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MANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL AREA DE TECNOLOGIA

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PROYECTO DE GRADO


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Manejo de inventarios de material de postventa en el área tecnológica.

Jairo Alberto Hernández Zambrano

Lenyn Harvey Lozano Arévalo

Mauricio Santamaría Delgado

Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

Profesional en Administración Logística

Director (a):

Msc. Ing. Julio Cesar González Silva.

Línea de Investigación:

Gerencia Empresarial

Grupo de Investigación en Estudios de Gestión Empresarial

Fundación Universitaria Panamericana

Ciencias Empresariales

Administración Logística

Bogotá, Colombia 2016


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Agradecimientos

Primero que todo agradecemos a Dios, quien nos dio la sabiduría necesaria para

cumplir nuestro objetivo. A cada uno de nuestros familiares quienes nos brindaron su apoyo

incondicional y nos impulsaron a seguir adelante con nuestros estudios. También

agradecemos a la Fundación Universitaria Panamericana y a cada uno de sus directivos y

maestros quienes nos brindaron sus conocimientos y nos dieron sabios consejos al

momento de realizar nuestros trabajos y proyectos. Y por último le damos un enorme

agradecimiento a nuestra compañía DHL, la cual nos ofreció la oportunidad de tomar

nuestros estudios y cumplir nuestros sueños de ser profesionales, apoyándonos de una y mil

maneras, a nuestros jefes y compañeros quienes con sus conocimientos también nos

ayudaron en algún momento de este largo camino.


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Declaración

Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se

han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la

misma forma que la cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400

palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por

identidad. Los autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.

Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del

trabajo de investigación titulado Manejo de inventarios de material de postventa en el área

tecnológica, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo,

sus autores y otros.

Docente

Msc. Ing. Julio Cesar González Silva

Investigadores

Jairo Alberto Hernández (Estudiante)

Lenyn Harvey Lozano Arévalo (Estudiante)

Mauricio Santamaría Delgado (Estudiante)


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MANEJO DE INVENTARIOS DE MATERIAL DE POSTVENTA EN EL ÁREA DE

TECNOLÓGIA.

Resumen

En países latinoamericanos como Colombia, que conforman el bloque económico de la

Alianza del Pacífico, ha sido muy importante en los últimos años la inversión de empresas

multinacionales de logística; un ejemplo puede ser dado por la labor de DHL, que le han

apostado al país realizando una inversión de 12,8 millones de dólares en los últimos tres

años logrando, así como filial, una posición estratégica en la región. DHL es una empresa

multinacional que presta sus servicios de logística, mensajería y paquetería en Colombia

desde hace 34 años. Dentro de sus labores, aun siendo una compañía especializada en la

rama, se encuentra situaciones de manejo y administración de inventarios susceptibles de

mejora. Es común que se presenten errores en procesos de control y seguimiento de

inventarios pues estos no se encuentran estandarizados en algunos negocios de la compañía.

Este es el caso de los negocios de manejo de inventario para productos tecnológicos donde

se han generado inconformidades de clientes, ya que los indicadores esperados de

confiabilidad no se están cumpliendo. En la actualidad, estos incumplimientos generan, por

acuerdos de contrato, pérdidas económicas para la empresa y problemas de confiabilidad de

estos clientes hacia DHL. Por lo tanto es necesario encontrar un método de manejo ajustado

a las condiciones del inventario, con características especiales de variedad de referencias,

común a este tipo de clientes con reconocimiento en el mercado de tecnología y devolverle

la confianza de manejo a estos negocios optimizando el proceso y minimizando al máximo

los errores y diferencias en el inventario.


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Palabras Claves

Inventario, estandarización de procesos, tercerización, trazabilidad, servicio al cliente,

optimización de resultados.

Abstract

In Latin American countries such as Colombia, which make up the Alliance of

Pacific economic block, has been very important in recent years’ investment in

multinational logistics companies; an example can be for the work of DHL, which have

chosen the country making an investment of 12.8 million of dollars in the past three years

and thus achieve as a subsidiary, a strategic position in the region. DHL is a multinational

company providing services of logistics, courier and parcel in Colombia for 34 years.

Work, still is a company specialized in the industry, capable of improving inventory

management situations are inside. It is common for errors arise in processes of control and

monitoring of inventories because they are not standardized in some business of the

company. This is the case of the business of inventory management for technology products

where clients have generated unconformity of as expected reliability indicators are not

being fulfilled. Currently, these failures generated by contract agreements, economic losses

for the company and problems of reliability of these customers to DHL. It is necessary to

find a control method adjusted to the conditions of the inventory, with features of a variety

of references, common to this type of customers with recognition in the tech market and


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restore the confidence of management to these businesses optimizing the process and

minimizing possible errors and differences in the inventory.

Keywords

Inventory, standardization process, outsourcing, traceability, customer service, optimization results.


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Tabla de contenido

1. Introducción .......................................................................................................... 12

2. Justificación........................................................................................................... 13

3. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación....................................... 14

4. Objetivos ............................................................................................................... 14

4.1 Objetivo general ................................................................................................... 14

4.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 14

5. Marco Conceptual .................................................................................................. 15

5.1 Logística .............................................................................................................. 15

5.1.1 Logística de producción ................................................................................. 16

5.1.2 Aprovisionamiento ........................................................................................ 16

5.1.3 Distribución .................................................................................................. 16

5.1.4 Servicio al cliente .......................................................................................... 16

5.2 Inventarios ........................................................................................................... 17

5.2.1 ¿Por qué es necesario tener un inventario? ...................................................... 17

5.2.2 Tipos de inventarios....................................................................................... 18

5.2.3 Sistemas de Inventarios .................................................................................. 21

5.2.4 Gestión de Inventarios ................................................................................... 22

5.2.5 Control de Inventarios ................................................................................... 22

5.2.6 Modelo de Inventarios ................................................................................... 23


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5.2.7 Manejo ABC de Inventarios ........................................................................... 26

6. Marco Referencial. ................................................................................................. 27

5.1 Tercerización ....................................................................................................... 27

5.2 Sistemas de Tercerización en Logística ................................................................. 29

5.4 Control de Inventarios en Colombia ...................................................................... 31

5.3 DHL y Su Modelo de Logística............................................................................. 31

7. Metodología .......................................................................................................... 32

8. Procesos de almacenamiento y manejo de inventarios en DHL Bogotá..................... 33

9. Identificar Proceso de Control de Inventarios de los Clientes ................................... 35

10. Identificar las posibles causas de diferencias del inventario................................... 38

10.1 Encuesta............................................................................................................. 40

11. Recopilación y análisis de indicadores de DHL .................................................... 45

12. Alternativas de Solución. ..................................................................................... 47

13. Resultados .......................................................................................................... 53

14. Conclusiones....................................................................................................... 53

15. Recomendaciones................................................................................................ 54

16. Referencias bibliográficas.................................................................................... 56


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Lista de Figuras

Figura 1. Modelo de inventarios Wilson ......................................................................... 25

Figura 2. Modelo de inventarios EOQ ............................................................................ 26

Figura 3. Flujograma del proceso de control de inventarios. ............................................ 34

Figura 4. Bodega de almacenamiento y recorrido más largo de ubicación de partes SPC. . 35

Figura 5. Esquema causa efecto Inexactitud en el manejo de inventarios DHL SUPLY

CHAIN COLOMBIA. ................................................................................................... 39

Figura 6. Tabulación del nivel de percepción acerca del sistema de manejo. .................... 41

Figura 7. Tabulación de la percepción del número de partes que maneja el inventario. ..... 42

Figura 8. Tabulación de la percepción del inventario en rotación. .................................... 43

Figura 9. Diagrama de flujo Conteos Cíclicos ABC por Rotación. ................................... 48

Figura 10. Comparación de recorridos entre el proceso anterior y el actual ...................... 50

Lista de Tablas

Tabla 1 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente X ............................................................ 46

Tabla 2 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente Y ............................................................ 46

Tabla 3 Recorrido en metros por cada proceso ................................................................ 51

Tabla 4 Reporte de Inventario SPC Y. Fuente: DHL Supply Chain Colombia .................. 52


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1. Introducción

Este proyecto de grado trata de la búsqueda de un método de manejo ajustado a las

condiciones del inventario, con características especiales de variedad de referencias, para lo

cual se esboza un estudio de caso donde se describen las actividades de tercerización que

realiza la multinacional de logística DHL para tres clientes en el sector tecnológico, en la

cual se han venido presentando diferencias y discrepancias a la hora de los conteos que

están afectando el proceso de manejo de inventarios.

El objetivo de esta investigación es proponer un método con el cual se logre

estandarizar el manejo de los inventarios en tres clientes de DHL, dadas las clausulas de

confidencialidad de la empresa los clientes se denominaran en este documentos como X, Y

y Z. Se busca recuperar la confiabilidad en cada uno de estos clientes y así mismo evitar

multas por incumplimiento o mal manejo del inventario.

Esta investigación contiene la justificación y el planteamiento del problema, con los

cuales se formulan el objetivo general y los objetivos específicos, seguido se presenta el

marco conceptual y el marco referencial, posteriormente se realiza una descripción general

de los procesos, se identifican las posibles causas, y se realiza un análisis de los indicadores

de cada empresa, por último, se plantean las alternativas de solución y las conclusiones

finales.


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2. Justificación

Al realizar un análisis en la operación del área de logística se evidenció que en los

procesos actuales de manejo de inventarios, estos aunque son manejados por DHL no están

estandarizados en los clientes X, Y y Z, ya que cada uno de ellos maneja un sistema

operativo diferente, así mismo el manejo del inventario lo realizan de otra manera; e

igualmente el almacenamiento del material lo ejecutan de modo distinto, por ejemplo el

cliente X realiza el almacenamiento por método ABC, el cliente Y lo realiza por tamaño del

material y el cliente Z lo hace según el tipo de producto. Al no tener estos procesos básicos

de manera estandarizada, se están generando problemas al momento de encontrar las partes

y realizar los despachos de manera correcta, lo cual ocasiona multas por incumplimiento;

en cada uno de estos negocios se manejan cláusulas de cumplimiento las cuales deben

efectuarse a cabalidad, un claro ejemplo es el del cliente X donde el inventario que se

maneja es basado en la tecnología de los cajeros automáticos y en el momento que uno de

estos cajeros quede fuera de servicio por cualquiera de sus parte vitales, la entidad bancaria

dueña de dicho cajero empezará a presionar a l cliente X para que le dé solución inmediata a

la falla y deje el cajero en condiciones óptimas de uso, de no ser así, la entidad bancaria le

aplicara las multas correspondientes. El paso a seguir para X es solicitar a DHL el despacho

de manera inmediata de la parte que “supuestamente” está disponible en e l stock, pero si

dicha parte relacionada en el sistema no se encuentra física y no se puede despachar, se

aplicaran las cláusulas de la entidad bancaria hacia X y así mismo de estos a DHL, además

del disgusto y desconfianza del cliente hacia la empresa. De la igual forma, para el

inventario general que se realiza en estos tres negocios al finalizar el año también se tiene

establecido un porcentaje de error el cual es muy bajo, es decir la efectividad del manejo


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del inventario debe ser casi perfecta, para los casos del cliente X y el cliente Y el porcentaje

de efectividad en este conteo es del 98%, pero en el conteo que se realiza para el cliente Z,

se debe tener una asertividad del 100%, el margen de error es cero y el manejo del

inventarios es aún mucho más estricto. De todo lo nombrado anteriormente surge este

estudio, tomando como base fundamental la importancia del material tecnológico, y el

garantizar la integridad física del inventario confiado a DHL.

3. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación

¿Cuál es el método de manejo de inventario, ajustado a las condiciones del mismo, con

características especiales de variedad de referencias, común al tipo de clientes con

reconocimiento en el mercado de tecnología que debe usar DHL para devolverle la

confianza de manejo a estos negocios optimizando el proceso y minimizando al máximo las

diferencias en el inventario?

4. Objetivos

4.1 Objetivo general

Proponer el método de manejo de inventario, para usar por parte de DHL, ajustado a

las condiciones del mismo, con características especiales de variedad de referencias, común

al tipo de clientes con reconocimiento en el mercado de tecnología optimizando el proceso

y minimizando al máximo los errores y diferencias en el inventario.

4.2 Objetivos específicos

1. Recopilar los indicadores de manejo de inventarios de cada uno de los clientes.


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2. Analizar cualitativa y cuantitativamente la información recopilada.

3. Identificar en cada uno de estos tres clientes el proceso que manejan para el

manejo y la rotación de inventarios

4. Identificar las causas de la alteración de cantidades disponibles en el inventario

general de los tres negocios de tecnología.

5. Formular diferentes alternativas de solución mediante la revisión de métodos de

manejo de inventario que se ajusten a la mitigación de causas identificadas.

6. Proponer el método de manejo de inventarios que debe ser implantado,

cumpliendo con la búsqueda del objetivo general.

5. Marco Conceptual

Para tener una mayor claridad con el tema en contexto se relacionan una serie de

conceptos divididos en dos subtemas, como lo son la logística y los inventarios, con base en

estos conceptos se soportarán la ayuda para encontrar la raíz del problema y generar la

solución requerida.

5.1 Logística

La logística es la encargada de crear y llevar a cabo procesos en los cuales sea posible

brindar un servicio o entregar un bien en el sitio indicado, en el tiempo justo y obviamente

en buenas condiciones. Estas condiciones las debe cumplir de manera efectiva logrando

cubrir las necesidades de un cliente final a un bajo costo. (NAVASCUÉS, 19 DE JULIO

2014).


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5.1.1 Logística de producción

En la logística se maneja un concepto llamado Logística de Producción, la cual se

encarga de alinear los pasos, desde el inicio de un proceso industrial (materia prima) o la

creación de un servicio (información) , hasta el final de este que es la entrega al consumidor

o cliente, ya sea la salida de un producto terminado o el brindar un servicio. (BALLOU,

2004)

5.1.2 Aprovisionamiento

El aprovisionamiento en una compañía es importante ya que se encarga de tener a

disposición de la empresa todo lo necesario para cumplir con sus operaciones de manera

correcta y en el tiempo indicado, es decir, el área encargada de aprovisionamiento debe

estar al pendiente de las compras, de los inventarios de material, del contacto con los

proveedores para mantener al día todo lo necesario para brindar el servicio o crear el

producto con la mejor calidad posible y con un costo mínimo. (BALLOU, 2004)

5.1.3 Distribución

Para logística el tema de la distribución es algo vital, ya que por medio de esta se

realiza el traslado del producto desde la planta de producción o de abastecimiento hacia un

cliente final. Los canales de distribución son los que hacen posible la realización de este

proceso. (ANAYA, 2009)

5.1.4 Servicio al c liente

En toda organización o compañía se busca que el cliente o comprador final reciba a

satisfacción el producto o servicio brindado por estos. Pero adicional a esto se debe realizar

un trabajo complementario con los clientes, el cual lo deben llevar a cabo todos los


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empleados que de cierta manera tengan contacto con estos clientes, brindando una atención

amable con aptitud diligente y de servicio. A partir del personal del call center que toma el

pedido hasta el transportador que realiza la distribución y entrega final; sin olvidar el

servicio post venta que la compañía le puede ofrecer y el cual es un valor agregado para

algunas compañías. (BALLOU, 2004)

5.2 Inventarios

Se puede tomar el concepto de inventario de dos maneras, la primera es el proceso de

los conteos con lo cual se tiene un control del material almacenado. Y la segunda son todos

los materiales o artículos almacenados en la bodega usados para la venta, uso interno y

demás usos a los cuales este destinado este material. (BALLOU, 2004)

5.2.1 ¿Por qué es necesario tener un inventario?

Aunque según las teorías administrativas, no debería haber inventarios, la realidad nos

sitúa en la necesidad de manejarlos. Los conceptos para el manejo de este término siguen

siendo los mismos que se tenían hace varios años; diferentes autores presentan estos

conceptos desde puntos de vista financieros, control físico, proyección y operaciones

igualmente enuncian otros principios para resolver las inconsistencias entre el inventario

físico y los inventarios que se proyecta en el sistema de control.

La necesidad de tener un inventario se basa concretamente en tener claridad de la

cantidad de material que se tiene en stock, esto para llevar un control más incisivo sobre la

posible existencia de faltantes o excesos en el material. Adicional a esto, llevando un buen

control del inventario se logra controlar los gastos y así mismo tomar decisiones en los

procesos de recepción y despacho de mercancías. (MULLER, 2004)


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5.2.2 Tipos de inventarios

Como lo veremos a continuación los inventarios se pueden clasificar de diferentes

maneras:

5.2.2.1 Según su Forma

Inventario de Materias Primas

En este tipo de inventarios se encuentran los materiales con los cuales se fabrican los

productos y aún se encuentran como materia prima sin procesar.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación

Son todos los productos con los cuales cuenta la compañía y que se encuentran en

algún tipo de proceso de manufactura o transformación.

Inventario de Productos Terminados

Es todo el material con el que cuenta la compañía ya manufacturado o transformado

completamente y disponible para la venta como producto elaborado.

Inventario de Suministros de Fábrica

Este tipo de inventario es el con el que cuenta la empresa para la elaboración de su

producto final, dependiendo de la industria, pueden ser, pinturas, botones, pegante,

lubricantes, clavos y demás.

Inventario de Mercancías


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Es la mercancía ya terminada la cual adquiere la empresa y no le realiza ningún tipo de

modificación y para luego realizar una futura distribución.

5.2.2.2 Según su Función

Inventario de Seguridad o de Reserva

Este inventario se mantiene en la empresa, como contingencia para lograr superar

cualquier tipo de inconveniente o suceso por el cual no logre abastecer su inventario de

manera normal.

Inventario de Desacoplamiento

Es el que se necesita para dos operaciones conjuntamente, las cuales no pueden trabajar

de manera igualitaria en tiempo, pero con e l óptimo manejo de este tipo de inventario el

proceso puede seguir sin problema.

Inventario en Tránsito

En este inventario se tiene en cuenta el material que se encuentra en cualquiera de los

eslabones de la cadena de abastecimiento.

Inventario de Ciclo

Cuando la empresa realiza la compra en gran cantidad de cualquier producto, ya que el

costo no es tan alto al momento de comprar por cantidad, pero la cantidad adquirida es

mayor a la necesitada en ese momento.

Inventario de Previsión o Estacional


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Este inventario es el que queda rezagado de una alta producción de cualquier tipo de

producto que haya salido al mercado en temporada y la demanda haya aumentado en ese

momento.

5.2.2.3 Según el Tipo de Vista Logístico

En Ductos

Este inventario es el considerado como inventario en proceso, ya que es el que se

encuentra en alguno de los procesos de manufactura.

Existencias para Especulación

Es el inventario que se adquiere por especulaciones de precios en el mercado. También

se da cuando se incrementa un inventario de material antes de entrar a alguna

estacionalidad o temporada.

Existencias de Naturaleza Regular o Cíclica

Es el inventario que se necesita para cubrir la demanda durante el periodo de

reabastecimiento de material.

Existencias de Seguridad

Como su nombre lo indica es el inventario que se usa por seguridad ya que se pueden

presentar cambios en la demanda del mercado o demoras en el reaprovisionamiento.

Existencias Obsoletas o Pérdida Total


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Este tipo de inventario es donde se ubica el material que ya ha caducado o ya se ha

cumplido su fecha de vencimiento y/o ha sufrido algún tipo de deterioro.

Inventario Cíclico

Este inventario se realiza con el fin de controlar el stock total de la compañía y se

realiza tomando un porcentaje determinado de partes, suministros o materiales; conteos con

los cuales se realizará el conteo total del inventario como mínimo una vez al año.

Inventario Final

Este inventario se realiza en todas las compañías, generalmente al finalizar el periodo

contable. Esto con el fin de saber las cantidades exactas del total del stock realizando un

cruce de información del resultado del inventario v/s la información dada por el sistema.

5.2.3 Sistemas de Inventarios

Es el procedimiento utilizado por una compañía para llevar un control de los productos

que se lleven en inventario; cabe resaltar que este sistema lo pueden llevar de manera

manual o de manera automática. Existen algunos tipos de sistemas los cuales pueden ser

utilizados por las compañías dependiendo del método ya que cada una prefiera.

5.2.3.1 Sistema de Inventario Perpetuo

En este sistema la compañía lleva un registro continuo de cada una de las partes del

inventario, es decir, se tiene conocimiento en todo momento de que inventario se tiene

disponibilidad.


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5.2.3.2 Sistema de Inventario Periódico

Este inventario también se conoce como inventario físico, ya que es de esta manera,

realizando el conteo físico del inventario disponible, que se toma el registro durante un

determinado periodo de tiempo. Muchas empresas toman como base este sistema de

inventario para llevar un registro del material que tiene más bajo costo.

5.2.4 Gestión de Inventarios

“La organización y control de gastos de una compañía depende mucho de la buena

administración de un inventario, no importa si esta compañía se dedica a la manufactura de

productos o a la prestación de un servicio, de ahí la importancia de que una compañía este

llevando de una manera controlada los registros de ingresos y salidas del material, el saber

que tanta rotación tiene cada uno de los productos, la manera de almacenar cada uno de sus

productos dependiendo de la rotación y cada una de las formas de gestionar el control de

los inventarios. Teniendo como finalidad el reducir en lo posible las existencias

innecesarias en el inventario o posibles sobre-stock, pero así mismo tener a la mano el

material que la compañía en realidad necesita para la venta o producción.” (MULLER,

2004).

5.2.5 Control de Inventarios

Para tener un mayor control sobre los inventarios es necesario realizar un seguimiento

en cada uno de los pasos de todos los materiales en cada uno de los pasos de la cadena de

procesos donde se encuentre (si la compañía se dedica a la producción), o de los estados

que se encuentran los materiales, ya sea como disponibles, defectuosos, para revisión y

demás si la compañía se dedica al almacenamiento y distribución de material. Es decir, para


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llevar un control de inventarios de una manera óptima es necesario planear la adquisición

del material, realizar la obtención de este, almacenarlo de la mejor manera o de la manera

indicada según aplique y estar al pendiente de los despachos de este material o del producto

terminado. (MULLER, 2004)

5.2.6 Modelo de Inventarios

En la literatura encontramos diferentes modelos de inventarios, algunos de estos se

desarrollan con métodos determinísticos de los cuales cabe destacar: un solo lote, lote por

lote, cantidad económica de pedido (EOQ), algoritmo Silver–Meal (SM), costo unitario

mínimo (CUM), balanceo de periodo fragmentado (BPF) y algoritmo de Wagner–Whitin

(WW). Estos modelos surgen del supuesto clave, que la demanda conocida con cierto grado

de certidumbre de un artículo que se lleva en inventario, es independiente de la demanda de

cualquier otro artículo que también se lleve en dicho inventario.

A continuación, se describen dos modelos representativos, que establecen un soporte para

el objetivo de la presente investigación.

5.2.6.1 Modelo Determinístico (Wilson)

El modelo determinístico de Wilson hace énfasis en calcular el lote ideal, aquel pedido

óptimo que minimice los costos, para ello hay que tener en cuenta dos factores

contrapuestos:

a) Los pedidos resultaran más económicos cuantos menos realicemos (su precio se

fija con independencia de las mercancías que lo formen).

b) Como es lógico, la gestión del almacén resultará más costosa cuantas más

mercancías haya almacenadas.


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Siguiendo el razonamiento anterior, cuanta más cantidad de mercancías tengan los

pedidos más económicos nos resultará el costo del pedido, cuanta menos cantidad de

mercancías tengan los pedidos más económicos nos resultará el costo de almacenamiento.

Posteriormente se plantean los presupuestos y se calcula el costo de gestión de pedido

y el costo de almacenamiento.

El costo de gestión del pedido estaría formado por los siguientes elementos:

p el coste de cada pedido (en el modelo se supone que es constante e

independiente de las unidades solicitadas).

D demanda esperada del producto.

Q cantidad que tiene cada pedido.

Por tanto, el número de pedidos que realizaremos serán D/Q, y el coste de gestión será:

p (D/Q)

El coste de almacenamiento: vendrá condicionado por el número de unidades

almacenadas. Teniendo en cuenta un pedido Q el número de unidades máximas

almacenadas serán Q unidades. Si no hay stock de seguridad las unidades

mínimas serán 0 y por tanto las unidades medias almacenadas serán Q/2. Otro

factor que condiciona el coste de almacenamiento será cuánto nos cuesta tener

almacenado cada producto. Este coste se denomina coste unitario de

almacenamiento y lo llamaremos g. El coste de almacenamiento vendrá

expresado de la siguiente forma:

g = (Q/2)

El modelo Wilson se plantea qué cantidad de pedido hace mínimos los costes totales

de gestión de inventarios. En la Figura 1 se presenta el esquema del modelo Wilson.


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Figura 1. Modelo de inventarios Wilson

Fuente: Elaboración de los autores

Si la función de coste total es la función suma de la función del coste de

almacenamiento y la función de coste de pedido, está función tendrá un mínimo, al que

llamamos Q.

Calcular el mínimo de Q será buscar aquel punto en el que la función de costes totales

tiene pendiente nula, esto corresponderá al punto en el que su función derivada, respecto al

volumen de pedido, es 0.

Operando se obtiene que el valor del pedido óptimo Q =

. (Guerrero, 1980)

5.2.6.1 Modelo EOQ

El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés) obtiene el

equilibrio entre los costos de preparación o de la orden de compra y los costos de

almacenamiento (Chase y Aquilino, 1995). El EOQ nos da la mínima posición del costo si

se satisfacen las premisas de invariabilidad del costo y certidumbre de la demanda

(conocida y constante) y entrega (Noori y Radford, 1997). La ecuación general para el

modelo EOQ es la siguiente:


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Figura 2. Modelo de inventarios EOQ

Fuente: Elaboración de los autores

Con el sistema de inventarios evitamos la demora en el despacho de la mercancía y

garantizamos el buen estado de la misma, puesto que esta va a tener una rotación adecuada.

De este modo podemos llevar a cabo una planeación de reabastecimiento y la

maximización de las utilidades en la empresa. (GIL, 2012).

5.2.7 Manejo ABC de Inventarios

El análisis ABC, se fundamenta en el aporte del economista Wilfredo Pareto, tras un

estudio de la distribución de los ingresos cuyo principio establece que “Hay unos pocos

valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores

críticos y no en los insignificantes”.

EOQ BÁSICO


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En los 50s, el estadounidense H. Ford Dickie, basándose en el principio de Pareto y

en sus propias experiencias prácticas, presentó un método de clasificación que respondía al

siguiente planteamiento general: “En cualquier inventario, una pequeña fracción

determinada en términos de elementos, representa una fracción mayoritaria en términos de

efectos”. (GUTIERREZ, 2009). Al aplicarse el método se tiene una distribución en tres

segmentos diferentes, para el control selectivo del inventario.

Zona A. Agrupa del 10% al 20% del total de los renglones y representa del 60% al

80% del efecto económico total. Zona B. Agrupa del 20% al 30% del total de los renglones

y representa del 20% al 30% del efecto económico total. Zona C. Agrupa del 50% al 70%

del total de los renglones y representa del 5% al 15% del efecto económico total.

(GUTIERREZ, 2009).

6. Marco Referencial.

5.1 Tercerización

El término tercerización (Outsourcing) se refiere a la “Adquisición sistemática, total

o parcial, mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el

funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos

por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o

servicios vinculados a su actividad” (Granda & Smolje, 1997).

La tercerización es una modalidad de la gestión logística, en donde ciertas

actividades o procesos de un negocio trasladan su manejo a otra empresa externa que se

especializa en dichas actividades, esto con el fin de optimizar costos y mejorar la calidad de

sus procesos.


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A nivel internacional muchas compañías han optado por esta herramienta para

generar relaciones de confianza entre el cliente y el proveedor, dando paso a una mutua

cooperación para compartir y crear nuevo conocimiento, ahora bien, el concepto de

tercerización abarca diferentes conceptos que interactúan entre sí, entre estos conceptos los

más relevantes corresponden a la estrategia competitiva y la eficiencia operativa

(Schneider, 2004), en los cuales haremos hincapié en este documento para entender la

importancia de los procesos de tercerización.

Se empieza a gestar el término de estrategia competitiva en la década de los 80s,

donde las escuelas de negocios desarrollan diferentes herramientas, para mejorar el

atractivo de la empresa y forjar el progreso de la misma. El objetivo principal para definir

una estrategia, es tomar decisiones en función de los aspectos diferenciadores de una

compañía y como resaltar estos aspectos en un mercado competitivo.

Por otro lado, la eficiencia operativa consiste en la implementación de instrumentos

de gestión, de alta validez y aceptación en el mercado, es decir estas herramientas son

usadas por otras empresas sin que haya un factor diferenciador entre estas.

La integración de estos dos conceptos permite que la empresa pueda ofrecer

productos o servicios más competitivos, pero igualmente identifica actividades ajenas al

objetivo de la empresa las cuales pueden ser actividades de soporte, de logística o no

específicas. Teniendo en cuenta esto la empresa se ve en la necesidad de contactar con un

tercero que haga las veces de proveedor de servicios especiales, que desarrolle estas

actividades de manera estratégica y eficiente, y que con el tiempo se convierta en un socio

estratégico del negocio, esto básicamente es lo que se conoce como tercerización u

outsourcing.


29

5.2 Sistemas de Tercerización en Logística

La logística ha evolucionado desde sus inicios como herramienta de transporte y

distribución a convertirse en un área mucho más detallada que involucra todas las fases de

la cadena de producción y suministros de una empresa, por este motivo y dado que existe

una tendencia global hacia la tercerización, las empresas dedicadas a la logística han

incorporado dentro de sus servicios multiples procesos de planificación y sistemas

automatizados de última generación, para cubrir la gran demanda que el modelo de

tercerización ha generado.

Cabe resaltar que cada uno de estos servicios se enfoca en un área determinada con

actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra; para darle un

mejor entendimiento al lector a continuación se presenta una recopilación de los servicios y

sistemas más usados en la actualidad por las empresas dedicadas a la logística.

Operación de Almacenes

La operación de almacenes, incluye las actividades de manipulación,

fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación y expedición, tanto de

insumos como de productos terminados, donde se implementan sistemas de control de

inventarios como conteos cíclicos, sistemas ABC, bases de datos, etc.; gestión de la

rotación de inventarios (LIFO, FEFO, FIFO, etc.), diversos sistemas de preparación de

pedidos, inventarios rotativos, cross-docking, alarmas de gestión de inventarios, kitting, y

todas ellas utilizando radio frecuencia y código de barras, etc. (TECNOLOGÍSTICA

CONSULTORES S.A., 2008)

Actividades de Abastecimiento


30

Son aquellas actividades que incluyen la planificación y coordinación con diferentes

proveedores para mover gran cantidad de insumos de gran valor con el fin de disminuir su

capital inmovilizado. Los controles de cantidad, la gestión de stocks y organización de la

información generada por los remitentes hacen parte de este tipo de servicios.

Distribución

La distribución es la fase final del ciclo logístico, donde las actividades críticas son

la organización de rutas, la gestión documental, el seguimiento a vehículos, la integralidad

y eficiencia en el transporte multimodal con el fin de generar confiabilidad a los clientes.

Administración del Riesgo

La administración del riesgo en muchos casos integra el concepto de

responsabilidad compartida, onde el operador o proveedor logístico asume parte o toda la

pérdida del producto en caso de eventos fortuitos, catástrofes naturales , que no se pueden

controlar, en otros casos, como robo, los operadores logísticos han desarrollado sistemas de

seguimiento y control de las mercancías.

Servicios Postventa, Material de Promoción, Predelivery, Logística Inversa

Dentro de los servicios de logística existen unos que son muy específicos, es el caso

de los servicios Postventa donde se administran repuestos, se gestionan garantías entre

otros, estos trabajos al igual que la logística inversa son requeridos en algunas empresas

(sobre todo de tipo industrial) y requieren sistemas de alta complejidad

(TECNOLOGÍSTICA CONSULTORES S.A., 2008) ,


31

5.4 Control de Inventarios en Colombia

Dentro de los procesos de logística que se tercerizán con mayor frecuencia, está el

manejo de inventarios, esto debido a la carencia de experiencia de las empresas para operar

de manera independiente esta actividad, adicionalmente es un proceso que requiere alta

precisión y confiabilidad debido a la gran cantidad de mercancías que se manejan. (Vidal

Holguin, Londoño Ortega, & Contreras Rengifo, 2011) ,

En Colombia operan múltiples empresas dedicadas al manejo de inventarios, la

creciente demanda se debe a la motivación de los gobiernos departamentales y municipales,

por crear zonas francas en aras de mejorar las condiciones económicas a nivel regional y

local. En estas empresas se suele implementar sistema de información WMS (Warehouse

Management System), con los cuales se encargan de controlar procesos de recepción,

protección y manipulación de mercancías ofreciendo altos niveles de eficiencia y

productividad para la gestión de inventarios (ALMAVIVA S.A., 2016).

5.3 DHL y Su Modelo de Logística

DHL es una empresa multinacional que presta sus servicios de logística, mensajería

y paquetería en Colombia desde hace 34 años, gracias a la calidad de sus servicios DHL se

ha convertido en una de las empresas líderes a nivel nacional e internacional en la

tercerización de procesos, uno de estos procesos es de manejo de inventarios, el cual ha

sido ampliamente manejado por la compañía, sobre todo para empresas de productos

tecnológicos.

Pero, ¿Qué hace DHL para mantener la confianza en sus servicios?, básicamente la

empresa ha enfocado sus esfuerzos en el perfeccionamiento de cada uno de sus procesos,


32

ofreciendo garantías a sus clientes, generando relaciones de confianza con los mismos, lo

primero que realiza la empresa es identificar las necesidades de sus clientes, y brindarle

soluciones que dan valor agregado al negocio, una vez conocidas las necesidades y

planteadas las soluciones conceptuales, la empresa realiza una gestión documental con cada

proceso de manera independiente, para luego integrarlas todas dentro de un único sistema,

esto con el fin de llevar la trazabilidad de las acciones que hace la empresa (DHL

COLOMBIA, 2014).

7. Metodología

Estudio de tipo exploratorio descriptivo de carácter cualitativo. Mediante un método

cualitativo y de tipo exploratorio se iniciará la primera fase de la investigación, el enfoque

cualitativo que se le dará al proyecto, será con el fin de profundizar en un caso específico

donde se cualificara la anomalía presentada según él análisis que se va a realizar y así

mismo identificar y profundizar los problemas internos en cuanto al manejo sistemát ico del

manejo de inventarios de los clientes X, Y y Z. También se hará de manera descriptiva para

llegar a las características más relevantes del proceso que será investigado en los clientes a

estudiar y lograr compararlos entre ellos para tomar lo mejor de cada uno e implementarlo

en el método que se tendrá como resultado final. Esto soportado primeramente con un

diagrama causa y efecto, complementado con una encuesta de percepción la cual se

realizará a los funcionarios encargados de estos tres clientes; teniendo en cuenta que la

población, en términos estadísticos, de los tres negocios a nivel operativo suman un total de

8 personas, la muestra se realizará a 6 personas (75% de la población) que son las


33

directamente involucradas en el proceso operacional de la bodega y cuentan con la

experiencia en el manejo y control de inventarios.

Por último, se efectuará una toma de información primaria de los reportes de la

empresa y se compararan con los datos de la encuesta y del diagrama causa y efecto, para

su posterior análisis y toma de decisiones frente al obejtivo general de la investigación.

8. Procesos de almacenamiento y manejo de inventarios en DHL Bogotá

Como se mencionó en la introducción y los objetivos de este documento, se busca con

esta investigación proponer un método de manejo de inventarios, ajustado a las condiciones

y características especiales de variedad de referencias, común al tipo de clientes que

comercializan productos tecnologicos, para este fin, primero se expondrá el procedimiento

actual, el cual cuenta con una serie de rigurosos pasos , que se tienen que seguir para el

almacenamiento de los productos de cada cliente.

1) Se genera del sistema del cliente un reporte de inventario.

2) Se discrimina teniendo en cuenta la ubicación física de las partes.

3) Se cuentan las partes que están en cada ubicación física

4) Se realiza un paralelo entre el físico y el sistema encontrando posibles

discrepancias.

5) Una vez se identifican discrepancias o diferencias se realiza un proceso de

trazabilidad a las partes para encontrar las partes, este proceso puede dura como

máximo un día de acuerdo a los requerimientos del cliente , obligando a DHL a

invertir recursos adicionales a los presupuestados en el sistema de control, puesto


34

que se requiere disponer personal para que haga un control exhaustivo sobre el

origen y destino de las partes además de un reconteo del inventario físico.

6) Se realiza el ajuste o corrección según sea el caso

7) Se realiza la ubicación física de las partes.

En la Figura 3, se presenta el flujograma del proceso descrito con anterioridad, para el caso

del cliente X, cabe resaltar que los procesos para los clientes Y y Z son similares, varia en

la forma como cada cliente maneje su base de datos.

Figura 3. Flujograma del proceso de control de inventarios .

Fuente: DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.

Como se aprecia en el procedimiento de ingreso de partes, el sistema de manejo de

inventarios realiza la ubicación de estas sin ningún criterio en específico, simplemente son

ubicadas por el tamaño del embalaje y la disposición de espacio en la bodega. Cabe aclarar

ACTIVIDAD

ANALISTA SPC AUXILIAR SPC NCRPROVEEDOR DE

ADUANAMIENTOREPARADOR

INICIO

Llegada al SPC del

proveedor de aduanas o

reparador con el material.

Revision fisica y conteo del

material

Conincide material contra

listado de entrega

Notifica a NCR y partes en

discrepancias permanecen

en SPC.

Realiza correcciones y

ajustes del caso

Procesa en CIMS ingreso

de material.

Realiza ubicación de las

partes en la estanteria.

FIN

RESPONSABLE

SI

NO

Cliente X


35

que el retorno, el despacho de mercancía en buen y mal estado, también tienen

procedimientos rigurosos, sin embargo, el eslabón más débil de la cadena se encuentra

relacionado con la recepción y el conteo inicial de las mercancías.

En la Figura 4, se aprecia el movimiento más largo que tiene que hacer el operario para

la disposición y ubicación de las partes, cabe resaltar que este proceso es uno de los que se

buscó optimizar dentro del desarrollo de la investigación.

9. Identificar Proceso de Control de Inventarios de los Clientes

Como se mencionó en el punto anterior cada cliente maneja su proceso de inventario

de forma diferente de acuerdo a sus necesidades, así pues, para el cumplimiento de este

45 45 45 45 45 45 45 45 41 41 42 42 46 46 46 46 46 45 44 41

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP

25 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP5 HP5 HP5 HP5 HP5

24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP

23 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP3 HP4 HP4 HP4 HP5 HP5 HP5 HP5 LEN2

22 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN

21 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4

20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN LEN LEN LEN LEN

19 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4 LEN4

18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4



16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4



14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3



12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3



10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3


9 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 LEN3 LEN3 LEN3 LEN2 ALC3

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP LEN LEN LEN LEN ALC

7 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3

6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC ALC ALC ALC

5 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 HP4 ALC3 ALC3 ALC3 ALC3 ALC2

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC ALC ALC ALC

3

HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 ALC2 ALC2 2 TRP4 TRP4 TRP5 TRP5 TRP2

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 5 5 2

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC TRP TRP TRP TRP TRP

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP HP ALC ALC TRP TRP TRP TRP TRP

1 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 HP2 ALC2 ALC1 2 TRP2 TRP2 TRP2 TRP2 TRP2

FA B C D E S T

CAJONERAS

ADICIONALES

M N O P Q RG H I J K L

Oficina

Figura 4. Bodega de almacenamiento y recorrido más largo de ubicación de partes SPC.

Fuente: DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.


36

objetivo fue necesario indagar en cada uno de estos negocios el tipo de sistema con el cual

llevan a cabo en su día a día todos los procesos de su operación, enfocando la investigación

en su manejo de inventarios. Como primer punto se encontró que cada negocio tiene un

periodo de control diferente, por ejemplo, el cliente X realiza un conteo semanal, el cual

llevan secuenciado por ubicaciones y con el que logran contabilizar el inventario físico total

dos veces en el año. Para realizar este conteo el analista de DHL descarga un reporte del

sistema de X llamado XXX, donde toma toda la información y genera la planilla de conteo

en Excel en la que relaciona el número de parte, la ubicación donde se encuentra la parte y

la cantidad, esta última la deja en blanco y guarda la información en un archivo, donde

posteriormente y cuando el auxiliar encargado de DHL termine de realizar el conteo, sea

cruzada la información de la toma física contra la que da el sistema. En el momento en que

se presenten discrepancias o algún tipo de novedad esta debe ser resulta en un mínimo de

tiempo el cual no puede exceder un día, de la misma manera debe ser reportado a X solo sí

en ese tiempo determinado el material no es encontrado.

Para el caso del cliente Y, el sistema de maenjo se realiza de manera diaria y lo

secuencia por inventario ABC, con el cual se logra contabilizar el inventario en su totalidad

una vez al año. Para realizar este conteo el analista de DHL descarga el conteo directamente

del sistema llamado YYY, donde se encuentra toda la información y se genera un

documento de conteo en el cual aparece el número de parte, la ubicación donde se

encuentra la parte y un espacio en blanco donde el auxiliar de DHL debe diligenciar de

manera manual la cantidad física encontrada. Cuando ya se realice el total de la toma física

del inventario, esta se sube al sistema, el cual genera un informe de discrepancias, las


37

cuales deben ser resueltas el mismo día de la toma física. Si la diferencia persiste esta debe

ser reportada a Y.

Y por último tenemos el negocio de Z, en el cual se realizan conteos cíclicos diarios

divididos en tres partes, esto debido al tipo de material en el cual está separado el

inventario; según la investigación realizada se encontró que ellos toman la muestra a cada

una de estas divisiones denominadas como producto (material publicitario del cliente),

préstamo (material de exhibición) y repuestos (material para reparación de garantías).

Adicional a estos tres inventarios también se realiza un conteo de control semanal a play

(consolas de videojuegos, good/defective). De esta manera se logra contabilizar el

inventario total dos veces al año.

Para realizar este conteo el analista descarga un reporte del sistema llamado ZZZ,

donde toma toda la información y genera la planilla de conteo en Excel en la que relaciona

el número de parte, la ubicación donde se encuentra la parte y la cantidad, esta última la

deja en blanco y guarda la información en un archivo para cuando el auxiliar encargado

termine de realizar el conteo sea cruzada la información de la toma física contra la que da el

sistema. En el momento en que se presenten discrepancias o algún tipo de novedad esta

debe ser resulta el mismo día, de igual manera debe ser reportada a Z la novedad que se

presentó y luego reportar la solución a esta.

Para encontrar la discrepancia y/o resolver la novedad DHL debe asignar personal que

en tiempo adicional solucione la diferencia. Esto genera un sobrecosto para la compañía.


38

10. Identificar las posibles causas de diferencias del inventario

Dado que los volúmenes de mercancías que maneja DHL para sus clientes son de gran

tamaño, en ocasiones se cometen errores en el manejo de los inventarios, para la

identificación de estas, a continuación, se presenta un diagrama causa y efecto con el que se

identificaron los hallazgos que generan problemas en el sistema.

De acuerdo al diagrama existen múltiples causas que desatan el problema, estos

dependiendo de su fuente pueden variar por ejemplo los errores de la mano de obra pueden

ser de dos formas, la primera por falta de atención o errores por falta de conocimiento, los

segundos son fáciles de corregir puesto que se puede manejar con programas de

capacitación que realiza la empresa constantemente, pero los primeros son complicados de

manejar y muchas veces no se pueden eliminar por lo que se requiere implementar un

sistema mucho más eficiente al actual para reducir los problemas.


39

Figura 5. Esquema causa efecto Inexactitud en el manejo de inventarios DHL SUPLY CHAIN CO LO MBIA.

Fuente: Elaborado por los autores.

Se almacena por tamaño de empaque y disposición de espacio

Inexactitud en

el manejo de

Inventarios

Falta de control en

el sistema

Cliente Recepción

del Material

Entregas Parciales

Empleado

s

Almacenamiento

Físico

Sistematización

Falta de atención en la etiqueta y

ubicación

Partes mal

etiquetadas

Salidas manuales


40

Para complementar el diagrama causa y efecto de la figura 5, e identificar desde un

punto cualitativo cuáles son las causas que están generando los problemas en el sistema, se

realizó una encuesta a los principales empleados de los tres clientes en estudio que se

involucran en el proceso que realiza DHL. La encuesta se enfocó en obtener información de

primera mano, sobre la percepción de la calidad del servicio y datos del proceso que

permitan caracterizar el proceso de manejo de inventarios.

10.1 Encuesta

La encuesta se realizó con el fin de obtener resultados que, al finalizar la toma de

datos, permitieran de una manera cualitativa algunas de las posibles causas de los

problemas del sistema. La encuesta se realizó a seis (6) colaboradores de DHL, los cuales

tienen relación directa con los clientes y con el inventario. Debido a que la población

operativa de estos tres negocios suma un total de ocho (8) personas, de las cuales dos (2)

tienen un manejo administrativo, solo se realizó al personal cuyas funciones son totalmente

operativas y corresponde a un 75% de la población, esto debido a que el personal

administrativo, aunque tiene contacto con el cliente, no percibe los problemas del manejo

del inventario.

Se realizó una toma de seis (6) preguntas de las cuales una fue de selección múltiple,

tres fueron de única respuesta y dos de respuesta abierta. La encuesta se realizó el 14 de

abril de 2016 en cada una de los negocios y en horario operativo. Las preguntas se

enfocaron en los inventarios que maneja cada uno de los colaboradores encuestados para

indagar el nivel de confiabilidad que estos tienen en el sistema que están manejando para

controlar el inventario, también se busca saber que tantas partes son almacenadas en bodega


41

y que rotación tienen estás y lo más importante tener la percepción de ajustarse al cambio;

las preguntas, sus criterios de formulación y resultados se relacionan a continuación:

1. ¿Qué percepción tiene sobre el sistema de manejo de inventarios de DHL?

Esta pregunta se realizó con el fin de obtener desde un punto de vista cualitativo la

opinión sobre el sistema de manejo de inventarios, esta es una opinión abierta que busca

simplemente comprender el nivel de confianza que tienen los trabajadores directos en el

sistema.

Figura 6. Tabulación del nivel de percepción acerca del sistema de manejo.


Los encuestados sin ningún criterio en específico más que su sensación de seguridad en

el sistema, respondieron que el sistema es bueno, pero al ir más allá, simplemente

establecieron que era bueno porque funcionaba y porque no hay reporte de quejas que

pueda establecer otro tipo de percepción.


42

2. ¿Cuánto inventario maneja su empresa en promedio con DHL?

Esta pregunta hace referencia al número de partes (artículos tecnológicos) mensual que

se maneja en el inventario de la empresa, y está enfocada a determinar el orden de

magnitud de las mercancías que maneja la empresa por cliente.

Figura 7. Tabulación de la percepción del número de partes que maneja el inventario.


Se evidencia que el número de partes que maneja DHL por cliente supera las 5000

unidades, por lo que sus clientes esperan que el sistema que controle sus mercancías sea

confiable y eficiente, además hay que tener en cuenta que la ser productos tecnológicos su

demanda está en aumento en el país, por lo que los inventarios tienden a aumentar

considerablemente a fin de año.

3. ¿Qué porcentaje del inventario se mantiene en rotación con DHL?


43

Entiéndase por rotación los movimientos de entrada y salida de una mercancía, en el

inventario; la idea de la pregunta es cuantificar los volúmenes que deben manejar los

operarios al mes.

Figura 8. Tabulación de la percepción del inventario en rotación.


Entre el 25 y el 50% del inventario total se encuentra en rotación, lo que implica que

más del 50% del inventario se mantiene sin movimiento lo que genera un mayor

compromiso con DHL, puesto que al tener menos partes rotativas el porcentaje de

imprecisión a la hora de los conteos debe ser mínimo.

4. ¿Ha identificado fallas en el sistema de manejo que implementa DHL? ¿Cuáles?

Los encuestados contestaron que, SI, se presentan fallas en el sistema de manejo,

algunos de los comentarios que hicieron los encuestadores fueron: Yesid Rueda “Demoras


44

en la búsqueda de partes extraviadas; Mónica Benavides “Partes mal etiquetadas”; Jhonatan

Henao “Las partes muchas veces se encuentran mal ubicadas en la bodega” .

Como se aprecia de los comentarios de los funcionarios, la empresa tiene fallas en la

trazabilidad, etiquetado y ubicación de las mercancías que se manejan. Aunque estas fallas

podrían estar asociadas al no cumplir con el rigor del proceso que tiene estandarizado la

empresa, también demuestra una falencia en el sistema de manejo actual donde se ubican

las partes por el tamaño del embalaje y la disposición.

5. ¿Cuál es el porcentaje de discrepancias que se presentan al hacer la comparación,

entre los reportes de su empresa y los de DHL?

Cliente % de Discrepancias

Y 0 – 5

Z 5 – 10

X 5 – 10

Las discrepancias no son mayores al 10%, algunos encuestados tienen una percepción

mayor sin embargo con información de las bases de datos presentada adelante en el

documento, se pudo contrastar que en el peor de los casos este porcentaje no supera este

valor, por otro lado y a manera de ejemplo para un inventario que tiene en rotación al

menos 3000 partes por cliente, tener 300 partes extraviadas cada mes es un problema muy

significativo, ya que como se mencionó antes los esfuerzos que tiene que dedicar la

empresa en suplir estas fallas entorpecen aún más el proceso de inventarios.


45

6. ¿Estaría dispuesto a aceptar un cambio en el método con el que se llevan los

inventarios actualmente?

Todos los encuestados contestaron que si estarían dispuestos a hacer cambios y utilizar

otro método para el manejo de inventarios. Esto demuestra el interés por mejorar el sistema

actual, sin embargo, muchos de los operarios desconocen nuevos mecanismos por los

cuales no proponen un método más eficiente, el cual es el objetivo de los autores (también

operarios) con este documento.

11. Recopilación y análisis de indicadores de DHL

Para validar la percepción y la identificación de las posibles causas del capítulo

anterior, se recopiló información sobre los indicadores clave de desempeño (Kpi s) que

maneja la empresa para sus clientes, sin embargo, esta información es limitada dado el

carácter confidencial de la misma.

Realizando una revisión a la medición de los Kpi s del cliente X se encontró que para

el mes de abril en los conteos realizados se contaron 10.908 partes y hubo una diferencia de

366 partes, lo que indica una discrepancia de tan solo un 3.4%, muy por debajo del nivel de

percepción de los operarios que corresponde al 10%. ¿Por qué se presenta esta diferencia?;

de acuerdo a la investigación, la mayoría de las partes que se reportan en discrepancia,

están mal rotuladas o mal ubicadas, y cuando sucede esto es un tercer operario el que

realiza el reconteo o la búsqueda de la parte, lo que genera la sensación de que hay muchas

más partes extraviadas de las que verdaderamente corresponden. En la Tabla 1 se presenta

el reporte de los Kpi s del cliente X.


46

Tabla 1 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente X

Archivos DHL

Para los reportes del cliente Y, de un día de conteo, se tiene que las diferencias son de

tan solo el 2%, este resultado es más consistente con la percepción de los trabajadores, sin

embargo, de acuerdo a la investigación también se generan los mismos inconvenientes que

con los reportes de X. En la Tabla 2 se presenta el reporte de las piezas que presentaron

diferencias, pero de acuerdo a los comentarios es por mal conteo de las mismas.

Tabla 2 Reporte Kpi s conteos cíclicos cliente Y

Archivos DHL

Por ultimo están los reportes de Z, desafortunadamente y debido a la privacidad de la

información no se pudieron obtener los datos de discrepancias y los periodos en los que se

generaron, no obstante, y basados en los resultados de los dos anteriores clientes, se asume

que las discrepancias para este cliente no superan el 5%.

ID Fecha Ciclico No No Parte Ubicación QTY LLPS 1 Conteo 1 Resultado Comentarios

16 22-feb-16 C693 90000981 LEN02C 3 2 -1 Mal Contado





48 22-feb-16 C693 90002790 LEN02D 6 5 -1 Mal Contado

72 22-feb-16 C693 90202633 LEN02E 2 3 1 Mal Contado

250 244 -6Total de Partes contadas


47

12. Alternativas de Solución.

Siguiendo la secuencia de cumplimiento de objetivos y basados en los resultados de la

identificación de causas, tanto perceptivas como reales, en conjunto con el equipo de

trabajo se realizó una lluvia de ideas de posibles alternativas de solución, basadas en los

modelos de inventario y procesos de logística estudiados, igualmente se tuvieron en cuenta

las características de los procesos de tercerización que se manejan en el mercado. A

continuación, se presentan las alternativas que mejor se acoplan al sistema de inventarios

estudiado:

Llevar una relación de novedades presentadas en conteos anteriores, sin

importar que la novedad se haya resuelto.

Estandarizar los sistemas de almacenamiento de los negocios.

Las planillas de toma de inventarios no se generen por medio de un Excel, ya

que se pueden presentar errores en la de digitación por parte del operador.

Estandarización de procesos.

Con base en el resultado de la investigación, reuniones, diagrama de causa y efecto,

encuesta de percepción, seguimiento e investigación a los archivos y documentación de los

negocios analizados, los cuales se realizaron con el fin de identificar el método de manejo

eficiente de los inventarios, corresponde con un sistema de manejo de inventarios por

loteo, donde se propone implementar el sistema ABC de Pareto, modificando la

clasificación por costo y primando la rotación de las partes, esto con el fin de mejorar los

procesos de almacenaje físico reduciendo tiempos de manipulación de la mercancía.


48

A continuación, se presenta el diagrama de flujo del nuevo proceso a implementar.

Figura 9. Diagrama de flujo Conteos Cíclicos ABC por Rotación.


Para efectos ilustrativos se tomará como referencia el proceso del cliente Y actual y se

implementará el modelo propuesto para estimar en términos de beneficio – costo la eficacia


49

del nuevo proceso, hasta el paso cuatro, debido que se considera que en estos primeros

cuatro pasos es donde se presentan los mayores errores de control.

Para el desarrollo e implementación del método se creó una hoja de cálculo

programada en Microsoft Excel en donde se desarrolla una interfaz de fácil comprensión

ingresando datos básicos del inventario como entradas (inbound) y salidas (outbound) de

partes, y clasificándolas por el método ABC, posterior a eso se procedió a ubicar las partes

siguiendo la clasificación por rotación.

Este experimento conto con el aval del jefe del SPC del cliente Y y se implementó las

últimas dos semanas del mes de abril, donde se evidencio que una vez efectuado el nuevo

proceso, la búsqueda y disposición de partes en el inventario físico, según el analista

logístico “se ha vuelto más eficiente el proceso, puesto que las partes están ahora

organizadas por su rotación lo que permite ahora disminuir los tiempos de recorrido que

teníamos con el proceso anterior.”

Con el fin de estimar esta reducción en términos de eficiencia y beneficios para la

empresa, se estimaron los costos de ahorro que puede tener la compañía por la rotación de

una sola parte. Para esto se simulóla situación crítica, donde para el proceso antiguo se

tenía que una parte de alta rotación estaba ubicada en la fila más alejada de la ofic ina y que

para el proceso actual esta misma parte se encuentra ubicada en la parte más cercana,

teniendo en cuenta la nueva clasificación.


50

Figura 10. Comparación de recorridos entre el proceso anterior y el actual

Fuente: Elaborado por Jairo Hernández

Los recorridos aproximados teniendo en cuenta el desplazamiento total y las

dimensiones de la bodega corresponden a los presentados en la Tabla 3, en esta misma tabla

y tomando como referencia que la velocidad de un humano es del orden de 1,5m/s, se

calculó el tiempo de cada recorrido


51

Tabla 3 Recorrido en metros por cada proceso

Recorrido (m) Tiempo de recorrido (s)

Proceso Antiguo 42 28

Proceso Nuevo 24 16

Como se puede notar, el ahorro en tiempos de recorrido por una parte es de 12

segundos; si se proyecta y se toma como referencia la parte de mayor rotación en el mes de

abril de 2016, la cual tuvo un movimiento aproximado de 180, lo que corresponde en

tiempo a 2160 segundos (36 minutos), demostrando un ahorro significativo en la

manipulación de inventarios aclarando que en el inventarios de SPC del cliente Y se maneja

una rotación de más de 300 referencias de partes con condiciones similares a las de esta

muestra, tendríamos en promedio un ahorro de 7 días por el inventario total del SPC del

cliente Y con la nueva distribución.

En términos de costos, 7 días de ahorro corresponden a ¼ del salario de los operarios

del SPC Y; 2 operarios * $900.000* 1,8(Factor multiplicador) *1/4 = $ 810.000, este

ahorro significa la posible contratación de otro operario y manejar un volumen mucho

mayor de partes.

Por último y para validar el proceso a continuación se presenta el reporte del SPC Y

para el mes de abril, como se demuestra en la tabla la localización física no solo mejora en

términos de tiempos, sino que además permite eliminar definitivamente las discrepancias

que se venían presentando con el antiguo proceso ya que al mejorar la clasificación el

etiquetado y la trazabilidad de las partes es mucho más eficiente.


52

Tabla 4 Reporte de Inventario SPC Y. Fuente: DHL Supply Chain Colombia

LOCALIZACION MATERIAL DESCRIPCION FISICO TOTAL SAP OBSERVACIONES

163378 POP1A CLAMPS SAMPLE 5 5 SIN NOVEDAD

166146 POP1A STL1M58-STANDLOK BASE 4-ARM POP 5 5 SIN NOVEDAD

166148 POP1A STAPV16-STANDLOK REPLACEMENT ADHE POP 5 5 SIN NOVEDAD

176911 POP1A LEAFLET C10 1002 1002 SIN NOVEDAD

176912 POP1A TRADE BANNERS 2 2 SIN NOVEDAD

167161 POP1B SAMPLE-MANUAL W8TRAINIG GUIDE 1 1 SIN NOVEDAD

167162 POP1B ASSETS PRINT AD DVD 1 1 SIN NOVEDAD

173258 POP1B LOCKS 240 240 SIN NOVEDAD

174925 POP1B CABLE PS VITA SECURITY 2.0 BARE TOP BRAC 151 151 SIN NOVEDAD

175038 POP1B ADAPTADOR CAMARA AC-PW20 35 35 SIN NOVEDAD

176383 POP1B SRS-BOARD5 9 9 SIN NOVEDAD

176385 POP1B GRAPHIC SRSX11 LIBERTAD 74 74 SIN NOVEDAD

164112 POP1C ESTUCHE ACCESORIOS PSVITA POP 2 2 SIN NOVEDAD

164113 POP1C CINTURON VELCRO PARA PSVITA POP 1 1 SIN NOVEDAD

167573 POP1C GANCHO PARA BLISTER PS 2000 2000 SIN NOVEDAD

170938 POP1C POP WOBBLERS ¿SIN BATERIA? 300 300 SIN NOVEDAD

170939 POP1C POP BOOKLET CARGA CON ESTILO 400 400 SIN NOVEDAD

172596 POP1C CASE SOFTWARE PS4 60 60 SIN NOVEDAD

172721 POP1C TERMINAL COVER 35 35 SIN NOVEDAD

174166 POP1C CASE SOFTWARE PS3 CLEAR 200 200 SIN NOVEDAD

176384 POP1C ADAPTADOR AC-S125V25A 1 1 SIN NOVEDAD

172407 POP1D POP CINE PORTATIL CON PROYECTOR INTEGR 10 10 SIN NOVEDAD

176382 POP1D SRS-STAND3 10 10 SIN NOVEDAD

164111 POP2A CORREA BROCHES PARA PSVITA POP 48 48 SIN NOVEDAD

174337 POP2A DUMMY SRS-X3/RC UC7 WIRELESS SPEAKER 10 10 SIN NOVEDAD

174338 POP2A DUMMY SRS-X3/BC UC7 WIRELESS SPEAKER 10 10 SIN NOVEDAD

174339 POP2A DUMMY SRS-X3/WC UC7 WIRELESS SPEAKER 10 10 SIN NOVEDAD

174923 POP2A CRADLE PS4 FOR DUAL CONTROLLER 95 95 SIN NOVEDAD

166911 POP2B KIT PLAY STATION MOVE INSTRUCTIONS POP 9 9 SIN NOVEDAD

166912 POP2B CABLE PLAY STATION MOVE USB POP 8 8 SIN NOVEDAD

166913 POP2B KIT PLAY STATION MOVE CONTROLLER POP 9 9 SIN NOVEDAD

174536 POP2B DUMMY SRS-X2/BC 10 10 SIN NOVEDAD

174537 POP2B DUMMY SRS-X2/WC 10 10 SIN NOVEDAD

174538 POP2B DUMMY SRS-X2/RC 9 9 SIN NOVEDAD

174245 POP2C DISC PS3 IDU 2014 PRIMAVERA ACT SIN PS+ 25 25 SIN NOVEDAD

174270 POP2C DISC PS3 IDU 2014 PRIMAVERA ACTUALIZAR L 25 25 SIN NOVEDAD

174567 POP2C KIT CARGADOR /CABLES CAMARA POP 10 10 SIN NOVEDAD

176425 POP2C ST9 STICKERS FRONT PANEL POP FILM 4 4 SIN NOVEDAD

176428 POP2C ST9 SW POP FILM 4 4 SIN NOVEDAD

169177 POP2D SET E-MOUNT LENS LINEUP ALFA SAMPLE 10 10 SIN NOVEDAD

177204 POP3A Etiqueta 65x93D 199 199 SIN NOVEDAD

177205 POP3A Etiqueta 75x85D 140 140 SIN NOVEDAD

172302 POP6B CUH-1000AM01 9 9 SIN NOVEDAD

173395 POP6B BASE DISPLAY PARA MUEBLE 5 5 SIN NOVEDAD

173396 POP6B CAJON PARA MUEBLE DE EXHIBICION 4 4 SIN NOVEDAD

173397 POP6B LAMINA TIPO BASE PARA MUEBLE 7 7 SIN NOVEDAD

173394 POP7B EXHIBIDOR MAIN UPRIGHT (DISPLAY) 5 5 SIN NOVEDAD

175512 POP7B DISPLAY BASE SRS-X1-X2-X3 4 4 SIN NOVEDAD

176040 POP8 DISPLAY HEADPHONE SONY 69 69 SIN NOVEDAD

176381 POP8 SRS-STAND2 39 39 SIN NOVEDAD


53

13. Resultados

Una vez compilados los resultados de la investigación y de la puesta en marcha de la

metodología propuesta, se encuentra que los resultados de la investigación son positivos y

que el método de manejo de inventarios por el sistema ABC clasificado por rotación,

cumple con los objetivos propuestos de este informe.

14. Conclusiones

Las causas de las discrepancias entre los inventarios de los reportes de los clientes y los

de DHL están asociados a problemas en la trazabilidad, etiquetado y ubicación de la

mercancía, estos problemas están asociados a su vez a múltiples fallas del sistema

generados por los diferentes actores que se involucran en el proceso.

El proceso de manejo y rotación de inventarios de los tres clientes consiste en cuatro

puntos básicamente, el primero es generar un reporte de las partes que el cliente requiere

mover, seguido se discrimina y se buscan las partes en físico y se procede al conteo manual,

para por ultimo hacer la contrastación de inventarios, encontrar discrepancias y realizar el

despacho de las mismas.

Se establecieron las deferencias presentes dentro de los procesos de los clientes dado

que cada uno manejaba un sistema diferente, con base en esto se pudieron plantear

recomendaciones que los ayuden a solucionar las dificultades presentadas en los

inventarios, logrando poner en práctica los conocimientos adquiridos durante el periodo

académico en la universidad, en el área de administración de los inventarios, ya que


54

forman una parte fundamental del proceso logístico y esto va correlacionado con la

logística de transporte, pues se involucran la recepción, despacho, almacenamiento y

distribución, de productos, por lo que hizo la propuesta con la finalidad de solventar las

fallas existentes en el proceso de inspección de los mismos.

Se llega al cierre y cumplimiento del objetivo general y se propone un método de

manejo sistematizado en el cual se estandarice tanto la plataforma de acceso de parte del

operador como el formato de toma física en los tres negocios; esta plataforma debe ser

amigable y de fácil acceso y manejo para el usuario. Este método debe ser capaz de guardar

un historial de novedades presentadas en conteos anteriores, los cuales sirvan de guía para

dar solución de manera más rápida a las nuevas novedades que se llegasen a presentar.

15. Recomendaciones

Teniendo en cuenta los resultados de la investigación, de la implementación del

método y las conclusiones presentadas se recomienda a DHL, los siguientes puntos a tener

en cuenta para la optimización de sus procesos de manejo de inventarios:

Continuar implementando el método propuesto con el fin de mejorar el manejo de

inventarios por la metodología ABC clasificado por rotación de partes.

Realizar capacitaciones de buenos manejos de inventarios al personal operativo de

las bodegas.

Implementar una posible segunda etiqueta de marcación del material, con el cual

se logre realizar una mejor trazabilidad de los inventarios.


55

Con la encuesta realizada al personal operativo y el diagrama de causa y efecto, se

evidencio que, aunque los colaboradores ven un buen sistema de inventarios en

cada uno de sus negocios, no confían plenamente en estos, y piensan que debe

existir un método que lo puede mejorar. De igual manera se debe tener en cuenta

que los tres negocios a los cuales le estamos realizando el análisis, manejan un

alto volumen de almacenamiento el cual en un gran porcentaje se mantiene como

inventario quieto y por lo cual DHL debe asegurar la confiabilidad de la veracidad

de este.

También se tuvo buena recepción de parte de los encuestados sobre la idea de

implementar un nuevo método de manejo que les facilite su trabajo en cuanto este

proceso.

Con el fin de que no se presenten novedades el método propuesto debe manejar un

sistema que permita realizar trazabilidad al material de cada uno de los negocios.

Como un plus hacia esta propuesta se sugiere identificar las partes con un registro

fotográfico de cada una de ellas, para que la identificación física sea más precisa

para la vista del operario


56

16. Referencias bibliográficas

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10422012000300011&script=sci_arttext

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