tâches élémentaires
• Spécialisation
• Affectation de l’ouvrier à un poste de travail
• Travail à la chaîne
Apport du taylorisme :Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis
Transformer l’homme en mécanisme spécialisé
AvantageAvantage InconvénientInconvénient
Réalisation d’économie d’échelles
Aliénation de l’homme au travail
• Séparation entre conception et exécution
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(suite)
• A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa totalité Les principes d’administration
• Premier à définir la fonction administrative PODCC (Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler)
• Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler
• Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité,
obéissance, distinction entre les classes sociales
• Limites : Conception de l’organisation comme une machine
Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire
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Triomphe de l’organisation, 1920-1950
Expansion de l’industrie et contexte de guerre
Mayo :Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus
Maslow :Maslow : Hiérarchie des besoins individuels
Découverte du phénomène de groupe
McGregor :McGregor : Théorie X et Théorie Y
• Remise en cause du modèle taylorien
• Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs
Courant des Courant des relations humainesrelations humaines
(chercheurs en psychologie des organisations)
• Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts
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Sloan : Sloan : Décentralisation de la prise de décision
• Décentralisation coordonnée
General Motors, terrain d’application des principes de :
• Autonomie des divisions
• Distinction entre gestion courante et gestion stratégique l’entreprise
• Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation
• Prendre en compte les goûts diversifiés des clients
Courant des néo-Courant des néo-classiques classiques
(praticiens en organisation)
(suite)
Répondre mieux aux nouvelles conditions de production
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Période de l’après-guerre et prémisses de la société de consommation Début des trente années
glorieuses • Modèle de l’Etat-Providence : l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales
Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial
Mode de gestion plus administratif que managérial Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties
≠ Apport de DruckerApport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La direction par objectifs (DPO)
• Responsabilisation des individus
• Motivation par la fixation d’objectifs
Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960
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Obsession de la planification, 1960-1973Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau
européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des affaires
Souci de pilotage des organisations
• Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information
• Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le
marché, etc.
Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel
• Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money, Machines, Methods, Markets
• Accentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO proposée par Gélinier
![Page 25: LEXERCICE DU POUVOIR DANS LENTREPRISE Lexercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de lefficacité dans lentreprise](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022070309/551d9d8c497959293b8c10ac/html5/thumbnails/25.jpg)
Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du
Japon
Montée du modèle japonais, mouvement qualité, 1973-1980
• Reverse ingeneeringReverse ingeneering :: importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser
• QualitéQualité ::
Management de la qualité totaleManagement de la qualité totale : « ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût »
(Nemoto, PDG de Toyota)
Juste-à-tempsJuste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a
besoin
Cercles de qualitéCercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien
![Page 26: LEXERCICE DU POUVOIR DANS LENTREPRISE Lexercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de lefficacité dans lentreprise](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022070309/551d9d8c497959293b8c10ac/html5/thumbnails/26.jpg)
Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993
Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision
• Fin de l’Etat-Providence
• Approche culturaliste de l’organisationApproche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi)
Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de l’organisation
La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader)
• BenchmarkingBenchmarking :: démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser
comme cibles de progrès
• Logique de compétences :Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un
avantage concurrentiel
![Page 27: LEXERCICE DU POUVOIR DANS LENTREPRISE Lexercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de lefficacité dans lentreprise](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022070309/551d9d8c497959293b8c10ac/html5/thumbnails/27.jpg)
Management par le réseau et la recherche de la création de valeur
Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue
Logique de création de valeur
• Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant
• Quête permanente d’innovation et de qualité
• Temps, source de compétitivité
• Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise
• Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales,
technologiques...)
• Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives
![Page 28: LEXERCICE DU POUVOIR DANS LENTREPRISE Lexercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de lefficacité dans lentreprise](https://reader035.vdocuments.net/reader035/viewer/2022070309/551d9d8c497959293b8c10ac/html5/thumbnails/28.jpg)
(suite)
• Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau
• Modèle de gestion axé sur la mise en valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en collectif de travail
Conséquence :
Conclusion :
A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise
Nouveau design organisationnel