Módulo 3 Liderazgo y Coaching
Norma Echanove
Abril de 2016
Objetivo del Módulo
• Fortalecer en el participante las habilidades ontológicas como la escucha, la indagación, manejo de juicios en función de manejarse asertivamente en el desarrollo y crecimiento de sus subalternos por medio del coaching
Temario
1. Perfil de un líder y su reto en la organización 2. Qué no es Liderazgo 3. Liderazgo por reconocimiento 4. Relación del liderazgo y el coaching 5. Construyendo las habilidades de un coach 6. Liderazgo y coaching como esquema para sustentar el trabajo en equipo y las conversaciones como redes humanas enfocadas a resultados. 7. Construyendo habilidades en solución de conflictos como coach 8. Acompañamiento y motivación hacia la efectividad 9. Ética y Liderazgo
Las Organizaciones
Siglo XX
• Pensamiento feudal
• Gerencias por áreas funcionales
• Relaciones jerárquicas
• Enfoque hacia adentro: producción y finanzas
• Supervisión y control de los trabajadores en todos los niveles
Siglo XXI
• Pensamiento sistémico
• Coordinación por procesos y/o proyectos
• Trabajo en equipo basado en la confianza
• Enfoque al mercado
• Comunicación, Evaluación y Reconocimiento
Competitivo
Finales 1930s
Individual
Finales 1960s
Colaborativo
Nuevo siglo...
Dirección
La realiza una persona que ha sido nombrada para ejercer la autoridad formal para el logro de los resultados planeados.
Liderazgo
El/La líder es una persona que posee y ejerce la autoridad moral otorgada por sus colaboradores, para el logro de un objetivo compartido.
DISTINCIÓN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
COACHING
RESULTADOS
APRENDIZAJE
CULTURA
ORG
Nuestro Modelo de Dirección-Liderazgo
Productos / Servicios
Ingresos/ Egresos
Satisfacción por la calidad
Cuidado del medio ambiente
Mejorar la Competitividad
Visión / Misión
Valores
Relaciones
Clima Organiz.
Calidad de vida
Motivación
Desarrollo
Reconocimiento
El liderazgo surge en la relación entre personas que comparten un anhelo común (visión) y por un cierto tiempo otorgan a un integrante del equipo la posibilidad de guiarlos a través de un proceso para lograr ese objetivo o anhelo común.
¿Qué entendemos por Liderazgo?
• Relación entre personas: el líder supone al seguidor.
• El seguidor supone capacidad de elección vs coerción, manipulación.
• Un verdadero líder no puede estar obligado a liderar. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro.
• La conducta inducida es la esencia del liderazgo
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Sin embargo, recordemos…
• El liderazgo… no siempre implica una conducta constructiva, ética o abierta.
• Es posible inducir una conducta destructiva, torcida y hacerlo por medios corruptos.
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Los líderes son súper héroes.
Nacieron con características muy especiales
Han tenido una experiencia de vida excepcional
Todo el mundo los admira y los quiere
Solo unos cuántos pueden aspirar a ser líderes
Los mitos del Liderazgo
Los verdaderos líderes…
• Expresan el sentido general de la comunidad a la que pertenecen
• Simbolizan, legitiman y fortalecen conductas
• Permiten transmitir de una generación a otra valores, creencias…
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“Si quieres
convertirte en líder primero conócete
a ti mismo”
“La única batalla verdadera que se sostiene, es aquélla que se sostiene con uno mismo, es la de vencerse a uno mismo” Morihei Ueshiba
“La primera y principal responsabilidad de cualquiera que pretenda gerenciar es gerenciarse a sí mismo. Gerenciar su propia integridad, su carácter, su ética, su conocimiento, su sabiduría, su temperamento, sus palabras, sus actos. Esta es una tarea compleja, interminable, increíblemente difícil y muy poco reconocida.” Dee Hock, Birth of the Chaordic Age
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“Nuestro sueño es que algún día todo el mundo conozca algún
líder del más alto nivel”
Ken Blanchard
Liderazgo al más alto nivel
“El liderazgo al más alto nivel de concentra en los resultados a largo plazo y en la satisfacción humana…“
“Por eso lo definimos como el proceso para lograr resultados valiosos a la vez que se actúa con respeto, cuidado y justicia para el bien de todos…”
“Es solo cuando uno descubre que no se trata de uno mismo y de su propio interés, cuando comienza a surgir el Liderazgo al más alto nivel”
Mapa de colaboradores
Competencia
Conocimientos
Habilidades
Experiencia
Resultados
Compromiso
Camiseta puesta
Motivado
Le entra a los retos
No se deja vencer
competencia
compromiso
alto
alto bajo
IT
Mapa de colaboradores
Estilos de gestión
Personas
Tare
a
+ -
+
-
E1 Estilo Directivo Proporciona dirección y supervisión claras y específicas; el líder define el papel y ordena lo que las personas deben hacer, cómo hacerlo y cuándo y dónde realizarlo. Se acentúa el comportamiento directivo.
E2 Estilo Consultivo Ya qué la mayor parte de las órdenes las sigue proporcionando el líder. A través de la comunicación y la explicación bilateral, el líder trata de convencer psicológicamente a los seguidores de qué desea actuar de cierta forma. Explica la decisión y da la oportunidad para aclarar duda.
E3 Estilo Apoyador El líder abre la puerta mediante una comunicación bilateral activa y apoya los esfuerzos del seguidor para qué ponga en práctica las habilidades qué el ya posee. Apoyo sin dirección.
E4 Estilo Delegativo Proporciona poca dirección y apoyo. Deja al seguidor que desarrolle el proyecto y decida cómo, cuándo y dónde hacerlo. Comportamiento de relación y tarea baja.
ESTILO PREDOMINANTE E1(Directivo)
Te gusta, dar instrucciones, supervisar, premiar al que acata las instrucciones
Fortaleza: claridad en lo que quieres, cuándo y cómo debe ser realizado
Adecuado cuando se requiere que alguien tome las riendas
Debilidad: tendencia a ser dominante
Inadecuado cuando la situación demanda escuchar
Inoperante cuando los subordinados no comparten las ideas
No se permite el desarrollo de gente con potencial
Se soporta toda la responsabilidad
Se desaprovechan oportunidades para delegar
ESTILO PREDOMINANTE E2 (Consultivo)
Disfrutas involucrando a otros en las decisiones.
Buscas obtener el máximo de información.
Disfrutas si la gente te consulta sus problemas.
Fortalezas: El deseo de meter las manos en los problemas.
Saber escuchar , preguntar, buscar puntos de acuerdo.
Debilidad: Involucra a quien no se debe.
Entrometerse cuando no es necesario.
Peligro: Parecer indeciso cuando otros piensan que ya tienes los elementos para decidir.
Decidir sin haber obtenido la información necesaria.
Se desaprovechan oportunidades para delegar.
ESTILO PREDOMINANTE E3 (Apoyador)
Tienes cualidades para apoyar a tus subordinados conforme la necesidad lo justifique.
Tu habilidad para escuchar alienta a tus subordinados a consultarte problemas que ellos pueden resolver.
Ayudas a clarificar ideas en base a análisis y buenas preguntas.
Propicias un ambiente abierto donde pueden ventilarse con amplia libertad todas las ideas.
Generas confianza en el desarrollo de las personas, al apoyarlas siempre que lo necesitan.
Debilidad: Dar gusto a todos e invertir demasiado tiempo escuchando.
Peligro: Parecer incapaz de decidir.
Se puede inhibir la delegación por mantener la intención de apoyar.
ESTILO PREDOMINANTE E4(Delegativo)
Prefieres que los subordinados manejen las principales responsabilidades por sí mismos.
Fortaleza: La convicción de dejar que otros manejen sus funciones, sintiéndose dueños del negocio
Dejar que las cosas marchen
No estorbar
Debilidad: Cuando se requiere que te involucres, no estarás disponible.
Te resistes a retomar la responsabilidad
Te transformas fácilmente en abdicante
Puedes no dar instrucciones completas cuando se requiere
Careces de habilidad para decidir con información de otros
La gente cree que no tienes interés en escuchar o participar en las decisiones
Si no escuchas no puedes ayudar a la gente a desarrollarse
Modalidades de los Estilos
• EFECTIVO
– E1 (Directivo)
– E2 (Consultivo)
– E3 (Apoyador)
– E4 (Delegativo)
• NO EFECTIVO
– E1 (Dominante)
– E2 (Involucrativo)
– E3 (Complaciente)
– E4 (Abdicante)
En Ocasiones se Exagera...
• Dominante
– Agresividad
– Amenazas
– Trato injusto
– Grosería
– Petulancia
– Irracionalidad
• Abdicante
– Injusticia
– Castigo
– Resultados obligados
– Protocolo
– Manipulación
– Terror
Facultar significa
• Dejar que las personas lleven y usen el cerebro en el trabajo
• Tener el espacio para utilizar su conocimiento y experiencia previa
• Escoger colaboradores capaces de automotivarse sin necesidad de jerarquía
• Darles el poder para que busquen siempre un resultado mejor al esperado y que exista un bien común
• Dejar que tomen iniciativas para solucionar los problemas a su manera
“Desencadenar el poder de las personas”
El líder debe
estar lleno de
confianza
Cada
colaborador
toma
decisiones y
el equipo las
valida
IT
Decir qué hacer, cuándo, dónde, etc.
Explicar las tareas “cómo debes hacer…”
Supervisión y control
Comunicación arriba abajo.
Brindar
Dirección
Conductas básicas del Liderazgo Situacional
Escuchar y valorar las ideas de los colaboradores
Respetar el conocimiento y la experiencia
Tener confianza en los colaboradores
Estimular al colaborador a asumir nuevos retos
Motivar la Comunicación abajo arriba.
Brindar
Apoyo
IT Liderazgo al más alto nivel, Ken Blanchard et al, Ed. Norma 2012
No hay nada tan desigual como el
tratamiento igual a los desiguales
Características de un líder
Stephen Covey Rudolph Giuliani Jack Welch
• Aprenden continuamente.
• Tienen vocación para servir.
• Irradian energía positiva.
• Creen en los demás.
• Dirigen su vida en forma equilibrada.
• Son sinérgicos.
• Se ejercitan para la autorrenovación
• Son confiables.
Visión.
Optimismo.
Solución de problemas.
Etica
Valor
Preparación constante.
Confia en si mismo y en su gente.
Trabajo en equipo.
Responsable.
Comunicación/ Motivación.
Tiene que amar a la gente.
Ejercen el Coaching
Viven y respiran su visiòn.
Transmiten energía
positiva y optimismo.
Generan confianza
con candor transparencia
y crédito.
Son capaces de
tomar decisiones
impopulares.
Celebran.
Persona
Organización
Equipo
Modelo de Liderazgo
Persona
Historia Formación Creencias y Valores Competencias Emociones Corporalidad Trascender
I. Mi Visión Personal
II. El despliegue del YO
III. Identidad Pública
IV. El sentido del poder
V. Contribución para otros
El liderazgo es una propiedad
emergente que surge en
circunstancias, lugar y tiempo
específicos.
¿De dónde partimos? hechos que confirman mis logros
(afirmaciones)
Visión Personal
Comunicación efectiva
MI
VISIÓN
PERSONAL
LA VISIÓN
DE LA
INSTITUCIÓN
VALORES COMPARTIDOS EN LA ACCIÓN
Características de un líder
organizacional
Rara vez hace uso de su autoridad formal
Integra a quienes conduce en conversaciones sobre
la visión, la misión, los objetivos y las metas de la organización.
Es ejemplo de los valores: respeto, confianza, compromiso y cumplimiento.
Está abierto a la evaluación de sus compañeros y a la retroalimentación para el aprendizaje
Promueve la innovación y la creatividad
Da poder a su gente para medir y evaluar su propio rendimiento.
Asume riesgos como retos para mejorar.
Actúa como catalizador:
Brindando las mejores herramientas
Ayudando la formación de equipos de trabajo
Creando un ambiente amistoso no coercitivo.
Características de un líder
organizacional
Sentido de vida
Valores básicos
Lo que creo posible / imposible
Trascendencia: ¿Cómo quiero ser recordado como líder ?
Posición corporal
Movimientos
Expresión facial
Respiración
Tensión muscular
Emociones
Estados de ánimo
Generación Confianza
Manejo Emocional
Emocionalidad Social
Nivel de Escucha
Indagar / proponer
Afirmaciones
verdaderas
Juicios fundados
Declaraciones
Conversaciones
Corporalidad
Lenguaje Emocionalidad
Trascendencia
Estilo de liderazgo basado en el equilibrio
Trascendencia: Tener muy claro cuál es mi propósito, cómo quiero ser recordado …
Lenguaje: Tener un anhelo común (visión, misión, objetivo), saber escuchar, hacerse cargo de las inquietudes de los demás, conversar utilizando las distinciones lingüísticas: afirmaciones, declaraciones y juicios.
Corporalidad: Conocimiento de sí mismo, de lo que comunica a través de su forma personal de estar en el mundo.
Emocionalidad: Conocimiento de su propio repertorio emocional, capacidad de fluir en las emociones, constructor de estados de ánimo organizacionales.
Escuchar desde el respeto
Aprender a indagar y a proponer
Brindar afirmaciones verdaderas
Acotar nuestros juicios y fundarlos en afirmaciones verdaderas
Ser congruente con nuestras declaraciones
Dar retroalimentación para la mejora continua
Al comunicarnos estamos comprometiendo nuestra identidad
pública
Estilo de liderazgo
Estilo de liderazgo.
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
P
E
R
S
O
N
A
S
I. Mantiene un balance entre el cumplimiento de los indicadores y las relaciones humanas en: la toma de decisiones, la evaluación y retroalimentación, la innovación, etc.
DOMINIO DE SI MISMO
II. Fomenta un diálogo permanente con todos los niveles de la organización
III. Sabe dar y recibir retroalimentación para aprender y mejorar
(hace juicios fundados en afirmaciones verdaderas)
(escuchar, indagar, proponer)
IV. Genera un clima organizacional basado en el respeto y en la confianza en cada colaborador
V. Impulsa la coordinación de
acciones para facilitar la gestión de los procesos dentro de la organización
VI. Cuida que todos los colaboradores tengan espacios de reflexión para el aprendizaje
(reuniones incluyentes, crítica constructiva, contribución a la sociedad de la que forman parte “sistema”).
VII. Garantiza que el
reconocimiento moral, social y económico de todos sus colaboradores (sistema de evaluación, de compensaciones variable y reconocimiento)
Corporalidad
Corporalidad
lo que me permite mi biología
mi forma de estar en la vida
Percepción a
través de mis
sentidos:
Vista, oído,
olfato, gusto,
tacto
Posturas
Expresión facial
Comportamientos
Emociones básicas
Miedo Amor Tristeza Enojo Alegría
Asombro Atracción Ausencia Inconformidad Contento
Inquietud Simpatía Pesadumbre Alteración Entusiasmo
Precaución Cercanía Melancolía Fastidio Gozo
Reserva Empatía Desaliento Molestia Optimismo
Temor Ternura Nostalgia Enfado Felicidad
Susto Aceptación Abatimiento Disgusto Dicha
Angustia Compasión Desencanto Frustración Plenitud
Terror Estima Desilusión Intolerancia Jubilo
Espanto Afecto Decepción Exasperación Euforia
Pánico Fervor Aflicción Rechazo Frenesí
Pavor Dependencia Desventura Hostilidad
Desdicha Agresión
Congoja Resentimiento
Desconsuelo Rencor
Desamparo Odio
Desolación Cólera
Ira
Furia
Vergüenza
Emociones básicas
Estados de ánimo
4 Tipos de Liderazgo
1.- Conocimiento
2.- Habilidades de comunicación
3.- Actitudes
4.- Jerarquía (Amistad o relaciones familiares)
Harvarde Business Review
Coercitivo
• Características: Exige obediencia inmediata
• Lenguaje: “Haz lo que te digo”
• Emociones: Impulso de logro, iniciativa, auto-control
• Situaciones: En una crisis, para definir un nuevo rumbo, o con empleados problema
• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?
• Escuchando
• Enseñando
• Delegando
Por autoridad (no autoritario)
• Características: Moviliza a la gente hacia una visión
• Lenguaje: “Ven conmigo”
• Emociones: Auto-confianza, empatía, catalizador del cambio
• Situaciones: Cuando el cambio requiere una nueva visión, o cuando una dirección clara es requerida
• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?
• Escuchando
• Desarrollando
• Tomando decisiones
Afiliativo • Características: Crea armonía y construye lazos
emocionales
• Lenguaje: “La gente es primero”
• Emociones: Empatía, construcción de relaciones, comunicación
• Situaciones: Sanar heridas en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantes
• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?
• Motivando
• Llevando a la acción
• Facultando
Marcapasos Capataz
• Características: Fija estándares para desempeño
• Lenguaje: “Haz lo que yo hago, ahora”
• Emociones: Concientización, impulso para obtener logros, iniciativa
• Situaciones: Obtención de resultados rápidos de un equipo altamente motivado y competente
• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?
• Escuchando
• Solicitando ideas
• Delegando
Democrático • Características: Forja consenso a través de la
participación
• Lenguaje: “¿Qué piensas?”
• Emociones: Colaboración, liderazgo en equipo, comunicación
• Situaciones: Construcción de consenso o conseguir opiniones de empleados valiosos
• ¿Cómo me puedo mover a otro estilo?
Moviendo a la acción
Logro de resultados en
tiempo y forma
Delegando
Coach
• Características: Desarrolla gente a futuro
• Lenguaje: “Prueba esto”
• Emociones: Orientación a logros de otros, empatía y auto-conciencia
• Situaciones: Ayuda a los empleados a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas de largo plazo
• ¿Cómo me puedo mover a
otro estilo?
Timing por el resultado
Frases de Víctima
• Claro para el/ella es fácil porque lo tiene todo
• A mi no me promueven por culpa de mi jefe
• Mi familia no me apoya
• No tengo tiempo para nada
• No sé ni quienes son mis compañeros
• A mi cliente no le interesa lo que hacemos
• ¿Cómo quieren que logre esos nuevos resultados si no me dan la
autoridad para hacerlo?
• ¿De qué sirve ser supervisor si el trato y el pago sigue
siendo el mismo?
• En esta empresa llegas para quedarte …. pero en el mismo puesto
Frases Protagonista • En mis manos está el seguir creciendo en esta empresa
• Tengo muy claro lo que tengo que hacer
• Debo esforzarme más en…
• A pesar de la presión, puedo planear mi trabajo
• Estoy haciendo un esfuerzo por conocer a mis compañeros
• Mi jefe no tiene tiempo para mi, pero lo busco para que no perdamos comunicación
• He tenido problemas para que me hagan caso en este nuevo proyecto, pero aunque mi puesto
no esté a ese nivel, hago hasta lo imposible porque me hagan caso
• La verdad, es que aprender cuesta. Me estoy dando unas matadas, pero creo que va a ser
parte de mi crecimiento
• Voy a dar un extra siempre en lo que haga, sé que es un esfuerzo
pero las cosas que valen la pena cuestan.
Recuerda
El 10% de la vida
está relacionado con lo que te pasa.
…El restante 90% está determinado
por lo forma en que reaccionas
a eso que pasa…
Steven Covey
El coaching es un proceso de
acompañamiento en el que el líder ayuda a
su colaborador a descubrir, desarrollar y
potenciar habilidades, que le permitan pasar de
resultados ordinarios a resultados
extraordinarios, en un espacio conversacional de
confianza y respeto.
PRIMER
TALLER DE
APLICACIÓN
Mapa del proceso
El valor de
desarrollando a
otros
Desarrollo de
habilidades del
coach
Escucha e
indagación
Clarificar
Brechas
Reinterpretación
Diseño de
acciones
Gerente – Coach Aprendizaje Transformacional
Creación de
contexto
Seguimiento
Y cierre del
ciclo
CONTENIDOS
Feed-Back
Actitudes del líder-
coach
El Proceso de Coaching
GERENTE /LIDER COACH
CONFORT
EXPANSIÓN
PÁNICO
Aprendizaje Transformacional
Zonas de Aprendizaje: (Wolk, 2003).
MODELO DE ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO (AD)
Planeación del Desempeño
• Fijación de Metas
(indicadores y Objetivos)
• Perfil de Competencias del
Puesto
• Plan de Desarrollo
• Acuerdos de Desempeño
Seguimiento del
Desempeño
• Revisiones para
verificar avances
• Retroalimentación
• Asesoría
Evaluación del
Desempeño
• Revisión final
• Retroalimentación
• Acciones de mejora
Reconocimiento del
Desempeño
• Incrementos, bonos
• Reconocimiento como
práctica de liderazgo
Conversaciones
de
Coaching
PROCESO DE COACHING
RESULTADOS DE
DESEMPEÑO EXITOSO
Coaching
Colaborador/ Coachee Líder /
Coach
ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO
METAS DE
DESEMPEÑO
Espacio conversacional
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
Raúl Mendoza Zaragoza
•Técnica que se centra en la situación actual del Coachee y en lo que está dispuesto a hacer para llegar a su situación deseada.
•Mediante el proceso, el Coachee profundiza su aprendizaje, mejora su desempeño y aumenta su calidad de vida.
•Cada sesión es una conversación centrada en el logro de objetivos claros, concisos y enfocados en alguno de los aspectos a desarrollar.
•No es terapia, no se dan consejos. El Coach escucha, indaga, observa, comparte sus observaciones y puede usar técnicas diversas para ayudar al Coachee a tener claridad y conciencia de sus alternativas.
•De cada sesión, el Coachee sale con tareas específicas a llevar a cabo para poner en práctica los aprendizajes de la sesión.
VALORES AL DESARROLLAR A OTROS
El Proceso de Coaching
Pasos a seguir
CREAR CONTEXTO ADECUADO
• El gerente Coach identifica la forma más adecuada de abrir una conversación, tiene objetivos concretos y genera un ambiente de confianza, garantizando que sea un espacio ético.
ESCUCHAR E INDAGAR
El gerente/lider Coach pone al servicio del
coachee las tres herramientas básicas de la
escucha, e indaga haciendo preguntas
poderosas para validar las necesidades .
CLARIFICAR BRECHAS
• El coach es capaz de llevar al Coachee a identificar una situación deseada, analizar su situación actual e identificar las brechas de efectividad que presenta para alcanzar la situación deseada.
REINTERPRETACIÓN
• El gerente coach conoce y maneja las herramientas ontológicas para reinterpretar la historia del Coachee, y de esta forma ayudarlo a ver obstáculos en su efectividad. Aplica las técnicas necesarias para facilitar en el Coachee este proceso de darse cuenta
DISEÑO DE ACCIONES
• El gerente Coach aplica la herramienta de diseño de conversaciones como eje conductor del cambio en el observador del Coachee.
COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO
• El Coach cierra la conversación ayudando al Coachee a establecer compromisos, forma de darles seguimiento y acciones concretas que lo vayan conduciendo a llegar a la situación deseada.
CIERRE CON EL CICLO DE AD
• El gerente/ líder Coach aterriza lo visto en la sesión de Coaching con el ciclo de AD y con las metas de desempeño del Coachee. Agradece la confianza y apertura.
Actitudes Básicas del Coach:
• Aceptación positiva incondicional
• Congruencia
• Respeto (Confidencialidad)
• Darse cuenta de sus propias emociones.
• Legitimar al otro (en su derecho a ser distinto a mí).
• Generar empatía y ser capaz de mover al otro a hacer empatía con un tercero.
TIPO DESCRIPCION
COACHING DE VIDA
Especie de terapeuta independiente que apoya a cualquier persona que quiera conseguir algún objetivo en la vida
COACHING EJECUTIVO EXTERNO
Un coach externo acompaña en su proceso de desarrollo a directivos o personal clave de empresas
COACH EJECUTIVO
INTERNO
Un ejecutivo o especialista de una organización funge como “padrino” de empleados de la misma sin ser su jefe
DIRECTIVO COACH
El superior inmediato asume el rol de coach con un colaborador o con todo su equipo de trabajo
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Tipos de Coaching
Raúl Mendoza Zaragoza
Cuando uno se acerca a un niño conectando con su emoción, el niño toma la mano, ya que la aceptación del otro se da en la emoción y no en la razón….
Ese gesto de tomar la mano es una acción que constituye una declaración de confianza y aceptación de la convivencia.
Es como si el niño dijera: estoy dispuesto a convivir contigo y por lo tanto a transformarme en la convivencia contigo.
Humberto Maturana
El sentido de lo Humano
Ed. Dolmen, Chile 1996
CONFIANZA
En las relaciones humanas es como el aceite en una máquina… fricción, calentamiento, desgaste, fractura, ruptura
La confianza es como una carretera de dos vías … difícilmente confío en alguien que no confía en mi
La confianza nos remite a nuestra historia de vida, a experiencias del pasado…
La confianza muchas veces tan solo se siente o no se siente …
LA CONFIANZA COMO TRANSFONDO DE LA
COMUNICACIÓN
Es un juicio que hago sobre:
• La sinceridad de la persona
• La competencia que tiene para lo que se ha
comprometido
• La historia de cumplimiento
La confianza…
SI
NO
S
I
N
C
E
R
I
D
A
D
COMPETENCIA
CONFIANZA
CAPACITAR
ESTABLECER COMPROMISOS
DE CUMPLIMIENTO
SI NO
DESCONFIANZA
HISTORIA DE CUMPLIMIENTO
El fenómeno de la confianza
Negociar Con clientes
Resolver Conflictos
Desarrollar nuevos proyectos
Hacer Planeación
La total desconfianza: “paranoia”
La total confianza: “fe ciega”
TRABAJO COLABORATIVO
Llevar la Conta-bilidad
La confianza
SI
NO
S
I
N
C
E
R
I
D
A
D
COMPETENCIA
CONFIANZA CAPACITAR
ESTABLECER
COMPROMISOS
DE
CUMPLIMIENTO
OBSERVAR UN
CAMBIO
PROFUNDO DE
ACTITUD
SI NO
DESCONFIANZA
HISTORIA DE CUMPLIMIENTO
Las organizaciones… mirada distinta:
• Red dinámica de
conversaciones
en relación
con su entorno
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Las organizaciones … • La efectividad, el éxito o
fracaso depende de la
forma como conversamos
• Somos nuestras
conversaciones
• El lenguaje nos constituye
• La confianza genera nuevas
posibilidades para relacionarnos
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“El reconocer que el otro piensa y siente diferente a mí, me enriquece y me permite aprender de él, puede que no esté de acuerdo con él, pero eso no interfiere en nuestro trabajo ni en nuestras relaciones interpersonales. Por lo tanto no bloquea la comunicación”. Cita: Rafael Echeverría, “La Escucha” Editorial Granica
“El fenómeno de la comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe”. H. Maturana
El Escuchar
Escuchar = Oír + Interpretar
•Hablamos para ser escuchados, el escuchar valida el hablar.
•El hablar NO garantiza el escuchar.
•Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.
•Por interpretar entendemos dar sentido a lo que una persona está diciendo.
3 Herramientas básicas
1. Verificar escucha: Deja que te diga lo que yo escuché
para ver si es lo mismo que tú me quieres decir. 2. Indagar: ¿De qué se está haciendo cargo esta persona al hablar?, ¿Qué le inquieta?, ¿Desde dónde me habla?. ¿por qué dice lo que dice?. Dime más
3. Compartir Inquietudes:
Identificar las inquietudes y la emocionalidad del otro. Empatía.
Algunos ‘tips’ para ir mejorando nuestra escucha…
1. Dejar de hacer lo que estoy haciendo (computadora, teléfono, TV, lectura, etc.)
2. Mirar a la persona que me está hablando para observar su corporalidad, sentir su emocionalidad y recibir su mensaje no verbal
3. Bajarle el volumen a mi conversación privada y sintonizarla con la conversación pública que estamos teniendo.
4. Indagar (al menos una vez) para obtener más información antes de dar mi opinión
5. Tomar nota de los puntos relevantes (memoria escrita)
6. Estar consciente que la otra persona es diferente a mi y tan legítima como yo
85
El interés legítimo de saber lo que la otra persona quiere decirme
Preguntar para saber si lo que estoy escuchando es lo que quiere decirme
Generar confianza entre nosotros
Poder coordinar acciones para lograr los resultados que se esperan de nosotros
¿Qué más implica la Escucha Efectiva?
Pública:
La que podríamos grabar en una grabadora ….
Privada:
La que cada uno de nosotros está teniendo consigo mismo …
Por lo tanto en este salón
hay........ conversaciones
¿Cuántas conversaciones hay en este momento?
Desde que nos despertamos hasta que nos despertamos…
En el día lo llamamos lo que pensamos…
En la noche lo que soñamos…
¿Cuánto tiempo pasas conversando contigo?
¿Qué me digo al despertar?
¿Cómo me trato cuando cometo un error?
¿Qué pienso de “B” cuando aparece en mi oficina?
¿En qué estoy pensando cuando estoy en una reunión?
Escuchar conscientemente mi conversación privada…
implica la pérdida de la inocencia…
¿Cuáles son los juicios que tengo sobre mi?
¿Cuáles son los juicios que tengo sobre los demás?
¿Cuáles son mis juicios sobre mi trabajo?
¿Cuáles son los juicios sobre … ?
¿Y cuál es el contenido de mi conversación privada?
El observador
• Cada uno de nosotros somos observadores diferentes del mundo que nos rodea y esto se debe en gran medida a nuestras experiencias pasadas, a nuestro nivel de preparación, a nuestras inquietudes, a nuestra actitud para enfrentar la vida y a las emociones y estados de ánimo en que nos movemos
Modelo Observador – Acción - Resultado
ACCIÓN RESULTADOS
Aprendizaje de 2° orden
Aprendizaje de 1er orden
OBSERVADOR
Evaluación
Implica: modificar mis actitudes, aceptar puntos de
vista diferentes para enriquecer mi percepción,
reinterpretar mi historia y mis experiencias, modificar
mis juicios, ampliar mi repertorio emocional…
•Historia
•Formación profesional
•Juicios: sobre sí mismo,
sobre otros y sobre el
mundo
•Manejo de experiencias
•Emociones
•Corporalidad
Un hombre estaba poniendo flores en la tumba de su esposa, cuando vio a un hombre chino poniendo un plato con arroz en la tumba vecina. El hombre se dirigió al chino y preguntó: "Disculpe señor, ¿De verdad cree usted que el difunto vendrá a comer el arroz? "Sí", respondió el chino - “Cuando el suyo venga a oler sus flores..." Anónimo.
Diferentes observadores…
Lenguaje
Emociones
Cuerpo
Componentes de una conversación
Escuchar
Silencio
Hablar
Emociones
Estados de
ánimo
Modalidades del
Habla:
-Proponer
-Indagar
Actos lingüísticos
básicos:
-Afirmaciones
-Declaraciones
-Juicios
-Promesas
-Peticiones
-Ofertas
Callar vs Guadar Silencio
Tengo algo que
decir pero no lo
hago….algo me lo
impide
Cuando no tengo nada
más que
aportar…estoy en paz
con lo que escucho..
CALLO CUANDO GUARDO SILENCIO
CUANDO
Hablo para escucharte
Para poder ayudarte si me es posible de acuerdo a mis competencias.
Me interesa conocer tu opinión, tus ideas.
Pregunto para conocer tus soluciones, tus respuestas.
Indagar / Proponer
Hablo para ser escuchado.
Muestro la persona que soy.
Quiero que los otros realicen determinadas acciones.
Quiero que conozcan mis ideas, mis soluciones, etc.
Indagar / Proponer
¿Cómo me considero más, propositivo o indagativo y en qué ámbitos?
Balance Proponer / Indagar
Actos lingüísticos básicos •Afirmaciones
•Declaraciones
Juicios
Promesas
•Peticiones
•Ofertas
Tiene de altura, 3,776 mts. sobre el nivel del mar.
0
50
100
1er
trim.
3er
trim.
La División Centro operó con gran eficiencia durante el tercer trimestre
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el reporte de producción
mañana a las 9:00 hrs.
Es una descripción de lo que sucede en el mundo en un marco de contexto
socialmente aceptado.
La descripción es siempre verificable.
Pueden ser verdaderas o falsas.
Pueden ser relevantes o irrelevantes.
Al afirmar algo nos comprometemos con la veracidad de nuestras
afirmaciones ante la comunidad que nos escucha.
Las afirmaciones (Hechos o Evidencias)
Un juicio es mi opinión sobre las personas, los hechos, los lugares, las circunstancias, los comportamientos, etc. Generalmente los enunciados se acompañan de adjetivos calificativos. Los juicios se basan en nuestra experiencia previa y pueden impulsarnos o limitarnos al proyectarlos hacia el futuro. Los juicios pueden ser fundados o infundados dependiendo de las afirmaciones verdaderas que pueden sustentarlos. Nuestro compromiso es solo emitir juicios acotados y fundados en afirmaciones verdaderas
Los Juicios
Acción mata juicio Los juicios son discrepables Se dan en un determinado ámbito o dominio Se miden con un estándar personal Hablan más de mí que de la persona a quien enjuicio Le pegan directo a la imagen pública del otro.
CARACTERÍSTICAS DE LOS JUICIOS
Yo soy… yo me comporto
Irresponsable
Cuando declaramos generamos nuevos mundos: SI / NO
Después de la declaración, las cosas dejan de ser como eran antes (CULPABLE O INOCENTE)
Las declaraciones son válidas o inválidas, según la autoridad de quien las hace. “LOS DECLARO MARIDO Y MUJER”
Una declaración implica un compromiso diferente al de las afirmaciones: nos comprometemos a comportarnos consistentemente con la nueva realidad que hemos declarado.
Las declaraciones
• Declaración de negación: el “No”
• Declaración de aceptación: el “Sí”
• Declaración de identidad: “Voy a ser...”
• Declaración de gratitud: “Gracias”
• Declaración del perdón: “Te/me perdono”
• Declaración de amor: “Te quiero, amo, aprecio”
• Declaración de error: “Me equivoqué”
• Declaración de disculpas: “Perdón, disculpa”
• Declaración de quiebre: “Basta”
Declaraciones fundamentales en la vida
1. Qué quiero
2. Pará qué
3. Cuándo
4. Dónde 5. Cuánto (#)
6. Cuánto ($)
7. Para quiénes
8. Con quiénes
9. Cómo
Condiciones de Satisfacción
Elementos de una petición
El q
ue
pid
e
El qu
e re
aliza
1) Creación de Contexto 2) Negociación
4) Evaluación 3) Realización
Confianza
PETICIÓN
DECLARA SATISFACCIÓN O
PIDE CAMBIOS
SI Compromiso NO declina
ENTREGA
LAS NUEVE CONDICIONES DE
SATISFACCIÓN
SOBRE LAS NUEVE CONDICIONES DE
SATISFACCIÓN
Otros Ciclos
Ciclo de Coordinación de Acciones
Queja vs Reclamo
Queja: • Conversación en base a juicios • No construye relaciones, más bien destruye.
Reclamo:
• Conversación con base en afirmaciones y juicios compartidos.
• Construye relaciones.
• Le interesa seguir coordinando acciones
Estructura del Reclamo
1.- Declaración de apertura: “Deseo hablar contigo para cerrar una conversación que mantengo abierta”. “Me interesa la relación que tengo contigo y desde el total respeto, tengo algo que decirte”
2.- Afirmación: “Tú prometiste hacer _____ en tiempo ______________”
3.- Indagación: “Estoy en lo correcto o discrepas de lo anterior”
4.- Afirmación: “Según mi información, tú no cumpliste con lo prometido”
5.- Indagación: “¿Es esto así o me equivoco?”
6.- Declaración/ juicio: “Tu incumplimiento me ha perjudicado. Como consecuencia…”
7.- Indagación: ¿Estás de acuerdo conmigo, o ves cosas diferentes?
8.- Peticiones: “Por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilidad, te pido que …” (reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones equivalentes en el futuro).
9.- Indagación: “¿Ves tú acaso otras formas de hacerte cargo?
10.- Declaración de agradecimiento: “¡Gracias!”
¿Qué es la empatía?
• Es la capacidad que desarrolla un coach para entender los sentimientos de la otra persona; va mucho más allá que el mero ”ponerme en sus zapatos”.
• La palabra viene del latín “pathos”, que quiere decir “emoción” o “sentimiento” y el prefijo “en”, que significa dentro. Por lo tanto, actuar con empatía implica tener la vivencia de lo que al otro le ocurre.
• Es similar a “simpatía”, es decir la inclinación afectiva hacia otra persona y es un vocablo opuesto a “antipatía”, el estado mental de rechazo a algo o a alguien.
¿Cómo mejorar la escucha empática?
• Estar atento al lenguaje, la corporalidad y la emocionalidad del otro.
• Estar interesado en las necesidades del otro
• Actuar como un espejo: refleja lo que crees que la otra persona está sintiendo o diciéndote.
• No permitir el enganche.
• Te enganchas cuando te enojas, te sientes herido, molesto o te involucras en una discusión; también cuando saltas a conclusiones, a generalizaciones o juicios sobre la otra persona.
• Pidiéndole que hable como la persona con quien tiene un conflicto.
• Hacerlo que vea la situación desde esa otra perspectiva
• Conduciéndolo a que legitime al tercero con quien tiene el conflicto
• Indagando sobre toda la información que posea del tercero y que le ayude a comprender su posición.
• Llevándolo a una posición más alta para que vea el todo y no sólo su parte.
Cómo mover al otro a ser empático
Indagación: preguntas poderosas
• Muchas veces el colaborador busca al jefe para que le proporcione respuestas (en forma de instrucciones).
• El coach no da respuestas como lo hace el jefe. • El coach impulsa a que el coachee las encuentre desde sus propios
recursos: experiencia y creatividad. • No es posible encontrar buenas respuestas, a menos que se hagan
buenas preguntas. • Para el coachee, una buena pregunta es como iluminar un lugar
obscuro. • El coach ayuda al coachee a ampliar sus recursos, a ser un
observador con mayor área de dominio y por lo tanto a hacerlo cada vez más competente.
Tipos de preguntas
• Verificativas: Comprobar si el otro sabe aquello que se le pregunta o
verificar si lo aprendió
• Averiguativas: Inquietud genuina por enterarse, por conocer, algo que
quien pregunta desconoce.
• Abiertas: confieren un amplio campo de iniciativa a quien responde para
decir cuánto desea o cómo lo desea en torno a la pregunta.
• Cerrada: sólo permite respuestas SI o NO, bien o mal.
• Cargadas: Toda pregunta conlleva supuestos, se hace de determinadas
inquietudes, desde sentidos que la anteceden, que no siempre están
recogidos en la misma pregunta
Proceso para trabajar como líder coach con tu colaborador
Darse cuenta
Definir objetivos
Identificar obstáculos
Generar alternativas
Pasar a la acción
Preguntar para gestionar el conocimiento
Darte cuenta ¿Qué está pasando? ¿Qué consecuencia podría tener esa acción? ¿Cuál es el problema? ¿Qué puedes hacer que aún no has hecho?
Definir objetivos ¿Qué quieres lograr con esto? ¿Cuál es el resultados que esperas? ¿Qué esperas conseguir? ¿Como sabrás que lograste el objetivo?
Identificar obstáculos ¿Qué te está frenando? ¿Qué te lo está impidiendo? ¿Qué has intentado sin resultados? ¿Qué te hace falta para lograrlo?
Preguntar para gestionar el conocimiento
Generar alternativas ¿Qué puedes utilizar de lo que ya tienes? ¿En quién te puedes apoyar? ¿Qué podrías solicitar a otras áreas? ¿De qué otras maneras podrías lograrlo?
Preguntar para gestionar el conocimiento
Pasar a la acción ¿Qué harás? ¿Cuando lo harás? ¿Qué necesitarás para hacerlo? ¿Cuánto tiempo necesitas? ¿Cuáles recursos requieres?
1. Rafael Echeverría, La empresa emergente, la
confianza y los desafíos de la transformación, Ed.
Granica, 2012
2. Joan Payeras, Coaching y Liderazgo. Ed. Diaz de
Santos, Madrid 2014.
3. Carmen Duhne, Ramiro Garza Leal, Ana María
Quintanilla, Coaching Ejecutivo, Trillas, 2011
4. Ken Blanchard, Leading at higher level, Pearson
Education, Prentice Hall, 2011
5. Thomas H. Davenport, Thinking for a living, Harvard
Business School Press, (Motivar, retener y crear valor en
la era del conocimiento), Ed. Deusto 2013
BIBLIOGRAFÍA
6. Chris Argyris, “Conocimiento para la Acción”, Ed.
Granica, Buenos Aires, 2033
7. Warren Bennis & Burt Nanus, “Leaders, The
strategies for taking Charge”, Ed. Harper Collins,
2015
8. Guadalupe Fernández Dávila, “Talento Directivo”,
Ed. FT-Prentice Hall, 2012.
9. Peter Senge & R. Ross, La Quinta Disciplina en la
práctica, Peter, Ed. Granica, 2015 y La Quinta
Disciplina en la práctica, 2004
BIBLIOGRAFÍA