UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Nataša Lešnik
REDNI LETNI POGOVORI V RTV
SLOVENIJA
magistrsko delo
Celje, februar 2012
UNIVERZA V MARIBORU
FAKULTETA ZA LOGISTIKO
Nataša Lešnik
REDNI LETNI POGOVORI V RTV
SLOVENIJA
magistrsko delo
Mentor:
red. prof. dr. Iztok Podbregar
Celje, februar 2012
IZJAVA O AVTORSTVU
magistrskega dela
Spodaj podpisana Nataša Lešnik, študentka magistrskega študija Logistika sistemov z
vpisno številko 21002500, sem avtorica magistrskega dela:
REDNI LETNI POGOVORI V RTV SLOVENIJA
S svojim podpisom zagotavljam, da:
• je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
• sem poskrbel/a, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v
diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko
Univerze v Mariboru;
• sem poskrbel/a, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v
seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili
Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;
• sem pridobil/a vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v
diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisal/a v diplomskem delu;
• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata
bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim
so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o
avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi
ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;
• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo
delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;
• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektoriral/a
_____________________________.
V Celju, dne _____________ Podpis avtorja:__________________
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju rednemu profesorju dr. Iztoku Podbregarju za vso pomoč pri
izdelavi magistrskega dela.
Zahvaljujem se lektorici, vsem anketirancem, ki so sodelovali v moji raziskovalni
nalogi, in družini za vso podporo.
Redni letni pogovori v RTV Slovenija
Letni pogovori so del komunikacije med vodjo in sodelavcem. Gre za sistematično
voden pogovor, kjer se vodja in sodelavec pogovarjata o stvareh, ki so pomembne za
oba, a se o njih v vsakodnevni naglici običajno ne uspeta pogovoriti.
V nalogi sta predstavljena potek in pomen rednih letnih pogovorov (v nadaljevanju
RLP) v RTV Slovenija. Kako se posamezniki pripravljajo na sam pogovor, kako se
izobražujejo, katere informacije si izmenjujejo, kako se pogovor evidentira in arhivira,
in seveda sama realizacija dogovorjenega.
Raziskovalno delo je sestavljeno iz teoretičnega in raziskovalnega dela. Teoretični del
temelji na strokovni literaturi in prikazom teorije v praksi, na osnovi lastnih izkušenj. V
raziskovalnem delu je analiza ankete, ki je bila posredovana zaposlenim v RTV
Slovenija, sledijo pa rezultati in zaključne ugotovitve. Priloženi so vsi obrazci, ki se
uporabljajo za RLP.
Ključne besede: redni letni pogovor, komunikacija, vodenje, motivacija
Regular annual interview in RTV Slovenija
Annual interviews are a part of communication between the manager and the employee.
It is a systematically guided conversation in which the manager and the employee talk
about things that are important for both of them but may fail to be discussed in the daily
rush.
The paper presents the course and the importance of regular annual discussions on RTV
Slovenia – how both, the manager and the employee prepare for the interview, how they
educate, what information do they share, how the conversation is recorded and stored,
as well as implementation of the agreements.
The paper consists of theoretical and research part. The theoretical part is based on
professional literature and presentation of the theory in practice when applying the
regular annual interviews on RTV Slovenia, based on their own experience. The
research part consists of the analysis of the survey, which was carried out among the
employees of RTV Slovenia. Survey results and conclusions are presented as well. All
the forms, used for the regular annual interviews are attached at the end of the paper.
Keywords: the regular annual interview, communication, leadership, motivation
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija I
KAZALO
UVOD ......................................................................................................................................................... 1
REDNI LETNI POGOVORI - RLP ................................................................................................................. 2 Značilnosti RLP................................................................................................................................... 4 Namen in koristi RLP .......................................................................................................................... 7 Uvajanje RLP ...................................................................................................................................... 9 Izvedba in vsebina RLP ..................................................................................................................... 11 Ocenjevanje uspešnosti ..................................................................................................................... 19 Poročilo o pogovoru ......................................................................................................................... 21
RTV SLOVENIJA .................................................................................................................................... 23 Pravne podlage za razgovore ............................................................................................................ 26 Začetki uvajanja in priprave na RLP v RTV Slovenija ...................................................................... 27 Vsebina in potek RLP ........................................................................................................................ 29 Poročilo in analiza opravljenih RLP ................................................................................................ 33
1 METODA DELA .................................................................................................................................. 36
1.1 UDELEŽENCI ..................................................................................................................................... 38 1.2 INŠTRUMENTI IN POSTOPEK .............................................................................................................. 39
2 REZULTATI ......................................................................................................................................... 40
2.1 ANKETNI LIST ZA VODJE ................................................................................................................... 40 2.2 ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE ........................................................................................................... 46 2.3 ANKETNI LIST ZA VODJE – GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ........................................................... 51 2.4 ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE – GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ................................................... 60 2.5 RAZPRAVA ....................................................................................................................................... 68
ZAKLJUČEK .......................................................................................................................................... 72
LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................................... 76
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija II
Kazalo slik
SLIKA 1: REDNI LETNI POGOVOR .................................................................................................................. 2 SLIKA 2: ORGANIGRAM RTV SLOVENIJA ................................................................................................... 25 SLIKA 3: VSEBINA LETNEGA POGOVORA..................................................................................................... 30 SLIKA 4: KOMPETENCE ............................................................................................................................... 32 SLIKA 5: IZRAČUN DELOVNE USPEŠNOSTI ................................................................................................... 33 SLIKA 6: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ............................................................................................. 40 SLIKA 7: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................... 41 SLIKA 8: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV................................................................................. 41 SLIKA 9: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE .................................................. 42 SLIKA 10: KORISTNOST RLP PO MNENJU VODIJ .......................................................................................... 42 SLIKA 11: USPOSOBLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI .............................................. 43 SLIKA 12: PRIPRAVLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI ............................................... 43 SLIKA 13: SEZNANITEV SODELAVCEV O POTEKU IN VSEBINI RAZGOVORA .................................................. 43 SLIKA 14: MOTIVIRANOST SODELAVCEV ZA NADALJNJE DELO ................................................................... 44 SLIKA 15: RLP JE USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................................... 44 SLIKA 16: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 45 SLIKA 17: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 45 SLIKA 18: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 46 SLIKA 19: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 46 SLIKA 20: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 46 SLIKA 21: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 47 SLIKA 22: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA PODROČJE ZAPOSLITVE ................................................ 47 SLIKA 23: KORISTNOST RLP PO MNENJU ZAPOSLENIH ............................................................................... 48 SLIKA 24: PREDHODNO SEZNANJANJE DELAVCEV S STRANI VODIJ O VSEBINI IN POTEKU RLP .................... 48 SLIKA 25: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH NA POGOVOR Z VODJI ............................................ 49 SLIKA 26: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST VODJE NA RAZGOVOR ................................................................ 49 SLIKA 27: PRIDOBITEV KORISTNIH IN UPORABNIH POVRATNIH INFORMACIJ ............................................... 49 SLIKA 28: RLP PREDSTAVLJA USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................. 50 SLIKA 29: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 50 SLIKA 30: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 51 SLIKA 31: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 51 SLIKA 32: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 52 SLIKA 33: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 53 SLIKA 34: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 53 SLIKA 35: KORISTNOST RLP PO MNENJU VODIJ .......................................................................................... 54 SLIKA 36: USPOSOBLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI .............................................. 55 SLIKA 37: PRIPRAVLJENOST VODIJ ZA VODENJE RAZGOVORA S SODELAVCI ............................................... 55 SLIKA 38: SEZNANITEV SODELAVCEV O POTEKU IN VSEBINI RAZGOVORA .................................................. 56 SLIKA 39: MOTIVIRANOST SODELAVCEV ZA NADALJNJE DELO ................................................................... 57 SLIKA 40: RLP JE USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................................... 57 SLIKA 41: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 58 SLIKA 42: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 59 SLIKA 43: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 59 SLIKA 44: STRUKTURA SPOLA ANKETIRANCEV ........................................................................................... 60 SLIKA 45: STAROSTNA STRUKTURA ANKETIRANCEV .................................................................................. 61 SLIKA 46: IZOBRAZBENA STRUKTURA ANKETIRANCEV............................................................................... 62 SLIKA 47: KORISTNOST RLP PO MNENJU ZAPOSLENIH ............................................................................... 63 SLIKA 48: PREDHODNO SEZNANJANJE DELAVCEV S STRANI VODIJ O VSEBINI IN POTEKU RLP .................... 63 SLIKA 49: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST ZAPOSLENIH NA POGOVOR Z VODJI ............................................ 64 SLIKA 50: PREDHODNA PRIPRAVLJENOST VODJE NA RAZGOVOR ................................................................ 65 SLIKA 51: PRIDOBITEV KORISTNIH IN UPORABNIH POVRATNIH INFORMACIJ ............................................... 65 SLIKA 52: RLP PREDSTAVLJA USPEŠNO MOTIVACIJSKO ORODJE ................................................................. 66 SLIKA 53: OBDELAVA VSEH KLJUČNIH STVARI NA RAZGOVORU ................................................................. 67 SLIKA 54: POZITIVNI VPLIV OCENE DELOVNE USPEŠNOSTI NA POSAMEZNIKA ............................................. 67 SLIKA 55: STOPNJA REALIZACIJE DOGOVOROV NA RAZGOVORU ................................................................ 68
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija III
Kazalo tabel
TABELA 1: KORAKI PRI ORGANIZIRANJU IN IZVEDBI RLP ........................................................................... 10 TABELA 2: ŠTEVILO ZAPOSLENIH NA RTV SLOVENIJA NA DAN 1. 11. 2011 ................................................ 26 TABELA 3: ČASOVNA OPREDELITEV RLP NA RTV SLOVENIJA V LETU 2010 .............................................. 28 TABELA 4: OCENA ZAPOSLENIH NA RTV SLOVENIJA V LETU 2010 ............................................................ 35 TABELA 5: UDELEŽENCI ANKETE NA RTV SLOVENIJA ............................................................................... 38 TABELA 6: STAROSTNA STRUKTURA UDELEŽENCEV ANKETE NA RTV SLOVENIJA ..................................... 38 TABELA 7: IZOBRAZBENA STRUKTURA UDELEŽENCEV ANKETE NA RTV SLOVENIJA ................................. 39
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija IV
KRATICE IN AKRONIMI
GA P – Glasbena produkcija
MMC – Multimedijski center
OZ – Oddajniki in zveze
RA – Radio
RC KP – Regionalni center Koper
RC MB – Regionalni center Maribor
RLP – Redni letni pogovor
RTV Slovenija – Radiotelevizija Slovenija
TV – Televizija
ZJU – Zakon o javnih uslužbencih
ZRTVS – Zakon o Radioteleviziji Slovenija
ZSPJS – Zakon o sistemu plač v javnem sektorju
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 1
UVOD
Organizacija za uresničevanje svojih ciljev in kvalitetno opravljeno delo potrebuje
finančne, tehnološke, kadrovske in druge vire. Kadrovska politika je zelo pomemben
del poslovne politike v organizaciji, za katero je bistvenega pomena, da ima strokovno
izobražene kadre, usposobljene za opravljanje dela, zato mora poskrbeti, da jih ustrezno
izobražuje, usposablja in izpopolnjuje, saj bodo le tako zmožni opravljati svoje delo, ki
ga od njih zahtevajo zapleteni delovni procesi.
Sistem letnih pogovorov je v Sloveniji že desetletja uveljavljen v zasebnem sektorju,
leta 2006 pa se je uveljavil tudi v okviru javnega sektorja. 105. člen Zakona o javnih
uslužbencih (Ur. l. RS, št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008, v nadaljevanju ZJU) za
področje spremljanja kariere in strokovnosti dela javnih uslužbencev določa, da mora
nadrejeni spremljati delo, strokovno usposobljenost, kariero javnih uslužbencev in vsaj
enkrat letno opraviti o tem pogovor z vsakim javnim uslužbencem.
V RTV Slovenija so z intenzivnim izvajanjem pričeli leta 2009. Letni pogovor je
namenjen dvigu kvalitete vodenja s pomočjo bolj sistematičnega usmerjanja, razvoja in
načrtovanja dela sodelavcev. Gre za obliko načrtnega dela vodij s sodelavci. Končni cilj
RLP je zagotoviti učinkovito delo zaposlenih v RTV Slovenija, ki so usposobljeni,
zadovoljni, informirani in motivirani ter imajo jasno vizijo in strategijo za prihodnost.
Učinkovito izveden RLP lahko pozitivno vpliva na organizacijsko klimo, predvsem na
strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih ter posredno tudi na razvoj in uspešnost
organizacije.
Problem uvajanja oz. izvajanja RLP je v miselnosti zaposlenih, zato bomo s pomočjo
rezultatov raziskave ugotavljali zadovoljstvo ljudi, smiselnost pogovorov ter način
komunikacije in motivacije za nadaljnje delo v RTV Slovenija.
V Sloveniji se organizacije še vedno premalo zavedajo pomena razvoja zaposlenih in
komuniciranja z njimi. To se kaže kot neprofesionalni odnos vodstva in tudi sodelavcev
do razvoja in usposabljanja zaposlenih. Na podlagi tega smo se odločili, da v magistrski
nalogi opišemo problem, ki se v praksi pogosto pojavlja.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 2
Redni letni pogovori - RLP
Uvedba RLP v podjetju je namenjena dvigu kvalitete vodenja s pomočjo bolj
sistematičnega usmerjanja, razvoja in načrtovanja dela sodelavcev. RLP je ključni
element razvoja zaposlenih in upravljanja delovne uspešnosti. Gre za obliko načrtnega
dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno usposobljenost, razvojni
potencial in medsebojnega načina sodelovanja.
Redni letni pogovor med vodjem in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne
komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju,
v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot
človeka, da si povesta stvari, o katerih se v vsakdanji naglici ne pogovarjata, da se bolje
spoznata. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvije zaupanje in
sproščeno sodelovanje (Majcen, 2001, str. 53).
Slika 1: Redni letni pogovor
Vir: ˝Delo in kariera˝ [Aktiv.si], b. d.
Podobno meni Čebulj (2007, str. 23). Po njegovi definiciji je letni razgovor podlaga za
ocenjevanje uspešnosti pri delu, za načrtovanje, izobraževanje in karierne poti
zaposlenih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 3
Redni letni razgovor postaja tehnika vodenja, ne le administrativna procedura. Je način
oblikovanja skupne vizije, namena oziroma razlage obstoja organizacije ter informiranja
posameznika, da ta razume, kako lahko pripomore k uspešnosti podjetja (Brečevič,
2000, str. 77).
Letni pogovor je aktivnost vodenja in zagotavljanja medsebojne komunikacije, ki je
vnaprej dogovorjena in načrtovana. To pomeni, da se lahko oba, tako vodja kot
zaposleni, nanj ustrezno pripravita, je zaupne narave, beseda pa teče o pregledu
zadovoljstva z delom v preteklem letu, o oceni delovne uspešnosti zaposlenega.
Poglavitno značilnost vodenja predstavlja sprejemanje kompromisov. Kompromisne
odločitve, ki so skladne s postavljenimi cilji, določajo učinkovitega vodjo. Za
učinkovito vodenje je prevzemanje odgovornosti zelo pomembno. Vodja mora vodenje
razumeti predvsem kot odgovornost in ne kot privilegij (Drucker, 1992, str. 287).
Letni pogovori so pogosto obravnavani kot eden pomembnejših procesov v ravnanju s
človeškimi viri. Z njimi si podjetja vzpostavijo sistem kompetenc, sistem nagrajevanja
in sistem razvoja ravnanja s človeškimi viri. Ta proces proučujejo tudi delovni psihologi
(Kuvaas, 2006).
Udeleženca razmišljata in si izmenjavata mnenja ter informacije o tem, kako se
sodelavec v organizaciji počuti, kakšna je njegova vloga, kaj si želi, kaj bi rad izboljšal,
kaj se od njega v prihodnje pričakuje in na kaj lahko glede na možnosti delovnega
procesa in v skladu s cilji, poslovno strategijo in poslanstvom organizacije računa.
Celoten proces razvoja zaposlenih temelji na komunikaciji. Komuniciranje navzgor
predstavlja sporočila, ki – nasprotno od komuniciranja od zgoraj navzdol – potekajo od
nižjih k višjim hierarhičnim ravnem znotraj organizacije, torej od podrejenih k
nadrejenim (Nadoh & Podnar, 2004, str. 160).
Zaradi pozitivnih učinkov, ki jih ima tak poglobljen razgovor tako na zaposlene kot na
vodje in v končni fazi tudi na organizacijo, si prizadevamo, da bi RLP opravili vsi vodje
z vsemi svojimi sodelavci. Da se pozitivni učinki ne bi izgubili, ponavljamo razgovore
redno, vsako leto. Za ta razgovor si vodja in njegov sodelavec rezervirata del delovnega
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 4
časa določenega dne v letu, da se povsem posvetita drug drugemu. Njuno srečanje ima v
tem času absolutno prednost pred kakršno koli dejavnostjo v delovnem procesu. Ta čas
je rezerviran samo za njun razgovor, nobena stvar ne sme biti pomembnejša!
V nekaterih organizacijah prakticirajo redne razgovore na vsake pol leta, nekateri celo
vsako četrtletje. Vendar se priporoča, da (vsaj na začetku) začnemo z letnim zamikom
in skrajšujemo ta obdobja postopoma, ko so vodje in sodelavci nanje že navajeni.
Letni razgovori so lahko dobra podlaga za razjasnitev »psihološke pogodbe«, kakor
nekateri sodobni strokovnjaki razlagajo odnos med podjetjem in zaposlenim. Gre za
celoto pričakovanj individualnega zaposlenega, ki specificirajo, kaj posameznik in
organizacija pričakujeta, da bosta v delovnem odnosu drug drugemu dajala in drug od
drugega prejemala. Takšna pogodba ni nikjer zapisana, vendar njeno kršenje lahko
pripelje do padca motiviranosti delavca, nezadovoljstva, večje odsotnosti z dela in
podobno (Zupan, 2001, str. 33).
Značilnosti RLP
Letni razgovor je ključni dejavnik spremljanja kadrov in usmerjanja kariere zaposlenih
in oblika načrtnega dela vodij s sodelavci, usmerjenega v njihovo strokovno
usposobljenost, razvojne možnosti in delovno uspešnost. Njegov cilj je zagotoviti
uspešno in učinkovito opravljanje delovnih nalog in uresničevanja plana na podlagi
znanja, veščin, spretnosti in osebnostnih značilnosti zaposlenih. Na osnovi razgovorov
se oblikuje program dela posameznika, določijo se cilji in pričakovani rezultati ter
podlage za spremljanje dela in doseženih rezultatov (Lah, 2005, str. 64).
Prvi pogoj za to, da bodo pogovori dobro vodeni in bodo dali koristne in ugodne
rezultate, je to, da se potrudimo za naše osebno razpoloženje in za to, da dosežemo
določeno stopnjo samozavesti (Majcen, 2001, str. 51).
Dobri vodje se osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in
navdušijo ljudi, da se spoprimejo z izzivom. Vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi
ljudje potrudijo, kolikor morejo in jim razložijo, kakšne bodo koristi od tega. Imajo
jasen delovni načrt in so prežeti z borbenim duhom, ki se prenaša tudi na druge. Vodje
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 5
ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili,
kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli (Pagg, 1996, str. 25).
Ljudje imajo veliko sposobnosti, ki jih lahko uporabimo za izboljšanje podjetja, vendar
je treba te sposobnosti izkoristiti na način, ki ustreza kulturi podjetja in jih ne vsiljevati
od zunaj. Če to storimo pravilno, so lahko programi vključevanja vir večjega
zadovoljstva z delom, lahko pa tudi izboljšajo delovanje podjetja. Pri programu
vključevanja je pomembno (Pagg, 1996, str. 74):
• ljudem razložiti vizijo podjetja;
• pojasniti področja, na katera lahko vplivajo;
• določiti mehanizme za uporabo vključenosti ljudi, njihovih pobud in zamisli npr.
sestaviti izvršilni tim;
• prepričati se, ali vodje vedo, kako naj vključujejo ljudi;
• določiti prednosti, ki zadevajo področja vključevanja;
• razviti občutek pripadnosti;
• uporabiti različne mehanizme vključevanja npr. celotni program »poslušanja,
usmerjenega navzdol«, priznavanje lokalne samostojnosti, skupina za reševanje
praktičnih vprašanj in …;
• upoštevati zamisli ljudi za izboljšanje obvladovanja kakovosti;
• javno prikazati vidne dosežke;
• nadzorovati program, da se prepričamo, ali povečuje uspešnost podjetja, ustanove,
javnih zavodov in podobno.
Izvajanje letnega pogovora je potrebno iz naslednjih razlogov:
• ljudje se spreminjajo;
• zaposleni si zaslužijo priložnost, da pokažejo svoje potenciale, v nasprotnem
primeru bo nekaj dobrih ljudi spregledanih;
• mogoče obstajajo nove možnosti, ki bodo v pomoč pri hitrem spreminjanju
poslovnega sveta.
Možina (1999, str. 5) je mnenja da so najpomembnejše potrebe po zadovoljevanju
osebnega razvoja (možnost uresničevanja svojih sposobnosti, osebna rast in občutek
vplivanja na pomembne dogodke). Te so pri nas in tudi drugod po svetu najmanj
zadovoljene, praktično pa tudi nimajo meja satisfakcije (Možina, 1999, str. 5).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 6
Zaposleni prav zaradi možnosti zadovoljevanja raznovrstnih potreb v organizaciji
izražajo različne interese. Če jim organizacija ne more ustreči, lahko to povzroči bolj ali
manj vidna nezadovoljstva, nasprotovanja in konflikte, vse od manjše pripravljenosti za
delo do fluktuacije in stavk (Svetlik & Zupan, 2009, str. 197).
Vodilni menedžment v podjetju mora to spoznati in prvi korak k reševanju tega
problema bi bili letni pogovori, iz katerih lahko razberemo cilje sodelavcev in njihove
ambicije ter se vsaj malo približamo zadovoljevanju njihove potrebe po osebnem
razvoju. Da pridemo do potrebnih informacij, je potrebna tudi analiza dela in po
Svetliku in Zupanu (2009, str.197) je ena izmed metod analize dela intervju ali pogovor
s sodelavcem, ki je lahko strukturiran ali nestrukturiran (Svetlik & Zupan, 2009, str.
197).
Iz pogovora morajo sodelavci razbrati, kakšna je njihova vloga v podjetju in kaj se od
njih pričakuje naprej. Treba pa je tudi določiti, ali so doslej svoje delo opravljali po
pričakovanjih podjetja. In če so informacije vodje pozitivne, jim to lahko da polet za
nadaljnje naloge. Največkrat imajo po pogovoru jasnejše cilje in bolje opredeljeno pot,
kako te cilje doseči. Bolj jasne pa so tudi napake, ki so jih doslej počeli, in v pogovoru
lahko vodja in zaposleni skupaj prideta do sklepa, kako izboljšati delo. Toda od
pogovora nimajo koristi samo sodelavci. Ni namen pogovorov samo hvaliti zaposlene,
da bi potem bolje opravljali svoje delo. Treba je izkoristiti to priložnost in se odkrito
pogovoriti tudi o nejasnostih, ki so nastale. Ob tem ljudje postanejo bolj samozavestni,
saj so bolje obveščeni o svojem delu in ga zato tudi mnogo bolje opravljajo. Vodja
namreč po pogovoru ve, na kaj mora biti pri delavcu pozoren, spozna ga tudi
osebnostno. Bolje in laže najdeta skupni jezik kot pa med delovnim časom, ko ima vsak
svoje delo in sta tudi z mislimi nekje drugje. V pogovoru se morata osredotočiti na delo,
na predloge za izboljšave, na napredovanje, ambicije, tako delavčeve kot ambicije
podjetja, kaj pričakuje od posameznika, predvsem pa je v vsem tem treba najti skupni
jezik (Majcen, 2001, str. 28).
Ta proces mora biti izpeljan odkrito, brez skrivalnic, ki kasneje, ko stvari tečejo, niso
več skrivalnice, pustijo pa veliko škode in prikrite negativne energije znotraj podjetja. V
primeru napačne usposobljenosti delavca, napačne interpretacije se lahko zgodi, da
delavec še dolgo ne bo osvojil bistva organizacije. Še globlje težave se lahko pojavijo
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 7
ob napačnem ali slabem usposabljanju delavca, saj iz tega izhaja tudi njegova kasnejša
neuspešnost pri delu. Delavec je namreč napačno naučen in proces »odločitve« je
pogosto težji kot sam proces učenja oziroma usposabljanja (Lipičnik, 1998, str. 106).
Namen in koristi RLP
Razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja ali razmer,
v katerih dela. Opis razmer je preprosta ugotovitev stanja in izhodišča za izboljšanje. Je
srečanje, s katerimi naj bi pridobila oba: sodelavec in vodja. Hkrati pa ima od razgovora
korist tudi organizacija, v kateri sta zaposlena, saj je razgovor osnova za določitev
delavčevih globalnih ciljev, s katerimi naj bi kar najbolje prispeval k poslovnim
rezultatom in poslanstvu organizacije (Majcen, 2001, str. 53).
Letni razgovori ponujajo ne le odgovor na vprašanje, kaj delodajalci pričakujejo od
zaposlenih (cilji, naloge, vloge, odgovornosti, standardi delovne uspešnosti), ampak tudi
odgovor na vprašanje, kako lahko to uresničijo (pričakovano vedenje oz. zahtevane
pristojnosti). Letni razgovor kot proces, kot celovit sistem in ne kot izoliran posamični
dogodek, torej (p)ostaja najpomembnejše, tako rekoč nenadomestljivo orodje
menedžmenta pri mobilizaciji energije zaposlenih za uresničitev organizacijskih ciljev.
Tako kot vedno v zgodovini pa bo letni razgovor tudi v prihodnje ostal predmet
polemičnih razprav (Gruban, 2007).
Namenov za pogovor je veliko, od družbe je odvisno, katere bo prioritetno izbrala.
Največkrat jih izbere glede na pričakovane koristi za ciljne skupine, odvisno pa je od
njenih vrednot in organizacijske kulture.
Eden od osnovnih namenov je omogočiti posameznikom, da na pogovoru pridobijo
kakovostne (povratne) informacije o svojem delu, o pričakovanih ciljih, o njihovih
vrednostih in o področjih, kjer bi se naj še dodatno izobraževali oz. usposobili. S
tovrstnim pogovorom nadrejeni svojemu delavcu nameni posebno pozornost, kar
motivacijsko vpliva na posameznika, kot tudi na njegovo delovno uspešnost. Letni
pogovor posamezniku pomaga, da bolje razume delovanje družbe, svoj položaj v njej
oz. svojo vlogo in s tem smer lastnega razvoja oz. karierno pot.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 8
Če se redni letni razgovori opravijo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano
metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imajo od njih koristi (Majcen, 2001, str. 57):
• delavec; čuti se priznanega, bolje spozna svojo vlogo, ve, kaj se od njega pričakuje,
in ve, kaj lahko v tem delovnem okolju v prihodnje pričakuje sam;
• vodja; redni letni razgovor je zanj orodje vodenja. Svoje sodelavce bolje spozna, ker
ugotovi njihova pričakovanja, želje in poglede. Sodelavcem lahko posreduje
informacije, ki jim pomagajo, da razvijajo svoje sposobnosti in samostojnosti. Z
rednimi letnimi razgovori dobi boljši pregled nad zmogljivostmi v svoji
organizacijski enoti;
• organizacijska enota; sodelavci postajajo bolj samostojni, imajo več idej, so bolj
motivirani, ker poznajo svojo vlogo in vedo, kaj se od njih pričakuje in v katero
smer naj se razvijajo. Ker dobijo pregled nad rezultati svoje skupine in bolje
spoznajo njene cilje in smernice razvoja, se povečajo tudi njihova prizadevanja za
doseganje skupnih rezultatov;
• organizacija; izboljša bazo podatkov v svojem kadrovskem informacijskem sistemu,
kar ji omogoča boljše izvajanje kadrovske politike. Sodelavci organizacije postajajo
pri opravljanju dela bolj samozavestni. Ker je redni letni razgovor tudi priložnost, da
vodja svoje sodelavce opozori na njihove dobre lastnosti in na področja, kjer naj bi
se v prihodnje izboljšali, se poveča splošna stopnja zadovoljstva zaposlenih. To
vpliva na kakovost odnosov zaposlenih do strank, kar spet odločilno vpliva na
njihovo zadovoljstvo in vodi organizacijo v smer poslovne odličnosti.
Formula idealnega letnega razgovora je hitro in učinkovito prevajanje vizije, vrednot in
poslovne strategije v vsakdanje vedenje zaposlenih. Če so naši strateški dokumenti
nepovezani, če so sistemi letnih razgovorov slabo razviti in če jih vodje izvajajo
rutinsko, jih sodelavci doživljajo kot odvečno hojo k »spovedi«, ki ničesar ne spremeni,
in bodo prej ali pozneje postali predmet posmeha, karikatur v poslovnih časopisih in
revijah pa tudi cinizma in razočaranja (Gruban, 2007).
Skrbno načrtovan razgovor med zaposlenim in vodjem je sestavni del motiviranja in
komuniciranja, katerega poglavitni namen je vodenje zaposlenih na podlagi jasno
določenih osebnih ciljev. Vsak zaposleni mora vedeti, kakšen je njegov prispevek k
uspešnosti podjetja, saj mu to omogoči, da ob skupnih uspehih čuti zadovoljstvo
(Petkovšek, 2009).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 9
Uvajanje RLP
Preden redne letne pogovore uvedemo v organizacijo in jih praksa uspešno osvoji, se je
treba pozanimati, kako premagati glavne ovire in zadržke. Preveriti moramo »teren«,
kaj in kje se lahko zaplete med pogovorom in kako v takšni situaciji odreagirati. Redni
letni pogovori morajo doseči svoj cilj in vodja mora imeti čim več potrebnih informacij
pred izvedbo pogovora (Majcen, 2001, str. 67).
Torej nam mora biti vnaprej jasno vse v zvezi z dosedanjim vodenjem poslovanja in o
tem, kaj bi radi izboljšali ter kaj se da narediti z letnimi razgovori pri teh izboljšavah.
Postaviti si moramo cilj in definirati pot do cilja. Nujno pa se je zavedati, da je tu
posredi človeški dejavnik, ki je nepredvidljiv, in da se je ravno zato treba te akcije lotiti
popolnoma pripravljen in hkrati z mislijo, da gre lahko kako drugače od načrtovanega.
Takšnemu premisleku naj v nadaljevanju sledijo naslednje faze, ki naj bi jih v podjetju
postopno prehodili, da bi dosegli optimalne rezultate:
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 10
Tabela 1: Koraki pri organiziranju in izvedbi RLP
korak izvajalec Naloga Čas
1. vodstvo sprejme odločitev o uvedbi RLP v
družbi
začetek akcije
2.
3.
4.
strokovna služba
strokovna služba
strokovna služba
izdela načrt uvedbe
obvesti vse zaposlene
pripravi obrazce, informacije in
navodila
priprava družbe
na izvedbo RLP
5.
6.
strokovna služba
strokovna služba
določi roke in pripravi organizacijske
rešitve
organizira usposabljanje vodij
dva tedna pred
začetkom
7.
8.
9.
vodje
vodje
zaposleni
se usposobijo na delavnici
se pripravijo na RLP
dobijo vprašanja in se pripravijo na
RLP z vodjo
teden dni pred
začetkom
10.
11.
vodje
strokovna služba
izvajajo RLP, začne vodstvo
spremlja potek, po potrebi
organizacijsko pomaga
RLP
12. strokovna služba zbere kadrovske podatke, dobljene v
RLP, pripravi plan kadrovanja in
osebnega razvoja zaposlenih
po opravljenih
RLP
13.
14.
15.
vodje
zaposleni
strokovna služba
spremljajo uresničevanje dogovorov
opravljajo delo in uresničujejo cilje,
o nekaterih so se dogovorili z vodjo
na RLP
izvaja kadrovsko politiko – pri tem
upošteva predloge, ki so jih vodje
posredovali na podlagi RLP
med letom, do
naslednjih RLP
Vir: Majcen, 2004, str. 21.
Če povzamemo in strnemo korake iz zgornje tabele, se ti zvrstijo takole: odločitvi
vodstva najprej sledi obveščanje, ozaveščanje in informiranje zaposlenih (tako vodij, ki
bodo intervjuje izvajali, kot vseh drugih zaposlenih). Sledi strokovna predpriprava, med
katero kadrovski oddelek prouči klimo, okolje, pripravi dokumentacijo, predvsem pa
zagotovi ustrezno usposabljanje vodij. Vloga kadrovske službe je proces nadzorovati,
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 11
analizirati podatke in ugotovitve ter zagotavljati, da se bodo prenesli v načrt razvoja
kadrov ter implementirali v praksi. Vsi koraki naj se redno ponavljajo, če želimo, da
postanejo učinkovit del kadrovske prakse.
Izvedba in vsebina RLP
Pri nas se za sistematično uvedbo rednih letnih razgovorov še vedno odloča malo
organizacij. Marsikje menijo, da je zanje najpomembnejše reševanje tehnoloških,
organizacijskih in gospodarskih vprašanj, medtem ko je ukvarjanje s sodelavci stvar
vsakega vodje posebej. Z njimi naj ravnajo tako, da bodo imeli čim manj težav in da bo
delo opravljeno v skladu s plani in dogovori. Za redne letne razgovore se odločajo
predvsem v uspešnejših, prodornejših organizacijah, tam, kjer se zavedajo, kako
pomembno je, kako ravnamo s kadri, in kjer je kadrovska politika že tako in tako na
visoki stopnji. Vendar tudi pri njih ne gre vedno vse v skladu s pričakovanji, včasih
poteka akcija tudi takole: v organizaciji se odločijo, da bodo izvedli redne letne
razgovore. Vodje obvestijo. Določijo jim tudi rok zaključka in čakajo. Na koncu
ugotovijo, da je nekaj vodij svoje naloge opravilo, nekaj jih je le del razgovorov,
nekateri pa niso opravili niti enega. Če želimo redne letne razgovore uspešno uvesti v
prakso, in sicer tako, da bodo njihovi učinki koristno vplivali tako na klimo v
organizaciji kot na poslovne oziroma delovne rezultate, moramo vedeti, kateri so
najpogostejši razlogi za odpor, kako premagati glavne ovire in zadržke, kako se lotiti
dvomov in zank pri organiziranju izvedbe ter katere pogoje mora organizacija izpolniti,
da bodo redni letni razgovori zadostili svojemu namenu (Majcen, 2001, str. 67).
Kakšne so glavne ovire in zadržki vodij, da rednih letnih razgovorov sploh ne izvedejo
ali da se pogovorijo samo z nekaterimi sodelavci, z drugimi pa ne? Razlogov je več. V
nadaljevanju so našteti le nekateri izmed njih. Vodja meni, da je redni letni razgovor
nepotreben, ker se s sodelavci sproti pogovori o tekočih stvareh. Vodja je zelo zaseden z
drugimi nalogami, pa mu je škoda časa za razgovor. Zdi se mu, da so druge dolžnosti
pomembnejše od te. Nekateri vodje se bojijo (Majcen, 2001, str. 67):
• da bodo v razgovoru preveč nespretni;
• soočenja z nekaterimi sodelavci, ker predvidevajo njihov neprijetni odziv;
• lastnega čustvenega odziva ali čustev pri sodelavcu, ki jih lahko tak razgovor
povzroči;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 12
• pogovora o neprijetnih temah;
• da bodo sodelavci izrabili priložnost za to, da jim bodo očitali njihove
pomanjkljivosti pri vodenju;
• soočenja z možnimi vprašanji, na katera ne vedo odgovora in bo zaradi tega
ogrožena njihova avtoriteta;
• da jih bodo sodelavci v razgovoru izsiljevali, da bi obljubili nekaj, česar ne morejo
izpolniti.
Vodja je tudi sicer v razgovorih zadržan, bolj redkobeseden, zato mu že misel na
razgovor vzbuja mučna občutja. Ve, da se bo moral naprezati, kar mu vzbuja odpor.
Vodji je neprijetno, kar bi moral opraviti razgovor tudi s sodelavci, s katerimi še ni
razčistil starih konfliktov in zamer. Verjetno bi lahko našteli še kar precej vzrokov,
zaradi katerih vodje menijo, da je tak razgovor nepotreben in čista izguba časa. Vse te
ovire so le delno objektivne. Pravi vzroki tičijo bolj globoko, najverjetneje v odporu
vodij do razgovorov nasploh. Ta odpor čutijo predvsem tisti, ki jim kakršno koli
navezovanje stikov povzroča težave, ki so introvertirani – torej bolj vase zaprti, tihi in
previdni v odnosih. Nekateri vodje pa so razgovore začeli, a morda nanje niso bili
dovolj pripravljeni, zato so se med razgovorom pojavljale določene zadrege. Lahko pa
so imeli smolo in v razgovoru doživel neprijeten odziv sodelavca ali celo njegov napad.
Razgovor se ni končal tako, da bi se ob koncu oba dobro počutila, pač pa ga je vodja
doživel kot nekaj sila neprijetnega in obremenjujočega. Osnovno pravilo v človeškem
ravnanju pa je, da težimo k stvarem, ki so nam prijetne, neprijetnim ali bolečim pa se
izogibamo. Zato ni čudno, da vodja, ki je doživel tako izkušnjo, ne poskuša več
(Majcen, 2001, str. 68).
Ovire obstajajo. Ne glede na to, ali so objektivne ali pa so posledica osebnih vzrokov,
občutkov in stališč, nas mora zanimati, ali je mogoče vplivati na to, da se ta odpor
premaga. Se da stanje spremeniti? Da, s tem, da smo pozorni na dve stvari:
• kot za vsako drugo stvar, če jo želimo uspešno izvesti, velja tudi za izvedbo rednih
letnih razgovorov, da potrebujemo določena znanja in komunikacijske spretnosti.
Zatorej je zaželeno, da se vodje pred prvim razgovorom udeležijo in usposobijo na
treningu. Izkušnje kažejo, da dobro voden dvodnevni trening vodje toliko usposobi,
da lahko začnejo razgovore primerno pripravljeni. Ker vodijo nato prave razgovore
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 13
profesionalno, dosežejo, da se jim (vsaj v večini) sodelavci odprejo, dosežejo pa tudi
kar največ koristi, ki jih redni letni razgovori ponujajo;
• vodjem predlagamo, da dobro premislijo o vrstnem redu sodelavcev. Razgovore naj
začnejo s tistimi, s katerimi že sicer dobro sodelujejo, s sodelavci, ki so
samostojnejši in bolj motivirani, in s tistimi, ki imajo visoko komunikacijsko
kulturo. Prvi naj bodo na vrsti sodelavci, pri katerih vodja ne pričakuje nobenih
težav, nato naj pričakovano težavnost razgovorov stopnjuje. Na ta način si bodo v
predhodnih razgovorih pridobili dodatne izkušnje in spretnosti, potrebne za lažje
obvladovanje zahtevnejših primerov. Najslabše pa je, da postanejo vzroki, ki jih
naštevajo kot ovire in zadržke za izvedbo razgovorov s sodelavci, izgovor za to, da
se nekaterim razgovorom enostavno izognejo. morda jih bo marsikateri razgovor
prijetno presenetil, ker bodo sodelavca, za katerega so doslej menili, da ga je težko
voditi, zagledali v drugačni luči, spoznali bodo vzroke za določena dosedanja
ravnanja – bolje ga bodo razumeli. Poleg tega bodo morda skupaj z njimi našli
možne načine drugačnega, plodnejšega ravnanja, naredili načrt izboljšanja in se v
bližnji prihodnosti skupaj z njimi veselili njegovih spremenjenih rezultatov. Vodje
bi morali spoznati predvsem to, da sta čas in trud, vložena v redni letni razgovor,
nekajkrat poplačana z odzivi in rezultati njihovih sodelavcev (Majcen, 2001, str. 69).
Če želimo, da prinesejo redni letni razgovori pozitivne učinke, morajo biti izpolnjeni
naslednji pogoji: opraviti jih morajo vsi vodje; vzpostaviti morajo zaupanje s sodelavci;
poskrbeti morajo za miren, prijeten prostor in si vzeti dovolj časa za izmenjavo mnenj;
pripraviti se morajo na razgovor in sodelavce o njem pravočasno obvestiti; razgovor
mora biti načrtovan, sistematičen; vodja naj se pripravi pod strokovnim vodstvom;
razgovori naj bodo vsako leto ob približno enakem času; vodja naj sklepe razgovora
zapiše in poročilo arhivira po določilih metodologije (Majcen, 2004, str. 34).
Če ta pogoj ni izpolnjen, se lahko zgodi, da se razgovoru izognejo prav tisti vodje, ki s
sodelavci že sicer ne komunicirajo dovolj kakovostno, tisti, ki mislijo, da je vodenje
predvsem ukazovanje in nadzorovanje, ali tisti, ki prepuščajo sodelavce same sebi,
medtem ko se sami raje ukvarjajo s strokovnimi ali komercialnimi problemi (Majcen,
2001, str. 72).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 14
Cilj povratne informacije ni, da sodimo, ampak da poročamo o specifičnih dogodkih in
vedenjih, njihovih učinkih in kaj storiti glede njih (O'Hair, Friedrich & Dixon, 1998, str.
289).
Vodja povabi vsakega sodelavca na razgovor, nobenega ne sme izpustiti, vsakemu mora
izkazati pozornost in mu nameniti nekaj časa. A če sodelavec izrecno zavrne povabilo,
razgovora z njim ne bo. Toda bodimo pozorni! Če sodelavec odkloni tak razgovor,
verjetno odklanja vodjo kot človeka, z njim ne želi sodelovati in mu ne priznava
njegovega položaja. Zato je tu upravičeno globlje vprašanje: Kakšen je sploh njun
odnos? Kako sploh lahko tudi sicer sodelujeta? Kako komunicirata? Kako lahko vodja
takega sodelavca usmerja, informira, razporeja, korigira, nadzoruje, vodi? Torej tu ne
gre za vprašanje, ali mora sodelavec na razgovor z vodjo ali ne, pač pa kako rešiti
nastalo situacijo, ki se kaže v porušenem odnosu in v tem, da sodelavec vodji ne
priznava njegove vloge in avtoritete. Verjetno je rešitev v premestitvi sodelavca na zanj
ustreznejše delovno mesto. Če pa gre za problematičnega sodelavca, ki negativno vpliva
na vzdušje v delovni skupini in katerega rezultati so zaradi njegovega vedenja slabši,
kot bi sicer bili, je treba uveljavljati postopek ugotavljanja delovne (ne)uspešnosti z
vsemi zakonitimi posledicami zanj (Majcen, 2001, str. 73).
Osnovna naloga vodje je delo s sodelavci, usmerjanje njihovih zmogljivosti k
planiranim rezultatom. Če bi opravil redni letni razgovor s problematičnim sodelavcem
kdo drug, to pomeni, da jemljemo vodji njegove kompetence, njegovo avtoriteto in
statusno moč, hkrati pa mu odvzemamo odgovornost za rezultate in odnose v njegovi
skupini. Obenem pa mu odvzemamo tudi spoštovanje sodelavcev do njega in, kar je
najhuje – samospoštovanje. Kajti v njem se začenja razraščati občutek, da ne zmore sam
obvladovati razmer v organizacijski enoti, za katero odgovarja (Majcen, 2001, str. 73).
Ne glede na to, kakšne težave pričakuje vodja v razgovoru, naj bi ga opravil z vsakim
sodelavcem na štiri oči. Kajti to je zaupen pogovor. Če želimo, da se bosta odprla drug
drugemu, se morata oba čutiti varna in sproščena. Zaupati si morata. Kakor hitro
razgovoru prisostvuje še kdo, začuti »osamljeni člen« te trojice fizično premoč na drugi
strani. Veliko energije v razgovoru porabi za to, da usmerja svojo pozornost v
preračunavanje moči in tehtanje, kdaj se lahko počuti sproščenega in kdaj mora ravnati
zelo previdno. Tak pogovor vsekakor ni razgovor. Ne glede na to, koliko se udeleženci
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 15
potrudijo, izzveni bolj kot zaslišanje. Vodja naj sam opravi svojo nalogo, naj se ne
zanaša na prisotnost (in torej tudi »pomoč«) tretjega človeka. Usmerjen naj bo v
vsebino razgovora in razmišljanje o tem, kaj mu bo sodelavec zaupal, ne pa v
preudarjanje o tem, kako bo v razgovor vključeval še tretjega človeka. Tudi če bo tretji
po dogovoru ves čas molčal, se niti sodelavec niti vodja ne bosta mogla povsem
sprostiti in odpreti, kajti tretji je tu … Njegova prisotnost vsekakor vpliva na to, da je v
razgovoru sodelavec bolj previden, se močneje kontrolira in zaradi občutka, da je lahko
ogrožen, ker ga poslušajo še ena ušesa, v razgovoru taktizira, se razkriva in se že v
naslednjem trenutku spet skrije. Nesorazmerje moči je očitno in sodelavec se bo začel
vesti obrambno, napadalno ali manipulativno, da bi na ta način pridobil v razliki, ki je
nastala zaradi položaja »dva proti enemu«. V tem primeru od sodelavca nikakor ne
moremo pričakovati sodelujočega vedenja in njegove pripravljenosti za skupno
načrtovanje prihodnosti, v kateri se bodo pokazale njegove dobre lastnosti in temu
primerni rezultati (Majcen, 2001, str. 74).
Včasih se v kakšni organizaciji odločijo, da bo na razgovoru poleg vodje in njegovega
sodelavca tudi predstavnik kadrovske službe, ker je eden od namenov rednega letnega
razgovora, da organizacija pridobi informacije o kadrovskih potrebah in usmerjanju
razvoja kadrov. Zamisel ni slaba, če bi bil to edini namen. Ker pa je osnovni namen
razgovora poglobitev odnosa med vodjo in sodelavcem, razgovor o preteklih rezultatih,
sedanjih razmerah za delo in načrtih za bližnjo prihodnost, je prisotnost sodelavca s
kadrovskega področja le moteča. Vodja in sodelavec si zapišeta sklepe razgovora v
poročilo o opravljenem razgovoru. Vodja ob koncu razgovorov z vsemi sodelavci
pobere iz poročil (zapisnikov) podatke, ki so pomembni za kadrovsko evidenco in
razvoj kadrov, ter jih v strnjeni obliki posreduje kadrovski službi (Majcen, 2001, str.
74).
V razgovoru se moramo osredotočiti drug na drugega. Motijo telefoni, ki bi kar naprej
zvonili in na katere bi se sogovornika neprestano odzivala, ali stranke, ki bi neprestano
vstopale v sobo, nas pozdravljale, ogovarjale, poslušale, ali drugi sodelavci v prostoru,
katerih prisotnost daje sogovornikom nelagoden občutek, zaradi katerega se ne moreta
sprostiti in odkritosrčno razložiti, kar bi pač rada povedala … (Majcen, 2001, str. 82).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 16
Najprimerneje je, če opravimo letne razgovore takrat, ko imamo že izdelan letni načrt,
torej ob koncu ali v začetku planskega leta. Dobro je, če potekajo vsako leto ob enakem
času. Uprava predlaga časovni okvir letnih razgovorov, vodje oddelkov pa izdelajo
časovnik in razpored. Zaposleni mora biti o razgovoru pravočasno obveščen, prav tako
tudi z vsebino. Dobro je, če dobi vprašalnik, na podlagi katerega bo potekal razgovor, in
če neposredno nadrejeni zaposlenemu po potrebi odgovori še na dodatna vprašanja
(Petkovšek, 2009).
RLP ne smejo biti skrivnost. Sodelavec naj ve, kje, kdaj in o čem se bomo z njim
pogovarjali. Prav je, da mu vnaprej izročimo vprašanja, da bo o njih razmislil in si
pripravil odgovore. Svoje zamisli in poglede si lahko tudi skicira ali zapiše ter jih
prinese s seboj, da jih bo lažje razložil.
Vodja naj bo torej za vodenje letnega razgovora usposobljen, zaposleni pa naj bodo z
njegovim namenom in potekom natančno seznanjeni. V podjetju lahko pripravimo
delavnico o letnem razgovoru in jo, če se pokaže potreba, čez nekaj let ponovimo.
Zaposleni naj spoznajo, kakšne so prednosti in namen letnega razgovora, in se poučijo,
kako naj se nanj pripravijo. Usposobljenost za vodenje letnega razgovora je zelo
pomembna, da resnično dosežemo pravi namen. Ključno je, da na letnem razgovoru
pridobimo za podjetje kakovostne informacije in da jih vodja učinkovito uporabi pri
svojem delu (Petkovšek, 2009).
Vsebina RLP je v grobem razdeljena na tri časovne dimenzije (Pegan, 2008, str. 16):
• sedanjost; kako teče delo, kaj ga veseli, kaj ga skrbi, kako se počuti, odnosi s
sodelavci, kakšne izboljšave predlaga, kaj bi lahko spremenili, zadovoljstvo pri delu,
ocena delovne uspešnosti (cilji in kompetence);
• preteklost; katere naloge je dobro opravil, kje je imel težave in zakaj, kaj bi lahko
opravil bolje in kako, ocena delovne uspešnosti, kaj je ostalo nedokončano in kako
dokončati;
• prihodnosti; katere so prioritetne naloge v naslednjem obdobju, kakšni so
pričakovani rezultati, kakšne so karierne ambicije (želje), kako si predstavlja osebni
razvoj, kako se bo vključil v predvidene spremembe, postavljanje ciljev.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 17
Pogovor vodja usmerja tako, da v njem zajame vse tri časovne dimenzije. Priporočljivo
je, da vodja potek pogovora prilagaja posamezniku, skupne odgovore pa zapiše v
obrazec. Vodja lahko posamezni časovni dimenziji nameni posebno pozornost in tudi
več časa, v kolikor oceni, da je to smiselno in potrebno pri posameznem sodelavcu.
Običajno največ pozornosti v letnem pogovoru namenimo načrtovanju posameznikovih
aktivnosti v prihodnjem letu. Te namreč v veliki meri usmerjajo naše organizacijsko
vedenje.
Da bi imeli razgovori smiselno vsebino, da bi dosegli osnovni namen in da bi bili
tekoči, se v večini organizacij odločijo pripraviti seznam vprašanj, da bi tako vodjem
omogočili čim kakovostnejše vodenje razgovora. Ker pa je vsak resnični razgovor nekaj
enkratnega in posebnega, ker smo ljudje zelo različni in ker so različni pogledi na stvari
in tudi teme, ki jih bosta sogovornika v razgovoru izpostavila, je pripravljen seznam
vprašanj vodjem le v miselno oporo, nekakšen okvir razgovora. Kdo pripravi seznam
vprašanj, niti ni odločilno. Lahko je to strokovna služba, ki upošteva strokovna
izhodišča, še bolje pa je, če ga pripravijo vodje sami, in sicer timsko v času
usposabljanja za razgovor – med treningom (Majcen, 2001, str. 84).
Predvidena vsebina letnega razgovora, vodja in zaposleni se pogovarjata (Brečko, 2007,
str. 13):
• o viziji in poslanstvu organizacije;
• o opravljenih nalogah v preteklosti in analizirata delovno uspešnost - ali so bili cilji
za preteklo obdobje, doseženi, preseženi ali nedoseženi …;
• o skritih potencialih, prednostih, priložnostih, pa tudi o omejitvah pri delu
zaposlenega;
• o počutju in zadovoljstvu v organizaciji;
• o vlogi v organizaciji, zlasti o spremembah, ki se zgodijo vsako leto;
• o medsebojnih odnosih v organizaciji, o tem kaj lahko skupaj naredita za
izboljšanje;
• o organizaciji in procesih dela, spremembah, izboljšavah;
• o osebni viziji in ambicijah v zvezi s kariero: kje se zaposleni vidi v prihodnosti;
• o osebnih ciljih zaposlenega za prihodnje obdobje;
• o aktivnostih za doseganje osebnih ciljev in izboljšanje učinkovitosti.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 18
Zelo pomembna so tudi etična načela vodenja. Etično ravnanje vodjo zavezuje tudi kot
učitelja etičnega ravnanja, saj se bo predvsem na osnovi njegovih dejanj začela v ljudeh
prebujati moralna vest kot intuitiven občutek o dobrem in slabem. Etično je: ravnati
dobro, pravično, koristno … (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004, str. 135).
Način razmišljanja vpliva na stil vodenja, kako vodja razporeja naloge, kako nadzoruje
proces, kako ukrepa pri odmikih od pričakovanih rezultatov, kako sodelavce motivira in
kako vpliva na komunikacijsko kulturo, ki prevladuje v njegovi skupini. S pozitivnim
razmišljanjem daje svojim sodelavcem pozitivni naboj, zato se z lahkoto spopadajo s
problemi, so ponosni na dosežene rezultate in se počutijo učinkoviti. Osnovno napako
naredimo, če pozabimo, da so ljudje najbolj motivirani za delo s takšnimi cilji, ki so jih
oblikovali skupaj z vodjo in se jim zato čutijo zavezani (Edvard & Morris, 1996, str.
42).
Ko delavca pripeljemo skozi proces selekcije, izbora, zaposlitve, usposabljanja in je že
nekaj časa samostojen na svojem delovnem mestu, ga moramo tudi oceniti. Torej,
pridemo do ugotavljanja delavčeve uspešnosti. Ugotoviti je treba posledice
usposabljanja in pa tudi, kako se je delavec asimiliral. Ali je sprejel kulturo podjetja ali
se čuti pripadlega organizaciji (Lipičnik, 1998, str. 107).
Culbert (2008) v članku navaja, da imajo RLP-ji negativni učinek pri uspešnosti
poslovanja. Osnovni namen tovrstnih pogovorov naj bi bila seznanitev podrejenih s
strani nadrejenega o tem, kaj bi morali početi bolje ali drugače. Avtor pa ugotavlja, da
je posledica RLP-jev ustrahovanje, katerih cilj nadrejenega je ohranitev oblasti in moči.
Meni, da to ne bi bilo potrebno, ker naj bi nadrejeni že imel moč glede na položaj. Pri
RLP-ju sodelujeta dve osebi z različnimi nameni. Nadrejeni želi razpravljati o
obnašanju na delovnem mestu in kako ga izboljšati, medtem ko podrejeni razmišlja o
odškodnini, zaposlitvi, napredovanju. Nadrejeni razmišlja o neizkoriščenih priložnostih,
o spretnostih, omejitvah in odnosih, podrejeni o pogajanjih za boljše plačilo … Vse to
udeleženca postavlja v nasprotja – govorita drug mimo drugega. Posledica je ustvarjanje
napetosti, ki se prenaša v vsakodnevne odnose. Ocenjevanje je subjektivno. To se kaže
predvsem takrat, ko pride do zamenjave nadrejenih, kjer se ocene močno razlikujejo,
kar je še en dokaz, da je zahteva po vrednotenju ciljev nesmiselna. Nesmiselno pa je
tudi, da si nadrejeni ustvarjajo mnenja o podrejenih na osnovi govoric, izgleda (obleka,
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 19
videz), ali nestrinjanje z idejami nadrejenega, kar privede do konflikta in s tem do
slabšega položaja zaposlenega. Negativni vpliv se kaže tudi pri oviranem osebnem
razvoju in motnjah v timskem delu … Kot alternativo navaja, da je naloga nadrejenega
biti vodnik, trener in mentor, zagotoviti preglednost in storiti vse, kar je potrebno
pomagati podrejenemu, da uspešno izvede nalogo (Culbert, 2008).
Chambers (2001, str. 117) glede izvajanja dobrih intervjujev pravi: »Dobra novica je, da
se je teh veščin mogoče naučiti; vprašanje je le, ali smo se pripravljeni zavezati k
učenju«.
Ocenjevanje uspešnosti
Denar je lahko glavna spodbuda za večjo uspešnost uslužbencev, ni pa edina in je kot
nagrada neobstojna. Nagrada mora imeti smisel, ocenjevanje uspešnosti posameznikov
pa mora biti sistematično in pravično.
Zaposlene se počasi vključuje v odločanje v več smereh, čeprav ta običaj še ni tako
razširjen kot v Združenih državah Amerike. Za podjetja je zdaj na vseh ravneh
delovanja pomembna inovativnost in optimalnost, pri čemer je glavna spodbuda
nagrajevanje uspešnosti uslužbencev. A vsako "nagrajevanje, ki ni nujno denarno, mora
imeti tudi svoj smisel", sistem ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti je eno
najučinkovitejših orodij vodenja.
Ocenjevanja delovne uspešnosti, ki je lahko eno najučinkovitejših orodij vodenja, se je
potrebno lotiti premišljeno. Najprej moramo izdelati vizijo podjetja oz. določiti merila,
vezana na cilje (implementacija od spodaj navzgor). Dolgoročno vizijo je treba ves čas
uveljavljati, sicer podjetje kmalu zaide v napačno smer in se tako odmakne od
osrednjega cilja. Glede ocenjevanja delovne uspešnosti je nujno, da so kriteriji
ocenjevanja med posameznimi oddelki usklajeni in da so vnaprej jasno določeni tudi
cilji. Tako se izognemo morebitnemu negativnemu, subjektivnemu vplivu ocenjevanja,
saj se delo posameznikov ocenjuje le znotraj že izdelanih meril. Pri vsakem delu štejejo
predvsem doseženi učinki (Žagar, 2008).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 20
Sistem ugotavljanja uspešnosti lahko doseže splošne cilje po treh poteh (Lipičnik, 1998,
str. 108):
• z jasnimi povratnimi informacijami o tem, kako dobro ljudje opravljajo svoje delo.
Iz tega lahko zaposleni sklepajo, katere njihove reakcije pri delu so zaželene in
katere ne. Zato naj bi vodja svoje ugotovitve o uspešnosti z zaposlenimi
prediskutiral, ne pa jih pred njimi skrival;
• s posredovanjem informacij zaposlenim o njihovem napredovanju in razvoju kot
tudi z aktualnim delovnim vedenjem. Učinkovit vodja lahko tako spozna, kako oba,
posameznik in organizacija, dosegata ugodnosti na podlagi dokazane uspešnosti;
• s pomočjo vodje, ki lahko odloča o napredovanju pri plači, napredovanju v karieri in
premestitvah na osnovi uspešnosti. V tem primeru so zaposleni pripravljeni jamčiti
podporo organizaciji.
Letne ocene uspešnosti so navadno izguba časa, pravi avtor članka, Borchardt (2009).
So preveč redka, preveč formalna, obveza nadrejenih, ki jih morajo opraviti, ker v njih
vidijo orodje za izboljšanje učinkovitosti svoje skupine. Do neučinkovitosti prihaja, ker
večina podjetij od vodij zahtevajo, da opravijo letne razgovore z vsakim zaposlenim
posebej in ga tudi ocenijo. Kadrovski oddelek določi standardni obrazec in zahtevane
lestvice. Nadrejeni v času, ki je namenjen pogovoru, izpolnjuje obrazec, zato ostane
malo časa za pogovor. Navadno so še ti kratki pogovori bojeviti, saj se delavci
zavedajo, da je od ocene odvisna njihova finančna prihodnost. Letna ocena mora
temeljiti na osnovi formalnih ocen konec vsakega kvartala, tako bo delavec sproti
seznanjen o nepravilnosti njegovega delovanja in bo to lahko tekom leta tudi popravil.
Pomembno je tudi, da ima delavec možnost do samoocene, če je le-ta nižja, kot mu jo
dodeli vodja, hkrati pa je dolžnost slednjega, da to pojasni in argumentira (Borchardt,
2009).
Kot vidimo, so mnenja avtorjev glede ocenjevanja delovne uspešnosti kot del rednih
letnih pogovorov različna.
RLP ni ocenjevalni pogovor, ampak je namenjen predvsem pogovoru o razvoju
zaposlenega. Čeprav je RLP pogovor tudi o delovni uspešnosti zaposlenega in njegovih
dosežkih, ga posledično ocenjujemo in tudi na njegovi podlagi postavljamo cilje za
prihodnje delo posameznika.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 21
Sistem nagrajevanja mora biti jasno definiran. Razlike med delavci namreč obstajajo in
temu primerno so različne tudi nagrade. Delavci se morajo strinjati s cilji, ki jim jih
postavimo, in z nagradami, ko so opredeljene ob doseganju določenih ciljev in
upoštevanju standardov. To lahko definiramo in predstavimo v letnem pogovoru
(Možina, 1999, str. 5).
Poročilo o pogovoru
Prav je, da se sklepi in dogovori, ki jih sprejmeta vodja in njegov sodelavec na
razgovoru, zapišejo. Kajti redni letni razgovor bo zares koristen, če bosta oba, vodja in
sodelavec, sprejete dogovore v delovnem procesu tudi vestno izpolnjevala. Zato naj
poročilo o opravljenem razgovoru ne bo formalno! Pomembni so sklepi in možnost, da
lahko vodja in sodelavec celo leto spremljata, kako se uresničujejo in kakšni so rezultati
dela. Obrazec naj bo čim bolj enostaven, seveda pa mora vsebovati osnovne podatke o
razgovoru (ime in priimek obeh udeležencev ter datum, ki ga nikakor ne smemo
pozabiti). Vse druge podatke bomo, če se nam bodo zdeli pomembni, lahko vpisali med
drugo vsebino. Formaliziranje je zanka, v katero se ujemajo organizacije, ki želijo
opraviti redne letne razgovore brezhibno, kjer so strokovne službe zelo iniciativne in
želijo odlično opraviti to nalogo. Žal pa v praksi s prevelikim prizadevanjem
zmanjšujejo pomen in korist razgovorov. Preveč formalizma povzroča, da se niti vodja
niti sodelavec v razgovoru ne moreta sprostiti, mislita predvsem na to, kako bi dobro
opravila razgovor (po formalni strani), kako bi zadostila vsem predpisanim zahtevam,
ne pa na to, kaj si lahko od razgovora obetata. V razgovoru sta utesnjena, mislita bolj na
njegovo obliko, medtem ko so vsebina, njun odnos in stvari, pomembne za njuno
prihodnje ravnanje, pomaknjeni v ozadje ali jih celo zanemarita. Tipičen primer so
vnaprej pripravljeni obrazci za pisanje zapisnikov, formularji, kjer je treba natančno
izpolniti vse rubrike. Te so včasih za določene primere preveč splošne, preveč
zapletene, primerne predvsem za posamezne statistične analize in manj za praktičen ter
koristen namen opravljenega razgovora. Torej: splošen obrazce pripravi strokovna
služba (kadrovska služba). Izpolnjujeta ga oba udeleženca razgovora, in sicer takole:
Najprej se pogovorita o prvi temi. Ko jo izčrpata, vodja na kratko ponovi, kaj sta se
dogovorila. Ko sodelavec potrdi, da sta oba enako razumela dogovor, vodja vpraša:
»Tako, to je najin sklep. Ali ga lahko zapišem v poročilo?« Če se sodelavec s
predlagano obliko sklepa še ne strinja, se dogovarjata toliko časa, dokler si nista enotna.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 22
Vodja nato zapiše (z roko) vpričo sodelavca sklep v poročilo. Nato nadaljujeta razgovor
o naslednji temi. Ob zaključku teme sledi spet ponovitev sklepa, strinjanje s tem, da sta
oba razumela enako, in njegov zapis v poročilo. Sklepe zapisujeta kratko, jedrnato, s
podatki in čim bolj konkretno planiranimi rezultati. Včasih se dogovorita, da bo eden ali
drug napisal zapisnik pozneje. To je možno, s tem da mora poročilo seveda vsebovati
natančno formulacijo v dogovoru sprejetih sklepov in da ga mora pozneje prebrati drug
udeleženec razgovora. Rekli smo – to je možno, vendar iz praktičnih razlogov ni
priporočljivo. Najbolje ga je zapisovati sproti, in če je že potrebno, ga pozneje samo
prepišemo. Ker ga bosta pozneje vodja in sodelavec uporabljala le za ugotavljanje, ali se
načrtovani sklepi uresničujejo, ga niti ni treba prepisovati, seveda pod pogojem, da je
napisan tako čitljivo, da ga je mogoče prebrati. To, da vodja zahteva, da sodelavec
zapiše poročilo vnaprej – še pred razgovorom – ali ga predhodno sam pripravi, seveda
nima nobenega smisla. Na ta način zadostimo le formalnim pogojem izvedbe rednega
letnega razgovora, po svoji vsebini pa nima nobene vrednosti! Toda – tako vodja kot
sodelavec si lahko zapišeta zamisli, o katerih se bosta pogovarjala, in jih bosta najprej
uskladila in šele nato sprejela kot sklep. Toda zapisati misli vnaprej samo zato, da bo
poročilo napisano – ne, hvala! Torej: poročilo je samo pisni zapis dogovorov in sklepov,
ki sta jih sogovornika sprejela v razgovoru kot obljubo in smernice, ki bodo pomagale
pri nadaljnjem delu k večji delovni uspešnosti, ter kot orientacija, kako priti do
zastavljenih ciljev. Zato ni pomembna oblika, pač pa vsebina! Zadošča kratek zapis z
vsemi pomembnimi podatki o prihodnjem ravnanju in zastavljenih ciljih. Ali je poročilo
sploh potrebno? Kaj pa če bi se sogovornika samo pogovorila, ne da bi karkoli zapisala?
Je zapisati sklepe, ki smo jih oblikovali, res tako težko? Razgovor ni vljudnostni klepet,
pač pa gre za razgovor o sedanjem, preteklem in prihodnjem delu ter o okoliščinah, v
katerih se, se je oziroma se bo opravljalo. Poročilo pa je predvsem zapisan načrt
prihodnosti, pripomoček, ki sogovornikoma v vmesnem obdobju do naslednjega
razgovora kaže, kako stvari potekajo in kaj naj še storita, da bodo dogovorjeni cilji
doseženi. Zakaj bi prepustili sklepe spominu in možnosti, da se izgubijo med številnimi
drugimi podatki, ki jih nosijo »v glavi«, samo zato, ker se nam ne da v tistem trenutku
še malo potruditi (Majcen, 2001, str. 76).
Pogovor vsebuje naslednje pomembnejše postavke (Možina, 1999, str. 7):
• ime in priimek ocenjevanca, oddelek ...;
• pregled dosedanjega dela, doseženih rezultatov;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 23
• ugotavljanje razlike med pričakovanim in doseženim, razlogi za eno in drugo;
• načrtovanje delovnih nalog, ciljev za prihodnje časovno obdobje;
• analiza metod dela, napotki za usposabljanje, korigiranje ..., možnost izboljšav;
• svetovanje za nadaljnji razvoj glede na prednosti, slabosti in želje, ki jih ima
ocenjevanec.
Prednosti dokumentacijskega gradiva so lahko naslednje: zaradi možnosti preverjanja in
hitre ponovitve zagotavljajo določeno mero stabilnosti/nespremenljivosti; ker niso
rezultat študije primera, so nevsiljivi eksaktni; široko pokriti. Po drugi strani jih je
včasih težko pridobiti ali znova pridobiti; lahko so pristranski, če niso popolni in če
odražajo vidik oz. mnenje ene same osebe (Yin, 1994, str. 13).
RTV Slovenija
RTV Slovenija je javna, neprofitna organizacija, ki opravlja radijsko in televizijsko
dejavnost ter druge dejavnosti, skladno z Zakonom o RTV Slovenija. Pripravlja
nacionalna televizijska programa (TV SLO 1 in TV SLO 2), regionalna televizijska
programa (TV Koper-Capodistria in Tele M), televizijska programa za avtohtono
italijansko in madžarsko narodno skupnost, tri nacionalne radijske programe (1.
program, 2. program – Val 202 in 3. program – Program Ars), regionalna radijska
programa (Radio Koper in Radio Maribor) ter radijski program za tujo javnost (Radio
Slovenia International). V njenem sklopu pa delujeta tudi Radio Capodistria ter
Pomursko-madžarski radio/Muravidéki Magyar Rádió s programi za avtohtono
italijansko in madžarsko narodno skupnost v Sloveniji. Prav tako pripravlja radijske in
televizijske oddaje za romsko etnično skupnost, radijske in televizijske programe za
slovenske narodne manjšine v sosednjih državah ter za slovenske izseljence in zdomce.
Poleg tega pripravlja poseben nacionalni televizijski program, namenjen neposrednim
prenosom in predvajanju posnetkov sej Državnega zbora Republike Slovenije in
njegovih delovnih teles (TV SLO 3).
V okviru RTV Slovenija delujejo Simfonični orkester, Big Band, Komorni zbor,
Otroški pevski zbor in Mladinski pevski zbor, skupina glasbenih producentov in
Nototeka ter Založba kaset in plošč.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 24
Zakon o Radioteleviziji Slovenija (Ur. l. RS, št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B,
105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18, 26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009 popr.) v
nadaljevanju ZRTVS) govori, da je ustanovitelj javnega zavoda Radiotelevizija
Slovenija Republika Slovenija. Dolžnost ustanovitelja je zagotoviti institucionalno
avtonomijo in uredniško neodvisnost RTV Slovenija in zagotoviti primerno financiranje
za izvajanje javne službe. Ime javnega zavoda je Radiotelevizija Slovenija, skrajšano
ime pa RTV Slovenija. Sedež RTV Slovenija je v Ljubljani.
Dopisnike ima v Washingtonu, Moskvi, Bruslju, Rimu, Berlinu, Zagrebu, Beogradu,
Avstriji, Italiji in na Madžarskem ter v vseh slovenskih pokrajinah.
Organiziranost javnega zavoda in odnosi med posameznimi enotami so prikazani v
organigramu (Slika 2).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 25
Slika 2: Organigram RTV Slovenija
Vir: RTV Slovenija, 2011
Po podatkih kadrovske službe RTV Slovenija je bilo na dan 1. 11. 2011, 1938 redno
zaposlenih. Tabela 2 prikazuje strukturo po spolu in podrobneje glede na področje
zaposlitve.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 26
Tabela 2: Število zaposlenih na RTV Slovenija na dan 1. 11. 2011
Naziv enote moški ženske skupaj
TV SLO 425 259 684
RADIO SLO 167 132 299
GLAS. PRODUKCIJA 73 36 109
RC KOPER 134 120 254
RC MARIBOR 84 68 152
ODDAJNIKI IN ZVEZE 96 10 106
MMC 17 19 36
SKUPNE DEJAVNOSTI 144 154 298
SKUPAJ ZAPOSLENI 1140 798 1938
Vir: Kolar, osebna komunikacija, 7. november 2011
Pravne podlage za razgovore
ZRTVS (Ur. l. RS, št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B, 105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18,
26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009 popr.)) v 1. členu določa, da je
Radiotelevizija Slovenija javni zavod posebnega kulturnega in nacionalnega pomena ter
da opravlja javno službo na področju radijske in televizijske dejavnosti, kar posledično
zaposlene, uvršča med javne uslužbence.
Sistem letnih pogovorov se je uveljavil v okviru javnega sektorja leta 2006. 105. člen
ZJU (Ur. l. RS, št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008) za področje spremljanja kariere in
strokovnosti dela javnih uslužbencev določa, da mora nadrejeni spremljati delo,
strokovno usposobljenost, kariero javnih uslužbencev in vsaj enkrat letno opraviti o tem
pogovor z vsakim javnim uslužbencem.
Podpisan in zaključen obrazec opravljenega razgovora s strani nadrejenega in
podrejenega je osnova za možnost napredovanja in nagrajevanja, te zadeve pa določa
Zakon o sistemu plač v javnem sektorju (Ur. l. RS št. 95/2007-ZSPJS-UPB7, 69/2008-
ZTFI-A, 69/2008-ZZavar-E, 107/2009; Odl.US: U-I-10/08-19 v nadaljevanju ZSPJS) in
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 27
Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede (Ur. l. RS št. 51/2008,
91/2008, 113/2009).
Po ZJU in ZSPJS ločimo ocenjevanje delovne uspešnosti za dva namena:
• ocenjevanje javnih uslužbencev zaradi napredovanja v višji plačilni razred (17. člen
ZSPJS);
• ocenjevanje javnih uslužbencev za izplačila dela plače za delovno uspešnost (22.
člen ZSPJS).
Zakona izpostavljata več kriterijev za ocenjevanje. Skupen kriterij obema namenoma
ocenjevanja je rezultat dela.
Začetki uvajanja in priprave na RLP v RTV Slovenija
V RTV Slovenija so z intenzivnim izvajanjem RLP pričeli leta 2009, naslednje leto pa
je bila narejena nadgradnja; gre za računalniško aplikacijo, ki je namenjena dvigu
kakovosti vodenja s pomočjo bolj sistematičnega usmerjanja, razvoja in načrtovanja
dela sodelavcev.
Da imajo letni razgovori končni učinek, morajo doseči določen cilj. Potrebno jih je
pravilno načrtovati, zastaviti, pravilno izpeljati in na koncu iz razgovorov iztržiti
pomembne informacije in sklepe. Vse to pa se mora pri vzpostavljenem sistemu pri
posameznem zaposlenem nadgrajevati iz leta v leto in seveda je potrebno o vsem tem
predhodno vodje seznaniti, jih izobraziti.
Vloga in pomen RLP za upravljanje uspešnosti v Zavodu ter tehnika njegove izvedbe so
predstavljeni v brošuri Razvoj kadrov v RTV Slovenija, priročnik za vodje. Tako so bile
v začetku leta 2009 na RTV Slovenija prve delavnice, seminarji in predstavitve v okviru
kadrovskih konferenc na to temo. Povabljeni so bili vsi vodje, ki morajo izvajati letne
pogovore, in kadrovski delavci. Pred začetkom uvajanja novega kadrovskega projekta
se je potrebno zavedati, da je treba upoštevati obstoječo socialno in organizacijsko
podlago, koncept prilagoditi strukturnim značilnostim podjetja in posameznim enotam,
in ne preprosto prepisovati iz učbenikov, strokovne literature ali kopirati po modelih,
uveljavljenih v drugih delovnih okoljih. Kot velja za investicije na drugih področjih,
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 28
potrebuje tudi investicija v kadrovske projekte daljše časovno obdobje, da se najde
največja ustreznost ter začne dosegati pozitivne rezultate.
V letu 2010 so bili RLP na RTV Slovenija prvič podprti z IT aplikacijo, ki je omogočila
večjo kakovost pogovorov in zbranih informacij. Poleg enostavnega pregleda poteka
pogovorov, aplikacija omogoča tudi številne druge analize s področja razvoja kadrov.
Primer analize izvedenih RLP v letu 2010 prikazujemo v Tabeli 3. Na RTV Slovenija je
bilo v tem letu opravljenih in zaključenih 1557 rednih letnih pogovorov, kar predstavlja
80 % vseh zaposlenih, 381 sodelavcev pa ni bilo deležno pogovora s svojim vodjem,
kar predstavlja 20 %. V tabeli je prikazan tudi čas trajanja, ki je v povprečju celotnega
zavoda trajal 64 minut. Za izvedbo vseh opravljenih RLP so vodje skupaj s sodelavci
porabili 1650 ur.
Tabela 3: Časovna opredelitev RLP na RTV Slovenija v letu 2010
Naziv enote
štev
ilo v
seh
zaposl
enih
štev
ilo z
aklj
uče
nih
RL
P
del
ež z
aklj
uče
nih
RL
P (
%)
TRAJANJE RLP
MINUT
POVP. SKUPAJ 30 60 90 120
število razgovorov minut ur
TV SLO 684 467 68 % 139 229 81 18 59 456
RADIO SLO 299 267 89 % 24 143 78 22 71 316
GLAS.
PRODUKCIJA 109 86 79 % 11 45 22 8 69 100
RC KOPER 254 234 92 % 40 157 35 2 60 234
RC MARIBOR 152 128 84 % 25 51 39 13 69 148
ODDAJNIKI
IN ZVEZE 106 100 94 % 7 79 11 3 63 105
MMC 36 30 83 % 0 25 5 0 65 33
VODSTVO 298 245 82 % 67 94 73 11 63 259
SKUPAJ
ZAPOSLENI 1938 1557 80 % 313 823 344 77 64 1650
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 29
RLP torej za organizacijo pomenijo povečan obseg dela in če so res kakovostno
opravljeni, sledijo dodatna usposabljanja in izobraževanja. Izviren, organizacijsko
ustrezen in prilagodljiv sistem lahko zavodu pomaga do bistvenih primerjalnih
prednosti in boljšega konkurenčnega položaja glede na konkurenco na trgu.
Vsebina in potek RLP
V IT aplikacijo lahko vstopa vsak vodja, ki ima uporabniško ime in geslo, katerega mu
dodelijo v službi za informatiko v sodelovanju s kadrovsko službo. Pri vstopu v
aplikacijo se na ekranu prikaže seznam sodelavcev, s katerimi mora prijavljeni vodja
izvesti pogovore.
Aplikacija ima dve funkciji, in sicer:
• dostop do gradiva; omogoča pregled literature, raznih člankov, predstavitvenih
prosojnic, ki so bile del izobraževanj, delavnic …; pripravljen je tudi splošni obrazec
vabila …;
• pripravljen obrazec za izvedbo; podpora vodji, ga usmerja, da lahko le-ta
kakovostnejše izpelje RLP, brez da se preveč ukvarja s formalnostjo oz.
administracijo, sicer pa v aplikacijo zapisuje ugotovitve, cilje, ocene, načrte, ki sta
jih z zaposlenim dogovorila.
Vodja najprej pošlje zaposlenemu vabilo, s katerim ga vabi na pripravljalni sestanek,
kjer naj bi dorekla dnevni red in vsebino samega pogovora, da se potem na RLP
dejansko usmerita v tisto bistveno, kar je potrebno za učinkovitejše delo uslužbenca. Z
vabilom zaposleni prejme tudi prazen obrazec, ki je vodilo vsakega RLP in je namenjen
samooceni zaposlenega. Slednji mora izpolniti vse posamezne rubrike obrazca, kamor
vpiše lastno videnje svojih dosežkov in sodelovanja v preteklem letu ter želje za
nadaljnji razvoj. Izpolnjen obrazec pošlje vodji pred začetkom pripravljalnega sestanka.
Termin RLP določita vodja in zaposleni skupaj.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 30
Slika 3: Vsebina letnega pogovora
Vir: Gruban, 2009, str.12
Vsebina RLP je razdeljena na 6 poglavij:
• pregled ključnih dosežkov in prispevkov sodelavca v preteklem obdobju; vodja in
sodelavec opredelita tri ključne dosežke, ki jih je prispeval sodelavec v zadnjem
ocenjevalnem obdobju in vsakemu od njih vodja določi kategorijo, znotraj katere bi
najlažje opredeljeni ključni dosežek uvrstil – npr. prispevek k uresničitvi vizije,
prispevek k razvoju organizacije, prispevek k odnosu in udejanjanju vrednot, osebni
razvoj …;
• realizacija nalog in ciljev v preteklem obdobju; uspešnost dela – ocenjujejo se
naloge, ki jih posameznik mora opraviti glede na kolektivno pogodbo oz. izvirajo iz
opisa delovnega mesta, hkrati pa se ocenjujejo tudi cilji, ki se nanašajo na izvajalvca
oz. na zaposlenega in ne na delovno mesto. Teh ciljev je lahko največ 4, določita pa
jih vodja in zaposleni na pripravljalnem sestanku, ki je uvodni del letnega razgovora,
in ki ga opravita, ko so na voljo podatki o poslovnih načrtih zavoda. Vodja in
sodelavec skupaj določita do največ 3 standarde, ki se nanašajo na posamezno
nalogo (ažurnost, točnost, uporabnost, zanesljivost, učinkovitost …) in so v pomoč
za ocenjevanje. Naloge in cilji se ocenjujejo od 1 do 5 oz. nedoseženo, delno
doseženo, doseženo, bistveno preseženo, izjemno preseženo;
• načrtovanje ciljev za prihodnje obdobje; vodje skupaj z zaposlenimi definirajo cilje
za vsako osebo posebej. Opredeljeni cilji se lahko uporabijo za ocenjevanje delovne
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 31
uspešnosti, za definiranje ciljev pa je pomemben vzajemni dogovor oz. konsenz med
vodjo in sodelavcem glede na zastavljene cilje. Le za cilje, ki jih sprejmeta oba, bo
možna močna predanost za njihovo doseganje. Cilji so praviloma poslovni, delovni,
skupinski, projektni osebni … in morajo biti specifični, konkretni, ambiciozni,
časovno zasledljivi, skupno dogovorjeni, realistični, merljivi;
• sposobnosti in veščine sodelavca (dosežene kompetence); le-te predstavljajo
kombinacijo usposobljenosti in primernosti za posamezno delovno mesto, zato jih je
pred uvedbo RLP pomembno opredeliti. Gre za tiste lastnosti in zmožnosti, ki
posamezniku omogočajo uspešno in učinkovito opravljena dela glede na zahteve
delovnega mesta. Kompetence obsegajo vse tisto, kar prispeva k delovnemu uspehu
veliko bolj kot znanje samo po sebi (veščine, sposobnosti, osebne in vedenjske
značilnosti, prepričanja motive, vrednote, samopodoba …). Kompetence so vnaprej
opredeljene za posamezno delovno mesto v aplikaciji, zato se pri izbiri posameznika
na ekran prikaže 17 kompetenc:
o 1-5 ključne; zahtevajo se za vsa delovna mesta;
o 6-17 delovno specifične; zaželeno je, da jih posameznik ima oz. se lahko ali pa
tudi ne zahtevajo za določena delovna mesta;
o izbranih 5; vodja in sodelavec izbereta še dodatnih 5 in jih označita;
o vseh 10 izbranih se upošteva pri izračunu skupne ocene doseženih. Vodja lahko
v dogovoru s sodelavcem oceni tudi kompetence, ki na delovnem mestu sicer
niso zahtevane ali pa poda predlog, da se na seznam uvrstijo še dodatne.
Kompetence se vrednotene kategorično, in sicer: nikoli, včasih, običajno,
večinoma, vedno. Ta ocenjevanja vplivajo na končno oceno delovne uspešnosti
za preteklo leto, ki jo vodja dodeli posamezniku, hkrati pa vpliva na
posameznikovo nagrajevanje in napredovanje;
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 32
Slika 4: Kompetence
Vir: Gruban, 2009, str. 9
• načrt izobraževanja in razvojnih aktivnosti; izhaja iz potreb organizacije ali službe
(npr. nedoseganje zahtevanih kompetenc, pridobivanje novih znanj, spemembe na
trgu, nova strategija …) in ne le iz želja sodelavca. Vodja mora ugotoviti, kakšno
karierno sidro ima zaposleni (usmerjenost k tehnični funkcionalnosti, menedžerstvu,
podjetništvu, težnja po varnosti in stabilnosti, samostojnost in neodvisnost, čisti
izziv, življenjski slog ...) in se o tem z njim tudi pogovoriti. Karierno sidro je sklop
talentov, motivov, vrednot in stališč, ki dajejo stabilnost in smer posameznikovi
karieri. Posameznik bo nenehno usmerjal svojo dejavnost na področju, ki ga zanima,
kjer doživlja uspehe, potrditve ... Vodja dela drugače s posamezniki z različnimi
kariernimi sidri. Izobraževanje ali ostale aktivnosti so lahko: interna funkcionalna
izobraževanja, nacionalna poklicna kvalifikacija, zunanja izobraževanja ob delu,
študij strokovne literature in samoučenje, razvojno delo, študij ob delu …;
• pogovor o oceni delovne uspešnosti sodelavca v ocenjevalnem obdobju; ocenjevalni
pogovor se osredotoči na oceno, cilj je določiti objektivno oceno delovne uspešnosti
posameznega zaposlenega. Ocena delovne uspešnosti je od 1 do 5 in je sestavljena iz
ocene uspešnosti v 2. delu pogovora in iz ocene kompetenc v 3. delu.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 33
Slika 5: Izračun delovne uspešnosti
Vir: Gruban, 2009, str. 13
RLP bo zares koristen, če bosta oba, vodja in sodelavec, sprejete dogovore v delovnem
procesu tudi vestno izpolnjevala. Zato naj poročilo o opravljenem pogovoru ne bo zgolj
formalno. Pomembni so sklepi in možnost, da lahko vodja in sodelavec celo leto
spremljata, kako se uresničujejo in kakšni so rezultati dela.
Vsi sklepi in dogovori, ki jih sprejmeta na pogovoru, so shranjeni po določilih Zakona o
varstvu osebnih podatkov (ZVOP-1) in obravnavani kot poslovna skrivnost. Oba s
podpisom potrjujeta, da sta seznanjena z namenom uporabe podatkov in časom
shranjevanja le-teh, hkrati pa dovoljujeta uporabo teh podatkov za namene evalvacije
delovne uspešnosti, plana izobraževanja in razvoja.
Poročilo in analiza opravljenih RLP
Primer poročila o opravljenem RLP v RTV Slovenija je v Prilogi 3. Je pisni zapis
dogovorov in sklepov, ki sta jih sogovornika sprejela v pogovoru kot obljubo in kot
smernice, ki bodo pomagale pri nadaljnjem delu k večji delovni uspešnosti, ter kot
orientacijo, kako priti do zastavljenih ciljev. Poročilo je tiskano v 2 izvodih, od katerega
prejme en izvod delavec in enega kadrovska služba. Vsi izvodi morajo biti podpisani
tako s strani vodje kot tudi zaposlenega, saj je le tako RLP pravilno zaključen in
veljaven.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 34
Vodja posreduje podpisano poročilo naprej v kadrovski sektor, kjer so pomembne
informacije:
• o želenem izobraževanju in izpopolnjevanju sodelavca;
• podatke o interesnih področjih sodelavca;
• oceno delovne uspešnosti.
Predloge izboljšav, novih organizacijskih pristopov, poslovnih povezav, ukrepov,
sprememb … pa mora vodja posredovati ustreznim službam in nato pridobiti povratne
informacije, kako so bili predlogi sprejeti in ali se na njihovi osnovi pripravljajo
določene spremebe ter jih posredovati sodelavcu.
Na koncu pogovora je prav, da vodja analizira uspešnost RLP po izvedbi in si iskreno
postavi nekaj vprašanj ter na njih odgovori, da lahko opravi naslednji pogovor še boljše,
bolj samozavestno in z manj napora (Majcen, 2001, 212);
• kako uspešen sem bil pri izvedbi Rrazgovora;
• kaj sem zelo dobro izpeljal in kaj moram pri naslednjih pogovorih še izboljšati;
• kje sem imel težave? Kako bi jih še laho reševal;
• kako sem se počutil;
• kaj bi o pogovoru rekel moj sogovornik, če bi ga vprašal o tem;
• kako se je on počutil;
• ali sem dobil vse informacije, ki sem jih želel dobiti;
• sem sogovornika dovolj dobro poslušal;
• sem ga povsem razumel;
• sem bil sam dovolj razumljiv;
• sva obdelala vse ključne zadeve, ki so pomembne za najin odnos in za njegovo
uspešnost v prihodnje.
V Tabeli 4 so prikazani nekateri podatki analize RLP-jev v letu 2010. Do začetka
avgusta je bilo na RTV Slovenija opravljenih in zaključenih 80 % RLP. Povprečna
ocena na nivoju Zavoda pa je 4.3, kar je definitivno previsoka in že iz tega podatka
lahko sklepamo, da ocenjevanje ni bilo realno izvedeno.
Oceno 5 je prejelo 34,2 % zaposlenih, kar pomeni, da bi lahko 34,2 % ljudi po treh letih
napredovalo za 2 plačna razreda. 38,3 % ljudi pa bi po treh letih, pri tem tempu
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 35
ocenjevanja, napredovalo za 1 plačni razred. Torej skupaj bi napredovalo 72,5 %,
zaposlenih v celotnem RTV SLO, kar pa je seveda prevelik finančni zalogaj za Zavod,
ki tega ni sposoben sam pokriti.
Tabela 4: Ocena zaposlenih na RTV Slovenija v letu 2010
število ocen
Naziv PPE/OE
št.
zapos.
št.
ocenjen.
Zaposl.
delež
opravlj.
RLP (%)
povp.
ocena 5 4 3 2 1
TV SLO 684 467 59 % 4,4 245 186 35 1 0
RADIO SLO 299 267 83 % 4,2 130 123 14 0 0
GLAS.
PRODUKCIJA 109 86 98 % 3,9 19 48 19 0 0
RC KOPER 254 234 90 % 4 96 122 14 2 0
RC
MARIBOR 152 128 74 % 4,1 45 65 18 0 0
ODDAJNIKI
IN ZVEZE 106 100 41 % 4,7 34 59 7 0 0
MMC 36 30 88 % 4,2 7 23 0 0 0
VODSTVO 298 245 96 % 4,2 89 120 35 1 0
SKUPAJ
ZAPOSLENI 1938 1557 80 % 4,3 665 746 142 4 0
delež vseh
zaposlenih
34,2 % 38,3 % 7,3 % 0,2 % 0 %
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 36
1 METODA DELA
Raziskava je način, kjer teoretična spoznanja prenesemo v prakso. Teorija, praksa in
raziskava so neposredno povezane kot deli istega procesa v organizaciji. Cilj raziskave
je analizirati priprave na izvajanje letnih pogovorov na RTV Slovenija, ugotoviti
zadovoljstvo vodij in sodelavcev, raziskati funkcionalnost ocenjevalnega dela v sklopu
RLP ter primerjati rezultate glede na področje zaposlitve. V prvem delu bomo proučili
teorijo na tem področju in hkrati primerjali, kako se le-ta uporablja v praksi. V drugem,
praktičnem delu, pa bomo izvedli anketo, s katero bomo ugotavljali pripravljenost na
letni pogovor. Osredotočili se bomo na smiselnost razgovorov, kakšno mnenje imajo
zaposleni o letnih razgovorih, kaj od njih pričakujejo, kako se na razgovoru počutijo in
kakšna je komunikacija. Zaposleni so pomembni dejavnik uspeha za prihodnost
organizacije. S svojim znanjem, motivacijo in pripadnostjo družbi so najpomembnejši
kapital 21. stoletja, v katerega je potrebno vlagati, ga razvijati in varovati.
Na osnovi rezultatov ankete in njene analize želimo ugotoviti uspešnost izvajanja RLP
na RTV Slovenija oz. ali je sedanji sistem ustrezen. Podali bomo glavne ugotovitve in
poiskali predloge za spremembe ali izboljšave.
Teza 1: Menimo, da so višje izobraženi zaposleni v povprečju bolj zadovoljni z RLP in
prepričani v njihovo korist.
Teza 2: Uspeh RLP je odvisen od usposobljenosti in motivacije obeh udeležencev
(vodje in zaposlenega).
Teza 3: Del RLP je določitev ocene uspešnosti za posameznika, ki je temelj njegovega
napredovanja v višji razred. Temelji na subjektivni oceni predpostavljenega, zaradi
katerega lahko prihaja do deviacij.
Zaposleni so lahko za organizacijo strošek ali pa ključni dejavnik uspeha. Največjo
dodano vrednost na zaposlenega beležijo v organizacijah, kjer delu z zaposlenimi in
upravljanjem njihovih potencialov posvečajo še posebno pozornost. Tega ne počno iz
humanitarnih, ampak iz ekonomskih razlogov, in sicer zato, da čim bolje izkoristijo
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 37
prednosti in kapital, ki se skriva v njihovih zaposlenih. Ljudje so osnovni vir
konkurenčne prednosti.
Večkrat smo mnenja, da je vzrok za nemotiviranost, neučinkovitost, slab odnos do
strank, sodelavcev in nadrejenih ter splošno nezadovoljstvo samo na strani zaposlenih.
Menedžerji v takšnih primerih pokličejo svetovalce, katerih naloga je ugotoviti vzroke.
Rezultati se hitro pokažejo in v večini primerov gre za problem, ker se z zaposlenimi
nihče ne ukvarja, zanje nihče nima posluha, so prepuščeni sami sebi, nimajo
perspektive, nimajo pravih informacij …
Nobena organizacija ne more doseči svojih ciljev brez uspešnih ljudi, dobro izobraženih
in informiranih kadrov. Predpostavljamo, da so zaposleni za vodjo najpomembnejši
dejavnik pri doseganju ciljev, zato spodbujajo njihovo samostojnost pri izvajanju dela
in reševanju težav, njihovo inovativnost ter ustvarjajo pozitivno klimo med vsemi.
Vodja lahko spremlja in ocenjuje učinkovitost posameznika s pravilno zastavljenim
sistemom delovne uspešnosti, katerega del je tudi letni razgovor med njim in
sodelavcem. Letni razgovor je element razvoja kadrov in upravljanja delovne uspešnosti
v RTV Slovenija.
Omejitve pri raziskavi predstavljajo:
• neizpolnjeni ali nepopolno izpolnjeni anketni vprašalniki; anketiranci si lahko
napačno razlagajo posamezno vprašanje in tako odgovor ne bo realen, lahko pa se
zgodi, da bodo izpolnili vprašalnik, ne da bi ga sploh prebrali;
• v RTV Slovenija so do sedaj izvedli letne pogovore šele drugič, zato obstaja
možnost pridobitve nerealnih rezultatov, ker je obdobje prekratko;
• izbor nekaterih informacij, ki veljajo za poslovno skrivnost.
Metoda dela temelji na preučevanju teorije in prakse. V okviru teoretičnega dela je
uporabljena deskriptivna metoda, pri kateri nam je bilo v pomoč gradivo različnih
avtorjev, spletne strani, interno gradivo organizacije in članki.
V okviru praktičnega dela pa je bila na RTV Slovenija izvedena anonimna anketa.
Zbrane podatke smo analizirani in prikazali z grafikoni v nadaljevanju.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 38
Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih
procesih ter s tem povezano poklicno rast in izpopolnjevanje. Gre za postavljanje
vprašanj anketirancem, na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana
na anketnih listih, izjemoma pa se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori pa morajo biti
vedno zapisani, kar bistveno razlikuje intervju od ankete. Za anketo uporabljamo
anketni list; to je »obrazec«, s pomočjo katerega dobimo odgovore na določena
vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega lista. Praviloma
odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut
(Florjančič, Ferjan & Bernik, 1999, str. 168).
Namen raziskave je ugotoviti, kakšno je dejansko stanje uspešnosti uvedbe RLP in kako
so zaposleni z izvedbo le tega zadovoljni. Pridobiti želimo kar čim več povratnih
informacij. Zadovoljstvo z izvedbo RLP bomo ugotavljali z anketno metodo.
1.1 Udeleženci
V raziskavi zadovoljstva z RLP na RTV Slovenija je v anketi sodelovalo 93 zaposlenih.
Tabela 5: Udeleženci ankete na RTV Slovenija
spol vodje zaposleni SKUPAJ
ženske 7 44 51
moški 10 32 42
SKUPAJ 17 76 93
Tabela 6: Starostna struktura udeležencev ankete na RTV Slovenija
starost vodje zaposleni SKUPAJ
18-30 let 1 8 9
31-45 let 13 51 64
46 let in več 3 17 20
SKUPAJ 17 76 93
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 39
Tabela 7: Izobrazbena struktura udeležencev ankete na RTV Slovenija
starost vodje zaposleni SKUPAJ
Srednja šola
in manj
0 35 35
Višja šola 2 13 15
Visoka šola 10 25 35
Magisterij 5 3 8
SKUPAJ 17 76 93
1.2 Inštrumenti in postopek
Raziskava o zadovoljstvu z RLP na RTV Slovenija za podrejene in nadrejene
uslužbence javnega zavoda vključuje vprašanja o splošnih podatkih udeležencev, kot so
spol, starost, izobrazba in področje zaposlitve. Zanimalo nas je tudi njihovo mnenje
glede koristnosti in uporabnosti pogovorov, v kolikšni meri so se na pogovor pripravili,
je RLP motivacijsko orodje. Vprašali smo tudi glede uspešnosti in realizacije samega
pogovora, hkrati nas je zanimalo, če dodeljena ocena uspešnosti zaposlenega, ki je del
pogovorov, pozitivno vpliva na posameznika. Anketa za zaposlene je poleg omenjenih
sklopov vključevala še vprašanje, če so v času pogovora dobili dovolj povratnih
informacij od neposrednih vodij. Anketo, oblikovano posebej za vodje in posebej za
zaposlene, v celoti podajamo v Prilogi 1.
Metoda zbiranja podatkov je bila anketa. Anketa je bila poslana, 7. 11. 2011., na 1938
elektronskih naslovov zaposlenih. Anketi sta sestavljeni iz 13-ih vprašanj, od katerih so
nekatera zaprtega tipa, nekatera pa odprtega, kjer je ponujena možnost, da anketiranci
napišejo svoje mnenje. Analize rezultatov smo se lotili tako, da smo najprej zbrali vse
vprašalnike, nato smo analizirali vsa vprašanja od prvega do zadnjega. Tako smo sproti
spremljali različna mnenja med sodelavci ter odkrivali vzroke zanje. Vzporedno s tem
smo že razmišljali o rešitvah za izboljšanje situacije oz. kaj vse moramo postoriti do
naslednjih RLP. Ugotovitve, kako izboljšati obstoječe stanje, bodo predstavljene v
zaključnem poglavju. Rezultati analize so prikazani grafično v odstotkih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 40
2 REZULTATI
Vseh sodelujočih anketirancev je bilo 102. Vprašalnik za vodje je izpolnilo 21
anketiranih, med katerimi so bili nepravilno izpolnjeni in tako izločeni 4 (19 %),
pomeni, da smo jih v analizi upoštevali 17. Vprašalnik za zaposlene je izpolnilo 81
ljudi, med njimi je bilo nepravilno, nepopolno in neprimerno izpolnjenih 5 (7 %), zato
smo jih upoštevali 76. Pravilno izpolnjenih in uporabljenih je bilo torej 91 % vseh
vprašalnikov, t. j. 93. Ugotovljeni odstotek izmeta je bil pričakovan že pred začetkom
raziskave.
V nadaljevanju so podani rezultati dveh analiz, in sicer:
• pri prvi analizi prikazujemo rezultate, ki smo jih dobili z vprašalnikoma za vodje in
za zaposlene;
• pri drugi analizi prikazujemo te iste rezultate z vidika področja zaposlenosti.
2.1 Anketni list za vodje
1. vprašanje: Spol
Na prvo vprašanje, katerega spola so anketiranci, smo dobili naslednje rezultate: od 17
anketiranih vodij je sodelovalo 7 žensk, kar predstavlja 41 %, in 10 moških, kar je 59 %
vseh anketiranih.
Slika 6: Struktura spola anketirancev
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 41
2. vprašanje: Starost
Med anketiranci je bil 1 star med 18 in 30 let, kar predstavlja 6 %, 13 jih je bilo starih
med 31 in 45 let, to je 76 %, in 3 stari 46 let in več, kar je 18 % vseh.
Slika 7: Starostna struktura anketirancev
3. vprašanje: Izobrazba
Med anketiranci ni bilo nikogar, ki bi imel srednjo šolo ali manj, 2 sta bila s končano
višjo šolo, kar predstavlja 12 % in glede na ciljno skupino, je to bilo tudi pričakovati. 10
anketirancev je imelo končano visoko šolo, to je 59 %, 5 opravljen magisterij, to je 29
%, doktorata pa ni imel nihče.
Slika 8: Izobrazbena struktura anketirancev
4. vprašanje: Področje, na katerem delate
Glede na področja dela oz. enote, kjer posamezniki opravljajo dela in naloge, smo dobili
naslednje rezultate: 5 vodij je zaposlenih v skupnih službah, kar predstavlja 29 %, 3 so
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 42
zaposleni na Televiziji, (18 %), 1 je zaposlen na Radiu, (6 %), v Regionalnem centru
Koper so 3 (18 %), v Regionalnem centru Maribor 2 (12 %) in pri Oddajnikih in zveze
3, kar predstavlja 18 % vseh anketiranih. V enotah Glasbene produkcije in
Multimedijskega centra ni bilo anketiranega nobenega vodja.
Slika 9: Struktura anketirancev glede na področje zaposlitve
5. vprašanje: So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
10 od 17 anketiranih vodij je odgovorilo, da so RLP-ji potrebni in koristni, kar
predstavlja 59 %, 7 jih meni, da niso potrebni in koristni, kar predstavlja 41 %.
Slika 10: Koristnost RLP po mnenju vodij
6. vprašanje: Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba
na seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?
Vseh 17 anketiranih je prepričanih, da so usposobljeni, da so imeli dovolj izobraževanj,
delavnic in informacij na to temo.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 43
Slika 11: Usposobljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci
7. vprašanje: Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?
11 vodij se je predhodno pripravilo na razgovor s sodelavcem, kar predstavlja 65 %, 6
od njih se niso pripravili, to je 35 %.
Slika 12: Pripravljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci
8. vprašanje: Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?
16 vodij je seznanilo svoje podrejene o poteku in vsebini samega razgovora, torej 94 %,
1 pa svoje obveznosti ni opravil, kar predstavlja 6 % vseh anketiranih vodij.
Slika 13: Seznanitev sodelavcev o poteku in vsebini razgovora
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 44
9. vprašanje: Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za
nadaljnje delo?
9 anketiranih je mnenja, da so bili njihovi podrejeni po njunem razgovoru bolj
motivirani za nadaljnjo delo, kar predstavlja 53 %, medtem ko ostali niso tega mnenja,
kar predstavlja 47 % oz. 8 anketirancev.
Slika 14: Motiviranost sodelavcev za nadaljnje delo
10. vprašanje: Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
9 vprašanih vodij je mnenja, da RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje, kar
predstavlja 53 %. 8 jih meni nasprotno, t. j. 47 % vseh.
Slika 15: RLP je uspešno motivacijsko orodje
11. vprašanje: Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so
pomembne za vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?
Vseh 17 vodij je mnenja, da so obdelali vse ključne stvari oz. teme.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 45
Slika 16: Obdelava vseh ključnih stvari na razgovoru
12. vprašanje: Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju
ocena pozitivno vpliva na posameznika?
14 od 17 vodij je mnenja, da določitev ocene uspešnosti zaposlenega ne vpliva
pozitivno na posameznika, kar predstavlja 82 % vseh anketiranih vodij. 3 so
nasprotnega mnenja. 10 od 14, ki so odgovorili z »NE«, je zraven še pripisalo, »da nima
nobenega pomena, ker je zakon zamrznjen, zato napredovanje trenutno ni mogoče«.
Slika 17: Pozitivni vpliv ocene delovne uspešnosti na posameznika
13. vprašanje: V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
5 vodij ni uspelo realizirati »nič« od sklenjenih dogovorov na samem razgovoru, kar
predstavlja 29 %, 9 vodij je »delno« uspelo, kar predstavlja 53 % , samo 3 pa so svojim
podrejenim omogočili, da se je uresničilo »vse«, kar so se dogovorili.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 46
Slika 18: Stopnja realizacije dogovorov na razgovoru
2.2 Anketni list za zaposlene
1. vprašanje: Spol
V anketi je sodelovalo 76 zaposlenih, od tega je 44 žensk (58 %) in 32 moških (42 %).
Slika 19: Struktura spola anketirancev
2. vprašanje: Starost
Med anketiranci je bilo 8 starih med 18 in 30 let (11%), 51 med 31 in 45 let (67 %) in
17 starih 46 let in več (22 %).
Slika 20: Starostna struktura anketirancev
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 47
3. vprašanje: Izobrazba
Med anketiranci je bilo 35 zaposlenih (46 %), ki so imeli srednjo šolo ali manj, 13 s
končano višjo (17 %), 25 s končano visoko šolo (33 %), 3 z magisterijem (4 %) in nihče
z doktoratom.
Slika 21: Izobrazbena struktura anketirancev
4. vprašanje: Področje, na katerem delate
Glede na področja dela oz. enote, kjer posamezniki opravljajo dela in naloge, pa smo
dobili naslednje rezultate: 16 anketirancev je zaposlenih v vodstvu RTV SLO oz. v
skupnih službah, kar predstavlja 21 %, 15 na Televiziji, to je 20 %, 8 na Radiu (11 %), v
enoti glasbene produkcije je bilo anketiranih 6 zaposlenih, kar predstavlja 8 %, v
Multimedijskem centru so 4 (5 %), v regionalnem centru Koper jih je 8, to je 11 %, v
regionalnem centru Maribor jih je 6, kar predstavlja 8 % in v enoti oddajniki in zveze je
zaposlenih 13 anketirancev, kar predstavlja 17 % vseh anketiranih.
Slika 22: Struktura anketirancev glede na področje zaposlitve
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 48
5. vprašanje: So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
Po mnenju anketiranih je 40 zaposlenih mnenja, da so RLP potrebni in koristni, kar je
53 % in 36 tistih, ki so nasprotnega mnenja (47 %).
Slika 23: Koristnost RLP po mnenju zaposlenih
6. vprašanje: Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino
RLP?
48 anketirancev (63 %) meni, da so bili, medtem ko jih 28 (37 %) predhodno ni prejelo
tovrstnih podatkov in napotkov.
Slika 24: Predhodno seznanjanje delavcev s strani vodij o vsebini in poteku RLP
7. vprašanje: Ste se pripravili na RLP?
Na RLP je prišlo 45 anketirancev (59 %), ki so se predhodno pripravili, 31 (41 %) pa jih
je bilo nepripravljenih.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 49
Slika 25: Predhodna pripravljenost zaposlenih na pogovor z vodji
8. vprašanje: Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?
44 anketirancev (58 %) potrjuje, da so bili njihovi vodje pripravljeni na pogovor z
njimi, pri 32-ih (42 %) pa vodje niso bili pripravljeni.
Slika 26: Predhodna pripravljenost vodje na razgovor
9. vprašanje: Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?
34 anketirancev (45 %), je pri samem pogovoru pridobilo koristne in uporabne
informacije, 42 (55 %) pa jih tega ni bilo deležnih.
Slika 27: Pridobitev koristnih in uporabnih povratnih informacij
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 50
10. vprašanje: Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
53 % zaposlenim oz. 40-im predstavlja RLP uspešno motivacijsko orodje, 47 % oz. 36-
im pa ne.
Slika 28: RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje
11. vprašanje: Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne
za vajin odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?
56 anketirancev (74 %) je pri pogovoru z vodjem obdelalo vse ključne stvari, 20 (26 %)
pa ne.
Slika 29: Obdelava vseh ključnih stvari na razgovoru
12. vprašanje: Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju
ocena pozitivno vpliva na posameznika?
13 anketirancev (17 %) je mnenja, da ima določitev ocene uspešnosti pozitiven vpliv.
63 (83 %) jih to zanika. Sicer pa 15 od njih meni, da so ocene objektivne, 29 pa, da so
brezpredmetne zaradi trenutne zamrznitve zakona.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 51
Slika 30: Pozitivni vpliv ocene delovne uspešnosti na posameznika
13. vprašanje: V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
Pri 38 (50 %)anketiranih ni prišlo do realizacije niti enega od sklenjenih dogovorov, pri
35-ih so bili »delno« uresničeni dogovori (46 %), samo 3 zaposlenim pa je bilo
omogočeno, da se jim je uresničilo »vse«, kar so se z vodjem dogovorili.
Slika 31: Stopnja realizacije dogovorov na razgovoru
2.3 Anketni list za vodje – glede na področje zaposlitve
V nadaljevanju so predstavljeni rezultati anketnih listov za vodje, in sicer po področjih,
v katerih so posamezni vodje zaposleni. Iz enot glasbene produkcije in multimedijskega
centra ni sodeloval nihče, zato ti dve enoti v besedilu nista omenjeni, sta pa prikazani v
grafu z vrednostjo 0 %.
Pri navajanju vprašanj anketnega lista je izpuščeno 4. vprašanje »Področje, na katerem
delate«, ker je prikaz rezultatov v nadaljevanju ravno z vidika področja zaposlitve.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 52
1. vprašanje: Spol
V vodstvu in skupnih službah je zaposlenih 5 anketiranih vodij, od tega 2 ženski in 3
moški. Iz enote Televizije so v anketi sodelovali 1 ženska in 2 moška, skupaj 3. Iz enote
Radia je sodelovala samo 1 ženska. 3 anketiranci so zaposleni v Regionalnem centru
Koper, (1 ženska in 2 moška). Iz Regionalnega centra Maribor sta sodelovali 2 ženski.
Iz enote oddajnikov in zvez so sodelovali 3 moški.
Slika 32: Struktura spola anketirancev
2. vprašanje: Starost
Od 5 sodelujočih anketirancev, zaposlenih v vodstvu in skupnih službah, so bili 3 stari
med 31 in 45 let in 2 46 let in več. Iz enote Televizije so sodelovali 3 vodje, stari med
31 in 45 let. Iz Radia 1 vodja, star med 31 in 45 let. Iz Regionalnega centra Koper je
sodeloval 1 vodja, star med 18 in 30 let, in 2 stara med 31 in 45 let. Iz Regionalnega
centra Maribor sta sodelovala 2 vodja, stara med 31 in 45 let. Iz enote Oddajniki in
zveze sta sodelovala 2 vodja, stara med 31 in 45 let in 1, star 46 let in več.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 53
Slika 33: Starostna struktura anketirancev
3. vprašanje: Izobrazba
Od 5 vodij, zaposlenih v vodstvu, imata 2 anketiranca visoko šolo in 3-je magisterij, v
enoti Televizija ima 1 visoko šolo in dva magisterij, v enoti Radia je sodelovala 1 oseba
z visoko šolo. V Regionalnem centru Koper so sodelovali 3 vodje z visoko šolo, v
Regionalnem centru Maribor, 2 anketiranca (1 z višjo šolo in 1 z visoko šolo), iz enote
Oddajnikov in zvez pa 1 anketiranec z višjo in 2 z visoko izobrazbo.
Slika 34: Izobrazbena struktura anketirancev
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 54
5. vprašanje: So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
»RLP so koristni« so odgovorili 4 anketirani vodje od 5-ih, zaposlenih v vodstvu, 1 je
bil nasprotnega mnenja. 2 od 3 zaposlenih na Televiziji sta odgovorila z »da« in 1 z
»ne«. V enoti Radia je edini sodelujoči odgovoril z »da«. V Regionalnem centru Koper
sta bila 2 mnenja, da niso potrebni in koristni in 1, da so. V Regionalnem centru
Maribor je odgovoril 1 z »da« in 1 z »ne«. V enoti Oddajniki in zveze, pa je 1 vodja
odgovoril z »da« in 2 z »ne«.
Slika 35: Koristnost RLP po mnenju vodij
6. vprašanje: Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba
na seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?
Vsi anketirani, z vseh področij zaposlitve (5 vodstvo, 3 Televizija, 1 Radio, 3
Regionalni center Koper, 2 Regionalni center Maribor, 3 Oddajniki in zveze) so mnenja,
da so dovolj usposobljeni za vodenje RLP. Pomeni, da so imeli dovolj izobraževanj,
delavnic in informacij na to temo.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 55
Slika 36: Usposobljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci
7. vprašanje: Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?
V vodstvu se je vseh 5 anketiranih vodij pripravilo na RLP s svojimi podrejenimi, enako
velja za enoti Radia (anketiran 1 vodja), v enoti Televizije sta se 2 pripravila, in 1 ne, v
Regionalnem centru Koper sta se 2 od 3 pripravila na pogovor, 1 ne. V Regionalnem
centru Maribor sta bila 2 anketirana, od tega se je 1 pripravil, 1 ne. V enoti Oddajniki in
zveze pa se 2 anketiranca nista pripravila na RLP, 1 pa se je.
Slika 37: Pripravljenost vodij za vodenje razgovora s sodelavci
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 56
8. vprašanje: Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?
Iz 5 enot (5 vodstvo, 3 Televizija, 1 Radio, 3 Regionalni center Koper, 3 Oddajniki in
zveze) so vsi anketirani vodje predhodno seznanili svoje podrejene o poteku RLP, v
Regionalnem centru Maribor pa je 1 vodja seznanil svoje podrejene, 1 pa ne.
Slika 38: Seznanitev sodelavcev o poteku in vsebini razgovora
9. vprašanje: Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za
nadaljnje delo?
3 od 5 anketirancev v vodstvu menijo, da je bil sodelavec bolj motiviran za nadaljnje
delo, 2 pa sta mnenja, da temu ni tako. V enoti Televizije sta 2 mnenja o boljši
motiviranosti in 1 ne. V Regionalnem centru Koper je 1 mnenja o boljši motiviranosti, 2
ne. V Regionalnem centru Maribor je 1 »DA« in 1 »NE«. V enoti Oddajniki in zveze pa
1 meni da je, 2 pa, da ne.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 57
Slika 39: Motiviranost sodelavcev za nadaljnje delo
10. vprašanje: Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
Na vprašanje, če jim RLP predstavlja motivacijsko orodje, so udeleženci anket
odgovorili enako kot pri predhodnem vprašanju (vodstvo – 3 »da« in 2 »ne«, Televizija
- 2 »da« in 1 »ne«, Radio - 1 »da«, Regionalni center Koper - 1 »da« in 2 »ne«,
Regionalni center Maribor - 1 »da« in 1 »ne«, Oddajniki in zveze - 1 »da« in 2 »ne«).
Slika 40: RLP je uspešno motivacijsko orodje
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 58
11. vprašanje: Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so
pomembne za vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?
Vsi anketirani vodje so mnenja, da so pri pogovoru s svojim podrejenim obdelali vse
ključne stvari, ki so pomembne za njun odnos: vodstvo - 5 »da«, Televizija - 3 »da«,
Radio - 1 »da«, Regionalni center Koper - 3 »da«, Regionalni center Maribor - 2 »da«,
Oddajniki in zveze - 3 »da«.
Slika 41: Obdelava vseh ključnih stvari na razgovoru
12. vprašanje: Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju
ocena pozitivno vpliva na posameznika?
V 3 enotah so vodje mnenja, da ocena ne vpliva pozitivno na posameznika; vodstvo - 5
»ne«, Regionalni center Koper - 3 »ne«, Regionalni center Maribor - 2 »ne«, pri Radiu
1 vodja meni, da vpliva pozitivno, pri oddajnikih in zvezah pa je 1 vodja mnenja, da
vpliva pozitivno in 2, da temu ni tako.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 59
Slika 42: Pozitivni vpliv ocene delovne uspešnosti na posameznika
13. vprašanje: V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
Glede stopnje realizacije dogovorjenega pri pogovoru, so anketirani vodje odgovorili
sledeče: vodstvo (5): 4 »delno, 1 »vse«, Televizija (3): 1 »nič«, 1 »delno«, 1 »vse«,
Radio (1): 1»vse«, Regionalni center Koper (3): 1 »nič«, 2 »delno«, Regionalni center
Maribor (2): 1 »nič«, 1 »delno«, Oddajniki in zveze (3): 2 »nič«, 1 »delno«.
Slika 43: Stopnja realizacije dogovorov na razgovoru
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 60
2.4 Anketni list za zaposlene – glede na področje zaposlitve
1. vprašanje: Spol
V vodstvu in skupnih službah je zaposlenih 16 anketiranih vodij, od tega 13 žensk in 3
moški. Iz enote Televizija je v anketi sodelovalo 11 žensk in 4 moški, skupaj 15. Iz
enote Radia je sodelovalo 6 žensk in 2 moška, skupaj 8. Iz Glasbene produkcije je
sodelovalo 1 ženska in 5 moških, skupaj 6. Iz enote Multimedijskega centra je
sodelovala 1 ženska in 3 moški, skupaj 4. 8 anketirancev je zaposlenih v Regionalnem
centru Koper, od teh je 6 žensk in 2 moška. Iz Regionalnega centra Maribor so
sodelovali 4 ženske in 2 moška, skupaj 6. Iz enote Oddajnikov in zvez so sodelovali 2
ženski, 11 moških, kar je skupaj 13.
Slika 44: Struktura spola anketirancev
2. vprašanje: Starost
Od 16 sodelujočih anketirancev, zaposlenih v vodstvu in skupnih službah, je bil 1 star
med 18 in 30 let, 12 med 31 in 45 in 3 46 let in več. Iz enote Televizije je sodelovalo 15
zaposlenih; 2 med 18 in 30 let, 10 med 31 in 45 let in 3 46 in več. Iz Radia je 1 zaposlen
star med 18 in 30 let, 3 med 31 in 45 let, 4 46 in več, skupaj 8. Iz enote Glasbene
produkcije je 1 star med 18 in 30 in 5 med 31 in 45 let, skupaj 6. Iz Multimedijskega
centra so sodelovali 4 stari med 31 in 45 let. Iz Regionalnega centra Koper je sodeloval
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 61
1 zaposlen, star med 18 in 30 let, 5 starih med 31 in 45 let in 2 46 let in več, skupaj 8. Iz
Regionalnega centra Maribor sta sodelovala 2 med 18 in 30 let, 3 med 31 in 45 let in 1
46 in več, skupaj 6. Iz enote Oddajniki in zveze pa je sodelovalo 9 zaposlenih starih
med 31 in 45 let ter 4 46 let in več, skupaj 13.
Slika 45: Starostna struktura anketirancev
3. vprašanje: Izobrazba
Med anketiranci ni bilo nikogar, ki bi imel srednjo šolo ali manj, 2, s končano višjo
šolo, kar predstavlja 12 %. Glede na ciljno skupino, ki je bila anketirana, je to bilo tudi
pričakovati. 10 anketirancev je imelo končano visoko šolo, to je 59 %, 5 jih je imelo
magisterij, kar je 29 % anketiranih vseh vodij. Doktorata ni imel nihče.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 62
Slika 46: Izobrazbena struktura anketirancev
5. vprašanje: So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
Zaposleni so na vprašanje, ali so po njihovem mnenju RLP potrebni in koristni,
odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 9 »da« in 7 »ne«,
Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«, Glasbena produkcija (6):
4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Koper
(8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in
zveze (13): 5 »da« in 8 »ne«.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 63
Slika 47: Koristnost RLP po mnenju zaposlenih
6. vprašanje: Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino
RLP?
Zaposleni so na vprašanje, ali bili s strani njihovih nadrejenih dovolj predhodno
seznanjeni s potekom in vsebino RLP, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili
sledeči: vodstvo (16): 10 »da« in 6 »ne«, Televizija (15): 8 »da« in 7 »ne«, Radio (8): 5
»da« in 3 »ne«, Glasbena produkcija (6); 4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 2
»da« in 2 »ne«, Regionalni center Koper (8); 4 »da« in 4 »ne«, Regionalni center
Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 11 »da« in 2 »ne«.
Slika 48: Predhodno seznanjanje delavcev s strani vodij o vsebini in poteku RLP
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 64
7. vprašanje: Ste se pripravili na RLP?
Na vprašanje, ali so se sami pripravili na RLP, so zaposleni odgovarjali z »da« ali »ne«
in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 9 »da« in 7 »ne«, Televizija (15): 8 »da« in 7
»ne«, Radio (8): 4 »da« in 4 »ne«, Glasbena produkcija (6): 5 »da« in 1 »ne«,
Multimedijski center (4): 3 »da« in 1 »ne«, Regionalni center Koper (8): 5 »da« in 3
»ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 7 »da«
in 6 »ne«.
Slika 49: Predhodna pripravljenost zaposlenih na pogovor z vodji
8. vprašanje: Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?
Tokrat smo zaposlene spraševali, če je bil njihov vodja pripravljen na pogovor z njimi,
odgovarjali so z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 8 »da« in 8
»ne«, Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 4 »da« in 4 »ne«, Glasbena
produkcija (6): 4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 2 »da« in 2 »ne«, Regionalni
center Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«,
Oddajniki in zveze (13): 8 »da« in 5 »ne«.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 65
Slika 50: Predhodna pripravljenost vodje na razgovor
9. vprašanje: Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?
Zaposleni so na vprašanje, ali so s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne
informacije, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 4
»da« in 12 »ne«, Televizija (15): 6 »da« in 9 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«,
Glasbena produkcija (6): 3 »da« in 3 »ne«, Multimedijski center (4): 2 »da« in 2 »ne«,
Regionalni center Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 3 »da« in
3 »ne«, Oddajniki in zveze (13): 8 »da« in 5 »ne«.
Slika 51: Pridobitev koristnih in uporabnih povratnih informacij
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 66
10. vprašanje: Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
Zaposleni so na vprašanje, ali jim RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje,
odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 9 »da« in 7 »ne«,
Televizija (15): 9 »da« in 6 »ne«, Radio (8): 3 »da« in 5 »ne«, Glasbena produkcija (6):
4 »da« in 2 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Koper
(8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6); 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki in
zveze (13): 5 »da« in 8 »ne«.
Slika 52: RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje
11. vprašanje: Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne
za vajin odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?
Zaposleni so na vprašanje, ali so z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari,
odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 13 »da« in 3 »ne«,
Televizija (15): 11 »da« in 4 »ne«, Radio (8): 5 »da« in 3 »ne«, Glasbena produkcija
(6): 5 »da« in 1 »ne«, Multimedijski center (4): 3 »da« in 1 »ne«, Regionalni center
Koper (8): 5 »da« in 3 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 4 »da« in 2 »ne«, Oddajniki
in zveze (13): 10 »da« in 3 »ne«.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 67
Slika 53: Obdelava vseh ključnih stvari na razgovoru
12. vprašanje: Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju
ocena pozitivno vpliva na posameznika?
Zaposleni so na vprašanje, ali po njihovem mnenju ocena uspešnosti pozitivno vpliva na
njih, odgovarjali z »da« ali »ne« in odgovori so bili sledeči: vodstvo (16): 4 »da« in 12
»ne«, Televizija (15): 2 »da« in 13 »ne«, Radio (8): 2 »da« in 6 »ne«, Glasbena
produkcija (6): 1 »da« in 5 »ne«, Multimedijski center (4): 1 »da« in 3 »ne«, Regionalni
center Koper (8): 1 »da« in 7 »ne«, Regionalni center Maribor (6): 1 »da« in 5 »ne«,
Oddajniki in zveze (13): 1 »da« in 12 »ne«.
Slika 54: Pozitivni vpliv ocene delovne uspešnosti na posameznika
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 68
13. vprašanje: V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
Glede stopnje realizacije dogovorjenega pri pogovoru, so anketirani zaposleni
odgovorili sledeče: vodstvo (16): 7 »nič«, 7 »delno, 2 »vse«, Televizija (15): 8 »nič«, 7
»delno«, Radio (8): 5 »nič«, 3 »delno«, Glasbena produkcija (6): 2 »nič«, 4 »delno«,
Multimedijski center (4): 2 »nič« , 2 »delno«, Regionalni center Koper (8): 3 »nič«, 4
»delno«, 1 »vse«, Regionalni center Maribor (6): 2 »nič«, 4 »delno«, Oddajniki in zveze
(13): 9 »nič«, 4 »delno«.
Slika 55: Stopnja realizacije dogovorov na razgovoru
2.5 Razprava
V RTV Slovenija je zaposlenih 798 žensk, od tega se jih je na anketo odzvalo 51,
pomeni 6,4 %, ter 1140 moških, od katerih je izpolnilo anketo 42, pomeni 3,7 %. Odziv
na anketo je pričakovan, ker si ob obilici dela in zasedenosti težko vzamejo še čas za
izpolnjevanje razni anket, ki pa jih na RTV Slovenija ni malo.
Glede izobrazbene in starostne strukture žal v kadrovski službi RTV Slovenija nimajo
kumulativnih podatkov, s katerimi bi lahko primerjali število anketirancev z vsemi
zaposleni. Iz analize pa vidimo, da je največ anketirancev starih med 31 in 45 let, in
sicer 64 (69 % vseh anketirancev). Glede izobrazbe je največje število odzivnosti
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 69
anketirancev pripadlo zaposlenim s srednjo in visoko šolo; iz obeh skupin jih je
izpolnilo anketo 35, pomeni 38 %.
V anketi nas je zanimalo, v kateri enoti posameznik dela oz. na katerem področju.
Odzivnost anketirancev je sorazmerna s številom zaposlenih na tem področju.
V drugem delu ankete so bila vprašanja vezana na sam RLP. Prednosti in slabosti
tovrstnih pogovorov se pokažejo šele, ko jih nekajkrat že izvedemo. Vodjem in
njihovim podrejenim se tako ponudi priložnost, da se odkrito in brez zadržkov
pogovorijo o prihodnosti, preteklem delu, željah in načrtih za prihodnost. Podatki iz
analize nam povedo, da je le dobra polovica anketiranih zaposlenih in slabi dve tretjini
vodij prepričana v koristnost RLP. Ta podatek ni spodbuden za dolgoročni obstoj RLP.
Krivdo lahko delno pripišemo tudi temu, da se kar slaba polovica zaposlenih ni vnaprej
pripravila na pogovor, medtem ko je bila pripravljenost na strani vodij dosti večja, saj
so bili po njihovem mnenju deležni dovolj izobraževanj na to temo. Dobra priprava je
pogoj za dobro in učinkovito izpeljan RLP.
Dobra polovica vseh anketirancev meni, da jim RLP predstavlja motivacijsko orodje.
Dobra polovica vodij meni, da so bili zaposleni bolj motivirani po končanem RLP.
Zadovoljstvo in motivacija zaposlenih je odvisna od tega, ali jim vodstvo zna
prisluhniti, upoštevati njihove želje, razumeti njihove občutke. Zaposleni morajo
začutiti, da so potrebni in zaželeni, zato je potrebno, da je v organizaciji delež
motiviranih čim višji.
Eno izmed raziskovalnih vprašanj je bilo tudi, če so s pogovorom pridobili koristne in
uporabne povratne informacije. Slaba polovica meni pritrdilno. Vzrok je lahko v slabem
znanju in vedenju vodij o delovanju in strategiji Zavoda. Lahko pa, da so želeli
zaposleni imeti odgovore od vodij, ki jim jih v trenutni situacije niso mogli podati.
Po mnenju anketiranih vodij so na RLP obdelali vse ključne zadeve, pri zaposlenih je
odstotek nekoliko nižji. Iz raziskave pri zaposlenih lahko razberemo, da polovica
dogovorov ni bila uresničena, slaba polovica pa le delno, lahko, da so še v fazi
uresničevanja, le majhen odstotek pa je tistih, pri katerih so bili vsi dogovori realizirani.
Po mnenju vodij je razmerje nekoliko drugačno, vendar je tu težko vleči vzporednice,
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 70
ker je bila odzivnost na anketo 4,7 % in pomeni, da ni nujno, da so anketirani vodje tudi
vodje anketiranih zaposlenih.
Obe skupini anketirancev pa sta si enotni pri mnenju, da ocena delovne uspešnosti pri
RLP ne vpliva pozitivno na posameznika. Pripombe zaposlenih so bile predvsem v tem,
da gre za subjektivno ocenjevanje; pri vodjih je bil največkrat podan razlog zamrznitve
zakona in destimulacija zaposlenega po dani slabi oceni.
V drugi analizi, kjer smo podajali rezultate z vidika področja zaposlitve, so podatki
glede koristnosti RLP in motivacije odvisni od starostne in izobrazbene strukture
posameznega področja.
Pri odgovorih na vprašanja glede obdelave ključnih zadev, uresničitve dogovorov,
povratnih informacij ter pripravljenosti na RLP, predvidevamo, da na samo realizacijo
vpliva hierarhična raven samega vodje, lahko pa tudi oddaljenost posamezne področne
enote ob »baze«.
Predlogi za izboljšanje izvedbe RLP:
• povečati usposobljenost vodij; v RTV Slovenija potekajo usposabljanja na temo
RLP že od samega začetka uvajanja na vseh hierarhičnih ravneh z vsemi vodji.
Vendar bi bilo potrebno vodjem podati znanja predvsem s področja ravnanja z
ljudmi pri delu, torej, kako skupaj s sodelavcem določiti pričakovane delovne cilje,
kako odkriti in razviti razvojne zmožnosti sodelavcev, jih motivirati in jim nenehno
dajati kakovostne povratne informacije o njihovi uspešnosti. V uspešnih
organizacijah namenijo največji poudarek usposabljanju za razvoju vodstvenega
kadra;
• dodelati sistem upravljanja in ocenjevanja delovne uspešnosti; v letu 2010 ni bil
noben zaposlen na RTV Slovenija nezadovoljivo ocenjen. Morda res vsi uslužbenci
izpolnjujejo minimalne delovne standarde, morda vodje ne znajo ugotoviti
neuspešnosti ali pa je nočejo. Do težav pri ocenjevanju delovne uspešnosti na RTV
Slovenija lahko pride, ker posamezen vodja delovne uspešnosti ne more ocenjevati
zgolj na osnovi doseženih rezultatov, ampak je enaka ali celo pomembnejša tudi
stopnja skladnosti obnašanja uslužbenca v delovnem procesu z organizacijskimi
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 71
predpisi in pričakovanim organizacijskim vedenjem. V tem primeru se ne ocenjuje
samo rezultat, kaj je kdo naredil, ampak je pomembno tudi vedenje zaposlenih (kako
opravlja svoje delo). Ko se ugotavlja delovna uspešnost na letnem pogovoru, pa tudi
zakaj, kaj sodelavca motivira oz. demotivira. Pri modelu kompetenc dobimo
odgovor na vsa 3 vprašanja, kar je najboljše izhodišče za objektivno in razvojno
naravnano upravljanje delovne uspešnosti;
• spremeniti organizacijsko okolje; od vodij se pričakuje, da nastopajo v vlogi trenerja
(razvijajo potenciale, iščejo notranje rezerve, usmerjajo igro …), zato jih je potrebno
na nek način spodbuditi in njihove uspehe na tem področju nagraditi. S tem, ko
prevzemajo odgovornost za korektno in objektivno izvedbo ocenjevanja delovne
uspešnosti in letnega pogovora, jim je potrebno dodeliti ustrezne pristojnosti in
določeno stopnjo samostojnosti pri uporabi kadrovskih orodij. Enako velja tudi za
kadrovsko službo; tudi od nje se namreč pričakuje, da bo izvajala kadrovske ukrepe,
ki bodo usklajene z individualnimi potrebami in željami zaposlenih ter s cilji zavoda
RTV Slovenija - za to pa potrebuje ustrezno kadrovsko in finančno podporo.
Kadrovska služba bi morala postati na strateški ravni resen sogovornik in v pomoč
vodstvu. Zaposleni bodo tudi dolgoročno zaznali RLP kot učinkovito motivacijsko
orodje, ko bodo učinki RLP otipljivi in pregledni. Iz analize ankete vidimo, da 46 %
zaposlenim niso bile izpolnjene obljube oz. dogovori, sklenjeni na RLP, 47 % delno
in 7 % vse. Dolgoročno obstoj RLP ni povezan samo s kakovostno izvedbo RLP,
ampak tudi z realizacijo dogovorjenega na RLP (obljube, kadrovske spremembe,
izobraževanje, nagrajevanje preseženega dela …).
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 72
ZAKLJUČEK
V RTV Slovenija že tretje leto zapored izvajajo RLP, ki so jih v skladu s 105. členom
Zakona o javnih uslužbencih dolžni opraviti vsaj enkrat letno. V projekt so vključeni vsi
zaposleni. V letu 2010 je bilo opravljenih 1557 RLP od 1938 vseh zaposlenih, v letu
2011 pa 1453 od 1938. Statistika kaže, da je bilo leta 2010 opravljenih 80 % RLP, v letu
2011 pa se je odstotek zmanjšal na 75 %, kar pomeni, da leta 2010 381 posameznikov
ni imelo te možnosti, leta 2011 pa 485. Posledično je to slabo tudi za delavce, saj po
treh letih brez ocene nimajo možnosti napredovanja.
Z analizo ankete smo ugotovili, da so zaposleni relativno zadovoljni in smatrajo RLP za
koristne, da ocenjevanje delovne uspešnosti ni smotrno vključiti v RLP, ker lahko na
posameznike vpliva destimulativno in ker ocenjevanje po prepričanju anketirancev ni
vedno realno izpeljano. Dobljene rezultate smo analizirali tudi z vidika področja
zaposlenih in ugotovili, da se rezultati bistveno ne razlikujejo od primarne analize,
razlika se kaže predvsem v izobrazbeni strukturi, kar pomeni, da lahko trdimo, da sta
bila namen in cilj raziskave dosežena.
Glede vsebinske analize ankete, ki smo jo naredili, lahko potrdimo tezo št. 1, ki pravi,
da so višje izobraženi zaposleni v povprečju bolj zadovoljni z RLP in prepričani v
njihovo korist. 50 zaposlenih se je na vprašanje, če so RLP koristni in učinkoviti,
pozitivno odzvalo, 43 pa negativno. Podrobnejša analiza glede na izobrazbene skupine
vseh (vodje in zaposleni) anketirancev je pokazala, da so posamezniki s srednjo šolo in
manj odgovorili 13-krat z »DA« in 22-krat z »NE«, z višjo šolo 8 z »DA« in 7 z »ne«, z
visoko šolo 23 z »DA« in 12 z »NE« in z magisterijem 6 z »DA« in 2 z »NE«. Enake
rezultate smo dobili tudi pri analizi glede na področja. Rezultati posameznih enot so bili
primerni izobrazbeni strukturi zaposlenih.
Pričakovanja kadrovske službe so, da od RLP pridobijo čim več informacij in
predlogov, ki bodo v pomoč pri oblikovanju kakovostnega programa ciljnega
usposabljanja svojih uslužbencev, pregled poklicnih ambicij zaposlenih in njihovih
zmožnosti, predvsem pa RLP vidijo kot odkrit pogovor med vodjem in sodelavcem o
doseženih delovnih rezultatih in opredelitvi prihodnjih pričakovanih delovnih ciljev. Od
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 73
vodij pričakujejo, da se bodo začeli intenzivno ukvarjati s ciljnim vodenjem in temu
podredili tudi ravnanje svojih uslužbencev pri delu. RLP k temu vsekakor prispeva,
lahko pa to privede tudi do spoznanja, da vsi vodje ne opravljajo svoje vloge, kot bi
morali, in prevzamejo zgolj vlogo prenašalcev včasih tudi nerealnih želja in pričakovanj
svojih sodelavcev kadrovskim službam, kar pomeni, da prenašajo odgovornost za
njihovo uresničitev na druge, v tem primeru na kadrovsko službo.
Zavod RTV Slovenija je velik in raznovrsten sistem. Vodje ustvarjajo organizacijsko
kulturo, kakovost povratnega informiranja in organizacijsko klimo, od katerih je
odvisna uspešnost izvedbe RLP.
Teza št. 2 pravi, da je uspeh rednih letnih pogovorov odvisen od usposobljenosti in
motivacije obeh udeležencev (vodje in zaposlenega). RLP so v RTV Slovenija trenutno
zaživeli, vprašanje pa je, ali bodo tudi preživeli in dolgoročno postali učinkovito
menedžersko orodje za razvoj kadrov in upravljanje delovne uspešnosti. RLP so močno
povezani s pričakovanji zaposlenih, ki jih je potrebno v določenem razumnem času
izpolniti, sicer RLP ne bo imelo več vlogo motivacijskega orodja. Pri Analizi ankete na
vprašanje, če je RLP učinkovito motivacijsko orodje smo dobili skoraj neodločene
rezultate. 49 (52 %) vodij in zaposlenih meni, da je RLP motivacijsko orodje in 44 (48
%), da ni.
Odgovornosti in pristojnosti neposrednih vodij so pogosto nejasne, se prekrivajo ter
mešajo z višjimi hierarhičnimi ravnmi vodenja. Tako vodenje lahko zmede sodelavce,
neposrednim vodjem pa jemlje verodostojnost. Zato se pri izvedbi letnih pogovorov in
ocenjevanju delovne uspešnosti pogosto zastavlja vprašanje, kdo je sploh ocenjevalec
oz. oseba, ki bo letni pogovor izvedla. Običajno je to vprašanje posledica neformalnega
delovanja organizacije, ki pomembno odstopa od formalizirane, predpisane
organizacijske strukture. Takšna odstopanja so do določene mere prisotna v vseh
sistemih, treba pa jih je prepoznati, če poskušamo v organizacijo uvesti določene
spremembe.
Vodjem primanjkuje znanja in vedenja o ravnanju z zaposlenimi. Zato se zatekajo v
reševanje delovnih problemov, ki bi jih morali reševati njihovi sodelavci. Posledica je
začaran krog, v katerem vodje zaradi preobremenjenosti nimajo časa za ukvarjanje z
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 74
ljudmi pri delu. Ker je težko biti »dirigent« in hkrati igrati »prvo violino«, se odločijo za
"lažjo" možnost. Takšni vodje za RLP nimajo časa ali pa zgolj kot kurirji prenašajo
kadrovski službi in svojim nadrejenim probleme in predloge svojih sodelavcev, s tem pa
tudi odgovornost za njihovo reševanje.
Kadrovske službe s svojo pogosto zgolj administrativno vlogo v organizaciji ne morejo
izpolniti pričakovanj niti uslužbencev niti vodstvenega dela organizacije. Slaba
popotnica RLP je tudi dejstvo, da zavodu RTV Slovenija pogosto ne uspe zagotoviti
finančnih sredstev za uresničitev letnega programa ciljnega usposabljanja, kot izhaja iz
letnih pogovorov, ali pa ji to zakon ne dovoljuje, ker je trenutno v fazi zamrznitve.
Osnovno izhodišče ocenjevanja in ugotavljanja delovne uspešnosti so predhodno
dogovorjeni oz. določeni pričakovani delovni cilji. V RTV Slovenija so na tem področju
očitne težave. Od tod tudi izhajajo problemi pri ocenjevanju in upravljanju delovne
uspešnosti. Interni statistični podatki kažejo, da naj bi v letošnjem letu napredovalo
približno 70 % zaposlenih, kar je praktično neizvedljivo, saj takšnega stroška Zavod ne
more pokriti. Model za ocenjevanje temelji na metodi absolutnih ocen (1-5) delovne
uspešnosti in kompetenc vodij. Predvidevamo, da so standardi delovne uspešnosti ali
prenizki ali pa so ocene nekritične (previsoke). Ocenjevanje je subjektivno in
nekorektno. Kar potrjuje tezo št. 3, ki pravi, da je del RLP določitev ocene uspešnosti za
posameznika, ki je temelj njegovega napredovanja v višji razred. Temelji na subjektivni
oceni predpostavljenega, zaradi katerega lahko prihaja do deviacij ocene. Tezo so
potrdili tudi rezultati ankete, kjer je 75 anketirancev mnenja, da ocena delovne
uspešnosti ne vpliva pozitivno na posameznika, 18 pa je nasprotnega menja. Vzrok
tovrstnega ocenjevanja je lahko tudi v bojazni vodje, da se ne bi komu od sodelavcev
zameril in si s tem povzročil še dodatne probleme pri tekočem poslovanju. Lahko pa je
problem tudi prenizka ločljivost med res uspešnimi in manj ali celo neuspešnim vodji
(ocene gravitirajo k »varno« postavljenim povprečjem). Zaposleni potrebujejo ocene, v
katere bodo verjeli, jih bodo motivirale in zaradi katerih si bodo prizadevali, da
izboljšajo poslovanje. Zato številke kažejo nerealno sliko o ocenjevanju delovne
uspešnosti v RTV Slovenija.
Uspešna in dolgoročna uvedba RLP zahteva miselne premike pri vseh vodjih,
kadrovskih uslužbencih kot tudi ostalih zaposlenih. Končna rešitev ni v opustitvi
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 75
sistema, kot je letni razgovor, pravo smer odprave težav torej lahko poiščemo v njihovi
posodobitvi in sprijaznjenju z dejstvom, da imajo sistemi vrednotenja delovne
uspešnosti pač neločljivo povezane in neizbežne omejitve.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 76
LITERATURA IN VIRI
Borchardt, J. K. (2009, 17. julij). Performance review. Lab manager magazine.
Najdeno 10. maja 2011 na spletnem naslovu
http://www.labmanager.com/?articles.view/articleNo/3402/
Brečevič, D. (2000). Letni razgovor. Zbornik referatov XV. posvetovanja Društva za
vrednotenje dela, povezovanje ljudi in organizacije (str. 77). Bled: Društva za
vrednotenje dela, povezovanje ljudi in organizacije.
Brečko, D. (2007). Pripravite se na letni razgovor, napotki za zaposlene. Ljubljana:
Planet GV.
Chambers, E. H. (2001). Finding, hiring, and keeping peak performers. Cambridge:
Perseus Publishing.
Culbert, S. A. (2008, 20. oktober). Get rid of the performance review. The wall street
journal. Najdeno 10. maja 2011 na spletnem naslovu
http://online.wsj.com/article/SB122426318874844933.html
Čebulj, N. (2007). Letni razgovori z zaposlenimi. Ljubljana: Glotta.
Delo in kariera [Aktiv.si], (2012). Najdeno 9. januarja 2012 na spletnem naslovu
http://www.aktiv.si/vsebine/Kako_biti_dober_mentor%3F?id=5961
Drucker, F. P. (1992). Management for the future. Oxford: Butterworth-Heinmann.
Edvard, K. B. & Morris, G. (1996). Effective management. London: Paul Chapman
Publishing Ltd.
Florjančič, J., Ferjan, M. & Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj:
Moderna organizacija.
Gruban, B. (2007). So kompetence nova priložnost za opešane letne razgovore?
Dialogos. Najdeno 15. maja 2011 na spletnem naslovu
http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/letni-razgovori
Gruban, B. (2009). Simulacija razvojnega Letnega pogovora. Ljubljana: Dialogos.
Kovač, J., Mayer, J. & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Moderna organizacija.
Kuvaas, B. (2010, 25. Marec). Emerald, research you can use. Different relationships
between perceptions of developmental performance appraisal and work
performance. Najdeno 15. maja 2011 na spletnem naslovu
http://www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 77
Lah, Š. A. (2005). Načrtovanje kariere in nasledstev zaposlenih s programskim orodjem
HRMS. HRM (Human Resource Management Magazine), 3 (7), 64-67.
Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Majcen, M. (2001). Redni letni razgovor med vodjo in sodelavci. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Majcen, M. (2004). Redni letni razgovor: priročnik za vodje. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
Možina, S. (1999). Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno odličnost.
Industrijska demokracija, 2/III, 5-8.
Nadoh, J. & Podnar, K. (2004). Neuspešno komuniciranje med nadrejenimi in
podrejenimi – slovenski problem. Ljubljana: Sophia.
O'Hair, D., Friedrich, W. G. & Dixon S. L. (1998). Strategic Communication in
business and the professions. Boston, New York: Houghton Mifflin.
Pagg, M. (1996). Pozitivno vodenje – kako oblikujemo zmagovalni tim. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Pegan, A. (2008). Razvojni letni pogovori – RLP v RTV Slovenija (interno gradivo).
Ljubljana: O.K. Consulting.
Petkovšek, J. (2009, 7. julij), Letni razgovor je pomembno orodje za doseganje realnih
ciljev. Najdeno 1. maja 2011 na spletnem naslovu:
http://mojuspeh.si/geeklog/article.php/Letni_Razgovori_Apris
RTV Slovenija (2011). Pravilnik o notranji organiziranosti Javnega zavoda RTV
Slovenija. Interno gradivo. Ljubljana: RTV Slovenija.
Svetlik, I. & Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
Uredba o napredovanju javnih uslužbencev v plačne razrede. Uradni list RS št. 51/2008,
91/2008, 113/2009.
Yin, K. R. (1994). Case study research. Designs and Methods. London: Sage.
Zakon o javnih uslužbencih. Uradni list RS št. 63/2007-ZJU-UPB3, 69/2008.
Zakon o Radioteleviziji Slovenija. Uradni list RS št. 96/2005, 109/2005-ZDavP-1B,
105/2006 Odl.US: U-I-307/05-18, 26/2009, 109/2005-ZIPRS0809-B (31/2009
popr.).
Zakon o sistemu plač v javnem sektorju. Uradni list RS št. 95/2007-ZSPJS-UPB7,
69/2008-ZTFI-A, 69/2008-ZZavar-E, 107/2009; Odl.US: U-I-10/08-19.
Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program
Nataša Lešnik: Redni letni pogovori v RTV Slovenija 78
Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v
slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.
Žagar, L. (2008, 3. November). Pomen ocenjevanja delovne uspešnosti. Finance
Akademija. Najdeno 15. septembra 2011 na spletnem naslovu
http://www.finance-akademija.si/?go=article&artid=228449
PRILOGE
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: ANKETNA VPRAŠALNIKA................................................................................. 1
PRILOGA 2: VABILO NA RLP ............................................................................................. 5
PRILOGA 3: POROČILO O RLP ............................................................................................ 6
1
Priloga 1: Anketna vprašalnika
ANKETNI LIST ZA VODJE
I. del – SPLOŠNI PODATKI (obkrožite ustrezen odgovor)
1. Spol:
° ženski
° moški
2. Starost:
° 18 – 30 let ° 31 – 45 let ° 46 let in več
3. Izobrazba:
° srednja šola in manj ° višja šola – VI. stop. ° visoka šola – VII. stop.
° magisterij – VIII. stop. ° doktorat – IX. stop.
4. Področje, na katerem delate:
° Vodstvo RTV Slovenija (Skupne dejavnosti)
° TV program in produkcija
° RA program in produkcija
° glasbena produkcija
° MMC
° Regionalni RTV – center Koper
° Regionalni RTV – center Maribor
° Oddajniki in zveze
II. del – vprašalnik za vodje (obkrožite ustrezen odgovor)
5. So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
° da ° ne
6. Menite, da ste dovolj usposobljeni za vodenje RLP s sodelavci (udeležba na
seminarju, delavnici, branje strokovne literature …)?
2
° da ° ne
7. Ste se vnaprej pripravili na RLP za posameznega sodelavca?
° da ° ne
8. Ste sodelavca predhodno seznanili s potekom in vsebino RLP?
° da ° ne
9. Ste mnenja, da je bil sodelavec po opravljenem RLP bolj motiviran za nadaljnje
delo?
° da ° ne
10. Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
° da ° ne
11. Sta s sodelavcem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne za
vajin odnos, osebni razvoj zaposlenega in njegovo uspešnost?
° da ° ne
12. Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju ocena
pozitivno vpliva na posameznika?
° da ° ne ° drugo _________________________
13. V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
° nič ° delno ° vse ° drugo ____________________
3
ANKETNI LIST ZA ZAPOSLENE
I. Del – SPLOŠNI PODATKI (obkrožite ustrezen odgovor)
1. Spol:
° ženski
° moški
2. Starost:
° 18 – 30 let ° 31 – 45 let ° 46 let in več
3. Izobrazba:
° srednja šola in manj ° višja šola – VI. stop. ° visoka šola – VII. stop.
° magisterij – VIII. stop. ° doktorat – IX. stop.
4. Področje, na katerem delate:
° Vodstvo RTV Slovenija (Skupne dejavnosti)
° TV program in produkcija
° RA program in produkcija
° glasbena produkcija
° MMC
° Regionalni RTV – center Koper
° Regionalni RTV – center Maribor
° Oddajniki in zveze
II. del - vprašalnik za zaposlene (obkrožite ustrezen odgovor)
5. So po vašem mnenju RLP potrebni in koristni?
° da ° ne
6. Ste bili predhodno s strani vodij dovolj seznanjeni s potekom in vsebino RLP?
° da ° ne
7. Ste se pripravili na RLP?
4
° da ° ne
8. Je bil vodja pripravljen na pogovor z vami?
° da ° ne
9. Ste s pogovorom pridobili koristne in uporabne povratne informacije?
° da ° ne
10. Vam RLP predstavlja uspešno motivacijsko orodje?
° da ° ne
11. Sta z vodjem pri pogovoru obdelala vse ključne stvari, ki so pomembne za vajin
odnos, vaš osebni razvoj in vašo uspešnost?
° da ° ne
12. Del RLP je določitev ocene uspešnosti zaposlenega; ali po vašem mnenju ocena
pozitivno vpliva na posameznika?
° da ° ne ° drugo _________________________
13. V kolikšni meri so bili realizirani dogovori po izvedbi RLP?
° nič ° delno ° vse ° drugo ____________________
5
Priloga 2: Vabilo na RLP
ENOTA;_________________
Vabilo na RLP 2010 (Razvojni Letni Pogovor) Gospa/Gospod______________, prijazen pozdrav! Prišel je čas, ko v RTVS opravljamo redne letne razvojne pogovore med vodji in sodelavci. V ta namen predlagam, da se dne ________ 2011 dobiva v ________ na kratkem (15 minutnem) pripravljalnem sestanku na katerem bi skupaj določila vsebine in dnevni red letošnjega RLP, ki bi se nato lahko odvijal bolj tekoče. V kolikor ta datum in prostor zate nista primerna te prosim za tvoj predlog. Prilagam Ti prazen obrazec za RLP 2010, ki je namenjenem tvoji samooceni in je enak obrazcu, ki ga bova izpolnjevala na razgovoru. Prosim, da v naslednjih dneh izpolniš posamezne rubrike obrazca, kamor vpišeš svoje lastno videnje tvojih dosežkov in sodelovanja v preteklem letu ter želje za tvoj razvoj, tako kot je navedeno za vsako posamezno rubriko. Kopijo Tvojih lastnih videnj mi, prosim, pošlji pred pripravljalnim sestankom najpozneje do dne ________ , zato da bova lahko že na pripravljalnem sestanku bolje določila dnevni red kasnejšega razvojnega letnega pogovora. Tako se bova lahko na razvojnem letnem pogovoru usmerila v tisto bistveno, kar je potrebno urediti, da bi bilo Tvoje delo lahko čim bolje opravljeno, Ti pa imel potrebne pogoje za strokovni razvoj. Dragocen čas ne bova zapravljala za administrativna opravila z izpolnjevanjem rubrik. Če želiš o letošnjem razvojnem pogovoru zvedeti več, Ti predlagam, da si, ogledaš tudi posebno spletno stran, kjer je podrobno predstavljen nov koncept razvojnega pogovora v RTVS. Spletna stran je na voljo na www.xxxxx.si, kjer je za dostop potrebno vnesti uporabniško ime xxxx in geslo yyyy. Predlagam Ti tudi, da se v pripravah na najino srečanje, sprehodiš tudi skozi priložen kratek opomnik, ki ti lahko služi v pomoč glede tega, kaj bi bilo koristno razmisliti na Tvoji strani, da bi najin letošnji RLP bil čimbolj učinkovit in v skupno korist. Tudi vpogled v opisni list Tvojega delovnega mesta je pri tem lahko koristen in uporaben! Splošne kompetence za delo, ki veljajo za ves javni sektor, so dopolnjene s kompetencami, ki so značilne za delo na RTV. Zapisane pa so tudi v opisnem listu Tvojega delovnega mesta. O vsem tem pa bova imela priložnost nekoliko več spregovoriti na samem letnem pogovoru. Lep pozdrav, ……………………… Priloge: 1. Osnovna informacija sodelavcem o poteku RLP 2. Obrazec RLP 2010 za samooceno sodelavca (izpolniti in vrniti do .....2011)
6
Priloga 3: Poročilo o RLP
7
8
9
10
11