MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES
NACRE 2009
CHAPITRE I
LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES
Les principes de managementManagement Individuel
1er principe L’efficience d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité
2ème principe L’efficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles de management que la situation commande
3ème principe L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes
A) Le rôle des managers
SITUER Le contexte
FAIRE OBSERVERLes faits utiles (tels qu’ils sont et non tels qu’on voudrait qu’ils soient)
FAIRE RÉFLÉCHIRSur les besoinsSur les conséquencesSur les causesSur les solutions possibles
FAIRE AGIREn faisant adhérer à la solutionEn engageant à l’action (fixation des objectifs)
Management Collectif
4ème principe L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des groupes
5ème principe Le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’inter-activité et de la coopération des personnes dans le cadre des projets
Efficience : Efficacité maximum avec le minimum d’énergie investie
LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR : Il effectue le diagnostic Il fait du reporting Il rend des comptes sur la performance collective
LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE Il devient le premier levier de changement Il est le jardinier de la compétence des salariés Il contribue à la professionnalisation de chacun
LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS
LE MANAGER EST UN ANIMATEUR Il met en œuvre des modes de fonctionnement et
d’apprentissage collectifs Il invente créer de nouveaux modes de collaboration et le
fonctionnement de son équipe
LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR Il est attentif à l’équilibre des personnes en situation
professionnelles Il est attentif à la façon dont les salariés appréhendent la
complexité du travail ou le recul qu’ils peuvent prendre face aux situations quotidiennes
MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Le Manager ou l’encadrant a pour mission :
D’être garant du développement des compétences de l’équipe à titre individuel et collectif
D’être garant du climat social et de la cohésion de l’équipe D’être garant du respect des règles et être soi-même une exemple. D’être le relais dans la transmission d’information D’être moteur de l’amélioration des performances de son équipe
Afin de tenir le plan de production dans les normes
Qualité Sécurité Délai Coût
MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANTLes responsabilités de l’encadrant
L’encadrant est responsable
Du développement des compétences de ses collaborateurs
Des performances de son équipe
De faire descendre et remonter l’information
De donner du sens à l’information
De l’accompagnement et l’initiation du changement
De l’analyse des conditions de réussite et d’atteinte des objectifs
De proposition de solution permettant le respect du plan de production ou le développement de projet.
MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Les moyens du Manager ou de l’encadrant Des objectifs L’évaluation des performances
Points périodiques avec les collaborateurs
Disponibilité et présence sur le terrain
Règles claires vers ses collaborateurs
L’animation d’équipe à travers la résolution de problème court terme les retours d’actions engagées
MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT
Mais également besoin davantage
D’implication consultation/ participation aux décision
D’information pour mettre réellement le manager en position de
relais et de hiérarchique
B) Manager c’est motiver 12 points pour motiver
1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler Mesurables Réalistes Motivés Compris Personnels
2. Savoir récompenser
3. Renforcement positif augmente la confiance en soi.
4. Accorder l’estime
Manager c’est motiver12 points pour motiver
5. Plus en profondeur que le renforcement la reconnaissance
6. Faire preuve d’équité
Equité ne signifie pas égalitarisme en tout
Savoir s’engager sur des critères et s’y tenir.
Etre constructif et équitable en cas de faute :
analyser le problème et déterminer le préjudice
accorder le droit à l’erreur
tirer des enseignements positifs
établir un plan d’action
Manager c’est motiver12 points pour motiver
7. Communiquer l’information
8. Traiter les griefs (éviter l’effet cumulatif des frustrations)
9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le sentiment d’abandon)
10. Enrichir l’intérêt Varier les tâches………………………………………..V (Variété) Leur donner une signification………………………….A (Autonomie) Fertiliser (tenter des expériences, ……………………I (Informations) confier des missions de changement)………………..F (Feed-back)
Manager c’est motiver12 points pour motiver
11. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur unité, leur importance personnelle.
12. Avoir un projet, donner du sens s’adresser à l’imaginaire.
Manager c’est motiver DEMOTIVATION
INDICATEURS
Absentéisme
Turn over
Conflits : taux – durée
Présentéisme passif
Détérioration de la performance
Manager c’est motiver DEMOTIVATION 3 NIVEAUX
Démotivation douce Agressivité Opposition Compensations externes Doutes / choix
Démotivation de refus Perte de reconnaissance Comportements passifs, négatifs Image de soi perturbée
Démotivation dure Perte de sens Détachement
Leviers de (re)motivation Etablir une bonne adéquation travail/ collaborateurs
Fixer des objectifs
Entretenir les compétences
Donner du feed-back
Rechercher l’équité
Rechercher les moyens pour « bien travailler »
Limiter les complications de procédures
Leviers de (re)motivation
Agir sur le(s) stress
Créer une ambiance de travail possible
Renforcer les occasions d’implication et de participation
Etre vigilant à la qualité des services
Créer une culture d’entreprise
Entretenir son enthousiasme
Se donner des temps de régulation.
C) Les outils du manager 1) La délégation
Définition
Déléguer :
C’est confier de l’autorité
C’est rendre responsable
C’est garder son entière responsabilité
La délégation
Un triple objectif :
Positionner un collaborateur à prendre en charge et assumer des responsabilités de plus en plus larges.
Evaluer les compétences et le pouvoir de décision là où ils sont les plus décisifs
Permettre au manager de se libérer du temps afin de se consacrer pleinement à son métier et de réaliser les actions prioritaires de sa mission
La délégation
Les principes clés
Délégation = reconnaissance des compétences attribuées par un hiérarchique à son Collaborateur
Délégation = Acte de management contribuant au développement de la motivation et des compétences de ses collaborateurs
Le degré d’autonomie accordé par le hiérarchique définira le niveau d’implication et le sentiment de responsabilité du collaborateur
La délégation
Plus le manager délègue plus il contrôle
Plus la délégation correspond à la motivation du collaborateur, plus elle a de chance de réussir
Plus le manager délègue à ses collaborateurs, plus il augmente leur niveau de compétence et pus l’équipe s’inscrit dans une dynamique de progrès
Toute délégation doit être progressive
Pourquoi déléguer ? Parce qu’en tenant compte de la complexité croissante des
évènements, il est impossible de prendre toutes les décisions à un seul niveau.
Parce qu’il n’est pas souhaitable que le manager fasse tout.
Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder la maîtrise de l’ensemble et de se consacrer à l’essentiel.
Parce qu’il est souvent souhaitable de rapprocher la décision du terrain jusqu’à l’échelon qui possède les meilleures informations et l’expérience nécessaire pour choisir les actions à engager (notion de subsidiarité).
Pourquoi déléguer ?
Pour aider les collaborateurs à progresser
Pour motiver un homme, une équipe, afin d’avoir des collaborateur responsabilisés impliqués et créatifs.
Parce que les collaborateurs acceptent de moins en moins bien d’être seulement exécutants.
Pour préparer des successeurs.
A qui déléguer ?
A ceux qui font mieux que nous
Aux subordonnés compétents ou susceptibles de le devenir afin de les faire progresser toujours plus.
Aux subordonnés qu’on veut évaluer pour leur éviter la sclérose.
Aux subordonnés qui peuvent progresser.
Aux personnes qui disposent de temps pour intégrer les missions confiées.
A qui déléguer ?
ATTENTION :
Ne pas succomber à la tentation de déléguer toujours au plus compétent.
Penser à permettre à d’autres de se révéler en leur donnant aussi leur chance
Suivre un processus
Rencontrer l’intéressé
Parvenir à un accord, une délégation ne s’impose pas, elle se négocie.
Eviter le flou et l’ambiguïté, préciser clairement qui fait quoi.
Ne pas chercher à tout codifier, tout prévoir, le subordonné doit pouvoir exercer son autonomie, ne pas se sentir « ligoté ».
Suivre un processus1) Préparer la délégation
Déterminer les actions à déléguer à partir d’une connaissance de sa propre mission, de ses activités, de ses tâche.
Décider à qui déléguer à partir du degré de compétence requis, du degré de perfectionnement, du degré de motivation envisagé, de l’impact sur la charge de travail, des relations, du climat…
Fixer quand en ayant obtenu les accords intermédiaires requis si la délégation saute des échelons.
Suivre un processus2) Procéder à un entretien de délégation
Fixer les objectifs par écrit ainsi que la durée, les moyens, le champ et les limites.
Transmettre les informations ou indiquer où les trouver
Déterminer les éléments de suivi, de contrôle, les modalités.
Fixer les critères d’évaluation et de sanction.
S’assurer que le contrat est bien compris, éventuellement demander au délégataire un note qur la délégation; ce sera son contrat.
Suivre un processus3) S’assurer du suivi
Faire savoir au délégataire que l’on est à sa disposition. En cas de difficultés particulières. Les rencontres doivent être laissées à son initiative.
S’interdire toute ingérence dans le travail du délégataire pendant la durée de la délégation, pour cela avoir prévu un système de suivi qui permette de ne pas à avoir à intervenir de façon intempestive.
Le délégataire est autonome par contrat; par conséquent, il est libre du choix de ses décisions; des méthodes, des moyens dans le cadre préétabli de la délégation.
Suivre un processus4) Procéder aux contrôles prévus Particulièrement celui de fin de délégation
Il est utile de faire le point sur la façon dont les choses se sont déroulées, sur les difficultés rencontrées, sur les éventuels écarts entre le projet et sa réalisation.
Émettre des conclusions.
Le schéma de la délégation progressive4 PHASES
PHASE 1 : Les décisions non déléguées = aucune autonomie- Exécution d’une mission par le collaborateur selon le plan d’action défini - Le collaborateur n’a le droit ni d’agir ni de décider
PHASE 2 : Les décisions déléguées avec entretien préalableL’entretien pose 3 situations :
Le collaborateur n’a pas la compétence : le manager met en place le plan d’action pour que le collaborateur puisse faire (formation…)
Le collaborateur a en partie des compétences : définition conjointe du plan d’action)
Le collaborateur dispose des compétences totales : Le collaborateur proposera le plan d’action pour validation par son hiérarchique
Le schéma de la délégation progressive PHASE 3 : les décisions déléguées avec compte rendu
systématique-autonomie élargie.Le collaborateur rend compte de ce qu’il fait systématiquement. Il peut rendre compte aussi à son initiative en sollicitant une rencontre.
PHASE 4 : Décisions totalement déléguées = Autonomie entière
Le briefing et le débriefing s’effectuent à la demande du collaborateur. Le manager contrôle le résultat. Le collaborateur doit nécessairement respecter les règles. Il signalera tout écart prévisible entre l’objectif visé et le résultat à venir.
Les étapes de la mise en œuvre de la délégation Identifier des objectifs, des missions et des actions qui vous
incombent personnellement et que vous ne pouvez pas déléguer
Identifier les actions que vous réalisez et qui ne devraient pas être de votre ressort
Analyser pour chaque collaborateur :- Ce qu’il maîtrise dans les missions qu’ils effectuent- Les actions qu’il serait capable de maîtriser mais qu’il ne réalise pas aujourd’hui
Inscrire pour chaque collaborateur dans un tableau de délégation progressive :- le niveau actuel d’autonomie pour chacune de ses missions- le niveau d’autonomie auquel il devra parvenir pour chacune des missions à une échéance définie
Les étapes de la mise en œuvre de la délégation
Présenter au collaborateur la délégation envisagée
- le contexte de la délégation
- Définir les objectifs à atteindre
- Montrer son tableau de délégation pour qu’il visualise l’évolution
- Mettre en place des rencontres individuelles pour marquer la progression
- Préciser les règles du jeu à respecter
- Prendre date pour premier briefing
Les étapes de la mise en œuvre de la délégation
Quand déléguer ?
une fois par an au minimum lorsque le collaborateur manifeste une motivation à effectuée
un action déléguée lorsque le collaborateur maîtrise ses missions actuelles lorsque son potentiel demeure sous utilisé lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps les mêmes
missions lorsque le manager doit travailler plus longtemps pour assumer
sa mission ou lorsqu ‘il est confronté à un problème de gestion du temps
On ne délègue pas Sa propre responsabilité (= inaliénable)
La totalité de ses pouvoirs
Le cœur de sa mission
Ce dont on n’est pas responsable
L’établissement de politiques et objectifs généraux
Les orientations à long et à moyen terme
La définition des règles du jeu et la répartition des missions individuelles de l’équipe
On ne délègue pas
Le contrôle d’ensemble
La création et l’entretien du climat et de l’état d’esprit
Les activités ayant trait à l’établissement de sanctions
Les choix essentiels en matière d’organisation ou de gestion des ressources humaines
Les relations-clés avec l’extérieur
Les relations hiérarchiques avec les autres services
Quelques freinsDU COTE DU DELEGANT
La crainte de ne pas trouver des hommes qui inspirent confiance
La crainte du risque ou du changement
Ne pas savoir déléguer
La résistance psychologique des dirigeants
La résistance psychologique des collaborateurs
Les problèmes de concertation, de participation
La peur de perdre son pouvoir, son autorité
Quelques freins La peur des contre-performances éventuelles, des erreurs
commises.
Les résistances liées à l’image de soi (image que l’on veut donner : moi le plus compétent, le plus capable).
La peur de favoriser la concurrence contre soi
Les difficultés liées à la définition des objectifs / clarification des missions
L’habitude de tout faire, de tout contrôler
Le refus des collaborateurs de recevoir des délégations
La délégation ne fait pas partie des pratiques de l’entreprise.
Quelques freins
DU COTE DU DELEGATAIRE
La peur de ne passe trouver compétent – paresse d’esprit
Peur de critiques futures
Manque de confiance en soi
Peur des responsabilités –dépendance
Peur d’un supplément de travail
Manque d’identification aux objectifs de l’entreprise
Les pièges à éviter
Déléguer officiellement mais interférer dans l’action
Reprendre une délégation (sauf en cas de faute grave ou à la demande du collaborateur
Déléguer sans avoir mesuré le volume de travail du collaborateur
La délégation démontrant la non envie du manager de réaliser la mission mais de la confier au collaborateur
Déléguer les problèmes sans donner le pouvoir de les régler
Déléguer sans contrôler
Déléguer sans préparer le collaborateur
Déléguer trop tôt ou trop tard