ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE
“BOLIVIA”
TRABAJO DE GRADO
MODELO DE ATENCION AL CLIENTE PARA PUNTOS DE VENTA MANACO S.A.
JANNIFER RIVERO SALAS
COCHABAMBA, 2007
ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE
“BOLIVIA”
TRABAJO DE GRADO
MODELO DE ATENCION AL CLIENTE PARA PUNTOS DE VENTA MANACO S.A.
JANNIFER RIVERO SALAS
Modalidad: Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al titulo de Licenciado en Ingeniería Comercial
TUTOR: LIC. MARCO CAMACHO GARCIA
COCHABAMBA, 2007
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INDICE DE CONTENIDOS
Pág. INTRODUCCION .................................................................................................... 1 CAPITULO I: GENERALIDADES........................................................................... 4 1.1 ANTECEDENTES...................................................................................... 4 1.1.1 Importancia de fidelizar al cliente........................................................... 4 1.1.2 El Mundo Manaco .................................................................................... 5 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 7 1.2.1 Identificación del Problema .................................................................... 7 1.2.1.1 Situación Problemática ........................................................................... 7 1.2.1.2 Identificación de la Causa....................................................................... 8 1.2.2 Formulación del Problema...................................................................... 9 1.2.2.1 Redacción del Problema ......................................................................... 9 1.2.2.2 Sistematización del Problema ................................................................ 9 1.2.3 Análisis Causa – Efecto ........................................................................ 10 1.2.3.1 Causa ...................................................................................................... 10 1.2.3.2 Efecto...................................................................................................... 11 1.3 OBJETIVOS Y ACCIONES ..................................................................... 11 1.3.1 Objetivo General .................................................................................... 11 1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................ 12 1.3.3 Acciones de la investigación................................................................ 12 1.4 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 15 1.4.1 Justificación Técnica............................................................................. 15 1.4.2 Justificación Económica....................................................................... 16 1.5 ALCANCE ............................................................................................... 16 1.5.1 Alcance Temático .................................................................................. 16 1.5.1.1 Área de Investigación............................................................................ 16 1.5.1.2 Tema Específico..................................................................................... 17 1.5.2 Alcance Geográfico ............................................................................... 17 1.5.3 Alcance Temporal .................................................................................. 17 1.5.4 Alcance Institucional ............................................................................. 17 1.5 Hipótesis................................................................................................. 17 1.6.1 Análisis de Variables ............................................................................. 18 1.6.2 Definición conceptual............................................................................ 19 1.6.3 Operativización de variables ................................................................ 19 1.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................. 21 CAPITULO II: MARCO TEORICO - REFERENCIAL ........................................... 22 2.1 SUSTENTOS TEÓRICOS ....................................................................... 22 2.1.1 Atención al cliente ................................................................................. 26 2.1.1.1 Marketing del servicio ........................................................................... 29 2.1.1.2 Enfoque en la atención al cliente ......................................................... 33 a) Satisfacción y Fidelización del cliente................................................. 33 b) Ventaja competitiva como elemento diferenciador ............................ 37 c) Imagen Institucional .............................................................................. 37
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2.1.1.3 Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente ... 37 a) Prácticas de selección .......................................................................... 38 b) Análisis de puestos ............................................................................... 38 c) Actividades del Puesto.......................................................................... 39 d) Comportamientos Humanos................................................................. 39 e) Máquinas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo...................... 39 f) Estándares de Desempeño ................................................................... 39 g) Contexto del Puesto .............................................................................. 40 h) Requisitos de Personal ......................................................................... 40 i) Usos de la información del análisis de puestos ................................. 40 j) Reclutamiento y selección.................................................................... 40 k) Compensaciones ................................................................................... 40 l) Evaluación del desempeño................................................................... 41 m) Capacitación........................................................................................... 41 2.1.2 Fidelización y Satisfacción del cliente................................................. 42 2.1.3 Modelos .................................................................................................. 44 2.1.3.1 Definición de modelo............................................................................. 44 2.1.3.2 Tipos de modelos .................................................................................. 45 2.1.3.3 Elementos del modelo........................................................................... 45 a) Fase de Relevamiento ........................................................................... 46 b) Fase de Análisis..................................................................................... 47 c) Fase de Diseño....................................................................................... 48 d) Fase de Implementación ....................................................................... 48 e) Fase de Implantación ............................................................................ 48 f) Fase de Diseño del Sistema de Evaluación, Monitoreo y Ajustes..... 49 2.1.4 Ventaja Competitiva............................................................................... 49 2.1.5 Imagen Institucional .............................................................................. 49 2.1.6 Administración estratégica................................................................... 50 2.1.6.1 Misión ..................................................................................................... 50 2.1.6.2 Visión ...................................................................................................... 51 2.1.7 Estadística.............................................................................................. 52 2.1.7.1 La Estadística descriptiva..................................................................... 52 2.1.7.2 La Inferencia Estadística....................................................................... 52 2.1.7.3 Población y muestra.............................................................................. 52 a) Población................................................................................................ 53 b) Muestra ................................................................................................... 53 2.1.8 Cultura Organizacional.......................................................................... 54 2.1.8.1 Características de la cultura organizacional ....................................... 54 2.1.8.2 Medición de la cultura organizacional ................................................. 55 2.1.8.3 Comunicación de la cultura .................................................................. 56 2.2 SUSTENTOS REFERENCIALES............................................................ 56 2.2.1 Modelos de atención al cliente ............................................................. 57 2.2.1.1 Modelos de atención al cliente ............................................................. 57 2.2.1.2 Modelos de Comportamiento del Consumidor ................................... 61 a) Variables externas ................................................................................. 62 b) Determinantes individuales .................................................................. 64 c) Proceso de decisión .............................................................................. 66
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2.2.2 Empresas Competidoras en el mercado local..................................... 68 2.3 SUSTENTOS INSTITUCIONALES.......................................................... 69 2.3.1 Breve historia de MANACO................................................................... 69 2.3.2 Componentes de Identidad de MANACO............................................. 70 2.3.2.1 Visión ...................................................................................................... 71 2.3.2.2 Misión ..................................................................................................... 72 CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO..................................................................... 73 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 73 3.1.1 Tipo de Estudio...................................................................................... 78 3.1.2 Área de estudio...................................................................................... 79 3.1.3 Determinación del universo, población y tamaño de muestra .......... 79 3.1.3.1 Universo ................................................................................................. 79 3.1.3.2 Población................................................................................................ 80 3.1.3.3 Muestra ................................................................................................... 81 3.1.3.4 Operacionalización de aspectos a investigar ...................................... 82 3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................. 83 3.1.5 Validación de instrumentos .................................................................. 85 3.2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: MANACO......................................... 86 3.2.1 Estrategias y políticas de atención al cliente desde la perspectiva
institucional de MANACO...................................................................... 86 3.2.1.1 Políticas de atención al cliente............................................................. 89 3.2.1.2 Estrategias de atención al cliente ........................................................ 90 3.2.1.3 Misión ..................................................................................................... 91 3.2.1.4 Visión ...................................................................................................... 92 3.2.1.5 Conclusiones del diagnostico interno en términos organizacionales,
de políticas, estrategias y cultura organizacional .............................. 92 3.2.2 Características deseables en la atención al cliente desde la
perspectiva institucional de MANACO................................................. 94 3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE
LOS PUNTOS DE VENTA MANACO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.................................................................................................. 95
3.3.1 Percepción del cliente sobre el servicio de atención al cliente en los puntos de venta MANACO y la competencia....................................... 95
3.3.1.1 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la compra, su importancia con la satisfacción de marca y su relación con el servicio de atención al cliente. ............................................................. 96
3.3.1.2 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la atención al cliente. .................................................................................................... 99
3.3.1.3 Percepción del cliente sobre el servicio de atención en los puntos de venta MANACO en contraste con lo percibido en el servicio de la competencia ......................................................................................... 110
3.3.2 Características deseables del servicio de atención al cliente desde la perspectiva del consumidor ............................................................... 117
3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO............................................................................ 118
3.4.1 Características de la fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente....................................................................... 119
iv
3.4.1.1 Características actuales del puesto de trabajo ................................. 120 3.4.1.2 Percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe .............................. 127 3.4.2 Características deseables para la atención al cliente desde la
perspectiva de la fuerza de ventas..................................................... 134 3.5 PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS
EMPRESAS COMPETIDORAS DE MANACO...................................... 136 3.5.1 Características del servicio de atención al cliente en las empresas
competidoras de MANACO ................................................................. 136 3.5.2 Identificación de los aspectos del servicio de atención al cliente de la
competencia deseables para MANACO ............................................. 141 3.6 MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................... 142 3.6.1 Políticas y Funciones Generales de Atención al Cliente.................. 144 3.6.1.1 Políticas de Atención al Cliente.......................................................... 144 3.6.1.2 Funciones generales para la atención al cliente............................... 147 3.6.2 Manual de atención al cliente ............................................................. 155 3.6.2.1 Procedimientos de Pre – venta........................................................... 155 3.6.2.2 Procedimientos de Venta .................................................................... 156 3.6.2.3 Procedimientos de Post – venta......................................................... 167 3.6.3 EVALUACION Y MEJORA CONTINUA ................................................ 169 3.7 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS.................................................. 172 CAPITULO IV: ANALISIS DE VIABILIDAD ....................................................... 179 4.1 VIABILIDAD TÉCNICA ......................................................................... 179 4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA ................................................................... 181 CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 184 5.1 CONCLUSIONES.................................................................................. 184 5.2 RECOMENDACIONES.......................................................................... 188 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 190
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INDICE DE TABLAS
Pág.
TABLA 1. Objetivos Específicos y Acciones…………………………………...13 TABLA 2. Operativizacion de variables………………………………………….20 TABLA 3. Contenido de la fundamentación teórica………...………………...22 TABLA 4. Diferencias entre marketing del servicios y marketing
tradicional……..……………………………………………………...….31 TABLA 5. Diseño de la Investigación…………………………………………....73 TABLA 6. Análisis fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la
atención al cliente...…………………………………………………….92 TABLA 7. Resultados de la prueba de Independencia……………………...107 TABLA 8. Análisis fortalezas y debilidades en la atención al cliente de los
puntos de venta desde la perspectiva del cliente……………....114 TABLA 9. Relación entre las características actuales del puesto de trabajo
y la satisfacción de la fuerza de ventas…………………………...121 TABLA 10. Relación entre percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe y
la satisfacción con MANACO como lugar de trabajo……...……128 TABLA 11. Procedimientos de la venta……………………..…………………..165 TABLA 12. Comparación del modelo actual con el modelo propuesto…...173 TABLA 13. Resultados del procesamiento de datos en el programa
MINITAB………………………………………………………………....176 TABLA 14. Presupuesto de Capacitación……………………………………....181 TABLA 15. Costo adicional para la capacitación de nuevos empleados....182 TABLA 16. Presupuesto de Medios de trabajo………………………………...183 TABLA 17. Costo total de la implementación del modelo……………………184
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INDICE DE FIGURAS O FOTOS
Pág. FIGURA 1. Elementos de la atención al cliente………………………………....27 FIGURA 2. Efectos de la satisfacción de los clientes……………………….…35 FIGURA 3. Generación de beneficios de los clientes a largo plazo………...36 FIGURA 4. Percepción y expectativas hacia los atributos de un servicio....44
vii
INDICE DE GRAFICOS
Pág. GRAFICO 1. Factores importantes en la compra y satisfacción con
nuestra marca……………………………………………………97 GRAFICO 2. Satisfacción general con el servicio de atención al
cliente……………………………………………………………..98 GRAFICO 3. Tiempo de espera para el servicio de atención al
cliente……………………………………………………………..10 GRAFICO 4. Apariencia física de la fuerza de ventas………………..…101 GRAFICO 5. Características de relacionamiento y trato personal…...102 GRAFICO 6. Conocimiento de las características del producto……...104 GRAFICO 7. Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las
características del producto………………………………...105 GRAFICO 8. Relación entre satisfacción y eficiencia de la fuerza de
ventas…………………………………………………………....107 GRAFICO 9. Experiencia en el servicio de atención al cliente………..109 GRAFICO 10. Comparación del servicio de atención al cliente en
MANACO con relación a la competencia………………....110 GRAFICO 11. Fidelidad del cliente a la marca……………………………..111 GRAFICO 12. Fidelidad del cliente al punto de venta…………………....112 GRAFICO 13. Recomendación posterior del cliente……………………..113 GRAFICO 14. Satisfacción general de la fuerza de ventas……………...119 GRAFICO 15. Características actuales del puesto de trabajo……….....122 GRAFICO 16. Percepción de la fuerza de ventas sobre el jefe o superior
inmediato………………………………………………………..129 GRAFICO 18. Tiempo de espera para el servicio en Balderrama y Fair
Play……………………………………………………………....137 GRAFICO 19. Características de la fuerza de venta de MANACO y la
competencia…………………………………………………....139 GRAFICO 20. Experiencia con el servicio al cliente en MANACO y la
competencia…………………………………………………....140 GRAFICO 21. Estructura del modelo de atención al cliente…………....143 GRAFICO 22. Estructura orgánica de MANACO…………………………..148 GRAFICO 23. Resultados del Test de Hipótesis entre el modelo actual y
el propuesto…………………………………………………....177
viii
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. Dirección puntos de venta ANEXO 1.1. Dirección puntos de venta MANACO ANEXO 1.2. Dirección puntos de venta de empresas competidoras ANEXO 2. Operacionalizacion de Aspectos a investigar ANEXO 3. Instrumentos de recolección de datos ANEXO 3.1. Guía de entrevista a Gerente de Recursos Humanos y
Ventas de MANACO ANEXO 3.2. Guía de revisión documental ANEXO 3.3. Cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO ANEXO 3.4. Cuestionario a clientes de MANACO ANEXO 3.5. Guía de observación para los puntos de venta MANACO ANEXO 3.6. Guía de observación para los puntos de venta de la
competencia ANEXO 4. Cartas de Peritaje ANEXO 5. Instrumentos de recolección de datos corregidos ANEXO 5.1. Cuestionario a clientes de MANACO ANEXO 5.2. Cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO ANEXO 6. Instrumentos de recolección de datos llenados ANEXO 7. Organigrama de la empresa MANACO ANEXO 8. Carta de la empresa MANACO S.A.
1
INTRODUCCION El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés, dado que en la
actualidad las empresas dan mas importancia al cómo dirigir, administrar los
recursos económicos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente.
Las empresas cada día se preocupan en crecer pero no toman importancia de
cómo la competencia esta creciendo y esta incrementando sus carteras de
clientes; debido al buen servicio y atención que brinda.
La preocupación por la calidad de la atención al cliente no constituye una actitud
bondadosa, sino que la misma está estrechamente vinculada a la mayor o menor
capacidad de las empresas para generar rentabilidad.
Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y
ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la
atención al cliente, según Juan Carlos Alcaide1 entre ellos están:
Mayor lealtad de los clientes.
Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.
Más clientes nuevos captados a través de las referencias de los clientes
satisfechos.
Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas,
etc.) las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores
inversiones en marketing para reponer los clientes que pierden continuamente.
1 http://www.abcpymes.com/menu31.htm / 15/02/07
2
Menos quejas y reclamos.
Mejor imagen institucional y reputación de la empresa.
Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque
sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los
perciben como diferentes e, incluso, como únicos).
Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,
hacia un mismo fin.
Menor rotación del personal.
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la carencia de un modelo
formal de atención al cliente para los puntos de venta de la empresa de
MANUFACTURA BOLVIANA S.A. MANACO, lo que provoca una diversidad de
criterios para la atención al cliente de un punto de venta a otro, creando
insatisfacción en el cliente, baja fidelidad del mismo y perdida de la imagen
institucional.
El alcance del trabajo exige el desarrollo formal de políticas, métodos y
procedimientos que permitan diseñar un modelo de atención al cliente por el cual
se deban regir todos los puntos de venta de la Empresa MANACO.
Para el presente trabajo, el modelo de atención al cliente no contempla tan solo la
parte más externa de la atención (trato al cliente), si no que involucra todos los
procedimientos internos vinculados a los Recursos Humanos que operan en un
punto de venta, dado que la gran mayoría de las empresas tienen bien
establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, pero muchas veces
3
descuidan a la fuerza de venta* quienes tienen el contacto con el cliente y por
ende, la responsabilidad de captar a los mismos y realizar ventas efectivas.
La implementación de la propuesta permitirá a la empresa maximizar la
satisfacción del cliente y tener un mejor control del servicio que se brinda al mismo
en los puntos de venta, de tal manera que se mantenga la imagen institucional
alcanzada por la empresa y se constituya al mismo tiempo en una ventaja
competitiva respecto a los puntos de venta de empresas competidoras en la
ciudad de Cochabamba.
* Fuerza de ventas: Personal de servicio encargado de la atención al cliente en un punto de venta.
4
CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Importancia de fidelizar al cliente El plan estratégico de una empresa, está lleno de buenos propósitos e
intenciones, la visión y misión de las empresas plantean situaciones ideales que
en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas, uno de los aspectos en los
cuales se presentan más vacíos, entre el plan estratégico y la realidad, es la
atención al cliente, es por ello que el gran reto que tiene hoy en día el marketing
es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y cubrir sus necesidades.
En la actualidad, debido tanto a la dinámica social y cultural que tienen las
empresas como la llegada de las nuevas tecnologías, obliga a estas a insertar
cambios en su filosofía y modo de hacer las cosas, esto significa implementar
dentro de la compañía una cultura que se centralice en el cliente para lo que se
precisa contar con un personal de actitud positiva, con un gran sentido de
responsabilidad y con una formación suficiente para poder comunicar a los
clientes sobre el producto o servicio que se esta ofertando.
El mercado se ha hecho más global y fuertemente competitivo, la calidad en la
atención ha pasado de pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las
compañías no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos en este aspecto.
Los empresarios saben que el costo de mantenimiento de un cliente es
notablemente inferior al costo de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente
menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces, ¿por qué no potenciar
una ventaja competitiva basada en la atención al cliente que permita fidelizarlos?.
En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de
ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber
dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, los directivos han
5
detectado que el fin último de las empresas son los clientes y por lo tanto deben
orientarse hacia ellos.
La competencia ha hecho que los clientes sean mucho más exigentes, y que la
venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas
competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.
El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total
del cliente, hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente, es
necesario buscar los valores agregados* para un producto.
Las empresas que incorporan soluciones de atención al cliente en sus procesos
de negocio fundamentales cosechan múltiples beneficios, incluida la mejora de las
relaciones con los clientes, la optimización de la mano de obra interna y el ahorro
de costos, por tanto, podemos decir que la atención al cliente es una potente y útil
herramienta estratégica del marketing, ya que actúa como sistema de control,
recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente.
1.1.2 El Mundo Manaco A partir de 1940, la fábrica de calzados Manaco empezó a imperar sobre el
mercado en Bolivia, tanto, que incluso consiguió ingresar al plano coloquial e
imaginativo de los bolivianos.
Calzar en el país era “ponerse Manacos”, el ex presidente Banzer habría dicho
alguna vez que a él lo sacarían de la política “con los Manacos delante” y de
hecho la muerte era descrita por mucha gente como el equivalente de “estirar los
Manacos”. En 1941, la empresa se trasladó a Quillacollo, a 15 kilómetros de
* Valor agregado: Medida de contribución al valor del producto que aporta la organización antes de
que el mismo llegue al consumidor final.
6
Cochabamba. A partir de ahí, se transformaría en la entidad emblemática del
lugar.
La fábrica funcionaba bajo el viejo principio de “de la cuna a la tumba”, es decir,
estaba presente a lo largo de la vida del trabajador, cuyas rutinas estaban
debidamente registradas y vigiladas por la gerencia.
Los primeros en calzar Manaco en el país fueron los trabajadores mineros. El
único modelo hasta 1955 era la bota de trabajo, es decir, cuero con refuerzos
metálicos en las puntas. A partir de 1960, las ventas se expanden a otros sectores
de la sociedad, ofreciendo nuevos modelos de zapatos donde se producía un
verdadero auge de ventas dentro de un mercado prácticamente cautivo.
Los fuertes cambios llegarían en la década del 80. La ola mundial explica mucho,
las tecnologías de comunicación y transporte fueron globalizando los capitales y
Bata, la empresa matriz de Manaco, tuvo que reestructurarse. Así, la planta de mil
trabajadores derivaría en un centro matriz pequeño y jerarquizado y una periferia
de talleres externos y trabajo a domicilio.
La feroz competencia con países de salarios mínimos obligo a Bata a abandonar
el sistema tradicional de producción. Empezó así a desindustrializarse a fin de
especializarse sólo en la dirección y la comercialización. Casi toda la producción
pasó a ser subcontratada, es decir, desplazada a los ámbitos domésticos de los
operarios, convertidos, ahora sí, en proletarios a domicilio, conservando las
labores imposibles de delegar en la planta matriz, las tiendas del primer mundo se
encadenaron con las factorías descentralizadas del Tercer Mundo.
Actualmente la Empresa otorga bajo contrato de consignación la mercadería a
personas particulares para su comercialización, las cuales son responsables
únicamente de la contratación de su personal, la capacitación del mismo y el
salario que estos reciben, debido a que tanto la tienda, los muebles, servicios
7
básicos y abastecimiento corren por cuenta de la empresa, con el convenio de
tener exclusividad en la tienda y cumplir con el presupuesto establecido por la
Fabrica.
En el departamento de Cochabamba existen 20 tiendas consignatarias, de las
cuales 17 se encuentran en el cercado situadas en diferentes puntos de la ciudad
y 3 en Quillacollo, siendo responsables del servicio que se otorga al cliente por ser
estas intermediarios directos de la fabrica con el cliente final.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para el desarrollo del planteamiento del problema, es necesario contemplar: la
identificación del problema, su formulación y por ultimo un análisis causa efecto
del mismo, como sigue:
1.2.1 Identificación del Problema A continuación se da a conocer la situación problemática y la causa del problema:
1.2.1.1 Situación Problemática Según afirmaciones de los consignatarios de MANACO* en la actualidad la
fidelidad de los clientes de MANACO es baja, dado que si bien la Empresa puede
diferenciarse de la competencia con el alcance y calidad de sus productos, lo que
le da una imagen institucional positiva, esta no puede generar lealtad en los
clientes, ni garantizar que todos tengan una experiencia satisfactoria en el servicio
* Afirmaciones expuestas en la entrevista realizada en febrero del 2007 a cinco puntos de venta
MANACO.
8
de pre-venta, venta y post-venta ofrecido en los puntos de venta MANACO.
Debido a algunos aspectos importantes que suceden dentro de la administración
de dichos puntos de venta y en los cuales la empresa no interviene:
Cada punto de venta Manaco es independiente de la contratación, capacitación
y remuneración de la fuerza de ventas, por lo que la Empresa no tiene un
control directo sobre el servicio de atención al cliente que se brinda en dichos
puntos de venta.
Al no contar cada punto de venta con procedimientos y métodos para el
reclutamiento de personal, origina que estos contraten a personas sin un nivel
de formación adecuado, por su baja pretensión salarial, y en su mayoría no
capacitadas para brindar un eficiente servicio de atención al cliente.
Al ser cada punto de venta autónomo en cuanto a la administración de la
fuerza de ventas, el sueldo pagado a este personal varía de un punto de venta
a otro, aspecto que en muchos casos genera insatisfacción en la fuerza de
ventas.
Al ser cada uno de los puntos de venta representantes de la marca MANACO,
llegan a la administración de la Empresa múltiples quejas, solicitando mejoras
en el servicio, de algunos puntos de venta.
1.2.1.2 Identificación de la Causa A raíz de investigaciones y entrevistas con los consignatarios de algunos puntos
de venta* representantes de MANACO, se estableció que la MANUFACTURA
BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un modelo formal de atención al cliente
* Visitas y entrevistas realizadas en cinco puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba
en fecha 16 de febrero del 2007.
9
que contemple políticas, métodos y procedimientos explícitos de atención y en
consecuencia de la carencia de estos, existe una diversidad de criterios para la
atención al cliente de un punto de venta a otro, ya que en algunos la atención es
excelente y en otros deja mucho que desear.
1.2.2 Formulación del Problema
En la formulación del problema se presenta la causa y los efectos que este
provoca, así como la sistematización del problema, con lo que se orienta la
formulación de objetivos específicos.
1.2.2.1 Redacción del Problema El problema del presente trabajo de investigación es:
La Empresa de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un
modelo formal de atención al cliente, careciendo de políticas, métodos y
procedimientos explícitos que rijan la acción de la fuerza de ventas, provocando la
perdida de control en la atención al cliente de la empresa hacia sus puntos de
venta, existiendo en cada uno de estos múltiples criterios en el trato al cliente,
aspecto que genera insatisfacción en el mismo que se expresa mediante la
presentación de quejas por el trato recibido, baja fidelidad de la marca y deterioro
de la imagen institucional.
1.2.2.2 Sistematización del Problema Para llevar a cabo la investigación se plantean las siguientes preguntas:
10
¿Qué es lo que el cliente requiere o exige en un servicio?
¿Cuándo se encontrara un cliente satisfecho con el servicio?
¿La fuerza de ventas que características debería tener para brindar un servicio
eficiente?
¿Cuáles deberían ser las condiciones que la empresa debe dar al personal de
servicio para que este se identifique con ella?
¿Qué políticas y métodos deberían formularse para la optimización de la
atención al cliente en los puntos de venta de Manaco? ¿y cuáles son posibles
de realizar?
¿Qué modelo de atención al cliente deberían seguir los puntos de venta de
MANACO para una adecuada atención al cliente?
1.2.3 Análisis Causa – Efecto A continuación se muestra la causa y efectos del problema de investigación:
1.2.3.1 Causa El problema de investigación es originado por lo siguiente:
Inexistencia de un modelo formal de atención al cliente y en consecuencia la
ausencia de políticas, métodos y procedimientos explícitos de atención, para
puntos de venta MANACO.
11
1.2.3.2 Efecto El efecto se ve reflejado en:
Perdida de control en la atención al cliente, de la empresa hacia sus puntos de
venta.
Insatisfacción del cliente expresada en términos de quejas.
Baja fidelidad de la marca.
Pérdida de la imagen institucional.
1.3 OBJETIVOS Y ACCIONES Para dar solución al problema planteado anteriormente, es necesario llegar a una
situación deseada, la misma esta expresada en el objetivo general, objetivos
específicos y sus acciones pertinentes.
1.3.1 Objetivo General En relación al problema de investigación identificado, el objetivo general del
presente trabajo es el siguiente:
Diseñar un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas,
métodos y procedimientos de uso general en los puntos de venta MANACO de la
ciudad de Cochabamba, que permita a la empresa tener un mejor control del
servicio que se le brinda al cliente, para contribuir en la mejora de la satisfacción
del mismo y se mantenga la imagen institucional.
12
1.3.2 Objetivos Específicos A continuación se detallan los objetivos específicos del problema de investigación:
1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de
Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los
procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.
2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su
atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la
gestión 2007.
3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la
fuerza de ventas, para mejorar el servicio de atención al cliente en los puntos
de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el
punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.
4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de
venta de empresas competidoras de MANACO en la ciudad de Cochabamba
durante la gestión 2007.
5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos
y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de
Cochabamba en la gestión 2007.
1.3.3 Acciones de la investigación Los objetivos específicos y sus respectivas acciones se presentan en el siguiente
cuadro:
13
TABLA 1. Objetivos Específicos y Acciones
OBJETIVOS ACCIONES
Obtención de información relacionada con la atención al cliente, a través de entrevistas con el gerente de ventas de MANACO y/u otro personal clave.
Conocimiento del plan de acción del departamento de ventas de MANACO y recopilación de otra documentación relevante, relacionada con la atención al cliente.
1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.
Análisis de la información recolectada, a fin de establecer las características de la empresa relacionadas con la atención a los clientes incluidas sus expectativas.
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido a los clientes de MANACO, relacionado a las características de atención al cliente deseables en los puntos de venta de la empresa.
Recolección de datos de los clientes de MANACO, mediante la aplicación de las herramientas diseñadas.
Tabulación y procesamiento de la información recolectada de los clientes de MANACO.
2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de las características de la atención al cliente que desean recibir los clientes de los puntos de Venta MANACO.
14
OBJETIVOS ACCIONES
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido al personal de servicio de los puntos de venta de MANACO, relacionado a las condiciones que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente.
Recolección de datos del personal de servicio de puntos de venta MANACO, mediante la aplicación de herramientas diseñadas.
Tabulación y procesamiento de la información recolectada del personal de servicio de puntos de venta de MANACO.
3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio de atención al cliente en los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.
Determinación de las características o condiciones que la que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente en los puntos de Venta MANACO.
Identificación de las Empresas competidoras de MANACO, en la ciudad de Cochabamba.
Determinación de las características del servicio que reciben los clientes en los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO, mediante técnicas e instrumentos.
4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO en la ciudad de Cochabamba durante la gestión 2007.
Evaluación del servicio de atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.
15
OBJETIVOS ACCIONES
Planteamiento de políticas de atención al cliente para los puntos de venta de MANACO.
Determinación de métodos para atención al cliente.
Formulación de procedimientos para la atención al cliente en los puntos de venta de MANACO.
5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de la viabilidad técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.
FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos
1.4 JUSTIFICACIÓN El presente trabajo encuentra su justificación en que la implementación de un
modelo de atención al cliente contribuirá a la empresa a mejorar la satisfacción del
cliente y tener un mejor control del servicio que se le brinda al mismo en los
puntos de venta, de tal manera que se mantenga la imagen institucional alcanzada
por MANACO y una ventaja competitiva respecto a los puntos de venta de
empresas competidoras en la ciudad de Cochabamba.
1.4.1 Justificación Técnica El trabajo de Investigación a realizar requiere de la identificación de necesidades,
análisis de la competencia, trabajo de campo para la recopilación de datos,
planificar y diseñar un sistema de atención al cliente que sustente la propuesta a
efectuar.
16
1.4.2 Justificación Económica Los empresarios saben que el costo de mantenimiento de un cliente es
notablemente inferior al costo de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente
menor al de recuperación de un cliente perdido, aunque este costo no es
cuantificable incide de manera directa en las ventas de la Empresa.
1.5 ALCANCE A continuación se detalla las limitaciones en la realización del trabajo de
investigación:
1.5.1 Alcance Temático El trabajo de investigación esta orientado a la atención al cliente en los puntos de
venta de MANACO, es decir al servicio de pre-venta, venta y post-venta brindado
en puntos consignatarios de MANACO.
1.5.1.1 Área de Investigación La presente investigación se encuentra en el área de Marketing, Políticas de
empresas, Administración de Recursos Humanos, Teoría de la Organización y
Estadística Descriptiva.
17
1.5.1.2 Tema Específico El tema específico del presente trabajo de investigación se centra en Marketing
Relacional o Marketing del servicio dirigido a la atención del cliente.
1.5.2 Alcance Geográfico El presente trabajo se realizara en el departamento de Cochabamba en la
provincia Cercado y Quillacollo donde se encuentran los puntos de venta de la
Empresa MANACO.
1.5.3 Alcance Temporal Para el presente trabajo se va a recolectar información documental de la Empresa
desde el año 2001 hasta el año 2007. En términos prospectivos, se pretende
proponer un modelo de aplicación acorde a la visión empresarial de Manaco.
1.5.4 Alcance Institucional El siguiente trabajo de investigación solamente puede ser aplicado en la Empresa
de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO y sus puntos de venta ubicados
en distintas zonas de la provincia Cercado y Quillacollo.
1.5 Hipótesis Para desarrollar la propuesta de solución que modifique la situación no deseada,
es preciso formular la hipótesis, realizar un análisis de las variables utilizadas,
18
presentar la definición conceptual de las variables a fin de evitar diferentes
interpretaciones en el desarrollo del trabajo y por ultimo operativizar las mismas.
Formulación de la Hipótesis La hipótesis guía de la presente investigación se formula de la siguiente manera:
Un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y
procedimientos de uso general, fundamentado desde la perspectiva institucional,
del cliente, fuerza de ventas y la competencia, permitirá la mejora continua del
servicio de pre-venta, venta y post-venta en los puntos de venta MANACO,
aspecto que contribuirá en la satisfacción del cliente.
1.6.1 Análisis de Variables Una vez formulada la hipótesis de investigación corresponde identificar en la
misma las variables que la configuran, siendo estas las siguientes:
Variable Independiente:
Modelo de atención al cliente
Variable Interviniente:
Servicio de atención al cliente
Variable Dependiente:
Satisfacción del cliente
19
1.6.2 Definición conceptual A Continuación se presentan las definiciones conceptuales que describen
exactamente a las variables utilizadas:
Modelo de atención al cliente: Conjunto de políticas, métodos y procedimientos
destinados a la mejora continúa del servicio de atención al cliente.
Servicio de atención al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Satisfacción del cliente: se entiende como la "utilidad" que consigue el
consumidor, por todos los beneficios que brinda una compañía en la adquisición
de un determinado producto y que lo impulsará a adquirirlo.
1.6.3 Operativización de variables A continuación se presentan las variables, su dimensión, cada una con su
respectivo indicador.
20
TABLA 2. Operativizacion de variables
FUENTE: Elaboración propia, en base a variables utilizadas en la hipótesis
VARIABLES DIMENSION INDICADORES
Gestión de Recursos Humanos desde la perspectiva de atención al cliente
Administración de Recursos Humanos
Satisfacción en el trabajo Evaluación del responsable de la administración de la fuerza de ventas
Atención al cliente
Descripción del puesto Evaluación del desempeño Condiciones de trabajo Retribución económica Capacitación al personal Grado de satisfacción del personal
Exigencia en el trabajo Preocupación por el trabajador
Procedimientos de control y respuesta a quejas de los clientes
Atención al cliente
Pre-venta
Venta
Post-venta
Ubicación de la tienda Ambientes de la tienda Presentación del producto Información sobre precios y promociones
Calidad del producto Variedad de modelos Atención al cliente Tiempo de espera del servicio Experiencia con el servicio de atención al cliente.
Características de la fuerza de ventas
Satisfacción del cliente Fidelidad a la marca Recomendación a otras personas
Atención al cliente
Cultura organizacional
Gestión del talento Humano
Servicio de atención al cliente
Políticas Plan estratégico Manuales y reglamentos Sistemas de control Puntos de venta Reclutar formar Capacitar Responsables de la atención al cliente
Sistemas de gestión de quejas y sugerencias
21
1.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
MODELO DE ATENCION AL CLIENTE PARA PUNTOS DE VENTA MANACO S.A.
OBJETIVO HIPÓTESIS
La Empresa de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un modelo formal de atención al cliente, careciendo de políticas y métodos explícitos que rijan la acción de la fuerza de ventas
Perdida de control de la atención al cliente, en los puntos de venta de Manaco.
Insatisfacción del cliente
Baja fidelidad de la marca
Deterioro de la imagen institucional
PROVOCA
Diseñar un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y procedimientos de uso general en los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba
Tener un mejor control del servicio que se le brinda al cliente, contribuir en la mejora de la satisfacción del mismo y se mantenga la imagen institucional.
PARA
Un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y procedimientos de uso general, fundamentado desde la perspectiva institucional, del cliente, fuerza de ventas y la competencia
PERMITIRA
La mejora continua del servicio de pre-venta, venta y post-venta en los puntos de venta MANACO, aspecto que contribuirá en la satisfacción del cliente.
22
CAPITULO II: MARCO TEORICO - REFERENCIAL
2.1 SUSTENTOS TEÓRICOS Para facilitar el desarrollo de la fundamentación teórica, se ha construido una tabla
donde se esquematiza dicho contenido teórico en relación a los objetivos y
acciones específicas definidas.
TABLA 3. Contenido de la fundamentación teórica
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO
Obtención de información relacionada con la atención al cliente, a través de entrevistas con el gerente de ventas de MANACO y/u otro personal clave.
Administra-
ción estratégica
Conocimiento del plan de acción del departamento de ventas de MANACO y recopilación de otra documentación relevante, relacionada con la atención al cliente.
Administra-ción estratégica
1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos y métodos implícitos de atención al cliente en la gestión 2007.
Análisis de la información recolectada, a fin de establecer las características de la empresa relacionadas con la atención a los clientes incluidas sus expectativas.
Administra-ción estratégica y Marketing Relacional
23
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido a los clientes de MANACO, relacionado a las características de atención al cliente deseables en los puntos de venta de la empresa.
Estadística Descriptiva
Recolección de datos de los clientes de MANACO, mediante la aplicación de las herramientas diseñadas.
Estadística Descriptiva
Tabulación y procesamiento de la información recolectada de los clientes de MANACO.
Estadística Descriptiva
2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de las características de la atención al cliente que desean recibir los clientes de los puntos de Venta MANACO.
Estadística Descriptiva y Marketing Relacional
24
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido al personal de servicio de los puntos de venta de MANACO, relacionado a las condiciones que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente.
Estadística
Descriptiva
Recolección de datos del personal de servicio de puntos de venta MANACO, mediante la aplicación de herramientas diseñadas.
Estadística
Descriptiva
Tabulación y procesamiento de la información recolectada del personal de servicio de puntos de venta de MANACO.
Estadística
Descriptiva
3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio al cliente de los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.
Determinación de las características o condiciones que la que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente en los puntos de Venta MANACO.
Estadística
Descriptiva, y Gestión del personal
25
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO
Identificación de las Empresas competidoras de MANACO, en la ciudad de Cochabamba.
Análisis de
la competencia
Determinación de las características del servicio que reciben los clientes en los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO, mediante técnicas e instrumentos.
Análisis de
la competencia y estadística descriptiva
4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO de la ciudad de Cochabamba durante la gestión 2007.
Evaluación del servicio de
atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.
Análisis de la competencia
Planteamiento de políticas de atención al cliente para los puntos de venta de MANACO.
Administra-
ción estratégica
Determinación de métodos para atención al cliente.
Marketing
Relacional
Formulación de procedimientos para la atención al cliente en los puntos de venta de MANACO.
Marketing Relacional
5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de la viabilidad
técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.
Finanzas
FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos y acciones
26
La fundamentación teórica que permitirá el desarrollo del trabajo de investigación
en términos conceptuales es el que se desarrolla a continuación:
2.1.1 Atención al cliente A continuación se presenta una definición propia del investigador, sustentada en
definiciones de atención al cliente del Instituto PricewaterhouseCoopers
(PrecioAguaCasaCoopers) como se presenta a continuación:
De una manera sencilla puede definirse la Atención al cliente como el proceso de
elaboración de un servicio, es decir, la organización de elementos físicos y
humanos, necesaria para la prestación de un servicio.
La atención al cliente puede ser definida, en un sentido amplio, como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. El éxito de una organización, la reducción de costos y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye información eficiente; es por ello que un servicio eficaz de atención al cliente en la cadena de suministro debe Implicar: El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la
dirección en materia de servicio al cliente. La disposición de una estructura organizativa formada profesional y
organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente asignadas.
La existencia de una cultura organizativa centrada en el cliente. El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de
servicio estipulado por la dirección.2
Una vez determinado el concepto de atención al cliente, es de mucha
importancia para el presente trabajo de investigación identificar las actividades 2http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9
/$FILE/cliente1y2.pdf / 20/03/07
27
que tienen lugar antes, durante y después de la venta como elemento
fundamental de la atención al cliente.
A continuación se relacionan los elementos de la atención al cliente, teniendo en
cuenta la temporalidad en que se generan:
FIGURA 1. Elementos de la atención al cliente
FUENTE: Elaborado por el Instituto PricewaterhouseCoopers
(PrecioAguaCasaCoopers)
28
A continuación se detallan las características fundamentales del servicio de pre-
venta, venta y post venta presentes en la atención al cliente según definiciones
realizadas en la web3:
Servicio de Pre-venta Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la competencia, la zona
donde va a actuar, del mercado y el cliente, es la etapa de programación del
trabajo y las entrevistas.
Servicio de Venta
Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se hizo en la pre-
venta. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la entrevista.
Servicio de Post-venta Este último paso es necesario si se desea asegurar la satisfacción del cliente y
conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe
completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los
términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio,
estar atento a que el servicio y/o mantenimiento sea efectuado con rapidez y en el
momento que se solicita.
Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la
posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y
problemas de su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes
que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.
3 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm / 20/03/05
29
2.1.1.1 Marketing del servicio
A continuación se presenta un análisis de la naturaleza del marketing del servicio,
así como la diferencia de este con el marketing tradicional y la importancia del
mismo.
De acuerdo a definiciones realizadas por el grupo ISMI (Instituto Internacional de
marketing de servicios)4, el marketing de servicio o también conocido como
marketing relacional surge como respuesta a un vacío profundamente sentido,
como es la inexistencia en el marketing tradicional de instrumentos y enfoques
capaces de permitir a las empresas, con relativa eficacia, la relación empresa-
clientes, en particular, considerando la intensidad que esas relaciones alcanzan en
los servicios.
El marketing tradicional no ofrece instrumento alguno que permita afrontar con
eficacia la gestión de las relaciones empresa-clientes que, en los servicios, se
producen en niveles muy altos, vinculantes y continuados.
Es en ese sentido que el marketing relacional se ocupa de potenciar la eficacia de
las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepción de valor recibido
en los servicios prestados, con el propósito de elevar los niveles de satisfacción de
los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelización de los
clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos
niveles de repetición de compra a largo plazo, lo que redunda en más altos y
sostenidos niveles de rentabilidad.
Es por ello que el marketing del servicio o relacional se puede definir de la
siguiente manera:
4 http://www.marketingdeservicios.com/formacion/capitulo1.php / 20/03/07
30
“Filosofía de negocios, que se centra en mantener y potenciar los clientes
actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos, esta filosofía asume que
los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez
de cambiar continuamente de proveedor en busca de más valor”5
En la práctica, la relación que existe entre el marketing tradicional y el marketing
relacional es la siguiente: el marketing tradicional se encarga de captar nuevos
clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo; en otras
palabras, el marketing tradicional puede lograr que un cliente compre el servicio
por primera vez, pero sólo el marketing relacional puede lograr que vuelva a
comprarlo otra vez.
La importancia del presente trabajo de investigación se justifica en que la
implementacion del marketing relacional o de servicios en la empresa MANACO
aporta beneficios tanto a la empresa como al cliente, como se demuestra a
continuación:
Para las empresas, los beneficios que aporta el marketing relacional son:
Incremento de las ventas (los compradores satisfechos compran más). Más bajos costes operativos y de producción. Más bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente es cinco veces más costoso que vender a un cliente actual).
Comunicación boca-a-oreja positiva. Eleva la percepción de valor y calidad total de los productos o servicios de la empresa.
Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios y marcas (fidelización), que conduce a más altos y estables niveles de participación de mercado.
5 STANTON, Etzel. Fundamentos del Marketing. 13ed. Madrid, España, Mcgraw-Hill, 2004. Pág. 668
31
Permite mantener altos y crecientes niveles de repetición de compra. Permite generar más altos niveles de rentabilidad a largo plazo. Facilita el conocimiento a fondo de los consumidores, usuarios y clientes, lo que eleva las posibilidades de generar en ellos altos niveles de satisfacción.
El contacto directo permite obviar, reducir o neutralizar, los problemas y obstáculos que muchas veces representan los intermediarios.
Facilita la comprensión de los procesos de compra y toma de decisiones de los consumidores, usuarios y clientes.6
En lo que respecta a los consumidores, usuarios y clientes, estos se benefician ya
que, por una parte, reciben más valor por su dinero debido a que satisfacen mejor
sus necesidades y, en segundo lugar, porque las relaciones a largo plazo con un
único proveedor son menos costosas para los compradores, en términos de
tiempo, desplazamientos, búsqueda de opciones, comparaciones, inseguridad,
desconfianza, etc.
A continuación se detallan la diferencias entre marketing del servicio o relacional y
marketing tradicional, con la finalidad de dejar en claro los aspectos que estudia el
marketing de servicios, así como el determinar la importancia del mismo que
justifique, por que se ha desarrollado este concepto en el marco teórico del
presente trabajo de investigación.
TABLA 4. Diferencias entre marketing del servicios y marketing tradicional
Aspectos Marketing del servicio o relacional
Marketing tradicional
Retención de los clientes
El rol primario del marketing del servicio es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean
El marketing tradicional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del
6 Op. Cit., http://www.abcpymes.com/menu31.htm /15/02/07
32
Aspectos Marketing del servicio o relacional
Marketing tradicional
rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atracción, retención y el desarrollo de las relaciones con los clientes.
momento. El enfoque del marketing del servicio conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente.
Beneficios de los productos y servicios
Una forma de mantener una relación a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfacción en los clientes. Esa satisfacción la logran mediante los beneficios que aportan los productos y servicios antes, durante y después de la compra. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren más en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden satisfechos no solo en el momento de la compra, sino también en el proceso posterior de uso, consumo o posesión del bien.
El enfoque tradicional, por el contrario, se centra casi exclusivamente en las características de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfacción post-venta pasan a un segundo plano.
Visión a largo plazo
En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-comprador. Esto obliga a realizar una gestión, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esa visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del futuro de la empresa.
El enfoque tradicional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica.
Énfasis en el El mantenimiento de una relación En el enfoque tradicional,
33
Aspectos Marketing del servicio o relacional
Marketing tradicional
servicio a la clientela
continua, interactiva y dinámica con los clientes solo puede mantenerse si está sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y después de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestión que importantizan, cada vez más, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas.
por el contrario, el servicio se percibe como un añadido, que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes.
Alto nivel de compromiso con la clientela
El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de crear relaciones implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los consumidores, usuarios o clientes. No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número uno de la empresa.
Esto crea un marco completamente diferente para la gestión de las relaciones, contrario al que impera en una gestión tradicional en la que los intereses de los compradores rara vez se toman en consideración o sólo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.
Alto nivel de contacto con la clientela
Una relación continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre ellos y las empresas. Más aún, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no sólo facilitan ese contacto, sino que, además, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente.
Por el contrario, el enfoque tradicional sólo concibe como útiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.
Calidad En el enfoque relacional se En el enfoque tradicional,
34
Aspectos Marketing del servicio o relacional
Marketing tradicional
integral
considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en sí como en la relación que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes.
por el contrario, la calidad se centra, en el producto o servicio básico en sí. Esto, como es lógico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.
FUENTE: Elaboración propia, en base al libro Fundamentos del Marketing de Etzel
Stanton 2.1.1.2 Enfoque en la atención al cliente Hoy en día la atención al cliente es importante en cualquier organización debido a
los beneficios que genera a una empresa enfocarse en el servicio al cliente, entre
ellos están:
a) Satisfacción y Fidelización del cliente De acuerdo a definiciones presentadas en la web7:
La satisfacción del cliente se manifiesta en la fidelización del mismo, provocando
esto beneficios tangibles y cuantificables en la empresa, medidos en términos de
rentabilidad, en dos grandes áreas: ingresos y costos como se demuestra a
continuación:
7 http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm / 20/03/07
35
FIGURA 2. Efectos de la satisfacción de los clientes
FUENTE: Instituto Internacional de marketing de servicios (ISMI)
En el cuadro anterior se identificaron los efectos que genera a una empresa la
satisfacción y fidelización del cliente como consecuencia del enfoque en la
atención del mismo, pero para argumentar esta teoría se presenta a continuación
un grafico de los beneficios que generan los clientes a largo plazo, dado que los
beneficios que suele generar un nuevo cliente en el primer año son marginales ya
que hay que deducir los costos afrontados por la empresa para captarlo.
36
FIGURA 3. Generación de beneficios de los clientes a largo plazo
FUENTE: Instituto Internacional de marketing de servicios (ISMI) En resumen, la preocupación por la atención al cliente no es solo un asunto de
fidelización del mismo, si no que constituye un elemento crucial de una gestión
eficaz en mercados muy competitivos como los actuales que, además, tiene una
influencia directa sobre los niveles de rentabilidad de la empresa.
37
b) Ventaja competitiva como elemento diferenciador Los escritores Al Ries y Jack Trout8 consideran que: si bien la calidad de un
producto o su precio es fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa
percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente,
tanto en los servicios de pre-venta, venta y de post- venta, se convierten en
elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para
la compañía.
c) Imagen Institucional El enfoque en la atención al cliente contribuye en mantener la imagen institucional
de la empresa, como es el caso de MANACO dado que si la empresa no se
enfoca en la atención al cliente perderá credibilidad de los clientes y la publicidad
de boca-oreja funcionara lo bastante rápido como para perder a clientes
potenciales y la fidelidad de los ya existentes.
2.1.1.3 Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria
de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr
el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano, se
está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración
que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le
dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual el verdadero
8 RIES, Al y TROUT, Jack. Posicionamiento. Naucalpan de Juárez, México, Mcgraw-Hill, 1991.
Pág. 5.
38
termino para referirse al personal que trabaja dentro una organización debe ser el
Talento Humano.
Según Idalberto Chiavenato9 considera que: las acciones de las personas siempre
están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en
relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto
a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el
trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que
deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen, en cuanto a la
gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se
le proporcionen, reflejan esta filosofía básica. Para ello es necesario analizar la
importancia de la selección del personal.
a) Prácticas de selección.- El objetivo de la selección efectiva es integrar las
características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del
puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el
rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta
búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por
donde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las
exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de
un puesto se llama análisis del puesto.
b) Análisis de puestos.- Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a
través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los
tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
9 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ed. Santafe, Bogota,
Colombia, Mcgraw-Hill, 2001. Págs. 162-165.
39
puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo
que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se
debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
c) Actividades del Puesto.- Primero, por lo general se obtiene información sobre
las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y
cuando un trabajador desempeña cada actividad.
d) Comportamientos Humanos.- Podría reunirse información también sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas
distancias y otros.
e) Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.- Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y
los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
f) Estándares de Desempeño.- También se reúne información con respecto a
los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o
tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará
al empleado en ese puesto.
40
g) Contexto del Puesto.- En este punto se incluye información referente a
cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el
empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí
información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el
empleo.
h) Requisitos de Personal.- En resumen, por lo general se reúne información
con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia
laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas,
personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
i) Usos de la información del análisis de puestos.- Como se resume en la
siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos se utiliza como
base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:
j) Reclutamiento y selección.- El análisis de puestos proporciona información
sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para
desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide
qué tipos de personas se reclutan y contratan.
k) Compensaciones.- También es necesaria una clara comprensión de lo que
cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación
apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos)
está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los
41
riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio
del análisis del puesto.
l) Evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño implica comparar
el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con
frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y
otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades
específicas que se tiene que realizar.
m) Capacitación.- Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitación.
En síntesis la gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente
consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-
empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y
espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesario para
garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con
todos los servicios que comercializa la organización.
Es bien sabido que en los servicios, todo esfuerzo que se realice para consolidar e
incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con
la participación activa, decidida y voluntaria del personal.
En consecuencia, en los servicios es necesario dar al personal una cultura de
gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el
marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las
bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma
42
forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al
personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al
cliente y a la calidad del servicio.
Esto sólo se logra incorporando la visión, conceptos y criterios del marketing en las
relaciones que establece la empresa con su personal. No se trata de informar, se
trata de convencer. No se trata de exigir determinados comportamientos; se trata
de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria.
Para el presente trabajo, la gestión del personal se dará únicamente de la
empresa con la fuerza de ventas, mas no con el personal que trabaja dentro de la
fabrica, dado que el trabajo de investigación solo de enfocara en el personal que
tiene el contacto directo con el cliente, para aclarar mas este punto a continuación
se presenta una definición de la fuerza de ventas:
La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de la compañía con los clientes. El representante de ventas es la compañía misma para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compañía información de inteligencia muy necesaria acerca del cliente…..los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados.10
2.1.2 Fidelización y Satisfacción del cliente
Para determinar las causales de la fidelización y satisfacción del cliente tomamos
en cuenta lo descrito por el Instituto PricewaterhouseCoopers
(PrecioAguaCasaCoopers)11:
10 KOTLER, PHILIP, Dirección de mercadotecnia; Administración de la fuerza de ventas. 10ed. Madrid, España, Prentice-hall, 2004. Pág. 43 11 Op. Cit., http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705
b002c669/$FILE/cliente1y2.pdf / 20/03/07
43
La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la
percepción del producto o servicio recibido:
Satisfacción del cliente = Percepción del cliente
Necesidades y expectativas
Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando este acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente
ante el servicio prestado.
Con lo descrito anteriormente detectamos que la forma de tener un cliente
consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el
resultado de comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperara
recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la
ocasión anterior que se le presto.
Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como única
vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello,
resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración
en un modelo que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.
Con la siguiente representación grafica, queda de manifiesto claramente la
distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe, y lo que genera
satisfacción en el mismo o insatisfacción:
44
FIGURA 4. Percepción y expectativas hacia los atributos de un servicio
FUENTE: Elaborado por el Instituto
PricewaterhouseCoopers (PrecioAguaCasaCoopers)
2.1.3 Modelos A continuación definiremos el concepto de modelo así como su clasificación y los
elementos que lo componen.
2.1.3.1 Definición de modelo De acuerdo a definiciones realizadas por POPPER12 un modelo es cualquier
representación artificial de la realidad, es una estructura estática, puesto que
solamente representa a una realidad en un tiempo y espacio definidos.
12 POPPER, Kart. La lógica de la investigación científica. Madrid, España, Tecnos, 1967. Págs.
245-259.
45
2.1.3.2 Tipos de modelos Existe una clasificación de modelos de acuerdo a los fines que se persigue y la
naturaleza del mismo, Según POPPER13 estos se dividen en:
Según los fines existen dos tipos de modelos:
Modelo matemático.- Representación ecuacional cuyas variables representan
comportamientos de la naturaleza bajos estudio.
Modelo no matemático.- Representación no numérica que implica la
construcción de actividades, tareas, y acciones lógicas y secuencialmente
definidas para facilitar el logro de algún objetivo.
Por su naturaleza existen dos tipos de modelo:
Modelo teórico.- Representación conceptual cuyo contenido es
epistemológico y teórico fáctico que representa la naturaleza y el
comportamiento de una realidad.
Modelo empírico.- Representación fáctica expresada en términos de acciones
y actividades cuyo cumplimiento secuencial permite el logro de algún objetivo.
2.1.3.3 Elementos del modelo Los elementos que contiene un modelo es lo que determina el ciclo de vida del
mismo, Según POPPER14, entre ellos están:
13 Op. Cit., POPPER, Págs. 263-292. 14 Ibid., Págs. 301-353.
46
a) Fase de Relevamiento.- La fase de relevamiento esta conformada por las
siguientes etapas:
1) Diagnostico: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes
preguntas:
Estado de la situación actual?
Existe algún modelo definido y en estado operativo?
Es necesario un nuevo modelo?
2) Requisitos: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes
preguntas:
Que características estructurales debe tener el nuevo modelo?
Como debe comportarse?
Que debe hacer?
Con que debe interactuar?
3) Demanda: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes
preguntas:
Quien lo necesita?
47
Para que lo necesita?
Por que lo necesita?
Cuando lo necesita?
Donde lo necesita?
Es real la necesidad?
b) Fase de Análisis: La fase de análisis requiere de las siguientes
determinaciones:
1) Definición de componentes: En esta etapa se determinan los componentes
del modelo y los momentos de cada componente.
2) Definición de relaciones: En esta etapa se definen las entradas del modelo,
de las salidas y de las relaciones internas entre cada componente del modelo.
3) Definición de procesos: En esta etapa se determinan las actividades que el
modelo desarrollara en cada momento así como la determinación de las
transformaciones del modelo y los resultados en cada transformación.
4) Definición de flujos: En esta etapa se determinan los flujos de los procesos
del modelo y la determinación de los flujos de información.
48
c) Fase de Diseño.- En esta fase, el investigador deberá ensamblar los
componentes diseñados y llevar a la práctica cada una de las relaciones y de
los procesos.
d) Fase de Implementación.- El investigador deberá instrumentar el modelo
propuesto, de forma que este pueda ingresar en una etapa operativa.
e) Fase de Implantación.- En esta fase el investigador deberá realizar las
siguientes pruebas:
1) Pruebas de consistencia: Esta prueba es donde el investigador constata la
fiabilidad del correlato lógico del modelo. Par ello utiliza como herramienta el
análisis lógico preposicional.
2) Pruebas de contrastación: El investigador somete a pruebas de contrastación
el modelo propuesto enfrentándolo con el modelo o con el método precedente.
3) Pruebas de fiabilidad: El investigador constata el grado de certeza del modelo
con las exigencias de la realidad. Para ello utiliza como herramienta el análisis
lógico de términos.
4) Pruebas de Impacto: El investigador mide el impacto que el modelo propuesto
pueda ocasionar tanto en la población objetivo como en el entorno natural o
área de influencia del modelo.
49
f) Fase de Diseño del Sistema de Evaluación, Monitoreo y Ajustes [SEM].- En
esta fase se estructuran los indicadores de rendimiento, de cumplimiento y de
impacto, para la obtención continua y permanente de los resultados de la fase de
explotación, se constituyen en la fuente de información que servirá para un nuevo
diseño y consiguiente reemplazo del modelo.
2.1.4 Ventaja Competitiva Existen muchos conceptos de Ventaja Competitiva por diferentes autores; para el
presente trabajo de investigación tomaremos en cuenta el concepto definido por
Michael Porter presentado a continuación:
…por ventaja competitiva se entiende, a las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos, donde esta no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación…..una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.15
2.1.5 Imagen Institucional Según Al Ries y Jack Trout16 la imagen institucional es mucho más que el
conocimiento de una labor concreta, es lo que la empresa transmite a la sociedad,
15 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva; La cadena de valor y la ventaja competitiva. San
Juan de Tihuaca, México, Continental, 1996. Pág. 51. 16 Op. Cit., RIES, Pág. 27.
50
es una idea completa de la actividad que desarrolla, en la que se integra y para la
que pretende formar a sus empleados.
Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las
actividades estratégicas básicas de la empresa.
2.1.6 Administración estratégica De una manera sencilla cabe definir la administración estratégica como:
“El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”17.
En el presente trabajo de investigación, es importante el desarrollo de la
administración estratégica, debido a que dentro de ella se encuentra la declaración
de la misión, de la visión y el plan de acción, los cuales son puntos contemplados
en el desarrollo del trabajo de investigación, para ello tomamos en cuenta
conceptos desarrollados por Fred R. David18.
2.1.6.1 Misión La declaración de la misión describe el propósito de la organización, sus clientes,
productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica, una declaración de
la misión debe:
Definir como es la organización y como quería ser.
17 FRED, David. Administración estratégica. 5ed. Naucalpan de Juárez, México, 1997. Pág. 4 18 Ibíd., Págs. 90 - 99
51
Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante
amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.
Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras
Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda
entender bien toda la organización.
2.1.6.2 Visión La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de
los demás, significa visualizar, ver con ojos de la imaginación, en términos del
resultado final que se pretende alcanzar.
Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado se debe incorporar tanto
la Visión del usuario externo, como la del Interno, debe ser alcanzable y real.
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, misma
que establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la
razón de ser (Misión) de la Institución.
52
2.1.7 Estadística De acuerdo a definiciones de Mario Tamayo19:
La 'Estadística es una ciencia matemática que se utiliza para describir, analizar e
interpretar ciertas características de la población. La Estadística se divide en dos
ramas:
2.1.7.1 La Estadística descriptiva
Se dedica a los métodos de recolección, descripción, visualización y resumen de
datos originados a partir de los fenómenos en estudio.
2.1.7.2 La Inferencia Estadística Que se dedica a la generación de los modelos, inferencias y predicciones
asociadas a los fenómenos en cuestión.
2.1.7.3 Población y muestra Dentro de la estadística es importante analizar los conceptos de población y
muestra, dado que en ellos se fundamenta la estadística, para ella tomamos los
conceptos del mismo autor:
19 TAMAYO, Mario, El proceso de la investigación científica. México, Mcgraw-Hill, 1996. Págs. 103-108
53
a) Población
Está determinada por sus características definitorias. Por lo tanto, el conjunto de
elementos que posea esta característica se denomina población o universo.
Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de
población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los
datos de la investigación. Entonces, una población es el conjunto de todas las
cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones. Un censo,
por ejemplo, es el recuento de todos los elementos de una población.
Cuando seleccionamos algunos elementos con la intención de averiguar algo
sobre una población determinada, nos referimos a este grupo de elementos como muestra. Por supuesto, esperamos que lo que averiguamos en la muestra sea
cierto para la población en su conjunto. La exactitud de la información recolectada
depende en gran manera de la forma en que fue seleccionada la muestra.
Cuando no es posible medir cada uno de los individuos de una población, se toma
una muestra representativa de la misma.
b) Muestra
La muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y, por
tal, refleja las características que definen la población de la que fue extraída, lo
cual nos indica que es representativa. Por lo tanto, la validez de la generalización
depende de la validez y tamaño de la muestra.
54
2.1.8 Cultura Organizacional Según definiciones de Idalberto Chiavenato20:
La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, s el
conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus
miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.
Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente
de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional
es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está
presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que
sucede en el seno de la organización.
2.1.8.1 Características de la cultura organizacional
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un
entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión
de ser frías y asépticas.
Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los
empleados y el público la cultura se perpetúa entonces, porque la organización
tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y
20 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración. México,
Mcgraw-Hill, 2006. Págs. 1-4
55
creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por
la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados
escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que
trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas
tuvo su momento de auge en la década de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados
por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus
subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente
"fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de
los empleados.
Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el
desempeño. En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el
investigador llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el
desempeño de una compañía".
2.1.8.2 Medición de la cultura organizacional
No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante
intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias,
símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre
otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar
los valores y creencias.
En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía corporativa ha
proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la
56
organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar entrevistas
directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.
2.1.8.3 Comunicación de la cultura
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han
de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de
reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a
una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren
agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.
Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en
la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar
las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.
Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los
empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados,
es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten
sobrevivir y prosperar en la empresa.
2.2 SUSTENTOS REFERENCIALES La Sustentos referenciales que respalda el trabajo de investigación se presenta a
continuación:
57
2.2.1 Modelos de atención al cliente En este punto se presentara un modelo de atención al cliente con sus respectivos
pasos y un modelo de comportamiento del consumidor con sus respectivas
variables.
2.2.1.1 Modelos de atención al cliente Actualmente existen modelos de atención al cliente para diferentes
organizaciones que varían de acuerdo a las políticas, normas y métodos, que
tengan las mismas es decir, que estos varían de una empresa a otra ya sea por
el rubro al que se dedica o la estrategia genérica que sigue; pero de manera
general podemos definir algunos aspectos comunes que deben contemplar estos
modelos en cada organización para obtener un servicio de calidad en la atención
al cliente, según Daniel Denison21 entre estos están:
Paso 1: Recoger información precisa y actualizada sobre los clientes
Los clientes no son solo un número, son individuos y han de ser tratados como
tales. Por eso, el primer paso ha de partir de su conocimiento, de saber cuáles son
sus necesidades y conocer lo que esperan de la empresa. Sin información precisa
de nuestros clientes, ¿cómo espera la empresa ofrecerles el mejor servicio o el
mejor soporte sobre sus productos? Es importante que esto se prolongue en el
tiempo, porque las necesidades de los clientes cambian con el mercado, con esos
giros inesperados.
El cliente no es un ente estático, está en movimiento constante, y es labor de la
empresa disponer de esa información actualizada. Para ello, en cada contacto que
21 DENISON, Daniel. Los 7 pasos de la atención al cliente. Bogota, Colombia, Legis, 2001.
Págs. 3-25
58
haga con los clientes, es muy importante tener presente la necesidad de actualizar
la información existente en nuestras bases de datos a cerca de ellos.
Paso 2: Conocimiento del producto
No hace falta ser un técnico especialísimo para que nuestros departamentos de
ventas o de soporte al cliente sepan en todo momento las características de
nuestros productos, programas, servicios o cualquier otro elemento que
prestemos. Conocer en profundidad el producto de nuestra organización, saber las
necesidades técnicas y tecnológicas y, en definitiva, disponer de información
constituye uno de los pilares fundamentales en la construcción de relaciones de
éxito.
El personal de la empresa debe saber utilizar nuestros productos, todos los niveles
de la empresa deben estar informados sobre mejoras o nuevas implementaciones,
y cuáles son las apreciaciones de los mismos, bien se trate de un producto o un
servicio.
Sin duda alguna, un cliente no quiere jamás oír que es transferido a otra persona
de la organización porque tiene mejores conocimientos técnicos o no entendemos
de qué está hablando.
Paso 3: Invertir tiempo en aprender de los clientes
Los responsables de la atención al cliente suelen medirse por cuestiones de
producción en términos de rentabilidad, es decir, en el número de veces al día que
resuelven dudas o problemas de los clientes, contra más mejor, en vez de medir la
calidad de la atención. Cantidad versus calidad. ¿Significa eso invertir tiempo en el
cliente? En modo alguno. Un sistema de producción de tales características nunca
pondrá énfasis en el aprendizaje sostenido a través de cliente, sino en la mecánica
de la atención. Y esto es, fuera de toda duda, un craso error.
59
Si de algo gozan los clientes es de ser heterogéneos. No importa que utilicen una
solución nuestra, o usen un servicio de la compañía, los clientes son tan diferentes
en su relación a los productos y servicios que se convierten en “mundos”
independientes. Por ello, es vital que la empresa se centre en su conocimiento.
Por un lado se mejoran los servicios y los productos, y por otro se mejora el
conocimiento de fondo del propio cliente, lo que permite una atención más
personalizada y una oferta más segmentada.
Paso 4: Ofrece siempre algo de valor a los clientes
Volvemos a hacer hincapié en el valor psicológico de la relación con los clientes.
Un claro instrumento de ventaja competitiva es ofrecer, en cada relación con el
cliente, algo de valor perceptual hacia este. Cada compra que haga, que consulta
que lleve a cabo, cada queja que tenga… ofrézcale en todo momento una
contraprestación psicológica, algo que, aunque no se traduzca en retorno dinerario
para usted, tenga más significado que cualquier otra cosa. Provéale de valor al
cliente.
Paso 5: La calidad del servicio es una cuestión de ambas partes
La colaboración es la madre de todas las batallas. En una estrategia de gestión de
las relaciones con los clientes, ambas partes deben ser conscientes de que el
éxito sólo es posible mediante una relación, similar tanto por el lado del cliente
como por el lado de la empresa, y viceversa. Un ejemplo es inmediato: Cuando un
responsable del servicio al cliente pone todo su esfuerzo en la resolución de un
problema, si el cliente no colabora en la misma medida, el esfuerzo sólo habrá
sido a medias y, por tanto, los resultados también.
Por eso es importante entrenar a los responsable de la gestión con los clientes
que, es imprescindible que involucren al cliente en la resolución y en la búsqueda
de respuestas, el cliente debe darse cuenta en todo momento que la empresa
60
trabaja con él y necesita su cooperación. Con ello se consiguen dos cosas: más
retorno y menos agotamiento por parte de ambas partes.
Paso 6: Recompensar la lealtad del cliente
Asegúrese que todo cuanto haga sea visto por su cliente como algo en beneficio
de éste. No es fácil poner en marcha mecanismos que recompensen la lealtad de
su cliente. Y, por favor, no piense que ha de ser una recompensa monetaria
valorable de manera contable. Que duda cabe que si recompensa, nuevamente a
su cliente con una sencilla percepción psicológica, la lealtad hacia usted de su
cliente será mayor. Algunas estrategias realmente interesantes de recompensar al
cliente, como por ejemplo, es asignar a una persona de soporte a un determinado
cliente, y hacerle saber a éste que esta persona estará ahí cuando la necesite
para ayudarle a resolver dudas, problemas o cualquier cosa. Esto ayuda a que el
cliente se sienta importante y se involucren aún más durante largos períodos de
tiempo.
Paso 7: Comunicarse con regularidad con los clientes
Actitud proactiva. Si no desea perder ningún cliente, usted debe dar siempre el
primer paso, por eso es muy importante comunicarse con regularidad con sus
clientes. De otro modo, todos los anteriores pasos especialmente los primeros no
tendrían sentido en modo alguno. Aunque esta cuestión pueda parecer sencilla, no
lo es. La mayor parte de las empresas siempre esperan a que sean los clientes
que se comuniquen primero. El componente psicológico de “dar usted el primer
paso” otorga una relación más fuerte entre usted y su cliente, ya que él lo ve como
un acto de verdadera atención en la relación.
Así mismo, una vez ejemplificado un modelo de atención al cliente es necesario
para el presente trabajo de investigación estudiar y comprender el comportamiento
del consumidor, debido al incremento de la competencia, los rápidos cambios del
61
entorno y el aumento de las exigencias de los consumidores, dado que es de
suma importancia para el presente trabajo de investigación responder a las
siguientes preguntas fundamentales:
¿Por qué los consumidores actúan de una determinada forma?
¿Por qué compran determinados productos y no otros?
¿Por qué adquieren una marca concreta?
Para guiar los planes y acciones en el diseño de un modelo de atención al cliente
para puntos de venta MANACO, se presenta a continuación un modelo de
comportamiento del consumidor, según la web22:
2.2.1.2 Modelos de Comportamiento del Consumidor
El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente
complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a
interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la
complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del consumidor.
Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en
un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus
características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan
entre sí. Un modelo consta de tres grandes secciones:
Variables ambientales externas que inciden en la conducta,
determinantes individuales de la conducta y Proceso de decisión del comprador.
22 http://www.marketing-up.com.mx/noticias_mkup.php?acc=ver&id=1702 /18/05/07
62
a) Variables externas
El ambiente externo se compone de seis factores específicos: Cultura, subcultura,
clase social, grupo social, familia y factores personales.
La Cultura abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes,
costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias y
acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra
sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la base a las reacciones
positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de
establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes
de cuarzo.
La Subcultura se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que
poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y
que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural.
Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el
conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de
marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su
edad y sus características étnicas.
La Estraficación Social se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de
una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El
resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de
clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir
creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más
estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales.
Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos
repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores
63
básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de
ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras.
El Grupo Social puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un
sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos
grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia
que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante
desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo
contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un
ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes
universitarios muestran por la última moda y por la música.
Otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a
proporcionar al público diversas formas de información capaces de influir en el
comportamiento posterior.
La familia es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las
numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. La influencia de
ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito
del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta
un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la
interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y
no se limita a una mera influencia recíproca.
Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la
forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de
determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los
matrimonios con niños, etc.
En los Factores Personales los expertos en marketing se han interesado en el
proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que
un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en
64
la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a
los productos. También se considera un factor importante que repercute en los
valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto.
La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través
del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el
mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes
de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de
consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra.
b) Determinantes individuales
Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso
de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se
dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos
individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son
modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes,
procesamiento de información y motivos.
El círculo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran
influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la
gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión.
Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y
participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes.
Personalidad y auto concepto: Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen
una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento.
La Motivación son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la
orientación que dirige el comportamiento activado. La participación designa la
65
relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situación de
compra.
El Procesamiento de Información designa las actividades que los consumidores
llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente
esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción
pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que
ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla
con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella factores
individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes.
El Aprendizaje y Memoria trata de comprender lo que aprenden los consumidores,
cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la
mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su
nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los productos,
lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de
problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se
encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la
manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación.
Las actitudes rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los
hechos y nuestras actividades.
Las Actividades influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su
reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la
comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que
adquieran sus productos.
No obstante, la actuación total del proceso de toma de decisiones puede
interpretarse así: Cuando el sujeto ha asimilado los estímulos exteriores, se
produce una serie de interacciones entre las variables internas. Estas
66
interacciones se resuelven finalmente en una conducta el acto de selección de un
producto y marca, o un servicio (compra).
c) Proceso de decisión
Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de
decisión y también como una actividad física. La acción de la compra no es más
que una etapa en una serie de actividades psíquicas y físicas que tiene lugar
durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra
propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tienen la
virtud de influir en la adopción de productos y servicios, se examinarán como parte
del comportamiento que nos interesa.
Por ejemplo: Suponiendo que un fotógrafo, que generalmente compra una marca
de película, de repente decide comprar otra marca de la competencia, a pesar de
que no ha habido cambio alguno en la calidad de las películas ni de su precio. ¿A
qué obedece ese cambio de lealtad? El simple hecho de señalar que su
comportamiento de compra ha cambiado no nos ayuda a entender la situación. Tal
vez la película de la competencia haya sido recomendada ampliamente por un
amigo o tal vez el fotógrafo cambio de marca, porque pensaba que la marca de la
competencia captaba mejor los colores de algún tema fotográfico de interés. Por
otra parte su decisión puede deberse a una insatisfacción general con los
resultados de su película regular o a un anuncio de la marca de la competencia.
Por lo que el proceso de decisión, describe el proceso de decisión del consumidor
respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son el
reconocimiento del problema, búsqueda y evaluación de la información, procesos
de compra y comportamiento después de la compra.
67
El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema
que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su
situación real y su concepto de la situación ideal. Esto puede realizarse a través
de la activación interna de un motivo como el hambre o bien, deberse a otras
variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro
caso se da la acción sólo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante
grande entre el estado real y el estado ideal.
Y el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en
comenzar a buscar información. Generalmente esto comienza con una búsqueda
interna, o sea una revisión rápida e inconsciente de la memoria en busca de la
información y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema.
Esta información está constituida por las creencias y actitudes que han influido en
las preferencias del consumidor por determinadas marcas. A menudo con la
búsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, produciéndose
entonces una compra ordinaria.
Si la búsqueda interna no aporta la suficiente información sobre los productos o
sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguirá realizando una búsqueda
externa más decidida. Tiene contacto así con numerosas entradas de información,
llamadas estímulos, que pueden provenir de las más diversas fuentes: anuncios,
presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos.
Todo estímulo de índole informativo está sujeto a actividades del procesamiento
de información, en las cuales se vale el consumidor para obtener el significado de
los estímulos. Este proceso consiste en prestar atención a los estímulos
disponibles, deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el
nombre de memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que
se lleve a cabo un procesamiento ulterior.
68
En la fase de evaluación de alternativas, se compara la información recabada con
el proceso de búsqueda de otros productos y marcas con los criterios o normas de
juicio que ha ido desarrollando el consumidor. En caso de que la comparación
desemboque en una evaluación positiva, el consumidor seguramente tendrá la
intención de comprar la opción que reciba la evaluación más favorable.
Un proceso de compra normalmente viene después de una fuerte intención de
compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de tienda
y la marca o servicio por utilizar. Después, la compra da origen a varios resultados.
Uno de ellos es la satisfacción que produce la experiencia de emplear la marca.
La satisfacción repercutirá en las creencias del individuo relacionadas con la
marca. Otros resultados son la insatisfacción y la duda después de la compra.
Ambas pueden generar un deseo más intenso de conseguir más información e
influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es así como las
experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentación en la
etapa de reconocimiento de problemas.
2.2.2 Empresas Competidoras en el mercado local Para el presente trabajo se entenderá como Empresas competidoras de MANACO
en el servicio a aquellas Empresas que al igual que MANACO estén legalmente
establecidas y cuenten con mas de un punto de venta de calzados en la ciudad de
Cochabamba, para ello mediante una observación realizada se determino que las
Empresas que cumplen este requisito son:
Balderrama
Fair Play
69
Los cuales son tiendas de zapato ubicados en el cercado de la ciudad de
Cochabamba y son la competencia directa de MANACO en el servicio al cliente,
en especial Balderrama que a diferencia de Fair Play esta se dedica
exclusivamente a la venta de zapatos y sus tiendas están muy cercanas a los
puntos de venta MANACO.
2.3 SUSTENTOS INSTITUCIONALES Los Sustentos Institucionales que respalda el trabajo de investigación se presenta
a continuación:
2.3.1 Breve historia de MANACO En el año de 1940, impregnados de las ideas y pensamientos de Thomas Bata,
llega a Bolivia un grupo de jóvenes y entusiastas pioneros provenientes de Europa
que tomaron la determinación de instalar en Cochabamba una empresa destinada
a la fabricación de calzados.
El propósito fundamental era calzar al obrero, al artesano, en general a la gente
humilde llegando a lugares donde mucha gente no tenía acceso al uso de
calzados. Con este enfoque de perspectiva de un gran impacto social, es que esta
nueva industria adopta el nombre de MANACO como una marca registrada para
todos sus productos, marca que fue rápidamente conocida como la expresión
genuina del espíritu de Empresa, basado en el desarrollo de la libre iniciativa
proyectada a capacitar, crear y expandir el ambiente laboral.
El 4 de junio de 1940, salio de sus líneas de producción ubicadas en la ciudad de
Cochabamba el primer par de calzados. Posteriormente el próximo año trasladaría
sus instalaciones a la localidad de Quillacollo.
70
Han pasado muchos años desde aquel importante acontecimiento hasta el día de
hoy en que esta empresa constituye la mayor organización industrial y comercial
del calzado del país.
El área comercial, esta compuesto por una cadena de aproximadamente 120
tiendas distribuidas en todo el territorio nacional, la fuerza de ventas esta
compuesta por 300 personas a través de todo el país.
Se opera a través de diferentes tipos de tiendas sirviendo a diversos tipos de
consumidores.
La Empresa MANACO también exporta, para ello cuenta con un departamento de
exportación mediante el cual se exporta a países vecinos como Perú, Chile,
Colombia y Ecuador; artículos como cuero, suelas y calzados de diversos tipos.
2.3.2 Componentes de Identidad de MANACO Manufactura Boliviana S.A. fábrica de calzados MANACO, se proyecta como una
empresa industrial y comercial de gran versatilidad y tecnología, conformada por
un gran centro productivo constituido por la curtiembre y la fabrica de calzado de
cuero, goma y plástico.
Manaco son tiendas de calzado para toda la familia, donde se encuentran
productos de calidad garantizada, de moda, a precios razonables, accesibles a la
población media.
En cuestión de modelos se fabrican sandalias, chinelas, botas, botines, clásicos,
etc. Con esto demuestran que estos calzados están dirigidos para gente de toda
edad y para todo tipo de usos.
71
Entre las líneas de producción principales se hallan, MANACO, North Star, Bubble
Gummers, Bata y Marie Claire.
Un factor esencial para el crecimiento y éxito obtenido por MANACO es la manera
como se enfoca el desarrollo tecnológico y de manera muy especial los recursos
humanos. Se otorga máxima importancia al desarrollo y motivación de las
personas a través de actividades y programas de entrenamiento diseñados de
forma especifica para lograr los objetivos deseados. Los programas de
entrenamiento de MANACO cubren aspectos profesionales y sociales
involucrando tanto al trabajador como a su grupo familiar.
Cuenta con novedosos programas que estimulan el buen desempeño y motivan a
esforzarse más allá del solo cumplimiento de labores individuales, para los
trabajadores de la fábrica únicamente.
MANACO es una empresa que pertenece al rubro de la fabricación de calzados de
cuero, plástico y goma.
MANACO se autocalifica como una empresa muy seria que tiene normas
internacionales.
Los modelos y diseños son traídos de acuerdo a la moda y exigencia del mercado.
El organigrama de MANACO es relativamente horizontal. Cuenta con una gerencia
general, gerencia financiera, departamentos y secciones.
2.3.2.1 Visión La visión de la empresa esta expresada de la siguiente manera:
“Calzar a la gente con calidad mas allá de las fronteras”
72
2.3.2.2 Misión La misión de la empresa esta expresada de la siguiente manera:
“Ser empresa líder en la producción y comercialización de calzados, comprometidos con la calidad y la satisfacción de nuestros clientes, generando rentabilidad y contribuyendo al desarrollo de Bolivia”
73
CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La tabla a continuación presenta los elementos del diseño de la investigación,
contemplados en: objetivos específicos, fundamento teórico y el instrumento a
utilizar para el cumplimiento de los mencionados objetivos.
TABLA 5. Diseño de la Investigación
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO INSTRUMENTO
Obtención de información relacionada con la atención al cliente, a través de entrevistas con el gerente de ventas de MANACO y/u otro personal clave.
Administra-
ción estratégica y cultura organizacional
Conocimiento del plan de acción del departamento de ventas de MANACO y recopilación de otra documentación relevante, relacionada con la atención al cliente.
Administra-ción estratégica y cultura organizacional
1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.
Análisis de la información recolectada, a fin de establecer las características de la empresa relacionadas con la atención a los clientes incluidas sus expectativas.
Administra-ción estratégica, cultura organizacional y marketing relacional
Entrevista Guía de revisión documental de:
- Plan estratégico
- Políticas y normas de ventas
- Contratos con puntos de venta
- Normas de administración de recursos humanos
74
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO INSTRUMENTO
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido a los clientes de MANACO, relacionado a las características de atención al cliente deseables en los puntos de venta de la empresa.
Estadística Descriptiva
Recolección de datos de los clientes de MANACO, mediante la aplicación de las herramientas diseñadas.
Estadística Descriptiva
Tabulación y procesamiento de la información recolectada de los clientes de MANACO.
Estadística Descriptiva
2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de las características de la atención al cliente que desean recibir los clientes de los puntos de Venta MANACO.
Estadística Descriptiva y Marketing Relacional
Cuestionario Observación
participativa artificial
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO INSTRUMENTO
Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido al personal de servicio de los puntos de venta de MANACO, relacionado a las condiciones que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente.
Estadística Descriptiva
Recolección de datos del personal de servicio de puntos de venta MANACO, mediante la aplicación de herramientas diseñadas.
Estadística Descriptiva
3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería dar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio al cliente de los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.
Tabulación y procesamiento de la información recolectada del personal de servicio de puntos de venta de MANACO.
Estadística Descriptiva
Cuestionario
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OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO INSTRUMENTO
Determinación de las características o condiciones que la que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente en los puntos de Venta MANACO.
Estadística Descriptiva, y Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente
Identificación de las Empresas competidoras de MANACO, en la ciudad de Cochabamba.
Análisis de la competencia
Determinación de las características del servicio que reciben los clientes en los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO, mediante técnicas e instrumentos.
Análisis de la competencia y estadística descriptiva
4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Evaluación del servicio de atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.
Análisis de la competencia
Observación participativa artificial
77
OBJETIVOS ESPECIFICOS
ACCIONES FUNDAMENTO
TEÓRICO INSTRUMENTO
Planteamiento de políticas de atención al cliente para los puntos de venta de MANACO.
Administra-
ción estratégica
Determinación de métodos para atención al cliente.
Marketing
Relacional
Formulación de procedimientos para la atención al cliente en los puntos de venta de MANACO.
Marketing Relacional
5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.
Determinación de
la viabilidad técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.
Finanzas
FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos y acciones
78
3.1.1 Tipo de Estudio El tipo de estudio que se pretende llevar adelante tiene las siguientes
características:
En términos generales es una investigación deductiva, ya que a partir de la
información (teórico-practica) general, se especifica la misma a las características
propias requeridas por el trabajo, en consideración a los objetivos planteados y las
acciones definidas.
Asimismo, para cumplir las distintas acciones establecidas, la investigación
desarrollada, por la clase de medios empleados para la obtención de datos, tiene
carácter: documental, por la generación de información (teórico-practica) en
consideración a recopilación de tipo bibliográfico, hemerográfico, archivistico y
virtual; y de campo, ya que también se ha generado información
fundamentalmente de índole práctico, en base a entrevistas, cuestionarios y
observaciones.
Para la construcción del perfil de investigación se ha recurrido a una investigación
de tipo exploratoria, a fin de destacar los aspectos fundamentales de la
problemática a investigar y encontrar los procedimientos adecuados para el
desarrollo posterior de la investigación. También la investigación, pero ya para el
desarrollo del marco practico, tiene carácter descriptivo, por la caracterización
realizada a los distintos elementos de estudio o situaciones concretas, señalando
sus características y propiedades. La investigación tiene carácter explicativo ya
que en puntos concretos se establece el porqué de determinadas situaciones
emergentes útiles para el desarrollo práctico y de la propuesta.
Finalmente corresponde indicar que la investigación tiene carácter comparativo
porque proporciona criterios para comparar dos realidades específicas, dado que
79
los aspectos sujetos de estudio tienen que ver con la atención al cliente en los
puntos de venta MANACO y en los puntos de venta de la competencia.
3.1.2 Área de estudio El área de estudio, tal como se ha establecido en el alcance geográfico hace
referencia a la provincia Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba,
donde se encuentra la empresa manufacturera S.A. MANACO y sus puntos de
venta, lugar donde el presente trabajo tendrá influencia. También, para la colecta
de información es preciso identificar los puntos de venta de empresas
competidoras y sus característica en términos de atención al cliente, por esta
razón, al área de estudio incluye la provincia Cercado donde se encuentran los
puntos de venta de Balderrama y Fair Play quienes son la competencia directa de
MANACO en el departamento de Cochabamba.
3.1.3 Determinación del universo, población y tamaño de muestra En el presente trabajo de investigación son objeto de estudio las siguientes
unidades de análisis como ser: fuerza de ventas, competencia, clientes, MANACO
y sus puntos de venta, en cada uno de los casos anteriores estos cuenta con su
respectivo universo, población y muestra descritos a continuación:
3.1.3.1 Universo Para el diagnostico institucional el universo será la empresa manufacturera S.A.
MANACO constituida por áreas, secciones o departamentos, recursos humanos,
documentos, infraestructura y equipamiento.
80
En el caso de los puntos de venta, el universo será todos los puntos de venta
situados en la provincia de Quillacollo y Cercado del departamento de
Cochabamba, que estén legalmente establecidos y tengan más de un punto de
venta.
Para la fuerza de ventas, el universo será todo el personal de servicio que trabaja
dentro de una cadena de tiendas de zapatos y tiene el contacto directo con el
cliente.
Para los clientes, el universo será todas las personas de las provincias de
Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba, que asisten a un punto
de venta de zapatos con intenciones y poder de compra.
3.1.3.2 Población En la empresa MANACO la población esta dada a nivel de recursos humanos por
el gerente de ventas y gerente de recursos humanos y a nivel de documentos por
el plan estratégico, plan de acción, políticas y contratos.
En el caso de los puntos de venta MANACO, la población se circunscribe a los 19
puntos de venta MANACO ubicados en diferentes puntos de la provincia de
Quillacollo y Cercado de la ciudad de Cochabamba (ver anexo 1.1). En el caso de
la competencia, la población esta conformada por 4 puntos de venta de las
distribuidoras Balderrama y Fair Play ubicados en diferentes puntos de la provincia
Cercado de la ciudad de Cochabamba (ver anexo 1.2).
Para la fuerza de ventas, la población será todo el personal de servicio de
atención al cliente que trabaja en los 19 puntos de venta MANACO de la ciudad de
Cochabamba, esta población, se cuantifica en términos temporales, como todos
aquellos que tenga dicha cualidad al 3 de junio del 2007.
81
Para los clientes, la definición de población será: todas aquellas personas de las
provincias Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba, que asistan a
cualquier punto de venta MANACO con intenciones y poder de compra en el
período de tiempo comprendido entre el 12 y el 19 de mayo del 2007. Por el
conjunto de características anteriores, esta población no es cuantificable,
resultando en consecuencia infinita.
3.1.3.3 Muestra Para el diagnostico institucional no se ha seleccionado ninguna muestra, habiendo
trabajado con la totalidad de la documentación relacionada con la atención al
cliente que ha sido generada por los departamentos de Recursos Humanos y
Ventas de la empresa MANACO S.A.
En el caso de los puntos de venta MANACO, se ha considerado la totalidad de
aquellos que han sido definidos en la población respectiva, es decir 19 puntos de
venta MANACO, situados en la provincia de Quillacollo y Cercado del
departamento de Cochabamba. Por tanto el estudio en los mismos tiene carácter
censal.
Para el análisis de la competencia, se ha considerado la totalidad de los puntos de
venta de las empresas Balderrama y Fair Play (4 puntos de venta), por tanto en
este caso también se ha realizado un estudio de tipo censal.
Para la fuerza de ventas, se ha considerado a la totalidad del personal de servicio
de atención al cliente que trabaja en los 19 puntos de venta MANACO de la ciudad
de Cochabamba, esta población al 3 de junio del 2007 estaba cuantificada por 60
funcionarios, habiendo practicado el trabajo de recolección de datos en la totalidad
de éstos, siendo en consecuencia que se ha realizado un trabajo de tipo censal.
82
En el caso de los clientes, se ha seleccionado una muestra no probabilística de
tipo intencionado. En cada punto de venta se ha seleccionado a 5 clientes,
abordándolos luego de que los mismos hayan comprado algún producto o luego
de haber hecho consultas sobre precios y variedades de calzados. En total se
consultaron a 95 personas con intenciones y poder de compra en el período de
tiempo comprendido entre el 12 y el 19 de mayo de 2007. El empleo de una
muestra no probabilística de tipo intencionada se justifica por las siguientes
razones:
Solo se abordan a aquellos “clientes”, que hayan tenido experiencia previa
inmediata con el servicio prestado por los puntos de venta MANACO y se
presume que tengan poder de compra.
Solo se ha realizado la consulta a aquellos que están dispuestos a responder
las preguntas del cuestionario, buscando fundamentalmente a aquellos clientes
que se asume puedan aportar sugerencias y/o comentarios pertinentes e
importantes para el presente trabajo de investigación.
3.1.3.4 Operacionalización de aspectos a investigar Para llevar a cabo la investigación se requirió operacionalizar algunos aspectos,
como en este caso son aspectos relacionados con la atención al cliente y la
gestión de la fuerza de ventas desde la perspectiva de la atención al cliente, estas
son variables en las cuales se identificaron algunas dimensiones en términos de
servicio de pre-venta, venta, post-venta, satisfacción en el trabajo y evaluación del
responsable de la fuerza de ventas. Asimismo se establecieron los indicadores de
cada dimensión, los criterios o ítems necesarios para cada variable, las unidades
de análisis y las técnicas de recolección de datos, desglosados todos los puntos
citados anteriormente en una matriz (ver anexo 2).
83
3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Las técnicas e instrumentos que se han utilizado para la recolección de datos del
presente trabajo de investigación, consisten en entrevistas, cuestionarios y
observaciones mismas que están dirigidas a los objetos de estudio anteriormente
definidos. La información que se obtendrá mediante estas técnicas están
directamente relacionadas con los requerimientos del trabajo de investigación.
Para dar efecto de credibilidad a esto se definirá la técnica empleada con su
respectiva justificación, unidad de análisis, dimensión y sus instrumentos
respectivos como se presenta a continuación:
Entrevista estructurada, esta técnica permite interrelacionar con la persona
objeto de estudio a través de preguntas ya formuladas, pero al mismo tiempo
permite intensificar la información al tiempo en que se pregunta, es por ello que
la misma será aplicada en la empresa manufacturera Boliviana S.A. MANACO,
cuyas unidades de análisis serán el Gerente de ventas y Gerente de recursos
humanos, cuyas dimensiones son Cultura organizacional, gestión del talento
Humano, servicio de atención al cliente, para esto el instrumento de recolección
de información será la guía de entrevista a gerentes de ventas y recursos
humanos de MANACO (ver anexo 3.1).
Guía de revisión documental, esta técnica permitirá registrar todos los
documentos que fueron analizados y formaron parte del diagnostico institucional,
es por ello que la misma será aplicada en la empresa manufacturera Boliviana
S.A. MANACO, cuyas unidades de análisis serán el plan estratégico, plan de
acción, políticas y contratos, para ello el instrumento de recolección de
información será la guía de revisión documental (ver anexo 3.2).
Cuestionario, esta técnica permite obtener datos o información, mediante una
serie de preguntas, cuya respuestas permitirá verificar si la gestión de recursos
84
humanos y la atención al cliente en los puntos de venta MANACO es eficiente o
no, cuya unidad de análisis será la fuerza de ventas de los 19 puntos de venta
MANACO cuyas dimensiones que permiten la formulación de preguntas son la
Administración de Recursos Humanos, satisfacción en el trabajo, evaluación del
responsable de la administración de la fuerza de ventas y Atención al cliente,
donde el instrumento de recolección de datos será el cuestionario a la fuerza de
ventas MANACO (ver anexo 3.3).
De la misma manera para obtener información sobre la atención al cliente en los
puntos de venta, la unidad de análisis será los clientes que visitan un punto de
venta MANACO con intensiones y poder de compra, cuyas dimensiones en las
cuales se enfocan las preguntas son el servicio de pre-venta, venta y post-venta,
para lo cual el instrumento de recolección de datos será cuestionario a clientes
de MANACO (ver anexo 3.4).
Observación participativa artificial, esta técnica permite integrar el ámbito
propio de la atención al cliente, compartiendo el protagonismo del servicio
brindado en los puntos de venta MANACO sobre los que se efectúa la
observación apreciativa, para lo cual las dimensiones a considerara son: pre-
venta y venta, el instrumento de recolección de datos será la observación
participativa artificial para puntos de venta MANACO (ver anexo 3.5).
Así mismo la observación participativa artificial será aplicada, para recopilar
información de los 4 puntos de venta de empresas competidoras como ser
Balderrama y Fair Play, dado que para obtener información de estos, únicamente
podemos observar al no poder encuestar a la fuerza de ventas por reservarse
estos el derecho a la información, cuyas dimensiones en la cuales se orientan
los criterios son: servicio de pre-venta y venta, para lo cual el Instrumento de
recolección de datos será la guía de observación en los puntos de venta de la
competencia (ver anexo 3.6)
85
3.1.5 Validación de instrumentos Para la validación de los instrumentos se ha procedido a validar por medio del
procedimiento de consulta a expertos según se muestra a continuación:
Los instrumentos de recolección de datos validados fueron: guía de entrevista a
gerentes de recursos humanos y ventas de MANACO (ver anexo 3.1), guía de
revisión documental (ver anexo 3.2), cuestionario a clientes de MANACO (ver
anexo 3.4), guía de observación a puntos de venta MANACO (ver anexo 3.5),
cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO (ver anexo 3.3) y guía de
observación en los puntos de venta de la competencia (ver anexo 3.6).
Para validar los instrumentos arriba mencionados se procedió a enviar una carta
de solicitud de peritaje (ver anexo 4) a 3 expertos seleccionados mediante la
profesión y experiencia de los mismos en el campo de la mercadotecnia, los
mismos que aceptaron el peritaje y procedieron a revisar los instrumentos.
Una vez revisados los instrumentos de recolección de datos, los expertos enviaron
una carta con las correcciones y observaciones de los instrumentos enviados (ver
anexo 4), en los cuales de manera general tuvieron las siguientes observaciones:
Las preguntas a la fuerza de ventas sobre su superior inmediato son muy
directas y pueden influir para que el personal de servicio no conteste con
honestidad, estas deben ser cambiadas de tal manera que se deduzca lo que
se quiere investigar, además de ser necesario saber el grado de formación que
tiene la fuerza de ventas.
Se recomendó definir mejor los tiempos en que se frecuenta una tienda
MANACO de la pregunta 3 del cuestionario al clientes de MANACO y quitar la
pregunta 4 al ser esta innecesaria, además de cambiar el servicio de
86
facturación de la pregunta 7 por el cierre de la venta al definir este termino de
mejor manera lo que se quiere preguntar.
Los demás instrumentos no tuvieron ninguna observación y están listos para el
trabajo de campo.
Así mismo, luego de recibir dichas observaciones se procedió a corregir los
instrumentos observados, quedando los mismos de la siguiente forma (ver anexo
5.1 y 5.2), los cuales fueron enviados a los expertos mediante una carta para una
nueva revisión (ver anexo 4), quedando los mismos en conformidad con los
nuevos instrumentos, enviaron una carta levantando sus observaciones (ver anexo
4).
3.2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: MANACO En este punto, se analizaran las áreas relacionadas con la atención al cliente de la
empresa manufacturera MANACO S.A., para esto se han considerado las
estrategias y políticas de atención al cliente establecidas por la empresa, así como
las expectativas de ésta, desde la perspectiva del servicio de atención al cliente.
Tomando como base las acciones especificadas en el diseño de la investigación, a
continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación de los
instrumentos de colecta de datos (ver anexo 6.1 a 6.6).
3.2.1 Estrategias y políticas de atención al cliente desde la perspectiva institucional de MANACO
En este punto, además de analizarse la estrategia y política de atención al cliente
en la empresa MANACO, también se consideran en dicho análisis la misión y
visión de la empresa, por ser estos necesarios en el diagnostico institucional.
87
En primera instancia se solicito a la empresa su organigrama (ver anexo 7), para
establecer las áreas de interés. Del análisis de esta herramienta organizativa, se
constato que la institución no cuenta con una instancia o responsable de atención
al cliente; dado que según el gerente de ventas23 de MANACO se canalizan todos
los reclamos, sugerencias y comentarios generados por los clientes a través del
“Departamento de ventas”, el cual se encarga de solucionar cualquier
inconveniente o contratiempo originado por la calidad de los productos que la
empresa produce y comercializa.
Al respecto cabe también mencionar, que revisado el manual de funciones24
respectivo para dicha unidad, la atención al cliente como conjunto formal de
acciones, no se encuentra definido. Por tanto, se tiene que la “atención al cliente”
es una atribución no formal del Departamento de ventas, dado que:
“La compañía no posee manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas
sino para cada una de las etapas involucradas en el proceso de fabricación y
ventas al por mayor”25
Por lo anterior, se concluye que la informalidad organizativa y la ausencia de
normas específicas para la atención al cliente, constituye una debilidad para la
empresa, pues no están establecidas las funciones y tareas que deben cumplir la
fuerza de venta, en cuanto al servicio de atención al cliente.
En consecuencia ¿Cómo se han determinado las funciones que debe cumplir la
fuerza de venta? Al respecto, la gerente de recursos humanos26 indica que: las
funciones de la fuerza de ventas, han sido establecidas en base a la experiencia
de los empleados, a los entrenamientos y capacitaciones, tomando para ello como 23 Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 24 Guía de revisión documental, Anexo 6.5 25 Ibíd., Anexo 6.1 26 Ibíd., Anexo 6.1
88
guía el programa de capacitación “Los 5 pasos de Bata”, el cual se analizará a
detalle en el punto 3.2.1.1.
Así mismo la gerente de recursos humanos27 indica que el motivo por el que no
cuentan con los documentos organizacionales normativos (manuales y
reglamentos) de atención al cliente se debe a que los consignatarios y
vendedores, no forman parte del personal de la empresa, dado que la misma
establece un contrato de prestación de servicios con los administradores del punto
de venta (también llamados consignatarios); en el cual se declara lo siguiente:
Al ser este un contrato estrictamente comercial, suscrito entre dos partes dedicadas ambas al comercio, se declara expresamente la inexistencia de vínculo laboral entre las partes, por tratarse de un contrato de consignación, por lo tanto el consignatario no podrá aducir en ningún momento relación laboral. Así también, el consignatario reconoce ser el único responsable de la relación laboral entre su punto de venta y los empleados que contrate para propiciar la venta de los productos que le sean entregados en consignación, pudiendo el mismo adoptar criterios propios para la atención al cliente.28
En base a lo anterior se llega a la conclusión, de que existe una multiplicidad de
criterios, normalmente no formales sino propios de cada punto de venta para la
atención al cliente. Este es un aspecto, contraproducente para MANACO, ya que
cada punto de venta al establecer criterios propios de atención al cliente, hace
que el servicio resulte diferenciador, ya que los clientes (véase punto 3.3 del
presente documento) perciben que en algunos puntos de venta la atención es
excelente y en otros deja mucho que desear.
Entonces se comprenderá, porqué se indica que la falta de uniformidad de criterios
en la atención al cliente, también resulta una debilidad para MANACO, ya que el
público consumidor, no percibe la diferencia en el hecho de que el punto de venta
27 Op. Cit., Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 28 MANACO S.A.: Contrato de prestación de servicios, Décima cláusula, Pág. 4, 2007
89
sea independiente, en términos laborales de la empresa, sino que se percibe que
las mismas son una extensión (forman parte) de la misma.
En las siguientes secciones del presente apartado, se realiza un análisis detallado
sobre las políticas, estrategias, misión y visión de MANACO S.A.
3.2.1.1 Políticas de atención al cliente A continuación se presenta los aspectos generales de las políticas de atención al
cliente; dicho análisis se realiza basado en el programa de capacitación “Los 5
pasos de Bata”, donde la empresa establece algunas políticas de atención al
cliente, que fue emitido en noviembre del 2000 y no presenta modificaciones
hasta el año 2007. De la revisión de estas políticas se tienen las siguientes:
El retorno del cliente es muy importante, todas las actividades de venta deben estar enmarcadas para dicho suceso.
Los retornos de clientes son buenas oportunidades de ventas. Los clientes son el principal valor para el negocio. Los clientes no son una perdida de tiempo.29
Tal como se puede percibir, las políticas definidas con relación al cliente, priorizan
la atención al mismo. Sin embargo, como se indico con anterioridad, este es un
aspecto que solamente queda escrito y es conocido por los ejecutivos de la
empresa, pero es desconocido en los puntos de venta según afirmaciones del
gerente de ventas en las entrevistas realizadas (ver Anexo 6.1). Este es un
aspecto muy importante que se debe destacar en virtud al siguiente cuestionante:
¿Quiénes tienen relación directa con aquellos que compran los productos de la
empresa? La respuesta es los consignatarios y la fuerza de ventas contratadas
por éstos, y resulta que no conocen las políticas que al respecto MANACO
29 MANACO S.A.: Bata Five Step, Pág. 1, 2000.
90
(subsidiaria de BATA) tiene definidas. En la práctica, MANACO a pesar de existir
estas políticas, deja a cada punto de venta actuar por su propia iniciativa.
3.2.1.2 Estrategias de atención al cliente La estrategia de atención al cliente de la empresa MANACO se basa en lo
siguiente:
Controlar y monitorear el desempeño de los representantes de ventas con mayor precisión, para generar utilidad en el cliente, en lugar de vender por vender, a cualquier precio. Esto implica un mayor control sobre la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas, para mejorar el posicionamiento de marcas a nivel local y regional.30
Para lo cual la empresa ha formulado los siguientes objetivos, destinados al logro
de la estrategia arriba mencionada:
1. Controlar y monitorear el desempeño de los representantes de ventas con mayor precisión.
2. Mejorar las ventas incrementando el control sobre los representantes de ventas, la eficiencia y la utilización del tiempo.
3. Revisar las herramientas actuales de control para asegurar el desarrollo de la fuerza de ventas y la supervisión apropiada.
4. Proporcionar a los vendedores información actualizada (diaria y semanalmente) para motivar la apropiada dirección en las ventas basado en los inventarios disponibles. 31
Como se puede observar, la estrategia de MANACO relacionada con la atención al
cliente, indica que esta es una labor muy importante porque genera utilidad en los
clientes, además de mejorar el posicionamiento de la empresa.
30 BATA: Sistema modular de trabajo, Modulo 9. 2002 31 Ibíd., Modulo 10
91
Al respecto, el Gerente de ventas32 de la empresa indica que: el control y
evaluación de las tiendas se realiza sobre las ventas realizadas y sobre los
presupuestos preparados con antelación para cada una de ellas, para ello la
empresa posee varios mecanismos para administrar, controlar y evaluar
eficazmente todas las transacciones que se realizan en los puntos de venta.
Esto indica, que en la practica todas las labores se concentran en el control
estadístico de las ventas, más no en la efectividad de la fuerza de venta al
momento de relacionarse con el cliente, dado que el desempeño solo hace
referencia al control de las ventas realizadas (en términos monetarios) y sobre los
presupuestos preparados para cada una de las tiendas.
3.2.1.3 Misión La empresa manufacturera S.A. MANACO enmarca sus actividades en base a la
siguiente misión:
“Ser empresa líder en la producción y comercialización de calzados,
comprometidos con la calidad y la satisfacción de nuestros clientes, generando
rentabilidad y contribuyendo al desarrollo de Bolivia”.33
Como se puede observar, MANACO contempla en la definición de la misión, la
satisfacción del cliente, pero nuevamente se debe destacar algunas de las
conclusiones arribadas en las secciones anteriores de este apartado, esto es: A
pesar de la formulación de la misión, la empresa no cuenta con normas
específicas para la atención al cliente que sean generales para todos los puntos
de venta. Siendo que el único control que ejerce la empresa, sobre la acción de la
32 Op. Cit., Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 33 MANACO S.A.: Plan estratégico, 2001
92
fuerza de venta, queda centrada en la cuantificación de las ventas y su contraste
con los presupuestos elaborados para cada punto de venta.
3.2.1.4 Visión MANACO toma como visión lo siguiente:
“Calzar a la gente con calidad mas allá de las fronteras”34
Un aspecto importante que se debe destacar, es que si bien MANACO ha
difundido la Misión y Visión de la empresa entre todo el personal de fábrica, pero
los consignatarios y vendedores (que no forman parte del personal de la empresa)
no tienen conocimiento de estas premisas según afirmaciones del gerente de
recursos humanos (ver Anexo 6.1).
3.2.1.5 Conclusiones del diagnostico interno en términos organizacionales, de políticas, estrategias y cultura organizacional Una vez realizado el análisis interno de MANACO y para que se tenga una mejor
perspectiva de lo planteado, se presenta la siguiente tabla resumen:
TABLA 6. Análisis fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la atención al cliente
COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
Organización La estructura orgánica de MANACO, con sus respectivos manuales y
No cuenta con una Instancia o responsable de atención al cliente y por ende no poseen
34 Op. Cit., Plan estratégico, 2001
93
COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
reglamentos, están establecidos formalmente.
manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas, dado que estos no están ligados a la empresa en calidad de empleados.
Políticas
La empresa posee políticas de atención al cliente claramente definidas.
Las políticas de atención al cliente de MANACO solamente quedan escritas, dado que a pesar de existir estas políticas, la empresa deja a cada punto de venta actuar por su propia iniciativa ya que las políticas son conocidas únicamente por los ejecutivos de la empresa, pero desconocidas en los puntos de venta.
Estrategias
La estrategia de MANACO relacionada con la atención al cliente, indica que esta es una labor muy importante por que genera utilidad en los clientes, además de mejorar el posicionamiento de la empresa.
Todas las labores destinadas al logro de la estrategia se concentran en el control estadístico de las ventas y sobre los presupuestos preparados para cada una de las tiendas, más no en la eficacia de la fuerza de ventas al momento de relacionarse con el cliente.
Misión
MANACO contempla en la definición de la misión, la satisfacción del cliente,
La satisfacción del cliente para la institución, únicamente depende de la calidad del producto más no del servicio y los consignatarios y vendedores, no tienen conocimiento de la misión.
Visión
Hace mención a la calidad del producto y expansión del mismo para abarcar nuevos nichos de mercado.
Los consignatarios y vendedores, no tienen conocimiento de la visión.
FUENTE: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en el análisis interno
a la empresa MANACO S.A.
94
Por el conjunto de aspectos observados, y fundamentalmente por las debilidades
institucionales que tiene la empresa en términos de atención al cliente, una vez
más se justifica la realización de la presente investigación, ya que la misma dota a
MANACO S.A. de un modelo formal exclusivo para la atención al cliente en los
puntos de venta, con las características requeridas y acorde a las políticas, Misión
y estrategias institucionales.
3.2.2 Características deseables en la atención al cliente desde la perspectiva institucional de MANACO
Este punto, incluye todas las expectativas de la empresa MANACO para la mejora
del servicio de atención al cliente, que gracias a la información que se obtuvo por
medio de la entrevista realizada a los gerentes de ventas y recursos humanos y a
través de la revisión documental (ver anexo 6) se deduce en lo siguiente:
La empresa necesita habilitar un departamento de atención al cliente.
La empresa debe difundir la Misión y Visión de la empresa entre todos sus
clientes a través de campañas de difusión en todos los puntos de venta.
MANACO necesita habilitar un sitio web de la empresa (según afirmaciones del
Gerente de Ventas), a través del cual se pueda entablar un canal de
comunicación más activo con los clientes.
Se deben identificar áreas de oportunidad en las actividades que desarrolla la
empresa que contribuyan a crecer el posicionamiento de nuestras marcas.
Desean determinar que tipo de comunicación cooperativa se necesita para
crecer en los negocios con los clientes principales.
95
Necesita identificar las áreas de oportunidades y definir estrategias nuevas
para generar un mayor impacto en las ventas.
Se debería establecer el esquema de atención al cliente, los cuales deben ser
escritos, formales e informados.
Se debe establecer un calendario de actividades de comunicación en los
puntos de venta.
3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE En este punto, se expone el desarrollo del segundo objetivo específico, para lo
cual se presenta: la percepción del cliente sobre el servicio de atención en los
puntos de venta MANACO, además del contraste con lo percibido en el servicio de
la competencia, así como también las características deseables del mismo para su
atención.
3.3.1 Percepción del cliente sobre el servicio de atención al cliente en los puntos de venta MANACO y la competencia Como resultado del proceso de colecta de datos a través del cuestionario a
clientes de MANACO y la observación participativa en los puntos de venta, se han
generado memorias de registro que contienen las respuestas dadas.
Estas memorias, han sido procesadas en términos de frecuencia así como
también, se han utilizado herramientas graficas tales como: diagramas de barras,
ciclogramas y Boxplot.
96
3.3.1.1 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la compra, su importancia con la satisfacción de marca y su relación con el servicio de atención al cliente. Resulta muy importante conocer qué factores privilegia el cliente al momento de
realizar la compra, es decir cuales son las expectativas del mismo en el momento
previo a la compra. También es importante determinar si la empresa ha
respondido a las expectativas del cliente, en esos mismos factores. Esto resulta
importante porque de esta manera será posible determinar qué factores influyen
en la compra y cómo la empresa responde a estas expectativas, siendo que del
contraste (comparación) será posible establecer factores críticos de interés para la
empresa.
Los factores que han sido considerados son: calidad, precio, variedad de modelos,
ubicación de los puntos de venta, presentación del producto, promociones
ofertadas por la empresa y la atención al cliente. Los resultados de la consulta
realizada a los clientes, donde se visualiza la importancia de estos factores en la
compra y cómo la empresa ha respondido a las expectativas con relación a estos
mismos factores, se presentan en el siguiente gráfico:
97
GRAFICO 1. Factores importantes en la compra y satisfacción con nuestra marca
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
Como se puede observar, los aspectos importantes que considera el cliente a la
hora de comprar son: la calidad del producto, precio, variedad de modelos,
ubicación de la tienda, presentación del producto, promociones y la atención al
cliente, considerando todos ellos como elementos muy importantes, siendo los
mas influyentes la calidad, variedad y la atención al cliente.
También se puede observar y concluir que los clientes de MANACO en su mayoría
están satisfechos con la calidad, variedad de modelos, precio, ubicación de la
98
tienda y presentación del producto, ya que sus expectativas en relación a estos
factores son respondidas de manera adecuada por la empresa.
Sin embargo, las expectativas sobre los factores relacionados con las
promociones y la atención al cliente, no son respondidas en la misma magnitud
que el cliente espera. Así se tiene que los clientes, con relación a las promociones
tienden a estar poco satisfechos, dado que si bien éstas existen, las mismas son
consideradas insuficientes. Asimismo, el cliente percibe a “la atención al cliente”
como un elemento de vital importancia al momento de realizar la compra, pero los
resultados indican que en la práctica ésta no guarda relación con las expectativas
del cliente. Así se tiene que un importante margen de clientes (57.45%) se sienten
insatisfechos con la atención recibida o plantean que esta puede mejorarse, como
se muestra a continuación:
GRAFICO 2. Satisfacción general con el servicio de atención al cliente
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de MANACO
Satis
facció
n gen
eral
Insatisfecho
Puede Mejorar
Satisfecho
Frecuencia403020100
30.85%
26.60%
42.55%
99
Las opiniones negativas de los clientes se deben fundamentalmente a diversos
factores que presenta el servicio de atención al cliente brindado por los puntos de
venta de MANACO S.A. este conjunto de aspectos se desarrollan en las
siguientes secciones.
3.3.1.2 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la atención al cliente. En la sección anterior, se ha determinado que la “atención al cliente” es uno de los
factores que privilegia el cliente al momento de la compra y resulta ser el factor
donde la empresa tiene mayores falencias, que se expresa como la más baja
respuesta a las expectativas planteadas por este.
¿Cuáles son las razones que explican este hecho? Para responder la cuestionante
anterior, se han considerado los siguientes factores: 1) tiempo de espera; 2) características de la fuerza de venta (en términos personales, de conocimiento de
la oferta del producto y el desempeño en su área laboral); y finalmente 3) percepción global del servicio prestado en términos de pre-venta, venta y post-
venta.
1) Uno de los aspectos importantes en la atención al cliente es el tiempo de
espera, ya que normalmente se desea ser atendido en el momento justo, sin
esperar demasiado, cualquier falencia al respecto, hará que el cliente adopte una
predisposición negativa ante el servicio prestado, en consecuencia en términos
generales ¿Cuál es el tiempo que el cliente debe esperar para ser atendido?, para
responder a esta pregunta se presenta la información obtenida mediante el
cuestionario a clientes, en el siguiente gráfico:
100
GRAFICO 3. Tiempo de espera para el servicio de atención al cliente
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
En base a la información obtenida y procesada, se concluye que el tiempo de
espera de un cliente para su atención, oscila entre 1 a 5 minutos, siendo el tiempo
promedio de espera de 2 minutos, lo que demuestra que el 75% de los clientes no
esperan demasiado para ser atendidos, permitiendo que éstos tengan el tiempo
suficiente para observar los calzados antes de ser abordados por un vendedor.
Sin embargo existe un 25% de clientes que han esperado de 5 a 10 minutos para
ser atendidos, esto se debe a factores tales como: horas pico, días de feria, fechas
festivas, demora de tiempo en un solo cliente, etc. aunque la mayoría a esperado
menos de 5 minutos, el 25% es un porcentaje significativo, que influye
negativamente en la percepción del cliente con relación a la satisfacción con el
servicio.
2) Al margen del tiempo de espera, existe un conjunto de características de la
fuerza de ventas que influyen en el cliente al momento de evaluar el servicio de
atención en los puntos de venta tales como: a) Apariencia física del vendedor; b)
Tiempo espera (minutos)1086420
101
características de relacionamiento y trato personal (amabilidad, paciencia, interés
en las necesidades); c) Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las
características de la oferta de productos (conocimiento de producto, precios y
promociones); y d) Desempeño de la fuerza de ventas en la atención al cliente
(atención de requerimientos, facilidad de comunicación y saber escuchar).
a) En cuanto a la apariencia física del vendedor, los clientes manifiestan
opiniones favorables o desfavorables al respecto. La frecuencia de dichas
respuestas se puede visualizar en el siguiente gráfico:
GRAFICO 4. Apariencia física de la fuerza de ventas
FUENTE: Elaboración propia, información del
cuestionario a clientes de MANACO
y observación participativa
De acuerdo a los resultados presentados en el grafico 4, se tiene que el mayor
porcentaje de los clientes de MANACO opinan que la fuerza de ventas tiene una
apariencia física aceptable, es decir que para este porcentaje de clientes los
empleados en un punto de venta presentan higiene personal y una vestimenta
adecuada, sin embargo existe un porcentaje significativo que opina lo contrario
Apariencia fisica acepatable
26,3%
73,7%
No
Si
102
dado que, mediante la observación participativa realizada se destaca que en
algunos puntos de venta, el personal de servicio no presenta un uniforme de
trabajo, además de que los mismos no presentan los cuidados necesarios con
relación a la higiene personal, aspecto que influye en el servicio, dado que un
vendedor a pesar de atender de manera adecuada a un cliente, su efectividad
estará cuestionada por su apariencia personal.
b) Otro punto importante que influye en la satisfacción del cliente, es la capacidad
de relacionamiento y trato personal de la fuerza de ventas para lograr un servicio
eficiente desde el punto de vista del cliente, esto en base a la amabilidad y
paciencia de la fuerza de ventas e interés en las necesidades de los clientes, para
ello se sintetiza la información obtenida en los siguientes ciclogramas:
GRAFICO 5. Características de relacionamiento y trato personal
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa En base a los resultados presentados se deduce que:
Un porcentaje significativo de los clientes, señala que la fuerza de ventas no es
paciente en la atención, es decir que la fuerza de ventas desespera ante la
presencia de un cliente indeciso.
Fue paciente
36,8%
63,2%
No
Si
Fue amable
36,8%
63,2%
No
Si
Se intereso en mis necesidades
45,3%54,7%
NoSi
103
Menos de las tres cuartas partes de los clientes, manifiesta que la fuerza de
ventas es amable en la atención. Sin embargo más de una cuarta parte de
clientes señala que la fuerza de ventas no los recibe con un saludo cordial, o
no se expresa respetuosamente y/o no intenta ayudar al cliente.
Un margen importante de los clientes, indica que la fuerza de ventas no se
interesa en sus necesidades, es decir que la fuerza de ventas no pregunta el
producto que el cliente esta buscando ni el uso que este desea darle. Es decir,
solo busca vender un calzado, sin sugerir u orientar de mejor manera la
decisión del cliente.
Por tanto, con el conjunto de elementos presentados con anterioridad, se puede
concluir que existen importantes márgenes de clientes poco satisfechos. El
origen de esta insatisfacción hace referencia a las características de
relacionamiento y trato al cliente que presenta la fuerza de venta tales como:
amabilidad, paciencia e interés en las necesidades, dado que los resultados
presentados anteriormente demuestran un alto porcentaje de negación de los
clientes respecto a estos aspectos, que deberían ser atributos de la fuerza de
ventas para un eficiente servicio de atención al cliente.
Mediante la observación participativa realizada en los puntos de venta, se
concluye que el alto nivel de negación de los clientes a las características de
relacionamiento y trato personal de la fuerza de ventas, se debe a la falta de un
nivel académico adecuado de la fuerza de ventas, ocasionando que el vendedor
no tenga un trato personal adecuado con el cliente, generando insatisfacción en el
mismo.
c) En cuanto al conocimiento de la fuerza de ventas sobre las características de
la oferta de productos como ser conocimiento del producto, precios y
promociones, se sintetiza la información en los siguientes gráficos:
104
GRAFICO 6. Conocimiento de las características del producto
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
En base a los resultados se tiene lo siguiente:
Un porcentaje significativo de los clientes objeto de estudio, señala que la
fuerza de ventas no conoce el producto que se oferta en las tiendas, es decir
que los vendedores desconocen el material y la calidad del producto que
ofrece MANACO.
Así mismo, un porcentaje significativo de clientes, manifiesta que la fuerza de
ventas no conoce el precio del producto que se oferta en las tiendas, es decir
que la fuerza de ventas tiene que recurrir al consignatario para averiguar el
precio de los productos.
Un porcentaje elevado de clientes, indica que la fuerza de ventas no conoce
las promociones en las tiendas, es decir que la fuerza de ventas tiene que
recurrir al consignatario para averiguar las promociones que se oferten en las
tiendas.
Por tanto, con esto se demuestra que otro factor influyente para la tendencia a la
poca satisfacción del cliente, es la desinformación de la fuerza de ventas respecto
a las características del producto tales como: el producto en si, el precio y las
Conoce las promociones
38,9%
61,1%
No
Si
Conoce los precios
39,4%
60,6%
No
Si
Conoce el producto
38,9%
61,1%
No
Si
105
promociones del mismo, dado que los resultados presentados anteriormente
demuestran un alto porcentaje de negación de los clientes respecto a aspectos
que la fuerza de ventas debería conocer para un eficiente servicio de atención al
cliente, por tanto, se concluye que este suceso se debe a que tanto el
entrenamiento como la capacitación que recibe la fuerza de ventas son
innecesarios cuando existe excesiva rotación del personal, según afirmaciones del
gerentes de ventas de MANACO (ver Anexo 6.1).
d) Finalmente analizaremos el desempeño de la fuerza de ventas en el servicio
como ser: la atención de requerimientos, facilidad de comunicación y escuchar a
su cliente, aspectos importantes para el consumidor y dadas sus respuestas se
tiene lo siguiente:
GRAFICO 7. Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las características
del producto
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
En base a los resultados se tiene lo siguiente:
Un porcentaje significativo de los clientes encuestados, señala que la fuerza de
ventas no atiende los requerimientos de los clientes que ingresan a la tienda,
Facilidad de comunicacion
33,7%
66,3%
No
Si
Atendio mis requerimientos
43,2%56,8%
NoSi
Me escucho
40,0%
60,0%
No
Si
106
es decir que el vendedor no demuestra el producto al cliente de acuerdo a sus
necesidades.
Una parte significativa de los clientes, manifiesta que la fuerza de ventas no
sabe escuchar a su cliente para ofrecerle el producto, lo que significa que la
fuerza de ventas no escucha atentamente a su cliente sobre sus necesidades,
para luego ofrecerle el producto.
Por ultimo, un porcentaje significativo de clientes, indica que la fuerza de
ventas no tiene facilidad de comunicación, es decir que los vendedores no se
expresan con un lenguaje claro.
Por tanto, los resultados presentados anteriormente demuestran un alto porcentaje
de negación de los clientes respecto a aspectos que la fuerza de ventas debería
tener para un eficiente servicio de atención al cliente y en base a la observación
participativa en los puntos de venta podemos decir que uno de los factores que
genera este suceso es que la fuerza de ventas no esta motivada a realizar un
servicio eficiente de atención al cliente.
Por tanto, en base a lo anterior se formula la siguiente cuestionante ¿Influye las
características de la fuerza de ventas en la satisfacción del cliente con el servicio?
para dar respuesta a esta cuestionante es necesario verificar si existe una relación
directa entre las características de la fuerza de ventas consideradas para el cliente
como la eficiencia de la fuerza de ventas y la satisfacción del cliente con el
servicio, dando como resultado lo siguiente:
107
TABLA 7. Resultados de la prueba de Independencia
FUENTE: Elaboración propia, información del
cuestionario a clientes de MANACO
Los resultados anteriores se pueden visualizar de mejor manera en el siguiente
gráfico donde se muestra la relación entre la satisfacción y eficiencia de la fuerza
de ventas.
GRAFICO 8. Relación entre satisfacción y eficiencia de la fuerza de ventas
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
Como se puede observar, existe una relación directa entre la eficiencia de la
fuerza de ventas y la satisfacción del cliente, dado que si la fuerza de venta es
Medida de Asociación
Valor Grados de Libertad
Valor p
Chi 2 - Pearson 68,63 2 0,00
108
eficiente es decir presenta un conjunto de características tales como: Apariencia
física aceptable, buen trato personal, conocimiento de las características del
producto y desempeño en la atención al cliente, el cliente se encuentra totalmente
satisfecho, mas al contrario si la fuerza de ventas no presenta lo anterior, el cliente
se encuentra insatisfecho, así mismo si la fuerza de ventas no es del todo eficiente
presentando solo algunas de las características nombradas, el cliente opina que el
servicio puede mejorar.
Lo que demuestra que uno de los factores más influyentes para la satisfacción del
cliente con el servicio son las características de la fuerza de venta, por tanto se
concluye que la fuerza de ventas es el factor mas influyente para una experiencia
agradable del cliente con el servicio en un punto de venta, dado que según los
resultados es la misma quien genera una tendencia regular a la calificación de la
experiencia del cliente con el servicio en un punto de venta MANACO, como se
demuestra a continuación:
3) En la sección anterior, se ha determinado que la fuerza de venta es el factor
mas influyente para una experiencia agradable del cliente con el servicio en un
punto de venta, es decir que los vendedores influyen en la percepción global del
cliente sobre el servicio prestado en términos de pre-venta, venta y post-venta,
para justificar esta teoría a continuación se muestra un cuadro el cual muestra la
calificación otorgada de los clientes a su experiencia con el servicio en un punto
de venta.
109
GRAFICO 9. Experiencia en el servicio de atención al cliente
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de MANACO
y observación participativa
Siguiendo los resultados obtenidos y como se puede observar en el grafico 9, se
concluye que la experiencia del cliente en el servicio de atención al cliente en
aspectos tales como: saludo inicial, abordaje al cliente, demostración del producto,
apoyo en la decisión y el cierre de la venta, se encuentran de acuerdo a la
calificación de los clientes entre regular y bueno; siendo la demostración del
producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, los factores en los que la
empresa debería capacitar mejor a la fuerza de venta para que estos tengan una
influencia positiva en la satisfacción del cliente puesto que tienden a ser
considerados como un servicio regular en un punto de venta.
110
3.3.1.3 Percepción del cliente sobre el servicio de atención en los puntos de venta MANACO en contraste con lo percibido en el servicio de la competencia En la última sección del cuestionario realizado, se solicita información referida al
servicio de atención al cliente que brinda la competencia en comparación al
recibido en MANACO, con el fin de determinar el estado actual del servicio
ofrecido por MANACO en comparación al de la competencia. En base a lo
anterior, se tiene los siguientes resultados:
GRAFICO 10. Comparación del servicio de atención al cliente en MANACO con relación a la competencia
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO
En lo que se refiere al servicio de atención al cliente brindado en empresas
competidoras de MANACO, de acuerdo con el grafico 6, el 50% de la población de
clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta
Comp
arac
ión de
l ser
vicio
con l
a com
peten
cia
Es peor
Es igual
Es Mejor
Frecuencia50403020100
27.66%
22.34%
50.00%
111
MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia, lo que representa
una debilidad para la empresa, dado que esta no se diferencia de la competencia
en el servicio, aspecto que no contribuye en el posicionamiento de la marca y por
ende a la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta, además de influir en
la recomendación posterior del cliente a otras personas, como se muestra a
continuación:
a) Según el Instituto Internacional de marketing de servicios35 la fidelidad del
cliente a la marca es el resultado de la satisfacción del cliente, por tanto la
fidelidad del cliente es el fin ultimo de cualquier empresa a través del servicio
de atención al cliente, es por ello la importancia de determinar si los clientes de
MANACO son fieles a la marca, lo que de ser cierto representara a la misma
una ventaja competitiva sobre la competencia, entonces ¿Serán los clientes de
MANACO fieles a la marca?, para responder esta cuestionante se presenta el
resumen de las respuestas otorgadas por los mismos en el siguiente cuadro:
GRAFICO 11. Fidelidad del cliente a la marca
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes
de MANACO
35 Op. Cit., http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm
Fideli
dad d
el cli
ente
a la M
arca
No
Indeciso
Si
50403020100
36.17%
15.96%
47.87%
112
De acuerdo a los resultados obtenidos en los gráfico 11, el mayor porcentaje de
los clientes de MANACO, buscara otra empresa para comprar productos similares
a los que tiene MANACO, por lo tanto se demuestra que la fidelidad del cliente a la
marca es baja debido a la poca satisfacción del mismo con el servicio de atención
en un punto de venta.
b) En la sección anterior se demostró que existe baja fidelidad del cliente a la
marca, aspecto que a su vez genera baja fidelidad del cliente al punto de
venta, como se demuestra a continuación:
GRAFICO 12. Fidelidad del cliente al punto de venta
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes
de MANACO
Como se puede observar en el grafico 12, la mayor parte de los clientes, esta
indeciso o no visitara una tienda MANACO de nuevo, de esta forma se
comprueba, el criterio del cliente respecto del servicio en MANACO con relación al
de la competencia, aspecto que influye en la recomendación posterior del cliente a
Fide
lidad
del
clien
te a
l Pun
to d
e Ven
ta No
Indeciso
Si
Frecuencia50403020100
24.47%
29.79%
45.74%
113
otras personas luego de visitar una tienda MANACO, como se demuestra a
continuación:
c) Este último apartado dará respuesta a la siguiente cuestionante:
¿Recomendaría el cliente una tienda MANACO a otras personas luego de su
experiencia con el servicio? a continuación se muestra las respuestas de los
clientes a esta cuestionante:
GRAFICO 13. Recomendación posterior del cliente
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes
de MANACO
Basándose en el grafico 13, referida a la recomendación posterior del cliente, el
mayor porcentaje de la población de clientes de MANACO, considera que si
recomendaría una tienda MANACO a otras personas, dado que los mismos
especifican que aunque el servicio de atención al cliente prestado por MANACO
no es del todo bueno, esta empresa tiene variedad de calzados para toda la
22.34%
22.34%
55.32%
NoInseguroSi
Recomendación Posterior
114
familia, calidad en el producto, excelente ubicación de las tiendas, buena
presentación de los productos y los precios son accesibles a la economía
Boliviana como se demostró en el grafico Nº 1 (ver punto 3.3.1.1) lo que le otorga
a la empresa una ventaja competitiva respecto de la competencia siendo su única
desventaja y la responsable de la baja fidelidad del cliente a la marca: el servicio
de atención al cliente.
Una vez realizado el análisis de las características del servicio de atención al
cliente en un punto de venta desde la perspectiva del cliente y para que se tenga
una mejor perspectiva de lo planteado, se presenta la siguiente tabla:
TABLA 8. Análisis fortalezas y debilidades en la atención al cliente de los
puntos de venta desde la perspectiva del cliente
COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores determinantes en la compra
Para los clientes de MANACO son importantes y están satisfechos con la calidad, variedad de modelos, precio del producto, ubicación de la tienda y presentación del producto, aspectos que otorgan a la misma una ventaja competitiva.
Para los clientes de MANACO también es importante a la hora de comprar, las promociones y la atención al cliente y estos están insatisfechos con las promociones y la atención recibida o plantean que esta puede mejorarse, dado que las expectativas del cliente sobre estos factores no son respondidas por la empresa en la misma magnitud que el cliente espera.
Tiempo de espera para el servicio de atención al cliente
El tiempo promedio de espera de un cliente para su atención, es de 2 minutos, donde el mayor porcentaje de clientes no espera demasiado para ser atendido, permitiendo
Existe un porcentaje significativo de clientes (25%) que han esperado de 5 a 10 minutos para ser atendidos, causando molestias en los mismos y una predisposición
115
COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
que estos tengan el tiempo suficiente para observar los calzados sin que sea abordado por un vendedor.
negativa para el servicio de atención al cliente.
Características de la fuerza de venta
La fuerza de ventas tiene un grado alto de aceptación de los clientes en la apariencia física y facilidad de comunicación.
En algunos puntos de venta, el personal de servicio no presenta un uniforme de trabajo, además de que los mismos no presentan higiene personal, aspecto que no contribuye en la satisfacción del cliente con el servicio.
La fuerza de ventas no presenta un nivel académico adecuado, ocasionando que el vendedor no tenga un trato personal adecuado con el cliente, generando insatisfacción en el mismo.
La fuerza de ventas no esta motivada a realizar un servicio eficiente de atención al cliente.
Percepción global del servicio en la pre-venta, venta y post-venta.
El saludo inicial de la fuerza de ventas y el abordaje al cliente, son considerados como un buen servicio.
Los servicios tales como: la demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, son factores que tienden a ser considerados como un servicio regular en un punto de venta.
116
COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
El 50% de los clientes opinan que el servicio de atención al cliente es mejor que la competencia.
El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia, lo que representa una debilidad para la empresa, dado que esta no se diferencia de la competencia en el servicio, aspecto que no contribuye en el posicionamiento de la marca y por ende a la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta, además de influir en la recomendación posterior del cliente a otras personas.
Comparación del servicio respecto a la competencia
El 50% de los clientes opinan que el servicio de atención al cliente es mejor que la competencia.
El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia por tanto la empresa no se diferencia de la competencia, aspecto que no contribuye en al posicionamiento de la marca, la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta y la recomendación posterior del cliente a otras personas.
FUENTE: Elaboración propia, en base a respuesta de los clientes de MANACO
117
3.3.2 Características deseables del servicio de atención al cliente desde la perspectiva del consumidor En este punto se detallara las características deseables del cliente para su
atención en el servicio prestado por los puntos de ventas MANACO, dado que
según las respuestas otorgadas por los mismos en el cuestionario a clientes,
dichas características son las siguientes:
• Respeto. El cliente desea ser tratado respetuosa y amigablemente. El cliente
interpreta la cortesía como signo de que los prestadores de servicios lo están
tratando con exclusividad y hacen que el mismo se sienta importante en la
empresa.
• Comprensión. El cliente valora el servicio individualizado y prefiere ser
atendido por alguien que se esfuerza por entender su situación y necesidades
específicas. El cliente desea que los prestadores de servicios lo escuchen, le
expliquen las opciones en términos que pueda entender y le aseguren que sus
problemas se pueden resolver y serán resueltos. Cuando los prestadores de
servicios no cubren estas necesidades, es posible que un cliente frustrado no
regrese a visitar la tienda.
• Información completa y exacta. El cliente valora la información, le preocupa
que los prestadores de servicios no digan la verdad, especialmente información
negativa sobre el uso del producto.
• Acceso. Una ubicación conveniente de la tiendas y un servicio prestado con
prontitud son importantes para el cliente, pero a su vez el acceso también
significa que los servicios sean confiables y económicamente accesibles para
ellos.
118
• Equidad. El cliente desea que los prestadores de servicios ofrezcan
explicaciones detalladas a todos por igual. El cliente se queja de que los
prestadores de servicios ofrecen tratamiento especial a sus amigos, personas
de una clase social más alta o a ciertos grupos, a aquellos con conexiones
políticas o a aquellos que los sobornan.
• Resultados. El cliente asiste a una tienda por una razón específica. Se
disgusta cuando se le pide que regrese otro día o que vaya a otra instalación, o
cuando los prestadores de servicios actúan como si sus quejas o inquietudes
no tuvieran importancia.
3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO
Según Idalberto Chiavenato36: El esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá.
Por lo anterior se deduce que toda organización debe prestar primordial atención a
su personal, es por ello que se expone el desarrollo del tercer objetivo específico,
que tiene como finalidad el análisis de la fuerza de ventas que presta servicios en
un punto de venta MANACO, para lo cual se presenta: las características de la
fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente, así como
también las características deseables para la atención al cliente desde la
perspectiva de la administración de los puntos de ventas y la fuerza de ventas.
36 Op. Cit., Administración de Recursos Humanos. Págs. 162-165.
119
3.4.1 Características de la fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente.
No cabe duda que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes,
dado que un empleado insatisfecho no desarrolla de forma eficiente sus funciones,
presentando bajo interés en el logro de los objetivos de la organización, y mas aun
si este tiene el contacto directo con el cliente, genera a su vez un cliente
insatisfecho, como se ha demostrado anteriormente (ver grafico 8).
Es por ello que se formula la siguiente pregunta: ¿Estará la fuerza de ventas
satisfecha con MANACO como lugar de trabajo?, las respuestas a la misma se
presentan en el siguiente cuadro elaborado según las respuestas otorgadas por
los vendedores en el cuestionario realizado en su puesto de trabajo.
GRAFICO 14. Satisfacción general de la fuerza de ventas
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a
la fuerza de ventas de MANACO
120
Como se puede apreciar en el grafico 14, un porcentaje significativo de la fuerza
de ventas se encuentra entre poco y nada satisfecha con MANACO como lugar de
trabajo, es decir que la actitud de los vendedores frente a su propio trabajo es
negativa, dado que las actitudes de estos son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto (lo que tiene un empleado en su puesto) como
por las percepciones que tiene el trabajador sobre su jefe o superior inmediato
como se demuestra a continuación:
3.4.1.1 Características actuales del puesto de trabajo
En el anterior punto, se determino que uno de los factores que influye en la
satisfacción de los empleados son las características actuales del puesto de
trabajo, lo cual resulta imprescindible justificar, para ello es necesario verificar si
existe una relación directa entre las características actuales del puesto de trabajo y
la satisfacción de la fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo, dando
como resultado lo siguiente:
121
TABLA 9. Relación entre las características actuales del puesto de trabajo y la satisfacción de la fuerza de ventas
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de ventas
de MANACO
Como se puede observar las características del puesto de trabajo tales como:
información sobre el producto, información sobre promociones, evaluación del
desempeño, motivación económica, capacitación al personal, dotación de medios
de trabajo, horas de trabajo adecuadas, pago por horas extras y refrigerio influyen
de manera directa en la satisfacción de la fuerza de ventas con su puesto de
trabajo, dado que existe una probabilidad de rechazo a la dependencia de 0%,
siendo las mas influyentes la evaluación del desempeño, motivación económica,
horas de trabajo adecuadas, pago por horas extras y el refrigerio.
De igual manera la descripción del puesto y los beneficios sociales que reciba el
trabajador son importantes para la fuerza de ventas, pero al no existir estos en su
puesto de trabajo no se puede determinar si existe o no relación de los mismos
con la satisfacción de la fuerza de ventas.
Influyen en la satisfacción del trabajo
Código Características actuales del puesto
de trabajo SI NO
Estadístico
(Π2)
Probabilidad de rechazo de
dependencia
A Información sobre el producto 42,69 0,000
B Información sobre promociones 18,33 0,000
C Beneficios sociales
D Descripción del puesto
E Evaluación del desempeño 60,00 0,000
F Motivación económica 60,00 0,000
G Capacitación al personal 19,12 0,000
H Dotación de medios de trabajo 23,00 0,000
I Horas de trabajo adecuadas 60,00 0,000
J Pago horas extras 60,00 0,000
K Refrigerio 60,00 0,000
122
Lo anterior se demuestra al realizar un análisis sobre las respuestas
proporcionadas por la fuerza de ventas en cuanto a la existencia o no de las
características arriba mencionadas en su puesto de trabajo, obteniendo mediante
el cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO lo siguiente:
GRAFICO 15. Características actuales del puesto de trabajo
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza
de ventas de MANACO
123
Del el grafico 15 se deduce lo siguiente:
A = Información sobre el producto En cuanto a la información por parte de la empresa sobre las características del
producto, el 65% de los vendedores indican que la empresa otorga información
sobre las características del producto tales como: información sobre el material,
durabilidad, condiciones de uso y la calidad del producto que ofrece MANACO,
pero el 35% restante de la población de vendedores indica que la empresa no a
otorgado dicha información durante el tiempo de permanencia de éstos en los
puntos de venta señalando que este suceso afecta la interrelación del cliente con
el vendedor para el logro de una venta efectiva.
B = Información sobre promociones En cuanto a la información por parte de la empresa sobre las promociones
ofertadas por MANACO en el punto de venta, el 90% de los vendedores indica
que la empresa otorga información sobre las promociones del producto, pero el
10% restante de la población de vendedores indica que la empresa no a otorgado
dicha información durante el tiempo de permanencia de estos en los puntos de
venta, los cuales señalan que tienen que recurrir al consignatario para averiguar
las promociones que se oferten en las tiendas suceso que también afecta la
interrelación del cliente con el vendedor para el logro de una venta efectiva.
C = Beneficios sociales Los beneficios sociales, como su nombre lo indica son beneficios importantes para
el empleado por que les representa seguridad laboral, dado que los beneficios
sociales implican la accesibilidad a servicios médicos, jubilación, etc., pero en la
actualidad MANACO no otorga beneficios sociales al personal de servicio que
trabaja en un punto de venta al no depender estos de la empresa MANACO, sino
124
únicamente de la persona consignataria de un punto de venta MANACO, como se
explico en el punto 3.2.1 del presente trabajo de investigación.
D = Descripción del puesto La descripción del puesto, implica la determinación de las funciones, roles y
responsabilidades del personal de servicio en un punto de venta, con la finalidad
de que estos tengan en claro cuales son sus atribuciones y restricciones en su
puesto de trabajo, lo cual también es importante para la fuerza de ventas por que
mejora el clima laboral con sus compañeros si cada uno tiene definido que cosas
debe o no hacer y a que se tiene que dedicar, pero en la actualidad MANACO no
tiene un manual de función y procedimientos para la fuerza de ventas, dejando a
cada vendedor actuar por su propia cuenta, como se explico en el punto 3.2.1 del
presente trabajo de investigación.
E = Evaluación del desempeño Para la fuerza de ventas es importante ser reconocido en la actividades que
realiza dentro de su puesto de trabajo, lo cual se logra a través de una evaluación
realizada por el jefe o superior inmediato sobre el desempeño de los vendedores,
por lo cual el 57% de la población de vendedores indican que en su puesto de
trabajo se evalúa el desempeño de la fuerza de ventas, pero para el 47% restante
no existe dicha evaluación, lo que no permite tener reconocimientos en su puesto
de trabajo.
F = Motivación económica Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración de los puntos de venta
a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a
su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
125
trabajo productiva, pero ¿Existirá motivación económica para la fuerza de ventas
en los puntos de venta MANACO?, la respuestas dicen que un 57% recibe
motivación económica a través de porcentajes de dinero por zapato vendido, y el
restante 47% recibe únicamente recibe el sueldo base otorgado por el punto de
venta, lo cual lleva al vendedor a realizar comparaciones dentro y fuera de la
organización con respecto a su salario versus lo que se percibe en otro lugar de
trabajo.
G = Capacitación al personal Otro aspecto a considerar es la capacitación al personal otorgada por la empresa,
es decir todo el conjunto de procedimientos de atención al cliente que debe
realizar la fuerza de ventas, y que debería ser expresado a través de cursos,
seminarios, exámenes y demostraciones a la fuerza de ventas, para el logro de
una venta efectiva con el cliente, pero ¿Será que la fuerza de ventas recibe
capacitación para ofrecer un eficiente servicio al cliente?, el 78% de la fuerza de
ventas indica que dicha capacitación si existe pero esta no es específicamente
para la atención al cliente si no para recalcar los procedimientos de limpieza del
local, posiciones para la demostración de producto, etc., y de manera general la
atención al cliente.
H = Dotación de medios de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico
cómodo, un adecuado diseño del lugar y los medios necesarios para el normal
desarrollo de sus actividades, permitirá un mejor desempeño del vendedor y
favorecerá la satisfacción del empleado, pero solo el 75% de los vendedores que
prestan servicios en un punto de venta reciben medios de trabajo, tales como
calzadores, elementos de limpieza, etc. y el restante 25 % no recibe nada de estos
factores, lo que perjudica el desempeño en su trabajo.
126
I = Horas de trabajo adecuadas En cualquier rubro es importante que se respete la política del gobierno respecto a
las 8 horas de trabajo diario, pero ¿Cumplirán los puntos de venta esta política
estatal?, tan solo el 53% de la fuerza de ventas indica que si se respeta las 8
horas de trabajo diaria, pero en caso de sobrepasar este horario la misma recibe
un porcentaje adicional del sueldo base, siendo que el restante 43% opina que no
se cumple el horario establecido en la ley general del trabajo trabajando los
mismos hasta 10 horas al día, además de no recibir el beneficio adicional por
trabajar horas extras.
J = Pago por horas extras En este punto nos referimos al sistema de salarios y recompensa que recibe la
fuerza de ventas por trabajar horas adicionales a las establecidas por la
organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo. En la percepción de
justicia de los vendedores influyen las demandas del trabajo en sí y los estándares
de salario a las horas extras trabajadas. ¿Pero reconocerá MANACO las horas
extras de trabajo?, solo el 53 % de la población indica que si recibe porcentajes de
sueldos por las horas extras trabajadas, pero el 47% restante indica que no existe
pago por horas extras, los cuales se sienten explotados por la institución.
K = Refrigerio Otra forma de brindar mejor condiciones laborales a los empleados para que estos
puedan tener un mayor desempeño en el trabajo que realizan es el refrigerio que
la empresa les pueda otorgar, dado el horario de trabajo, las horas trabajadas y el
trabajo que se desarrolla, este es un aspecto muy importante para el trabajador,
dado que a través de este la institución demuestra interés en el bienestar del
trabajador y reconocen la labor que desempeña en la institución, pero en la
127
practica solo el 53% de los empleados reciben refrigerio por lo menos una vez al
día, siendo que el restante 47% no recibe dicho refrigerio.
Por tanto, se concluye que los resultados de la falta de satisfacción en la fuerza de
ventas originada por la ausencia de las características que el puesto de trabajo
debería tener según las expectativas de los empleados, pueden afectar la
productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. Puede disminuir el desempeño de los vendedores e incrementar el
ausentismo o el cambio de empleo.
3.4.1.2 Percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe o superior inmediato Como se determino anteriormente, el comportamiento del jefe es otro de los
principales determinantes de la satisfacción de la fuerza de ventas, dado que
según Idalberto Chiavenato37 los empleados con líderes más tolerantes y
considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u
hostiles hacia los subordinados. Entonces, ¿Será que la percepción de la fuerza
de ventas sobre su jefe o superior inmediato influye en su satisfacción con
MANACO como lugar de trabajo?, para dar respuesta a esta cuestionante, es
necesario verificar si existe una relación directa entre los factores que determinan
la percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe o superior inmediato y la
satisfacción de la fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo, dando
como resultado lo siguiente:
37 Op. Cit., Administración de Recursos Humanos. Págs. 165-166.
128
TABLA 10. Relación entre percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe y la satisfacción con MANACO como lugar de trabajo
Influyen en la satisfacción del trabajo
Código Percepción sobre el jefe o superior
inmediato SI NO
Estadístico
(Π2)
Probabilidad de rechazo de
dependencia
A Conoce el trabajo de sus empleados 56,20 0,000
B Ayuda cuando se necesita 52,80 0,000
C Evaluación justa 59,00 0,000
D Otorga recompensas 59,00 0,000
E Exige de forma razonable 52,80 0,000
F Se preocupa en escuchar 60,00 0,000
G Identifica los objetivos de su área 60,00 0,000
H Comunica el éxito de los objetivos 60,00 0,000
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de ventas
de MANACO
Como se puede observar los factores que determinan la percepción de la fuerza
de ventas sobre su jefe o superior inmediato tales como: conoce el trabajo de sus
empleados, ayuda cuando se necesita, evaluación justa, otorga recompensas,
exige de forma razonable, se preocupa en escuchar, identifica los objetivos de su
área y comunica el éxito de los objetivos influyen de manera directa en la
satisfacción de la fuerza de ventas con su puesto de trabajo, dado que existe una
probabilidad de rechazo a la dependencia de 0%, siendo las mas influyentes: se
preocupa en escuchar, identifica los objetivos de su área y comunica el éxito de
los objetivos.
Lo anterior se demuestra al realizar un análisis sobre las respuestas
proporcionadas por la fuerza de ventas en cuanto a la percepción sobre su jefe o
superior inmediato, obteniendo mediante el cuestionario a la fuerza de ventas de
MANACO lo siguiente:
129
GRAFICO 16. Percepción de la fuerza de ventas sobre el jefe o superior inmediato
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de
ventas de MANACO
Del el grafico 16 se deduce lo siguiente:
A = Conoce el trabajo de sus empleados Este punto esta referido al conocimiento que tienen los consignatarios de los
puntos de venta MANACO sobre el desempeño de la fuerza de ventas en las
actividades que realizan, aspecto que es importante para los vendedores porque
permite que estos sean evaluados y premiados con equidad y sin preferencias
entre compañeros de trabajo, pero en la actualidad solo el 55% de los vendedores
reconocen que el administrador del punto de venta al cual pertenecen conoce el
esfuerzo y dedicación que aplican en el desarrollo de sus funciones, siendo que el
130
restante 45% de los vendedores opina lo contrario, aspecto que no contribuye en
la satisfacción de los empleados.
B = Ayuda cuando se necesita Este punto esta referido al trabajo conjunto que debe realizar tanto el
administrador del punto de venta (consignatario) como los empleados, para que
se alcance el éxito de la organización. Sin embargo, desde el punto de vista de la
fuerza de ventas, los primeros deben comandar de la mejor manera todas las
acciones necesarias para la consecución de los logros, para ello el administrador
debe velar porque todo se haga bien, en el momento adecuado ayudando al
vendedor cuando este lo necesite.
Es por ello que, para la fuerza de ventas el administrador de un punto de venta
debe entenderse no como algo que ejerza presión sobre los trabajadores, sino
como la parte que más colabore para lograr los objetivos tanto individuales como
empresariales.
El consignatario, por lo tanto, debe ayudar a los vendedores para que estos
trabajen de la mejor manera y tengan todos los recursos necesarios a su
disposición en el momento que los requieran, pero en la actualidad solo el 57% de
la fuerza de ventas recibe ayuda del consignatario del punto de venta, aceptando
estos la predisposición positiva de los mismos a ayudar a sus empleados ya sea el
momento previo o durante la visita de un cliente en la tienda, generando mayor
seguridad en los vendedores al momento de relacionarse con un cliente, siendo
que el otro 43% de los empleados opinan lo contrario, los cuales se sienten
inseguros al momento de desarrollar su trabajo.
131
C = Evaluación justa Las evaluaciones al personal de servicio, sirven para determinar quién esta o no
cumpliendo con su trabajo, cuáles son las causas y qué medidas tanto correctivas
como preventivas debería tomar el administrador del punto de venta, para evitar
sucesos desagradables que no vayan acordes con los objetivos de la institución.
Pero para ello, según la fuerza de ventas el consignatario debería definir las
responsabilidades y roles de cada persona involucrada en el servicio de atención
al cliente, lo cual permite saber si el personal esta cumpliendo o no con lo
establecido, caso contrario como podría el administrador establecer criterios justos
de evaluación a la fuerza de ventas si no se tiene establecido formalmente las
funciones y responsabilidades de la fuerza de ventas, es por ello que el 47% de la
fuerza de ventas responde que no existe una evaluación justa al personal de
servicio, los cuales opinan que una de las razones para este suceso es el
desconocimiento del trabajo que realiza la fuerza de ventas, por parte del
consignatario.
D = Otorga recompensas Según la fuerza de ventas de MANACO, el administrador de un punto de venta
debe tener un gran tacto para tratar a los vendedores, ya que estos deberían
motivar a la fuerza de ventas para la realización de las tareas diarias, en vez de
asegurar que se cumplan a punta de ordenes, dado que a veces los vendedores
no solamente necesitan una buena remuneración económica, para permanecer en
la organización, sino también tienen la necesidad de ser reconocidos por la labor
que realizan, los logros que alcanza, etc., pero en la realidad solo el 53% de la
fuerza de venta recibe este tipo de recompensa en el desempeño de su trabajo,
siendo que el 47% restante no recibe nada, los cuales no se sienten motivados a
trabajar eficientemente.
132
E = Exige de forma razonable Según la fuerza de venta el administrador del punto de ventas debe conducir a los
vendedores trazando el camino a seguir y determinando qué se debe hacer y
cómo se va a hacer, además debe vigilar que se cumplan todas sus órdenes
siendo totalmente imparcial. Debe ser ejemplo en todo sentido para el personal de
servicio, dado que solo así los vendedores encontraran la razonabilidad del
consignatario al exigir el cumplimiento de determinados objetivos, pero en la
actualidad el 43% de los vendedores opinan que el administrador del punto de
venta al cual prestan sus servicios no exige de forma razonable el cumplimiento de
determinados objetivos, exigiendo a los mismos realizar operaciones
extraordinarias para lograr los objetivos de venta de la institución.
F = Se preocupa en escuchar Este punto se refiere, a la paciencia que debe tener el administrador del punto de
venta para escuchar a su personal de servicio y recibir sugerencias o
modificaciones a las ideas que presente, escuchando abiertamente sugerencias y
comentarios del personal de servicio de tal manera que los mismos puedan
colaborar con ideas que puedan ser de utilidad a la institución y mejorar el
ambiente de trabajo, dado que las nuevas acciones a ser implementadas en la
institución estarán acordes a las expectativas de los vendedores.
Lo anterior, solo queda en una situación deseada por la fuerza de ventas, dado
que el 47% de los mismos opinan que el administrador del punto de venta no sabe
escuchar a su personal, por tanto no toman en cuenta las sugerencias que estos
puedan aportar, prestando poco interés al grado de acuerdo o no de la fuerza de
ventas con las medidas a adoptar dentro del punto de venta.
133
G = Identifica los objetivos de su área Para lograr que la fuerza de venta trabaje exitosamente debe existir una meta en
la organización, debe existir un lugar común al que se quiere llegar en conjunto, es
decir el saber a donde se quiere llegar, saber cuales son los objetivos de la
empresa, es una habilidad que un administrador debe tener bien claro, dado que
de ahí se obtienen las estrategias a seguir y los planes de acción que se llevarán a
cabo en un punto de venta, pero solo el 53% de los vendedores opinan que el
administrador del punto de venta al que pertenecen identifica los objetivos de su
área, siendo que el restante 47% opina lo contrario.
H = Comunica el éxito de los objetivos De un administrador eficiente también se espera que asuma tanto los logros como
los fracasos en el logro de los objetivos tanto de él como de los empleados que
tiene a su cargo, de manera tal que promueva y premie los éxitos y los
comportamientos deseados de los vendedores en la institución, pero el 47% de los
mismos opinan que los administradores de los puntos de venta no comunican el
éxito en el logro de los objetivos trazados, de tal manera que estos desconocen si
su esfuerzo en el desempeño de sus funciones valió la pena o no.
Por tanto, se concluye que las personas responsables de la administración del
personal pueden impactar realmente en los resultados de una compañía, dado
que en toda organización, la productividad es el aspecto más importante para el
éxito de la misma y es el problema al que se enfrentan diariamente y el personal
es una parte decisiva de la solución. Entonces las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los administradores de un punto de venta como por
el personal de la empresa MANACO, tienen un gran impacto en la productividad y
el desempeño de la fuerza de ventas, por tanto son aspectos que se debería
controlar mejor dentro de la institución para que estos no afecten en la
productividad de la misma.
134
Luego de realizar el análisis sobre la satisfacción de un empleado con su puesto
de trabajo, surge la siguiente cuestionante ¿Por qué es importante determinar que
factores influyen en la satisfacción de un empleado?, la misma será respondida de
la siguiente forma: la importancia del análisis anterior radica en que la empresa
debe tener conocimiento de los factores que influyen en la satisfacción de sus
empleados, con la finalidad de retener y fidelizar a la fuerza de ventas eficiente
para su permanencia futura en el lugar de trabajo, dado que según Idalberto
Chiavenato38 el mantener un equipo humano altamente satisfecho genera un
personal comprometido con los objetivos de la empresa, aspecto que a su vez
permite tener mayor competitividad en la organización.
3.4.2 Características deseables para la atención al cliente desde la perspectiva de la fuerza de ventas. En este punto se detallara las características deseables de la fuerza de ventas
para incrementar su motivación hacia su puesto de trabajo, esto en virtud a los
aspectos abordados con anterioridad. Dichas características son las siguientes:
• Los vendedores necesitan sentirse parte de la organización, que sean
apreciados y valorados por sus aportes dentro de la empresa, no solo sentirse
animados por la remuneración económica, sino tener la oportunidad de poder
presentar resultados y disfrutar de nuevas experiencias que concluyan con
mejoras vitales dentro de la organización.
• La fuerza de ventas sugiere que: la solución no está en motivar nada más al
personal o en conseguir gente que tenga la actitud de servicio, sino que la
empresa debe procurar orientarlos para que tengan conocimiento de lo que se
espera de ellos cada día.
38 Op. Cit., Administración de Recursos Humanos. Págs. 200-205.
135
• La fuerza de ventas indica que: la verdadera causa de la baja satisfacción del
cliente no radica en la falta de personal con actitud de servicio, sino en la
incapacidad de los administradores del punto de venta al momento de “pulir”
esa actitud y convertirla en un potencial a favor de la empresa. Es decir, que se
requiere de una mayor y mejor administración de los puntos de venta para que
el servicio cumpla o exceda las expectativas de los clientes.
• Que los administradores de los puntos de venta promuevan y premien los
éxitos y los comportamientos deseados de los vendedores psicológica y
financieramente.
• Que se mejore la formación ofrecida por la empresa.
• El personal de servicio desea que se mejore la calidad de la relación directa
con su superior inmediato, de tal manera que estos puedan expresar sus ideas
y sugerencias, actuar y contribuir a la empresa, tener oportunidades de
ascenso, un ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad,
conocimiento de sus logros y el considerarse recompensado, reconocido y
apreciado.
• Además los vendedores desean que la dirección de la empresa MANACO
desarrolle, fomente y premie la formación de los empleados, realice reuniones
y contactos periódicos en los que se potencie la autoestima y pertenencia a la
empresa, el reconocimiento público y privado de sus logros, agradecimiento
por el esfuerzo adicional desplegado, flexibilidad en los horarios, proveer de
oportunidades para la mejora, mejorar las prestaciones sociales, ayuda
comprensiva en los problemas personales, incluir a los trabajadores en las
decisiones y en la información. Valorar las opiniones expresadas por los
trabajadores, la creación de un Programa de Incentivos que premie sus logros
y objetivos tanto individuales como en equipo.
136
3.5 PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS DE MANACO En este punto, se expone el desarrollo del quinto objetivo específico, que tiene la
finalidad de conocer el entorno competitivo de MANACO, determinando en primera
instancia si las empresas competidoras responden a las expectativas, deseos y
necesidades de los clientes de mejor manera que MANACO y en segunda
instancia, rescatar aquellas características de la atención al cliente que otorgan
una mejor posición competitiva en el mercado a la competencia y que son
deseables para MANACO, como se presenta a continuación:
3.5.1 Características del servicio de atención al cliente en las empresas competidoras de MANACO
Para conocer mejor a la competencia es importante pensar como los
consumidores, para ello fue necesario realizar una observación participativa dentro
de las instalaciones de las empresas competidoras y experimentar el servicio
ofrecido en los puntos de venta de empresas tales como Balderrama y Fair Play,
que tal como se determino con anterioridad son la competencia directa de
MANACO.
Pero para conocer mejor a las empresas de la competencia, es necesario
diferenciar a estas de MANACO en el servicio al cliente, tomando en cuenta los
siguientes aspectos: 1) tiempo de espera en el servicio; 2) características de la
fuerza de venta; y finalmente 3) percepción global del servicio prestado en
términos de pre-venta, venta y post-venta. Estos aspectos permitirán realizar un
análisis comparativo de las fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la
competencia, tal como se demuestra a continuación:
137
1) Uno de los aspectos importantes en la atención al cliente es el tiempo de
espera, ya que normalmente se desea ser atendido en el momento justo, pero
¿Cuál es el tiempo que el cliente debe esperar para ser atendido en las
empresas competidoras de MANACO?, para responder a esta pregunta se
presenta la información obtenida mediante la observación participativa en los
puntos de venta de Balderrama y Fair Play, en el siguiente gráfico:
GRAFICO 18. Tiempo de espera para el servicio en Balderrama y Fair Play
FUENTE: Elaboración propia, información de la observación participativa
En base a la información obtenida y procesada, se concluye que el tiempo
promedio de espera de un cliente para su atención en las empresas competidoras
de MANACO es de 1 minuto, demostrando que la atención al cliente es inmediata,
lo que significa que el cliente es atendido por un vendedor al momento de
ingresar este en la tienda, aspecto que otorga a la competencia una ventaja
Tiempo espera22100
138
competitiva respecto de MANACO, dado que el tiempo de espera de un cliente
para su atención en los puntos de venta MANACO, oscila entre 1 a 5 minutos,
siendo el tiempo promedio de espera de 2 minutos, existiendo un porcentaje
significativo de clientes que han esperado de 5 a 10 minutos para ser atendidos,
como se demostró anteriormente (ver grafico 3).
2) Al margen del tiempo de espera, existe un conjunto de características de la
fuerza de ventas que influyen en el cliente al momento de evaluar el servicio de
atención en los puntos de venta, para ello se presenta a continuación un
grafico que demuestra las características de la fuerza de ventas que fueron
evaluadas tanto en los puntos de venta MANACO (por los clientes) como en
las empresas de la competencia (por la observación participativa), con sus
respectivas calificaciones como se presenta a continuación:
139
GRAFICO 19. Características de la fuerza de venta de MANACO y la competencia
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
De acuerdo a los resultados presentados en el grafico 19, se tiene que la fuerza
de ventas que trabaja en las empresas de la competencia presentan
características adecuadas en aspectos tales como tales como: Apariencia física
del vendedor, amabilidad, paciencia, interés en las necesidades, conocimiento del
producto, precios y promociones, atención de requerimientos, facilidad de
comunicación y saber escuchar, al contrario de la fuerza de ventas que trabaja en
los puntos de venta MANACO, dado que las características que presenta la misma
tienden a ser consideradas inadecuadas por los clientes de MANACO.
140
Por tanto lo anterior demuestra que la fuerza de ventas de la competencia esta
mejor capacitada para brindar un servicio eficiente de atención al cliente, por lo
que la empresa MANACO debería capacitar mejor a su personal de servicio.
3) La experiencia del cliente con el servicio en un punto de venta, es decir la
percepción global del cliente sobre el servicio prestado en términos de pre-
venta, venta y post-venta, es otro factor importante que determina la calidad
del servicio prestado en una empresa, ya que el cliente normalmente desea
tener una experiencia agradable con el servicio para asegurar su retorno a la
empresa, para ello a continuación se presenta un cuadro el cual muestra la
calificación otorgada por los clientes a su experiencia con el servicio en un
punto de venta MANACO, en contraste con la calificación otorgada al servicio
de la competencia en la observación participativa realizada en los mismos.
GRAFICO 20. Experiencia con el servicio al cliente en MANACO y la competencia
FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de
MANACO y observación participativa
141
Siguiendo los resultados obtenidos y como se puede observar en el grafico 19, se
concluye que la experiencia del cliente con el servicio ofrecido en los puntos de
venta MANACO en aspectos tales como: saludo inicial, abordaje al cliente,
demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, se
encuentran de acuerdo a la calificación de los clientes entre regular y bueno;
aspecto que no permite a la empresa tener una ventaja competitiva sobre la
competencia, dado que la competencia fue evaluada en esos mismos aspectos,
considerando todos ellos como servicios muy buenos que brinda la competencia,
lo cual influye positivamente en la satisfacción del cliente con el servicio de la
competencia, puesto que tienden a ser considerados como un servicio excelente
en Balderrama y Fair Play.
3.5.2 Identificación de los aspectos del servicio de atención al cliente de la competencia deseables para MANACO
En este punto, se trata de identificar aquellos aspectos del servicio de atención al
cliente qué tiene la competencia y la empresa MANACO no, es decir aquellos
aspectos claves que determinan la competitividad de las empresas de la
competencia deseables para MANACO.
• Fair Play tiene servicios más novedosos que los de MANACO, puesto que
disponen de una línea gratuita de atención al cliente.
• Las empresas competidoras son capaces de resolver de una manera más
eficaz y rápida las quejas de los clientes, puesto que cualquier persona
perteneciente a la fuerza de ventas esta capacitada para atender una queja o
reclamo.
142
• Cualquier punto de venta de la competencia puede realizar un cambio o
devolución del producto de la marca, así este no haya sido comprado en dicha
tienda, a través de un procedimiento rápido y sencillo.
• El personal de los puntos de venta de la competencia esta mejor capacitado e
informado sobre las características del producto que se oferta en las tiendas.
3.6 MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A continuación se presenta un modelo de atención al cliente cuya finalidad
principal del presente es:
• Incrementar la productividad de los empleados para impulsar la calidad en el
servicio.
• Generar un conjunto de políticas y procedimientos de atención al cliente que
permitan un trato privilegiado (excelente al cliente), para el logro de la
satisfacción y fidelizacion del mismo.
• Que el conjunto de políticas y procedimientos de atención al cliente, otorguen
una ventaja comparativa y competitiva con relación a la competencia.
• Estructurar todos los elementos del modelo en forma tal que permitan un
control y aseguramiento de todos los procesos involucrados en la atención al
cliente.
• Reunir todas las actividades y funciones de la atención al cliente de tal forma
que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático.
143
• Permitir que los administradores del punto de venta y fuerza de ventas,
comprendan que la empresa se forma por un conjunto de elementos en el
servicio interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo.
• Por ultimo, el modelo de atención al cliente tiene como propósito principal que
la empresa MANACO desarrolle sistemáticamente un servicio de atención al
cliente de mejor calidad que cumpla con las necesidades y deseos de los
clientes.
Para poder cumplir con la finalidad prevista, el presente modelo se encuentra
estructurado de la siguiente manera:
GRAFICO 21. Estructura del modelo de atención al cliente
FUENTE: Elaboración Propia
En la primera parte se definen y desarrollan políticas y funciones generales de
atención al cliente, las cuales establecen los lineamientos necesarios en los que
deberá basarse el departamento de ventas y la fuerza de ventas para el servicio
144
de atención al cliente. Posteriormente, en función a dichos principios, se define de
forma normativa y procedimental el manual de atención al cliente, en el cual se
especifican los procedimientos que deberán seguirse para la atención al cliente en
la pre-venta, venta y post-venta.
3.6.1 Políticas y Funciones Generales de Atención al Cliente A continuación se presentan las políticas de atención al cliente, luego en base a
estas políticas se establecen las funciones generales de atención al cliente para
asegurar el cumplimento de dichas políticas.
3.6.1.1 Políticas de Atención al Cliente A través de las siguientes políticas formales de atención al cliente se pretende
conseguir los mejores resultados de la fuerza de ventas, fidelidad en el cliente y
posicionamiento de marca. Para ello, a continuación se presentan los siguientes
lineamientos por los cuales deberán basarse todos los involucrados en el servicio
de atención al cliente de los puntos de venta MANACO:
• Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.
• Tener una filosofía de empresa orientada a satisfacer las expectativas de los
clientes.
• Tener sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los
deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la
empresa.
145
• Rediseñar constantemente los servicios con un enfoque central basado en las
expectativas y necesidades de los clientes.
• Conocer y establecer estándares en los servicios que se proporcionan.
• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los
clientes.
• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en
acciones de mejora.
• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones,
sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y
servicios proporcionados.
• Medir permanentemente la satisfacción de los clientes.
• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.
• Designar un responsable de la información que se proporciona a los clientes
para asegurar su objetividad y validez.
• Proporcionar información confiable.
• Informar al cliente ante cualquier eventualidad que pueda ser causa de retraso
o incumplimiento en la realización del servicio.
• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e
intangibles del servicio.
146
• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta con la fuerza de ventas para
difundir objetivos, políticas, logros y ventajas competitivas.
• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y
cordial.
• Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos
y servicios.
• Coordinar, establecer y comunicar lo siguiente a la fuerza de ventas:
o Los objetivos y la política de atención al cliente
o La organización del modelo
o La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona
o El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres
clave y supervisores
o El programa de trabajo general de todos los involucrados
o La implantación y seguimiento del modelo de calidad
o Las correcciones y adecuaciones que se requieran
o La gestión de los recursos necesarios
147
• La atención al cliente será personalizada en función a un rasgo especifico de
personalidad del cliente.
• La atención al cliente será estandarizada para todos los puntos de venta
representantes de la marca, de modo que no haya diferencia alguna en el
servicio de un punto de venta a otro.
• El tiempo de espera del cliente para ser atendido, debe ser el menor posible no
mayor a 5 minutos.
• El servicio de atención al cliente constara de distintos procedimientos
claramente diferenciados en términos de pre-venta, venta y la post-venta que
deberán cumplirse a cabalidad.
• La empresa contara con una estructura de control y verificación para evaluar la
calidad del servicio y aplicar correctivos cuando sea necesario.
• El modelo de atención al cliente debe estar sujeto a mejora continua.
3.6.1.2 Funciones generales para la atención al cliente En base a las políticas descritas anteriormente, se establece un manual de
atención al cliente en el cual se realiza el desglose de las funciones y actividades
especificas que debe realizar el departamento de ventas y la fuerza de ventas en
el servicio al cliente, como se muestra a continuación:
148
a) Funciones adicionales para el departamento de ventas relacionadas con la atención del cliente La unidad responsable de llevar adelante la administración de la fuerza de ventas
es el Departamento de ventas en trabajo conjunto con el departamento de
recursos humanos de la empresa MANACO S.A., la misma que hasta el momento
no tiene responsabilidad alguna de la fuerza de ventas, así también será
responsabilidad exclusiva del departamento de ventas el servicio de atención al
cliente en los puntos de venta MANACO. Siendo la estructura orgánica resultante,
en cuanto niveles de dependencia y comunicación, la siguiente:
GRAFICO 22. Estructura orgánica de MANACO
FUENTE: Elaboración propia, en base al organigrama de MANACO S.A.
Las Funciones Genéricas de esta unidad son las siguientes:
• El Departamento de ventas será responsable del proceso de reclutamiento y
selección, capacitación, motivación, supervisión y control de la fuerza de
ventas, en trabajo conjunto con el departamento de recursos humanos y los
administradores de los puntos de venta MANACO.
149
• Será responsabilidad del Departamento de ventas verificar y vigilar que sean
sometidos al proceso de reclutamiento únicamente los candidatos que cumplan
con el perfil del cargo.
• El Departamento de ventas deberá capacitar y mantener actualizado al
personal de servicio en cuanto al producto, precios, promociones y
procedimientos de atención al cliente, a fin de que estos puedan brindar un
servicio eficiente de atención al cliente.
• Será responsabilidad del Departamento de ventas, a través de la
administración de los puntos de venta notificar y controlar a la fuerza de ventas
en el desarrollo de sus funciones.
Debe señalarse que las funciones genéricas del departamento de ventas tienen
carácter enunciativo más no limitativo, pudiendo llevarse adelante otras acciones
y tareas cuya naturaleza sea afín a las descritas como genéricas, con la siguiente
limitante:
b) Funciones y responsabilidades para la fuerza de ventas
• Atender las necesidades y problemática que tengan y/o presenten los clientes
con respecto a los productos ofertados en los puntos de venta.
Dichas funciones en ningún momento implican la participación directa en las
etapas del proceso reclutamiento, selección, capacitación, motivación,
compensación, supervisión y control de la fuerza de ventas, porque se
entiende que la realización de éstas son responsabilidad exclusiva de los
funcionarios del departamento de ventas de la Institución.
150
• Realizar la promoción, demostración y comercialización de los productos que
se comercialicen en los puntos de venta MANACO S.A.
• Atender al cliente en forma personal, a través del teléfono o cualquier otro
medio que la empresa le proporcione, aplicando las políticas, funciones y
procedimientos que al efecto se establezcan.
• Recibir, orientar e informar al cliente sobre los diferentes productos y servicios
que proporcione la empresa.
• Participar en la promoción y comercialización de productos, en los eventos
especiales que determine la empresa.
• Utilizar las herramientas, útiles de oficina y sistemas que la empresa le
proporcione, para el logro de las funciones principales del mismo.
• Atender las quejas presentadas en el punto de venta, dándole seguimiento
hasta su conclusión de acuerdo a instrucciones del administrador del punto de
venta.
• Gestionar, atender y controlar la cobranza del producto.
• Participar en la realización de aclaraciones, ajustes y devolución del producto.
• Dada la importancia que representa la imagen y calidad del servicio en los
puntos de venta, es responsabilidad de todo el personal de servicio dar
cumplimiento diario a todos los procedimientos de atención que repercuten en
la imagen y calidad de atención al cliente, tales como: servicio de pre-venta,
venta y post-venta.
151
• El personal de servicio estará orientado a atender lo que le corresponda, el
apoyo del administrador del punto de venta se dará en los casos en que sea
necesario atender con oportunidad los requerimientos del cliente, así como
para asegurar la continuidad en la atención al mismo en el lugar y momento en
que se requiera.
• El personal de servicio desempeñara las funciones propias de su puesto,
conforme a las instrucciones del administrador del punto de venta, de acuerdo
a lo establecido en el modelo de atención al cliente.
Partiendo de la dificultad de obtener y mantener un buen equipo de ventas nace
la importancia de establecer un perfil del cargo para la fuerza de ventas, en el
cual la empresa deberá basarse para realizar el proceso de reclutamiento,
selección y capacitación del personal de servicio, dado que un buen vendedor
implica desarrollar al máximo toda una serie de requisitos y cualidades
personales los cuales se encuentran en la descripción del puesto, de tal manera
que la empresa pueda:
• Explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser
contratados.
• Determinar si el postulante cumple con el perfil requerido.
• Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de la
fuerza de ventas para asegurar su ejecución eficiente.
• Identificar las principales habilidades comerciales (aptitudes y actitudes) que
debe desarrollar el vendedor.
Por tanto, a continuación se presenta el perfil que debe tener un vendedor:
152
Aptitudes: Son las características personales permanentes que determinan la
capacidad del individuo para realizar un trabajo en ventas.
• Inteligencia normal –alto,
Diferentes tipos de habilidades inmersas en el plano intelectual, como ser:
• Abstracción, entendida como la capacidad de procesar la información, de pasar
de situaciones concretas a lógico formales y viceversa. Capacidad estratégica,
visto desde el enfoque en el cual, el encargado de ventas debe tener
habilidades para pensar con creatividad soluciones estratégicas.
• Razonamiento verbal, entendido como la capacidad para comprender
conceptos, textos.
• Fluidez verbal, es la habilidad para expresar ideas con claridad, de modo que
el encargado en ventas, presente habilidades en las cuales pueda comunicarse
fluidamente con el resto de las personas que la rodean.
• La memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información,
que puede ser a corto (recuerdo de hechos acontecidos recientemente),
mediano (recuperación de la información de eventos acontecidos en un tiempo
no mayor a dos años) y largo plazo (recuerdo de eventos acontecidos con más
de cinco años).
• Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a
sugerencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas, en las cuales el
pensamiento es flexible listo para generar respuestas oportunas a diferentes
necesidades identificadas.
• El nivel de atención, habilidad por la cual el sujeto presenta un umbral
adecuado de concentración, en el cual la información puede ser procesada de
153
manera adecuada, siendo que el encargado en ventas debe procesar
rápidamente información referida al manejo de datos en ventas.
Actitudes: Son capacidades aprendidas necesarias para un rendimiento efectivo
en trabajos de venta y pueden cambiar con el tiempo mediante formación y
experiencia.
• Seguridad: Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus
habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su
trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y
sicológicos necesarios para tener éxito.
• Capacidad de adaptación: Que sea una persona que pueda trabajar en
cualquier lugar y con el mismo desempeño.
• Capacidad para asumir responsabilidades: El ser cumplido en todos los
sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.
• Honestidad: El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus
relaciones de trabajo.
• Iniciativa: Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.
• Capacidad de trabajo bajo presión: No perder la paciencia ante cualquier
situación difícil.
• Capacidad de trabajo en equipo
• Deseos de superación
• Tenacidad (Voluntad)
154
• Capacidad de organización
• Equilibrio emocional (adecuado manejo de conflictos)
• Adecuado nivel comunicativo: Que sepa como decir las cosas
• Simpatía: Tener la habilidad de agradar a los demás
• Capacidad de observación: Poder juzgar a las personas con quienes trata para
saber que forma debe de actuar con ellas.
• Empatía: Facilidad de sentir una situación ajena como suya.
• Personalidad: rasgos con predominancia activa, en la cual la capacidad de
liderazgo se manifieste en el manejo de recursos humanos, dominancia.
• Proactividad, actitud que favorece el desempeño personal, el sujeto es activo,
se hace cargo de sí mismo, procura la mejora continua.
• Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,
asunción de las consecuencias de los actos).
• Dominancia (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo).
• Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es hablador y sabe escuchar,
capacidad de relación interpersonal).
• Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que
otros tienen una actitud positiva hacia ella).
155
• Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo
personal vs. remuneración económica).
3.6.2 Manual de atención al cliente Un modelo de calidad requiere de procesos y procedimientos de atención al
cliente comprensibles para todos los involucrados en el servicio, es por ello que a
continuación se presenta los procedimientos que deberán realizarse en las etapas
de pre-venta, venta y post-venta.
3.6.2.1 Procedimientos de Pre – venta Paso 1 Pre-acercamiento: Es el proceso de iniciar una venta y de causar una
buena impresión inicial.
¿Cómo iniciar una venta?
Aquí están los pasos a seguir:
La entrevista comienza con un buen acercamiento, para tal objetivo se debe hacer
un estudio al detalle del posible cliente, de modo que se conozca:
• Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos
específicos de carácter o de personalidad. También efectuando preguntas de
averiguación o escuchando sus comentarios.
• Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia.
156
¿Cómo lograr una buena impresión inicial?
Los factores básicos que ayudan a causar una buena impresión son:
• Apariencia. (buen vestir, higiene personal).
• Actitud (positiva, amigable, interés por el problema, deseo de servirle).
• Conocimiento del producto (ventajas, responder a cualquier pregunta, de la
competencia (ventajas y desventajas), saber comunicarlos.
El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el
momento en que aparece ante él. Los tres factores son para que el cliente decida
dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda presentar en forma
efectiva su presentación de ventas.
Es importante que el cliente vea que el vendedor cree en su producto, en su
compañía y en sí mismo.
3.6.2.2 Procedimientos de Venta Paso 2 Acercamiento: Se basa en escuchar con atención al cliente y determinar
las necesidades del mismo.
Son cuatro los pasos precisados para lograr un buen acercamiento:
1) Se debe crear un ambiente cordial: que se inicie en forma amigable, así el
cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. Para eso la
presentación personal debe ser la siguiente:
157
• Saludar al cliente
• Tener una sonrisa amistosa
• En lo posible, dar su nombre
• Utilizar preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente
• El lenguaje corporal debe denotar respeto
• Se debe tratar de usted al cliente
• Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda
2) Hay que demostrar preocupación por los intereses y se lograra la buena
voluntad de sus clientes.
3) Escuchar con atención al cliente
4) Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe hacer es
tratar de comprender la situación en la que se halla, el ver el problema desde su
punto de vista. Las preguntas son la mejor ayuda. Así estará en mejores
condiciones de saber qué aspectos del producto debe realzar y cómo presentar
sus más fuertes argumentos.
Paso 3 Presentación de ventas: Esta es la etapa más importante en las ventas,
por que el cliente ve si es que el producto es lo que el vendedor dice.
Con una demostración eficaz se consiguen 5 resultados:
• Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo
158
• La demostración eficaz tiende a retener su atención, previniendo una
interrupción.
• Le ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda que
el producto se venda por si mismo.
• Tiende a reducir las objeciones a la venta, porque borra la resistencia al gasto,
y eso hace que vea más beneficios que barreras.
• Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.
Para el logro de los objetivos nombrados a continuación se muestra siete reglas
para una demostración exitosa:
1) Planee y ensaye su demostración: Saber qué decir al momento de iniciar la
presentación, para que sean más eficaces, están preparados para cualquier
inconveniente que pueda ocurrir, deben ser planeadas, pensadas y ensayadas
una y otra vez.
2) Base su demostración en mostrarle las ventajas de su producto: descubra las
necesidades y deseos del cliente para mostrar como las características del
producto pueden satisfacerlas.
3) Demuestre primero las características más vistosas del producto: como es la
apariencia externa, lo físico. Se procederá luego ha mostrarle las características
ocultas, las que el cliente no puede ver.
4) Deje participar al cliente: a los clientes les gusta manejar, probar, experimentar,
etc., para que se convenzan a sí mismos de que el producto satisface sus
necesidades.
159
5) Vaya comprometiendo a su cliente: Tenemos que dialogar con el cliente. Deben
comprometerse a ellos mismos con sus comentarios e ideas. Aquí el lenguaje no
verbal es prioritario, pues me va a dar la pauta para ver si no me está entendiendo
o si tengo que cambiar a otra técnica.
6) Presente el cuadro con claridad: nuestro objetivo es que el cliente tenga la
atención y el interés puestos en mí. Para eso tengo la ayuda de todo lo necesario
y disponible que encuentre para que el cliente tenga la idea más clara.
7) Esté constantemente listo para el cierre: éste puede surgir en cualquier
momento o suceso, sin que se pida o se fuerce.
Paso 3 Manejo de objeciones: Es la explicación de la demostración, las
objeciones son puntos de diferencia, son razones válidas para no comprar. Las
objeciones deben ser bien recibidas, pues estas nos dan la pauta de que el cliente
se esta comprometiendo con la venta.
Procedimiento general para el manejo de objeciones
1. Escuche con atención la objeción: No interrumpir, mostrar una seria
preocupación, cortesía.
2. Replantee la objeción: debe estar seguro que ha comprendido bien la objeción,
con palabras propias.
3. Acepte la objeción antes de contestar: encontrar un punto de coincidencia con
el cliente.
4. Conteste con brevedad: esta no debe tomar mucho tiempo.
160
5. Uno de los mejores momentos para cerrar una venta es haber contestado con
éxito una objeción.
Recomendaciones En los pasos 1, 2 y 3 se debe tomar en cuenta los rasgos específicos de
personalidad del cliente de tal modo que se otorgue una atención especializada al
mismo. Por tanto, si se observa que un cliente destaca en un rasgo concreto,
automáticamente es clasificado en ese grupo, y se aconseja a la fuerza de ventas
cómo tiene que tratarlo para conseguir los mejores resultados, en base a la
siguiente clasificación:
Clientes rutinarios
• Son más conservadores que innovadores
• Resistentes a los cambios
La forma más adecuada para tratarlos es:
• Mantener y respetar las condiciones pactadas por el
• Evitar el trato familiar o demasiado amistoso
Clientes amistosos
• Suelen ser de trato muy agradable
• Dan la sensación de escuchar atentamente
• No contradicen aunque no estén de acuerdo
161
La forma adecuada para tratarlos es:
• Llevarlo al tema que le interesa al vendedor
• Escucharlo con interés
• Ser amables y no mostrar impaciencia
• Buscar un acuerdo tantas veces como sea posible
Clientes silenciosos
• Hablan muy poco
• Prestan gran atención a lo que dice el vendedor
• No dejan saber su inquietud fácilmente
La forma más adecuada para tratarlos es:
• Hacerlo hablar con preguntas abiertas
• Mantener la calma
• Si expone sus razones, escuchar atentamente
• Averiguar las razones que tiene para reclamar
Clientes negativos
• A todas las alternativas ofrecidas dicen que no
162
• No son objetivos para valorar las cosas
• No admiten la discusión
• Se creen dueños de la verdad
La forma adecuada de tratarlos es:
• Permanecer impasibles a sus argumentos
• Presentar beneficios firmes de lo que se le dice
• Evitar que siga con su posición con el "Si, Pero..."
Clientes positivos
• Son decididos en sus movimientos
• De gran confianza en sí mismo
• Les encanta decidir
• No siempre son simpáticos pues les gusta decidir
• Se sienten superiores a los demás
La forma más adecuada para tratarlos es:
• Administrar su superioridad, escuchando su opinión
• Felicitarlo y agradecerle su atención
163
• Dejarlo que crea que las decisiones son de él
Clientes indecisos
• Les cuesta trabajo tomar decisiones
• Expone los pros y los contras por temor a equivocarse
• Valoran más la seguridad que la rapidez
• Prefieren consultar todo antes de decidir
La forma más adecuada para tratarlos es:
• Ponerse al lado de sus dudas y que vea que lo comprenden
• Analizar las cosas desde su punto de vista
• Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado
• Ayudarles a tomar la decisión más conveniente
Clientes desconfiados
• Desconfían de todo y de todos
• Exponen todos los argumentos para no comprar
• Llevan la desconfianza al terreno personal
La forma más adecuada para tratarlos es:
164
• Actuar con paciencia y perseverancia
• Informarlos detallada y convenientemente
• Ofrecer toda clase de garantías y seguridades
• Ponerse de su lado a fin de reducir al mínimo su agresividad
Clientes agresivos
• Son de acciones rápidas e impacientes
• Generalmente se sienten interrumpidos
• Conocen bien su negocio, y se consideran triunfadores
La forma más adecuada para tratarlos es:
• Se les puede apresurar a tomar decisiones
• Debe Hablárseles con seguridad y no mostrar temor
Lo que nunca debe olvidar la fuerza de ventas es que estas clasificaciones no son
sino un instrumento, una ayuda que la Psicología le da a fin de mejorar su
capacidad de gestión.
Para cerrar la etapa de la venta se presenta una tabla la cual resume y detalla
todos los pasos que deberán realizarse en la etapa de la venta, identificando los
autores de los procedimientos, así como la fraseología que deberán utilizar los
mismos, como se muestra a continuación:
165
TABLA 11. Procedimientos de la venta
MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE: Venta
Vendedor Actitud del vendedor FraseologíaCliente
Inicio
Ingresa al punto de venta y observa los
productos en exhibición
El vendedor recibe al cliente y se
ubica en un lugar cerca del mismo, siempre atento a
cualquier necesidad del
cliente.
1. Sonrisa 2. Amabilidad
“Buenos días”“Buenas tardes”“Buenas noches”“Mi nombre es”
“Si necesita ayuda solo diga mi
nombre y estaré para servirle”
Responde o no al saludo inicial
Solicita información sobre
un producto en particular
1. Sonrisa 2. Amabilidad
Responde a las solicitudes del cliente
explicando las características el
producto en términos de comodidad, precio,
durabilidad. También puede sugerir otros
productos.
1. Sonrisa2. Amabilidad3. Sinceridad4. Respeto
5. Preocupación por las
necesidades del cliente
4. Conocimiento del producto5. Deseo de
servirle
“Si señor@ en que le puedo ayudar”
Responde ampliamente
resolviendo las dudas del cliente
1. Amabilidad2. Sinceridad3. Respeto
2. Escucha con atención
3. Seguridad4. Conocimiento
del producto
“Con mucho gusto aclararé sus dudas……”
1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de
servirle 4. Conocimiento
del producto5. Rapidez en la
búsqueda del producto
“Por favor tome asiento,
enseguida traeré su calzado para
que pueda ensayarse”
NO
SI
SI
1
2
3
4 5
¿El cliente tiene dudas?
7
¿Solicita Probar el producto?
NO
1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de
servirle 4. Conocimiento
del producto
“Lamentamos informarle que el
calzado no se encuentra en
inventario, perosi desea puedo mostrarle otro
calzado que tiene características
similares a la que usted esta buscando”
SI
El vendedor invitara al cliente a tomar asiento,
en la silla de demostración, para
luego ir en busca del calzado en el almacén
de la tienda.
9
¿El producto existe?
SI
10
Pregunta al cliente si puede ofrecerle otras
alternativas
12
8
6
11 1313 11 16
0
17
NO
166
MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE: Venta
AdministradorVendedorCliente FraseologíaActitud del Vendedor/
Administrador
¿El cliente opta por llevarse el calzado?
15
SI
NO
El vendedor llevara el calzado hasta el
mostrador del administrador del punto de venta solicitando al
cliente que lo acompañe
“El señor@ llevara el o los siguientes
siguiente(s) calzado(s)”1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de
servirle “Fue un placer atenderl@, el señor@
l@ atenderá en la facturación”
16
Fin
NO1. Sonrisa
2. Amabilidad3. Deseo de
servirle
Se procede a la demostración del mismo ayudando al cliente en la
prueba del mismo a través de los medio de
trabajo (por ejemplo calzadores)
11
El vendedor invita al cliente a visitar la tienda en otra
oportunidad
“Lamentamos no haber podido satisfacer sus
expectativas, la siguiente semana tendremos nuevos
modelos, le invitamos a visitar
la tienda nuevamente”
¿El cliente acepta observar otro
producto?
1012
13
14
SI
8 8
21
Facturacion
El administrador del punto de
venta embolsara el producto y
prepara la factura para recibir el
pago
1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de
servirle
“¿Como lo atendieron?”
Despedida
El administrador del punto de
venta invitara al cliente a visitar la
tienda nuevamente
1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de
servirle
“Esperamos haber satisfecho sus
expectativas, vuelva pronto, lo estaremos
esperando”
17 18
19 20
21
FUENTE: Elaboración propia, en base a procedimientos de la venta
167
3.6.2.3 Procedimientos de Post – venta Paso 4 CIERRE. El cierre es el paso más fácil de la venta. Si un vendedor sigue
los pasos anteriores, desde la pre-venta, solo le resta esperar la decisión del
cliente en cuanto a la compra o no del producto.
SEGUIMIENTO. El seguimiento trata de verificar la satisfacción del cliente, es
decir que las quejas es nuestra oportunidad para solucionar cualquier fallo y
satisfacer al cliente, así también el mantener un control sobre las visitas de los
clientes a la tienda es decir la fidelidad del mismo.
Lo que no se debe hacer en la post venta es:
• Alimentar expectativas irrealizables.
• Negar cualquier posibilidad de atención.
• Desanimar al cliente en sus pretensiones sin argumentos razonables, aun
cuando aquellas carezcan de fundamento.
• Negar el derecho a efectuar reclamaciones.
• Hacerse cargo de otras atenciones que las estrictamente recomendadas por la
empresa a este servicio.
• Mantener actitudes que supongan falta de cortesía o desconsideración al
cliente.
Para verificar lo anterior se realizaran controles mensuales sobre las visitas de los
clientes a los puntos de venta y sobre el número de quejas emitidas por los
mismos, de tal manera que se pueda verificar la satisfacción del cliente. Tal
168
seguimiento y control se realizara a través de una base de datos adicional a la que
ya poseen todos los puntos de venta la misma que será diseñada por la empresa
MANACO S.A. a través de su departamento de sistemas, en la cual se registraran
los datos del cliente y se asignara un código personal al mismo, de tal manera que
cada ves que el mismo visite un punto de venta MANACO este pueda ganar
puntos por cada compra realizada y se premiara su fidelidad.
Así también, la empresa habilitara una línea telefónica gratuita (800) gracias al
convenio de la empresa MANACO con la empresa de telefonía Boliviana (ENTEL),
mediante la cual el cliente podrá realizar sus reclamos y sugerencias directamente
a la empresa, dado que dicha línea será administrada y atendida directamente por
la empresa, permitiendo así tomar acciones correctivas en cuanto al servicio
ofrecido en un punto de venta.
El seguimiento y control que se realizara al servicio ofrecido en los puntos de
venta MANACO no requiere de un costo adicional por la empresa si no
simplemente un conjunto de funciones adicionales al departamento de ventas y de
sistemas de la empresa MANACO S.A.
Los controles de postventa deben cumplir funciones que les permitan:
• Conocer las necesidades reales de atención al cliente experimentadas
• Informar a la empresa con rapidez y eficacia
• Disponer de un amplio conocimiento de todas las facetas que afecten o puedan
afectar a la postventa
• Aplicar las medidas correctivas necesarias para asegurar los programas
169
• Contribuir a mantener la motivación del personal para la consecución de los
objetivos, de acuerdo con la planificación de la empresa
• Realizar evaluaciones y análisis de la postventa
• Observar el grado de eficacia de la prestación del servicio
• Detectar y evitar los fraudes internos y externos de la empresa, protegiendo los
puntos más vulnerables
• Efectuar las comprobaciones de la postventa e introducir todas las
modificaciones que sean beneficiosas para los objetivos fijados por la empresa
3.6.3 EVALUACION Y MEJORA CONTINUA Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser
competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas,
para ello se debe:
• Efectuar la evaluación sistemática y periódica del modelo de atención al cliente
mediante la realización de auditorias que verifiquen el cumplimiento de la
política de recursos humanos y atención al cliente, para que nos lleven por el
camino de la mejora continua.
• Garantizar la participación y la información de todos los trabajadores, así como
el derecho a que estos sean consultados a fin de conseguir la mejora continúa
del modelo de atención al cliente implantado.
• Se debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención
al cliente, seguimiento continuo de las políticas de atención, de sus
170
mecanismos y del capital humano involucrado para mantener un nivel de
calidad del servicio siempre superior a la competencia.
• Un control adecuado de los procesos de servicio al cliente puede garantizar
mayor fidelización del cliente, así como garantizar un mayor número de
clientes.
• La evaluación periódica del modelo de atención al cliente permite tener
permanentemente procesos de mejora continua.
• Para que la empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras
aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y
estratégica.
• El propósito de la mejora continua del servicio que ofrece la empresa será la
creación del máximo valor para los clientes.
• A través de la mejora continua se debe asegurar que los productos y servicios
satisfagan permanentemente a los clientes internos y externos.
• Para realizar una evaluación integral del modelo se debe considerar los
siguientes puntos:
o Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo por
todo el personal de la empresa.
o Comprobar si todas las actividades se realizan en una
forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo
confirme.
171
o Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e
innovación.
o Comprobar si se resuelvan todos los casos de reclamos o
quejas en los cuales no se cumplen los procedimientos de
atención al cliente.
o Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que
se desarrollen los procedimientos aprobados en el
modelo.
o Evaluar la eficiencia, eficacia en la utilización de los
recursos y la administración de los puntos de venta.
o Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes.
o Efectuar inspecciones y ensayos en determinados puntos
de venta.
Para culminar el modelo de atención al cliente es necesario identificar las frases
que deberán ser utilizadas dentro de cada paso de atención al cliente descritos
anteriormente, de modo tal que se estandarice el servicio de atención al cliente en
los puntos de venta, para ello a continuación se presenta la tabla 11, la cual
describe las fraseología de atención al cliente que deberá ser utilizada en todos
los puntos de venta MANACO S.A.
Tal proceso de evaluación y mejora continua se quedara únicamente como un
conjunto de políticas para la empresa MANACO, dado que la misma para realizar
los procesos de evaluación y mejora se rige de acuerdo a un modelo de calidad
que a sido diseñado por Bata la empresa matriz de MANACO, en el cual la
empresa ya tiene definido procedimientos y acciones especificas para realizar
172
dichas evaluaciones, lo cual seria muy difícil de cambiar si el presente trabajo de
investigación quisiera aplicar nuevos procedimientos y acciones para la mejora
continua del modelo, para ello únicamente se recomienda a la empresa realizar
dichas evaluaciones por lo menos 2 veces al año.
3.7 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS La hipótesis planteada en el presente trabajo de investigación se justifica en lo
siguiente:
El modelo de atención al cliente diseñado consta de procedimientos
comprensibles para todos los involucrados en el servicio de pre-venta, venta y
post-venta, contemplando la misión de la empresa, las características y
necesidades de sus clientes, los deseos y pretensiones de su fuerza de ventas y
los servicios de la competencia, siendo un modelo de calidad por que pretende
buscar la satisfacción de sus clientes y el posicionamiento de marca.
Es por ello que se procedió a la demostración de la hipótesis utilizando el método
de Docimasia de hipótesis, la cual compara dos realidades especificas como ser:
el modelo actual de atención al cliente el cual rige todas las actividades la
empresa MANACO y el modelo propuesto en el presente trabajo de investigación,
para luego realizar un test de hipótesis comparación de proporciones para
muestras independientes como se muestra a continuación:
En la tabla 11 se compara dos realidades especificas en consideración a las
etapas y momentos claves de la atención al cliente, en función a estas se a
construido una lista de verificación en la que se registran la existencia o
cumplimiento de cada uno de los momentos claves de la atención al cliente tanto
por el modelo actual como por el modelo propuesto.
173
TABLA 12. Comparación del modelo actual con el modelo propuesto ETAPAS PARA LA
ATENCION AL CLIENTE
Nro. Detalle Modelo Actual
Modelo Propuest
o
I.1 Políticas y funciones generales para la atención al cliente:
I.1.1 Funciones del departamento de ventas para la atención al cliente NO SI
I.1.2 Funciones y responsabilidades para la fuerza de ventas NO SI
I.1.3 Perfil del cargo NO SI
I.2 Procedimientos para la atención al Cliente: PRE-VENTA.
I. PREVENTA
I.2 Contacto Inicial (saludo inicial y presentación del vendedor) SI SI
II.1 Políticas de Atención al cliente: VENTA.
II.1.1 Normalización de tiempos de espera. NO SI
II.1.2 Atención personalizada. SI SI
II.1.3 Información adecuada y suficiente para facilitar la toma de decisiones del cliente. NO SI
II.1.4 Adaptación a las necesidades del cliente en cuanto el producto. SI SI
II.1.5 Adaptación a las necesidades del cliente en cuanto el servicio de atención. NO SI
II.2 Procedimientos para la atención al cliente: VENTA
II.2.1 Escucha e interés de necesidades. NO SI
II.2.2 Comunicación de propiedades de los productos de interés. NO SI
II.2.3 Comunicación de promociones relacionadas con los productos de interés. NO SI
II.2.4 Demostración del producto. SI SI
II. VENTA
II.2.5 Inducción al cierre de venta. SI SI
III.1 Políticas de Atención al cliente: POST - VENTA
III.1.1 Cobranza del producto y accesorios según requerimiento del cliente. SI SI
III.1.2 Seguimiento sobre el retorno del cliente para su fidelización. NO SI
III.2 Procedimientos para la atención al cliente: POST - VENTA
III.2.1 Cierre de venta. NO SI
III. POST-VENTA
III.2.2 Facturación y cobranza. SI SI
174
ETAPAS PARA LA
ATENCION AL CLIENTE
Nro. Detalle Modelo Actual
Modelo Propuest
o
III.2.3 Empaque del producto y accesorios para su retiro. SI SI
III.2.4 Despedida e inducción al retorno del cliente. NO SI
III.3 Políticas y procedimientos de MEJORA CONTINUA
III.3.1 Atención adecuada de reclamos y sugerencias por parte de los clientes. NO SI
III.3.2 Atención adecuada de reclamos y sugerencias por parte de la fuerza de ventas. NO SI
III.3.3 Monitoreo permanente de los servicios de atención al cliente de la COMPETENCIA NO SI
III.3.4
Monitoreo permanente de los servicios de atención al cliente, desde la perspectiva del mismo cliente o desde la observación participativa.
NO SI
III.3.5 Acciones de mejora y cambio del modelo de atención al cliente. NO SI
FUENTE: Elaboración propia, información del trabajo de campo realizado a los
clientes, fuerza de ventas y competencia de MANACO S.A. Como se puede observar el modelo propuesto en términos comparativos es mejor
que el actual modelo de atención al cliente, en virtud de que el modelo propuesto
ha sido formulado considerando la misión de MANACO, necesidades y
expectativas del cliente y de la fuerza de ventas, así como las características de la
competencia, aspectos que no son contemplados o se da de manera informal en
el modelo actual de atención al cliente.
A fin de que la comparación entre el modelo actual y el modelo propuesto resulte
pertinente y significativa desde una perspectiva estadística, se ha aplicado la
comparación de proporciones para muestras independientes. Esta técnica
estadística requiere que se identifique dos tipos de eventos mutuamente
excluyentes, uno de ellos éxito y el otro de fracaso, considerando éxito a todas las
respuestas favorables, es decir aquellos elementos claves de la atención al cliente
existentes (en términos formales) o percibidos (en términos informales) tanto en el
modelo actual como en el modelo propuesto. Se ha considerado fracaso a todos
175
aquellos elementos inexistentes (ya sea en términos formales o informales) tanto
en el modelo actual como en el modelo propuesto.
La codificación empleada es 0 cuando ocurre el fracaso y 1 cuando el éxito se
presenta (esto según la metodología básica establecida por Jean Bernoulli), estos
éxitos y fracasos se procesan de manera independiente para cada muestra (una
de las muestras es el modelo actual y la otra el modelo propuesto), posteriormente
se calculan las proporciones de éxito para cada muestra y se procede a la
comparación calculando estadísticos de prueba, intervalos de confianza y
probabilidades a favor o en contra de la hipótesis nula*.
Para realizar el test de hipótesis estadístico se ha considerado las siguientes
hipótesis de trabajo:
Hipótesis Nula: Igualdad de modelos (el modelo actual y el modelo propuesto son
iguales) o desigualdad de modelos a favor del modelo actual.
Hipótesis Alternativa: Desigualdad de modelos a favor del modelo propuesto.
En términos simbólicos estas hipótesis se expresan de la siguiente manera:
211
210
::
PPHPPH
<≥
Para realizar el procesamiento de datos se ha recurrido al programa estadístico
MINITAB, empleando un nivel de significación de 0.05 (probabilidad de cometer un
error estadístico de tipo I, es decir rechazar la hipótesis nula cuando en la realidad
es verdadera), los resultados del test de hipótesis se muestran en la siguiente
tabla:
* Para tener mayores detalles para el procedimiento estadístico exacto y las formulas utilizadas
véase el tópico de test de hipótesis estadística de la asignatura inferencia estadística, Lic. Marco Camacho.
176
TABLA 13. Resultados del procesamiento de datos en el programa MINITAB
Test de Hipótesis de Comparación entre dos proporciones: Modelo actual, Modelo
propuesto
Variable X (éxitos) N Proporción de comparación
Modelo actual 8 25 0.320000
Modelo propuesto 25 25 1.000000
Diferencia de proporciones = p (Modelo actual) - p (Modelo propuesto)
Estimación de la Diferencia: -0.68
Test de Hipótesis para la diferencia Estadístico de prueba Z = -5.08 Valor P = 0.000
Hipótesis Nula: Los modelos actual y propuesto son iguales
Hipótesis Alternativa: El modelo propuesto es comparativamente mejor que el modelo
actual
Límite inferior para la diferencia al 95% para considerar los modelos iguales: -0.526543
FUENTE: Elaboración propia, resultados del proceso estadístico en el programa
MINITAB Los resultados anteriores se pueden demostrar gráficamente en el siguiente
grafico:
177
GRAFICO 23. Resultados del Test de Hipótesis entre el modelo actual y el propuesto
FUENTE: Elaboración propia, resultados del proceso estadístico en el programa
MINITAB
Tal como se puede observar en la tabla 12 y el grafico 18, el resultado de la
comparación plantea que tanto el modelo actual como el propuesto son
significativamente distintos, siendo el modelo propuesto mejor que el modelo
actual por la cantidad de éxitos que acumula a su favor.
Si ambos modelos fueran iguales existiría una diferencia nula en el numero de
éxitos, si el modelo actual hubiera sido mejor que el modelo propuesto la
diferencia hubiera resultado positiva, el único caso en el que modelo propuesto
resulte mejor se da cuando la diferencia es negativa, pero no basta con que sea
negativa para que sea considerado en términos estadísticos como una diferencia
significativa, la misma debe ser menor a -0.53.
178
La diferencia resultante es negativa y es menor a -0.53 (la diferencia es -0.68) por
tanto se rechaza la hipótesis nula por este hecho, pero también porque la misma
acumula probabilidades a su favor muy cercanas a 0%. Por consiguiente las
diferencias entre los modelos son significativas a favor del modelo propuesto.
Por tanto el modelo de atención al cliente construido en consideración a las
características institucionales de MANACO, las expectativas y necesidades de los
clientes y de la fuerza de ventas, así como también las características de la
competencia garantiza una mejora sustancial en contraste con el modelo actual,
esperando que su aplicación mejore el servicio de atención al cliente, aspecto que
contribuirá en la satisfacción del mismo y el posicionamiento de marca.
Al margen de los aspectos formales del test de hipótesis, el modelo propuesto ha
sido puesto a consideración de los funcionarios de la empresa MANACO S.A. para
su evaluación, el mismo fue objeto de análisis existiendo una opinión favorable de
la empresa (véase anexo 8), aspecto que podría considerarse como una forma
adicional que permite comprobar la validez de la hipótesis de investigación.
179
CAPITULO IV: ANALISIS DE VIABILIDAD
4.1 VIABILIDAD TÉCNICA La aplicación del modelo propuesto resulta viable desde la perspectiva por los
siguientes aspectos:
1. Es consistente con la misión y visión institucional de la empresa.
2. Es consistente con las estrategias y políticas institucionales de la empresa
desde la perspectiva de atención al cliente.
3. Su aplicación no implica cambios significativos en la estructura organizativa de
MANACO si no la incorporación de nuevas funciones para el departamento de
ventas.
4. El manual de atención al cliente exige la realización de distintas acciones que
en términos generales no resultan complejos para la fuerza de ventas o ajeno a
su trabajo cotidiano.
5. El modelo propuesto requiere de un seguimiento permanente de la acción de la
fuerza de ventas, aspecto que no requiere de personal adicional, solo la mejora
de los procedimientos de supervisión.
6. Para la aplicación del modelo se requiere la capacitación y motivación del
personal que pertenece a la fuerza de ventas, según afirmaciones de
funcionarios de MANACO, la motivación y capacitación son aspectos a los que
se prestara mayor atención, siendo los encargados de esta labor el
departamento de Recursos Humanos.
180
7. Los costos de la aplicación del modelo no son significativamente altos
centrándose fundamentalmente en la capacitación y dotación de implementos
de trabajo (aspecto que se demostrara en la viabilidad económica).
8. El modelo propuesto es consistente con las características deseables de los
clientes, las políticas y procedimientos establecidos en la propuesta que debe
ser aplicada por la fuerza de ventas, requiere de los mismos una mayor
atención a las necesidades de los clientes aspecto que no resulta ajeno a su
actividad cotidiana.
9. El modelo propone que exista una mayor y mejor relación entre la fuerza de
venta y la empresa, para mejorar la motivación la fuerza de ventas y que estos
se identifiquen con la misión, visión y objetivos institucionales, aspecto que no
va más allá de la aplicación de sanas prácticas de relacionamiento obrero
patronal.
10. La propuesta a sido objeto de análisis por los funcionarios de MANACO
quienes han juzgado que el mismo es pertinente y su aplicación desde la
perspectiva técnica viable para la institución (véase anexo 8).
181
4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA
La implementación del modelo de atención al cliente en los puntos de venta
MANACO S.A. no requiere de costos adicionales en términos tecnológicos y
operativos, como queda demostrado con la viabilidad técnica analizada
anteriormente, sólo se requiere la capacitación de los Administradores de los
puntos de venta y la fuerza de venta para la aplicación del modelo en los puntos
de venta.
TABLA 14. Presupuesto de Capacitación
Montos en Bolivianos
Actividades Detalle de materiales e insumos requeridos Cantidad precio
unitario subtotal Total actividad
Folleteria de apoyo 84 5 420 Folders 84 1 84 Bolígrafos 84 1 84
Papel Bond (tamaño carta paq. 500 hojas) 1 25 25
Refrigerio 252 10 2,520
Capacitación principal
Varios 1 200 200
3,333
Folleteria de apoyo 84 5 420 Folders 84 1 84 Bolígrafos 84 1 84
Papel Bond (tamaño carta paq. 500 hojas) 1 25 25
Refrigerio 252 10 2,520
Capacitación continua
Varios 1 200 200
3,333
Folleteria de apoyo 45 5 225 Folders 45 1 45 Bolígrafos 45 1 45
Papel Bond (tamaño carta paq. 500 hojas) 1 25 25
Refrigerio 90 10 900
Capacitación para cambios en el modelo
Varios 1 200 200
1,440
Costo Total del Proceso de Capacitación 8,106
Fuente: Elaboración propia, en base a preformas de costo de materiales
En la tabla anterior, se demostró el costo de capacitación anual en los que incurre
la empresa para la capacitación inicial de la implementación del modelo, como en
las capacitaciones continuas las cuales se realizaran 3 veces en el año, así
182
también el costo de capacitación cuando sucedan cambios o ajustes en el modelo
de para lo cual no será necesario que asistan todos los empleados que
pertenecen a la fuerza de ventas, siendo el costo total de capacitación anual de
8.106 Bs. dado que la empresa no necesitara contratar un capacitador externo a la
empresa, siendo que las capacitaciones las realizara una persona interna de la
empresa, la cual tiene especialidad en el área de atención al cliente por tanto la
empresa no incurrirá en costos adicionales para el orador, contando a su ves la
misma con el auditoria y el equipo audiovisual para dichas capacitaciones dentro
de las instalaciones de la empresa MANACO S.A. ubicada en el kilómetro 16 a
Quillacollo.
Los días y horarios de capacitación se realizaran los días sábados a partir de
horas 17:00 a 20:00 para lo cual la empresa cuenta con un bus quien se
encargara de llevar y traer a la fuerza de ventas a las instalaciones de la fábrica.
En base a la tabla anterior, se muestra el costo adicional unitario de capacitación
inicial para los empleados nuevos, tomando en cuenta el índice de rotación actual
en los puntos de venta del 10% mensual lo cual muestra cual será el costo
adicional de capacitación para el modelo cada que se contrata un empleado, como
se muestra a continuación:
TABLA 15. Costo adicional para la capacitación de nuevos empleados
Detalle Montos en Bolivianos
Costo unitario de Capacitación Inicial 39.68
Numero de personas adicionales a capacitar por rotación 72 Costo adicional para la
capacitación inicial de los empleados nuevos según rotación 2856.86
Fuente: Elaboración propia, en base a información
otorgada por la empresa MANACO S.A.
183
El costo de capacitación a la fuerza de ventas y administradores del punto de
venta no es el único costo en el que incurrirá la empresa para la implementación
del modelo de atención al cliente, siendo que es necesario dotar a la fuerza de
ventas de material necesario para realizar un eficiente servicio de atención al
cliente, para lo cual se presenta el siguiente presupuesto:
TABLA 16. Presupuesto de Medios de trabajo
Montos en Bolivianos
Actividades Detalle de materiales e insumos requeridos Cantidad precio
unitario subtotal Total actividad
Material de limpieza: Franelas 720 2 1,440
Material de limpieza: Betún 912 3 2,736
Material de limpieza: Cepillos 228 5 1,140
Material de trabajo: Calzadores 120 10 1,200
Uniformes: Poleras estampadas con el logo de la empresa.
240 30 7,200
Dotación de medios de
trabajo
Material de trabajo: Uniformes gorras 120 15 1,800
15,516
Costo Total de Medios de trabajo 15,516 Fuente: Elaboración propia, en base a preformas de costo de materiales
Por tanto en base a las tablas anteriores se resume el costo total en el que
incurrirá la empresa para la implementación del modelo de atención al cliente
propuesto, como se muestra a continuación:
184
TABLA 17. Costo total de la implementación del modelo
Detalle Montos en Bolivianos
Costo Total del Proceso de Capacitación 8,106
Costo Total de Medios de trabajo 15,516 Costo adicional para la
capacitación inicial de los empleados nuevos según rotación 2856.86 Costo total de la implementación del modelo de atención al cliente 2880.48
Fuente: Elaboración propia, en base a costos
estimados de preformas e información de la
empresa MANACO S.A.
Este costo puede ser asumido por MANACO S.A. y ser cargado a la partida
presupuestaria establecida para tal efecto (véase anexo 8). Al no presentarse
otros gastos y costos, se demuestra la viabilidad económica de la implementación
del modelo propuesto en el presente trabajo.
APITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES La presentación de la información, los datos obtenidos, la interpretación y el
análisis de los mismos permiten formular conclusiones tanto generales como
específicas, relacionadas con el diseño de un modelo de atención al cliente para
los puntos de venta MANACO S.A.
El análisis interno, logro establecer las características, fortalezas y debilidades
institucionales que presenta la empresa MANACO S.A. respecto al servicio de
atención al cliente. Dentro los puntos más importantes de este acápite se pueden
mencionar las siguientes conclusiones:
• La informalidad organizativa y la ausencia de normas específicas para la
atención al cliente en la empresa MANACO S.A., constituye una debilidad para
185
la empresa, pues no están establecidas las funciones y tareas que deben
cumplir la fuerza de venta, en cuanto al servicio de atención al cliente.
• Existe una multiplicidad de criterios, normalmente no formales sino propios de
cada punto de venta para la atención al cliente, dado que los mismos no
forman parte de la empresa MANACO S.A. aspecto que resulta una debilidad
para MANACO, ya que el público consumidor, no percibe la diferencia en el
hecho de que el punto de venta sea independiente, en términos laborales de la
empresa, sino que se percibe que las mismas son una extensión (forman
parte) de la misma.
• Cada punto de venta al establecer criterios propios de atención al cliente, hace
que el servicio resulte diferenciador, dado que los clientes perciben que en
algunos puntos de venta la atención es excelente y en otros deja mucho que
desear.
Después de realizar el análisis interno, se indago a través de encuestas los
requerimientos y el nivel de satisfacción de los clientes de MANACO en cuanto al
servicio de atención al cliente en los puntos de venta, los resultados demuestran
que:
• Los clientes de MANACO en su mayoría están satisfechos con la calidad,
variedad de modelos, precio, ubicación de la tienda y presentación del
producto, dado que sus expectativas en relación a estos factores son
respondidas de manera adecuada por la empresa, pero poco satisfechos con
el servicio de atención al cliente brindado y las promociones ofertadas.
• El origen de la insatisfacción de los clientes hace referencia a las
características de la fuerza de venta (en términos personales, de conocimiento
de la oferta del producto y el desempeño en su área laboral), dado que los
resultados demuestran un alto porcentaje de negación de los clientes respecto
186
a estos aspectos, que deberían ser atributos de la fuerza de ventas para un
eficiente servicio de atención al cliente.
• La experiencia del cliente con el servicio en aspectos tales como: saludo inicial,
abordaje al cliente, demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre
de la venta, se encuentran de acuerdo a la calificación de los clientes entre
regular y bueno; siendo la demostración del producto, apoyo en la decisión y el
cierre de la venta, los factores en los que la empresa debería capacitar mejor a
la fuerza de venta para que estos tengan una influencia positiva en la
satisfacción del cliente puesto que tienden a ser considerados como un servicio
regular en un punto de venta.
• El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al
cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la
competencia, lo que representa una debilidad para la empresa, dado que esta
no se diferencia de la competencia en el servicio, aspecto que no contribuye en
el posicionamiento de la marca y por ende a la fidelidad del cliente a la marca y
al punto de venta, además de influir en la recomendación posterior del cliente a
otras personas.
Después de determinar los requerimientos y el nivel de satisfacción de los clientes,
se indago a través de encuestas y observación participativa los requerimientos y el
nivel de satisfacción de la fuerza de venta, los resultados demuestran que:
• La fuerza de venta se encuentra en su mayoría insatisfecha con MANACO
como lugar de trabajo, siendo un motivo de preocupación para los gerentes de
la empresa, dado que un empleado insatisfecho no desarrolla de forma
eficiente sus funciones, presentando bajo interés en el logro de los objetivos de
la organización, y mas aun si este tiene el contacto directo con el cliente,
genera a su vez un cliente insatisfecho.
187
• Los resultados de la falta de satisfacción en la fuerza de ventas originada por la
ausencia de las características que el puesto de trabajo debería tener tales
como: información sobre el producto, información sobre promociones,
evaluación del desempeño, motivación económica, capacitación al personal,
dotación de medios de trabajo, horas de trabajo adecuadas, pago por horas
extras y refrigerio, pueden afectar la productividad de la organización y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño
de los vendedores e incrementar el ausentismo o el cambio de empleo.
• Las personas responsables de la administración del personal pueden impactar
en los resultados de la empresa, dado que en toda organización, la
productividad es el aspecto más importante para el éxito de la misma y el
personal es una parte decisiva de la solución. Entonces las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los administradores de un
punto de venta como por el personal de la empresa MANACO, tienen un gran
impacto en la productividad y el desempeño de la fuerza de ventas, por tanto
son aspectos que se debería controlar mejor dentro de la institución para que
estos no afecten en la productividad de la misma.
• La empresa debe plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante
para mantener a sus mejores vendedores satisfechos, ya que la insatisfacción
de la fuerza de venta genera que estos tengan un tiempo promedio de
antigüedad no mayor a un año dentro de la institución aspecto que influye
directamente en los resultados de la empresa, dado que la fuerza de venta se
ocupa de las relaciones entre la empresa y sus clientes y por ende de ellos
depende en gran medida la fidelización de los clientes.
Después de determinar los requerimientos y el nivel de satisfacción de la fuerza de
ventas que presta servicio en los puntos de venta, se indago a través de
observación participativa el entorno competitivo de MANACO, los resultados
demuestran que:
188
• El tiempo promedio de espera de un cliente para su atención en las empresas
competidoras de MANACO es de 1 minuto, lo que significa que el cliente es
atendido por un vendedor al momento de ingresar este en la tienda, aspecto
que otorga a la competencia una ventaja competitiva respecto de MANACO.
• La fuerza de ventas de la competencia esta mejor capacitada para brindar un
servicio eficiente de atención al cliente, por lo que la empresa MANACO
debería capacitar mejor a su personal de servicio.
• La experiencia del cliente con el servicio ofrecido en los puntos de venta
MANACO se encuentra de acuerdo a la calificación de los clientes entre
regular y bueno; aspecto que no permite a la empresa MANACO tener una
ventaja competitiva sobre la competencia.
5.2 RECOMENDACIONES Para poder aplicar de una manera efectiva la propuesta planteada y obtener
resultados apropiados, se presentan las siguientes recomendaciones:
• Se recomienda la planificación y revisión de documentos formales (Plan
estratégico, plan de acción y contratos de prestación de servicios) relacionados
con los puntos de venta y la atención al cliente.
• Así mismo, se recomienda incorporar programas de capacitación para el
personal es aspectos tales como: atención al cliente y la satisfacción del
cliente.
189
• Se recomienda planificar, organizar y ejecutar evaluaciones de satisfacción del
cliente, correspondiente al servicio prestado en los puntos de venta, a fin de
identificar falencias en la atención al cliente e iniciar acciones correctivas.
• Se recomienda planificar, organizar y ejecutar una revisión y actualización del
análisis interno y externo de la empresa.
• Se recomienda aplicar el modelo de atención al cliente propuesto, dado que
mejoraría notoriamente la atención al cliente, incrementaría el nivel de
satisfacción de los clientes y al mismo tiempo la competitividad respecto a las
demás empresas comercializadoras de zapatos. Al incrementar el nivel de
competitividad en el mercado especialmente en el servicio de atención al
cliente, la empresa MANACO S.A. mejoraría la imagen institucional que tiene
actualmente, generando inclusive mayores ingresos.
• Para finalizar se recomienda realizar trabajos similares aplicados a la atención
al cliente como ser: administración de recursos humanos, marketing relacional
y sistemas de motivación al personal esto con la finalidad de complementar la
investigación y contar con una propuesta que englobe la satisfacción del
cliente, fidelizacion y posicionamiento de marca.
190
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TAMAYO, Mario, El proceso de la investigación científica. México, Mcgraw-Hill, 1996
Anexo 1.1: Dirección de los puntos de venta MANACO Nº ZONA CONSIGNATARIO DIRECCION
1 MANACO Cbba. I RUTH ELIZABETH QUIÑONEZ LAZARTE CALLE PUNATA ESQ. 25 DE MAYO No. S-1189
2 MANACO Cbba. II ELIZABETH FLORES ALCOBA CALLE PUNATA ESQ. 25 DE MAYO No. 0383
3 MANACO Cbba. III BORIS QUIÑONES LAZARTE URUGUAY ESQ. SAN MARTIN 4 BATA Cbba. V NANCY JAQUELINE GAMARRA DE MALPA PLAZA 14 DE SEPTIEMBRE Nº 221 5 MANACO Cbba. VI JOSE RAMIRO GARCIA ALCOCER C. 25 DE MAYO ESQ. SUCRE Nº 0408
6 MANACO Cbba. VII RUTH ELIZABETH QUIÑONES LAZARTE C. 25 DE MAYO Nº 1173 PUNATA HONDURAS
7 MANACO Cbba. VIII KAREN GABRIELA CHOQUE QUIÑONES AV. SAN MARTIN Nº 1170 PUNATA HONDURAS
8 MANACO Cbba. IX INDIRA ALISON CHAMBI ESPINOZA C. ESTEBAN ARCE ESQ. TARATA Nº 310 9 MANACO Cbba. X MIRIAM RUTH QUIÑONES LARARTE AV. SAN MARTIN ESQ. PUNATA Nº 186
10 BATA Cbba. XI MARIA LUISA PRADO AGUILA AV. AMÉRICA PLAZA 4 DE NOVIEMBRE Nº 270
11 BATA Cbba. XII NINETH FATIMA GONZALEZ PEÑA OQUENDO Nº 0654 TORRES SOFER 12 BATA Cbba. XIII CARLA ZARELA LEIGUE VILLAVICENCIO MELCHOR PEREZ ZONA HIPODROMO
13 MANACO Cbba. XIV ALICIA FABIOLA ROCHA CUENCA C. JORDAN Nº 237 ENTRE NATANIEL AGUIRRE Y E. ARCE
14 BATA Cbba. XV ROSARIO DEL CARMEN CARDONA RODRIGUEZ
C. 25 DE MAYO Nº 344 ENTRE ECUADOR Y PLAZA COLON
15 MANACO Cbba. XVI MIRIAM RUTH QUIÑONEZ LAZARTE CALLE 25 DE MAYO Nº S-1085 ESQUINA HONDURAS
16 MANACO Cbba. XVIII MIRIAM VILAR DE ZAMBRANA AV. SAN MARTIN ENTRE JORDAN Y
CALAM Nº 428 17 MANACO Qllo. I FREDDY RODRIGUEZ MALDONADO C. HEROES DEL CHACO 072-11135
18 MANACO Qllo. II MARIA TERESA CHIPANI DE VARGAS PLAZA BOLIVAR ACERA ESTE Z. CENTRAL
19 MANACO Qllo. III JAELA RODRIGUEZ AV. BLANCO GALINDO ESQ. PLAZA BOLIVAR
Anexo 1.2: Dirección de los puntos de venta de Balderrama y Fair Play
Nº ZONA DIRECCION 1 BALDERRAMA I CALLE BOLIVAR ESQ. ESTEBAN ARCE PLAZA 14 DE SEPTIEMBRE ACERA OESTE2 BALDERRAMA II URUGUAY ESQ. SAN MARTIN 3 FAIR PLAY I SUCRE ENTRE 25 DE MAYO Y ESTEBAN ARCE 4 FAIR PLAY II 25 DE MAYO ENTRE BOLIVAR Y HEROINAS
Anexo 2: Operacionalización de Aspectos a Investigar
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS O CRITERIOS UNIDAD DE ANALISIS
TECNICA
Gestión de Recursos Humanos desde la
perspectiva de atención al
cliente
Administración de Recursos Humanos
Descripción del puesto
Evaluación del desempeño
Condiciones de trabajo
Retribución económica
Capacitación al personal
Los puntos de venta MANACO cuentan con un manual de descripción del puesto para la fuerza de ventas.
Existe algún responsable de evaluar el
desempeño del personal, en los puntos de venta MANACO.
En los puntos de venta MANACO se
respeta las horas de trabajo establecidas de acuerdo a ley.
En los puntos de ventas MANACO se reconoce el pago por horas de trabajo extra a la fuerza de venta de acuerdo a ley.
En los puntos de venta MANACO se otorga refrigerio a la fuerza de ventas.
En los puntos de venta MANACO el
personal es motivado económicamente con porcentajes, reconocimientos monetarios al desempeño, etc.
En los puntos de venta MANACO se otorga al personal beneficios sociales.
En los puntos de venta MANACO
capacitan al personal para la atención al cliente.
En los puntos de venta MANACO se informa al personal sobre las promociones existentes y todo lo referente al producto.
Fuerza de ventas de
los 20 puntos de
venta MANACO
Cuestionario
Satisfacción en el trabajo
Evaluación del responsable de la administración de la fuerza de ventas
Atención al
cliente
Grado de satisfacción del personal
Exigencia en el trabajo
Preocupación por el trabajador
Procedimien-
tos de control
Cuál es el grado de satisfacción de la
fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo
El consignatario de la tienda MANACO
le exige a la fuerza de venta que tenga un desempeño mejor en el trabajo de forma razonable.
El consignatario de la tienda MANACO
conoce bien el trabajo que realiza la fuerza de venta.
El consignatario de la tienda MANACO ayuda en la atención al cliente.
El consignatario de la tienda MANACO evalúa a la fuerza de venta de forma justa.
El consignatario de la tienda MANACO recompensa a la fuerza de venta por su desempeño en el trabajo.
El consignatario de la tienda MANACO se preocupa en escuchar a la fuerza de ventas sobre sugerencias o recomendaciones que estos tuvieren.
El consignatario de la tienda MANACO
Identifica los objetivos en su area de forma clara.
El consignatario de la tienda MANACO comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos
Cuáles son las quejas que usualmente
recibe la fuerza de venta de los clientes. Que procedimientos suele realizar la
y respuesta a quejas de los clientes
fuerza de venta para atender las quejas de los clientes.
Atención al cliente
Pre-venta
Venta
Ubicación de la tienda
Ambientes de la tienda
Presentación del producto
Información sobre precios y promociones
Calidad del producto
Variedad de modelos
Atención al cliente
Tiempo de espera del servicio
Experiencia con el servicio de atención al cliente.
Cuál es el grado de satisfacción de los clientes con nuestra marca en los siguientes aspectos:
- Ubicación de la tienda - Ambientes de la tienda - Presentación del producto - Información sobre precios y
promociones - Calidad del producto - Variedad de modelos - Atención al cliente
Cuánto tuvo que esperar aproximadamente el cliente para ser atendido
Al ingresar a la tienda el cliente recibió
un saludo inicial. La fuerza de ventas se intereso se
intereso en las necesidades del cliente. Al estar el cliente interesado en algún
producto recibió una demostración del mismo.
Al estar el cliente confundido e indeciso por algún producto de la tienda este recibió algún tipo de apoyo en su desición por la fuerza de ventas.
Clientes que vistan un punto de venta con
intensiones y poder de
compra, los 19 puntos de
venta MANACO y los 4 puntos de venta de
la competencia de la ciudad
de Cochabamb
a
Cuestionario y
Observación participativa artificial para
puntos de venta
MANACO y la
competencia
Post-venta
Características de la fuerza de ventas
Satisfacción del cliente
El cliente recibió un servicio amable y eficiente en el cierre de la venta.
La persona que atendió al cliente fue
paciente La persona que atendió al cliente fue
amable La persona que atendió al cliente fue
eficiente La persona que atendió al cliente lo
escuchó atentamente La persona que atendió al cliente se
expresaba de forma clara y fácil de entender
La persona que atendió al cliente fue capaz de atender sus requerimientos
La persona que atendió al cliente conoce el producto
La persona que atendió al cliente se intereso en sus necesidades
La persona que atendió al cliente conoce las promociones
La persona que atendió al cliente conoce los precios
La persona que atendió al cliente tiene una presentación física aceptable al parecer del cliente.
Cual es su satisfacción general del
cliente con nuestro servicio de atención al cliente
En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es mejor, igual o peor.
Basándose en la atención de la tienda
Fidelidad a la marca
Recomendación a otras personas
MANACO, buscaría el cliente a otra empresa para comprar productos similares
Visitara el cliente la tienda de nuevo Recomendaría el cliente una tienda
MANACO a otras personas
Atención al cliente
Cultura organizacional
Políticas Plan
estratégico Manuales y
reglamentos Sistemas de
control Puntos de
venta
La organización tiene políticas de atención al cliente
Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa
La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión
La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización
La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente
Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico
La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas
Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual
La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta
Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta
Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta
Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta
MANACO, en sus
departamentos de Ventas y Recursos Humanos
Entrevista estructurada
y guía de recopilación documental
Gestión del talento Humano
Servicio de atención al cliente
Reclutar
formar
Capacitar
Responsables de la atención al cliente
Sistemas de gestión de quejas y sugerencias
Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados
Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados
Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados
Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención
La empresa posee responsable de atención al cliente
Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente
Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta
Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes
Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes
Anexo 3.1: Guía de entrevista a gerentes de RRHH y ventas de manaco
Cultura organizacional ¿La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente? ¿Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico? ¿La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión? ¿La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas? ¿Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual? ¿La organización tiene políticas de atención al cliente? ¿Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa? ¿La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización? ¿Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta? ¿Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta? ¿La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta? ¿Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta? Gestión del talento humano ¿Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados? ¿Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados? ¿Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados? ¿Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención? Atención al cliente ¿La empresa posee responsable de atención al cliente? ¿Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente? ¿Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta? ¿Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes? ¿Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes?
Anexo 3.2 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html) 3. Lugar y fecha de revisión: ………………………………………………………….. 4. Hora de inicio:……………………...... Hora de conclusión:….…..……………... II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal 6. El documento contiene datos esenciales para el estudio
� Si � No OBSERVACIONES: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 3.3 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta: MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:
“BOLIVIA” Hora: CUESTIONARIO A LA FUERZA DE VENTAS DE MANACO
Por favor, dedique unos minutos a completar este cuestionario, la información que proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados en relación a MANACO como lugar de trabajo, es en este sentido que la información que usted aporte mediante sus respuestas serán de vital importancia y ayudaran a la comprensión de sus necesidades al tiempo de beneficiar a la Empresa. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar por que queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo. Objetivo: Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de venta, para mejorar el servicio de atención al cliente. Instrucciones (Para los bloques I al VI): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. Tiempo el que lleva trabajando para la empresa………………………………… 4. ¿Como entro a trabajar en una tienda MANACO? R…………………………………………………………………………………………...….………………………………………………………………………………………... 5. ¿Qué requisitos le exigieron antes de entrar a trabajar? � Experiencia � Buena presencia � Garantías � Otros(Por favor especifique)……………..………………………………………... II. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 4. En su puesto de trabajo existen los siguientes aspectos:
SI NO Informacion sobre el producto � � Informacion sobre promociones � � Beneficios Sociales � � Descripcion del puesto � � Evaluaciones del desempeño � � Motivacion economica � � Capacitación al personal � � Buzon de quejas y sugerencias � �
Dotacion de medios de trabajo � � Horas de trabajo adecuadas � � Pago por horas extras � � Refrigerio � �
III. GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL DE LA FUERZA DE VENTAS 5. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con MANACO como lugar de trabajo? � Satisfecho � Poco satisfecho � Nada satisfecho
IV. ATRIBUTOS DEL ADMINISTRADOR DE LA FUERZA DE VENTAS 6. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su jefe:
De acuerdo En desacuerdo No aplicable Conoce bien mi trabajo � � � Me ayuda cuando lo necesito � � � Me evalua de forma justa � � � Esta dispuesto a recompensarme � � � Me exige de forma razonable � � � Se preocupa en escucharme � � � 7. Esta usted de acuerdo o en descuerdo con las siguientes afirmaciones sobre las habilidades y competencia de su jefe:
De acuerdo En desacuerdo No aplicable
- Toma decisiones de forma eficaz � � � - Identifica los objetivos en su area � � � de forma clara - Motiva a su equipo para conseguir � � � o mejorar los objetivos - Comunica a todos en su área el éxito � � � en el cumplimiento de objetivos - Comunica a todos en su area el � � � exito en el cumplimiento de objetivos - Organiza de forma efectiva tanto planes � � � como recursos - Motiva a su equipo para que mejoren � � � sus habilidades y conocimientos - Comunica de forma clara y efectiva � � � V. QUEJAS DE LOS CLIENTES 8. ¿Cuáles son las quejas que usualmente recibe de los clientes? � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto
� Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 9. ¿Que procedimientos suele realizarse para atender dichas quejas?
� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros (por favor especifique)……………………………………………………….
VI. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES 10. ¿Ha realizado usted alguna sugerencia?
� SI (Pase a la pregunta 11) � NO (Pase a la pregunta 12)
11. ¿A quién le ha hecho usted la sugerencia?
� Al consiganatario de la tienda � Representante de ventas de MANACO � A mis compañeros de trabajo � Otro (Por favor especifique)………………………………………………………… 12. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien pueda hablar?
� SI Con quien……………………………………… � NO
13 ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre el consignatario y empleados? R………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………. 14 ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre usted y los clientes que acuden a la tienda? R………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 3.4 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta: MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:
“BOLIVIA” Hora:
CUESTIONARIO A CLIENTES DE MANACO Usted entro en contacto recientemente con un punto de venta Manaco y queremos comprobar si quedo satisfecho con el servicio. Por favor, dedíquenos un momento para completar esta pequeña encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para mejorar el servicio. Sus respuestas serán completamente confidenciales. Objetivo: Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO. Instrucciones (Para los bloques I al III): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. ¿Con qué frecuencia visita las tiendas MANACO? � Primera ves � Alguna ves � Frecuentemente
4. ¿Cuál fue el motivo para visitar una tienda MANACO?
� Intenciones de compra � Devolución de algún producto � Solo para observar los productos
II. SERVICIO DE PRE-VENTA 5. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de comprar? ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con la información que tiene de nuestra marca? Grado de importancia al comprar: Satisfacción con nuestra marca:
1 2 3 4 1 2 3 Muy Imp. Poco Nada Satisfecho Poco Nada Imp. Imp. Imp. Satisfecho Satisfecho
Grado de importancia al comprar:
Satisfacción con nuestra
marca:
Calidad del producto Precio del producto
Variedad de modelos Ubicación de la tienda
Presentación del producto
Promociones Atención al cliente
III. SERVICIO DE VENTA 6. ¿Cuánto tuvo que esperar aproximadamente para ser atendido? R…………………................................................................................................... 7. Basándose en su experiencia con nuestro servicio de atención al cliente, por favor, califique los siguientes aspectos: Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica
- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto � � � � � � - Apoyo en la decisión � � � � � � - Servicio de facturación � � � � � � 8. La tienda MANACO le brindo un servicio de atención al cliente que valía la pena lo que pago por él producto.
� SI � NO
9. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones; LA PERSONA QUE ME ATENDIÓ...
SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � �
Tiene una presentación física aceptable a su parecer � �
IV. SERVICIO DE POST-VENTA
10. Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio de atención al cliente: � Satisfecho � Esta bien, pero puede mejorar � Insatisfecho
11. En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es... � Mejor � Más o menos igual � Peor
12. Basándose en su propia experiencia de la atención al cliente en nuestra tienda, ¿buscaría usted a otra empresa para comprar productos similares? � Si � Es probable � No ¿Por qué? R................................................................................................................................................................................................
13. ¿Visitara usted la tienda de nuevo? � Sí � Puede que sí, puede que no � No
14. ¿Ha recomendado usted una tienda MANACO a otras personas? � SI (Pase a la pregunta 16) � NO (Pase a la pregunta 15)
15. ¿Recomendaría usted una tienda MANACO a otras personas? � Sí � No estoy seguro � No 16. ¿Tiene usted algún comentario adicional o alguna sugerencia sobre nuestro servicio de atención al cliente?
R…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 3.5 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......
“BOLIVIA” Hora:………………………
GUIA DE OBSERVACION PARA LOS PUNTOS DE VENTA MANACO Instrucciones (Para los bloques I y II): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que se considere pertinente.
I. SERVICIO DE PRE-VENTA
1. Ubicación de la tienda � Adecuada � Inadecuada
2. Infraestructura de la tienda � Espacios adecuados � Espacios Inadecuados 3. Presentación del producto
� Adecuada � Inadecuada 4. Existe información sobre precios � SI � NO 5. Existe información sobre promociones � SI � NO II. SERVICIO DE VENTA 6. Tiempo De Espera Para Ser Atendido R…………………................................................................................................... 7. Experiencia En El Servicio De Atención Al Cliente, En La Tienda Manaco Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica - Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de venta � � � � � � 8. La Persona Que Me Atendió
SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � �
Tiene una presentación física aceptable � � 9. Que Tipo De Queja Simule � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 10. Que Procedimientos Suele Realizarse Para Atender Dicha Queja
� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros.………………………….………………………………………………………. OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 3.6 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../…....... “BOLIVIA” Hora:………………………
GUIA DE OBSERVACION EN LOS PUNTOS DE VENTA DE LA
COMPETENCIA Instrucciones (Para los bloques I y II): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que se considere pertinente. I. SERVICIO DE PRE-VENTA 1. Ubicación de la tienda
� Adecuada � Inadecuada 2. Infraestructura de la tienda � Espacios adecuados � Espacios Inadecuados 3. Presentación del producto
� Adecuada � Inadecuada 4. Existe información sobre precios � SI � NO 5. Existe información sobre promociones � SI � NO II. SERVICIO DE VENTA 6. Tiempo De Espera Para Ser Atendido R…………………................................................................................................... 7. Experiencia En El Servicio De Atención Al Cliente, En La Tienda Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica
- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto � � � � � � - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de venta � � � � � � 8. La Persona Que Me Atendió
SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � �
Tiene una presentación física aceptable � � 4. Que Tipo De Queja Simule � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 5. Que Procedimientos Suele Realizarse Para Atender Dicha Queja
� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros.………………………….………………………………………………………. OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 5.1 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......
“BOLIVIA” Hora:………………………
CUESTIONARIO A CLIENTES DE MANACO Usted entro en contacto recientemente con un punto de venta Manaco y queremos comprobar si quedo satisfecho con el servicio. Por favor, dedíquenos un momento para completar esta pequeña encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para mejorar el servicio. Sus respuestas serán completamente confidenciales. Objetivo: Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO. Instrucciones (Para los bloques I, III y IV): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. ¿Con qué frecuencia visita las tiendas MANACO?
� Una vez por semana � Una vez al mes
� Una vez al año � Solo en fechas festivas Instrucciones (Para el bloque II): En la pregunta que viene a continuación responda clara y concretamente; y escriba el número que mejor represente su grado de importancia y satisfacción en cada uno de los incisos de la pregunta.
II. SERVICIO DE PRE-VENTA 4. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de comprar? ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con la información que tiene de nuestra marca? Grado de importancia al comprar: Satisfacción con nuestra marca:
1 2 3 1 2 3 Nada Poco Muy Nada Poco Satisfecho Imp. Imp. Imp. Satisfecho Satisfecho
Grado de importancia al comprar:
Satisfacción con nuestra
marca:
Calidad del producto Precio del producto
Variedad de modelos Ubicación de la tienda
Presentación del producto
Promociones Atención al cliente
III. SERVICIO DE VENTA 5. ¿Cuánto tuvo que esperar aproximadamente para ser atendido? R…………………................................................................................................... 6. Basándose en su experiencia con nuestro servicio de atención al cliente, por favor, califique los siguientes aspectos: Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica
- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de la venta � � � � � � 7. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones; LA PERSONA QUE ME ATENDIÓ...
SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � � Tiene una presentación física aceptable a su parecer � �
IV. SERVICIO DE POST-VENTA
8. Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio de atención al cliente: � Satisfecho � Esta bien, pero puede mejorar � Insatisfecho
9. En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es... � Mejor � Más o menos igual � Peor
10. Basándose en su propia experiencia de la atención al cliente en nuestra tienda, ¿buscaría usted a otra empresa para comprar productos similares? � Si � Es probable � No ¿Por qué? R................................................................................................................................................................................................
11. ¿Visitara usted la tienda de nuevo? � Sí � Puede que sí, puede que no � No
12. ¿Ha recomendado usted una tienda MANACO a otras personas? � SI (Pase a la pregunta 16) � NO (Pase a la pregunta 15)
13. ¿Recomendaría usted una tienda MANACO a otras personas? � Sí � No estoy seguro � No 14. ¿Tiene usted algún comentario adicional o alguna sugerencia sobre nuestro servicio de atención al cliente?
R…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
ANEXO 5.2 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......
“BOLIVIA” Hora:……………………… CUESTIONARIO A LA FUERZA DE VENTAS DE MANACO
Por favor, dedique unos minutos a completar este cuestionario, la información que proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados en relación a MANACO como lugar de trabajo, es en este sentido que la información que usted aporte mediante sus respuestas serán de vital importancia y ayudaran a la comprensión de sus necesidades al tiempo de beneficiar a la Empresa. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar por que queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo. Objetivo: Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de venta, para mejorar el servicio de atención al cliente. Instrucciones (Para los bloques I al VI): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. Tiempo el que lleva trabajando para la empresa………………………………… 4. ¿Como entro a trabajar en una tienda MANACO? R…………………………………………………………………………………………...….………………………………………………………………………………………... 5. ¿Qué requisitos le exigieron antes de entrar a trabajar? � Experiencia � Buena presencia � Garantías � Otros(Por favor especifique)……………..………………………………………... 6. ¿Qué grado de formación tiene usted? � Estudios primarios � Estudios secundarios � Estudios técnicos � Estudios universitarios II. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 7. En su puesto de trabajo existen los siguientes aspectos:
SI NO Informacion sobre el producto � � Informacion sobre promociones � � Beneficios Sociales � � Descripcion del puesto � �
Evaluaciones del desempeño � � Motivacion economica � � Capacitación al personal � � Buzon de quejas y sugerencias � � Dotacion de medios de trabajo � � Horas de trabajo adecuadas � � Pago por horas extras � � Refrigerio � �
III. GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL DE LA FUERZA DE VENTAS 8. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con MANACO como lugar de trabajo? � Satisfecho � Poco satisfecho � Nada satisfecho
IV. ATRIBUTOS DEL ADMINISTRADOR DE LA FUERZA DE VENTAS 9. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su jefe:
De acuerdo En desacuerdo No aplica Conoce bien mi trabajo � � � Me ayuda cuando lo necesito � � � Me evalua de forma justa � � � Esta dispuesto a recompensarme � � � Me exige de forma razonable � � � Se preocupa en escucharme � � � Identifica los objetivos en su area � � � Comunica el éxito de cumplir objetivos � � � V. QUEJAS DE LOS CLIENTES 10. ¿Cuáles son las quejas que usualmente recibe de los clientes? � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 11. ¿Que procedimientos suele realizarse para atender dichas quejas?
� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros (por favor especifique)……………………………………………………….
VI. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES 12. ¿Ha realizado usted alguna sugerencia?
� SI (Pase a la pregunta 11) � NO (Pase a la pregunta 12)
13. ¿A quién le ha hecho usted la sugerencia?
� Al consiganatario de la tienda � Representante de ventas de MANACO � A mis compañeros de trabajo � Otro (Por favor especifique)………………………………………………………… 14. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien pueda hablar?
� SI Con quien……………………………………… � NO
15. ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre el consignatario y empleados? R………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………. 16. ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre usted y los clientes que acuden a la tienda? R………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Anexo 6.1: Entrevista a gerentes de RRHH y ventas de MANACO
Cultura organizacional
¿La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente?
Si, la satisfacción de nuestros clientes es uno de los aspectos más cuidados
dentro el proceso de venta de la empresa. Constantemente se capacita a los
supervisores, consignatarios (administradores de tiendas) y vendedoras para
mantenerlos actualizados. De hecho, existe un programa de capacitación a
nivel mundial llamado “Los 5 pasos de Bata” (Bata 5 Steps) el cual se
constituye como una guía de ventas.
¿Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico?
El Departamento de Auditoria Interna mantiene un compendio de todos los
procedimientos y manuales de todas las secciones de la compañía y
constantemente está supervisando el cumplimiento y la correcta aplicación de
los procedimientos en todos los procesos de fabricación y comercialización de
los calzados,
¿La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión?
Sí, la empresa ha difundido la Misión y Visión de la empresa entre el todo el
personal de fábrica. Los consignatarios y vendedores, no forman parte del
personal de la empresa, por tanto no tienen conocimiento de estas premisas.
Se tiene planificado difundir la Misión y Visión de la empresa entre todos sus
clientes a través de campañas de difusión en todos los puntos de venta.
¿La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas?
La compañía no posee manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas
sino para cada una de las etapas involucradas en el proceso de fabricación y
ventas al por mayor. El manual de ventas de la compañía Bata (representada
en Bolivia por Manaco S.A.) a nivel mundial es el programa “Los 5 pasos de
Bata” donde se indica cuales son los pasos a seguir para lograr una venta
efectiva (atención al cliente, conocimiento del producto, clasificación de los
precios, etc.)
¿Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual?
Si, los ejecutivos asisten constantemente a cursos, talleres vivenciales y
prácticos, y seminarios, en Bolivia y en el Exterior. Este conocimiento es
transmitido a los consignatarios y vendedores en el lugar de venta (tiendas) o
en reuniones especiales.
¿La organización tiene políticas de atención al cliente?
Si, como se mencionó anteriormente, la compañía, a través de su programa de
capacitación “Los 5 pasos de Bata” posee políticas de atención al cliente
claramente definidas.
¿Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa?
La empresa emplea varios canales de difusión para hacer conocer a todos sus
grupos de interés las políticas de la organización.
¿La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización?
Si, la gerencia general de la empresa, en un trabajo conjunto con las gerencias
y jefaturas involucradas, está muy comprometida en garantizar la consolidación
de la estrategia genérica de la empresa, como lo es la diferenciación.
¿Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta?
Los requisitos más importantes para convertirse en consignatario de una tienda
Manaco o Bata son: el tener una amplia y probada experiencia en el área de
ventas, tener un nivel académico aceptable (mínimo bachillerato) y cumplir con
las cláusulas de sus respectivos contratos de vinculación a la fábrica.
A nivel de las limitaciones, las más notables están relacionadas con la
confidencialidad de la información y el manejo del efectivo generado en el
proceso de comercialización.
En lo que concierne a los beneficios, el consignatario goza de un porcentaje de
comisión sobre las ventas, lo que garantiza el compromiso del consignatario en
el proceso de ventas y en el alcance de los objetivos fijados.
¿Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta?
La empresa establece un contrato de prestación de servicios con los
administradores del punto de venta (consignatarios). En este sentido, el
consignatario no está ligado a la fábrica en calidad de empleado.
¿La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta?
Si, la empresa posee varios mecanismos para administrar, controlar y evaluar
eficazmente todas las transacciones que se realizan en los puntos de venta. Se
cuenta con personal tanto en fábrica como en las diferentes ciudades para
efectuar controles diarios. Así mismo, los sistemas de información representan
herramientas que facilitan la visualización de la información generada por las
ventas, a través de los reportes que se emiten.
¿Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta?
Básicamente, el control y evaluación de las tiendas se realiza sobre las ventas
realizadas y sobre los presupuestos preparados con antelación para cada una
de las tiendas.
Gestión del talento humano
¿Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados?
Sí, el Departamento de Recursos Humanos se encarga de aplicar las directivas
adecuadas a los procesos de selección y capacitación del personal.
¿Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados?
La empresa cuenta con un Reglamento Interno donde se especifica todo lo que
un empleado de la empresa puede y no debe hacer. Al margen de este
reglamento, se cuentan con Manuales de Funciones detallados para cada uno
de los cargos vigentes. Éstos son actualizados regularmente.
¿Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados?
Sí, el Departamento de Recursos Humanos promueve constantemente talleres
vivenciales y prácticos, seminarios y cursos de capacitación.
¿Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención?
Completando la respuesta de la pregunta anterior, el área de Personal emplea
todos los mecanismos a su alcance para promover el mejoramiento del clima
organizacional de la empresa. También se realizan encuestas y se aplican
cuestionarios para medir diversos factores organizacionales.
Atención al cliente
¿La empresa posee responsable de atención al cliente?
No, actualmente la empresa no cuenta con un departamento o responsable de
Atención al Cliente.
¿Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente?
La empresa otorga una garantía real de tres meses contra cualquier defecto de
fabricación de todos sus productos. Si este mecanismo no es suficiente para
garantizar la satisfacción del cliente, la empresa, a través de su departamento
de Ventas, se encarga de solucionar cualquier inconveniente o contratiempo
originado por la calidad de los productos que fabrica y comercializa.
¿Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta?
En una pregunta anterior se especificó que la empresa no cuenta con un área o
responsable de Atención al Cliente; sin embargo canaliza todos sus reclamos,
sugerencias y comentarios generados por parte de los clientes y garantiza su
adecuada atención, a través de su Departamento de Ventas, tanto en fábrica
como en tiendas.
¿Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes?
En muchas ocasiones se han realizado encuestas de campo para medir la
satisfacción de los clientes. En las próximas semanas se habilitará el sitio web
de la empresa, a través del cual se pretende entablar un canal de
comunicación más activo.
¿Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes?
No existe una política como tal, a través de la cual podamos garantizar un alto
grado de innovación en nuevos servicios; sin embargo, nuestra empresa se
caracteriza por mantenerse siempre a la vanguardia de la innovación tanto a
nivel de los servicios como de la tecnología empleada en sus procesos de
fabricación.
Anexo 6.2 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html)
3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 15:30pm Hora de conclusión: 17:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal
6. El documento contiene datos esenciales para el estudio � Si � No
OBSERVACIONES: El documento fue elaborado en la ciudad de La Paz.
Anexo 6.3 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento MODELO OPERATIVO PARA VENTAS AL POR MAYOR 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html)
3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 14:00pm Hora de conclusión: 18:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal
6. El documento contiene datos esenciales para el estudio
� Si � No OBSERVACIONES: El documento contiene información que no todos los empleados de MANACO conocen, es información confidencial.
Anexo 6.4 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento BATA – MODULAR WORKING SYSTEM 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html)
3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 09:00 am Hora de conclusión: 12:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal
6. El documento contiene datos esenciales para el estudio
� Si � No OBSERVACIONES: Dentro del documento se encuentra el plan estratégico y plan de acción de MANACO.
Anexo 6.5 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento MANUAL DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html)
3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 15:30pm Hora de conclusión: 17:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal
6. El documento contiene datos esenciales para el estudio � Si � No
OBSERVACIONES: El documento no contempla la responsabilidad de la atención al cliente.
Anexo 6.6 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”
GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL
En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento BATA FIVE STEP 2. Tipo de documento
Original Fotocopia Electrónico (html)
3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 15:30pm Hora de conclusión: 17:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento
Técnico Estratégico Legal
6. El documento contiene datos esenciales para el estudio � Si � No
OBSERVACIONES: El documento se encuentra escrito en ingles.