ORGANIZZAZIONEAZIENDALE
IN AMBITO SANITARIO
Università degli Studi di FerraraScuola di Medicina
Laurea Magistrale delle Professioni Sanitarie
Anno accademico 2016/2017
Docente: Prof.Roberto Manfredini
1348 In occasione della peste, nascono a Venezia eFirenze i primi “Uffici di Sanità”
Le prime “Magistrature permanenti di sanità”vengono istituite a Milano, Venezia e Firenze intornoalla metà del ‘400
Nel ‘700 nascono le prime forme di mutualismosanitario
1793 in Inghilterra, prima regolamentazione delmutuo soccorso
1883 in Germania, prima assicurazione pubblicaobligatoria
In Italia
1890Legge Crispi di riforma ospedaliera: ospedali non piùOpere Pie ma Enti autonomi, finanziati e regolati dalloStato che assume la competenza della Sanità Pubblica,detta norme sull’esercizio delle professioni sanitarie,sull’igiene del suolo e dell’abitato, l’acqua, le malattieinfettive l’alimentazione, e sulla polizia mortuaria.
Presso il Ministero dell’Interno viene istituita unaDirezione Generale per la Sanità Pubblica e in ogniprovincia, presso i Prefetti, gli Uffici Sanitari provinciali.
Nel Comune il Sindaco è l’autorità sanitaria che si avvaledi un Ufficiale Sanitario.\
In Italia
1943La legge 138 rende obbligatorial’assicurazione sociale di malattia deilavoratori dipendenti, fino a quel tempo subase volontaria.
Restano esclusi i non lavoratori.
Le istituzioni mutualistiche garantiscono sial’assistenza sanitaria generica e specialistica,sia quella ospedaliera
In Italia
1958Viene istituito il Ministero della Sanità.
In ogni Provincia un Ufficio del Medicoprovinciale e del Veterinario Provinciale alledirette dipendenze del Ministero.
L’Ufficiale sanitario del Comune, che purecontinua a dipendere dal sindaco, divieneorgano periferico del Ministero
Verso la riforma
L’assistenza sanitaria viene erogata a quasitutta la popolazione italiana attraverso entiassicurativi di malattia che, oltre che conpropri funzionari, vi provvedono tramiteconvenzione con medici condotti e liberiprofessionisti.
Sin tratta di enti autarchici, non territoriali,dotati di personalità giuridica e con gestioneautonoma, e casse organizzate su baseprovinciale e riunite in Federazioni nazionali.
Verso la riforma
ProblemiPluralità di enti mutualistici e previdenziali, erogatoridiretti ed indiretti di prestazioni sanitarie determinaun diversificato accesso alle prestazioni
Mancanza di una programmazione nazionale conconseguenti squilibri nella e strutture e nellepossibilità operative
SoluzioneMessa in liquidazione di tutti gli Enti mutualistici ecreazione di un Servizio Sanitario Nazionale
Verso la riforma
Gli Ospedali costituiscono il più alto livello di attivitàdiagnostico-terapeutico.
Nella grande maggioranza dei casi fanno capo adEnti di Assistenza e beneficenza, con propri statutied amministratori.
Non mancano casi di Ospedali di proprietà pubblica- Comuni e Province - e dagli stessi entimutualistici.
Anche essi sono privi di una visione unitaria e di unaorganizzazione per livelli di complessità
1. La riforma “Mariotti”
Con Legge 132 del 1968, Ministro Mariotti, vieneriformato il sistema ospedaliero che prevede lacostituzione di Enti ospedalieri, governati da unConsiglio di Amministrazione e definiti nella lorostruttura in relazione a livelli di competenza
- regionale/altissima specialità
- interprovinciale/alta complessità
- provinciali/media complessità
- di comunità/ di base
1. La riforma “Mariotti”
Affidamento alle Regioni della direzioneeffettiva di tutta l’attività ospedaliera grazie aldecentramento dei compiti in materia diassistenza ospedaliera.
Avvio del processo di rinnovamento edilizioospedaliero
2. La riforma “833”
Con la Legge 23.12.1978, n. 833, lo Stato- incamera 1.207 Enti Ospedalieri- assorbe gli enti mutualistici e le loroattività- crea 657 USL - 61 in Sicilia –- offre a tutti un Servizio Sanitario Nazionale
- assistenza medica di base- assistenza ospedaliera- assistenza specialistica- assistenza farmaceutica
2. La riforma “833”
Innovazioni tecnicheUnificazione degli enti che assicuravanoprevenzione, assistenza e riabilitazione
Obiettivo prevenzione
Potenziamento dei servizi assistenziali diprimo livello nel Distretto Sanitario
2. La riforma “833”
Innovazioni politichePrincipio di uguaglianza
Decentramento dei poteri a livello regionale elocale
Gestione affidata ad un organismo elettivo di2° grado con tutela delle minoranze (in Italiacirca 15.000 amministratori)
2. La riforma “833”
Innovazioni economicheProgrammazione nazionale, regionale e perUSL e correlata fissazione delle risorse
Recupero dell’efficienza
Istituzione di una rete di controlli economico-finanziari
2. La riforma “833”
Innovazioni istituzionaliStatoOrgani di indirizzo ed organi ausiliari tecnico-scientificiRegioneorganizzazione e controlloLivello localeUSL espressione dei Comuni e Gestionedell’offerta sanitaria
Presidente
3. La riforma “502/92”
USL ASL
Burocrazia Management
Manager
Direttive Obiettivi
Utenti Clienti
Politica Efficienza
3. La riforma “502/92”
CommittentiRegione
Aziende sanitarie
ProduttoriAziende Ospedaliere
Servizi a gestione diretta
Privato accreditato e convenzionato
3. La riforma “502/92”
InnovazioniAziende autonome con personalità pubblica
Riduzione del numero
Finanziamento in quota capitaria e a tariffa
Direttore Generale, coadiuvato da DSA e DA
Dirigenza sanitaria su due livelli
Sistema di accreditamento
Obbligo di pubblicità dei risultati
Istituzione del Dipartimento di Prevenzione
4. La riforma “229/99”
Aziende con Atto Aziendale di diritto privato edautonomia imprenditoriale
Livelli di Assistenza determinati contestualmentealla quantificazione delle risorse
Valorizzazione del ruolo dei Distretti
Aziende Ospedaliere, con almeno tre alte specialità
Direttori generali scelti da apposito albo
Ruolo unico dei dirigenti medici e previsione diincarichi diversificati
Accreditamento delle strutture pubbliche e private
Cosa è una Organizzazione?
L’insieme di risorse umane e strumentali e diattività che rispondono a criteri di divisione dellavoro e coordinamento base ai principi di
Efficacia+
Efficienzae finalizzato al raggiungimento di uno o più
Fini
Cosa è una Azienda?
Il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore perl’esercizio dell’impresa.Art. 2555 Codice Civile
Elementi essenziali:Risorse umaneRisorse economicheStruttura organizzativaAttività al fine di
creare ricchezza medianteproduzione e vendita di beni
Progettare una Azienda
Divisione del lavoro (analisi dei processi produttivi,individuazione delle aree di complessità
Divisione dei compiti alle posizioni (definizione diresponsabilità/mansioni)
Organizzazione della leadership (chi orienta leattività)
Subordinazione degli interessi individuali al finecomune
Retribuzione
Spirito di iniziativa
Coordinamento
Mettere insieme, integrare, armonizzare illavoro di più soggetti, appartenenti allastessa o a diverse unità operative per evitareduplicazioni, sovrapposizioni, lacune emigliorare efficacia ed efficienza.
L’esigenza cresce con il crescere didifferenziazione, dimensioni, complessità
Formalizzazione
Esplicitare in forma scritta ed ufficiale
Chi svolge determinate attività
Che cosa deve fare un determinato soggetto
Come devono essere svolte le varie attività eprocessi
per disciplinare la variabilità deicomportamenti, mirando a
Standardizzare i processi di lavoro
Proteggere i clienti da comportamenti arbitrari
Formalizzazione
I mezzi di formalizzazione organizzativa sono
Organigramma (chi ed in quale struttura)
Mansionario o job description (compito edattività degli organi e delle persone)
Procedure o flow chart (come fare le cose edin che tempi)
Efficacia
Capacità di raggiungere un obiettivo
Efficienza
Capacità di raggiungere un obiettivocol minor impiego di risorse
Economicità
Efficacia+
Efficienza=
Economicità
Una Azienda sanitaria?
Insieme coordinato di risorse (umane,finanziarie e tecnologiche) organizzato perraggiungere obiettivi di salute.
Acquisisce risorse (input) sulle quali opera erestituisce prestazioni (output)
I principi
La Costituzione ItalianaArt. 32
La Repubblica tutela la salute come fondamentalediritto dell’individuo e interesse della collettività egarantisce cure gratuite agli indigenti.
Nessuno può essere sottoposto ad un determinatotrattamento sanitario se non per disposizione dilegge. La legge non può in nessun caso violare ilimiti imposti dal rispetto della persona umana.
Piano Sanitario Nazionale
E’ lo strumento principale dellaprogrammazione sanitaria, ordinariamentetriennale, che definisce
Obiettivi fondamentali di prevenzione, cura eriabilitazione
Le linee generali di indirizzo del SSN
I Livelli essenziali di Assistenza
Gli indicatori di verifica dei risultati raggiunti
I finanziamenti
Competenze regionali
Spettano alle Regioni, nel rispetto dei principistabiliti dalle Leggi nazionali, le funzioni legislativeed amministrative in materia di assistenza sanitariaed ospedaliera.
Organizzazione dei servizi ed attività sanitarie
Criteri di finanziamento
Attività di indirizzo tecnico
Valutazione della qualità delle prestazioni
Redazione del P.S.R.
Articolazione del territorio regionale
Finanziamento delle Aziende sanitarie
Vigilanza, controllo e valutazione delle Aziende
Nomina dei Direttori Generali
Piano Sanitario Regionale
Le Regioni, entro 150 giorni dalla pubblicazione delPSN adottano i PSR, includendo anche ladefinizione dei modelli organizzativi dei servizi infunzione delle esigenze del territorio e delle risorsedisponibili
Programmazione
Finanziamento
Organizzazione
Funzionamento e controllo delle aziende
Rapporti Stato/Regione
Lo Stato quantifica le risorse disponibili per il SSN In relazione ad esse vengono fissati i LEA Le risorse vengono trasferite alle Regioni che
organizzano in piena autonomia l’offerta dei servizi I costi di eventuale offerta non coperta dalle risorse
dello Stato sono finanziati dalla Regione La Regione affida alle Aziende l’erogazione dei
servizi Le Aziende vi provvedono con il solo vincolo del
pareggio di bilancio Stato e Regioni, nella apposita conferenza, valutano
la copertura dei LEA
L’Organizzazione sanitaria
E’ conformata all’offerta di
Prevenzione primaria
Prevenzione secondaria
Cura in elezione
Cura in emergenza
Riabilitazione
Cronicità
L’Organizzazione sanitaria
Disegnata sulla base dei principi di
Sussidiarietà
Continuità di cura
Rispondenza ai criteri di appropriatezza,efficacia, efficienza ed economicità
Livelli di complessità
Integrazione socio-sanitaria
Autonomia imprenditoriale
L’Unità Sanitaria Locale
Aziende con personalità giuridica pubblica edautonomia imprenditoriale
Assicurano i livelli essenziali di assistenza
Obbligo di pareggio di bilancio
Interagiscono con Aziende Ospedaliere
Aziende Ospedaliere Universitarie
IRCCS
Finanziata a quota capitaria
Autonomia aziendale
Organizzativa: il DG può scegliere la strutturaorganizzativa più idonea alla gestione delle attività
Tecnica: l’azienda definisce i processi e le modalitàdi impiego dei fattori produttivi
Patrimoniale: il DG può disporre dei beni checostituiscono il patrimonio aziendale
Gestionale: il DG fissa gli obiettivi della gestione,programma le attività, distribuisce le risorse, verificai risultati
Contabile: ogni azienda ha un proprio bilancio
Le strutture operative
Il Dipartimento
Modello ordinario di gestione operativa,opera come struttura di coordinamento per losvolgimento di funzioni complesse.
Opera per processi e condivide risorsefinalizzate allo stesso obiettivo
E’ soggetto negoziale nei rapporti con laDirezione Generale e le altre struttureaziendali
Le strutture operative
Il DipartimentoSi articola al proprio interno in
UOC Unità Operative Complesse
UOS Unità Operative Semplici
omogenee, omologhe, affini , complementariche perseguono finalità comuni
Le strutture operative
Il Dipartimento
le strutture interne, mantengono la loroautonomia e responsabilità professionale, masono tra loro interdipendenti al fine di costruirerisposte di salute unitarie, flessibili, razionali,tempestive e complete.
A tal fine vengono adottate regole condivise dicomportamento assistenziale ed economico.
Le strutture operative
Il Dipartimento
Strutturalehanno la gestione diretta delle risorse – umane e tecnologiche -
loro assegnate
Funzionalenon ha struttura gerarchica, al suo direttore spettano compiti dicoordinamento interdisciplinare e indirizzo
Mistose costituito fra strutture ospedaliere e territoriali o di Aziendediverse
Le strutture operative
Il diverso combinarsi ditali fattori, che può mutare nel tempo,determina la individuazione di
Strutture ComplesseArticolazioni organizzative affidate ad un Direttore alle quali èattribuita la gestione delle risorse umane, tecniche efinanziarie dedicate, coordinate a livello dipartimentale.
Strutture SempliciArticolazioni organizzative all’interno di strutture aziendali -complesse o dipartimentali - affidate ad un Responsabile, allequali è attribuita la gestione di risorse umane, tecniche efinanziarie dedicate, coordinate a livello di Strutturacomplessa o di Dipartimento.
Le strutture operative
Il Direttore di Struttura complessa negozia il budget
definisce i piani di attività in relazione agli obiettivi assegnati
effettua la valutazione dei propri collaboratori
avvia i procedimenti disciplinari
definisce i protocolli e ne accerta la applicazione
assicura la formazione professionale
concorre alla definizione dei programmi aziendali
definisce ed assegna gli obiettivi ai dirigenti della sua struttura
predispone una relazione annuale sui risultati conseguiti, lecriticità riscontrate, le opportunità da cogliere
governa le risorse assegnategli
Le strutture operative
Il Responsabile di Struttura semplice coadiuva il direttore della Struttura complessa o del
Dipartimento nella valutazione del personale assegnatogli
negozia con il Direttore della Struttura cui appartiene il budgete lo gestisce
dirige il personale assegnatogli
Definisce i piani di attività in relazione agli obiettiviassegnatigli
predispone una relazione annuale sui risultati conseguiti, lecriticità riscontrate, le opportunità da cogliere
concorre alla definizione dei programmi aziendali
definisce ed assegna gli obiettivi ai dirigenti della sua struttura
Gli Organi
Direttore Generale
Collegio Sindacale
Collegio di Direzione
Il Direttore Generale
Ha la rappresentanza legale dell’ente
Risponde degli obiettivi assegnatigli
E’ responsabile della gestione complessivaVerifica, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti edei risultati, la corretta ed economica gestione delle risorse attribuiteed introitate nonché l’imparzialità ed il buon andamento dell’azioneamministrativa
Adotta l’Atto Aziendale
Nomina i responsabili delle strutture operative
Attribuisce le risorse alle strutture operative
Il Direttore Generale
Viene nominato dal Governo regionale
E’ coadiuvato dal
Direttore sanitarioMedico con qualificata attività di direzione tecnico-sanitaria
Dirige i servizi sanitari ed esprime pareri sugli aspetti sanitari
Direttore amministrativolaureato in materie giuridiche o economiche con qualificata
esperienza di direzione, dirige i servizi amministrativi
Il Direttore Generale
non è eleggibile in incarichi politici
non è compatibile con incarichi politici
non è nominabile, se ha svolto incarichipolitici, per 5 anni nel territorio in cui ha svoltola funzione di DG
non è nominabile nell’Azienda da cui dipende
non è nominabile se con precedenti penali
è soggetto a valutazione
Il Collegio sindacale
dura in carica tre anni
è composto da cinque componentiDue designati dalla RegioneUno dal Ministero del TesoroUno dal Ministero della SanitàUno dalla conferenza dei Sindaci
verifica la gestione economica aziendale
vigilia sull’osservanza della legge
accerta la regolarità dei documenti contabili
riferisce alla Regione ogni tre mesi
Il Collegio di direzione
Ha funzioni consultive e propositive
Coadiuva il DG nel governo dell’Aziendaprogrammazione e valutazione delle attivitàdefinizione degli obiettiviorganizzazione delle risorse
E’ presieduto dal DGDirettore SanitarioDirettore amministrativoDirettori dei dipartimentiCoordinatori sanitari ed amministrativiun dirigente dell’area sanitaria ed uno professionaletre MMG/PDLS ed uno specialista ambulatoriale
Il ciclo della organizzazione
Pianificazione
Programmazione
Controllo
Programmazione
Controllo
Programmazione
Controllo
Programmazione
PLAN Do ___
Act Check
Il Ciclo PDCA
Il Ciclo PDCA
1. Plan Identificazione del problema Ricerca delle cause Proposte di soluzione, valutazione efficacia/fattibilità tenendo
conto dei vincoli e delle risorse Definizione dell’obiettivo
2. Do Definizione del Piano di miglioramento
3.CheckVerifica dei risultati
4.ActStandardizzazione della soluzione o riavvio del ciclo PDCA
Audit
Esame sistematico ed indipendente mirato astabilire se le attività svolte per la qualità ed irisultati ottenuti sono coerenti con quantostabilito, e se quanto stabilito viene attuatoefficacemente e risulta idoneo alconseguimento degli obiettivi
Audit
Interno
È la stessa organizzazione che verifica séstessa mediante verifiche ispettive oautovalutazione per valutare la correttezzadei documenti e la coerenza delleregistrazioni con i comportamenti
EsternoDi terza parte, indipendente
Di seconda parte, cliente su fornitore
Audit
Scopo dell’Audit è raccogliere evidenzeoggettive sull’attività dell’Azienda perconsentire al suo responsabile di
dare un giudizio motivato sulla conformità esull’efficacia del sistema
Prendere decisioni efficaci per migliorare ilsistema
Accrescere la tensione della struttura Ridurre le criticità Identificare le opportunità di miglioramento
Audit
Fasi Pianificazione e preparazione
Conduzione dell’Audit
Reporting dei risultati
Accordo sulle azione di correzione
Azioni di follow up
Conduzione dell’Audit
1. Individuare i fattiChi/Cosa/Come/Dove/Quando/Perchè
2. Registrare l’evidenzaacquisire i dati dimostrativi dei fatti
3. Valutare le conformitàrispetto a standard, linee guida, procedure
4. Classificarein base alla significatività alta, media, bassa
Il ciclo della organizzazione
PianificazioneDetermina gli obiettivi di fondo riferiti al lungoe medio periodo (5/3 anni)
Risponde alla domanda
Cosa desidero? (sogno/qualità positiva)
Cosa debbo? (bisogno/qualità negativa)
Il ciclo della organizzazione
Strumenti della pianificazione Nazionale: Piano Sanitario Nazionale
Regionale: Piano Sanitario Regionale
Aziendale: Piano Attuativo Aziendale
Il ciclo della organizzazione
ProgrammazioneIndividua per il breve periodo (1/2 anni) gliobiettivi intermedi per il raggiungimento degliobiettivi di Piano.
Il ciclo della organizzazione
Strumento della programmazione è il
BudgetBilancio di previsione annuale o pluriennale.
Programma delle operazioni da compiere inun certo periodo (l’anno) finalizzato alraggiungimento di certi obiettivi attraverso laquantificazione delle risorse occorrenti
Il Budget
Obbliga tutte le aree aziendali a rifletteresulle attività di propria competenza,impostare programmi e monitorare (controllocontinuo) le attività
Promuove la comunicazione fra le diversearee aziendali e la mediazione fra fabbisognicontrastanti
Fornisce criteri di valutazione delleperformance condivisi
Il Budget
E’ un documento formale risultante di un processo dielaborazione che dura alcuni mesi, durante i quali,mediante un processo continuo di approssimazioneprogressiva
Si indicano gli obiettivi aziendali del periodo Si indicano le risorse aziendali disponibili Si definiscono programmi e progetti Si quantificano i fabbisogni di risorse Si definiscono, e si pesano, i risultati attesi
ed al termine, raggiunta la condivisione, sisottoscrive il documento
Gli Obiettivi
Il livello di raggiungimento degli obiettivi vienemonitorato e rilevato trimestralmente perintrodurre eventuali elementi correttivi.
Il raggiungimento determina lacorresponsione di un incentivo economico econcorre alla valutazione dei dirigenti al finedella conferma degli incarichi
Il ciclo della organizzazione
Controllo di GestioneSistema direzionale con cui i managers- ai vari livelli e ciascuno per il proprio -si accertano che la gestione si svolga incondizioni di efficienze ed efficacia in mododa permettere il raggiungimento degli obiettiviprestabiliti ed esplicitati in sede dipianificazione strategica e diprogrammazione
Il Reporting
I Report si distinguono in
Finali o annuali, focalizzano i risultati el’andamento dell’intero esercizio
Periodici, relativi ad un segmento temporale
Proiettivi, individuano sulla base dei datidisponibili il risultato finale
Il Reporting
Destinatari interni dei Report
Alta direzione
Direttori di Dipartimento
Direttori di Unità Operative
Destinatari esterni dei Report
Assessorato alla Sanità
Ministero della Salute
Gli indicatori
Espressione quantitativa
(numero, percentuale, tasso, proporzione, etc)utile ad una rappresentazione sintetica
“Cruscotto” dei molteplici ed unitari aspetti
Quantitativi
Qualitatividel sistema in esame
Gli indicatori
Un indicatore è valido se è:
Semplice: l’aspetto che l’indicatore vuole cogliere deve esserefacilmente comprensibile
Finalizzato: costituito da misure rappresentative capaci di coglierel’obiettivo proposto
Condiviso: Applicabile nella maggior parte delle situazioni
Accurato: Non inficiato da errori sistematici
Riproducibile: Idoneo a misurare sempre allo stesso modo lostesso fenomeno
Integrabile: in grado, se associato ad altri, di dare una informazioneglobale della situazione
Gli standard
E’ il valore atteso per ciascun indicatore.
Deve essere
Condiviso
Impegnativo
Raggiungibile
Rapportato al presente
Organizzazione professioni
Inserite all’interno dello Staff della DirezioneGenerale per le Professioni sanitarie
infermieristiche e ostetriche
sanitarie e di riabilitazione
tecnico-sanitarie
tecniche di prevenzione vigilanza ed ispezione
servizio sociale
Organizzazione professioni
Le loro funzioni:
Elaborare indirizzi e modelli organizzativi chefavoriscano la standardizzazione delleprestazioni e la definizione della qualità dellestesse
Promuovere ed attuare modelli diprevenzione, di cura e riabilitazione orientatialla personalizzazione ed umanizzazionedelle prestazioni sanitarie
Organizzazione professioni
Promuovere l’educazione sanitaria mirata allaprevenzione
Definire programmi clinico-assistenziali dipropria competenza
Partecipare alla individuazione erealizzazione degli obiettivi dell’Azienda
Programmare, dirigere e gestire le risorseumane, individuando standard e criteri peruna equa distribuzione delle risorse
UOC Clinica Medica
L’attività assistenziale della UOC Clinica Medica, delDipartimento di Scienze Mediche dell’Università di Ferrara,si espleta all’interno del Dipartimento Medico ad attivitàintegrata dell’Azienda ospedaliero Universitaria S.Anna-Cona
L’U.O Clinica Medica è rappresentata da una Degenza di 21posti letto sita al Blocco 2B1 e da attività ambulatoriali.
I pazienti afferiscono al reparto attraverso il PS, su propostadel Medico di Base o autonomamente ricoverati in caso dispecifico interesse e/o difficoltà diagnostico/terapeutiche; ilbacino d’utenza è la popolazione di Ferrara e delle provincielimitrofe.
UOC Clinica Medica
L’attività assistenziale è integrata da una attivitàambulatoriale ; all’UOC Clinica Medica afferisce il Centrodell’Ipertensione impegnato nell’assistenza ambulatorialeper pazienti interni ed esterni. Esso opera nell’ambitodell’Azienda Ospedaliera Universitaria con le seguentifinalità:
-riconoscimento e valutazione dei soggetti consospetto/diagnosi preliminare di ipertensionearteriosa;impostazione e controlli di una corretta terapia;overitenuto utile, studio delle caratteristiche cronobiologiche delcaso ai fini dell’impostazione di una corretta cronoterapia.
UOC Clinica Medica
All’UOC afferisce anche l’Ambulatorio Allergologico.
Esso opera nell’ambito dell’Azienda Ospedaliera Universitariacon le seguenti finalità:- erogazione di prestazioni di carattere preventivo, diagnosticoe terapeutico a soggetti inviati nel sospetto di malattiaallergica od atopica;- ottimizzazione delle metodologie attuali e sperimentazione dinuove metodiche/tecnologie nella diagnosi delle malattieallergiche.
UOC Clinica Medica:mission
L’UO Clinica Medica, nel rispetto delle linee fondamentalidel Dipartimento, assicura la migliore qualità delleprestazioni assistenziali, diagnostico e terapeutiche nelrispetto delle persone e con un’attenzione costanteall’eccellenza.
La Mission dell’UO si concretizza quindi nell’attuazione deiseguenti obiettivi:
UOC Clinica Medica:mission
Contribuisce all’attività didattica e di formazione pre e post laurea, relativa aicorsi di laurea, di specializzazione e di ogni altra attività didattica istituzionaledella facoltà di Medicina e Chirurgia
Svolge attività di formazione in ambito clinico rivolto ai professionisti dell’UOC,del Dipartimento, dell’Azienda e a tutti i professionisti interessati a problemiinternistici attraverso seminari e incontri di pratica clinica
Svolge attività di ricerca in ambito internistico
Assicura un’assistenza di alta qualità
L’ UOC Clinica Medica si occupa della diagnosi , assistenza e trattamentodelle patologie internistiche a decorso acuto, sub-acuto e cronico;
offre una attività di speciale competenza per le patologie dell’ipertensionearteriosa e delle sue complicanze e per le patologie e allergo-immunologiche
Sviluppa attività di alta specializzazione, coerentemente con la mission deldipartimento in specifici settori per garantire ai pazienti un’offertaassistenziale in linea con i continui progressi nel campo internistico
UOC Clinica Medica:vision
Garantire il miglioramento qualitativo continuo attraversoun processo cha nasce dall’ambito assistenziale e ad essoritorna attraverso gli strumenti della ricerca e dellaformazione. Questo anche attraverso il consolidamento emiglioramento delle strategie di svolgimento di funzionididattiche, formative pre e post-laurea basatesull’integrazione delle competenze dei diversi settoridiagnostici ed assistenziali dell’UO, e con il perseguimentoe sviluppo di progetti di ricerca in ambito clinico edepidemiologico.
UOC Clinica Medica:obiettivi generali
In accordo con la politica del Dipartimento l’UOC Clinica Medicasi propone di perseguire i seguenti obiettivi generali:
Promuovere la politica del razionale e corretto utilizzo dellerisorse coinvolgendo tutte le figure professionali operanti;
Contribuire in accordo con le direttive aziendali edipartimentali al raggiungimento degli obiettivi di budget;
Erogare assistenza completa e qualificata attraverso leintegrazioni di competenze professionali convergenti,utilizzando modelli organizzativi appropriati;
Garantire la migliore qualità delle prestazioni assistenziali ediagnostico terapeutiche;
Applicare i protocolli e le procedure specifiche rivolte allariduzione delle complicanze e del rischio.
UOC Clinica Medica:obiettivi specifici
Svolgimento di attività di ricerca in ambito clinico ed epidemiologico;
Attività didattico-formativo e di tutoraggio agli studenti iscritti ai CdLdell’Università di Ferrara, ai tirocinanti neolaureati, ai medicispecializzandi, e a tutti i medici che, a vario titolo, frequentano la struttura;
Organizzazione e svolgimento di corsi di aggiornamento, seminari,convegni, rivolti a tutti i professionisti afferenti alla UOC, al Dipartimento ea tutti coloro che siano interessati agli argomenti di volte in volta trattati;
Sviluppao di attività clinica di alta qualità nel settore internistico
Sviluppo dii programmi di audit con il coinvolgimento di tutte le figureprofessionali operanti nelle strutture;
Particolare attenzione alla gestione della sicurezza e del rischio perpazienti ed addetti che si concretizza nell’adesione alle procedureaziendali specifiche (cadute da letto, prevenzione e trattamento dellelesioni da pressione, progetto S.I.O.S)
UOC Clinica Medicalinee di ricerca
Funzione renale e malattie metaboliche e cardiovascolari(diabete mellito, infarto miocardico, embolia polmonare,ictus); sindrome cardio-renale;
Cronobiologia clinica e cronoepidemiologia dellepatologie acute cardiovascolari, potenziali fattori dirischio, outcome clinico e strategie terapeutiche;
Arteriopatia obliterante cronica degli arti inferiori,comorbidità cardiovascolare, esercizio fisicopersonalizzato, analisi di qualità della vita e relazionecosto-efficacia.
Aeroallergeni e pollinosi; allergia alimentare e dainalanti; epidemiologia delle reazioni avverse a farmaci;
Ipertensione, ritmi biologici e cronoterapia. Gastroenterologia: obesità, nutrizione, epatopatie