Download - Motivarea profesionala
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
1/24
MOTIVAREA PROFESIONAL
Realizat de:
Calinovici Mihai- Achim
Voivod Flo!ina- "ana c#$% CalinoviciMR& an'l I
T(!)'- M'!e*
+,.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
2/24
% Int!od'ce!e
Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti
adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale
cererii clienilor. ctivitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.
!uccesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz
anga"aii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a #buncrului# lor de
unde s emit ordine. $ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i
coerciie aa cum se ntmpla odinioar. %e aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n
acest nou conte&t este implicarea. Managerii trebuie s'i motiveze anga"aii, insuflndu'le
anga"ament i dorin de aciune i ncura"ndu'le creativitatea( trebuie s e&ploateze e&periena,
energia i aptitudinile, diverselor grupuri de anga"ai i s alctuiasc echipe de prim mn
pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de
informaii disponibile n prezent.
)olul motivaiei nu este doar acela de a'i face pe oameni s munceasc, ci de a'i face smunceasc bine, de a'i determina s'i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. colo
unde e&ist motivaie, e&ist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. *u alte
cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul
organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
%% Motiva/ia- a0o!da!e )ene!al#
*onform %icionarului e&plicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor +contiente sau nu care determin pe cineva s efectueze o anumit
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
3/24
aciune sau s tind spre anumite scopuri. )ezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna
un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit
persoana la influenele e&terne, fcnd'o mai mult sau mai puin permeabil la ele. stfel, una i
aceeai influen e&tern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n
momente diferite ale e&istenei sale.
+% St!'ct'!i ale motiva/iei
-entru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor
structuri motivaionale.
T!e0'in/ele 1nevoile2 reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii,
reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile
solicitrii mediului e&tern. le semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i
imbolduri specifice. $n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n
trebuine primare +nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului i trebuine
secundare +formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a
individului. *lasificarea i ierarhizarea trebuinelor +nevoilor, precum i rolul lor n motivarea
indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan
subiectiv ale strilor de necesitate. %e e&emplu, cnd individul are deficit de substane nutritive
n organism +i este foame i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s'a transformat n motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. &ist unele motive incontiente, al cror substrat nu este
clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.
!pre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul
asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. %eci motivul reprezint
mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
4/24
Inte!e$elereprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de
activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel
mult, un nceput de cristalizare a acestora. %e e&emplu, dac individul ncepe mai multe
activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i'a format nc
interesele. le sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect,
persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avanta"e.
/nteresele sunt formaiuni motivaionale mai comple&e dect trebuinele i motivele,
deoarece implic organizare, constan i eficien. $n structura lor psihic intr elemente
cognitive, afective i volitive.
Convin)e!ile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura
personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee esteo convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care
l a"ut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i
urt, adevr i minciuna.
O convingere reprezint o adevrat idee'valoare care se contopete cu trebuinele i
dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. *onvingerea se
impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant
promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat( n aceste mpre"urri,
convingerea devine o adevrat idee'for.
*onvingerile intr n funciune n mpre"urri de alegere sau conflict valoric. %ac sunt
foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
lturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia
despre lume, ambele reflectnd i formndu'se pe baza att a e&perienei proprii, ct i a
e&perienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. $ntre ele e&ist o strnsinterdependen, mpreun constituind un comple& motivaional foarte important.
+%% Fo!mele motiva/iei
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
5/24
$n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. %e regul,
acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A% Motiva/ia 3ozitiv# *i motiva/ia ne)ativ#
ceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor
aversivi.
Motiva/ia 3ozitiv#este produs de laud, ncura"are i se soldeaz cu efecte benefice
asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi anga"area n anumite activiti sau preferarea
unor persoane etc.
Motiva/ia ne)ativ#este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. )eprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu
anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
4% Motiva/ia int!in$ec# *i motiva/ia e5t!in$ec#
ceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
%ac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar
cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de e&istena unei motivaii directe sau
intrinseci. !pecificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea
aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte
din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mi"loc de dobndire a unor beneficii,
ci reprezint ea nsi un scop, a"ungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n
chiar procesul satisfacerii ei.
ceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrcaforme diferite. %e e&emplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie
tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina
unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui e&emple ale motivaiei
intrinseci n munc. !e poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
6/24
%ac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu'i sugerat acestuia
sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate,
atunci avem de'a face cu o motivaie indirect sau e&trinsec +de e&emplu, competiia de ctig
sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei.
ceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative
+reacii de team sau aversiune sau pozitive +reacii de satisfacie. %e aceea, se pot distinge
dou tipuri de motive e&trinseci0
motive e5t!in$eci ne)ative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune
fa de consecine neplcute precum0 retrogradare, concediere, teama de eec sau de
pierdere a prestigiului, critic, blam etc. stfel de motive acioneaz mai ales la
persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul
e&istenei i e&tinderii interdiciilor(
motive e5t!in$eci 3ozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii, beneficii precum0 salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale
+asisten medical, locuin etc. stfel de motive determin anga"area efectiv n
munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu
munca propriu'zis. ste suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca
practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.
1ora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie
permanent ntreinut.
-entru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de
motivatori +e&trinseci i intrinseci i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmnntr'un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc
respectivul loc de munc. nga"aii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt
ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii e&trinseci cnd trebuie
s e&plice de ce prsesc un post. %e aici, pare c factorii e&trinseci pot demotiva, ns au mai
puin for s influeneze pozitiv motivaia.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
7/24
C% Motiva/ia co)nitiv# *i motiva/ia a6ectiv#
cestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.
Motiva/ia co)nitiv#i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. !e numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul
proceselor cognitive +percepie, gndire, memorie, imaginaie, stimulnd activitatea intelectual.
a i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, e&plica, rezolva, ca scop n sine.
Motiva/ia a6ectiv#este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea
altor persoane, de a se simi bine n compania altora +de e&emplu, un student care nva pentru a
nu pierde a"utorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi
considerat incapabil sau ru intenionat.
+%+% Motiva/ie *i 3e!6o!man/#% O3tim'l motiva/ional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt
un preios #instrument# folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de
consumuri i costuri +mai reduse i calitate +mai nalt etc. %oar n acest fel se e&plic interesul
crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
)elaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
comple&itatea activitii +sarcinii pe care individul o are de ndeplinit.
$n sarcinile simple +repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante
de soluionare, pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
$n cazul sarcinilor comple&e +creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare,
creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care
aceasta din urm scade. ceast evoluie a fost demonstrat de 2er3es i %odson ntr'o cercetare
efectuat n 4567. *u acelai prile" a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
8/24
intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor
scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume0
cnd dificultatea sarcinii este perceput +apreciat corect de individ( n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntremrimile celor dou variabile +de e&emplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn
c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei( dac dificultatea
este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.(
cnd dificultatea sarcinii este perceput +apreciat incorect de individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s'i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii
sarcinii. %ificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind'o +n aceast
situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce
va conduce n final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind'o, ceea ce determin ca
individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l'ar
putea dezorganiza, stresa, i'ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta
cu sarcina etc.
$n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
%e e&emplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat ' incorect ' ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
%ac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat ' incorect ' ca fiind mic, o intensitate
medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile( pe de o parte,
prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii +atrgndu'se atenia
asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc., iar pe de alt parte,prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei +de e&emplu, inducerea
unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei( n plus, trebuie avute n vedere i
tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
%e aici se pot desprinde urmtoarele concluzii0
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
9/24
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele
e&trinseci(
motivele e&trinseci pot fi, aa cum s'a artat n rndurile anterioare, negative i pozitive.
cestea din urm sunt mai eficiente ' att productiv, ct i uman ' dect cele negative.
-referabil este ca motivele e&trinseci negative s fie aplicate numai n stri de e&cepie i
pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele e&trinseci
pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.
-entru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare
a motivaiei e&trinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea
performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una
de grup. Motivaia este prin e&celen individuala, dar este n bun msur i produsul
conte&telor sociale de munc. %e e&emplu, dac ntr'un grup sau o formaiune de lucru, numrul
persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate
corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele
ntregii echipe.
.% Teo!ii ale motiva/iei
bordarea problematicii comple&e a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase
lucrri, e&istnd n prezent un numr important de teorii. $ncercrile de clasificare a acestora, n
funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
preciez c mai important dect gsirea unei modaliti declasificare, subiectiv n
ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c,
ncepnd chiar cu 1rederic3 8. 9a:lor, toi autorii au ncercat s e&plice ce anume i motiveaz
pe oameni, fr a e&plica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
10/24
%e aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care
propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz
pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.
$nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate a&iomele motivaiei,general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n
actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri
absolute, identificate n urma unor e&perimente. le sunt0
motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i
care nu pot fi msurate(
acelai motiv poate da natere la comportamente diferite(
acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de
motive diferite(
comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l'a generat(
motivele pot aciona n armonie sau n conflict(
motivele unui individ se modific de'a lungul vieii acestuia(
mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
cestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume e&trem de complicat0
comportamentul uman.
.%% Teo!ii cla$ice ale motiv#!ii
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
11/24
A% Mana)ement'l *tiin/i6ic
;a nceputul secolului al ethleem !teel. ici i'a
adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare
post s fie mprit n sarcini distincte. =rmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine0
cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite
corespunztor.
poi, conducerea ar trebui s aleag cu gri" cea mai potrivit
persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n
a'i face cum se cuvine munca.
$n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a
se asigura c slu"bele sunt ndeplinite conform planificrii.
%e asemenea, 9a:lor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc
pentru a ctiga bani. %e aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
12/24
cest fapt l'a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia anga"aii primesc o anumit
sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. *onform acestui sistem, fiecrui lucrtor i
se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. ceia care depeau cota stabilit
primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
!istemul lui 9a:lor a fost pus n practic la >ethleem !teel i a avut rezultate
e&traordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 4,4? dolari la 4,77 dolari, iar
media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 4@ la ?A de tone.
/deile lui 9a:lor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. 9otui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat
ca simplist i ngust. ste adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar
este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr'o multitudine de alte motive, diferite deplat. !impla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific +clasic al lui 1. 8. 9a:lor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
4% St'diile 7a8tho!ne
$ntre 45BA i 45CB au fost conduse de lton Ma:o dou e&perimente la uzina DaEthorne
ce aparinea companiei 8estern lectric din *hicago. Obiectivul acestor studii a fost
determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
$n primul set de e&perimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la
locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. poi a fost msurat productivitatea
ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. !pre uimirea
cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitateailuminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul
celei produse de lun.
l doilea set de e&perimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n
creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. *ercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
13/24
drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar e&ercita'o asupra muncitorilor mai
ncei, cu scopul de a'i determina s produc mai mult. %in nou, rezultatele nu au fost cele
ateptate. -roducia a rmas constant, indiferent de #standardul# stabilit de conducere.
*ercettorii au a"uns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celordou e&perimente. $n e&perimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de
muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare.
cetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. $n
e&perimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul
acceptabil al rezultatelor pentru grup. -entru a ctiga acceptarea social din partea grupului,
fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.
!tudiile DaEthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importanin motivare precum sistemul de plat. -ornind de la aceste studii +care au fost urmate de altele s'
a nscut n conducere curentul relaiilor umane. -remisele acestora au fost presupunerile c
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine.
stfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor
ma&imiza satisfacia lucrtorilor.
lton Ma:o a a"uns la concluzia c0 apartenena la grup, mpreun cu statutul care
decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti
sau condiiile materiale de munc foarte bune.
C% Teo!ia 9 *i Teo!ia
*onceptele de 9eoria < i 9eoria 2 au fost elaborate de %ouglas McFregor n 45@6 n
lucrarea #9he Duman !ide of nterprise#. $n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri
care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr'un cuvnt, filosofia acestora cu
privire la comportamentul lucrtorilor.
9eoria < presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr'un mediu de lucru puternic controlat0
oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
14/24
evita(
deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s'i constrng,
s'i controleze i s'i diri"eze pentru a se realiza obiectivele
organizaiei(
n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile( ei sunt preocupai, n special, de securitate.
)ezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
$n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui
9a:lor constituie o aplicare fidel a 9eoriei < a lui McFregor.
9eoria 2, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale0
oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor(
oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul(
responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor e&ist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens(
adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea(
Motivarea anga"ailor
anga"aii au potenial care s'i a"ute n atingerea obiectivelor organizaiei(
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
15/24
n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane
de care dispun.
1iresc, aceast abordare este total diferit de 9eoria < i, evident, mai optimist.
McFregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu 9eoria
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
16/24
;a nivelul de baz se afl nevoile 6iziolo)ice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
ceste nevoi includ0 hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn +somn. $ntr'o organizaie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr'un salariu adecvat.
;a nivelul urmtor se afl nevoile de $i)'!an/#, adic acele nevoi legate de securitatea
fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr'o slu"b sigur, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
=rmeaz nevoile $ociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. -rin e&tensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. $ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de e&emplu.
;a nivelul urmtor se afl nevoile de $tim# care cer respect i recunoatere din partea
altora, n aceeai msur ca i propriul respect. ceste nevoi pot fi satisfcute prin realizripersonale, promovare n slu"be mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de
recunoatere.
;a nivelul cel mai de sus sunt nevoile de a'to!ealiza!e, nevoi de cretere i dezvoltare
ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. cestea sunt nevoile cel mai greu de
satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
1ig. 4-iramida lui MasloE ? nevoile de a'to!ealiza!e
G nevoile de $tim#
C nevoile $ociale
B nevoile de $i)'!an/#
4 nevoile 6iziolo)ice
MasloE a sugerat c oamenii muncesc pentru a'i satisface nti nevoile fiziologice, apoi
pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i
interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i
durabil a nevoii anterioare. -ot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de
la nivelurile superioare sunt mai puternice( totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit
nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
17/24
$n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. $n acelai
timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu
mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
/erarhia nevoilor realizat de MasloE se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei anga"ailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara
organizaiei.
%ei modelul lui MasloE este vizibil rigid +chiar dac este cvasiunanim acceptat
e&istena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii
tind s i le satisfac n mod s:stematic i ntotdeauna de "os n sus, totui el ofer un nou
rspuns la ntrebarea #ce anume i motiveaz pe oameniH#. )spunsul, de data aceasta, este0nevoile *i mod'l 3!o3!i' de ie!a!hiza!e n cazul fiecrui individ n parte.
E% Teo!ia 0i6acto!ial#
1rederic3 Derzberg +45@@5 a pornit de la principiul c e&istent uman se desfoar n
dou planuri distincte0 planul fizic i cel psihologic. l a intervievat apro&imativ dou sute de
contabili i ingineri din -itsburgh.
$n timpul interviurilor, le'a cerut s se gndeasc la momentele cnd s'au simit cuadevrat bine n legtur cu slu"ba i munca lor. poi le'a cerut s descrie factorul sau factorii
care au determinat aceast stare. %up aceast nelegere, Derzberg a repetat operaiunea, cu
deosebirea c le'a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s'au simit ru n raport cu
locul de munc. fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au
rezultat din seturi de factori total diferii.
$n timpul interviurilor sale, Derzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. l a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste e&treme. 9otui, interviurile l'au convins
c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la
satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non'insatisfacie. /deea c satisfacia
i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l'a condus pe Derzberg la teo!ia motiva/ie-
i)ien#.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
18/24
1actorii pe care Derzberg i'a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt0 realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.
ceti factori sunt n general, denumii 6acto!i motiva/ionali deoarece n prezena lor crete
motivaia.
9otui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
*nd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. 1actorii citai drept
cauze ale insatisfaciei sunt0 supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul,
securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. ceti factori, numii 6acto!i de i)ien#,
cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. 9otui ei nu conduc n mod necesar la
niveluri ridicate ale motivaiei. *nd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena
lor, ca surs de insatisfacie.
1actori de igien 1actori motivaionali
!upravegherea
*ondiiile de munc
)elaiile interpersonale
!alariul
!ecuritatea muncii
dministrarea i politica
organizaiei
)ealizrile personale
)ecunoaterea
)esponsabilitatea
-osibiliti de avansare
%ezvoltarea proprie
Munca nsi
/nsatisfacie Non'insatisfacie !atisfacie Non'insatisfacie
9eoria lui Derzberg a artat n esen c motiva/ia e$te $t!
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
19/24
.%+% Teo!ii mode!ne ale motiv#!ii
A% Teo!ia echit#/ii
9eoria echitii, dezvoltat de I.!. dams n lucrareaEffects of Wage Inequities on Wor
!uality+45@G, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, "udec
dac sunt tratai corect sau nu. dams i colegii si au constatat c anga"aii depuneau un efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali anga"ai de pe posturi similare,
efortul lor se diminua.
a cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea #rsplatei# direct
proporional cu rolul fiecrui anga"at n organizaie. 1iecare are nevoie nu s primeasc aceea*i
rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.9eoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou
variabile0 ieirile +rezultatele, adic rsplata pe care o primesc i intrrile +adic propria lui
contribuie la bunul mers al organizaiei. Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri'
intrri. *oncret, ieirile sunt reprezentate de0 salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte
recompense primite de individ de la organizaie. /ntrrile sunt reprezentate de0 timpul lucrat n
organizaie, efort, abilitate, educaie, e&perien, calificare etc.
ste important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt elepercepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. ceast percepie poate fi
absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. %up
calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri'ieiri al unei alte persoane
+un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie sau cu media obinut pentru toi
lucrtorii din ntreprindere.
)ezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii0
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat.
pare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic
m"nioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. i pot s'i micoreze intrrile muncind mai puin,
pot ncerca s'i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie
sau pot prsi respectivul loc de munc.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
20/24
propriul raport este egal cu cel cu care se compar( individual resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. pare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa
poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre
situaie.
9eoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele
aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar
i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l
primete. *u toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii e&acte a intrrilor
i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s e&plice
cum se produce motivarea. ceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect'efort, cu ali indivizi, renunndu'se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.
4% Teo!ia a*te3t#!ii 1$3e!an/ei2
9eoria ateptrii, dezvoltat de Jictor Jroom n lucrarea Wor and Motivation +45@Greprezint un comple& model motivaional bazat pe o simpl presupunere. *onform acestei
teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei
cred c pot obine.
9eoria ateptrii este o teorie comple& deoarece ia n considerare faptul c fiecare
aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care
individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. %e e&emplu, dac oamenii muncesc mult i
lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate0 pot obine o mrire de salariu,
pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ
sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.
-entru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea
e&perienei ' foarte importante ' iar #pierderea# familiei i a vieii sociale poate avea o importan
negli"abil.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
21/24
-entru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului
poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar
promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. $n primul caz,
individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n
al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
*u alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de
importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic0
M#P$%
unde0 M reprezint motivaia(
P&probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate
+recompense(
% & atractivitatea recompensei +valena, valoarea perceput a acesteia.
9eoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru
conductori. a sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c anga"aii muncesc dintr'o
varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca anga"ailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
$n opinia lui Jroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt0
calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programulde lucru. Ki acest model, fr a indica n mod e&plicit factorii care o determin, e&plic
motivarea ca un proces comple& n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea
anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
C% Teo!ia !e(nt#!i!ii $a' a con$olid#!ii
9eoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil,
teoria rentririi. laborat de >. 1. !3inner +Science and 'uman (e)aviour, 45?C, teoria se
bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp
ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.
Ti3'!i de con$olid#!i%O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc aunui anumit comportament. -oate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
22/24
importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu.
*onsolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri0
consolidarea po*itiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. %e e&emplu, muli anga"ai sunt stimulai de laud. )ecunoaterea primit
din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona
bine i n viitor.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaii nedorite. %e e&emplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun,
iar curirea atelierului este o sarcin mizer. $n timpul unei luni, cnd anga"aii i'au
ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s
apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s
curee ei nii atelierul. ;una urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de
curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a'i ndeplini
corespunztor sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr'un comportament nedorit. *ele
mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i
chiar concedierile. desea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s
creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim
comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. e+tincia +dispariia, stingerea este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat.
%e e&emplu, dac un anga"at are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n
legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul
comportament al anga"atului va disprea.
ficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. 1iecare dintre cele
patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. &ist totui multe situaii care necesit simultanutilizarea mai multor tipuri de consolidri. 1olosirea repetat a consolidrii poate deveni
apstoare att pentru manager, ct i pentru anga"at, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. ;a nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului
dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. 9otui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult
sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
23/24
?% Concl'zii
9eoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori0 n
primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel
nct s conduc la rezultatele dorite( i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i
ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
)olul motivaiei nu este doar acela de a'i face pe oameni s munceasc, ci de a'i face s
munceasc bine, de a'i determina s'i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. colo
unde e&ist motivaie, e&ist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. *u alte
cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul
organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori0 indivizii trebuiea"utai de organizaie s'i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie
s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor anga"ailor pentru a
obine de la acetia comportamentul dorit.
-
5/28/2018 Motivarea profesionala
24/24
@% 4i0lio)!a6ie
9icu *onstantin, na *onstantin,Managementul resurselor umane, editura
/nstitutul european, /ai, B66B.
http0LLEEE.bestresource.roLeditorialLcitesteL@44Lmotivarea'anga"atilor'si'
statutul'profesional.
http0LLEEE.ascentgroup.euLroLramona'bosinceanuLblogLmotivarea'si'auto'
motivarea'la'locul'de'munca.
-nioar, Feorgeta, Managementul resurselor umane, editura -olirom, >ucureti,
B66?.
-nioar, Feorgeta, /ntegragrea n organizaii. -ai spre un management de success,editura -olirom, >ucureti, B66@.
!toica, Mihaela, Managementul resurselor umane n turism, editura )isoprint, *lu"'
Napoca, B665.