Download - Makalah Manajemen Perencanaan
BAB IITINJAUAN TEORI
2.1 PERENCANAAN DAN PERUBAHAN
2.1.1 PERENCANAAN
Dalam manajemen keperawatan, perencanaan adalah proses
mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi dan
mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan
merupakan proses terpenting dalam fungsi manajemen, karena tanpa
perencanaan fungsi-fungsi yang lain tidak akan dapat berjalan.
Menurut Siagian (1994), perencanaan merupakan seluruh proses
pemikiran dan penentuan secara matang daripada hal-hal yang akan
dikerjakan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan
Menurut George R.Terry (1975),”planning is the selecting and relating
of fact and the making and using of assumption regarding the future in
the visualization and formulating of purposed aktivities believed to
achieve desire result.”
Perencanaan menurut Handoko (2003) meliputi : 1) pemilihan atau
penetapan tujuan-tujuan organisasi, 2) penentuan strategi, kebijakan,
proyek, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standart yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Perbedaan perencanaan (planning) dan rencana (plan) menurut Zajda
dan Gamage (2009), “Planning is a process that precedes decision
making. A plan is can be defined as a decision, with regard to cause of
action.”
Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa yang disebut
perencanaan adalah kegiatan yang akan dilakukan di masa yang akan
datang untuk mencapai tujuan. Dari definisi ini perencanaan
mengandung unsur-unsur :
1. Sejumlah kegiatan yang ditetapkan sebelumnya
2. Adanya proses
3. Hasil yang ingin dicapai
1
4. Menyangkut masa depan
Perencanaan juga dapat diartikan sebagai sekumpulan kegiatan dan
pemutusan selanjutnya tentang apa yang harus dilakukan, kapan,
bagaimana dan oleh siapa. Kebutuhan akan perencanaan ada di semua
tingkatan dan pada kenyataannya meningkat di mana tingkatan tersebut
mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau
tingkatan manajemen atas.
Hirarki dari perencanaan adalah perumusan visi, misi, filosofi,
peraturan, kebajakan, dan prosedur (Marquis & Houston,1998). Visi
adalah merupakan pernyataan singkat mengapa organisasi itu dibentuk
serta tujuan organisasi tersebut. Visi dirumuskan sebagai landasan
perencanaan organisasi. Misi adalah pernyataan yang menjelaskan tujuan
organisasi dalam mencapai visi yang telah ditetapkan.
Filosofi adalah seperangkat nilai-nilai yang mengakar dan menjadi rujukan
semua kegiatan dlam organisasi dan menjadi landasan dan arahan seluruh
perencanaan jangka panjang. Nilai-nilai dalam filosifi dapat lebih dari
satu. Kebijakan adalah pernyataan yang menjadi acuan organisasi dalam
pengambilan keputusan.
2.1.2 Tujuan Perencanaan
Dalam keperawatan, perencanaan membantu untuk menjamin
bahwa klien atau pasien akan menerima pelayanan keperawatan yang
mereka inginkan dan butuhkan serta bahwa pelayanan ini diberikan oleh
pekerjaan keperawatan yang memuaskan (swanburg, 2000)
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan
perencanaan, yaitu :
1. Memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan non
manajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang
harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana,
departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara
serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.
2
2. Mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana,
ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan,
memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana
untuk menghadapinya.
3. Meminimalisir pemborosan.Dengan kerja yang terarah dan terencana,
karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi
pemborosan.Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat
mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan
inefesiensi dalam perusahaan.
4. Menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi
selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusian. Proses
pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana
dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan
dapat menilai kinerja perusahaan.
2.1.3 Manfaat Perencanaan
Ada dua alasan dasar perlunya dilakukan perencanaan yaitu :
1. “Protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan
terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan
2. “Positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian
tujuan organisasi
Manfaat perencanaan itu sendiri adalah :
1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
perubahan lingkungan
2. Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama
3. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi
lebih jelas
4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat
5. Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
6. Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian
organisasi
7. Membuat tujuan lebih khusu, terperinci dan lebih mudah dipahami
8. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
3
9. Menghemat waktu, usaha dan dana
2.1.4 Ruang Lingkup Perencanaan
Ruang lingkup perencanaan dipengaruhi oleh dimensi waktu, spasial, dan
tingkatan teknis perencanaan, ketiga dimensi ini saling berinteraksi.
Perencanaan Dari Dimensi Waktu
Rencana Jangka Pendek
Rencana-rencana jangka pendek (short-range plans) mencakup berbagai
rencana dari satu hari sampai satu tahun. Perencanaan jangka pendek
tahunan (annual plan) disebut juga perencanaan operasional tahunan
(annual operational planning), seperti pada proyek-proyek.
Rencana Jangka Menengah
Rencana-rencana jangka menengah (intermediate-range plans)
mempunyai rentangan waktu antara beberapa bulan sampai tiga tahun.
Perencanaan jangka menengah ini merupakan penjabaran atau uraian dari
perencanaan jangka panjang.
Rencana Jangka Panjang
Rencana-rencana jangka panjang (long-range plans) meliputi kegiatan-
kegiatan selama dua sampai lima tahun, dengan beberapa rencana yang
diproyeksikan 25 tahun atau lebih di masa yang akan datang. Perencanaan
jangka panjang biasanya berkenaan dengan perencanaan strategik.
2.1.5 Perencanaan Strategik dan Perencanaan Operasional
Menurut James Af Stoner dan R. Edward Freema (1994), ada dua
tipe dasar perencanaan:
1. Perencanan Strategis, perencanaan yang dilakukan oleh para manajer
puncak dan menengah untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih luas
Perencanaan strategis merupakan suatu proses pemilihan tujuan-tujuan
organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi
yang diperlukan untuk pencapaian tujuan-tujuan tersebut.
Perencanaan strategis (Strategic Panning) adalah sebuah alat
manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana
4
strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke
depan (Kerzner, 2001)
Secara lebih ringkas perencanaan strategik merupakan proses
perencanaan jangka panjang yang disususn dan digunakan untuk
menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi. Untuk mencapai
sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka
mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan,
manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada
proses perencanaan strategis / strategic planning (Brown ,2005)
Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategik :
1. Perencanaan strategik memberikan kerangka dasar dimana semua
bentuk-bentuk perencanaan lainnya harus diambil
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategik akan mempermudah
pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya
3. Perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi
pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.
Perencanaan strategik tidak hanya merupakan kegiatan
perencanaan suatu organisasi, tetapi perencanaan strategik lebih
merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis.
Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut
perencanaan operasional (operational planning) yang memusatkan
perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaaan
dengan efisiensi, bukan efektifitas.
Secara umum,proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur :
1. Memuat visi dan misi
2. Pengkajian lingkungan eksternal
3. Pengkajian lingkunan internal
4. Perumusan isu-isu strategis
5. Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambahkan dengan
tujuan dan sasaran).
5
Manfaat dan perencanaan rencana strategis adalah:
Memberikan arah dan pembentukan budaya organisasi melalui proses
interaksi,tawar menawar atau komunikasi timbal balik
Menjaga fleksibilitas dan stabilitas oprasional
Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan..
2. Perencanaan Operasional, perencanaan yang memperlihatkan bagaimana
perencanaaan strategis akan diimplementasikan dalam kegiatan sehari-
hari. Perencanaan operasional adalah bagian dari rencana kerja strategis.
Ini menggambarkan cara-cara jangka pendek mencapai tonggak dan
menjelaskan bagaimana, atau apa sebagian, rencana strategis akan
dimasukkan ke dalam operasi selama periode operasional yang diberikan.
Perencanaan operasional menguraikan aktivitas dan prosedur yang akan
digunakan serta menyusun jadwal waktu pencapaian tujuan, menentukan
siapa orang-orang yang bertanggung jawab untuk setiap aktivitas dan
prosedur. Menggambarkan bagaimana mempersiapkan orang-orang untuk
bekerja dan juga standar untuk mengevaluasi perawtan pasien.Terdapat
dua bagian dalam perencanaan ini, yaitu rencana tetap dan rencana sekali
pakai . Rencana tetap mempunyai arti kebijaksanaan, standar prosedur
operasional dan peraturan, sedangkan rencana sekali pakai terdiri dari
program dan proyek.
6
Perbedaan pokok antara perencanaan strategik dan operasional dapat diringkas
dalam tabel berikut ini :
Tabel.....Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional
Perencanaan
Operasional
Perencanaan Strategik
Pusat Bahasan
Sasaran
Batasan
Hasil yang
Diperoleh
Informasi
Organisasi
Kepemimpinan
Pemecahan
Masalah
Masalah-masalah
pengoperasian
Laba sekarang
Lingkungan sumber
daya sekarang
Efisiensi dan
stabilitas
Dunia bisnis
sekarang
Birokrasi/stabil
Konservatif
Berdasarkan
pengalaman masa
lalu
Risiko rendah
Kelangsungan dan
pengembangan jangka
panjang
Laba di waktu yang akan
datang
Lingkungan sumber daya
waktu yang akan datang
Pengembangan potensi
mendatang
Kesempatan di waktu yang
akan datang
Kewiraswastaan/fleksibel
Mengilhami perubahan
radikal
Antisipasi, menemukan
pendekatan-pendekatan baru.
Risiko tinggi
Bernard Taylor, “Strategics for Planning “ 1975
Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision
making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk
memecahkan suatu masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada
berbagai tahap dalam proses perencanaan.
7
Empat Tahap Dasar Perencanaan
Tahap 1 : Menetapkan tujuan dan serangkaian tujuan
Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau
kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas,
organisasi akan menggunakan sumber daya - sumber dayanya secara tidak efektif
Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini
Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai
atau sumber daya-sumberdaya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah
sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang.
Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan
untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini
memerlukan informasi-informasi keuangan dan data statistik yang didapatkan
melalui komunikasi dalam organisasi
Tahap 3 : Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan
Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu
diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan.
Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin
menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah,
dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah
bagian esensi dari proses peremcanaan.
Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian
tujuan
Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai
alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut,
dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif
yang ada.
Prinsip Perencanaan yang baik
Agar perencanaan menghasilkan rencana yang baik, konsisten, dan realistis maka
kegiatan-kegiatan perencanaan perlu memperhatikan :
1. Keadaan sekarang (tidak dimulai dari nol, tatapi dari sumber daya yang sudah
ada)
8
2. Keberhasilan dan faktor-faktor kritis keberhasilan
3. Kegagalan masa lampau
4. Potensi, tantangan, dan kendala yang ada
5. Kemampuan merubah kelemahan menjadi kekuatan, dan ancaman menjadi
peluang analisis (SWOT)
6. Mengikutsertakan pihak-pihak terkait
7. Memperhatikan komitmen dan mengkoordinasikan pihak-pihak terkait
8. Mempertimbangkan efektifitas dan efisiensi, demokratis, transparan, realistis,
legalistis, dan praktis
9. Jika memungkinkan mengujicobakan kelayakan perencanaan.
2.1.6 Perencanaan dengan pendekatan analisis SWOT dan Problem Base
1. Analisis SWOT
Yang dimaksud dengan analisis SWOT adalah suatu cara menganalisis
faktor-faktor internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi
dalam pengoptimalan usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis
faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek-aspek yang
menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), kesempatan
(Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Treathment) sebuah
organisasi. Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan
alternatif strategi yang dapat dijalankan (Freddy Rangkuti, 2005:19).
Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan
suatu perencanaan strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang
saling mendukung dan melengkapi menuju ke arah tujuan yang
menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan
menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program
dan proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu
analisis yang tajam dari para pegiat organisasi. Salah satu analisis yang
cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.
9
Istilah SWOT dari perkataan :
Strength (kekuatan)
Weakness (kelemahan)
Opportunities (kesempatan)
Threats (Ancaman)
Maksud dari analisis SWOT ini ialah untuk meneliti dan
menentukan dalam hal manakah “lembaga:
Kuat (sehingga dapat dioptimalkan )
Lemah(sehingga dapat segera dibenahi)
Kesempatan-kesempatan di luar (untuk dimanfaatkan)
Ancaman-ancaman dari luar (untuk diantisipasi)
Langkah – Langkah Analisis Data dalam analisis SWOT
Secara formal tahap-tahap yang dilakukan dalam analisis SWOT adalah:
1. Ketua organisasi melibatkan kepala divisi/departemen maupun seluruh
staff organisasi untuk melakukan SWOT
2. Melakukan sharing pandangan umum masing-masing. Disini dapat
digali informasi sebanyak mungkin dari informan-informan yang ada
dan juga bisa ditambah dengan poin-poin tambahan dari sudut
pandang pribadi terhadap sebuah organisasi. Hasilnya akan terkumpul
banyak pernyataan yang terdiri dari hal-hal positif maupun negatif.
3. Maka hal yang selanjutnya dilakukan adalah memisahkan informasi
yang merupakan hal positif atau negatif
10
4. Analisa Kekuatan dalam Matriks SWOT. Setelah setiap faktor telah
masuk dalam matriks SWOT, maka hal yang dilakukan selanjutnya
adalah pembobotan / penilaian / penetapan skala untuk masing-masing
kekuatan. Hal ini berguna dalam penetapan skala prioritas pemecahan
masalah. Jangan lupa bahwa pembobotan dibuat setelah kita yakin
bahwa setiap elemen organisasi telah kita masukkan ke dalam tabel
identifikasi.
5. Pembobotan dapat dilakukan dengan pendekatan skala Likert. Skala
ini digologkan menjadi 2 kelas utama, yaitu kelas Pendukung dan
Penghambat, yang sebenarnya memiliki prinsip yang sama.
a. Skala Likert terhadap Faktor Pendukung:
5 : menyatakan dampak sangat kuat mendukung
4 : menyatakan dampak kuat mendukung
3 : menyatakan dampak cukup kuat mendukung
2 : menyatakan dampak kurang kuat mendukung
1 : menyatakan dampak sangat kurang kuat mendukung
b. Skala Likert terhadap Faktor Penghambat:
5 : menyatakan dampak sangat kuat menghambat
4 : menyatakan dampak kuat menghambat
3 : menyatakan dampak cukup kuat menghambat
2 : menyatakan dampak kurang kuat menghambat
1 : menyatakan dampak sangat kurang kuat menghambat
11
Weakness
Threat
Strength
Oppertunity
I -Strategi Progresif II- Strategi Stabilitas
III- Strategi Ketahanan Hidup IV-Strategi Diversifikasi
6. Penghitungan Akhir dan Penetapan Kondisi
a. Interpretasi Daya Dorong
100 % - 75% : Kondusif
74,9% - 50% : Subkondusif
49,9% - 25% : Sub Kritis
24,9% - 0% : Kritis
b. Interpretasi Daya Hambat
100 % - 75% : Kritis
74,9% - 50% : Sub kritis
49,9% - 25% : Sub kondusif
24,9% - 0% : Kondusif
Juga dapat dilakukan analisa dengan kuadran SWOT, dimana disusun 4 kuadran
oleh sumbu silang, kutub kekuatan – kelemahan diletakkan pada sumbu horisontal
dan kutub peluang-ancaman pada sumbu vertikal. Selanjutnya dilihat kuadran
mana yang menunjukkan peta penyebaran yang paling besar.
Apabila peta penyebaran aspek SWOT :
12
1. Pada kuadran I maka rencana strategi yang digunakan adalah progresif
yaitu menghimpun seluruh kekuatan dan mengintensifkan upaya untuk
mengisi peluang yang ada
2. Pada kuadran II maka rencana strategi yang digunakan adalah stabilitas
yaitu berusaha menseleksi program seefektif mungkin agar mampu
merebut peluang dengan segala keterbatasan yang dimiliki
3. Pada kuadran III maka rencana strategi yang digunakan adalah ketahanan
hidup yaitu berusaha untuk mempertahankan diri dengan memanfaatkan
seluruh potensi internal yang dimiliki
4. Pada kuadran I maka rencana strategi yang digunakan adalah diversifikasi
yaitu berusaha untuk membagi kekuatan untuk menghadapi item-item
ancaman yang ada
Setelah mengetahui kondisi organisasi kita, maka diharapkan kita
dapat lebih mudah membuat kebijakan untuk menangani permasalahan yang
ada ataupun melakukan pengembangan organisasi kita. Karena akan muncul
prioritas-prioritas mana yang perlu dirubah dan mana yang tidak, mana yang
harus disegerakan dan mana yang bisa ditunda. Dan yang perlu diingat,
analisis SWOT bukanlah pemecahan masalah, SWOT hanyalah suatu bentuk
metode analisis teoritis sebagai rangkaian langkah pemecahan suatu
masalah.
2. Problem base
Analisa problem base adalah metode penyelesaian masalah berdasarkan akar
masalah yang timbul dalam suatu organisasi.
Why why analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu metode yang
digunakan dalam root cause analysis dalam rangka untuk problem solving
yaitu mencari akar suatu masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke
akar penyebab masalah. Istilah lain dari why why analysis adalah 5 whys
analysis. Metoda root cause analysis ini dikembangkan oleh pendiri Toyota
Motor Corporation yaitu Sakichi Toyoda yang menginginkan setiap individu
dalam organisasi mulai level top management sampai shopfloor memiliki
13
skill problem solving dan mampu menjadi problem solver di area masing-
masing.
Metoda yang digunakan oleh why why analysis adalah dengan menggunakan
iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA yang diulang beberapa kali sampai
menemukan akar masalahnya.
Terkadang untuk sampai pada akar masalah bisa pada pertanyaan kelima atau
bahkan bisa lebih atau juga bisa bahkan kurang tergantung dari tipe
masalahnya. Metoda root cause analysis ini cukup mudah dan bisa sampai
pada akar masalahnya, bukan hanya di permukaan saja. Dan mencegah
masalah tersebut terulang lagi
Tahapan umum saat melakukan root cause analysis dengan why why
analysis:
1. Menentukan masalahnya dan area masalahnya
2. Mengumpulkan team untuk brainstorming sehingga kita bisa memiliki
berbagai pandangan, pengetahuan, pengalaman, dan pendekatan yang
berbeda terhadap masalah
3. Melakukan survei (turun ke lapangan) untuk melihat actual tempat,
actual object, dan actual data
4. Mulai bertanya menggunakan why why
5. Setelah sampai pada akar masalah, ujilah setiap jawaban dari yang
terbawah apakah jawaban tersebut akan berdampak pada akibat di level
atasnya. Contoh: apakah kalau ada jadwal rutin maintenance maka akan
mudah buat
6. maintenance untuk melakukan penggantian komponen secara rutin.
Apakah hal tersebut paling masuk akal dalam menyebabkan dampak di
level atasnya. Apakah ada alternatif kemungkinan penyebab lainnya?
7. Pada umumnya solusi tidak mengarah pada menyalahkan ke orang tapi
bagaimana cara melakukan perbaikan sistem atau prosedur
8. Jika akar penyebab sudah diketahui maka segera implementasikan
solusinya
14
Current Issue
Jenjang Karir Perawat
Jenjang karir merupakan sistem untuk meningkatkan kinerja dan profesionalisme,
sesuai dengan bidang pekerjaan melalui peningkatan kompetensi. Dalam
pengembangan sistem jenjang karir profesional bagi perawat dapat dibedakan
antara pekerjaan (job) dan karir (career).
Pekerjaan diartikan sebagai suatu posisi atau jabatan yang diberikan/ditugaskan,
serta ada keterikatan hubungan antara atasan dan bawahan, dan mendapatkan
imbalan berupa uang. Karir diartikan sebagai suatu jenjang yang dipilih oleh
individu untuk dapat memenuhi kepuasan kerja perawat, dan mengarah pada
keberhasilan pekerjaan (kinerja) sehingga pada akhirnya akan memberikan
kontribusi terhadap bidang profesi yang dipilihnya.
Pemilihan karir secara bertahap akan menjamin individu dalam mempraktikkan
bidang profesinya, karena karir merupakan investasi dan bukan hanya untuk
mendapatkan penghargaan/imbalan jasa. Komitmen terhadap karir, dapat dilihat
dari sikap perawat terhadap profesinya serta motivasi untuk bekerja sesuai dengan
karir yang telah dipilihnya.
Dalam sistem jenjang karir professional terdapat 3 (tiga) aspek yang saling
berhubungan yaitu kinerja, orientasi professional dan kepribadian perawat, serta
kompetensi yang menghasilkan kinerja profesional.
Perawat professional diharapkan mampu berpikir rasional, mengakomodasi
kondisi lingkungan, mengenal diri sendiri, belajar dari pengalaman dan
mempunyai aktualisasi diri sehingga dapat meningkatkan jenjang karir profesinya.
Jenjang karir perawat dapat dicapai melalui pendidikan formal dan pendidikan
berkelanjutan berbasis kompetensi serta pengalaman kerja di sarana kesehatan.
Pengembangan karir professional Perawat Klinik (PK) bertujuan :
1. Meningkatkan moral kerja dan mengurangi kebuntuan karir (dead end
job/career)
2. Menurunkan jumlah perawat yang keluar dari pekerjaannya (turn- over)
3. Menata sistem promosi berdasarkan persyaratan dan kriteria yang telah
ditetapkan sehingga mobilitas karir berfungsi dengan baik dan benar.
15
4. Pengembangan sistem jenjang karir professional perawat klinik ditujukan
terutama bagi perawat yang bekerja sebagai perawat pelaksana di sarana
kesehatan dan di mulai dari perawat professional pemula.
PRINSIP PENGEMBANGAN
1. Kualifikasi
Kualifikasi perawat, dimulai dari lulusan D III Keperawatan. Mengingat
perawat yang ada saat ini sebagian besar lulusan SPK, maka perlu dilakukan
penanganan khusus dengan memperhatikan penghargaan terhadap
pengalaman kerja, lamanya pengabdian terhadap profesi, uji kompetensi dan
sertifikasi.
2. Penjenjangan
Penjenjangan mempunyai makna tingkatan kompetensi untuk melaksanakan
asuhan keperawatan yang akontabel dan etis sesuai dengan batas kewenangan
praktik dan kompleksitas masalah pasien/klien.
3. Penerapan asuhan keperawatan
Fungsi utama perawat klinik adalah memberikan asuhan keperawatan
langsung sesuai standar praktik dan kode etik perawat.
4. Kesempatan yang sama
Setiap perawat klinik mempunyai kesempatan yang sama untuk
meningkatkan karir sampai jenjang karir professional tertinggi sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
5. Standar profesi
Dalam memberikan asuhan keperawatan mengacu pada standar praktik
keperawatan dan kode etik keperawatan.
6. Komitmen pimpinan
Pimpinan sarana kesehatan harus mempunyai komitmen yang tinggi terhadap
pengembangan karir perawat, sehingga dapat dijamin kepuasan pasien/klien
serta kepuasan perawat dalam pelayanan keperawatan.
16
PERAWAT KLINIK PERAWAT MANAJER PERAWAT PENDIDIKPERAWAT PENELITI
PK IV PM IV PP IV PR IV
PK III
PK II
PK I
PM III
PM II
PM I
PP III
PP II
PP I
PR III
PR II
PR I
PK V PM V PP V PR V
PENJENJANGAN KARIR PROFESIONAL PERAWAT
Menurut pedoman Pola Karir Perawat Profesional Direktorat Bina Pelayanan
Keperawatan Ditjen Yanmed Depkes, Secara umum penjenjangan karir
professional perawat terdiri dari 4 bidang, meliputi :
1. Perawat Klinik (PK), yaitu perawat yang memberikan asuhan keperawatan
langsung kepada pasien/klien sebagai individu, keluarga, kelompok dan
masyarakat.
2. Perawat Manajer (PM) yaitu perawat yang mengelola pelayanan keperawatan
disarana kesehatan, baik sebagai pengelola tingkat bawah (front line
manager), tingkat menengah (middle management) maupun tingkat atas (top
manager)
3. Perawat Pendidik (PP) yaitu perawat yang memberikan pendidikan kepada
peserta didik di institusi pendidikan keperawatan.
4. Perawat Peneliti/Riset (PR) yaitu perawat yang bekerja di bidang penelitian
keperawatan/kesehatan
Keempat jalur jenjang karir profesional perawat digambarkan dalam gambar 1
17
Gambar 1 : Bidang Jenjang Karir Perawat dan pengembangan Karir
Perawat Klinik
Pengembangan jenjang karir profesional perawat pada setiap bidang harus
berjenjang mulai dari jenjang I sampai dengan jenjang V dan bersifat terbuka.
Artinya, perawat profesional dimungkinkan mencapai jenjang karir di semua
bidang. Salah satu persyaratan pengambangan jenjang karir profesional baik
sebagai perawat manajer, perawat pendidik, maupun perawat klinik adalah
mempunyai kualifikasi sebagai perawat klinik.
Dalam gambar 1 menunjukkan untuk menjadi perawat manajer I harus
mempunyai kualifikasi perawat klinik II. Untuk menjadi perawat pendidik I harus
mempunyai kualifikasi perawat klinik III. Dan untuk menjadi perawat peneliti
harus mempunyai kualifikasi perawat klinik IV.
Pengumpulan data
1. Sudah ada visi RS dan visi keperawatan2. Jumlah perawat merupakan yang terbesar di RS3. Komposisi tenaga berdasarkan pendidikan SPK / SMA plus 3 orang, D III 60
orang, D IV KMB 17 orang S-1 9 orang.4. RS Paru merupakan RS Vertikal dengan akreditasi A5. RS belum ada jenjang karier perawat6. Disiplin perawat kurang 7. Perawat mengatakan tidak ada kepuasan dalam bekerja8. Belum semua perawat mengetahui pedoman jenjang karier perawat9. Pelatihan untuk perawat masih kurang10. Perawat belum paham tentang visi dan misi RS dan Keperawatan11. Ada pedoman kemenkes tentang jenjang karier perawat12. Sudah ada sosialisasi tentang jenjang karier perawat13. Distribusi perawat menurut usia 22 – 30 : 30 %, 30 – 45 % : 65 %, 45 – 55 :
5 % 14. Perhitungan insentif perawat berdasarkan golongan dan pengalaman kerja
bukan berdasarkan kompetensi dan tanggung jawab15. Perawat tidak merasa puas dengan hasil kerjanya16. Disiplin perawat menurun 17. Ada keluarga pasien yang komplain tentang kinerja perawat18. Jenjang karier perawat hanya sampai bidang keperawatan
18
NO
ITEM STRENGTH BOBOT
WEAKNESS BOBOT
OPPORTUNITY BOBOT
THREAT BOBOT
Jenjang karir perawat
1. Sudah ada visi RS dan visi keperawatan
2. Jumlah perawat merupakan yang terbesar di RS
3. Komposisi tenaga berdasarkan pendidikan SPK / SMA plus 3 orang, D III 60 orang, D IV KMB 17 orang S-1 9 orang.
4. RS Paru merupakan RS Vertikal dengan akreditasi A
2
2
4
3
1. RS belum ada jenjang karier perawat
2. Disiplin perawat kurang
3. Perawat mengatakan tidak ada kepuasan dalam bekerja
4. Belum semua perawat mengetahui pedoman jenjang karier perawat
5. Pelatihan untuk perawat masih kurang
6. Perawat belum paham tentang visi dan misi RS dan Keperawatan
2
3
3
1
2
1
1. Ada pedoman kemenkes tentang jenjang karier perawat
2. Sudah ada sosialisasi tentang jenjang karier perawat
3. Distribusi perawat menurut usia 22 – 30 : 30 %, 30 – 45 % : 65 %, 45 – 55 : 5 %
4
3
4
1. Perhitungan insentif perawat berdasarkan golongan dan pengalaman kerja bukan berdasarkan kompetensi dan tanggung jawab
2. Perawat tidak merasa puas dengan hasil kerjanya
3. Disiplin perawat menurun
4. Ada keluarga pasien yang komplain tentang kinerja perawat
5. Jenjang karier perawat hanya sampai bidang keperawatan
3
3
3
4
2
Jumlah 2.8 2 3.6 3
19
20
Weakness
Threat
Strength
Oppertunity
2.8
3.6
2
3
Strategi Progresif
Strategi Stabilitas
Strategi Ketahanan Hidup
Strategi Diversifikasi
Analisa :
Presentase daya dorong = (2.8 + 3.6) / (2.8 + 2 + 3.6 + 3) x 100 %
= 56.1 %
Presentase daya hambat = (2 + 3) / (2.8 + 2 + 3.6 + 3) x 100 %
= 43.9 %
Kwadran SWOT
Dengan perhitungan diatas, presentase daya dorong lebih besar dari
daya hambatnya. Daya dorong menunjukkan subkondusif dan daya hambat
menunjukkan subkondusif. Hal ini berarti ada kesempatan untuk
melaksanakan perencanaan pengembangan jenjang karier perawat dengan
mengantisipasi faktor penghambatnya. Juga dengan kwadran SWOT tampak
kwadran I (strategi Progresif) lebih besar dari kwadran II (Strategi Stabilitas),
III (Strategi Ketahanan Hidup), dan IV (Strategi Diversifikasi), hal ini
menunjukkan kekuatan-kekuatan yang mendukung upaya jenjang karier
perawat perlu terus dihimpun dan peluang-peluang terhadap hal tersebut terus
diintensifkan atau strategi progresif yang lebih baik.
21
2.2 PERUBAHAN
2.2.1 Definisi Perubahan
Merupakan kegiatan/proses yang membuat sesuatu atau seseorang
berbeda dengan keadaan sebelumnya (Atkinson,1987)
Berubah merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku
individu atau institusi (Brooten,1987)
2.2.2 Konsep Dasar Perubahan
Perubahan merupakan suatu proses dimana terjadi peralihan
atau perpindahan dari status tetap (statis) menjadi yang bersifat dinamis,
artinya bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada.
Perubahan dapat mencakup keseimbangan personal, sosial
maupun organisasi untuk dapat menjadikan perbaikan atau
penyempurnaan serta dapat menerapkan ide atau konsep terbaru dalam
mencapaitujuan tertentu. (Lascaster,1982)
Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai 2 pilihan
utama,yaitu mereka melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang
diubah oleh suatu keadaan atau situasi. Perawat harus mempunyai
keterampilan dalam proses perubahan, yaitu :
a. Proses keperawatan
b. Ilmu teoritis dan pengalaman praktek
Terdapat 4 skenario masa depan yang diprediksikan akan terjadi
dan harus diantisipasi dengan baik oleh profesi keperawatan Indonesia
(Ma’arifin,1999) yaitu :
1. Masyarakat berkembang, ditunjukan dengan tingkat pendidikan
sehingga membuat mereka mempunyai kesadaran yang lebih tinggi
akan hak dan hukum, menuntut berbagai bentuk dan jenjang
pelayanan kesehatan yang profesional, ditambah pula rentang
kehidupan daya ekonomi masyarakat ikut semakin melebar.
2. Rentang masalah kesehatan meluas,sehingga berdampak pada sistem
pemberian pelayanan kesehatan, mulai dari tekhnologi yang
sederhana sampai pada teknologi yang sangat canggih.
22
3. IPTEK terus berkembang dan harus dimanfaatkan secara tepat guna.
4. Tuntutan profesi meningkat karena didorong oleh perkembangan
IPTEK medis, permasalahan internal pada profesi keperawatan, dan
era global.
Menurut Toffler (1979), terdapat 4 kategori umum perubahan
sosial yang mempengaruhi peran keperawatan, yaitu pergeseran menuju
arah pengasuhan diri sendiri dan rasa tanggungjawab seseorang
terhadap kesehatan yang meliputi ;
a. Pengaruh faktor-faktor lingkungan terhadap kesehatan
b. Pergeseran penekanan pelayanan kesehatan dengan lebih
menekankan pada upaya pencegahan gangguan kesehatan.
c. Perubahan peran dari pemberi pelayanan kesehatan.
d. Cara-cara baru pengambilan keputusan dalam bidang kesehatan yang
memberikan penerima pelayanan kesehatan tanggungjawab yang
lebih besar dalam perencanaan kesehatan.
2.2.3 Jenis-Jenis Perubahan
Perubahan dapat dijabarkan dengan beberapa cara, yaitu :
a. Perubahan bersifat berkembang
Perubahan yang mengikuti dari proses perkembangan yang ada baik pada
individu, kelompok atau masyarakat secara umum dari keadaan paling
dasar menuju keadaan yang optimal atau matang.
b. Perubahan yang tidak direncanakan
Perubahan yang terjadi tanpa persiapan
c. Perubahan yang direncanakan
Perubahan yang telah direncanakan dan dipikirkan sebelumnya.
Perencanaan perubahan memerlukan suatu pemikiran yang matang
tentang keterlibatan individu atau kelompok. Penyelesaiaan masalah,
pengambilan keputusan, pemikiran kritis, pengkajian, dan efektifitas
penggunaan keterampilan interpersonal, seperti kemampuan komunikasi,
kolaborasi, negosiasi, dan persuasi adalah kunci dalam perencanaan
perubahan.
23
2.2.4 Faktor Yang Mendukung Perubahan
1. Kebutuhan dasar manusia
2. Kebutuhan dasar interpersonal
Kebutuhan dasar interpersonal terdiri dari kebutuhan untuk berkumpul
bersama-sama, kebutuhan untuk mengendalikan/melakukan kontrol dan
kebutuhan untuk dikasihi.
Faktor Penghambat (New and Couilard ,1981)
1. Mengancam kepentingan pribadi
2. Persepsi yang kurang tepat
3. Reaksi psikologis
4. Toleransi untuk berubah rendah
2.2.5 Teori-Teori Perubahan
1. Teori Kurt Lewin (1951)
Perubahan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Pencairan (unfreezing), yaitu motifasi yang kuat untuk beranjak dari
keadaan semula dan merubah keseimbangan yang ada.
b. Bergerak (moving), yaitu bergerak menuju keadaan yang baru atau
tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup
informasi,memiliki sikap dan kemampuan untuk berubah, memahami
masalah yang dihadapi dan mengetahui langkah-langkah penyelesaian
yang harus dilakukan.
c. Pembekuan (refreezing), yaitu keadaan di saat motivasi telah
mencapai tingkat/tahap baru atau mencapai keseimbangan baru.
Salah satu teori perubahan yang dikenal sebagai teori lapangan
(field theory) dengan analisis kekuatan medan (force field analysis) dari
Kurt Lewin (1951), dalam Ma’rifin (1997), menjelaskan bahwa ada
kekuatan pendorong untuk berubah (driving forces) dan ada kekuatan
penghambat terjadinya perubahan (restraining force). Perubahan terjadi
apabila salah satu kekuatan lebih besar dari yang lain.
24
Lewin (1951) juga mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus
dilaksanakan oleh seorang manajer dalam merencanakan suatu
perubahan, yaitu:
1) Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik;
2) Perubahan harus secara bertahap;
3) Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastis atau
mendadak;
4) Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam
perencanaan perubahan.
2. Teori Roger (1962)
Roger (1951) menjelaskan 5 tahap dalam perubahan (AIETA) yaitu :
1) Kesadaran / Awareness
Tahap awal yang menyatakan bahwa untuk mengadakan perubahan
diperlukan adanya kesadaran untuk berubah.
2) Keinginan / Interest
Tahap ini menyatakan untuk mengadakan perubahan harus timbul
perasaan suka / minat terhadap perubahan. Timbulnya minat akan
mendorong dan menguatkan kesadaran untuk berubah.
3) Evaluasi / Evaluation
Pada tahap ini terjadi penilaian terhadap sesuatu yang baru agar tidak
ditemukan hambatan selama mengadakan perubahan.
4) Mencoba / Trial
Tahap ini merupakan tahap uji coba terhadap hasil perubahan dengan
harapan sesuatu yang baru dapat diketahui hasilnya sesuai dengan
situasi yang ada.
5) Adaptasi /Adoption
Tahapan terakhir yaitu proses perubahan terhadap sesuatu yang baru
setelah ada uji coba dan merasakan ada manfaatnya sehingga mampu
mempertahankan hasil perubahan.
3. Teori Lippits (1973)
Lippits (1973) mengemukakan 7 tahap dalam proses perubahan,yaitu,
25
1) Menentukan masalah
2) Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
3) Mengkaji motivasi agen pembaharu dan saran yang tersedia
4) Menyeleksi tujuan perubahan
5) Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu
6) Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
7) Mengakhiri bantuan
Tahap-tahap Proses Berubah
Tahap 1 : Tekanan dan Desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak
mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini biasanya
disebabkan oleh berbagai masalah yang berarti,seperti penurunan penjualan
atau laba secara tajam, penurunan produktifitas, dan atau tingginya
perputaran tenaga kerja.
Tahap 2 : Intervensi dan Reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan
dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses
dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya
pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan,tetapi orang-orang
staf internal juga sering mempunyai kemampuan pengelolaan proses bila
mereka dipandang ahli dan dipercayai.
Tahap 3 : Diagnosa dan Pengenalan Masalah. Informasi dikumpulkan dan
dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. Masalah-masalah yang
paling penting sering dikenali dan diperhatikan.
Tahap 4 : Penemuan dan Komitmen pada Penyelesaian. Pengantar
perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk
menghindari penggunaan metode-metode lama yang sama. Penyelesaian-
penyelesaian ditemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternatif-
alternatif baru dan masuk akal. Bila para bawahan didorong untuk
berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih terikat pada
serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih.
26
Tahap 5 : Percobaan dan pencarian hasil-hasil. Penyelesaian-penyelesaian
yang dikembangkan dalam tahap 4 biasanya diuji dalam program-program
percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa. Barangkali satu-
satuan, atau bagian tertentu dari satu-satuan, mencoba suatu gagasan
sebelum dicoba dalam organisasi sebagai keseluruhan.
Tahap 6 : Penguatan dan Penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji
dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan
kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan
menimbulkan keterikatan pada perubahan.
2.2.6 Langkah- Langkah Merencanakan Perubahan
Ada tujuh langkah komprehensif yang ditempuh dalam proses perubahan
organisasi. Langkah-langkah tersebut yaitu :
a. Mengenali kebutuhan akan perubahan
b. Menetapkan tujuan perubahan
c. Menetapkan tujuan perubahan
d. Mendiagnosis apa yang menyebabkan perlunya dilakukan perubahan
e. Memilih teknik perubahan yang sesuai untuk mencapai tujuan
f. Merencanakan evaluasi untuk merencanakan perubahan
g. Mengimplementasikan perencanaan perubahan
h. Mengevaluasi perubahan dan tindak lanjut
2.2.7 Strategi Membuat Perubahan
Perubahan dalam organisasi terdiri atas tiga tingkatan yang berbeda yaitu:
perubahan individu yang bekerja di organisasi tersebut, perubahan struktur
dan sistem serta perubahan hubungan interpersonal. Strategi membuat
perubahan dikelompokkan menjadi empat hal,yaitu :
a. Visi yang jelas
Visi dapat mempengaruhi orang lain. Visi harus disusun secara jelas,
ringkas,mudah dipahami, dan dapat dilaksanakan oleh setiap orang.
b. Iklim atau budaya organisasi yang kondusif
Setiap perubahan harus diciptakan dalam suasana keterbukaan, kejujuran,
dan secara langsung.
27
Menurut Porter dan O’Grady (1986) upaya yang harus ditanamkan dalam
menciptakan iklim yang kondusif adalah :
Kebebasan untuk berfungsi secara efektif
Dukungan dari sejawat dan pimpinan
Kejelasan harapan tentang lingkungan kerja
Sumber yang tepat untuk praktik secara efektif
Iklim organisasi yang terbuka
c. Sistem komunikasi yang jelas singkat dan berkesinambungan
Pertanyaan yang perlu disampaikan pada tahap awal perubahan
menurut Doerge dan Hagenow (1995) adalah sebagai berikut :
Apakah yang sedang terjadi sudah benar?
Apa yang lebih baik?
Jika anda bertanggung jawab dalam perubahan,apa yang akan anda
lakukan?
Keterlibatan orang yang tepat
Perubahan perlu disusun oleh orang-orang yang kompeten.
Begitu rencana sudah tersusun,segeralah melibatkan orang lain pada
setiap jabatan diorganisasi,karena keterlibatan akan berdampak
terhadap dukungan dan advokasi.
Kunci sukses strategi untuk terjadinya perubahan yang baik
(Nursalam, 2011) :
Mulai dari diri sendiri
Mulai dari hal-hal yang kecil
Mulai sekarang jangan menunda
2.2.8 Mengatasi Resistensi
Perlawanan terhadap perubahan bersifat alami karena setiap
perubahan,baik itu menguntungkan atau tidak,memerlukan penyesuaian
oleh target yang berubah dan mewakili ancaman terhadap peran pegawai,
keamanan pekerjaan,kesejahteraan ekonomi, penghargaan diri,serta
struktur dukungan sosial.
28
Penolakan terhadap perubahan tinggi ketika ide perubahan
berjalan berlawanan dengan kecenderungan yang ada, seperti dalam usaha
untuk mengganti dari keperawatan tim ke keerawatan fungsional ketika
keperawatan utama sedang digemari. Perlawanan menjadi kuat ketika
sistem tersebut telah berjalan stabil dalam jangka waktu panjang dan
personil puas dengan keadaan mereka. Umumnya perlawanan terhadap
perubahan timbul dari kesalahpahaman proses perubahan.
Karakteristik tertentu atau perilaku agen perubahan bisa
mendatangkan penolakan terhadap perubahan. Agen perubahan yang tidak
bisa memberikan semangat atau kepercayaan akan mendatangkan
penolakan dibanding pemimpin yang lebih akrab dan suka memberikan
semangat pada bawahannya. Agen perubahan yang mengabaikan
kebiasaan kerja dan pola sosial pegawainya ketika merancang proses
perubahan mendatangkan perlawanan dari berbagai pegawai.
Ketika penolakan tidak dapat dihindari,banyaknya penolakan
oleh pegawai terhadap perubahan tertentu dapat dikurangi dengan memulai
proses tersebut pada para pimpinan tinggi organisasi tersebut,menekankan
aspek perubahan yang baru dan menyenangkan,memberikan informasi
sebelumnya kepada mereka yang terpengaruh, merancang perubahan untuk
memelihara kebiasaan dan adat istiadat yang bermanfaat, melibatkan
pegawai dalam perencanaan dan penerapan perubahan, membantu target
perubahan, menyesuaikan diri kepada keadaan yang berubah, membangun
lingkaran masukan agar manajer dapat menahan perubahan tersebut
seandainya masalah berkembang, dan melindungi pegawai dari hilangnya
otonomi.
3. Current Issue
29
“PERAWAT - PEMBANTU DOKTER”
Dalam menjalankan tugasnya sebagai perawat di rumah
sakit,stigma “pembantu dokter” sulit untuk dilepaskan dari pemahaman
masyarakat sebagai penerima pelayanan/pemakai jasa pelayanan
(konsumen). Padahal perawat sudah diakui sebagai “PROFESI” sesuai
dengan UU Keperawatan No.38 tahun 2014, UU No.23 Thn 1992 dan
Permenkes No.1239/2001. Penyebab dari sulitnya stigma tersebut lepas
dari profesi perawat banyak sebab ataupun alasan. jika dilihat segi
konsumen sebagai penerima pelayanan yang telah mempunyai
pengetahuan atau pendidikan yang lebih baik,akan berpengaruh terhadap
harapan akan bentuk pelayanan yang diberikan oleh perawat jauh lebih
baik sesuai dengan biaya yang mereka telah keluarkan. Kesenjangan
antara harapan dan kenyataan yang diterima oleh masyarakat (konsumen)
inilah yang sering menyebabkan ketidakpuasan konsumen terhadap
pelayanan. Dalam menjalankan tugasnya sehari-hari perawat menjalankan
rutinitas dan masih tergantung dengan profesi lain. Hal inilah yang dilihat
oleh konsumen sehingga stigma itu masih melekat dalam profesi perawat.
Perubahan dalam menjalankan tugas sebagai perawat dari hanya
sekedar rutinitas dan ketergantungan terhadap profesi lain menjadi
pemberian asuhan keperawatan sebagai pelayanan/asuhan profesional
bersifat humanistis,menggunakan pendekatan holistis,dilakukan
berdasarkan ilmu dan kiat perawatan,berorientasi pada kebutuhan objektif
klien,mengacu pada standar profesional keperawatan dan menggunakan
etika keperawatan sebagai tuntutan utama. Dengan adanya perubahan
tersebut diharapkan akan meningkatkan kepercayaan klien atau profesi
lain terhadap profesi perawat.
Keyakinan bahwa keperawatan merupakan profesi yang harus
disertai dengan realisasi pemenuhan karakteristik keperawatan sebagai
profesi yang disebut dengan profesionalisasi (Kelly dan Joel,1995).
Karakteristik profesi antara lain :
30
1. Memiliki dan memperkaya batang tubuh pengetahuan (body of
knowledge) melalui riset
2. Memiliki kemampuan memberikan pelayanan yang unik kepada orang
lain
3. Pendidikan yang memenuhi standar
4. Terdapat pengendalian terhadap praktik
5. Bertanggungjawab dan bertanggunggugat (accountable) terhadap
tindakan keperawatan yang dilakukan
6. Merupakan karier seumur hidup
7. Mempunyai fungsi mandiri dan kolaborasi.
31