Download - Masterclass BE-adviseurs 2011 module 1
1
Masterclass‘Bedrijfseconomisch adviseur in de Zorg’
2 Voorstelrondje
Harry van de Beek (docent module 1 en 3)
SPD – HOFAM – Controlling VU – Nyenrode
Manager – Controller – CFO vaste dienst (1980-1997)
Idem als zelfstandig interimmanager (1997-2011)
Bedrijfsleven (Uitgeverij-Telecom-Dienstverl-Productie)
Gezondheidszorg (care en cure)
Expertise bedrijfsvoering / P&C cyclus / DBC-DOT
Positionering medische staven
Fusies en ontvlechtingen
Masterclasses DBC - ziekenhuis
3 Voorstellen deelnemers
Deelnemers Masterclass
Verwachtingen Masterclass
Aansluiting bij de praktijk
4 Doelgroep Masterclass
BE-adviseurs in vaste dienst zonder ervaring
gezondheidszorg
Interim-professionals en zzp-ers zonder
ervaring gezondheidszorg
Overige medewerkers cure/care meer kennis
bijbrengen
5 Doelstelling programma
Inzicht in organisatie en besturing van zorgorganisatie
Inzicht in belangrijkste b.e. aspecten van zorgorganisatie
Creëren van platform voor (b.e.) kennisuitwisseling
Ontsluiten van netwerk van ‘peers’ binnen sectoren cure en care
Bieden van intervisie, supervisie en consultatie door ervaringsdeskundigen
Verrijking door confrontatie met nieuwe perspectieven
6 Opzet programma
Module 1
Zorgorganisatie Algemeen
Module 2
Sector Care
Module 3
Sector Cure
Module 4
Rol BEA in zorgorganisatie
Consultatie
COACHING EN INTERVISIE
3 MAANDEN2 MAANDEN
Consultatie tijdens doorlooptijd programma
2 maanden
7 Inhoud modules
Algemeen Zorgorganisatie
•Organisatiestructuur en besturingsfilosofie
•Ondernemen in de Zorg
•Besturing in de zorg•ICT en risicomgt
Sector Cure (ziekenhuizen)
•Stakeholders•Rol medische staf•Zorgaanbod (productie)
•Bekostiging (DBC/DOT)
Sector Care
•Sectoren binnen Care•Care markt•Zorgaanbod (diensten)•Bekostiging (ZZP/WMO)
Rol BEA in de Zorg
•Rol en positionering•BEA als adviseur•BEA als expert
Alle modules: Theorie, cases, intervisie / Samenhang, afstemming, overlap modules
Blok 1
14 april 2011
Blok 2
28 april 2011Blok 3
12 mei 2011
Blok 4
26 mei 2011
8
Module 1Zorgorganisatie
Algemeen
Organisatie zorgorganisatie
Juridische vorm: Stichting, BV, Coöperatie, Maatschap, JV, PPS
Besturing door Raad van Bestuur
Toezicht door Raad van Toezicht (RvC)
Organisatieonderdelen:-Medische staf (med.specialisten, instellingsartsen)-Intramurale zorg (zorgunits en –locaties); extramurale zorg-Medisch ondersteunende diensten-Management-ondersteunende diensten / stafdiensten
Adviesorganen:-Medische staf-Ondernemingsraad-Cliëntenraad, bewonersraad-Verpleegkundige adviesraad
TBV vastgelegd in statuten, reglement RvB, DMS
9
Organigram ziekenhuis10
Organigram care instelling11
Organogram Savant Zorg
Governance
Raad van Bestuur
Vaststellen beleid
Externe verantwoording d.m.v.
Jaardocument e.a.
Dagelijks bestuur en leiding
zorgorganisatie
Interne verantwoording aan RvT
12
1-1-2010
Zorgbrede Governance Code
NB Medisch beleid met med.staf
Goedkeuren:
-str.beleid
-begroting
-jaarrekening
Ondernemen in de Zorg13
Nieuwe wet Marktordening in de Zorg: Overgang van aanbodgerichte zorg naar markt-
en klantgerichte organisaties
Ondernemen in de zorg
14 Van Visie naar Resultaat
Visie
Missie en Strategie
Strategische acties
Ondernemen
Business Plan
Organisatieplan
Financieel plan
Marketingplan
Communicatieplan
15 Elementen Business Plan
Strategisc
he analy
se
•Bepalen strategische positie en (LT) doelstellingen
•Macro ontwikkelingen (demografische ontw, locatie/logistiek, overheidsbeleid)
•Ontw. in zorgprocessen (technologie, logistiek, hospitality)
•Marktanalyse (omgeving, zorgaanbieders, zorgvraag)
•Strategische risico’s m.b.t. continuïteit, samenwerking e.d.
Financiele
haalbaarheid
•(Meerjaren)investeringen
•Wijze van bedrijfsvoering (logistiek, uitbesteding, infrastructuur)
•Productieomvang en –mix o.b.v. macro/meso verwachtingen en eigen capaciteiten
•Personeel en overige bedrijfskosten
•(Meerjaren) exploitatie- en liquiditeitsbegroting
•Financiële positie
Uitvoering
•Randvoorwaarden voor realisatie (organisatie, financiering, huisvesting,…)
•Gevoeligheidsanalyse, omgaan met risico’s
•Vervolgstappen
•NB Deelplannen m.b.t. specifieke ideeën e.d. in Business Cases (binnen kaders van Bus.Plan)
Ondernemen in de Zorg16
Ondernemerschap
Bedrijfsmatig werken
Risicomanagement
17 Ondernemerschap in de zorg
Ondernemer-schap in de zorg
Risico’s nemen
Kansen benutten (innoveren)
Bedrijfsmatig werken
Kansen zien
18 Kansen en risico’s in balans
Demografische ontwikkelingenGroeimogelijkheden en krimp bepaalde ziektebeelden en
vormen van zorgVeranderingen in marktaandeel
Ontwikkeling beroepsbevolkingVerwachte krimp; minder personeel in de zorgVereiste hogere productiviteit
ICT-ontwikkelingenVoortschrijdende technologie (nu al achterstand)Digitalisering van de zorg (EPD, processen)
FinancieringHogere ondernemersrisico’s, meer eisen EV positieKapitaalslasten in integrale kostprijzen/tarieven
19 Risicomanagement in de Zorg
Identificeren en kwantificeren risico’s
Nemen van beheersmaatregelen
Risico = kans x gevolg (€)
20 Beheer risico’s
Voorkómen:
kans en/of gevolg
wegnemen
Verminderen:
Kans en/of gevolg afzwakken
Uitbesteden:
Risico’s onderbrengen bij verzekeraars
Accepteren:
Afhankelijk van omvang,
plan of onvermijdelijk
heid
Risicomanagement
21 Inzicht in bedrijfsrisico’s
• Financiële risico’s (investeerders)• Vastgoedmanagement (toename
extramuralisering)• Digitalisering in de zorg• Kritischer wordende verzekeraars en
consumentenOndernemersrisico’s
• (Medische) aansprakelijkheid• Personeel (ziekte, ongevallen, WGA)• Bedrijfsschade (gebouw, ov.middelen)• Juridische geschillen• OmzetverliezenVerzekerbare risico’s
22 Risicobeleid in organisatie
Identificeren risico’s en opstellen
procedures
Uitdragen beleid als integraal onderdeel
bedrijfsvoering
Meetbaar maken
behaalde resultaten
Opnemen in P&C cyclus en monitoren in rapportages
23 Omgaan met kansen
Kansen ontdekken• Uitvoeren marktverkenning• Opstellen SWOT analyse
Kansen benutten: innoveren• Productontwikkeling (zelfstandig, samenwerking)• Procesinnovatie (procesanalyse, nieuwe technologie en
technieken)• Strategische innoveren
• Kennisbanken, instituten, websites• Innovatie subsidies zorg• Reserveren eigen R&D middelen, onderzoek
24 Bedrijfsmatig werken
Toenemende concurrentie
Marktwerking, particuliere initiatieven, nieuwe aanbieders, samenwerken
Marketing strategie ontwikkelen: focus, keuzes, innoveren, afstoten etc.
Goede producten en diensten, tevreden klanten, cost control, rendementseisen etc.
Besturing zorgorganisatie
Vroeger
• Functionele organisatie (dienstenstructuur)
• Centrale besturing en resultaatverantwoordelijkheid
• Geen management rol m.s.
Tegenwoordig(Cure na 1980
Care later)
• Clusters van specialismen of patiëntstromen (BU’s / RVE’s)
• Decentrale resultaat-verantwoordelijkheid (incl TBV)
• Management participatie m.s.• Duaal management
25
26 Klassieke organisatie
Raad van Bestuur
PersoneelOrganisatie
FacilitaireDienst
EconomischeAdministratieve
Dienst
PoliklinischeZorg
Klinische Zorg
Medische Staf
Huidige organisatiestructuur
Medische staf
Ondersteunende dienstenRVE 1(b.v.
snijdende specialismen)
RVE 2(b.v. beschouwende specialismen)
RVE 3Medisch ondersteunende specialismen
RVE 4Facilitair Bedrijf
Overige adviesorganen
27
RvT
Organisatie RVE ziekenhuis
28
Raad van Bestuur
Kliniek Behandelkamer ……..
Medisch manager*Maatschapvakgroep
Polikliniek
Manager Bedrijfsvoering*
HRMFinanciën
ICTFacilitair
*Duaal management of een eindverantwoordelijke (medisch manager)
Mandatering vakgroep
essentieel
Soms meerdere RVE’s
Nieuwe stelsel van bekostiging
Gereguleerde marktwerking
Vrije onderhandeling over producten / diensten
Vrije artsenkeuze door patiënt
Acceptatieplicht verzekeraars
Externe verantwoording: publicatieplicht
Eisen van best practice / minimum standard of care
Afrekening ook op doelmatigheid en effectiviteit
29
Gevolgen veranderingen
Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd:-Markt-/patiëntoriëntatie-Gevolgen voor productportfolio-Grotere rol zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten
Minder garanties:-Onzeker aanbod patiënten/klanten-Volume- en prijsrisico’s-Ondernemersrisico’s
Grotere transparantie:-Meer inzicht in kosten en (verkoop)tarieven
Publieke verantwoording-Jaardocument-Meer bedrijfsvergelijkingen (ranglijsten)
Maatschappelijke onderneming
30
31
Pauze
32Managementondersteuning
Planning & Control
AO/IC
Administraties
ICTP&O
Treasury
Inkoop / ov. Facil.diensten
Pri
mair
e p
roce
ssen
33 Bedrijfsvoering
Bereikte resultate
n
Uitstippeling van
activiteiten
Aansturing van
activiteitenUitvoering van
activiteitenplanning en
controlcyclus
34De Planning & Control cyclus
Beleidscyclus
Structuur voor organisatieOndersteuning managementtaken
35Randvoorwaardelijke aspecten
•Organisatie veelheid projecten en nieuwe activiteiten•Welke beleidskeuzes en prioriteiten?
(ICT-) projecten en Programma’s
•Welke organisatiestructuur geschikt?•Welke besturingsfilosofie?Organisatie-structuur
•Efficiency en effectiviteit processen•Integraliteit en samenhang; gereed voor innovatie?Processen en AO
•Stand informatievoorziening•Stuurinformatie beschikbaar voor T.B.V.Informatievoorziening
•Feitelijke en gewenste ICT-situatie (infrastructuur)•Hoeveel middelen beschikbaar voor ICT?ICT-situatie•Juiste toezichthouder en adviesorganen?•Kan ieder zijn/haar rol adequaat vervullen?Governance
36De P&C cyclus in de praktijk
Cyclus niet, onvolledig, in losse onderdelen beschreven
Cyclus te vaag, abstract en weinig richtinggevend
Cyclus wordt niet of onvoldoende nageleefd
Tekortko-mingen
Helder en integraal document
Toegankelijk voor iedere betrokkene
Discipline in toepassing controller
Verbete-ringen
37Onderdelen P&C cyclus
Strategische keuzes en
meerjarenplanning
Kaderbrief en strategische
keuzes
Jaarplannen bedrijfsonderdelen
Begroting en budgettering
Contractering zorg
Interne dienstverlening
Management control
Externe verantwoording
april
mei
Jun-aug
Sep-nov
Sep-okt
Vanaf jan
Apr-mei
RvB
MgtControl
38
Strategische keuzes en meerjarenplanning
Expliciet•Haal de strategie uit de hoofden van bestuurders•Bepaal met MT horizon en richting en leg dit expliciet vast (3-5 jaar)•Actualiseer elk jaar
Inhoud•Wat willen we zijn, wat willen we wel/niet doen, wie zijn onze klanten?•Stel SWOT op als richtsnoer•Neem risico-analyse op ter beoordeling van onzekerheden
Commu-niceer •Deel uitkomsten met toezichthouders en adviesorganen•Creeer draagvlak in organisatie
Kies •Maak expliciete (strategische) keuzes voor toekomst•Keuzes vormen basis voor (jaar)plannen en uitvoering
39Kaderbrief: resultaatgebieden
Uitgangspunten en
speerpunten komend jaar:
keuzestoewijzing middelenconcreet
Productie en/of diensten
Clienten en markt
FinancienKwaliteit en veiligheid
Capaciteiten en logistiek
Wat komend jaar en wat evt. later?
Bezetting, productiviteit
O.b.v. meerjaren-beleidsplan
Reserves voor risico’s, EV.Middelen voor opleidingen, ICT, innovatie etc (%)
40
Jaarplannen bedrijfsonderdelen:basis voor begrotingen
• Toetsbare doelstellingen
• Alle resultaat-gebieden (BSC)
• Wijze waarop te realiseren
• Benodigde middelen
• Kwaliteit zorg• Volume productie
(interne productie-afspraken)
• Ondersteuning zorgprocessen
• Productinnovatie• Grote projecten• Investeringen
• Volumes en mix van DBC’s/ZZP’s/ov
• Vraag markt, demogr.ontw.
• Concurrentie• Flexibiliteit
prod.omgeving
Kwalitatieve en
kwantitatieve doelstellinge
n (KPI’s)
Medisch beleid /
afstemming med.staf
Nieuwe ontwikkelin
gen
Productieplan
Opstelling in zomerperiode
Gebaseerd op uitgangspunten kaderbrief
Realistische business caseAfstemmen met prod.capaciteit
41Begroting en budgettering
Uitvluchten RVE-management
“Er zijn nog geen duidelijke afspraken met de
zorgverzekeraars/-kantoren”
“mijn mensen zijn nog op vakantie”
“ik heb nog geen actuele
halfjaarcijfers…” “de dokters moeten
zich nog uitspreken over…”
“FB weet nog niet hoeveel diensten er moeten worden
geleverd”
“ nieuwe investeringen, ICT-projecten volgend
jaar?”
42Jaarplan begroting budget
Voorbereidend begrotingsoverleg met RvB:
• Goedkeuring jaarplan
• Afspraken over realisatie
Vertaling plan naar begrotingscijfers:
• Productie: omvang, mix, prijzen
• Benodigde capaciteiten en middelen (fte, euro)
• Overige prestatie-afspraken
Vaststelling budgetten:
• Verdeling collectieve middelen
• Risico’s, contingencies
• Substitutie en overige spelregels
• Niet alleen euro’s
Budgetverantwoor-delijkheden:
• Resultaatverantwoordelijk-heid (RVE)
• Aandacht voor kosten en opbrengsten: marges
• Incentives en penalties bij afwijkende resultaten
Goede planning en discipline….
Onderlinge afhankelijkheden goed afstemmen….
43
De externe afhankelijkheid: contractering zorg
Te late contractering zorg leidt tot
onzekerheden in productieomvang, ergo onvoldoende budgetdiscipline in middelenbegroting
Goede professionele voorbereiding met
strategische partners:-beleid en strategische
keuzes in voorjaarsoverleg-kostprijsberekeningen in
zomer t.b.v. kennen marges-contractering tijdens
tactisch najaarsoverleg
44
De interne afhankelijkheid: interne dienstverlening
Primaire
onderdelen
Ondersteu-
nende
onderdelen
Opgave van intern
af te nemen
diensten bij ondersteun
ende afdelingen (Facilitair, ICT, P&O, Finance
etc)Omvang, prijs (pxq)KwaliteitServicenormen
Resu
ltaatv
era
ntw
oord
elij
ke b
edri
jfso
nderd
ele
n (
RV
E’s
)
Geen onbeinvloedbare overheadkosten:Werkelijke afname budgetteren
45
Management control: de plannen waarmaken….
Management informatie in praktijk:
“ dat project is toch zo belangrijk (maar niet begroot)…”
“ik ben ook nauwelijks betrokken geweest bij
de begroting”
“ik krijg wel veel informatie, maar
nou net niet wat ik nodig heb”
“het is nu mei en de cijfers over het 1e kw heb ik nog niet”
“januari en februari slaan we maar over;
druk met jaarcijfers”
“hoezo 4e kw rapportage, we hebben straks toch
jaarverslag?”
“alleen maar kosten; hoe zit
het met opbrengsten?”
‘personeels-cijfers kloppen
niet”
‘wat verdien ik nu aan die operatie of die
activiteitenbegeleiding?”
“wat was gemidd.
wachttijd”
“hoe is bezetting van beddenhuis geweest; zitten we wel zo vol?”
46
Management control:kwaliteit rapportage
Knelpunten
• Matige analyses• Geen integrale beoordeling van alle
resultaatgebieden• (Veel) te laat beschikbaar• Geen product van budgethouders
Oplossingen
• Strakke planning vanaf bronregistratie• Kwaliteit gegevens op orde: garbage in –
garbage out• Afsluiten admin: na 5 – 8 werkdagen• Rapportage incl. analyses budgethouders /
controllers: 3 weken na periode• Integrale rapportage over alle
resultaatgebieden: top down vanaf Balanced Score Card
47 De managementrapportage
Balanced Score Card totale zorgorganisatie-Resultaatgebieden kaderbrief / begroting
Resultaten totale zorgorganisatie (werkelijk vs budget)-Personeel, productie, financieel, overige-t/m periode / totale jaar
Toelichting op de resultaten door RvB (controller)-Belangrijkste ontwikkelingen-Afwijkingen, bijsturing, jaarprognoses
Ontwikkelingen per RVE / bedrijfsonderdeel
Bijlagen-Details productie, resultatenrekening, kwal.processen
48
Management control:afleggen van verantwoording
•4 x per jaar (elk kwartaal)•Mgt rapportage + prestatiecontract•Verklaring afwijkingen, bijsturende maatregelen, vastleggen en opvolgen
Budgethouders aan RvB
•Belangrijkste resultaten o.b.v. BSC•Signaleren overige ontwikkelingen
RvB aan RvT
•Jaardocument incl. jaarverslag•Goedkeuring c.q. instemming
Extern aan stakeholders
49 Afronding blok 1
Totale indruk
Bijdrage aan verwachtingen
Vragen
Suggesties voor vervolg
Andere zaken….