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I Forschung 8
Herausgegeben vom Institut für Bauwirtschaft an der Universität Kassel
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Ein praxisnahes Konzept zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern
Petra Mieth
Die vorliegende Arbeit wurde vom Fachbereich Bauingenieurwesen der Universität Kassel als Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Ingenieurwissenschaften (Dr.-Ing.)
angenommen.
Erster Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Volkhard Franz
Zweiter Gutachter: Prof. Dr.-Ing. Eberhard Schubert
Weitere Mitglieder der Prüfungskommission:
Prof. Dr.-Ing. Peter Racky
Prof. Dr.-Ing. Rainer Vahland
Tag der mündlichen Prüfung 3. April 2007
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
http://dnb.ddb.de abrufbar
Zugl.: Kassel, Univ., Diss. 2007
ISBN 978-3-89958-294-9
URN: urn:nbn:de:0002-2946
© 2007, kassel university press GmbH, Kassel
www.upress.uni-kassel.de
Umschlaggestaltung: Melchior von Wallenberg, Nürnberg
Druck und Verarbeitung: Unidruckerei der Universität Kassel
Printed in Germany
Vorwort des Herausgebers
Seit Jahren herrscht in der Bauwirtschaft ein harter Wettbewerb unter den Bauunter-
nehmen. Gerade bei hohem Konkurrenzdruck ist die erfolgreiche Existenzsicherung
eines Unternehmens eng mit den Kompetenzen der Mitarbeiter und ihrer stetigen Ent-
wicklung verknüpft. Erfahrene Unternehmer wissen, dass die wirtschaftliche Realisie-
rung einer Baustelle eng von der Qualifikation des Bauleiters und seines Teams
abhängig ist. Die Weiterbildung der Unternehmensbauleiter ist damit die zentrale Basis
für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens.
Empirische Erhebungen in Bauunternehmen haben gezeigt, dass Unternehmensbau-
leiter zwar in allen befragten Unternehmen weiter qualifiziert werden; es ist jedoch ein
erhebliches Qualifizierungsgefälle mit abnehmender Unternehmensgröße feststellbar.
Kleinere Unternehmen schulen ihre Bauleiter schlechter und wesentlich weniger gere-
gelt als größere Bauunternehmen. Eine individuelle und notwendige Erfassung des
Qualifizierungspotenzials als Eingangsgröße für eine systematische und praxisnahe
Weiterbildungsstrategie findet aber auch bei großen Unternehmen nur in Ausnahmefäl-
len statt.
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Arbeitssituationen und –randbedingungen von
Unternehmensbauleitern analysiert, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualifizie-
rungssituation aufzuzeigen. Das Ziel ist dabei die Schaffung eines konkreten, unter-
nehmensintern modifizierbaren Instrumentes zur Unterstützung der Firmenleitung bei
der individuellen, praxisnahen und nachhaltigen Analyse des Qualifizierungsbedarfs
und der Entwicklung persönlicher Vorschläge zur Weiterqualifikation von Unterneh-
mensbauleitern.
Die Arbeit wurde betreut durch Herrn Prof. Dr.-Ing. V. Franz, Leiter des Fachgebiets
Bauorganisation und Bauverfahren im Institut für Bauwirtschaft der Universität Kassel.
Zweiter Gutachter war Herr Prof. Dr.-Ing. E. Schubert von der Technischen Universität
Darmstadt. Weitere Betreuer und Mitglieder der Promotionskommission waren Herr
Prof. Dr.-Ing. R. Vahland von der FH Holzminden sowie Herr Prof. Dr.-Ing. P. Racky
vom Institut für Bauwirtschaft der Universität Kassel.
Der Autorin sei an dieser Stelle für die Idee zu diesem Thema und ihre ausführliche
und akribisch recherchierte Ausarbeitung gedankt.
Kassel, im April 2007
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Volkhard Franz
(Direktor des IBW)
Vorwort der Verfasserin
Die Idee zu vorliegender Arbeit entstand während meiner Bauleitungstätigkeit. Die
ständige Weiterentwicklung und Differenzierung von Techniken und Wissen und die
stets zunehmende Komplexität von Bauprojekten und deren Randbedingungen bedin-
gen eine Notwendigkeit zur Erweiterung und Vertiefung der Qualifikationen von Unter-
nehmensbauleitern.
Ich bedanke mich bei Herrn Prof. Dr.-Ing. V. Franz für die konstruktiven Diskussionen
und die Betreuung dieser Arbeit. Für die Übernahme des Korreferates und die wertvol-
len Anregungen bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr.-Ing. E. Schubert. Ebenso danke
ich Herrn Prof. Dr.-Ing. P. Racky als weiterem Gutachter für seine Unterstützung.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. R. Vahland für seine Unterstützung als
Gutachter und für seine stete Motivation und die vielen wertvollen Gespräche, welche
wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.
Schließlich danke ich allen meinen Freunden, die unermüdlich Korrektur gelesen ha-
ben und meiner Familie, dass sie mir stets den Rücken freigehalten hat und für die
Geduld, die sie mit mir hatte.
Hannover, im April 2007
Petra Mieth
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung .............................................................................................................. 1
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung ....................................................................... 1
1.2 Zielsetzung .................................................................................................................... 3
1.3 Aufbau und Vorgehensweise ........................................................................................ 3
2 Die Bauwirtschaft .................................................................................................. 7
2.1 Bedeutung der Bauwirtschaft in Deutschland ............................................................... 8
2.2 Situation der deutschen Bauwirtschaft.......................................................................... 8
2.3 Strukturmerkmale der Bauwirtschaft ........................................................................... 10
3 Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter..........................13
4 Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern.................................18
4.1 Empirische Untersuchungen und Veröffentlichungen zum Sachverhalt..................... 18
4.2 Zusammenfassende Schlussfolgerungen................................................................... 22
5 Zum Gegenstand der Qualifizierung.....................................................................23
5.1 Der Begriff der Arbeit................................................................................................... 23
5.2 Leistungsvoraussetzungen.......................................................................................... 23
5.3 Der Begriff der Qualifikation ........................................................................................ 24
5.4 Der Begriff der Kompetenz.......................................................................................... 24
5.5 Der Begriff der Qualifizierung...................................................................................... 26
5.6 Der Qualifizierungsprozess ......................................................................................... 26
5.7 Qualifizierung als Erfolgsfaktor der strategischen Unternehmensplanung ................. 27
5.8 Einfluss des Unternehmens bei der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern...... 29
5.9 Zur Methodik der Erwachsenenbildung....................................................................... 30
5.10 Qualifizierungsmethoden............................................................................................. 32
5.10.1 Allgemeines ............................................................................................................ 32
5.10.2 Learning-by-doing .................................................................................................. 32
5.10.3 Seminar .................................................................................................................. 33
5.10.4 Vortrag.................................................................................................................... 33
5.10.5 Job- Rotation-Programme...................................................................................... 33
5.10.6 Projektarbeit ........................................................................................................... 33
5.10.7 Qualitätszirkel ......................................................................................................... 34
5.10.8 Coaching ................................................................................................................ 34
5.10.9 Mentoring................................................................................................................ 34
5.10.10 Selbstorganisiertes Lernen..................................................................................... 34
5.11 Bewertung von Methoden zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern............... 35
5.12 Bereits in der Bauwirtschaft eingesetzte Qualifizierungsmethoden............................ 37
6 Anforderungsermittlung ........................................................................................39
6.1 Methodisches Vorgehen.............................................................................................. 39
6.1.1 Arbeitsbeschreibung............................................................................................... 39
6.1.2 Analyse der Anforderungen.................................................................................... 41
6.1.3 Quantifizierung der Anforderungen ........................................................................ 43
6.2 Arbeitsbeschreibung für den Unternehmensbauleiter................................................. 44
Inhaltsverzeichnis II
6.2.1 Allgemeines ............................................................................................................ 44
6.2.2 Beschreibung von Arbeitsbeziehungen und Kooperationspartnern ....................... 44
6.2.2.1 Methodisches Vorgehen ..................................................................................... 44
6.2.2.2 Definition des Begriffes Bauunternehmen .......................................................... 45
6.2.2.3 Klassifizierung von Bauunternehmen ................................................................. 45
6.2.2.4 Formen des Unternehmereinsatzes ................................................................... 48
6.2.2.5 Aufbauorganisation von Bauunternehmen ......................................................... 49
6.2.2.6 Ablauforganisation in Bauunternehmen ............................................................. 51
6.2.2.7 Definition des Begriffes Baustelle ....................................................................... 52
6.2.2.8 Aufbau- und Ablauforganisation auf Baustellen ................................................. 52
6.2.2.9 Positionierung des Unternehmensbauleiters im Bauunternehmen .................... 56
6.2.2.10 Zusammenfassende Darstellung der Arbeitsbeziehungen und Kooperationspartner ........................................................................................... 59
6.2.3 Beschreibung der Arbeitsaufgabe .......................................................................... 60
6.2.4 Beschreibung der eingehende bzw. ausgehenden Informationen und des Arbeitsablaufes ....................................................................................................... 63
6.2.5 Beschreibung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel ......................................... 64
6.3 Analyse der Anforderungen......................................................................................... 66
6.3.1 Methodisches Vorgehen......................................................................................... 66
6.3.2 Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe.................................................................. 66
6.3.3 Anforderungen aus den Arbeitsbeziehungen ......................................................... 73
6.3.4 Anforderungen aus eingehenden und ausgehenden Informationen und dem Arbeitsablauf........................................................................................................... 74
6.3.5 Anforderungen aus Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln ............................................... 75
6.3.6 Zusammenfassung der Anforderungen.................................................................. 76
6.4 Quantifizierung der Anforderungen ............................................................................. 77
6.4.1 Grundlagen und methodisches Vorgehen.............................................................. 77
6.4.2 Gewichtung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe ....................................... 79
6.4.3 Gewichtung der Anforderungen aus den Anforderungsarten Geistige Belastung, Verantwortung und Umwelteinflüsse.................................................... 88
6.4.4 Zusammenfassende Quantifizierung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe und der sonstigen Anforderungen................................................. 93
6.4.4.1 Grundlegende Annahme..................................................................................... 93
6.4.4.2 Quantifizierung auf der Grundlage der Anforderungen, welche sich aus der Arbeitsaufgabe ergeben ..................................................................................... 93
6.4.4.3 Quantifizierung der Anforderungen, welche sich aus der Arbeitsaufgabe und den sonstigen Anforderungen ergeben ....................................................... 94
6.4.5 Zusammenfassende quantitative Bewertung der Anforderungen .......................... 97
6.4.6 Möglichkeiten zur Unterstützung des Unternehmensbauleiters bei der Bewältigung der an ihn gestellten Arbeitsanforderungen....................................... 98
7 Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern......................... 100
7.1 Methodisches Vorgehen............................................................................................ 100
7.2 Berufsausbildungen von Unternehmensbauleitern ................................................... 100
7.3 Studienmodelle des Bauingenieurwesens bzw. Wirtschaftsingenieurwesens Fachrichtung Bau .............................................................................................................. 103
7.3.1 Studienmodell Bachelor........................................................................................ 103
7.3.2 Studienmodell Diplom (FH) .................................................................................. 104
7.3.3 Studienmodell Master ........................................................................................... 104
7.3.4 Studienmodell Diplom (TH/TU/Universität) .......................................................... 105
7.4 Spektrum der baubetrieblichen Ausbildung............................................................... 105
7.5 Zusammenfassende Bewertung der baubetrieblichen Basisqualifikationen von Hochschulabsolventen ...................................................................................................... 110
8 Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern ................................................................................... 113
Inhaltsverzeichnis III
8.1 Methodisches Vorgehen............................................................................................ 113
8.2 Analyse bereits existierender Instrumente zur Ermittlung des Qualifizierungspotenzials von Unternehmensbauleitern................................................... 114
8.2.1 Allgemeines .......................................................................................................... 114
8.2.2 Personalakte......................................................................................................... 114
8.2.3 Mitarbeiterbeurteilung........................................................................................... 115
8.2.4 Beurteilungsseminare/Assessment Center (AC).................................................. 116
8.2.5 Ergebnis der Analyse ........................................................................................... 118
8.3 Entwicklung des Instruments und der Module .......................................................... 119
8.3.1 Vorgabe der Soll-Qualifikation.............................................................................. 119
8.3.2 Abfrage der Ist-Qualifikation................................................................................. 120
8.3.3 Ermittlung des Qualifizierungspotenzials ............................................................. 121
8.3.4 Bestimmung der Qualifizierungsziele ................................................................... 125
8.3.5 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmethode................................................ 125
8.3.6 Anforderungen...................................................................................................... 125
8.3.7 Umsetzung ........................................................................................................... 126
8.3.7.1 Allgemeines ...................................................................................................... 126
8.3.7.2 XAMPP/ Apache-Web Server .......................................................................... 126
8.3.7.3 Web-Browser.................................................................................................... 127
8.3.7.4 HTML................................................................................................................ 127
8.3.7.5 XML .................................................................................................................. 128
8.3.7.6 PHP .................................................................................................................. 128
8.3.7.7 Javascript ......................................................................................................... 129
8.3.8 Struktur und Funktionalität ................................................................................... 129
8.3.8.1 Eingabe ............................................................................................................ 129
8.3.8.2 Auswertung....................................................................................................... 130
8.3.8.3 Ergebnis und Ergebnisdarstellung ................................................................... 131
8.4 Erarbeitung des Konzepts ......................................................................................... 137
8.4.1 Struktur ................................................................................................................. 137
8.4.2 Ergänzungen zur Phase Festlegen der Qualifizierungsziele ............................... 138
8.4.3 Ergänzungen zur Phase Qualifizierung................................................................ 139
8.4.3.1 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmethoden.......................................... 139
8.4.3.2 Auswahl geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizierungsleitender .................................................................................... 146
8.4.4 Ermittlung des Qualifizierungserfolgs................................................................... 151
8.4.5 Zusammenfassende Darstellung des Gesamtkonzepts ...................................... 151
8.5 Beispielhafte Anwendung des entwickelten Konzepts.............................................. 154
8.5.1 Allgemeines .......................................................................................................... 154
8.5.2 Analyse/ Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikation ................................ 154
8.5.2.1 Die Beurteilenden ............................................................................................. 154
8.5.2.2 Selbst- und Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation ...................................... 155
8.5.3 Darstellung und Auswertung des ermittelten Qualifizierungspotenzials .............. 157
8.5.3.1 Allgemeines ...................................................................................................... 157
8.5.3.2 Analyse des Qualifizierungspotenzials auf der Ebene der Qualifikationskategorien ................................................................................... 157
8.5.3.3 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften.................................................... 160
8.5.3.4 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung..................................................................................... 163
8.5.3.5 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement / Organisation............................................................ 166
8.5.3.6 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik........................................................................................................ 170
8.5.3.7 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation................................................................................................. 172
8.5.3.8 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung.............................................................................................................. 174
Inhaltsverzeichnis IV
8.5.4 Festlegen der Qualifizierungsziele ....................................................................... 176
8.5.5 Qualifizierung........................................................................................................ 181
8.5.5.1 Ermittlung der geeigneten Qualifizierungsmethode ......................................... 181
8.5.5.2 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmaßnahme........................................ 183
8.5.5.3 Zusammenfassung ........................................................................................... 191
8.5.6 Ermittlung des Qualifizierungserfolges ................................................................. 193
8.6 Bewertung des Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern.............. 194
9 Zusammenfassung und Ausblick........................................................................ 196
Literatur- und Quellenverzeichnis………………………………..............………………..199 Anhang...................................................................................................................................206
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.3-1: Aufbau der Arbeit............................................................................... 6
Abbildung 2.2-1: Struktur der Auftragseingänge im Bauhauptgewerbe 2004................ 9
Abbildung 2.3-1: Betriebsgrößenstruktur im Bauhauptgewerbe...................................10
Abbildung 2.3-2: Beschäftigtenstruktur im Bauhauptgewerbe......................................11
Abbildung 4.1-1: Absolvierte Qualifizierungsmaßnahmen befragter
Unternehmensbauleiter ........................................................................................19
Abbildung 4.1-2: Qualifizierungswünsche der befragten Unternehmensbauleiter
(n=16) ..................................................................................................................20
Abbildung 4.1-3: Von Vorgesetzten (n=4) eingeschätzter Qualifizierungsbedarf ihrer
Unternehmensbauleiter ........................................................................................21
Abbildung 5.4-1: Schema der Bestandteile der Kompetenz zur Handlung...................25
Abbildung 5.4-2: Gliederung der Handlungskompetenz...............................................25
Abbildung 5.6-1: Schema des Qualifizierungsprozess.................................................27
Abbildung 5.9-1: Lernkurve des Behaltens ..................................................................31
Abbildung 6.1-1: Stufen der Anforderungsermittlung ...................................................39
Abbildung 6.1-2: Der Mensch und sein Arbeitssystem.................................................39
Abbildung 6.2-1: Der Bauleiter und sein Arbeitssystem ...............................................44
Abbildung 6.2-2: Ausschnitt einer komplexeren Aufbauorganisation ...........................50
Abbildung 6.2-3: Organisation eines Ablaufes (Ausschnitt) zur Angebotserstellung in
einem Bauunternehmen.......................................................................................51
Abbildung 6.2-4: Allgemeine Aufbauorganisation der Baustelle...................................52
Abbildung 6.2-5: Einordnung des Unternehmensbauleiters in die Hierarchie eines
Bauunternehmens................................................................................................57
Abbildung 6.2-6: Kooperationspartner und Arbeitsbeziehungen des
Unternehmensbauleiters ......................................................................................59
Abbildung 6.2-7: Der Unternehmensbauleiter und Faktoren, welche seine
Arbeitsaufgabe beeinflussen ................................................................................61
Abbildung 6.2-8: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern .......................62
Abbildung 6.4-1: Inhaltliche Anteile der Einzelanforderungen an der Summe der
Anforderungen, welche sich aus der Arbeitsaufgabe des
Unternehmensbauleiters ergeben ........................................................................85
Abbildung 6.4-2: Arbeitszeitanteile, in der die jeweilige Kenntniskategorie zur
Bewältigung der Arbeitsaufgabe notwendig ist .....................................................87
Abbildungsverzeichnis VI
Abbildung 6.4-3: Quantifizierung der Anforderungen, welche sich allein aus der
Arbeitsaufgabe ergeben ...................................................................................... 94
Abbildung 6.4-4: Quantifizierung der Kenntnisse zur Bewältigung der sonstigen........ 95
Abbildung 6.4-5: Zusammenfassende Quantifizierung der Anforderungen aus der
Arbeitsaufgabe und den sonstigen Anforderungen an Unternehmensbauleiter ... 96
Abbildung 7.2-1: Berufsausbildungen von Unternehmensbauleitern......................... 100
Abbildung 8.1-1: Schematische Darstellung der Ermittlung des
Qualifizierungspotenzials................................................................................... 113
Abbildung 8.3-1: Beurteilung des Vorhandenseins der Kenntnisse bzw. Ist-
Qualifikation zur Teilaufgabe Nr.10: Vergeben von
Nachunternehmerleistungen ............................................................................. 130
Abbildung 8.3-2: Beispielhafte Darstellung der Ist-Qualifikation und des
Qualifizierungspotenzials auf der Ebene der Qualifikationskategorien............... 132
Abbildung 8.3-3: Beispielhafte Darstellung der Ist-Qualifikation innerhalb der
Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung ................................................. 133
Abbildung 8.3-4: Beispielhafte Darstellung der ermittelten Rangfolge der
Qualifizierung der Qualifikationskategorien ....................................................... 134
Abbildung 8.3-5: Für die einzelne Qualifikationskategorie geeignete
Qualifizierungsmethoden................................................................................... 136
Abbildung 8.4-1: Darstellung der Kategorie 1 der Qualifizierungsmethoden ............. 143
Abbildung 8.4-2: Darstellung der Kategorie 2 der Qualifizierungsmethoden ............. 144
Abbildung 8.4-3: Darstellung der Kategorie 3 der Qualifizierungsmethoden ............. 144
Abbildung 8.4-4: Vorgehensweise für die Auswahl geeigneter
Qualifizierungsmethoden................................................................................... 145
Abbildung 8.5-1: Selbsteinschätzung der Ist-Qualifikation zu den Teilaufgaben
Nr. 1 und 2 ........................................................................................................ 155
Abbildung 8.5-2: Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation zu den Teilaufgaben....... 156
Abbildung 8.5-3: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation gegliedert nach Qualifikationskategorien in der
Selbsteinschätzung ........................................................................................... 157
Abbildung 8.5-4: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation gegliedert nach Qualifikationskategorien in der
Fremdeinschätzung........................................................................................... 158
Abbildung 8.5-5: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht/
Baurecht/Vorschriften der Selbsteinschätzung .................................................. 160
Abbildungsverzeichnis VII
Abbildung 8.5-6: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht/
Baurecht/Vorschriften der Fremdeinschätzung...................................................161
Abbildung 8.5-7 Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung
in der Selbsteinschätzung ..................................................................................164
Abbildung 8.5-8: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung
in der Fremdeinschätzung..................................................................................164
Abbildung 8.5-9: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie
Bauprojektmanagement/Organisation in der Selbsteinschätzung.......................166
Abbildung 8.5-10: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie
Bauprojektmanagement/Organisation in der Fremdeinschätzung.......................167
Abbildung 8.5-11: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik in der
Selbsteinschätzung ............................................................................................170
Abbildung 8.5-12: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik in der
Fremdeinschätzung............................................................................................171
Abbildung 8.5-13: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation in der
Selbsteinschätzung ............................................................................................173
Abbildung 8.5-14: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation in der
Fremdeinschätzung............................................................................................173
Abbildung 8.5-15: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung in der
Selbsteinschätzung ............................................................................................175
Abbildung 8.5-16: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung in der
Fremdeinschätzung............................................................................................175
Abbildung 8.5-17: Rangfolge der Qualifizierung der Qualifikationskategorien als
Ergebnis der Selbsteinschätzung .......................................................................177
Abbildungsverzeichnis VIII
Abbildung 8.5-18: Rangfolge der Qualifizierung der Qualifikationskategorien als
Ergebnis der Fremdeinschätzung...................................................................... 177
Tabellenverzeichnis IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 5.11-1: Eignung ausgewählter Qualifizierungsmethoden zur Qualifizierung
von Unternehmensbauleitern ...............................................................................36
Tabelle 6.1-1: Anforderungsarten ...............................................................................42
Tabelle 6.2-1:Eine Definition von Unternehmensgrößen .............................................46
Tabelle 6.2-2: Eine qualitative Klassifizierung von Bauunternehmen...........................46
Tabelle 6.2-3: Vorherrschende Typen mittelständischer Bauunternehmen..................47
Tabelle 6.2-4: Zur Tätigkeitsschnittstelle von Polier und Bauleiter ...............................55
Tabelle 6.2-5: Art der Informationen und ihre Quellen .................................................63
Tabelle 6.3-1: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der
Arbeitsvorbereitung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen.............67
Tabelle 6.3-2: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der
Baustellenabwicklung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen
Teil 1 ....................................................................................................................68
Tabelle 6.3-3: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase
der Baustellenabwicklung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen
Handlungen Teil 2 ................................................................................................69
Tabelle 6.3-4: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase
der Baustellenabschlussarbeiten und die zu ihrer Erfüllung notwendigen
Handlungen..........................................................................................................70
Tabelle 6.3-5: Kategorisierung und Einordnung der in den zur Erfüllung der
Teilaufgaben notwendigen Handlungen enthaltenen Verben................................71
Tabelle 6.3-6: Kategorisierung und Einordnung der in den zur Erfüllung der
Teilaufgaben notwendigen Handlungen enthaltenen Handlungsinhalte................72
Tabelle 6.3-7: Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe ................................................73
Tabelle 6.3-8: Anforderungen aus den Arbeitsbeziehungen ........................................74
Tabelle 6.3-9: Anforderungen aus Informationsverarbeitung und Arbeitsablauf...........75
Tabelle 6.3-10: Anforderungen aus Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln.............................75
Tabelle 6.4-1: Zuordnung der selbst ermittelten und der Teilaufgaben von Fischer
und Strobel/Krause zu gewählten Teilaufgabenkomplexen Nr. 1 bis 4 .................80
Tabelle 6.4-2: Zuordnung der selbst ermittelten und der Teilaufgaben von Fischer
und Strobel/Krause zu gewählten Teilaufgabenkomplexen Nr. 5 und 6................81
Tabelle 6.4-3: Vorrangige Teilaufgabenkomplexe von Unternehmensbauleitern ........82
Tabellenverzeichnis X
Tabelle 6.4-4: Zuordnung der zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes
vorrangigen Einzelanforderungen der Anforderungsart Kenntnisse zu den
Teilaufgabenkomplexen und deren Gewichtung.................................................. 83
Tabelle 6.4-5: Teilaufgabenkomplex Nr. 1 der Zuordnung der vorrangigen
Kenntnisse zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes ................... 84
Tabelle 6.4-6: Teilaufgabenkomplex 5 der Zuordnung der vorrangigen Kenntnisse
zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes...................................... 84
Tabelle 6.4-7: Arbeitszeitanteile von Teilaufgabenkomplexen und Kenntnisse
zu ihrer Bewältigung............................................................................................ 86
Tabelle 6.4-8: Sonstige Anforderungen und die Möglichkeit der Unterstützung ihrer
Bewältigung durch Qualifizierung des Bauleiters................................................. 89
Tabelle 6.4-9: Anteile der befragten Bauleiter, welche die ausgewählten sonstigen
Anforderungen zu bewältigen haben ................................................................... 90
Tabelle 6.4-10: Sonstige Anforderungen an Unternehmensbauleiter und bei ihrer
Bewältigung vorrangig unterstützende Kenntnisse .............................................. 92
Tabelle 7.4-1 Vergleich der Studienabschlüsse in Bezug auf Regelstudienzeit,
Praktikum, Praxissemester und das Spektrum baubetrieblicher Pflichtausbildung
im Studiengang Bauingenieurwesen ................................................................. 107
Tabelle 7.4-2: Vergleich der Studienabschlüsse in Bezug auf Regelstudienzeit,
Praktikum, Praxissemester und das Spektrum baubetrieblicher Pflichtausbildung
im Studiengang Bauingenieurwesen ................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Tabelle 7.4-3: Spektrum maximal möglicher baubetrieblicher Ausbildung im
Studiengang Bauingenieurwesen ...................................................................... 108
Tabelle 7.4-4: Spektrum baubetrieblicher Ausbildung im Studiengang ..................... 109
Tabelle 8.3-1: Beispielhafte Zuordnung von Einzelkenntnissen zur Teilaufgabe 2.... 119
Tabelle 8.3-2: Beispielhafte Darstellung der Fragen zur Ermittlung der
Ist-Qualifikation für die Teilaufgabe 2 ................................................................ 121
Tabelle 8.3-3: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Allgemeines
Recht/Baurecht/Vorschriften.............................................................................. 122
Tabelle 8.3-4: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Allgemeine Verwaltung ....... 122
Tabelle 8.3-5: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Bauprojektmanagement/
Organisation...................................................................................................... 123
Tabelle 8.3-6: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Bautechnik .......................... 124
Tabelle 8.3-7: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Leitung................................ 124
Tabelle 8.3-8: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Kommunikation ................... 124
Tabelle 8.4-1: Fragestellungen zur Kriterienbestimmung.......................................... 140
Tabellenverzeichnis XI
Tabelle 8.4-2: Kategorisierung von Qualifizierungsmethoden....................................140
Tabelle 8.4-3: Eignung von Qualifizierungsmethoden zur Qualifizierung von
Einzelpersonen bzw. Gruppen und zur internen und externen Qualifizierung.....143
Tabelle 8.4-4: Ausgewählte Internetportale für die Suche nach
Qualifizierungsmaßnahmen................................................................................147
Tabelle 8.4-5: Ausgewählte Internetportale für die Suche nach
Qualifizierungsleitenden .....................................................................................148
Tabelle 8.4-6: Fragestellungen zur Auswahl interner und externer
Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizierungsleitender..................................150
Tabelle 8.5-1: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung auf
Basis der Qualifikationskategorien .....................................................................159
Tabelle 8.5-2: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht /
Vorschriften........................................................................................................162
Tabelle 8.5-3: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung ............................165
Tabelle 8.5-4: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement /Organisation .....169
Tabelle 8.5-5: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik ...............................................172
Tabelle 8.5-6: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation ........................................174
Tabelle 8.5-7: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung
innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung.....................................................176
Tabelle 8.5-8: Ermittlung einer gemeinsamen Rangfolge der
Qualifikationskategorien .....................................................................................178
Tabelle 8.5-9: Einzelkenntnisse der in der Rangfolge ersten drei
Qualifikationskategorien mit hohem Qualifizierungspotenzial .............................179
Tabelle 8.5-10: Ergebnisdarstellung der Recherche nach
Qualifizierungsmaßnahmen................................................................................184
Tabelle 8.5-11: Ergebnisdarstellung der Recherche nach Qualifizierungsleitenden...184
Tabelle 8.5-12: Bewertung der in der Datenbank InfoWebWeiterbildung recherchierten
Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung..............186
Tabelle 8.5-13: Bewertung der in der Datenbank KURSNET recherchierten
Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung..............187
Tabellenverzeichnis XII
Tabelle 8.5-14: Bewertung der in der Datenbank InfoWebWeiterbildung recherchierten
Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation .......... 188
Tabelle 8.5-15: Bewertung der in der Datenbank KURSNET recherchierten
Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation .......... 189
Tabelle 8.5-17: Zusammensetzung der ausgewählten Qualifizierung....................... 192
Tabelle 8.5-18: Ermittlung des Qualifizierungserfolges............................................. 193
Abkürzungsverzeichnis XIII
Abkürzungsverzeichnis
AC Assessment Center
AG Aktiengesellschaft
AK Arbeitskräfte
Arge Arbeitsgemeinschaft
AVA Ausschreibung Vergabe Abrechnung
Bd. Band
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BL Bauleiter
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
bzw. beziehungsweise
ca. cirka
d. h. das heißt
DIN Deutsche Industrienorm
Dipl.-Ing. Diplom Ingenieur
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Diplom Wirtschaftsingenieur
€ Euro
EDV Elektronische Datenverarbeitung
Eng. Engineer
etc. et cetera
evtl. eventuell
e. V. eingetragener Verein
f. folgende [Seite]
ff. folgende [Seiten]
FH Fachhochschule
ggfs. gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
h Stunde/n
Hrsg. Herausgeber
HTML Hyper Text Markup Language
i.a. im allgemeinen
IG Interessengemeinschaft
IHK Gesellschaft für Informationsverarbeitung mbH
inkl. inklusive
Abkürzungsverzeichnis XIV
Jg. Jahrgang
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
Nr. Nummer
NU Nachunternehmer
o. g. oben genannte
PC Personal Computer
PKW Personenkraftwagen
PHP Hypertext Preprocessor
POL Polier
REFA REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.
RG-Bau Rationalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirt-
schaft
s. siehe
S. Seite
Sc. Science
SWS Semesterwochenstunden
TA-Nr. Teilaufgaben-Nummer
u. a. und andere/ unter anderem
u. ä. und ähnliches
UVV Unfallverhütungsvorschriften
vgl. vergleiche
VOB Vergabe- und Vertragsordnung
WIS Weiterbildungs-Informations-System
z.B. zum Beispiel
Kapitel 1: Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Unternehmerischer Erfolg ist im weiteren Sinne durch den wirtschaftlichen Erfolg von
Unternehmen begründet. Gerade in der deutschen Bauwirtschaft wird seit mehreren
Jahren ein struktureller Wandel beobachtet, der auch durch die hohe Zahl der Insol-
venzen dokumentiert wird. Es wirken zunehmend mehr und diversifiziertere Kompo-
nenten auf die Bauunternehmen ein. Die Unternehmen mussten hohe Verluste im
Bereich des operativen Geschäftes tragen. Ihr Eigenkapital ist weitestgehend aufge-
zehrt. Der anhaltende Druck führte zu einer stärkeren Selektion, als sie in Phasen des
Wachstums erwartet werden kann. Im Umkehrschluss kann gefolgert werden, dass
zunehmend höhere Anforderungen an die Unternehmensführung gestellt werden, bzw.
bereits bestehen.
Das gestiegene Bewusstsein um diese höheren Anforderungen wird u. a. durch Zertifi-
zierungen (z. B. ISO 9001) dokumentiert. Begriffe wie Termintreue, Kostenkontrolle
und Qualitätsstandards haben steigende Bedeutung bei der Bewertung von Bauunter-
nehmen durch die Auftraggeber.
In Bauunternehmen sind es vorrangig die wirtschaftlichen Ergebnisse der Baustellen,
welche über den Erfolg des Bauunternehmens entscheiden. Ein hohes Maß an Ver-
antwortung liegt demnach beim Unternehmensbauleiter, der Führungskraft der Bau-
stelle.1 Erfahrene Unternehmer wissen, dass eine Schwankungsbreite des
Baustellenergebnisses von +/- 5 % und mehr von der Qualität des Unternehmensbau-
leiters und seinem Team abhängen kann.2
Die ständige Weiterentwicklung und Differenzierung von Techniken und Wissen be-
dingt eine Notwendigkeit zur Aktualisierung, Erweiterung und Vertiefung der Qualifika-
tionen des Individuums. Die Weiterbildung der Mitarbeiter ist damit eine zentrale Größe
für den Unternehmenserfolg. Gerade in Märkten mit hohem Konkurrenzdruck sind die
Unterschiede in der Marktpositionierung eng mit den Kompetenzen der Mitarbeiter und
ihrer Entwicklung verknüpft.3
1 vgl. Waterstradt, R., Schleinitz, E. (1996), S. 59f 2 vgl. Pause, H. (1992) 3 vgl. Zentler, H. (2001), S. 228
Kapitel 1: Einleitung 2
Qualifiziertes Personal stellt damit eine wesentliche Grundlage für die Durchsetzung
und die Umsetzung von Unternehmensstrategien dar.
Der integrierte Gesamtbericht zur Weiterbildungssituation in Deutschland 20004, he-
rausgegeben im Jahr 2003 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, weist
mit einer Teilnahmequote von 26% der Beschäftigten von Unternehmen der Bauwirt-
schaft an beruflicher Weiterbildung im Jahr 2000, im Vergleich der Wirtschaftsbranchen
untereinander, eine unterdurchschnittliche Teilnahmequote der zugehörigen Beschäf-
tigten aus.
Die Auswertung von zum Stand und zur konkreten Ausprägung der Qualifizierung von
Unternehmensbauleitern durchgeführten Interviews in mittelständischen und großen
Unternehmen Norddeutschland zeigt, dass Unternehmensbauleiter zwar dem Grunde
nach in allen befragten Unternehmen qualifiziert werden, dass jedoch mit abnehmen-
der Unternehmensgröße ein Qualifizierungsgefälle festzustellen ist. Ansätze von Quali-
fizierungskonzepten für Unternehmensbauleiter existieren lediglich in Form von
standardisierten Qualifizierungsplänen in großen Bauunternehmen. Kleinere Unter-
nehmen qualifizieren bei Bedarf bzw. auf Wunsch. 5
Eine individuelle und notwendige Ermittlung des Qualifizierungspotenzials als Ein-
gangsgröße für eine sinnvolle und praxisnahe Qualifizierung findet kaum statt. Bereits
vorhandene Ansätze zur Ermittlung des Qualifizierungspotenzials von Mitarbeitern sind
z.B. Mitarbeiterbeurteilungen durch die Vorgesetzten oder der Einsatz von Assessment
Centern. Mitarbeiterbeurteilungen6 liefern dabei jedoch lediglich eine einseitige und in
der Regel grobe Qualifikationseinschätzung durch den Vorgesetzten. Assessment
Center sind in der Durchführung kosten- und zeitintensiv und die Qualität der Ergeb-
nisse differiert stark in Abhängigkeit ihres individuellen Zuschnitts auf die variierende
Arbeitsaufgabe von Unternehmensbauleitern.7
4 vgl. BMBF (2003), S. 162 5 vgl. May, C. (2001); Pförtner, H. (2000) 6 vgl. Mentzel, W. (1989), S. 77 ff 7 vgl. Laubsch, K. (2001), S.27
Kapitel 1: Einleitung 3
Auf der Grundlage dessen, dass der unternehmerische Erfolg von Bauunternehmen
entscheidend auch von der Qualifikation ihrer Mitarbeiter abhängt, werden im Rahmen
dieser Arbeit Arbeitssituationen und –randbedingungen von Unternehmensbauleitern
analysiert um Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualifizierungssituation von Unter-
nehmensbauleitern aufzuzeigen.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel der Arbeit ist die Schaffung eines konkreten, unternehmensintern anwendba-
ren Konzeptes zur Unterstützung von Bauunternehmen bei der individuellen, praxisna-
hen und nachhaltigen Qualifizierung ihrer Unternehmensbauleiter.
Mit Hilfe von eigenen Untersuchungen und Literaturaussagen wird gezeigt, dass heute
ein hoher Bedarf an Qualifizierung für die Führungskraft der Baustelle, den Unterneh-
mensbauleiter, existiert. Die Qualifizierung des Personals ist Bestandteil und notwendi-
ger Erfolgsfaktor einer strategischen Unternehmensplanung. Hierbei besteht ein
starkes Missverhältnis zwischen dem nachweisbaren Bedarf und der Praxis. Im Rah-
men dieser Arbeit wird dieses Missverhältnis aufgezeigt und in seine Komponenten
gegliedert.
Grundlage für eine zielgerichtete Qualifizierung von Unternehmensbauleitern bildet
zum einen die Analyse der bereits vorhandenen Qualifikationen und zum anderen die
Analyse der aus der Arbeitssituation resultierende Arbeitsanforderungen. Folglich sol-
len in dieser Arbeit Strukturen und Vorgehensweisen zur Ermittlung von vorhandener
Qualifikation analysiert und beschrieben sowie typische Arbeitssituationen und –rand-
bedingungen von Unternehmensbauleitern aufgezeigt und bewertet werden.
1.3 Aufbau und Vorgehensweise
Unternehmensbauleiter sind in der Regel Angestellte von Bauunternehmen. Bauunter-
nehmen sind dem Wirtschaftszweig Bauwirtschaft zugehörig. Die Bauwirtschaft beein-
flusst damit maßgeblich das Arbeitsumfeld von Unternehmensbauleitern.
Kapitel 1: Einleitung 4
In Kapitel 2 der nachfolgenden Arbeit werden daher die Bedeutung, die Situation und
die Strukturmerkmale des Wirtschaftszweiges Bauwirtschaft dargestellt und erläutert.
Kapitel 3 dient der Definition und Abgrenzung des Begriffes Unternehmensbauleiter im
Rahmen dieser Arbeit. In Kapitel 4 werden empirische Studien zum Stand der Qualifi-
zierung von Unternehmensbauleitern dargestellt, deren Ergebnisse analysiert und zu-
sammenfassende Schlussfolgerungen zum Qualifizierungsstand von
Unternehmensbauleitern formuliert.
Definitionen, Grundlagen und Untersuchungen zum Gegenstand der Qualifizierung
finden sich in Kapitel 5. Es werden die für diese Arbeit maßgebliche Begriffe Arbeit,
Leistungsvoraussetzungen, Qualifikation, Kompetenz, Qualifizierung, Qualifizierungs-
prozess definiert. Des Weiteren werden ausgewählte, aktuelle Methoden der Erwach-
senenbildung vorgestellt und im Hinblick auf die Qualifizierung von
Unternehmensbauleitern bewertet. Schließlich erfolgt die Auswertung einer empiri-
schen Studie zur Fragestellung, welche Qualifizierungsmethoden heute in der Haupt-
sache zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern eingesetzt werden.
Die Basis einer effizienten Qualifizierung bildet die Beschreibung und Analyse der Ar-
beitsanforderungen des Unternehmensbauleiters. In Kapitel 6 werden daher Arbeitssi-
tuationen von Unternehmensbauleitern in den verschiedenen Phasen der
Bauausführung als Basis für eine anschließende Ermittlung ihrer Arbeitsanforderungen
und -randbedingungen untersucht. Auf dieser Grundlage werden mit Hilfe einer analyti-
schen Methodik für den Unternehmensbauleiter notwendige Kenntnisse ermittelt. Die
erarbeiteten Kenntnisse werden zu einem typischen Anforderungsprofil von Unterneh-
mensbauleitern zusammengefasst. Abschließend erfolgt die Diskussion über Möglich-
keiten zur Unterstützung des Unternehmensbauleiters bei der Bewältigung seiner
Arbeitsanforderungen.
Die Basisqualifikation des Unternehmensbauleiters bildet das grundlegende Funda-
ment für eine weiterführende, berufliche Qualifizierung. Eine Analyse der Basisqualifi-
kationen, d.h. der wesentlichen Berufsausbildungen, von Unternehmensbauleitern
sowie ihrer Inhalte erfolgt daher in Kapitel 7.
Kapitel 1: Einleitung 5
Auf der Grundlage der aus den verschiedenen Untersuchungen, u.a. zum Stand der
Qualifizierung von Unternehmensbauleitern, von Qualifizierungsmethoden, Arbeitsan-
forderungen und Basisqualifikationen gewonnenen Erkenntnisse wird in Kapitel 8 ein
praxisnahes Konzept zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern erarbeitet. Es
gliedert sich in die Entwicklung eines Instrumentes zur Ermittlung des spezifischen
Qualifizierungspotenzials des einzelnen Unternehmensbauleiters sowie eines Moduls
zur Unterstützung der Bauunternehmen bei der auf der Basis des spezifisch ermittelten
Qualifizierungspotenzials zu definierenden Qualifizierungsziele und der Auswahl ge-
eigneter Qualifizierungsmethoden für den Unternehmensbauleiter. Für die sich im Qua-
lifizierungsprozess an die Zieldefinition anschließende Auswahl von konkreten
Qualifizierungsmaßnahmen werden Kriterien für den Vergleich und deren Auswahl
erarbeitet. Der beispielhafte Einsatz des Konzepts zeigt die Anwendbarkeit.
Die oben beschriebene Struktur der Arbeit wird nachfolgend grafisch dargestellt.
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 7
2 Die Bauwirtschaft
Die Bauwirtschaft wird in der Literatur u. a. definiert, als die Summe der
Tätigkeiten und Unternehmen, die sich mit der Errichtung, Erhaltung und Nutzung von
Bauwerken sowie mit der Anpassung und Veränderung von Bauwerksbeständen durch
Bautätigkeit8
beschäftigen.
Im weitesten Sinne umfasst der Begriff Bauwirtschaft alle die, die Bauleistung planen
und produzieren oder an der Produktion beteiligt sind. Neben dem Baugewerbe zählen
dazu auch andere Zweige des Verarbeitenden Gewerbes und des Dienstleistungssek-
tors sowie alle Unternehmen und privaten Haushalte, die Bauleistungen erbringen oder
dazu beitragen.
Die amtliche deutsche Statistik, wie sie in der amtlichen Systematik der Wirtschafts-
zweige verwendet wird, kennt den Begriff Bauwirtschaft nicht. Hier wird stattdessen
vom Baugewerbe gesprochen, welches in die Bereiche Bauhauptgewerbe9 und Aus-
baugewerbe10 gegliedert wird.11
Der Begriff Bauwirtschaft ist demnach nicht klar abgegrenzt. Im Rahmen dieser Arbeit
dient die Verwendung des Begriffes Bauwirtschaft jedoch der Beschreibung bzw. Dar-
stellung der Branche oder des Umfeldes von Unternehmensbauleitern.
8 Rußig, V. et al. (1996), S.11 9 darunter fallen z.B. Brücken- und Tunnelbau und die Herstellung von Hochbauten konventio-
neller Art (ohne Ausbau) 10 Das Ausbaugewerbe beinhaltet u.a. Elektroinstallationen sowie Gas-, Wasser- und Sanitärin-
stallationen 11 Die Untergliederung des Bausektors in Bauhaupt- und Ausbaugewerbe ist seit 1993 so nicht
mehr in der Systematik der Wirtschaftszweige vorgesehen, wird aber nach wie vor in Statistiken
verwendet, vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V., Baustatistisches Jahrbuch
2001, S.5f
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 8
2.1 Bedeutung der Bauwirtschaft in Deutschland
Die Bedeutung eines Wirtschaftszweiges kann aus volkswirtschaftlicher Sicht u. a. an
seiner Bruttowertschöpfung12, der Zahl der zugehörigen Unternehmen sowie der darin
Beschäftigten gemessen werden. Der Anteil des deutschen Baugewerbes an der Brut-
towertschöpfung Deutschlands betrug zwischen 1994 und 2004 jeweils etwa 4,5 bis 7
%.13 Seit dem im Jahre 1994 erreichten Wert von 7,08 % reduzierte sich sein Beitrag
bis zum Jahr 2004 auf 4,4 %.14Etwa 0,8 Mio. Menschen waren 2004 in Deutschland in
76.720 Betrieben des Bauhauptgewerbes beschäftigt.15
Die Bauwirtschaft stellt damit einen der bedeutenden deutschen Wirtschaftszweige dar.
2.2 Situation der deutschen Bauwirtschaft
Der schwache gesamtwirtschaftliche Konjunkturverlauf der letzten Jahre hat sich auch
auf die Bauwirtschaft niedergeschlagen. Seit Mitte der 90er Jahre ist die Zahl der Be-
schäftigten stetig zurückgegangen. Der Druck auf die Baupreise bleibt weiter beste-
hen.16 Die Eigenkapitalquoten der Bauunternehmen sanken in den letzten Jahren
stetig. Im Bereich der Nichtkapitalgesellschaften liegen sie mittlerweile noch etwas
über einem Prozent.17 Die hohe Zahl der Insolvenzen hat sich im Jahr 2004 im Ver-
gleich zum Vorjahr nicht verringert.18
Der baugewerbliche Umsatz im Bauhauptgewerbe belief sich im Jahr 2004 auf 78,83
Mrd. €. Im Vergleich zum Vorjahr ist der Umsatz in diesem Zeitraum um etwa 4,8 %
gesunken.19
12 Die Bruttowertschöpfung wird vom Statistischen Bundesamt definiert, als die Summe der von
inländischen Wirtschaftseinheiten bzw. Wirtschaftsbereichen produzierten Waren und Dienst-
leistungen abzüglich der von anderen Wirtschaftseinheiten bzw. von anderen Wirtschaftsberei-
chen bezogenen Vorleistungen. 13 vgl. http:// www.bundesbank.de (2005) 14 vgl. http:// www.zdb.de (2005) 15 vgl. http:// www.zdb.de (2005) 16 vgl http:// www.zdb.de (2005) 17 vgl. Deutsche Bundesbank (2003) 18 vgl. http:// www.zdb.de (2005) 19 vgl. http:// www.bauindustrie.de (2005)
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 9
Bis Ende des Jahres 2004 verzeichnete das Bauhauptgewerbe insgesamt einen Rück-
gang der Auftragseingänge20 um 6,2 % gegenüber dem Vorjahr, vgl. nachfolgende
Abbildung.
Auftragseingänge im Bauhauptgewerbe Januar bis November
2004 im Vergleich zum Vorjahr
-6,2
-8,4
-8,5
-2,9
-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2
Insgesamt
Wohnungsbau
Wirtschaftsbau
Öffentlicher Bau
[Prozent zum Vorjahr]
Abbildung 2.2-1: Struktur der Auftragseingänge im Bauhauptgewerbe 200421
Die Bauwirtschaft befindet sich noch immer in einer Phase der Rezession. Hieraus
kann geschlussfolgert werden, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung
und ihre strategische Unternehmensplanung zur Überdauerung der wirtschaftlichen
Selektion steigen bzw. bereits gestiegen sind.
20 Der Auftragseingang im Bauhauptgewerbe wird als einer der wichtigsten Indikatoren für den
gesamten Konjunkturverlauf und die Konjunkturprognosen gesehen. So bringen Änderungen im
Konjunkturverlauf für die Bauunternehmen stets erhebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbs-
intensität auf dem Baumarkt mit sich. In Abschwungphasen kommt es zu niedriger Kapazitäts-
auslastung und starkem Druck durch die Mitbewerber, welches oftmals einen Anstieg der
Insolvenzen zur Folge hat. In Aufschwungphasen müssen wiederum Kapazitäten aufgestockt
werden, was häufig mit erhöhten Investitionen verbunden ist. 21 vgl. Zentralverband Deutsches Baugewerbe (2005), S. 37
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 10
2.3 Strukturmerkmale der Bauwirtschaft
Im Gegensatz zur stationären Industrie ist der Baumarkt in Deutschland ein eher regio-
nal geprägter Markt. Diese Regionalität ist in einer hohen Marktnähe begründet, die
wiederum Auswirkungen auf die Struktur des Baugewerbes hat.
Die Betriebe22 der deutschen Bauwirtschaft bilden ein flächendeckendes Netz inner-
halb Deutschlands. Die Struktur der Betriebsgrößen sowie der Beschäftigten stellt sich
im Bauhauptgewerbe wie nachfolgend abgebildet dar.
Betriebsgrößenstruktur im Bauhauptgewerbe (2004)
89,7
7,32 0,76 0,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1-19 20-49 50-99 100-199 200 und mehr
Beschäftigtengrößenklassen von Betrieben
Betr
ieb
e
[%]
Abbildung 2.3-1: Betriebsgrößenstruktur im Bauhauptgewerbe23
22 Das Unternehmen ist die rechtliche (selbständig bilanzierende) Einheit, die aus mehreren
Betrieben bestehen kann. Ein Unternehmen wird als Bauunternehmen definiert, wenn es sei-
nem wirtschaftlichen Schwerpunkt nach zum Baugewerbe zählt. Als Baubetriebe gelten in den
statistischen Auswertungen auch Niederlassungen und Arbeitsgemeinschaften von Bauunter-
nehmen, nicht jedoch die Baustellen (vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V., Bau-
statistisches Jahrbuch 2001, S. 6). 23 vgl. Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V. (2005), S. 35
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 11
Beschäftigtenstruktur im Bauhauptgewerbe (2004)
46
21
13,310 9,7
0
10
20
30
40
50
1-19 20-49 50-99 100-199 200 und mehr
Beschäftigtengrößenklassen von Betrieben
Besch
äft
igte
[
%]
Abbildung 2.3-2: Beschäftigtenstruktur im Bauhauptgewerbe2425
Die Auswertung der obigen Abbildung 2.3-1 und Abbildung 2.3-2 ergibt, dass etwa
90% der Betriebe des deutschen Bauhauptgewerbes weniger als 20 Mitarbeiter be-
schäftigen und 46% der Beschäftigten in Betrieben dieser Größenklasse angestellt
sind. Lediglich 9,7 % der Beschäftigten sind in Betrieben mit mehr als 200 Mitarbeitern
angestellt.
Die Betriebe des Baugewerbes sind demnach eher klein- und mittelständisch geprägt.
Im Wohnungsbau werden etwa 66% der Leistungen von Betrieben unter 20 Beschäftig-
ten erbracht. 26
24 vgl. http:// www.bauindustrie.de (2005) 25 vgl. Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V. (2005), S. 35: Die Zahlen des Z. Zent-
ralverband des Deutschen Baugewerbes weichen geringfügig von den hier aufgeführten des
Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie e.V., im Mittel um 0,3 %/Beschäftigtenklasse, ab. 26 vgl. Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V. (2005), S. 36
Kapitel 2: Die Bauwirtschaft 12
Verschiebungen in der Betriebsgrößenstruktur wurden innerhalb der letzten Jahre im-
mer wieder prognostiziert, sind aber bis heute kaum zu verzeichnen. Gründe für die
fortwährende Bedeutung der klein- und mittelständischen Bauunternehmen in Deutsch-
land liegen unter anderem in:
- der relativen Geschlossenheit der regionalen Märkte in Verbindung mit dem
Vorhandensein regionaler, rechtlicher Regelungen, welche eine Stärkung der
Position der regional ansässigen Betriebe bewirken.
- der Konjunkturabhängigkeit, der Kapitalbindung bei größeren Aufträgen, der
Witterungsabhängigkeit, d.h. den bauspezifischen Risiken. Die Betriebe expan-
dieren auf Grund dessen oftmals selbst bei guter Auftragslage nicht, sondern
gleichen Auftragsspitzen eher über Fremdvergaben aus.
- dem Vergabewesen, welches größtenteils eine gewerkeweise Auftragsvergabe
auf der Basis von Leistungsverzeichnissen fördert.27
- den Eigentümerstrukturen (Familienbetriebe), die für eine Expansion nicht aus-
gelegt sind und die von einem Großteil der Eigentümer auch nicht angestrebt
ist.
- den Gerätetransport- und Lohnnebenkosten, welche bei überregionale Baustel-
len im Verhältnis zur Bauauftragssumme einen sehr hohen Anteil einnehmen
können
Bezugnehmend auf die nachfolgenden Untersuchungen und Entwicklungen wird vor
diesem Hintergrund auch besonderes Augenmerk auf die Umsetzungsmöglichkeiten in
kleinen und mittelständischen Unternehmen gelegt.
27 vgl. Stroink, K., Eichener, V. (1997), S.29
Kapitel 3: Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter 13
3 Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbau-
leiter
Beim Begriff des Bauleiters handelt es sich nicht um eine eindeutig abgegrenzte Be-
zeichnung. Eine rechtliche Definition des Begriffes Bauleiter und dessen Aufgaben
liefert die Musterbauordnung, verabschiedet von der Bauministerkonferenz und die
Bauordnungen der Länder . Die Musterbauordnung besitzt empfehlenden Charakter für
die Länderbauordnung.28 In der Musterbauordnung vom November 2002 wird im Vier-
ten Teil, § 56 der Bauleiter wie folgt definiert:
(1) Der Bauleiter hat darüber zu wachen, dass die Baumaßnahme entsprechend den öffentlich-rechtlichen Anforderungen durchgeführt wird und die dafür erforderlichen Weisungen zu erteilen. Er hat im Rahmen dieser Aufgabe auf den sicheren bautechni-schen Betrieb der Baustelle, insbesondere auf das gefahrlose Ineinandergreifen der Arbeiten der Unternehmer zu achten. Die Verantwortlichkeit der Unternehmer bleibt unberührt. (2) Der Bauleiter muss über die für seine Aufgabe erforderliche Sachkunde und Erfah-rung verfügen. Verfügt er auf einzelnen Teilgebieten nicht über die erforderliche Sach-kunde, so sind geeignete Fachbauleiter heranzuziehen. Diese treten insoweit an die Stelle des Bauleiters. Der Bauleiter hat die Tätigkeit der Fachbauleiter und seine Tätig-keit aufeinander abzustimmen.29
In der Hessischen Bauordnung vom 18.06.200230, als Beispiel für eine Länderbauord-
nung, wird im § 51 definiert:
(1) Die mit der Bauleitung beauftragte Person hat darüber zu wachen, dass die Bau-maßnahme dem öffentlichen Baurecht, insbesondere
1. den nach § 3 Abs. 3 eingeführten Technischen Baubestimmungen, 2. den genehmigten Bauvorlagen, soweit eine bauaufsichtliche Prüfung entfällt
den eingereichten Bauvorlagen, 3. den Einzelzeichnungen, Einzelberechnungen und Anweisungen der Entwurfs-
verfasserin oder des Entwurfsverfassers entsprechend ausgeführt wird, und die hierfür erforderlichen Weisungen zu erteilen. Im Rahmen dieser Aufgabe ist für den sicheren Betrieb der Baustelle insbesondere das gefahrlose Ineinander-greifen aller Arbeiten zu sorgen.
28 Die Länderbauordnungen regeln Inhalte und Verfahren der vorhabenbezogenen Baugeneh-
migungen eigener Zuständigkeit. 29 Bauministerkonferenz (2002) 30 Hessische Bauordnung (2002)
Kapitel 3: Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter 14
(2) Die Bauleitung darf nur übernehmen, wer über die erforderliche Sachkunde und Erfahrung verfügt; für die Mindestqualifikation gilt § 49 Abs. 6 entsprechend. Verfügt die mit der Bauleitung beauftragte Person auf Teilgebieten nicht über die erforderliche Eignung, insbesondere Sachkunde und Erfahrung, sind geeignete Personen für die Fachbauleitung heranzuziehen, Diese treten insoweit an die Stelle der Bauleitung. Auf-gabe der Bauleitung bleibt es, die Tätigkeiten der Fachbauleitungen und die eigene Tätigkeit aufeinander abzustimmen.
Die in im obigen § 51 der Hessischen Bauordnung geforderte Mindestqualifikation der
Bauleitung wird im § 49 wie folgt dargestellt
§ 49 Entwurfsverfasserin, Entwurfsverfasser, Bauvorlageberechtigung [Auszug]
[…]
(4) Bauvorlageberechtigt ist, wer
1. aufgrund des Hessischen Architekten- und Stadtplanergesetzes die Berufs-bezeichnung "Architektin" oder "Architekt" zu führen berechtigt ist oder
2. aufgrund des Ingenieurkammergesetzes in die Liste der bauvorlageberech-tigten Ingenieurinnen und Ingenieure eingetragen ist oder die Bauvorlagebe-rechtigung nach § 19a Abs. 9 des Ingenieurkammergesetzes nachweisen kann.
(5) Bauvorlageberechtigt ist auch,
1. wer aufgrund des Hessischen Architekten- und Stadtplanergesetzes die Be-rufsbezeichnung "Innenarchitektin" oder "Innenarchitekt" führen darf, für die mit dieser Berufsaufgabe verbundenen baulichen Änderungen von Gebäuden,
2. bei Bauvorhaben in öffentlicher Trägerschaft im Rahmen der dienstlichen Tä-tigkeit, wer bei der Bauherrschaft bedienstet ist und eine abgeschlossene Aus-bildung einschließlich Vorbereitungsdienst oder vergleichbare Vorbildung in den Fachgebieten des Abs. 4 oder für Vorhaben nach Nr. 1 in dem dort genannten Fachgebiet hat.
(6) 1Bauvorlageberechtigt für
1. Wohngebäude mit nicht mehr als zwei Wohnungen und mit insgesamt nicht mehr als 200 m2 Wohnfläche,
2. eingeschossige gewerbliche Gebäude bis 200 m2 Brutto-Grundfläche und bis 3 m Wandhöhe, gemessen von der Geländeoberfläche bis zur Schnittlinie zwi-schen Dachhaut und Außenwand,
3. landwirtschaftliche Betriebsgebäude der Gebäudeklassen 1 bis 3 bis 200 m2 Brutto-Grundfläche des Erdgeschosses,
Kapitel 3: Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter 15
4. Garagen bis 200 m2 Nutzfläche
sind auch Meisterinnen und Meister im Maurer- und Betonbauer- oder Zimmererhand-werk, Personen mit einer erfolgreich abgelegten Prüfung, die als Voraussetzung für die Befreiung von der Prüfung der fachtheoretischen Kenntnisse dieser Meisterprüfungen anerkannt ist, sowie die staatlich geprüfte Technikerinnen oder Techniker der Fachrich-tung Bautechnik.
2Das Gleiche gilt für Berufsangehörige der Fachrichtungen nach Abs. 4 und Abs. 5 Nr. 1 und 2 ohne Erfordernis der Berufspraxis und ohne Eintragung in die Liste der Bau-vorlageberechtigten sowie für sonstige nach dem Recht der Europäischen Union und der diesen gleichgestellten Staaten unmittelbar Berechtigte.
In der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)31 findet der Begriff Bau-
leiter keine Verwendung. Definiert wird jedoch die örtliche Bauüberwachung, welche
den Bauleiter vor dem Hintergrund der Aussagen der oben zitierten Bauordnungen:
1. Musterbauordnung:
Der Bauleiter hat darüber zu wachen, dass die Baumaßnahme entsprechend den öf-
fentlich-rechtlichen Anforderungen durchgeführt wird und die dafür erforderlichen Wei-
sungen zu erteilen […]
2. Hessische Bauordnung
Die mit der Bauleitung beauftragte Person hat darüber zu wachen, dass die Baumaß-nahme dem öffentlichen Baurecht, insbesondere
4. den nach § 3 Abs. 3 eingeführten Technischen Baubestimmungen, 5. den genehmigten Bauvorlagen, soweit eine bauaufsichtliche Prüfung entfällt
den eingereichten Bauvorlagen, den Einzelzeichnungen, Einzelberechnungen und Anweisungen der Entwurfsverfasse-
rin oder des Entwurfsverfassers entsprechend ausgeführt wird, und die hierfür erforder-
lichen Weisungen zu erteilen.[…]
mit einbezieht. Im § 57 der HOAI Abs. 1 wird diesbezüglich wie folgt geregelt:
§ 57 Örtliche Bauüberwachung
(1) Die örtliche Bauüberwachung bei Ingenieurbauwerken und Verkehrsanlagen um-faßt folgende Leistungen:
31 HOAI (2002)
Kapitel 3: Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter 16
1. Überwachen der Ausführung des Objekts auf Übereinstimmung mit den zur Ausfüh-rung genehmigten Unterlagen, dem Bauvertrag sowie den allgemein anerkannten Re-geln der Technik und den einschlägigen Vorschriften, 2. Hauptachsen für das Objekt von objektnahen Festpunkten abstecken sowie Höhen-festpunkte im Objektbereich herstellen, soweit die Leistungen nicht mit besonderen instrumentellen und vermessungstechnischen Verfahrensanforderungen erbracht wer-den müssen; Baugelände örtlich kennzeichnen, 3. Führen eines Bautagebuchs, 4. gemeinsames Aufmaß mit den ausführenden Unternehmen, 5. Mitwirken bei der Abnahme von Leistungen und Lieferungen, 6. Rechnungsprüfung, 7. Mitwirken bei behördlichen Abnahmen, 8. Mitwirken beim Überwachen der Prüfung der Funktionsfähigkeit der Anlagenteile und der Gesamtanlage, 9. Überwachen der Beseitigung der bei der Abnahme der Leistungen festgestellten Mängel, 10. Bei Objekten nach §51Abs.1: Überwachen der Ausführung von Tragwerken nach §63Abs.1 Nr. 1 und 2 auf Übereinstimmung mit dem Standsicherheitsnachweis.
Der in der Muster- und Länderbauordnung und HOAI definierte Bauleiter32 ist ein Be-
auftragter des Bauherrn. Er stellt die fachkundige Vertretung des Bauherrn gegenüber
der Bauaufsichtsbehörde dar.
In der Sprache der Bauwirtschaft wird der Ausdruck Bauleiter noch in anderer Bedeu-
tung gebraucht. Dem durch den Auftraggeber beauftragten, überwiegend koordinierend
und überwachend tätigen Bauleiter, steht der vom Bauunternehmen selbst gestellte
Unternehmensbauleiter gegenüber.
In der Literatur wird er wie folgt definiert:
Der Bauleiter [...] ist der Manager der Baustelle, in gleicher Weise Techniker wie Kauf-
mann.33 Er [...] besetzt eine Schlüsselposition. Er repräsentiert das Unternehmen und
gilt als wichtiger Ansprechpartner für die Mitarbeiter.34
32 Der Gebrauch der Bezeichnung Bauleiter in lediglich männlicher Form wird aus Gründen der
Vereinfachung gewählt und schließt die in dieser Position tätigen Frauen selbstverständlich mit
ein. 33 Syben, G., Stroink, K. (1995), S.34 34 Oepen, R., Höllrigl, M. (1995), S. 56
Kapitel 3: Definition und Abgrenzung des Begriffs Unternehmensbauleiter 17
Je nach Art und Schwierigkeitsgrad der Baustelle muss der Bauleiter Organisator, In-
genieur und oft auch Erfinder sein.35 Die zentrale Aufgabe dieses Generalisten ist je-
doch die Sicherung des ökonomischen Erfolges der betreuten Baustellen und damit
verbunden des Gesamtunternehmens.36
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der Unternehmensbauleiter. Er wird im Rahmen die-
ser Arbeit definiert als der Leiter und Organisator des Arbeitsprozesses der Bauausfüh-
rung. Er ist auch gemeint, wenn stellenweise allgemein vom Bauleiter gesprochen wird.
35 Kühn, G. (1991), S.19 36 vgl. Oepen, R., Höllrigl, M. (1995), S. 56, Biermann, M. (2001), S.16
Kapitel 4: Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 18
4 Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern
4.1 Empirische Untersuchungen und Veröffentlichungen zum Sachver-
halt
May37 führt zur Klärung des aktuellen Stellenwertes und zur grundsätzlichen Ausprä-
gung der Personalentwicklung in Bauunternehmen telefonische Befragungen in 12
Bauunternehmen der Region Hannover durch. Dabei wurden Unternehmen aller Un-
ternehmensgrößen in die Befragung integriert. Die Befragung erfolgte auf der Basis
eines Fragebogens.
Die Auswertung der Antworten ergibt, dass in 11 der 12 befragten Unternehmen Per-
sonalentwicklung betrieben wird. In den 5 großen befragten Unternehmen sind eigens
Personalentwickler beschäftigt. Hier existieren schriftlich ausgearbeitete Personalstra-
tegien. Die eigentliche Qualifizierung erfolgt in allen Personalentwicklung betreibenden
Unternehmen in der Hauptsache in Form von internen oder externen Seminaren. Die
Auswahl der Seminare geschieht, wenn vorhanden, auf der Basis eines Qualifizie-
rungsplans. Über die Teilnahme entscheiden die jeweiligen Vorgesetzten. Der themati-
sche Schwerpunkt liegt auf der Bautechnik. Zum Zeitaufwand und den Kosten der
Personalentwicklung werden von den Unternehmen keine Aussagen getroffen.
Pförtner38 führt im Rahmen seiner Diplomarbeit am Institut für Baubetrieb und Baube-
triebswirtschaft der Universität Hannover Interviews zum Stand und zur konkreten Aus-
prägung der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern durch.
Bei den Interviews handelt es sich um intensive Gespräche, stets mit einer Dauer von
mehr als einer Stunde, auf der Basis eines zuvor entwickelten Interviewleitfadens. Es
werden insgesamt 20 Unternehmensbauleiter, angestellt in 10 - zu gleichen Teilen mit-
telständischen und großen - Bauunternehmen in Norddeutschland befragt. Trotz der
relativ geringen Stichprobe, unterstützen die wiederkehrenden Aussagen der Befrag-
ten, die Aussagekraft der Befragung. Bei der Auswertung der Interviews zeigt sich,
dass alle befragten Bauleiter qualifiziert werden. Die Qualifizierung erfolgt in großen
Bauunternehmen hauptsächlich intern, auf der Grundlage eines standardisierten Quali-
fizierungsplanes. 37 vgl. May, C. (2001) 38 vgl. Pförtner, H. (2000)
Kapitel 4: Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 19
In den befragten mittelständischen Bauunternehmen werden die Unternehmensbaulei-
ter ausschließlich extern qualifiziert. In Bezug auf die Quantität wird ermittelt, dass die
großen Unternehmen ihre Bauleiter stärker qualifizieren. Mit abnehmender Unterneh-
mensgröße ist demnach ein Qualifizierungsgefälle festzustellen.
54 der 56 von den befragten Bauleitern benannten Qualifizierungsmaßnahmen wurden
in Form eines Seminars durchgeführt.
Absolvierte Qualifizierungsmaßnahmen (n=56) von
Unternehmensbauleitern (n=20)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Allg
emei
nes
Rec
ht/B
aure
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Bau
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Inhalte
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me
n
Abbildung 4.1-1: Absolvierte Qualifizierungsmaßnahmen befragter Unternehmensbaulei-
ter39
Vorherrschende Qualifizierungsinhalte sind die Vermittlung von EDV- sowie bautechni-
schen und rechtlichen Kenntnissen. Die Basis für die Qualifizierung bildet nach Angabe
der Befragten entweder der vorhandene Qualifizierungsplan oder persönliches Interes-
se. Bezogen auf die Qualität der durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen, wird oft-
mals eine nicht ausreichende Praxistauglichkeit bemängelt.
39 vgl. Pförtner, H. (2000), S. 67
Kapitel 4: Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 20
Aufbauend auf den Ergebnissen von Pförtner geht May40 im Rahmen seiner Diplomar-
beit am Institut für Baubetrieb und Baubetriebswirtschaft der Universität Hannover der
Fragestellung nach, inwieweit ein Qualifizierungsbedarf für die Ebene der Unterneh-
mensbauleiter existent ist.
Die Datenermittlung erfolgt auf der Basis einer telefonischen Befragung von 16 Baulei-
tern, 4 einer Geschäftsleitung zugehörigen Personen und einem Personalentwickler
verschiedener Bauunternehmen in der Region Hannover. Es werden sowohl Unter-
nehmensbauleiter mittlerer als auch großer Bauunternehmen befragt, ob sie qualifiziert
werden und, ob aus ihrer Sicht ein Qualifizierungsbedarf für die eigene Person bzw. ein
Qualifizierungswunsch vorliegt.
Die Auswertung bestätigt ein Ergebnis der Befragung von Pförtner: Alle befragten Bau-
leiter werden qualifiziert. Des Weiteren bestätigen alle Befragten in ihren Antworten
sowohl einen absoluten als auch einen inhaltlichen Qualifizierungswunsch bzw. -
bedarf. Die inhaltlichen Qualifizierungswünsche der Unternehmensbauleiter sind in
nachfolgender Abbildung dargestellt.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
AllgemeinesRecht/Baurecht
Bautechnik
Bauprojektmanagement
Betriebswirtschaft
Kalkulation
Mitarbeiterführung
Verhandlungsgeschick
Anzahl Nennungen
Abbildung 4.1-2: Qualifizierungswünsche der befragten Unternehmensbauleiter (n=16)41
40 vgl. May, C. (2001) 41 vgl. May, C. (2001), S. 41
Kapitel 4: Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 21
Die befragten Unternehmensbauleiter wünschen sich im Ergebnis der Studie von May
vorrangig Qualifizierungsmaßnahmen mit den Inhalten Allgemeines Recht/Baurecht
sowie Betriebswirtschaft und Bautechnik.
Der von ihren Vorgesetzten eingeschätzte Qualifizierungsbedarf stellt sich wie in fol-
gender Abbildung gezeigt dar.
0 1 2 3 4 5
AllgemeinesRecht/Baurecht
Bautechnik
Betriebswirtschaft
Kalkulation
Mitarbeiterführung
Verhandlungsgeschick
Anzahl der Nennungen
Abbildung 4.1-3: Von Vorgesetzten (n=4) eingeschätzter Qualifizierungsbedarf ihrer Un-
ternehmensbauleiter42
Sämtliche befragte Vorgesetzte von Unternehmensbauleitern sehen einen Qualifizie-
rungsbedarf für ihre Unternehmensbauleiter in den Kategorien Allgemeines
Recht/Baurecht und Mitarbeiterführung. 3 von 4 Befragten nehmen zusätzlich einen
Qualifizierungsbedarf im Bereich der Betriebswirtschaft wahr.
Die Qualifizierungswünsche von Unternehmensbauleitern und der von den Vorgesetz-
ten eingeschätzte inhaltliche Qualifizierungsbedarf ihrer Unternehmensbauleiter sind
somit nicht deckungsgleich.
Der integrierte Gesamtbericht zur Weiterbildungssituation in Deutschland 2000, he-
rausgegeben vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, weist Teilnahmequo-
ten von Erwerbstätigen nach Branchenzugehörigkeit aus. Die Baubranche positioniert
42 vgl. May, C. (2001), S. 47
Kapitel 4: Zum Stand der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 22
sich mit einer Teilnahmequote von 26 % der Beschäftigen an Qualifizierungsmaßnah-
men im letzten Drittel der aufgeführten Branchen. Sie weist nach Einschätzung des
Bundesministeriums, trotz der o. g. Prognosen und des Strukturwandels in der Bau-
wirtschaft, eine unterdurchschnittliche Beteiligung ihrer Beschäftigten an beruflicher
Weiterbildung auf.43
4.2 Zusammenfassende Schlussfolgerungen
Zusammenfassend wird festgehalten, dass trotz des vorherrschenden Strukturwandels
und den damit verbundenen größer werdenden Anforderungen an Unternehmensbau-
leiter, in der Baubranche eine unterdurchschnittliche Qualifizierung der Beschäftigten
vorherrscht.
Ansätze von Qualifizierungskonzepten für Unternehmensbauleiter existieren lediglich in
Form von standardisierten Qualifizierungsplänen in großen Bauunternehmen. Kleinere
Unternehmen qualifizieren bei Bedarf bzw. auf Wunsch. Eine konkrete und notwendige
Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes als Eingangsgröße für eine sinnvolle, praxisna-
he Qualifizierung findet nicht statt.
Die Auswertung der o. g. empirischen Untersuchungen zeigt einen konkreten Qualifi-
zierungsbedarf für Unternehmensbauleiter auf, dessen Ausprägung mit sinkender Un-
ternehmensgröße noch zunimmt.
Die Ergebnisse der Auswertung der Untersuchungen und Veröffentlichungen unterstüt-
zen damit die Eingangsthese der Notwendigkeit zur Erarbeitung eines, auch in kleine-
ren Bauunternehmen anwendbaren, Konzeptes zur Ermittlung des individuellen
Qualifizierungsbedarfes von Unternehmensbauleitern, als Grundvoraussetzung für eine
fundierte und zielgerichtete, praxisnahe Qualifizierung.
43 vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2003), S. 162 f
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 23
5 Zum Gegenstand der Qualifizierung
5.1 Der Begriff der Arbeit
Arbeit ist aktiv-gestaltende Auseinandersetzung des Menschen mit seiner natürlichen
und sozio-kulturellen Umwelt (Brockhaus, 1986). Auseinandersetzung heißt, dass dem
Einfluss der Umwelt auf Eigenschaften des Menschen und auf die Arbeitsausführung
auch die Veränderung der Umwelt durch die Handlungen des Menschen gegenüber-
steht, das heißt eine Wechselbeziehung Mensch-Umwelt besteht.44
Die Anforderungen, die die Arbeit an die Menschen stellt, stellen die Gesamtheit der
psychischen und physischen Voraussetzungen zur Ausführung der Arbeit dar.45
5.2 Leistungsvoraussetzungen
Zur erfolgreichen Arbeitsausführung verfügt der Mensch über verschiedene, individuell
ausgeprägte Leistungsvoraussetzungen. Diese werden nachfolgend mit den Begriffen
Fähigkeit und Bereitschaft gekennzeichnet.
Fähigkeiten sind Grundeigenschaften und Fertigkeiten. Sie umfassen die körperlichen
Leistungsvoraussetzungen wie z. B. Konstitution und Allgemeinzustand, die tätigkeits-
bezogene Tauglichkeit, wie zum Beispiel Sinnestüchtigkeit, und die im Laufe des (Be-
rufs-) Lebens erworbenen geistigen und körperlichen Leistungsvoraussetzungen, wie
Kenntnisse, Erfahrungen [..].46
Der Begriff der Bereitschaft beschreibt den inneren Antrieb oder auch die Motivation
des Einzelnen.47 Auf der Basis eines gesunden Arbeitsverhaltens wird die Bereitschaft
des Einzelnen als gegeben vorausgesetzt. Sie ist nicht Gegenstand dieser Arbeit und
wird aus diesem Grund nicht weitergehend untersucht.
44 REFA (1998), S.33 45 vgl. REFA (1998), S. 37 46 REFA, (1998), S. 38 47 vgl. REFA (1998), S.39
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 24
5.3 Der Begriff der Qualifikation
Die Qualifikation wird als eine Summe von Fähigkeiten beschrieben, die erforderlich ist,
um den Arbeitsanforderungen gerecht zu werden. Der Begriff der Qualifikation steht
demnach auch für das Können.48
Im Zusammenhang dieser Arbeit wird die Qualifikationen ausschließlich auf die im Lau-
fe des (Berufs-) Lebens erworbenen geistigen und körperlichen Leistungsvorausset-
zungen bezogen. Dabei wird weiterhin unterschieden zwischen funktionalen
Qualifikationen (fachliche, arbeitsplatzspezifische Qualifikationen) und extrafunktiona-
len Qualifikationen49 (außerfachliche Qualifikationen, z. B. die Fähigkeit zur Problem-
analyse, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit).
5.4 Der Begriff der Kompetenz
Der Begriff der Kompetenz im qualifikatorischen Sinne beschreibt ein Bündel von Qua-
lifikationen. Er unterscheidet sich jedoch vom Begriff der Qualifikation, indem er nicht
nur das Können, sondern auch das Wollen, d.h. die Motivation des Einzelnen, dass
was er kann auch einzusetzen, umfasst. Zusätzlich zum Können und Wollen umfasst
die Kompetenz einer Person zur Erfüllung einer speziellen Aufgabe oder einer be-
stimmten Handlung jedoch noch das Dürfen, d.h. die arbeitsorganisatorisch definierte
Zuständigkeit zur Durchführung.50
48 vgl. Petersen, T. (2000), S. 63 49 Petersen, T. (2000), S. 64 50 Petersen, T. (2000), S. 63
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 25
abhängig von der Person
abhängig vom Umfeld
Abbildung 5.4-1: Schema der Bestandteile der Kompetenz zur Handlung51
Beim Begriff der Kompetenz findet, ähnlich der Qualifikation, eine Abgrenzung in fach-
liche und außerfachliche Kompetenz Verwendung. Die außerfachliche Kompetenz wird
aufgegliedert in Methoden- und Sozialkompetenz. Nach Petersen52 erfordert eine
Kompetenz zur Handlung das zwingende Vorhandensein aller Kompetenzen, d.h. von
Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, vgl. dazu Abbildung 5.4-2.
Abbildung 5.4-2: Gliederung der Handlungskompetenz53
51 vgl. Petersen, T. (2000), S. 64 52 vgl. Petersen, T. (2000), S. 65 53 weiterentwickelt aus Petersen, T. (2000), S. 65
Handlungsfähigkeit
Können
Individuelle Handlungs-
kompetenz
Kompetenz zur
Handlung
Zuständigkeit
Dürfen
Handlungsbereitschaft
Wollen
Fachkompetenz
Aktuelle Fertigkeiten/ Fachwissen
Methodenkompetenz
Prozessunabhängige, berufsübergreifende Methoden
z. B. die Fähigkeit zum Projektmanagement oder zur Problemanalyse
Sozialkompetenz
u. a. Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Konfliktfähigkeit
Handlungs-
kompetenz
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 26
5.5 Der Begriff der Qualifizierung
Der Begriff der Qualifizierung beschreibt die Vermittlung von Qualifikationen. Er
schließt Inhalte und Prozesse der Aus- und Weiterbildung sowohl in systematisierten
als auch in individualisierten Erwerbsformen ein.54 Im Rahmen dieser Arbeit wird der
Begriff der Qualifizierung bezogen auf die Weiterbildung verwendet.
5.6 Der Qualifizierungsprozess
Die Anforderungen, denen ein Unternehmensbauleiter in einem Unternehmen genügen
muss, um erfolgreich zur Zielerreichung beizutragen, sind zu einem großen Teil in sei-
ner Stelle vereint. Sie lassen sich als Ergebnis der Arbeit, als Tätigkeiten oder Fähig-
keiten in Handlungen, d.h. operational, beschreiben.
Sollen nun die Qualifikationen eines Unternehmensbauleiters überprüft werden, sind
die Handlungen, bzw. die daraus resultierenden Arbeitsanforderungen und die aus den
Rahmenbedingungen seiner Arbeit resultierenden Anforderungen seinen Fähigkeiten
gegenüberzustellen.
Auf der Grundlage der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikation wird ein Quali-
fizierungspotenzial festgestellt. Es werden Qualifizierungsziele festgelegt und im An-
schluss geeignete Qualifizierungsmethoden bzw. -maßnahmen ausgewählt und
durchgeführt.
Vorherrschende und noch zu erwartende Entwicklungen der technologischen und or-
ganisatorischen Rahmenbedingungen der Tätigkeit des Unternehmensbauleiters füh-
ren zu einer permanenten Änderung seiner erforderlichen Qualifikation. Gleichzeitig
gewinnt der Unternehmensbauleiter auf Grund seiner Beschäftigung in Projekten und
eventueller Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen ständig neue Erfahrungen, neu-
es Wissen sowie neue Fähigkeiten hinzu. Die Qualifizierung - und damit verbunden die
Ermittlung des Qualifizierungspotenzials - ist demnach eine Aufgabe, die im Idealfall
permanent durchzuführen ist.
54 vgl. Meyer, R. (2000), S.16
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 27
Den Abschluss bzw. Neubeginn des Qualifizierungsprozesses bildet deshalb die Er-
mittlung des Qualifizierungserfolges, der nach erstmalig erfolgter Qualifizierung einer
erneuten Analyse, d.h. der wiederholten Gegenüberstellung von Anforderungen und
Fähigkeiten des Unternehmensbauleiters, gleichzusetzen ist, vgl. Abbildung 5.6-1:
Schema des Qualifizierungsprozess
Abbildung 5.6-1: Schema des Qualifizierungsprozess
5.7 Qualifizierung als Erfolgsfaktor der strategischen Unternehmenspla-
nung
Strategien sind Handlungsanweisungen, Verfahren oder Alternativen, die Möglichkei-
ten zur Lösung von Problemen oder zur Zielerreichung darstellen. Sie finden ihre
Grenzen in der Problematik der Voraussehbarkeit des Unternehmens- bzw. Umweltge-
schehens.55
Die Planung stellt eine Absicht oder ein Vorhaben dar, etwas in einer bestimmten Art
und Weise durchzuführen. Sie dient somit der Ermittlung zukünftiger Erfordernisse und
der Festlegung der daraus resultierenden Maßnahmen.
55 vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J. (2001), S. 192
Qualifizierung
Analyse/
Gegenüberstellung von
Soll- und Ist-Qualifikation
Ermittlung des
Qualifizierungserfolges
Festlegen der
Qualifizierungsziele
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 28
Die strategische Unternehmensplanung ist eine langfristige Planung. Sie beinhaltet in
der Regel
- die Analyse, Sicherung und Erschließung vorhandener Erfolgspotenziale56
- die Ausrichtung des Unternehmens auf seine spezifischen Umweltbedingungen
- die Festlegung von Strategien sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für
einzelne Unternehmensbereiche.
Unternehmensstrategien können selbstverständlich von Bauunternehmen zu Bauun-
ternehmen differieren. Sie werden auf der Grundlage unternehmensinterner sowie ex-
terner Rahmenbedingungen, in Abhängigkeit von der zum Einsatz kommenden
Technik und der im Unternehmen und dessen Umfeld vorherrschenden Werte zur Er-
reichung der Unternehmensziele entwickelt.57 Strategien, die heute in einem breiteren
Spektrum von Bauunternehmen Anwendung finden können, sind u. a.
1. verstärkte Zusammenarbeit und frühzeitige einheitliche Zielausrichtung am Bau
Beteiligter, d.h. eine weitere Zunahme von Kooperationen
2. die Übernahme von zusätzlichen Dienstleistungen, d.h. eine fortschreitende
Entwicklung von Bauunternehmen zu Systemanbietern
3. eine stärkere Spezialisierung, d.h. wirtschaftliches Erfolgsstreben durch Wis-
sensvorsprung
4. eine Anpassung der innerbetrieblichen Strukturen auf den geänderten Markt;
insbesondere in Verbindung mit der Erhöhung der Kernkompetenz, u. a. auch
verstärkte Qualifikation der Mitarbeiter58
5. die Verbesserung der Planungs- und Arbeitsprozesse
56 vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 26: das Erfolgspotenzial eines Unternehmens beinhaltet die Ge-
samtheit aller produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten Voraussetzungen 57 vgl. Fredecker, I. (1991), S.12 58 vgl. Zentler, H. (2001), S. 228
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 29
6. eine zunehmende stationäre Vorfertigung
7. eine stärkere Implementierung und ein intensiverer Ausbau eines bauleistungs-
spezifischen Marketings
Die kontinuierliche und zielgerichtete Entfaltung des Potenzials der Mitarbeiter, die
praktizierten Führungs- und Unternehmensstrategien und die Kenntnisse und Fertigkei-
ten der Mitarbeiter sind nach Sattelberger59 ein strategischer Schlüssel für den Aufbau
und den Erhalt der Marktposition.
Qualifiziertes Personal stellt damit eine wesentliche Grundlage für die Durchsetzung
und die Umsetzung von Unternehmensstrategien dar.
5.8 Einfluss des Unternehmens bei der Qualifizierung von Unterneh-
mensbauleitern
Die Effektivität von Qualifizierung steht nicht nur in Abhängigkeit von der Qualität des
Qualifizierungsprozesses, der Qualität der einzelnen Maßnahme oder der Motivation
des zu Qualifizierenden. Ebenfalls von wesentlicher Bedeutung ist das Lernumfeld
bzw. die Lernumgebung am Arbeitsplatz. Sonntag60 verdeutlicht diese Notwendigkeit
folgendermaßen:
Kooperationsfähigkeit oder Kreativität lassen sich z.B. in ausgeprägt hierarchisch struk-
turierten Institutionen nicht entfalten; Entscheidungsfähigkeit kann nicht herausgebildet
werden, wenn es nichts zu entscheiden gibt. Das Erfassen von Zusammenhängen
oder die Fähigkeit zu wirtschaftlichem Denken und Handeln lassen sich kaum entwi-
ckeln, wenn schematisiertes und routiniertes Handeln wesentliches Merkmal der Ar-
beitstätigkeit sind.61
59 vgl. Sattelberger, T. (1995), S. 20 60 Sonntag, K. (1992) 61 Sonntag, K. (1992) S. 184
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 30
Bezüglich des Zusammenhangs zwischen Kompetenzentwicklung und dem Unterneh-
men werden von Petersen folgende, der Entwicklung von Handlungskompetenzen för-
derliche Aspekte benannt: 62
- Die Wertschätzung des Individuums bildet die Basis der Arbeitsorganisation
- Die betriebliche Weiterbildung besitzt einen hohen Stellenwert
- Lern- und Entwicklungsbereitschaft werden von den Führungskräften vorgelebt
- Die konstruktive Kritik der Mitarbeiter wird als Basis für notwendige Verände-
rungen im Unternehmen angesehen und gefördert
- Die Arbeitsaufgabe bietet Raum für die Anwendung von neuen Qualifikationen
- Das Klima innerhalb der Organisation ist fehlertolerant und vertrauensvoll
- Die physische Arbeitsumgebung bietet Rückzugsmöglichkeiten, d.h. ruhige, be-
lastungsfreie Arbeitsplätze63
- Am Arbeitsplatz sind Lern-, Informations- und Arbeitsmittel zur Anwendung und
zur Vertiefung von erworbenen Qualifikationen verfügbar.
5.9 Zur Methodik der Erwachsenenbildung
Das Lernen von Erwachsenen (kann) auf Dauer nur in der Verbindung und Verzah-
nung mit konkreten und sinnvollen Tätigkeiten gestaltet werden(...).64
62 vgl. Petersen, T. (2000), S. 289 - 294 63 Ein Aspekt, welcher besonders für Unternehmensbauleiter einen hohen Stellenwert besitzt.
Da auf den Baustellen größtenteils keine Rückzugsmöglichkeiten geboten werden können, ge-
winnt z. B. ein zusätzlicher, ruhiger Arbeitsplatz im Unternehmen an Bedeutung. 64 Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (1998), S.160
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 31
Die Lernkurve des Behaltens gestaltet sich wie folgt:
Menschen behalten, was sie hören zu 20%
was sie sehen zu 30%
was sie hören und sehen zu 40 %
was sie sagen zu 70 %
was sie selber tun zu 90 %
Abbildung 5.9-1: Lernkurve des Behaltens65
Expertenmeinungen zur Folge, wird in der Bauwirtschaft in der Hauptsache in Form
von Seminaren qualifiziert.66
In Seminaren wird das Wissen allein vom Seminarleiter vorgetragen. Es wird also von
den Teilnehmenden gehört. Die Behaltensquote beim Hören entspricht nach Merk ei-
nem Anteil von lediglich 20 %. Diese Behaltensquote weist das Seminar damit nicht
grundsätzlich als die geeignetste Qualifizierungsmethode aus.
Weitere, mit der Form der Weiterbildung in Seminarform verbundene, Nachteile sind:
- Missverhältnis zwischen geschulten Kenntnissen und Fähigkeiten und der tat-
sächlichen Umsetzung dieser zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe, da die Inhal-
te der Seminare oftmals nicht auf die konkreten Arbeitsbedingungen des
einzelnen Teilnehmers und/oder seines Unternehmens zugeschnitten sind
- Seminare als kurz angelegte und punktuelle Maßnahmen reichen nicht aus um
eine effektive Abdeckung des Qualifizierungsbedarfes zu erreichen. Sie sind
vorrangig für die Vermittlung von Grundkenntnissen geeignet
- Soziale und methodische Qualifikationen sind nur bedingt im Rahmen von bei-
spielhaften Lernsituationen förderbar
65 vgl. Merk, R. (1998), S. 209 66 vgl. Kapitel 4
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 32
- Problematik der Freistellung des einzelnen Teilnehmers, gerade bei kleineren
Unternehmen
- relativ hohe Kosten externer Weiterbildung.67
Um eine höhere Behaltensquote, gerade bei einer über die Grundlagenvermittlung hi-
nausgehenden Qualifizierung, zu erreichen, ist es deshalb notwendig, die Teilnehmen-
den von Qualifizierungsmaßnahmen verstärkt in eine Erarbeitung von Inhalten mit
einzubeziehen. An die Stelle von Seminaren müssen vermehrt Qualifizierungsmetho-
den treten, in welchen
- Wissen nicht vom Dozenten vorgetragen wird, sondern von den Teilnehmenden
zusammen mit dem Dozenten erarbeitet wird
- die Teilnehmenden aktiv in den Lernprozess eingebunden werden, indem sie
mitorganisieren und -gestalten. 68
5.10 Qualifizierungsmethoden
5.10.1 Allgemeines
Nachfolgend werden ausgewählte aktuelle Qualifizierungsmethoden dargestellt. Im
weiteren Verlauf erfolgt schließlich eine Bewertung derselben für den Einsatz bei der
Qualifizierung von Unternehmensbauleitern.69
5.10.2 Learning-by-doing
Learning-by-doing beschreibt den Ausbau von Kenntnissen und Fähigkeiten durch das
Ausführen der Arbeitsaufgabe. Durch Ausprobieren sammelt der einzelne Mitarbeiter
Erfahrungen, die zu einer Erweiterung seines Wissensstandes, in der Hauptsache dem
fachlichen, beitragen können. Da es sich beim Learning-by-doing meist nicht um eine
67 vgl. Petersen, T. (2000), S.175f 68 vgl. Müller, B. (1995), S. 59-62, 168f 69 vgl. auch Merk, R. (1998), Nuissl, E. (2000), Petersen, T. (2000)
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 33
bewusst eingesetzte Qualifizierungsmethode handelt, wird sie hier nur der Information
halber erwähnt und in die nachfolgenden Untersuchungen nicht weiter mit einbezogen.
5.10.3 Seminar
Im Seminar, der wohl gängigsten Methode der Qualifizierung, beschäftigen sich die
Teilnehmer ausschließlich mit Weiterbildung. Seminare sind zumeist Blockveranstal-
tungen mit Dauern von einem halben Tag bis ca. zu zwei Wochen. Sie werden wahl-
weise intern oder extern und ebenso wahlweise mit internen oder externen Dozenten
durchgeführt. Seminare zeigen in der Regel theoretische Zusammenhänge auf und
dienen der Vermittlung von Grundkenntnissen.
5.10.4 Vortrag
Der Vortrag ist zeitlich sehr begrenzt, sein zeitliches Optimum liegt bei etwa 20 Minu-
ten. Er ist auch bei Fachtagungen und Kongressen vorherrschend. Er stellt eine passi-
ve Qualifizierungsmethode dar, da lediglich der Dozent zu Wort kommt. Er ist somit
vergleichbar mit dem Frontalunterricht.70 Vorträge dienen der sehr kompakten Vermitt-
lung von Informationen bzw. grundlegenden Fachkenntnissen.
5.10.5 Job- Rotation-Programme
Auch durch den systematischen Einsatz des Einzelnen in verschiedenen Arbeitsberei-
chen, kann der Wissensstand eines Mitarbeiters erhöht werden. Durch den Wechsel in
verschiedene Abteilungen und die damit verbundenen Einblicke in die unterschiedli-
chen Tätigkeitsfelder werden sowohl die Fachqualifikationen als auch die methodische
und soziale Qualifikation gefördert.
5.10.6 Projektarbeit
Die Erarbeitung einer Projektarbeit findet im Team, meist bestehend aus Mitarbeitern
verschiedenster Unternehmensbereiche, statt. Es handelt sich um eine konkrete Ar-
beitsaufgabe bei der es um eine arbeitsteilige Lösung geht. Das Hauptziel der Projekt-
arbeit ist das Arbeitsresultat. Daneben werden jedoch methodische und soziale
Qualifikationen, wie die Fähigkeit zur Problemlösung und die Team- und Kommunikati-
onsfähigkeit gefördert.71
70 vgl. Petersen, T. (2000), S.171 71 vgl. Struck, O. (1998), S.127
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 34
5.10.7 Qualitätszirkel
Im Qualitätszirkel werden in regelmäßigen zeitlichen Abständen einzelne Probleme aus
den Arbeitsbereichen der Beschäftigten, die am Qualitätszirkel teilnehmen, ausge-
wählt. Die gemeinschaftliche Problemlösung kann zu einer Erhöhung der Fachkennt-
nisse der Beteiligten führen. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf der Förderung der
methodischen und sozialen Qualifikation der Teilnehmer.72
5.10.8 Coaching
Beim Coaching lernt der sich Qualifizierende grundsätzlich selbstorganisiert im Rah-
men des Arbeitsprozesses. Er wird dabei jedoch von einer qualifizierten Person, oft-
mals dem direkten Vorgesetzten, begleitet und geführt. Der Begriff Coaching
beschreibt die individuelle Betreuung und Beratung von Mitarbeitern, insbesondere
Führungskräften. Die Dauer eines Coachings beträgt meist mehrere Monate. Neben
dem gemeinsamen Durcharbeiten von Problemstellungen zur Erweiterung des Fach-
wissens liegt der Schwerpunkt des Coachings auf der Förderung extrafunktionalen
Qualifikationen.73
5.10.9 Mentoring
Beim Mentoring werden Mentoren, meist erfahrene Führungskräfte, und Mentees,
meist Nachwuchskräfte als Tandem zusammengeführt. Der Mentor unterstützt den
Mentee dabei beratend über den gesamten Karriereweg. Die Beziehung des Tandems
sollte dabei Hierarchie frei sein. Das Ziel ist in der Hauptsache die Förderung von ext-
rafunktionalen Qualifikationen.
5.10.10 Selbstorganisiertes Lernen
Die zentrale Idee von Qualifizierungsmaßnahmen dieser Art ist eine Form der Qualifi-
zierung, die auf der Selbständigkeit und der verantwortlichen Mitgestaltung des Ler-
nenden basiert. Der Kern des Selbstorganisierten Lernens ist die selbständige
Aneignung von Kenntnissen und Fähigkeiten in konkreten Arbeitssituationen. Der Ler-
nende muss dazu mit entsprechenden Lern- und Kommunikationsmedien ausgestattet
sein, dazu gehören vor allem Lehrbücher, Fachlexika, Informationsschriften, Fachzeit-
schriften, etc. .
72 vgl. Struck, O. (1998), S.124f 73 vgl. Reischmann, J. (1991), S.13
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 35
Selbstorganisiertes Lernen zielt in der Hauptsache auf die Erhöhung der Fachkennt-
nisse und der methodischen Qualifikation.74
5.11 Bewertung von Methoden zur Qualifizierung von Unternehmensbau-
leitern
Kriterien, welche unbedingt von Bauunternehmen an eine Qualifizierung von Unter-
nehmensbauleitern gestellt werden sollten, sind in der Hauptsache:
1. Praxisnähe
2. Vereinbarkeit mit dem Arbeitsablauf
3. Bezug zu den persönlichen Bedürfnissen des einzelnen Bauleiters
4. Bezug zum Bedarf des Unternehmens bzw. des Arbeitssystems
5. Prozesscharakter
6. angemessener Zeit- bzw. Kostenrahmen
Die oben erläuterten Qualifizierungsmethoden werden deshalb in der nachfolgenden
Tabelle u. a. auf der Grundlage dieser Kriterien analysiert.
74 vgl. Petersen, T. (2000), S. 242ff
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 36
Tabelle 5.11-1: Eignung ausgewählter Qualifizierungsmethoden zur Qualifizierung von
Unternehmensbauleitern
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 37
Die Kriterien Praxisnähe, Vereinbarkeit mit dem Arbeitsablauf sowie der Bezug zu den
persönlichen Bedürfnissen des einzelnen Bauleiters und zum Bedarf des Unterneh-
mens bzw. Arbeitssystems werden in der Spalte mit der Überschrift individueller Zu-
schnitt möglich zusammengefasst. Die Bewertung des Prozesscharakters der
jeweiligen Methode erfolgt in der gleichnamigen Spalte Prozesscharakter. Informatio-
nen zum Zeitrahmen der Methode finden sich in der Spalte Dauer. Eine Bewertung
eines der einzelnen Qualifizierungsmethode zuzuordnenden Kostenrahmens kann an
dieser Stelle nicht erfolgen, da der Kostenrahmen in der Hauptsache von der im ein-
zelnen ausgewählten, konkreten Qualifizierungsmaßnahme sowie deren Rahmenbe-
dingungen abhängig ist.
Zusammenfassend bleibt auf der Basis der Auswertung der obigen Tabelle festzuhal-
ten, dass die Methoden Seminar und Vortrag in der Regel kaum eine konkrete Mög-
lichkeit des individuellen Zuschnitts oder einen Prozesscharakter besitzen. Beim
Einsatz dieser Methoden sollte deshalb darauf geachtet werden, dass Seminar und
Vortrag nicht die alleinigen Qualifizierungsmethoden darstellen, sondern die hierdurch
punktuell vermittelten Kenntnisse stets im Rahmen einer langfristigen Qualifizierung
durch handlungsorientierte Methoden des Lernens am Arbeitsplatz (Projektarbeit, Qua-
litätszirkel, Coaching, etc.) gefestigt, vertieft und in einen Zusammenhang mit der Ar-
beitsaufgabe gestellt werden, vgl. Kapitel 5.9.
5.12 Bereits in der Bauwirtschaft eingesetzte Qualifizierungsmethoden
Sowohl die Auswertung der Befragung von Pförtner75, als auch die Auswertung der
Befragung von May76 ergibt eine vorherrschende Stellung des Seminars als Qualifizie-
rungsmethode in Bauunternehmen. Nahezu 100% der Qualifizierung der Unterneh-
mensbauleiter erfolgt in Seminarform. Intern und extern besuchte Seminare haben
dabei jeweils einen Anteil von etwa 50%.
In sehr geringem Umfang werden zusätzlich Vorträge und in Ansätzen auch Qualitäts-
zirkel, welche eher in der Form einer regelmäßigen Besprechung gelebt werden, in
etwa 5 % der Unternehmen gefördert.
75 vgl. Pförtner, H. (2000) 76 vgl. May, C. (2001)
Kapitel 5: Zum Gegenstand der Qualifizierung 38
Bezugnehmend auf die Anforderungen an die Qualifizierung von ist im Ergebnis fest-
zuhalten, dass eine Notwendigkeit des Einsatzes bzw. verstärkten Einsatzes von hand-
lungsorientierten Methoden zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern besteht.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 39
6 Anforderungsermittlung
6.1 Methodisches Vorgehen
Für die Analyse und Erarbeitung einer typischen Soll-Qualifikation von Unternehmens-
bauleitern werden im weiteren Verlauf aus der Arbeitsaufgabe resultierende Anforde-
rungen an Unternehmensbauleiter untersucht. Die Ermittlung der Anforderungen an
Unternehmensbauleiter erfolgt in Anlehnung an die analytische Methode nach REFA77
in den nachfolgend dargestellten Stufen:
Abbildung 6.1-1: Stufen der Anforderungsermittlung78
6.1.1 Arbeitsbeschreibung
Die Arbeitsbeschreibung beinhaltet die Beschreibung des Arbeitssystems des zu ana-
lysierenden Personenkreises, sowie dessen Organisationsbeziehungen. Das Arbeits-
system dient der Erfüllung der Arbeitsaufgabe.79 Es wird mit Hilfe der in Abbildung
6.1-2 in ihrem Zusammenhang dargestellten Systembegriffe beschrieben:
Abbildung 6.1-2: Der Mensch und sein Arbeitssystem80
77 Der Name REFA hat seinen Ursprung im 1924 gegründeten Reichsausschuss für Arbeits-
zeitermittlung. Der REFA Bundesverband e.V., Darmstadt entwickelt und qualifiziert heute in
den Bereichen Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung. 78 vgl. REFA (1991), S. 17 79 REFA (1998), S. 821 80 weiterentwickelt aus REFA (1998), S. 821
Arbeitsaufgabe
Arbeitsablauf
Arbeitsmittel
Umwelteinflüsse
Stufe 1
Arbeitsbeschreibung
Stufe 2
Analyse der
Anforderungen
Mensch Eingabe Ausgabe
Stufe 3
Quantifizierung der
Anforderungen
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 40
Die Arbeitsaufgabe besteht aus einer dauerhaft wirksamen Verpflichtung bestimmte
Teilaufgaben bzw. Handlungen81 und Tätigkeiten82 auszuüben, um ein definiertes Ar-
beitsziel zu erreichen.
Die Eingabe in das Arbeitssystem umfasst im Allgemeinen Arbeitsgegenstände, Infor-
mationen und Energie, die im Sinne der Arbeitsaufgabe verändert oder verwendet
werden soll.83
Die Ausgabe des Arbeitssystems beinhaltet in der Regel die Arbeitsgegenstände, In-
formationen und Energie, die im Sinne der Arbeitsaufgabe verändert, verwendet oder
neu erstellt wurden.84
Als Arbeitsmittel beziehungsweise Betriebsmittel gelten Maschinen, Anlagen und sons-
tige Geräte, die in irgendeiner Weise in einem Arbeitssystem daran beteiligt sind, die
Arbeitsaufgabe zu erfüllen.85
Der Arbeitsplatz, als der räumliche Bereich im Arbeitssystem, in dem die Arbeitsaufga-
be erfüllt wird, 86 soll ebenfalls in der Kategorie Arbeitsmittel erfasst werden.
Unter Umwelteinflüssen werden die physikalischen, chemischen, biologischen, organi-
satorischen und sozialen Wirkungsgrößen zusammengefasst, die das Verhalten des
Systems und die Eigenschaften der Elemente, insbesondere der Menschen und Be-
triebs- beziehungsweise Arbeitsmittel mit beeinflussen.87
81 Die Handlung ist jegliche Art bewussten Handelns. Durch das Bewusstsein unterscheidet sie
sich vom instinktiven Verhalten der Tiere. Die Handlung erfolgt zweck- und zielgerichtet, vgl.
Bergmann, B., Richter, P. (1994), S.135 82 Die Tätigkeit gilt als eine Form der Handlung. Derjenige der bewusst nichts tut, handelt auch.
Die Tätigkeit ist somit eine Art aktive Handlung. Wer eine Tätigkeit ausführt, plant ihre Durch-
führung, reguliert ihren Ablauf und kontrolliert ihr Ergebnis. Planen, Durchführen und Kontrollie-
ren sind somit die wesentlichen Komponenten der Tätigkeit. Vgl. Bergmann, B., Richter, P.
(1994), S.136 83 vgl. REFA (1991), S. 25 84 vgl. REFA (1991), S. 25 85 REFA (1991), S. 26 86 vgl. REFA (1998), S.137 87 REFA (1991), S. 27
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 41
Der Arbeitsablauf ist das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Mensch und
Betriebs- beziehungsweise Arbeitsmittel, durch das die Eingabe gemäß Arbeitsaufgabe
überführt wird.88
Der betroffene Mensch wird im Zusammenhang mit der Arbeitsbeschreibung nicht als
Systemelement im Arbeitssystem erfasst. Er stellt vielmehr den Bezugspunkt dar, an
den die anderen Elemente des Systems Anforderungen stellen oder welchen sie beein-
flussen. Er wird deshalb vom Arbeitssystem abgegrenzt.
6.1.2 Analyse der Anforderungen
Die Anforderungsanalyse besteht in dem Ermitteln von Anforderungen aus dem Akti-
onsradius des Unternehmensbauleiters, welche einzelnen Anforderungsarten zugewie-
sen und schließlich ausgewertet werden.
Die Anforderungsarten dienen der Kennzeichnung und Unterscheidung der einzelnen
Anforderungen aus dem Arbeitssystem der Unternehmensbauleiter sowie aus deren
Organisationsbeziehungen.89
Die Bestimmung der Anforderungsarten erfolgt in Anlehnung an die Anforderungsarten
nach REFA bzw. auf der Basis des von der REFA erweiterten Genfer Schemas. Das
Genfer Schema (internationale Konferenz zur Arbeitsbewertung, 1950) gliedert Anfor-
derungsarten in die Oberbegriffe Können, Belastung, Verantwortung und Arbeitbedin-
gungen. Das REFA-Schema ersetzt die Arbeitsbedingungen durch Umweltseinflüsse
und untergliedert die Anforderungsarten Können und Belastung jeweils in vorwiegend
muskelmäßige Fähigkeiten und vorwiegend nicht muskelmäßige Fähigkeiten, vgl.
nachfolgende Tabelle.
88 REFA (1991), S. 27 89 vgl. REFA (1998), S. 829
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 42
Tabelle 6.1-1: Anforderungsarten90
Für die Anforderungsanalyse des Unternehmensbauleiters werden die Anforderungsar-
ten Kenntnisse, geistige Belastung, Verantwortung und Umweltseinflüsse gewählt. Die
übrigen Anforderungsarten nach REFA, Geschicklichkeit und muskelmäßige Belas-
tung, finden keine Verwendung, da der Unternehmensbauleiter überwiegend geistige
Arbeit verrichtet. Die gewählten Anforderungsarten werden wie folgt definiert:
Die Kenntnisse der einzelnen Person werden durch das geistige Können bestimmt. Sie
beruhen auf seiner Ausbildung, seiner Erfahrung sowie auf seiner Denkfähigkeit.91
90 Weiterentwickelt aus REFA (1991), S. 44f 91 vgl. REFA (1991), S.47
Anforderungsarten
nach Genfer Schema
Anforderungsarten
nach REFA
für den Unternehmensbauleiter
ausgewählte Anforderungsarten
Kenntnisse(vorwiegend nicht muskelmäßige Fähigkeit)
Geschicklichkeit(vorwiegend muskelmäßige Fähigkeit)
geistige Belastung(vorwiegend nicht muskelmäßige Fähigkeit)
muskelmäßige Belastung(vorwiegend muskelmäßige Fähigkeit)
Verantwortung Verantwortung Verantwortung
Arbeitsbedingungen Umwelteinflüsse Umwelteinflüsse
Können
Belastung
Kenntnisse
geistige Belastung
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 43
Eine geistige Belastung entsteht, wenn
1) Abläufe von Vorgängen durch Menschen beobachtet, überwacht und/oder gesteu-
ert werden müssen (Belastung durch Aufmerksamkeit) und/oder
2) eine geistige Tätigkeit ausgeführt werden muss (Belastung durch Denktätigkeit)92
Die Verantwortung wird bestimmt, durch die erforderliche Gewissenhaftigkeit und Zu-
verlässigkeit, die notwendig ist, um die verschiedenen Arbeitsaufgaben ordnungsge-
mäß erfüllen zu können.
Umwelteinflüsse können je nach Art, Höhe und Dauer zu Erschwernissen führen, die
den Arbeitenden bei der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe behindern, belästigen oder
gefährden.93
6.1.3 Quantifizierung der Anforderungen
Die Quantifizierung der Anforderungen besteht im zahlenmäßigen Bewerten der Höhe,
der an den Menschen gestellten Anforderungen. Nach REFA gibt es zwei unterschied-
liche methodische Ansätze:
- die summarische Methode und
- die analytische Methode.
Bei der summarischen Methode werden die Arbeitsanforderungen einer Tätigkeit in
ihrer Gesamtheit erfasst. Es erfolgt keine systematische Analyse der einzelnen Anfor-
derungsarten, sondern eine Bewertung nach dem Gesamteindruck der Anforderungen.
Bei der analytischen Methode der Quantifizierung wird die Tätigkeit auf die verschie-
denen Anforderungsarten hin untersucht und mit Hilfe von Gewichtungsfaktoren bewer-
tet. 94
92 REFA (1991), S.51 93 vgl. REFA (1991), S.54 94 vgl. Zäh, M., Reinhart, G. (2004), S. 53
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 44
6.2 Arbeitsbeschreibung für den Unternehmensbauleiter
6.2.1 Allgemeines
Für die Beschreibung der Arbeit des Unternehmensbauleiters werden die oben defi-
nierten allgemeinen Systembegriffe in nachfolgender Abbildung präzisiert und an-
schließend analysiert. Der Begriff Umwelteinflüsse wird dabei ersetzt durch die Begriffe
Arbeitsbeziehungen und Kooperationspartner. Die Begriffe Eingabe und Ausgabe wer-
den durch die Begriffe eingehende und ausgehende Informationen präzisiert. Die Beg-
riffe Arbeitsaufgabe, Arbeitsablauf und Arbeitsmittel bleiben schließlich bestehen,
werden jedoch ergänzt durch den Begriff Arbeitsplatz.
Abbildung 6.2-1: Der Bauleiter und sein Arbeitssystem
6.2.2 Beschreibung von Arbeitsbeziehungen und Kooperationspartnern
6.2.2.1 Methodisches Vorgehen
Unternehmensbauleiter sind in der Regel Angestellte von Bauunternehmen. Die Struk-
tur des einzelnen Bauunternehmens und der zugehörigen Produktionsstätten, der Bau-
stellen, sowie damit verbundene Formen des Unternehmereinsatzes begründen
demnach einen Teil der Arbeitsbeziehungen des Unternehmensbauleiters. Der andere
Teil der Arbeitsbeziehungen basiert auf der Zusammenarbeit des Bauleiters mit ver-
schiedenen Kooperationspartnern, bzw. Baubeteiligten.
Arbeitsaufgabe
Arbeitsablauf
Arbeitsmittel Arbeitsplatz
Arbeitsbeziehungen
Bauleiter Eingehende
Informationen
Kooperationspartner
Ausgehende
Informationen
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 45
Nachfolgend werden deshalb in einem ersten Schritt Typen von Bauunternehmen und
ihre Produktionsstätten sowie deren Strukturen und Einsatzformen dargestellt und ana-
lysiert. In einem nächsten Schritt erfolgt eine Positionierung des Bauleiters im Bauun-
ternehmen. Schließlich werden Kooperationspartner von Bauleitern beschrieben und
potenzielle Arbeitsbeziehungen analysiert und zusammengefasst.
6.2.2.2 Definition des Begriffes Bauunternehmen
Das Unternehmen wird in der Betriebswirtschaftslehre allgemein als wirtschaftliche,
technische, soziale und rechtliche Einheit95 definiert. Eine Unterscheidung findet sich in
der Ausprägung und dem Inhalt ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Das Bauunterneh-
men erbringt Bauleistungen im weitesten Sinne, auf der Grundlage von Planungen.
Potenzielle Arbeitgeber für Unternehmensbauleiter sind hauptsächlich solche Bauun-
ternehmen, welche selbst Bauleistungen im gewerblichen Sinne ausführen. Diese Art
von Bauunternehmen wird in der Folge dargestellt und analysiert.
6.2.2.3 Klassifizierung von Bauunternehmen
Klassifizierungen von Bauunternehmen können sowohl quantitativ, als auch qualitativ
erfolgen.
Eine quantitative Klassifizierung liefert der Beschluss der EU-Kommission vom 06.Mai
2003, welche ab Januar 2005 verbindlich angewendet wird. Die Empfehlung der EU-
Kommission definiert die Unternehmensgröße96 von Unternehmen auf der Basis der
Anzahl der Beschäftigten sowie des Umsatzes wie folgt:
95 vgl. Vahs, D. (2001), S.13 96 Es existieren andere Definitionen zur Abgrenzung der Unternehmensgröße. So fasst der
Hauptverband der Deutschen Bauindustrie Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern in
einer Größenklasse zusammen. Das betriebswirtschaftliche Institut der deutschen Bauindustrie
gruppiert Bauunternehmen mit 50 bis 500 Beschäftigten und Umsätzen von ca. 2,5 bis 50 Mio.
Euro in mittelständischen Unternehmen. Im Rahmen dieser Arbeit bildet die o.g., gängige Defi-
nition, die Basis der quantitativen Klassifizierung der Bauunternehmen.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 46
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr
klein bis 49 bis 10 Mio.
mittel 50 bis 249 10 bis 50 Mio.
groß 250 und mehr 50 Mio. und mehr
Tabelle 6.2-1:Eine Definition von Unternehmensgrößen97
Qualitativ können Bauunternehmen, ausgehend von der Unternehmensgröße, u.a. auf
der Basis der Merkmale:98
- Rechtsform
- damit verbundener Stellung der Unternehmensleitung
- dem geografischen Einzugsgebiet unternehmerischer Tätigkeit
klassifiziert werden, vgl. Tabelle 6.2-2: Eine qualitative Klassifizierung von Bauunter-
nehmen
Unternehmensgröße klein mittel groß
Rechtsform Personengesellschaft Personen- oder
Kapitalgesellschaft Kapitalgesellschaft
Stellung der Unternehmensleitung
zentral eher zentral als dezentral
dezentral
geografisches Einzugsge-biet unternehmerischer Tätigkeit
regional eher regional bis national
national bis international
Tabelle 6.2-2: Eine qualitative Klassifizierung von Bauunternehmen
Eine Auswertung der Tabelle zeigt, dass große Bauunternehmen zumeist als Kapital-
gesellschaften auftreten. Die Stellung der Unternehmensleitung ist eher dezentral, d.h.
ein Teil der Kompetenzen der Unternehmensleitung sind z.B. auf verschiedene Nie-
derlassungen verteilt und die unternehmerische Tätigkeit kann sowohl national, als
auch international ausgerichtet sein.
97 vgl. Mitteilung der EU-Kommission (2003), Anhang Artikel 2 98 weiterentwickelt aus Marhold, K. (1992), S.7
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 47
Die kleinen Bauunternehmen beschränken sich in ihrer unternehmerischen Tätigkeit
meistens auf die Region, in der sie ansässig sind. Es handelt sich hier in der Regel um
Personengesellschaften mit einer zentralen Stellung der Unternehmensleitung. Bauun-
ternehmen mittlerer Unternehmensgröße bilden Mischformen. Im Bezug auf die o.g.
qualitativen Merkmale sind sie den kleineren Bauunternehmen tendenziell jedoch nä-
her, als den großen.
Eine Klassifizierung der unternehmerischen Tätigkeit von Bauunternehmen soll nach-
folgend am Beispiel von mittelständischen Unternehmen auf der Basis einer Studie der
Rationalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“ (RG-Bau) des Rationalisierungs- und
Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. (RKW) erfolgen. Die Studie weist im
Ergebnis vier typische Gruppen von Bauunternehmen aus, vgl. nachfolgende Tabelle.99
Typen von Bauunternehmen Tätigkeitsmerkmale
das klassische Bauunternehmen Begrenzung der Tätigkeit auf wenige, synergetische Gewerke,
z.B. Hochbau, Schwerpunkt der Tätigkeit im regionalen Umfeld
der Spezialist Konzentration auf eine Verfahrens- oder Produktspezialität,
operiert in Nischen oder Spezialmärkten
der Systemanbieter bietet Komplettleistung (z. B. schlüsselfertiges Bauen) an,
tritt oft als Generalunternehmer auf
der Alleskönner Streuung der Tätigkeit,
deckt verschiedene Produktsparten (z. B. Hoch- und Tiefbau) ab
Tabelle 6.2-3: Vorherrschende Typen mittelständischer Bauunternehmen
Die klassischen Bauunternehmen sowie die Alleskönner zeichnen sich durch ein un-
scharf definiertes unternehmerisches Tätigkeitsfeld und mangelnde Flexibilität in den
oftmals noch familiär geprägten innerbetrieblichen Strukturen hinsichtlich der geänder-
ten Marktbedingungen aus.
99 vgl. Wischof, K. et al.(2000)
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 48
Auf Grund des damit verbundenen Fehlens echter Wettbewerbsvorteile ist eine Verrin-
gerung dieser Art von Bauunternehmen im Zusammenhang mit dem Strukturwandel
innerhalb der Bauwirtschaft zu erwarten.
Es wird prognostiziert, dass Spezialisten und Systemanbieter ihre Stellung am Markt
behaupten und ausbauen werden.100
Zusammenfassend wird festgehalten, dass die kleinen Unternehmen eher handwerk-
lich geprägt sind und sich mit ihrer Tätigkeit zumeist auf wenige Gewerke in ihrem loka-
len Aktionsradius beschränken.101
Die großen Unternehmen entwickeln sich dagegen stetig zu immer größeren auch in-
ternational aktiven Baukonzernen sowie zu Systemanbietern102 bzw. Investmentgesell-
schaften, die neben der Bauleistungserstellung und der Planung auch zunehmend die
Projektentwicklung, die Finanzierung und das Betreiben des fertigen Objektes über-
nehmen, weiter. Bei der Betrachtung der mittelständischen Unternehmen bietet sich
ein weitaus differenzierteres Bild.
Das Bauunternehmen gestaltet sich demnach in vielfältiger Ausprägung.
6.2.2.4 Formen des Unternehmereinsatzes
Bauunternehmen treten nicht nur als Einzelunternehmer, sondern auch in verschiede-
nen Unternehmereinsatzformen sowie in Kooperationen am Baumarkt auf.
Häufige Formen des Einsatzes von Unternehmen, die sich noch selbst an der Ausfüh-
rung von Bauleistungen beteiligen, sind der General- und der Totalunternehmer. Der
Generalunternehmer findet sein Tätigkeitsfeld vornehmlich im Bereich der schlüsselfer-
tigen Erstellung von Hochbauten. Bei dieser Unternehmereinsatzform vergibt der Bau-
herr die gesamte Bauleistung an einen einzigen Bauunternehmer. Dieser muss zwar
nicht die komplette Bauleistung selbst erbringen, d. h. er darf auch Nachunternehmer
100 weiterentwickelt aus Wischof, K. et al. (2000) 101 vgl. Wischof, K. et al. (2000) 102 vgl. auch Schulte, M., Girmscheid, G. (1998), S. 19
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 49
beschäftigen, ist aber alleiniger Vertragspartner und hat Kosten, Termine und Qualität
gegenüber dem Bauherrn allein zu verantworten.
Der Einsatz eines Generalunternehmers birgt somit eine erhebliche Entlastung des
Bauherrn hinsichtlich seines Koordinierungsaufwandes. Der Totalunternehmer über-
nimmt zusätzlich zur Bauleistung die Planung des Bauprojektes.
Kooperationen zwischen Bauunternehmen können sowohl vertikal als auch horizontal
ausgerichtet sein. Unter einer vertikalen Kooperation kann z. B. eine Verbindung von,
im Bauprozess nachgeordneten Unternehmen, beispielsweise zur Verkettung von Pla-
nungs-, Ausführungs- und Betreiberleistung, verstanden werden. Horizontale Koopera-
tionen bedeuten eine Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen mit gleichem
unternehmerischen Tätigkeitsfeld auf einer Stufe des Bauprozesses. Eine bekannte
Form der horizontalen Kooperation ist die Arbeitsgemeinschaft (Arge). Die Vorteile von
Kooperationen können zum einen in einer besser abgestimmten Zusammenarbeit der
am Bau Beteiligten (vertikale Koopterationen) oder zum anderen in der Erzielung von
Kostenvorteilen durch gemeinsame Ressourcennutzung, eine bessere Auslastung der
eigenen Kapazitäten und einer Aufteilung des Risikos (horizontale Kooperationen),
liegen.
6.2.2.5 Aufbauorganisation von Bauunternehmen
Der Aufbau einer Unternehmensstruktur entspricht der Verteilung der Gesamtaufgabe
des Unternehmens auf die Unternehmensmitglieder. Die Aufbauorganisation schafft
über die Zusammenfassung von Teilfunktionen und die Festlegung der Arbeitsteilung
das hierarchische System.103
Der Ein-Mann-Unternehmer benötigt keine personelle Aufbauorganisation, weil er die
Durchführung der Gesamtaufgabe seines Unternehmens allein leistet. Je komplexer
jedoch die Gesamtaufgabe (Leistungsbreite und –tiefe) wird und je mehr Personen an
ihrer Bewältigung beteiligt sind, desto höher sind die Anforderungen an die Verteilung
auf die einzelnen Unternehmensmitglieder und desto komplexer gestaltet sich zumeist
die Aufbauorganisation des Unternehmens. Das Spektrum der verschiedenen Arten
von Aufbauorganisationen in Bauunternehmen ist breit und reicht von sehr einfach bis
103 vgl. Meisert, G. (1988), S. 17
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 50
sehr komplex. Zur Veranschaulichung wird beispielhaft nachfolgender Ausschnitt einer
komplexeren Aufbauorganisation dargestellt:
Abbildung 6.2-2: Ausschnitt einer komplexeren Aufbauorganisation104
Die Beispielorganisation stellt eine Mischform verschiedener Organisationsformen von
Unternehmen dar. Der Aufbau des Unternehmens entspricht durch seine regionale
Untergliederung der Tätigkeit in Niederlassungen und die Untergliederung der Aufga-
benbereiche in den Niederlassungen einer Spartenorganisation. Die kaufmännischen
Aufgabenbereiche sind dagegen niederlassungsintern entscheidungszentralisiert, d.h.
funktional organisiert105. Diese Art der Aufbauorganisation stellt innerhalb der Nieder-
lassung eine Möglichkeit dar, die notwendige Flexibilität im bauausführungsnahen Auf-
104 Ausschnitt der Aufbauorganisation der Bilfinger Berger AG 2002
Gesamtunternehmens- leitung
Nieder- lassung 1
Kaufmännische Leitung
Technische Leitung
Rechnungswe- sen/ Finanzen
Personalwesen
Einkauf
Sparte Hochbau
Technischer Innendienst
Sparte Tiefbau
Nieder- lassung 2
Nieder- lassung 3
Baudurch- führung
Baustelle B
Baustelle A
Kalkulation
Arbeitsvor- bereitung
Technisches Büro
Qualitäts- management
Controlling
Unterstützende Dienste
Maschinentechnische Abteilung
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 51
gabenbereich mit der Stabilität in den zentralen kaufmännischen Aufgabenbereichen
zu verbinden.
6.2.2.6 Ablauforganisation in Bauunternehmen
Die Aufgabe der Ablauforganisation besteht in der Regelung der Tätigkeits- und Ent-
scheidungsabläufe. Sie wird vor allem in Ablaufdiagrammen und Prozessbeschreibun-
gen festgehalten.106
Ablauf Zuständigkeit
Abbildung 6.2-3: Organisation eines Ablaufes (Ausschnitt) zur Angebotserstellung in einem Bauunternehmen
105 vgl. zur Definition von Organisationsformen von Unternehmen auch Schulte-Zurhausen
(2002) 106 vgl. Vahs, D. (2001), S. 54
Eingang einer Aus-schreibung
Kalkulation/ Angebotserstellung
Kalkulations-
entscheidung Absage
Vergabe/Auftrag
Geschäftsleitung/ Kalkulation Geschäftsleitung/ Kalkulation Kalkulation/ Arbeitsvorbereitung/ Technisches Büro/ Einkauf Oberbauleitung - beratend Geschäftsleitung – prüfend
Projektübergabe
Baudurchführung
Kalkulation/Arbeitsvorbereitung/ Technisches Büro/Einkauf Oberbauleitung/ Bauleitung Oberbauleitung/ Bauleitung unterstützend:
Kalkulation/Arbeitsvorbereitung/ Technisches Büro/Einkauf
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 52
In Abbildung 6.2-3 wird der Grobablauf der Angebotserstellung über den Auftragsein-
gang bis zur Erbringung der Bauleistung beim klassischen Bauvertrag mit den entspre-
chenden Zuständigkeiten in einem Bauunternehmen mittlerer Größe mit Hilfe der
Symbolik von Programmablaufplänen auf der Basis der DIN 66001 vom Dezember
1983 gezeigt.
6.2.2.7 Definition des Begriffes Baustelle
Die Baustelle ist der Ort an dem die bauliche Anlage entsteht.107 Sie ist eine wesentli-
che Produktionsstätte der Bauwirtschaft.
6.2.2.8 Aufbau- und Ablauforganisation auf Baustellen
Die Bauausführung wird in der Regel nicht allein von Bauleitern geleitet. Der Organisa-
tionsaufbau von Baustellen gestaltet sich u. a. in Abhängigkeit vom Umfang der Bau-
leistung sowie der jeweiligen Unternehmereinsatz- oder Kooperationsform, in deren
Rahmen die Bauleistung erbracht wird. In der Regel stellt sich der Aufbau eines Bau-
stellenteams jedoch wie folgt dar:
Abbildung 6.2-4: Allgemeine Aufbauorganisation der Baustelle108
107 Brüssel, W. (1998), S. 81
Oberbauleiter
Bauleiter
Polier
Kolonnen
(NU und/oder eigene AK)
Funktionale Grundeinheit
der Bauproduktion
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 53
Der Polier ist eine Bauführungskraft, die die Polierprüfung109 erfolgreich abgelegt110 hat
oder die als Polier eingestellt ist und Bauarbeiten beaufsichtigt.111
Der Polier ist somit das direkte Bindeglied zwischen dem Bauleiter und den Arbeitskräf-
ten. In dieser Position muss er einerseits die Weisungen des Bauleiters umsetzen und
andererseits den Wünschen der Belegschaft Rechnung tragen.
Oberbauleiter verfügen in der Regel über langjährige Erfahrung als Bauleiter. Sie sind
den Bauleitern vorgesetzt und oftmals mit der Leitung einer Bausparte betreut. Neben
der Koordination von Ressourcen und Kapazitäten innerhalb ihrer Sparte sind sie auch
für die Auftragsbeschaffung zuständig. 112
In kleinen und kleineren mittelständischen Unternehmen fällt die Position bzw. Tätigkeit
der Oberbauleitung oftmals mit in den Bereich der Geschäftsleitung. Der Oberbauleiter
betreut, außer bei sehr großen Baustellen, zumeist mehrere Baustellen und ist nicht
durchgehend vor Ort. Die Anzahl von Polieren und Bauleitern auf einer Baustelle diffe-
riert von Projekt zu Projekt, in Abhängigkeit von der Projektgröße oder dem Schwierig-
keitsgrad.
108 Die funktionale Grundeinheit der Bauproduktion findet sich, sieht man von Kleinstbetrieben
unter 10 Beschäftigten ab, in Bauunternehmen aller Größenordnungen wieder. Vgl. auch Sy-
ben, G. , Stroink, K. (1995), S. 48 109 Die Zulassungsvoraussetzung für die Fortbildung zum Geprüften Polier ist der erfolgreiche
Abschluss einer Ausbildung in einem anerkannten Bauberuf und praktische Berufserfahrung,
die - die Ausbildung inbegriffen - 6 Jahre betragen muss. Die Fortbildung erstreckt sich über 6
Monate und umfasst einen wirtschafts-, rechts- und sozialkundlichen Teil, einen bautechnischen
und einen berufs- und arbeitsorientierten Teil. Der Abschluss zum Geprüften Polier soll zur Füh-
rung einer Gruppe von Arbeitskräften im Betrieb befähigen. Er ist dem Handwerksmeister tarif-
vertraglich gleichgestellt, vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (1999) 110 1980 trat zur Konkretisierung dieses vielschichtigen Berufsbildes erstmals eine Verordnung
über die Prüfung zum anerkannten Polier in Kraft, s. BGBl 1979, Teil I, S.667. Zuvor wurde zum
Polier ernannt, wer sich durch langjährige Erfahrung und besondere Leistungen in einem Bau-
beruf hervorgetan hatte. 111 Brüssel, W. (1998), S. 275 112 weiterentwickelt aus Brüssel, W. (1998), S. 76
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 54
Die Organisation des Ablaufes ist baustellenspezifisch gestaltet. Sie variiert vorrangig
in Abhängigkeit von der Größe und Komplexität einer Baustelle in Verbindung mit de-
ren personeller Besetzung. Ein Sachverhalt, der sich allein durch die Definition der
Tätigkeitsschnittstellen stark auf die Organisation des Ablaufes auswirkt.
Bezüglich der Tätigkeitsschnittstelle zwischen Polier und Bauleiter wird nachfolgend
eine empirische Untersuchung von Schnabel113 selbst ausgewertet. Schnabel befragte
im Rahmen der Erstellung seiner Diplomarbeit am Institut für Baubetrieb und Baube-
triebswirtschaft der Universität Hannover diesbezüglich 16 Poliere in verschiedenen
Bauunternehmen der Region Hannover.
In Anlehnung an Syben/Stroink114 hat Schnabel die einzelnen Teilaufgaben von Polie-
ren und Bauleitern in die Tätigkeitsfelder Baustellenorganisation, Controlling, Personal
und Bauausführung eingeteilt.
Dabei beinhaltet das Feld Baustellenorganisation in der Hauptsache das Einrichten der
Baustelle, die Materialdisposition, die Kontakte mit dem Auftraggeber und Behörden,
die Verantwortung für juristische Belange sowie das Führen von Baubesprechungen.
Der Bereich des Controllings umfasst Termin-, Kosten- und Qualitätskontrollen sowie
die Nachtragserstellung und -bearbeitung. Das Tätigkeitsfeld Bauausführung schließt
sowohl die körperliche Mitarbeit, als auch die Koordination der einzelnen Bauleistun-
gen inkl. des Subunternehmereinsatzes mit ein und der Bereich Personal umfasst das
Führen und Disponieren des Personals.
Die Ergebnisdarstellung der Befragung von Schnabel findet sich in der nachfolgenden
Tabelle.
113 vgl. Schnabel, D. (2000), Anhang 114 vgl. Syben, G., Stroink, K. (1995)
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 55
Bauleiter 9 6Polier 8 5
Bauleiter 9 6Polier 9 5
Bauleiter 3 4Polier 9 7
Bauleiter 4 5Polier 9 7
Bauausführung
Anzahl der Bauleiter/Poliere in Unternehmen mit weniger
als 500 Beschäftigten,welche Tätigkeiten dieses Tätigkeitsfelds abdecken
(n=9)
Anzahl der Bauleiter/Poliere in Unternehmen mit
mehr als 500 Beschäftigten,
welche Tätigkeiten dieses Tätigkeitsfelds
abdecken (n=7)
Baustellenorganisation
Controlling
Personal
Tätigkeitsfelder
Tabelle 6.2-4: Zur Tätigkeitsschnittstelle von Polier und Bauleiter
Die eigene Auswertung, der von Schnabel erhobenen Daten, ergibt, dass die Tätigkei-
ten der Bereiche Baustellenorganisation und Controlling von Polier und Bauleiter an-
nähernd zu gleichen Teilen geleistet werden. Die Ausführung von Tätigkeiten der
Tätigkeitsfelder Personal und Bauausführung werden vom Polier dominiert. Auffällig ist,
dass diese Ergebnisausprägung bei den Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftig-
ten, d.h. den kleinen und mittelständischen Unternehmen, verstärkter ist, als in den
großen Unternehmen. Ein Erklärungsansatz findet sich darin, dass kleinere Unterneh-
men zumeist auch kleinere Bauprojekte ausführen und ein Bauleiter oftmals mehrere
Baustellen leitet. Weil der Bauleiter nicht ständig anwesend ist, muss der Polier die
Aufgaben im Personal- und Subunternehmerbereich übernehmen.
Eine fest definierte Tätigkeitsschnittstelle zwischen Polier und Bauleiter ist aus den
Ergebnissen der Befragung nicht abzuleiten. Neben den o. g. Abhängigkeiten wie Bau-
stellengröße und –komplexität wird die Aufgabenverteilung auf einer Baustelle aber in
jedem Fall stark von den Persönlichkeiten geprägt und definiert, die dort im Rahmen
ihrer Arbeitsverhältnisse als Polier und Bauleiter aufeinander treffen.
Aus der Studie von Schnabel lassen sich keine Hinweise auf die Verteilung der Tätig-
keiten zwischen Bauleiter und Polier im Hinblick auf deren Wertigkeit entnehmen. Be-
zugnehmend auf die Position des Bauleiters, als Vorgesetzter des Poliers, wird jedoch
angenommen, dass sich die Tätigkeiten des Bauleiters entsprechend komplexer ges-
talten.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 56
6.2.2.9 Positionierung des Unternehmensbauleiters im Bauunternehmen
Für die Positionierung des Unternehmensbauleiters im Bauunternehmen werden die
Begriffe Leitungspositionen und Leitungsebenen definiert.
Leitungspositionen lassen sich durch folgende Merkmale beschreiben:
- Einordnung in die obere Unternehmenshierarchie
- Verknüpfung mit Fremdentscheidungs-, Anordnungs- und Kontrollkompetenzen
sowie der Übernahme von Verantwortung
- dirigierender und sanktionierender Einfluss auf Mitarbeiter
- Prägung durch überwiegend dispositive Tätigkeiten115
Die Stelle des Unternehmensbauleiters ist mit Fremdentscheidungs-, Weisungs- und
Kontrollkompetenzen ausgestattet. Sie entspricht damit der Leitungsstelle. Für die Ein-
ordnung des Unternehmensbauleiters in die Organisationsstruktur soll zunächst unter-
sucht werden, welcher Leitungsebene seine Stelle zuzuordnen ist.
In der Regel lassen sich drei Ebenen beschreiben116:
- die obere Leitungsebene
- die mittlere Leitungsebene
- die untere Leitungsebene
Die obere Leitungsebene, auch strategisches Management genannt, entspricht der
Unternehmensführung. Die ihr angehörigen Führungskräfte treffen Grundsatzentschei-
dungen, u. a. bezüglich
- der Unternehmensziele
- der Unternehmenspolitik
- der Unternehmensstruktur
- der Besetzung von Leitungsstellen
- der Vertretung des Unternehmens nach außen. 117
115 vgl. Steinle, C., Bruch, H. (1998), S.119 116 vgl. Steinle, C., Bruch, H. (1998), S.119 117 vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1999), S. 224
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 57
Die mittlere Leitungsebene, das taktische Management, ist der oberen Leitungsebene
unterstellt und besitzt Weisungsbefugnisse gegenüber der unteren Leitungsebene. Der
zentrale Aufgabenbereich der mittleren Führungskräfte besteht darin, die Unterneh-
mensziele und unternehmenspolitischen Entscheidungen der oberen Führungsebene
in konkrete Programme und Vorhaben umzusetzen und deren Ausführung zu überwa-
chen bzw. zu kontrollieren.
Die untere Leitungsebene ist dadurch charakterisiert, dass ihr nur noch Ausführungs-
stellen untergeordnet sind. Sie stellt damit die Schnittstelle zwischen der Unterneh-
mensführung und den ausführenden Mitarbeitern dar. Die unteren Führungskräfte sind
selbst in erheblichen Umfang ausführend tätig und treffen vorwiegend Routineent-
scheidungen. Ihr Tätigkeitsschwerpunkt findet sich in der Übermittlung und Erläuterung
der Anordnungen vorgesetzter Stellen. Sie planen die notwendigen operativen Maß-
nahmen und unterstützen und beaufsichtigen die ausführenden Stellen unmittelbar.
Unternehmensbauleiter arbeiten projektnah, ihre Entscheidungen betreffen die von
ihnen betreuten Projekte. Der Unternehmensbauleiter ist dem Polier vorgesetzt. Der
Polier ist den Arbeitskräften vorgesetzt und arbeitet oftmals noch selbst ausführend
mit. Der Polier kann dementsprechend der unteren Leitungsebene zugeordnet werden.
Der Bauleiter, als sein Vorgesetzter, wird somit der mittleren Leitungsebene zugeord-
net, vgl. nachfolgende Abbildung.
Abbildung 6.2-5: Einordnung des Unternehmensbauleiters in die Hierarchie eines Bauun-
ternehmens
Serviceabteilungen
Polier
Unternehmensführung
Vorgesetzte
Arbeitskräfte
Bauleiter
Weisungsrichtung
Obere Leitungsebene
Mittlere Leitungsebene
Untere Leitungsebene
Ausführungsebene
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 58
Die Einordnung des Bauleiters in die Unternehmenshierarchie ist nicht abhängig von
der Größe des Bauunternehmens. Unter Berücksichtigung dessen, dass sich eine Or-
ganisation, gleichgültig welcher Größe, immer aus Leitungsstellen zusammensetzt,
kann stets eine Unterscheidung in die unterschiedlichen Leitungsebenen getroffen
werden. Dieses ist auch der Fall, wenn die Organisationsstruktur weniger differenziert
ist als oben dargestellt.
So besteht in kleineren Unternehmen die Möglichkeit, dass eine Person mehrere Posi-
tionen gleichzeitig besetzt: der Geschäftsführer ist z. B. ebenfalls Bauleiter. In diesem
Fall ist die Person sowohl Vertreter der oberen, als auch der mittleren Leitungsebene.
Die Stelle des Bauleiters bleibt jedoch der mittleren Leitungsebene zugehörig.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 59
6.2.2.10 Zusammenfassende Darstellung der Arbeitsbeziehungen und Kooperations-
partner
Die Tätigkeit des Unternehmensbauleiters ist geprägt vom Umgang, Zusammentreffen
und der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Personen in unter-
schiedlichen Positionen und mit divergenten Interessen. Nachfolgende Darstellung
zeigt den Bauleiter im Mittelpunkt seiner Arbeitsbeziehungen.
Vorgesetzter Mitarbeiter
Auftraggeber Auftragnehmer
Abbildung 6.2-6: Kooperationspartner und Arbeitsbeziehungen des Unternehmensbauleiters
Die Beziehungen des Bauleiters sind sowohl Auftraggeber-Auftragnehmer-
Beziehungen, als auch Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Der Bau-
leiter besetzt dabei in ständigem Wechsel sowohl die Vorgesetzten-, die Mitarbeiter-,
die Auftraggeber- und die Auftragnehmerposition.
Serviceabteilungen
Polier
Geschäftsleitung
Vorgesetzte
Arbeitskräfte
Lieferanten
Nachunternehmer
Fachplaner
Bauherr und dessen Vertreter
Behörden/ Bauberufs-genossenschaften
Anwohner
Bauleiter Bauleiterkollegen/
Sicherheitsfachkraft
unternehmensextern unternehmensintern
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 60
Die Kooperationspartner des Unternehmensbauleiters unterliegen einem ständigen
Wechsel. Die unternehmensexternen Kooperationspartner, Auftraggeber, Nachunter-
nehmer, etc., wechseln zumeist zwangsläufig von Bauobjekt zu Bauobjekt. Die unter-
nehmensinternen Kooperationspartner auf der Baustelle: Bauleiter, Polier und
Arbeitskräfte, werden in der Regel ebenfalls projektspezifisch zusammengestellt.
Zusammenfassend wird deshalb festgehalten, dass die Arbeitsbeziehungen des Un-
ternehmensbauleiters vielfältig sind und ebenso wie die Position des Bauleiters selbst,
einer häufigen Neugestaltung unterliegen.
6.2.3 Beschreibung der Arbeitsaufgabe
Literaturanalyse118, Expertenbefragungen sowie eigene Berufserfahrung zeigen in der
Zusammenfassung, dass die Arbeitsaufgabe der Bauleiter so breit gefächert ist, wie
das Spektrum der Projekte, welche sie bearbeiten.
Sie variiert, wie in Abbildung 6.2-7 dargestellt, in der Hauptsache in Abhängigkeit von
der Unternehmensgröße, Art und Komplexität des Bauvorhabens, den Vereinbarungen
im zu Grunde liegenden Bauvertrag sowie der Position des einzelnen Bauleiters im
Unternehmen. Des Weiteren wird sie von der Umwelt und aktuellen Gesetzen und Vor-
schriften beeinflusst.
118 vgl. Biermann, M. (1997), Ekardt, H.-P., Löffler, R., Hengstenberg, H. (1992), Fischer, A.
(1995), Schnabel, D. (2000), Strobel, G., Krause v., J. (1997), Werner, M. (2001)
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 61
Umwelt
Gesetze/ Vorschriften
Abbildung 6.2-7: Der Unternehmensbauleiter und Faktoren, welche seine Arbeitsaufgabe beeinflussen
Um dennoch eine Aussage zu den an den Unternehmensbauleiter gestellten Anforde-
rungen treffen zu können, wird aus o. g. Literatur und Expertenmeinungen eine Schnitt-
menge von 39 typischen Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern ermittelt, und in der
nachfolgenden Tabelle, gegliedert in die Phasen der Bauausführung, dargestellt.
Bauobjekt
Bauleiter
Bauherr
Bauunternehmen
Spezielle Bauherren- wünsche
Organisation
Bauvertrag
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 62
Abbildung 6.2-8: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern
Nr. Teilaufgabe
Arbeitsvorbereitung
1 Prüfen der Vertragsunterlagen 2 Entscheiden, welches Bauverfahren geeignet ist 3 Festlegen von Nachunternehmerleistungen 4 Erstellen der Terminplanung für den geplanten Bauablauf 5 Erarbeiten der Personalbedarfs- und -einsatzplanung 6 Erarbeiten der Gerätebedarfs- und -einsatzplanung 7 Ermitteln von Materialbedarf und planen der Materiallieferung 8 Planen der Baustelleneinrichtung 9 Erarbeiten von Ausschreibungen für Nachunternehmer 10 Vergeben von Nachunternehmerleistungen 11 Überführen der Angebots- bzw. Auftragskalkulation in eine Arbeitskalkulation Baustellenabwicklung
12 Koordinieren des Bauablaufes und aller am Bau Beteiligten 13 Disponieren von Personal (eigenes und Nachunternehmer) 14 Disponieren von Geräten 15 Disponieren der Materiallieferungen 16 Führen des Personals 17 Beurteilen des Personals 18 Prüfen der Ausführungsplanung 19 Durchführen von Qualitätskontrollen der Leistung (Soll/Ist-Vergleiche) 20 Durchführen von Terminkontrollen (Soll/Ist-Vergleiche) 21 Durchführen von Kostenkontrollen (Soll/Ist-Vergleiche) 22 Gezielt steuerndes Eingreifen bei Abweichungen vom Soll (Termine, Kosten, Qualität) 23 Bewältigen von auftretenden Störungen im Bauablauf 24 Erkennen von Abweichungen vom Bauvertrag
25 Kategorisieren von Abweichungen vom Bauvertrag und einleiten evtl. notwendiger Handlungen
26 Organisieren und führen des Berichtswesens 27 Erstellen von Nachtragsangeboten 28 Führen von Verhandlungen 29 Leiten von Besprechungen 30 Überwachen und umsetzen der Einhaltung von Vorschriften und Arbeitssicherheit 31 Durchführen von Aufmaßen erbrachter Leistungen 32 Erstellen der Abrechung erbrachter Leistungen 33 Prüfen von Rechnungen 34 Anweisen von Zahlungen Baustellenabschlussarbeiten
35 Veranlassen und durchführen von Abnahmen (AG und NU) 36 Planen und leiten von Mängelbeseitigungsarbeiten 37 Planen und leiten der Baustellenräumung 38 Prüfen von Gewährleistungsansprüchen 39 Planen und leiten von Arbeiten im Rahmen der Gewährleistung
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 63
6.2.4 Beschreibung der eingehende bzw. ausgehenden Informationen und des
Arbeitsablaufes
Der Arbeitsablauf des Bauleiters umfasst in erster Linie die Verarbeitung von Informati-
onen. So breit gestreut wie das Spektrum seiner Teilaufgaben ist das Spektrum der
Informationsquellen und der zu verarbeitenden Informationen des Unternehmensbau-
leiters. Die Informationen werden aufgenommen, verarbeitet und weitergegeben. Un-
tergliedert in die Kategorien schriftlicher, mündlicher und aus der Betrachtung bzw.
Beurteilung gewonnener Information werden folgende Quellen extrahiert:
schriftlich
im weitesten Sinnemündlich
betrachtend/
beurteilend
Berichtswesen Besprechungen Baustelle
Kalkulation Gespräche BauwerkRechnungen, Leistungsmeldung u. ä. Telefonate Menschen
Schriftverkehr Witterung
Vertragsunterlagen
Zeichnungen und Pläne
Tabelle 6.2-5: Art der Informationen und ihre Quellen
Der Arbeitsablauf des Unternehmensbauleiters beruht zu einem wesentlichen Teil auf
einem permanenten Informationsaustausch, untergliedert in die Informationsbeschaf-
fung, den Empfang von Informationen, die Bearbeitung und die Weitergabe von Infor-
mationen.
Den höchsten Stellenwert hat nach Auswertung einer Befragung von Bauleitern von
Strobel/Krause dabei der mündliche Informationsanteil, gefolgt von den Informationen,
die das sich im Bau befindende Bauwerk liefert sowie Informationen aus Zeichnungen
und Plänen.119
Bezüglich der Koordination der Vielzahl seiner Aufgaben, der Gestaltung und Eintei-
lung seiner Arbeitsschwerpunkte, ist der Bauleiter größtenteils ohne bindende Vorga-
ben.
119 Strobel, G., Krause v. J. (1997), S.147
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 64
Sein Arbeitsablauf ist an Vertragsterminen, schriftlichen und mündlichen Vereinbarun-
gen und den Geschehnissen und Erfordernissen der Baustelle orientiert. Unvorherge-
sehene Störungen sind kurzfristig zu bewältigen, geregelte Arbeitszeiten sind nicht die
Norm. 120
Trotzdem gestaltet sich der Ablauf eines Tages oftmals so, dass der Schwerpunkt
morgens eher auf der Koordinations- und Leitungstätigkeit liegt, damit die Arbeitstätig-
keit auf der Baustelle in Gang kommt. Nachmittags und abends, wenn es ruhiger wird
am Arbeitsplatz, werden dann eher sachbearbeitende Tätigkeiten ausgeführt.121
6.2.5 Beschreibung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel
Ekardt/Löffler/Hengenstenberg122 unterscheiden für die Bestimmung eines vorrangigen
Arbeitsplatzes in zwei Gruppen von Bauleitern. Die eine Gruppe wird bezeichnet als
die Gruppe der mobilen Bauleiter. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass die ihr zugehö-
rigen Bauleiter mehrere Bauprojekte gleichzeitig betreuen. Der Arbeitsplatz eines zu
dieser Gruppe zählenden Bauleiters ist nach Auswertungen von E-
kardt/Löffler/Hengenstenberg vorrangig am Standort seines Unternehmens angesie-
delt. Die zweite Kategorie von Bauleitern umfasst nunmehr diejenigen Bauleiter,
welche in der Hauptsache eine Baustelle leiten und deren vorrangiger Arbeitsplatz sich
auf ihrer Baustelle befindet.
Im Rahmen dieser Arbeit sollen typische Arbeitsplätze von Unternehmensbauleitern
untersucht werden. Deshalb wird diesbezüglich festgehalten, dass der Unternehmens-
bauleiter in der Regel nicht nur einen Arbeitsplatz besitzt. Er pendelt mit dem PKW
zwischen dem Gebäude seines Unternehmens, der Baustelle und verschiedenen Be-
sprechungsorten, z.B. mit beim Auftraggeber, bei Planern und Behörden.
120 Mehr als 80% der Unternehmensbauleiter arbeiten durchschnittlich 48 h/Woche, vgl. Strobel,
G., Krause v., J. (1997), S. 168 121 vgl. Strobel, G., Krause v., J. (1997), S. 164f 122 vgl. Ekardt, H.-P., Löffler, R., Hengstenberg, H. (1992), S. 107 f
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 65
Der Arbeitsplatz im Bürogebäude des Bauunternehmens gleicht, wenn vorhanden,
zumeist einem üblichen Bildschirmarbeitsplatz im Einzel- oder Mehrpersonenbüro.
Der Arbeitsplatz auf der Baustelle ist zeitlich begrenzt und hat daher häufig einen pro-
visorischen Charakter.123 Oftmals teilt sich der Bauleiter einen Bürocontainer mit ande-
ren Bauleitern, dem Polier und/oder einem Kaufmann. Die Einrichtung sowie die
Arbeitsmittel sind nicht immer ausreichend oder im besten Zustand.
Alle Bauleiter, besonders jedoch die mobilen Bauleiter, verbringen einen Anteil ihrer
Arbeitszeit im PKW. Der PKW kann somit neben dem Arbeitsmittel auch Arbeitsplatz
sein. Vor allem, weil die Fahrtzeiten zur Baustelle, zum Unternehmen oder zu anderen
am Bau Beteiligten von den Bauleitern häufig für Telefonate und zur mentalen Informa-
tionsverarbeitung genutzt werden.
Die Arbeitsmittel des Bauleiters bestehen zumeist aus:
- Telefon/Handy/Sprechfunk
- Fax
- Computer inkl. Software
- Kalender in elektronischer oder gedruckter Ausführung
- Papier/Schreibgeräten
- Taschenrechner
- Kopierer
- PKW
123 vgl. Strobel, G., Krause v., J. (1997), S. 24
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 66
6.3 Analyse der Anforderungen
6.3.1 Methodisches Vorgehen
Nachfolgend werden die Anforderungen, die sich aus dem dargestellten Arbeitssystem
und den Organisationsbeziehungen des Unternehmensbauleiters ergeben ermittelt und
den ausgewählten Anforderungsarten Kenntnisse, geistige Belastung, Verantwortung
und Umweltseinflüsse zugeordnet.
6.3.2 Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe
Zur Ermittlung der Anforderungen, die sich aus der Arbeitsaufgabe des Unterneh-
mensbauleiters ergeben, werden die die Arbeitsaufgabe beschreibenden, typischen
Teilaufgaben des Bauleiters analysiert, in ihre Handlungen und Handlungsinhalte auf-
gegliedert und schließlich in Handlungsfelder124 zusammengefasst.
Die Analyse der ausgewählten typischen Teilaufgaben des Unternehmensbauleiters
erfolgt dahingehend, dass jede einzelne Teilaufgabe in die zu ihrer Bewältigung erfor-
derlichen Handlungen zerlegt wird. Das Ergebnis der Analyse wird in den nachfolgen-
den Tabellen dargestellt.
124 Das Handlungsfeld wird im Sinne dieser Arbeit als eine Menge einzelner Handlungen defi-
niert, welche mindestens ein gleiches Merkmal haben. Dieses Merkmal unterscheidet sie von
Handlungen anderer Handlungsfelder.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 67
Tabelle 6.3-1: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der Ar-beitsvorbereitung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen
Nr. Teilaufgabe zur Erfüllung der Teilaufgabe notwendige
Handlungen
Arbeitsvorbereitung
1 Prüfen der Vertragsunterlagen - Interpretieren und bewerten des Bauvertrages
2 Entscheiden, welches Bauverfahren geeignet ist
- Auswählen des/der geeigneten Bauverfahren in Abhängigkeit der Bewertung von Technologie, notwendigen Randbedingungen, Kapazitäten, Kosten und Risiken auf der Basis des Bauvertra-ges
3 Festlegen von Nachunternehmerleistungen - Beurteilen von Vor- und Nachteilen eines Nach-
unternehmereinsatzes hinsichtlich der Auswir-kung auf Kosten, Zeit und Qualität
4 Erstellen der Terminplanung für den geplanten Bauablauf
- Erstellen des Ablauf- und Terminplanes auf der Basis der Erfordernisse des Bauvertrages
- Anwenden von Terminplanungsprogrammen
5 Erarbeiten der Personalbedarfs- und -einsatzplanung
- Erarbeiten der Personalbedarfs- und Einsatzpla-nung auf der Basis der Erfordernisse des geplan-ten Bauablaufes
- Anwenden von Werkzeugen (z.B. EDV) zur Per-sonalbedarfs- und Einsatzplanung
6 Erarbeiten der Gerätebedarfs- und -einsatzplanung
- Erarbeiten der Gerätebedarfs- und Einsatzpla-nung auf der Basis der Erfordernisse des geplan-ten Bauablaufes
- Anwenden von Werkzeugen (z.B. EDV) zur Gerä-tebedarfs- und Einsatzplanung
7 Ermitteln des Materialbedarfs und planen der Materiallieferung
- Erarbeiten der Materialbedarfs- und Einsatzpla-nung auf der Basis der Erfordernisse des Bauver-trages und des geplanten Bauablaufes
- Anwenden von Werkzeugen (z.B. EDV) zur Mate-rialbedarfs- und Einsatzplanung
8 Planen der Baustelleneinrichtung
- Auswählen von für das/die geplante/n Bauverfah-ren notwendigen Elemente/n der Baustellenein-richtung
- Anordnen der ausgewählten Elemente der Bau-stelleneinrichtung
- Erstellen von Baustelleneinrichtungsplänen
9 Erarbeiten von Ausschreibungen für Nachunternehmer
- Erstellen von bauvertragskonformen Leistungs-beschreibungen
- Zusammenstellen der erforderlichen Ausschrei-bungsunterlagen
- Anwenden von AVA- und Textverarbeitungspro-grammen
10 Vergeben von Nachunternehmerleistungen
- Anwenden des Vergabe- und Vertragsrechts - Zusammenstellen der erforderlichen Vergabe-
und Vertragsunterlagen - Führen von Gesprächen und Verhandlungen
11 Überführen der Angebots- bzw. Auftragskal-kulation in eine Arbeitskalkulation
- Interpretieren der Angebotskalkulation - Ermitteln und erfassen von Kosten im Rahmen
der Arbeitskalkulation - Anwenden von Kalkulationsprogrammen
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 68
Tabelle 6.3-2: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der Bau-stellenabwicklung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen Teil 1
Nr. Teilaufgabe zur Erfüllung der Teilaufgabe notwendige
Handlungen
Baustellenabwicklung Teil 1
12 Koordinieren des Bauablaufes und aller am Bau Beteiligten
- Interpretieren und bewerten des Bauvertrages - Bewerten des ausgewählten Bauverfahrens hinsichtlich der daraus resultierenden kapazitiven und zeitlichen Anforderungen an die Koordination des Bauablaufes und der am Bau Beteiligten - Koordinieren und steuern des Bauablaufes und der am Bau Beteiligten - Führen des Personals - Führen von Gesprächen
13 Disponieren von Personal (eigenes und Nachunternehmer)
- Beurteilen der Einsatzmöglichkeit und Leistung des Personals - Disponieren des Personals nach den sich aus dem Bauablauf ergebenden Erfordernissen - Führen des Personals
14 Disponieren von Geräten
- Bewerten der Einsatzmöglichkeit und Leistung von Baugeräten - Disponieren der Geräten nach den sich aus dem Bauablauf ergebenden Erfordernissen
15 Disponieren der Materiallieferungen
- Bewerten von Einsatzmöglichkeiten und Besonderheiten des zu verbauenden Materials - Disponieren des Materials nach den sich aus dem Bauablauf ergebenden Erfordernissen
16 Führen des Personals
- Anleiten und ausrichten des Personals auf ein Arbeitsziel - Motivieren des Personals - Managen von Konflikten mit dem und innerhalb des Personals - Führen von Gesprächen
17 Beurteilen des Personals - Bewerten der Leistung und Einsatzmöglichkeit des Personals - Geben von Feedback
18 Prüfen der Ausführungsplanung
- Prüfen und beurteilen der Konformität der Planungsunterlagen zur Vertragsleistung - Prüfen und beurteilen der Ausführungsunterlagen hinsichtlich ihrer Ausführbarkeit
19 Durchführen von Qualitätskontrollen der Leistung (Soll/ist-Vergleiche)
- Prüfen und beurteilen der tatsächlichen Ausführungsqualität im Vergleich zur vertraglich geschuldeten Qualität
20 Durchführen von Terminkontrollen (Soll/Ist-Vergleiche)
- Prüfen und beurteilen der Ist-Termine im Vergleich zu den vertraglich vereinbarten Terminen
21 Durchführen von Kostenkontrollen (Soll/Ist-Vergleiche)
- Prüfen und beurteilen der Ist-Kosten im Vergleich zu den geplanten Kosten
22 Gezielt steuerndes Eingreifen bei Abwei-chungen vom Soll (Termine, Kosten, Qualität)
- Erkennen und beurteilen von Abweichungen der Ist-Daten im Vergleich zu den Soll-Daten - Erneutes ausrichten des Projektablaufes auf die technischen, wirtschaftlichen und zeitlichen Projektziele
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 69
Tabelle 6.3-3: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der Baustellenabwicklung und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen Teil 2
Nr. Teilaufgabe zur Erfüllung der Teilaufgabe notwendige
Handlungen
Baustellenabwicklung Teil 2
23 Bewältigen von auftretenden Störungen im Bauablauf
- Erkennen und beurteilen von Störungen des Bauab-laufes
- Bewältigen von Störungen des Bauablaufes
24 Erkennen von Abweichungen vom Bau-vertrag
- Erkennen und beurteilen von Abweichungen der auszuführenden bzw. ausgeführten Bauleistung zum Bauvertrag
25 Kategorisieren von Abweichungen vom Bauvertrag und einleiten evtl. notwendiger Handlungen
- Kategorisieren von Abweichungen vom Bauvertrag - Sichern von Anspruchsgrundlagen - Ermitteln von Anspruchshöhen
26 Organisieren und führen des Berichtswe-sens
- Festlegen des Umfanges des Berichtswesens - Organisieren des Berichtswesens - Anwenden von Werkzeugen zur Dokumentation, z.B. Fotodokumentation, Textverarbeitung - Kontrollieren der Durchführung des Berichtswesens
27 Erstellen von Nachtragsangeboten - Dokumentieren von Nachtragssachverhalten - Erstellen von Nachtragskalkulationen - Zusammenstellen von Nachtragsangeboten
28 Führen von Verhandlungen - Führen von Verhandlungen
29 Leiten von Besprechungen - Leiten von Besprechungen - Führen von Gesprächen
30 Überwachen und umsetzen der Einhal-tung von Vorschriften und Arbeitssicher-heit
- Ermitteln der im Rahmen der Durchführung des Bauprojektes anzuwendenden Vorschriften - Informieren der am Bau Beteiligten - Durchsetzen der Anwendung der relevanten Vorschriften
31 Durchführen von Aufmaßen erbrachter Leistungen
- Ermitteln der erbrachten Bauleistung nach Zeichnung oder durch ein Aufmaß vor Ort - Zuordnen der erbrachten Bauleistung zu den Positionen des Bauvertrages - Dokumentieren der erbrachten Leistung
32 Erstellen der Abrechung erbrachter Leis-tungen
- Zuordnen der erbrachten Leistung zu den entsprechenden Leistungspositionen und ihren Preisen im Bauvertrag - Anwenden von geltenden Abrechnungsrichtlinien - Ermitteln der vereinbarten Vergütung - Zusammenstellen der zur Prüfung der Abrechnung erforderlichen Unterlagen
33 Prüfen von Rechnungen - Prüfen der abgerechneten Leistung auf Konformität zum Bauvertrag und der tatsächlich ausgeführten Leistung
34 Anweisen von Zahlungen - Anweisen von Zahlungen
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 70
Tabelle 6.3-4: Typische Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern in der Phase der Baustellenabschlussarbeiten und die zu ihrer Erfüllung notwendigen Handlungen
Auf der Basis der zur Erfüllung der jeweiligen Teilaufgabe notwendigen Handlungen
erfolgt eine erste Erarbeitung von Handlungsfeldern auf der Grundlage der in den not-
wendigen Handlungen enthaltenen Tätigkeitsworte bzw. Verben. Sämtliche Verben
werden kategorisiert und in die nachfolgend tabellarisch dargestellten Handlungsfelder
Leitung, Organisation und Umsetzung eingeordnet.
Nr. Teilaufgabe zur Erfüllung der Teilaufgabe notwendige
Handlungen
Baustellenabschlussarbeiten
35 Veranlassen und durchführen von Abnahmen (AG und NU)
- Informieren und einladen der an der Abnahme teilnehmenden am Bau Beteiligten - Durchführen von bauvertragskonformen Abnahmen - Organisieren bzw. durchführen der Abnahmedokumentation
36 Planen und leiten von Mängelbeseitigungsar-beiten
- Erkennen und bewerten von Mängeln auf der Basis des Bauvertrages - Planen von Mängelbeseitigungsarbeiten - Organisieren der zur Durchführung notwendigen Kapazitäten und Ressourcen - Kontrollieren der Durchführung
37 Planen und leiten der Baustellenräumung
- Planen der Baustellenräumung - Organisieren der Transporte - Informieren und anweisen des Personals - Kontrollieren der Durchführung
38 Prüfen von Gewährleistungsansprüchen
- Bewerten von Gewährleistungsansprüchen auf der Basis des Bauvertrages - Ableiten und veranlassen von aus der Bewertung resultierenden Erfordernissen
39 Planen und leiten von Arbeiten im Rahmen der Gewährleistung
- Planen von Arbeiten im Rahmen der Gewährleistung - Organisieren der zur Durchführung notwendigen Kapazitäten und Ressourcen - Informieren und anweisen des Personals - Kontrollieren der Leistungserstellung
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 71
Tabelle 6.3-5: Kategorisierung und Einordnung der in den zur Erfüllung der Teilaufgaben notwendigen Handlungen enthaltenen Verben
Für die Kategorisierung der Begriffe, welche Handlungsinhalte beschreiben, werden
die Handlungsfelder Allgemeines Recht/Baurecht/Vorschriften, Allgemeine Verwaltung,
Bauprojektmanagement, Bautechnik und Kommunikation verwendet. Das Ergebnis der
Kategorisierung wird nachfolgend aufgezeigt.
Leitung Organisation Umsetzung
anweisen disponieren anwenden
anordnen einladen auswählen
ausrichten informieren dokumentieren
beurteilen koordinieren durchführen
bewältigen managen erarbeiten
bewerten organisieren erfassen
festlegen erkennen
führen ermitteln
interpretieren erstellen
kontrollieren geben
leiten kategorisieren
motivieren zuordnen
planen zusammenstellen
prüfen
sichern
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 72
Tabelle 6.3-6: Kategorisierung und Einordnung der in den zur Erfüllung der Teilaufgaben notwendigen Handlungen enthaltenen Handlungsinhalte
Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften
Allgemeine Verwaltung
Bauprojektmanagement
Abnahme Abnahmedokumentation Ablauf- und Terminpla-nung
Anspruchsgrundlagen Berichtswesen Abrechnung
Anspruchshöhe EDV Am Bau Beteiligte
Arbeitssicherheit Fotodokumentation Angebots- und Arbeits-kalkulation
Ausschreibung Textverarbeitung Aufmaß
Bauleistung/ Leistung Bauablauf
Bauvertrag Bautechnik Disposition von Personal, Gerät und Material
Gewährleistung Ausführungsplanung Gerätebedarfs- und Einsatzplanung
Leistungspositionen Ausführungsqualität Kosten/ Kostenkontrolle
Mängel Baustelleneinrichtung Materialbedarfs- und Einsatzplanung
Nachträge Baustellenräumung Nachtragsangebote
Vergabe Bauverfahrenstechnik Nachunternehmer
Vergütung Material bzw. Baustoffe Personal
Vorschriften Planungsunterlagen Personalbedarfs- und Einsatzplanung
Zeichnung Qualität
Qualitätskontrolle
Kommunikation Rechnungen
Besprechungen Steuerung
Feedback Störungen des Bauablau-fes
Gespräche Termine/ Terminkontrolle
Konflikte Transporte
Verhandlungen Zahlungen
Zeit
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 73
Bezogen auf die im Kapitel 6.1.2 beschriebenen Anforderungsarten nach REFA, kön-
nen die erarbeiteten Handlungsfelder der Anforderungsart Kenntnisse zugeordnet wer-
den. Aus der Zusammensetzung und den Inhalten dieser Handlungsfelder ergeben
sich jedoch auch Anforderungen, welche in den Anforderungsarten geistige Belastung
und Verantwortung zugewiesen werden können, vgl. nachfolgende Tabelle.
Anforderungsart Anforderungsinhalt
Allgemeines Recht/ Baurecht/ Vorschriften
Allgemeine Verwaltung
Bauprojektmanagement
Bautechnik
Kommunikation
Leitung
Organisation
Bewätligen unvorhergesehender Ereignisse auf der Baustelle
hohe Variationsbreite der Arbeitsaufgabe
vielfältige Entscheidungserfordernisse
hohe wirtschaftliche Verantwortung
hohe straf- und zivilrechtliche Verantwortung
Verantwortung für die eigene Arbeit
Kenntnisse
geistige Belastung
Verantwortung
Tabelle 6.3-7: Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe
Das eingeführte Handlungsfeld Umsetzung wird hier nicht mehr aufgeführt, da zu
Grunde gelegt werden kann, dass es im Regelfall auch einen Bestandteil mindestens
einer der anderen Handlungsfelder darstellt.
6.3.3 Anforderungen aus den Arbeitsbeziehungen
Die Beziehungen des Bauleiters zu seinen Kooperationspartnern sind vielfältig.125 Sie
sind geprägt durch die Merkmale:
- Intern/extern
- untergeordnet/übergeordnet
125 vgl. Kapitel 6.2.2.10
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 74
- dauerhaft/temporär
und bedingen daher nachfolgend dargestellte Anforderungen der Anforderungsarten
Kenntnisse, geistige Belastung und Verantwortung.
Anforderungsart Anforderungsinhalt
Kommunikation
Leitung
Organisation
häufige Kommunikation/Verhandlung unter der Voraussetzunggegensätzlicher Interessen
hohes Konflikt- und Spannungspotenzial
Kontakt mit einer Vielzahl von verschiedenen Personen- und Interessengruppen
stets neues Einstellen auf unterschiedliche Arbeitsteams
für die Arbeit der anderen
für die Sicherheit der anderen
Kenntnisse
geistige Belastung
Verantwortung
Tabelle 6.3-8: Anforderungen aus den Arbeitsbeziehungen
126
Die Verantwortung für die Arbeit anderer beinhaltet den Einsatz, das Anleiten, das
Steuern und die Kontrolle von Mitarbeitern zur Optimierung ihres Arbeitsergebnisses.
Hinter der Verantwortung für die Sicherheit anderer verbirgt sich das Abwenden von
Gefahren von Mitarbeitern im übertragenen Verantwortungsbereich. Hierzu gehört ne-
ben dem Erkennen und Beseitigen von potenziellen Gefahrenquellen auch die Aufklä-
rung über mögliche Gefahren. 127
6.3.4 Anforderungen aus eingehenden und ausgehenden Informationen und
dem Arbeitsablauf
Aus dem Spektrum der zu verarbeitenden Informationen, dem hohen mündlichen In-
formationsanteil und dem permanenten Informationsaustausch, sowie seinem Arbeits-
126 vgl. auch Strobel , G., Krause v., J. (1997), S. 130 ff 127 weiterentwickelt aus Vahs, D. (2001), S. 59
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 75
ablauf128 ergeben sich primär nachfolgend tabellarisch dargestellte Anforderungen an
den Unternehmensbauleiter:
Anforderungsart Anforderungsinhalt
Allgemeine Verwaltung
Kommunikation
Leitung
Organisation
Arbeiten unter Zeitdruck
Bewältigung unvorhergesehener Ereignisse
Hoher mündlicher Informationsanteil
Koordination der Vielfalt an Arbeitsaufgaben je nach Erfordernis der BaustelleVerarbeitung einer Vielzahl unterschiedlicher Informationen und Informationsquellen
Ungeregelte Arbeitszeiten
geistige Belastung
Kenntnisse
Tabelle 6.3-9: Anforderungen aus Informationsverarbeitung129
und Arbeitsablauf
6.3.5 Anforderungen aus Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln
Der Bauleiter besitzt zumeist mehr als einen Arbeitsplatz. Die Anforderungen, die sich
aus seinem Arbeitsplatz und seinen Arbeitsmitteln130 ergeben stellen sich deshalb wie
folgt dar:
Anforderungsart Anforderungsinhalt
Kenntnisse Allgemeine Verwaltung
Konzentration bei Lärm und der Anwesenheit vieler Menschen
Informationsverarbeitung während der Autofahrt
Lärm der Maschinen
wechselnde Arbeitsorte
Witterungsbedingungen
Geistige Belastung
Umwelteinflüsse
Tabelle 6.3-10: Anforderungen aus Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln
128 vgl. Kapitel 6.2.4 129 vgl. auch Strobel , G., Krause v., J. (1997), S. 152 130 vgl. Kapitel 6.2.5
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 76
6.3.6 Zusammenfassung der Anforderungen
Werden alle ermittelten Anforderungen in den Kategorien Kenntnisse, geistige Belas-
tung, Verantwortung und Umgebungseinflüsse zusammengefasst, ergibt sich folgen-
des Bild:
Abbildung 6.3-14: Anforderungen an den Unternehmensbauleiter
Kenntnisse
Allgemeines Recht/ Baurecht/
Vorschriften
Allgemeine Verwaltung
Bauprojektmanagement
Bautechnik
Kommunikation
Leitung
Organisation
Geistige Belastung
Arbeiten unter Zeitdruck Bewältigen unvorhergesehener Ereignisse auf der Baustelle Häufige Kommunikation/ Ver-handlung unter der Vorausset-zung gegensätzlicher Interessen Hohe Variationsbreite der Ar-beitsaufgaben Hohes Konflikt- und Spannungs-potenzial Informationsverarbeitung während der Autofahrt Kontakt mit einer Vielzahl von verschiedenen Personen- und Interessengruppen Koordination der Vielzahl an Auf-gaben je nach Erfordernis der Baustelle Konzentration bei Lärm und An-wesenheit vieler Menschen Stets neues Einstellen auf ver-schiedene Arbeitsteams Ungeregelte Arbeitszeiten Vielfältige Entscheidungserfordernisse Vielzahl unterschiedlicher Infor-mationen und Informationsquellen
Umwelteinflüsse
Lärm der Maschinen
Wechselnde Arbeitsorte
Witterungsbedingungen
Verantwortung
Hohe wirtschaftliche Verantwor-
tung:
für die eigene Arbeit
für die Arbeit der anderen
Hohe straf- und zivilrechtliche
Verantwortung:
für die Sicherheit der anderen
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 77
6.4 Quantifizierung der Anforderungen
6.4.1 Grundlagen und methodisches Vorgehen
Die Quantifizierung der Anforderungen erfolgt analytisch. Die im Kapitel 6.3 ermittelten
Anforderungen an den Unternehmensbauleiters werden hierfür auf der Grundlage von
Gewichtungsfaktoren bewertet.
Die Erarbeitung der Gewichtungsfaktoren basiert auf Ergebnissen der im Anschluss
vorgestellten empirischen Untersuchungen von Fischer, Strobel/Krause und Werner.
Fischer führte 1995 im Rahmen seiner Diplomarbeit am Institut für Baubetriebslehre
der Universität Stuttgart eine schriftliche Befragung von 50 Bauleitern in 5 großen Bau-
unternehmen zur Zusammensetzung ihrer Arbeitsaufgabe durch.131
Strobel/Krause bearbeiteten für Diagnose & Transfer – Institut für Angewandte Psycho-
logie, München auf Veranlassung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsme-
dizin in der Zeit von 1994 bis 1997 ein Forschungsprojekt zum Thema Psychische
Belastungen von Führungskräften im bauausführenden Bereich der Bauwirtschaft. Die
Datenerhebung erfolgte auf der Basis von Interviews. Insgesamt wurden 70 Unterneh-
mensbauleiter verschiedener Sparten, in 30 mittelgroßen und großen Bauunternehmen
bezüglich ihrer Arbeitsaufgabe sowie ihrer Arbeitsanforderungen persönlich befragt.132
Werner entwickelte 2001 im Rahmen der Anfertigung seiner Dissertation am Institut für
Baubetrieb der Technischen Universität Darmstadt ein Verfahren zur Quantifizierung
erforderlicher Bauleitungskapazität. Er befragte in diesem Zusammenhang 30 Bauleiter
in Unternehmen mittlerer Größe nach erforderlichen Arbeitszeitanteilen, für die von
ihnen zu bewältigenden Teilaufgaben.133
131 Fischer, A. (1995) 132 Strobel, G., Krause v., J. (1997) 133 Werner, M. (2001)
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 78
Die Quantifizierung der Anforderungen für den Unternehmensbauleiter basiert damit
auf der Auswertung einer Gesamtstichprobe von 150 Bauleitern in mehr als 35 unter-
schiedlichen Bauunternehmen. Die befragten Bauleiter sind in verschiedenen Sparten
in Bauunternehmen unterschiedlicher Unternehmensgrößen, in verschiedenen Regio-
nen Deutschlands tätig. Vor diesem Hintergrund wird die Annahme getroffen, dass sich
die auf der Grundlage der o g. Datenbasis entwickelten Gewichtungsfaktoren, auf die
Arbeitsanforderungen einer Vielzahl von Unternehmensbauleitern übertragen lassen.
In einem ersten Schritt werden jene Anforderungen bewertet, welche aus der Ar-
beitsaufgabe des Unternehmensbauleiters resultieren. Die Untersuchungen von Fi-
scher und Strobel/Krause weisen im Ergebnis Anteile von Bauleitern aus, welche
bestimmte Teilaufgaben auszuführen haben. In Abhängigkeit von der Höhe des Anteils
von Bauleitern, welche eine bestimmte Aufgabe ausführen, werden Gewichtungsfakto-
ren für die Einzelanforderung erarbeitet. Hierfür werden die im Kapitel 6.3: Analyse der
Anforderungen ermittelten typischen Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern, den
entsprechenden Teilaufgaben der o. g. Studien gegenübergestellt und selbst gewähl-
ten Teilaufgabenkomplexen zugeordnet.
Die quantitative Bewertung erfolgt schließlich über eine Zuordnung der Anforderungs-
art Kenntnisse in den Kategorien:
- Allgemeines Recht/ Baurecht/ Vorschriften
- Allgemeine Verwaltung
- Bauprojektmanagement
- Bautechnik
- Kommunikation
- Leitung
- Organisation
zu den Teilaufgabenkomplexen. Die Kenntniskategorien werden auf der Basis einer
Rangfolge bewertet, welche in Abhängigkeit von der Größe des Anteils von Bauleitern,
die den bestimmten Teilaufgabenkomplex zu bewältigen haben, festgelegt wird. Das
Ergebnis wird auf der Grundlage der Daten von Werner überprüft.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 79
In einem zweiten Schritt werden schließlich die Anforderungsarten Geistige Belastung,
Verantwortung sowie Umwelteinflüsse zusammengefasst, und in der Kategorie sonsti-
ge Anforderungen gemeinsam quantifiziert.
6.4.2 Gewichtung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe
Für eine Bewertung der selbst erarbeiteten 39 typischen Teilaufgaben werden diese in
nachfolgender Tabelle den Teilaufgabenkomplexen:
- Arbeits- und Baustellenvorbereitung/Baustelleneinrichtung und Baustellenräu-
mung
- Disposition/Einweisung von Nachunternehmern und eigenem Perso-
nal/Personalführung
- Organisieren/Disponieren von Material und Gerät
- Führen von Besprechungen/Verhandlungen
- Kontrolle, Steuerung, Leistungserfassung und Abrechnung eigener und Nach-
unternehmer-Leistung
- Kontrolle der Einhaltung von Richtlinien und Vorschriften i.a. und zur Arbeitssi-
cherheit
zugeordnet und den Ergebnissen der Untersuchungen von Fischer und Strobel/Krause
gegenübergestellt.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 80
Tabelle 6.4-1: Zuordnung der selbst ermittelten und der Teilaufgaben von Fischer und
Strobel/Krause zu gewählten Teilaufgabenkomplexen Nr. 1 bis 4
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 81
Tabelle 6.4-2: Zuordnung der selbst ermittelten und der Teilaufgaben von Fischer und
Strobel/Krause zu gewählten Teilaufgabenkomplexen Nr. 5 und 6
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 82
Nachfolgend werden die Teilaufgabenkomplexe auf der Basis des Mittelwertes der
Ergebnisse der Untersuchungen von Fischer und Strobel/Krause gewichtet.
1 2 3 4 5 6
Nr.Gewählter
Teilaufgabenkomplex
Fischern=50/
Anteil der befragten Bauleiter,
welche dieseTeilaufgabe ausführen
[%]
Strobel/Krausen=70/
Anteil der befragten Bauleiter,
welche dieseTeilaufgabe ausführen
[%]
Mittel aus Spalten 3 und 4
Wichtungn=50/n=70
[%]
Gewählter Gewichtungs-
faktor
1
Arbeits- und Baustellenvorbereitung/Baustelleneinrichtung und -räumung
84 77 80 15
2
Disposition/Einweisungvon Nachunternehmern und eigenem Personal/ Personalführung
88 83 85 20
3Organisation/Dispositionvon Material und Gerät
90 68 77 10
4Führen von Besprechungen/ Verhandlungen
94 74 82 15
5
Kontrolle, Steuerung, Leistungserfassungund Abrechnung eigener und Nachunternehmer-Leistung
70 76 73 10
6
Kontrolle der Einhaltung von Richtlinien undVorschriftenzur Arbeitssicherheit
96 100 98 30
Summe 100
Tabelle 6.4-3: Vorrangige Teilaufgabenkomplexe von Unternehmensbauleitern 134
Das Ergebnis der Auswertung der obigen Tabelle stellt sich wie folgt dar. Der Teilauf-
gabenkomplex Nr. 6: Kontrolle der Einhaltung von Richtlinien und Vorschriften zur Ar-
beitssicherheit ist von fast allen befragten Unternehmensbauleitern (98%) zu
bewältigen und erhält deshalb das höchste Gewicht mit einem Gewichtungsfaktor von
134 weiterentwickelt aus Fischer, A. (1995), S. 21, Strobel, G., Krause v., J. (1997), S. 70 f und
Tabelle 6.2-8 Kapitel 6 dieser Arbeit
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 83
30 von 100. In der Rangfolge der Gewichtung schließt sich der Teilaufgabenkomplex
Nr. 2 mit einem Gewicht von 20 von 100, gefolgt von den Teilaufgabenkomplexen Nr. 1
und 4 mit einem Gewicht von jeweils 15 von 100 und den Teilaufgabenkomplexen Nr. 3
und 5 mit einem Gewicht von 10 von 100 an.
Als Grundlage für die Quantifizierung werden den Teilaufgabenkomplexen in der Folge
die zu ihrer Bewältigung vorrangigen Einzelanforderungen der Anforderungsart Kennt-
nisse zugeordnet.
Nr.Gewählter Teilaufgabenkomplex
Gewählter Gewichtungs-
faktor
Vorrangige Kenntnisse zur Bewältigung des
Teilaufgabenkomplexes
1
Arbeits- und Baustellenvorbereitung/Baustelleneinrichtung und -räumung
15
- Bauprojektmanagement- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
2Disposition/Einweisungvon Nachunternehmern und eigenem Personal
20
- Allgemeine Verwaltung- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
3Organisation/Dispositionvon Material und Gerät
10
- Allgemeine Verwaltung- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
4Führen von Besprechungen/ Verhandlungen
15- Kommunikation- Leitung
5
Kontrolle, Steuerung, Leistungserfassungund Abrechnung eigener und Nachunternehmer-Leistung
10
- Allgemeines Recht/ Baurecht/ Vorschriften- Allgemeine Verwaltung - Bauprojektmanagement - Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
6Kontrolle der Einhaltung vonRichtlinien und Vorschriftenzur Arbeitssicherheit
30- Allgemeines Recht/ Baurecht/ Vorschriften- Leitung
Summe 100
Tabelle 6.4-4: Zuordnung der zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes vorrangigen Einzelanforderungen der Anforderungsart Kenntnisse zu den Teilaufgaben-
komplexen und deren Gewichtung
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 84
Es wird angenommen, dass die zugeordneten Kenntnisse zu gleichen Teilen für die
Bewältigung des jeweiligen Teilaufgabenkomplexes erforderlich sind. Die Quantifizie-
rung der Einzelanforderungen, bzw. der einzelnen Kenntniskategorie, erfolgt schließ-
lich über die Multiplikation der jeweiligen Einzelanforderung mit dem Gewichtungsfaktor
des zugeordneten Teilaufgabenkomplexes sowie der anschließenden Summenbildung
der Ergebnisse für jede Einzelanforderung, entsprechend:
mit
x = Gewichtungsfaktor des Teilaufgabenkomplexes
y= Anteil der Einzelanforderung am zugeordneten Teilaufgabenkomplex
Die analytische Vorgehensweise wird beispielhaft an der Kenntniskategorie Baupro-
jektmanagement gezeigt. Diese Anforderung ergibt sich aus der Bewältigung der Teil-
aufgabenkomplexe Nr. 1 mit einer Summe von 5 Einzelanforderungen:
Tabelle 6.4-5: Teilaufgabenkomplex Nr. 1 der Zuordnung der vorrangigen Kenntnisse zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes
sowie der Teilaufgabenkomplex Nr. 5 mit einer Summe von 7 Einzelanforderungen:
Nr. Gewählter Teilaufgabenkomplex Gewählter
Gewichtungs- faktor
Vorrangige Kenntnisse zur Bewältigung des Teilaufgabenkomplexes
5 Kontrolle, Steuerung, Leistungserfas-sung und Abrechnung eigener und Nachunternehmerleistung
10
- Allgemeines Recht/ Baurecht/ Vorschriften - Allgemeine Verwaltung - Bauprojektmanagement - Bautechnik - Kommunikation - Leitung - Organisation
Tabelle 6.4-6: Teilaufgabenkomplex 5 der Zuordnung der vorrangigen Kenntnisse zur Bewältigung des einzelnen Teilaufgabenkomplexes
Nr. Gewählter Teilaufgabenkomplex Gewählter Ge-
wichtungs- faktor
Vorrangige Kenntnisse zur Bewältigung des Teilaufgabenkomplexes
1 Arbeits- und Baustellenvorberei-tung/ Baustelleneinrichtung und -räumung
15
- Bauprojektmanagement - Bautechnik - Kommunikation - Leitung - Organisation
i
n
i
i yx ×∑=1
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 85
Die Gewichtungsfaktoren der Teilaufgabenkomplexe sind 15 und 10. Das Ergebnis der
quantitativen Bewertung der Einzelanforderung Bauprojektmanagement lautet dem-
nach:
15 x 1/5 + 10 x 1/7 = 4
Die Einzelanforderung Bauprojektmanagement besitzt damit einen Anteil von 4% an
den sich aus der Arbeitsaufgabe ergebenen Anforderungen an den Unternehmensbau-
leiter. Für die Ermittlung der Anteile der restlichen Einzelanforderungen der Anforde-
rungsart Kenntnisse wird analog verfahren. Das Ergebnis stellt sich wie folgt dar:
Bautechnik10%
Bauprojekt-management
4%Allgemeine Verwaltung
8 %
Organisation10%
Kommuni-kation18%
Allgemeines Recht/
Baurecht/Vorschriften
17%
Leitung33%
Abbildung 6.4-1: Inhaltliche Anteile der Einzelanforderungen an der Summe der Anforde-rungen, welche sich aus der Arbeitsaufgabe des Unternehmensbauleiters ergeben
Für die Ermittlung der Arbeitszeitanteile, in welchen die jeweilige Kenntniskategorie zur
Bewältigung der Arbeitsaufgabe notwendig ist, und zur Überprüfung der obigen Ergeb-
nisse werden im weiteren Verlauf die Ergebnisse der Befragung von Werner135 analy-
siert.
In der nachfolgenden Tabelle werden den von Werner gewählten Teilaufgabenberei-
chen, analog der obigen Vorgehensweise, die zu ihrer Bewältigung vorrangigen Ein-
zelanforderungen der Anforderungsart Kenntnisse zugeordnet.
135 vgl. Werner, M. (2001), S. 70
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 86
Nr. Teilaufgabenkomplex
mittlere Arbeitszeitanteile der
befragten Bauleiter zur Bewältigung der
Teilaufgabenkomplexe[%]
vorrangige Kenntnissezur Bewältigung
des Teilaufgabenkomplexes
1 Arbeitsvorbereitung 19,2
- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
2Baustellenablauforganisieren
12,8
- Allgemeine Verwaltung- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
3Bauarbeitenabwickeln
15,9
- Bautechnik- Kommunikation- Leitung- Organisation
4Baustellenablaufüberwachen
16,7
- Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften- Allgemeine Verwaltung- Bauprojektmanagement- Bautechnik- Leitung- Kommunikation
5AllgemeineVerwaltung
29,4
- Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften- Allgemeine Verwaltung- Bauprojektmanagement- Bautechnik- Leitung- Kommunikation- Organisation
6 Leistungsübergabe 6,2
- Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften- Bautechnik- Leitung- Kommunikation
Summe 100
Tabelle 6.4-7: Arbeitszeitanteile von Teilaufgabenkomplexen136
und Kenntnisse zu ihrer
Bewältigung
136 weiterentwickelt aus Werner, M. (2001), S. 66, 70
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 87
Die quantitative Auswertung der Arbeitszeitanteile wird entsprechend der Auswertung
der inhaltlichen Anteile der Kenntniskategorien, nach der Formel:
i
n
i
i yx ×∑=1
mit
x = mittlerer Arbeitszeitanteil der befragten Bauleiter zur Bewältigung der Teilaufgabenkomplexe
y= Anteil der Einzelanforderung am zugeordneten Teilaufgabenkomplexe
vorgenommen.
Das Ergebnis der Auswertung ist in nachfolgender Abbildung dargestellt. Es werden
jene Arbeitszeitanteile aufgezeigt, in denen die einzelne Kenntniskategorie zur Bewäl-
tigung der Arbeitsaufgabe notwendig ist.
Leitung20%
Kommuni-kation20%
Allgemeines Recht/
Baurecht/ Vorschriften
9%
Bauprojekt-management
7%
Bautechnik20%
Organisation15%
Allgemeine Verwaltung
9%
Abbildung 6.4-2: Arbeitszeitanteile, in der die jeweilige Kenntniskategorie zur Bewälti-gung der Arbeitsaufgabe notwendig ist
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 88
Wird das Ergebnis der inhaltlichen quantitativen Auswertung dem der Auswertung über
die Arbeitszeitanteilen der Kenntniskategorien gegenübergestellt, so ist festzustellen,
dass die Ergebnisse nicht deckungsgleich sind. Dieser Sachverhalt entspricht der Er-
wartung, da es sich um verschiedene Befragungen handelt und die Datenbasis, die
Teilaufgaben des jeweils befragten Bauleiters, ebenfalls variiert. Trotzdem weisen die
einzelnen Kenntniskategorien einen in der Größenordnung vergleichbaren Anteil am
Anforderungsprofil des Unternehmensbauleiters auf.
Der gewählte Weg der Abschätzung von Anforderungsanteilen auf der Basis einer in-
haltlich quantitativen Auswertung in Verbindung mit den getroffenen Annahmen und
Vereinfachungen wird durch diese Ergebnisse gestützt und deshalb für die Quantifizie-
rung der Anforderungsarten Geistige Belastung, Verantwortung und Umwelteinflüsse
fortgeführt.
6.4.3 Gewichtung der Anforderungen aus den Anforderungsarten Geistige Be-
lastung, Verantwortung und Umwelteinflüsse
Die Anforderungsarten Geistige Belastung, Verantwortung und Umwelteinflüsse137 wer-
den für die nachfolgende Quantifizierung unter der Bezeichnung sonstige Anforderun-
gen zusammengefasst.
In Tabelle 6.4-8 erfolgt zunächst eine Abgrenzung der sonstigen Anforderungen, bei
deren Bewältigung der Bauleiter durch Qualifizierung unterstützt werden kann von de-
nen, bei deren Unterstützung in der Hauptsache eine Veränderung der Rahmenbedin-
gungen im Arbeitssystem von Bedeutung ist. Nur die Anforderungen, bei deren
Bewältigung der Bauleiter durch Qualifizierung unterstützt werden kann, sind im Rah-
men dieser Arbeit von Interesse und werden schließlich im weiteren Verlauf bewertet.
137 vgl. Kapitel 6.3.5
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 89
Nr. Sonstige
Anforderung
Für die Unterstützung des Unternehmens-bauleiters ist bei der Bewältigung der An-
forderung in der Hauptsache Qualifizie-
rung sinnvoll
1 Arbeiten unter Zeitdruck ja
2 Bewältigung unvorhergesehener Ereignisse auf der Baustelle
ja
3 Häufige Kommunikation/ Verhandlung unter der Voraussetzung gegensätzlicher Interessen
ja
4 hohe Variationsbreite der Arbeitsaufgaben ja
5 Hohes Konflikt- und Spannungspotenzial ja
6 Informationsverarbeitung während der Autofahrt nein
7 Kontakt mit einer Vielzahl verschiedener Personen- und Interessengruppen
ja
8 Koordination der Vielzahl an Aufgaben je nach Erfordernis der Baustelle
ja
9 Konzentration bei Lärm und Anwesenheit vieler Menschen nein
10 Stets neues Einstellen auf verschiedene Arbeitsteams ja
11 Ungeregelte Arbeitszeiten nein
12 Vielfältige Entscheidungserfordernisse ja
13 Vielzahl unterschiedlicher Informationen und Informations-quellen
ja
14 Hohe wirtschaftliche Verantwortung ja
15 Hohe straf- und zivilrechtliche Verantwortung ja
16 Lärm der Maschinen nein
17 Wechselnde Arbeitsorte nein
18 Witterungsbedingungen nein
Tabelle 6.4-8: Sonstige Anforderungen und die Möglichkeit der Unterstützung ihrer Be-wältigung durch Qualifizierung des Bauleiters
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 90
Für die Quantifizierung werden wiederum Ergebnisse der Untersuchung von Stro-
bel/Krause138 verwendet. In einem ersten Schritt werden den in Tabelle 6.4-8 ermittel-
ten sonstigen Anforderungen, bei deren Bewältigung der Bauleiter Unterstützung durch
Qualifizierung erfahren kann, die vergleichbaren sonstigen Anforderungen nach Stro-
bel/Krause sowie deren quantitative Bewertung zugeordnet. In einem zweiten Schritt
werden die die sonstigen Anforderungen umfassenden Anforderungskomplexe schließ-
lich auf der Grundlage der quantitativen Bewertung von Strobel/Krause zueinander ins
Gewicht gesetzt.
Nr.
Sonstige Anforderung (Anforderungskomplex),
deren Bewältigung durch Qualifizierung unterstützt
werden kann
Anforderungen nach Strobel/Krause
Anteil der befragten Bauleiter,
welche diese Anforderung zu bewälti-gen haben
[%]
Gewählter Gewich-
tungsfaktor
1
- hohe Variationsbreite der Arbeitsaufgaben - Koordination der Vielzahl an Aufgaben je nach Erfordernis der Baustelle
- Koordination vielfältiger Anforderungen
96 20
2 - Bewältigung unvorhergesehener Ereignisse auf der Baustelle
- Störungen des Bauablaufes 94 15
3 - hohe wirtschaftliche Verantwortung - Wirtschaftliche Verantwortung - Kostendruck
92 15
4
- Kontakt mit einer Vielzahl von verschiedenen Personen- und Interessengruppen - häufige Kommunikation/ Verhandlung unter der Voraussetzung gegensätzlicher Interessen - stets neues Einstellen auf Verschiedene Arbeitsteams - hohes Konflikt- und Spannungspotenzial
- Vielzahl an Gesprächen 91 15
5 - vielfältige Entscheidungs- erfordernisse
- schwierige, komplexe Entscheidungen
84 10
6 - Arbeiten unter Zeitdruck - Arbeiten unter Zeitdruck 87 10
7 - hohe straf- und zivilrechtliche Verantwortung
- hohe straf- und zivilrechtliche Verantwortung - Verantwortung für Arbeitssicherheit
84 10
8 - Vielzahl unterschiedlicher Informa- tionen und Informationsquellen
- Entscheiden ohne ausreichende Information
73 5
Summe: 100
Tabelle 6.4-9: Anteile der befragten Bauleiter, welche die ausgewählten sonstigen Anfor-derungen zu bewältigen haben
138 vgl. Strobel, G., Krause v., J. (1997), S. 72
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 91
Das Ergebnis der Auswertung der obigen Tabelle stellt sich wie folgt dar. Der Anforde-
rungskomplex Nr. 1: Hohe Variationsbreite der Arbeitsaufgaben, Koordination der Viel-
zahl der Arbeitsaufgaben je nach Erfordernis der Baustelle ist von 96 % der befragten
Unternehmensbauleitern zu bewältigen und erhält deshalb das höchste Gewicht mit
einem Gewichtungsfaktor von 20 von 100. In der Rangfolge der Gewichtung schließt
sich die Anforderungskomplexe Nr. 2, 3 und 4 mit einem Gewicht von jeweils 15 von
100, gefolgt von den Anforderungskomplexen Nr. 5, 6 und 7 mit einem Gewicht von
jeweils 10 von 100 und dem Anforderungskomplex Nr. 8 mit einem Gewicht von 5 von
100 an.
In der nachfolgenden Tabelle werden den Komplexen von sonstigen Anforderungen
schließlich jene Kenntnisse zugeordnet, welche für deren Bewältigung vorrangig von
Bedeutung sind.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 92
Nr.
Sonstige Anforderung (Anforderungskomplex),
deren Bewältigung durch Qualifizierung unterstützt werden kann
Gewählter Gewich-
tungsfaktor
vorrangige Kenntnisse zur Bewältigung des
Anforderungskomplexes
1
- hohe Variationsbreite der Arbeitsaufgaben- Koordination der Vielzahl an Aufgaben je nach Erfordernis der Baustelle
20- Kommunikation- Leitung - Organisation
2- Bewältigung unvorhergesehener Ereignisse auf der Baustelle
15- Kommunikation- Leitung - Organisation
3 - hohe wirtschaftliche Verantwortung 15- Bauprojektmanagement- Leitung - Organisation
4
- Kontakt mit einer Vielzahl von verschiedenen Personen- und Interessengruppen- häufige Kommunikation/ Verhandlung unter der Voraussetzung gegensätzlicher Interessen- stets neues Einstellen auf verschiedene Arbeitsteams- hohes Konflikt- und Spannungspotenzial
15- Kommunikation- Leitung - Organisation
5 - vielfältige Entscheidungserfordernisse 10 - Organisation
6 - Arbeiten unter Zeitdruck 10 - Organisation
7- hohe straf- und zivilrechtliche Verantwortung
10
- Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften- Leitung - Organisation
8- Vielzahl unterschiedlicher Informationen und Informtionsquellen
5- Kommunikation- Leitung - Organisation
Summe: 100
Tabelle 6.4-10: Sonstige Anforderungen an Unternehmensbauleiter und bei ihrer Bewälti-gung vorrangig unterstützende Kenntnisse
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 93
Bei der Zuordnung der vorrangig notwendigen Kenntnisse fällt auf, dass - bis auf zwei
Ausnahmen – in der Hauptsache die extrafunktionalen Kategorien Kommunikation,
Leitung und Organisation für die Bewältigung der sonstigen Anforderungen von Bedeu-
tung sind.
6.4.4 Zusammenfassende Quantifizierung der Anforderungen aus der Ar-
beitsaufgabe und der sonstigen Anforderungen
6.4.4.1 Grundlegende Annahme
Für eine zusammenfassende Quantifizierung der Anforderungen aus der Arbeitsaufga-
be sowie der sonstigen Anforderungen wird angenommen, dass die Anforderungen,
welche sich aus dem Arbeitssystem von Unternehmensbauleitern ergeben, sich in der
Hauptsache aus der Bewältigung der Arbeitsaufgabe ableiten lassen. Auf der Grundla-
ge dieser Annahme wird nun geklärt, welcher Einfluss sich aus einer zusätzlichen Be-
wertung der sonstigen Anforderungen ergibt.
6.4.4.2 Quantifizierung auf der Grundlage der Anforderungen, welche sich aus der
Arbeitsaufgabe ergeben
Die vorrangigen Teilaufgaben der Arbeitsaufgabe von Unternehmensbauleitern werden
in Tabelle 6.4-3 Teilaufgabenkomplexen zugeordnet. Die Bewältigung dieser Teilauf-
gabenkomplexe erfolgt auf der Basis der zugeordneten Anforderungsart Kenntnisse.
Es wird angenommen, dass die Teilaufgaben der Arbeitsaufgabe die sonstigen Anfor-
derungen an Unternehmensbauleiter bedingen. Vereinfachend wird also zu Grunde
gelegt, dass die Quantifizierung der vorrangig notwendigen Kenntnisse zur Bewälti-
gung der Teilaufgabenkomplexe allein, hinreichend genau ist, da sie indirekt eine
Quantifizierung der sonstigen Anforderungen umfasst. Das Ergebnis dieser Vorge-
hensweise liefert nachfolgend dargestellte, im Kapitel 6.4.2 erarbeitete zusammenfas-
sende Quantifizierung der Anforderungen an den Unternehmensbauleiter:
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 94
Bautechnik10%
Leitung33%
Allgemeines Recht/
Baurecht/Vorschriften
17%
Kommuni-kation18%
Organisation10%
Allgemeine Verwaltung
8 %
Bauprojekt-management
4%
Abbildung 6.4-3: Quantifizierung der Anforderungen, welche sich allein aus der Ar-beitsaufgabe ergeben
6.4.4.3 Quantifizierung der Anforderungen, welche sich aus der Arbeitsaufgabe und
den sonstigen Anforderungen ergeben
Nachfolgend werden sämtliche sonstigen Anforderungen analog den Anforderungen
aus der Arbeitsaufgabe bewertet. Die Grundlagen der Auswertung, die Zuordnung der
notwendigen Kenntnisse zu den Anforderungskomplexen sowie deren Gewichtung
finden sich in Tabelle 6.4-10. Die Quantifizierung selbst erfolgt analog der Quantifizie-
rung der Anforderungen, welche sich allein aus der Arbeitsaufgabe ergeben, vgl. Kapi-
tel 6.4.2. Die Ergebnisdarstellung findet sich in der Folge.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 95
Organisation47%
Bauprojekt-management
5%
Allgemeines Recht/
Baurecht/Vorschriften
3%
Leitung27%
Kommuni-kation18%
Abbildung 6.4-4: Quantifizierung der Kenntnisse zur Bewältigung der sonstigen
Anforderungen
Als Ergebnis der Quantifizierung der sonstigen Anforderungen wird auf der Basis der
obigen Abbildung festgehalten, dass die sonstigen Anforderungen in der Hauptsache
durch die extrafunktionalen Kenntnisse Organisation, Leitung und Kommunikation be-
wältigt werden.
Für die Zusammenfassung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe und den sonsti-
gen Arbeitsanforderungen werden die in beiden Anforderungsarten ermittelten Kennt-
nisanteile gewichtet und zusammengefasst.
Es wird diesbezüglich die grundlegende Annahme getroffen, dass die Anforderungen
aus der Arbeitsaufgabe die Basis für ein Anforderungsprofil des Unternehmensbaulei-
ters bilden. Für eine Zusammenfassung wird deshalb ein Gewicht von 80 % Prozent für
die Anforderungen aus der Arbeitaufgabe abgeschätzt. Der Einfluss der vorrangigen
Kenntniskategorien zur Bewältigung der sonstigen Anforderungen präzisiert das aus
den Teilaufgaben ermittelte Anforderungsprofil. Die zur Bewältigung der sonstigen An-
forderungen unterstützenden Kenntnisse sollen deshalb mit einem Einfluss von 20 % in
das präzisierte Anforderungsprofil eingehen.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 96
Die zusammenfassende Ergebnisdarstellung findet sich in der nachfolgenden Abbil-
dung.
Leitung32%
Allgemeines Recht/
Baurecht/ Vorschriften
14%
Bautechnik8%
Kommuni-kation18%
Organisation18%
Allgemeine Verwaltung
6%
Bauprojekt-management
4%
Abbildung 6.4-5: Zusammenfassende Quantifizierung der Anforderungen aus der Ar-beitsaufgabe und den sonstigen Anforderungen an Unternehmensbauleiter
Die Ergebnisdarstellung der Zusammenfassung von Anforderungen aus der Ar-
beitsaufgabe sowie sonstigen Anforderungen zeigt im Vergleich zur alleinigen Quantifi-
zierung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe des Unternehmensbauleiters (vgl.
Kapitel 6.4.4.2 eine Erhöhung des Anteils der Kenntniskategorie Organisation um 8%
am Anforderungsprofil des Bauleiters sowie eine Reduzierung der Anteile Bautechnik,
Allgemeines Recht/Baurecht und Leitung um jeweils 2, 3 und 1 %.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 97
6.4.5 Zusammenfassende quantitative Bewertung der Anforderungen
Die zusammenfassende quantitative Bewertung der Anforderungen an den Unterneh-
mensbauleiter erfolgt auf der Basis der Bewertung der Anforderungen aus der Ar-
beitsaufgabe des Unternehmensbauleiters, präzisiert um die Anforderungen, welche
sich aus seinen sonstigen Anforderungen ergeben.
Die quantitative Bewertung der Anforderungen an den Unternehmensbauleiter zeigt im
Ergebnis der zusammenfassenden Bewertung von Anforderungen aus der Arbeitsauf-
gabe und sonstigen Anforderungen, vgl. Abbildung 6.4-5, einen sehr hohen Anteil
(68%) der Anforderungen der Kenntniskategorien Leitung, Kommunikation und Organi-
sation. Die funktionalen Kenntnisse aus den Bereichen Allgemeines
Recht/Baurecht/Vorschriften, Bautechnik, Allgemeine Verwaltung und Bauprojektma-
nagement bilden lediglich 32 % des Anforderungsprofils.
Gegenüber der alleinigen Auswertung der Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe ist
bei der zusammenfassenden Auswertung von Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe
und sonstigen Anforderungen eine Präzisierung des Ergebnisses in den Kenntnisbe-
reichen Allgemeines Recht/Baurecht, Bautechnik und Organisation zu verzeichnen.
Besonders hervorzuheben ist hier die Erhöhung des Anteils der Kenntniskategorie Or-
ganisation um 8 %.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die extrafunktionalen Kenntnisse der Ka-
tegorien Leitung, Kommunikation und Organisation mit 32, 18 und 18 %, die wesentli-
che Anteile eines typischen Anforderungsprofils von Unternehmensbauleitern bilden.
Die funktionalen Kenntniskategorien Allgemeines Recht/Baurecht/Vorschriften, Bau-
technik, Allgemeine Verwaltung und Bauprojektmanagement folgen mit Anteilen von
14, 8, 6 und 4 %.
Die Arbeitsaufgabe des Unternehmensbauleiters erfordert demnach auf der Basis fun-
dierter funktionaler, in der Hauptsache extrafunktionale Kenntnisse.
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 98
6.4.6 Möglichkeiten zur Unterstützung des Unternehmensbauleiters bei der
Bewältigung der an ihn gestellten Arbeitsanforderungen
Die Arbeitsanforderungen werden durch den Einsatz von Kenntnissen und Fähigkeiten
der Bauleiter bewältigt. Beeinflusst werden sowohl die Anforderungen an den Bauleiter
als auch die Bauleiter selbst durch Rahmenbedingungen, welche in der Hauptsache
durch ihr Unternehmen und ihre Umwelt geprägt werden.
Um die Unternehmensbauleiter bei der Bewältigung ihrer Arbeitsaufgabe verstärkt zu
unterstützen, wird demnach geschlussfolgert, dass folgende Möglichkeiten bestehen:
– die Möglichkeit der Optimierung der Rahmenbedingungen
– die Möglichkeit der Erhöhung ihrer Qualifikationen durch Qualifizierung
– die Möglichkeit der Kombination beider Aspekte.
Grundlegende Lösungsansätze zur Optimierung der Rahmenbedingungen liefern Stro-
bel/Krause139 sowie Werner140.
Strobel/Krause entwickelten auf der Basis ihrer Untersuchungsergebnisse einen Leit-
faden zur Vermeidung bzw. Reduktion von Stress in der Bauleitung. Ihre Ansätze zur
Optimierung der Rahmenbedingungen von Bauleitern sind u. a.:
- Unterstützung des Bauleiters durch interne Fachabteilungen, z. B. die Arbeits-
vorbereitung, Kalkulation, Einkauf, Rechtsabteilung etc.
- Führen von ausführlichen Baustellenübergabegesprächen und gewährleisten
eines guten Informationsflusses zwischen Unternehmen und Baustelle
- Schaffen von Rückzugsmöglichkeiten im Büro für ein störungsarmes Arbeiten
139 Strobel, G., Krause, J. v. (1997) 140 Werner, M. (2001)
Kapitel 6: Anforderungsermittlung 99
- Herabsetzen von internen Konfliktsituationen durch klar vorgegebene Kompe-
tenzregelungen
- Sorgfältige Zuteilung von Baustellen - mehrere kleine Baustellen zu betreuen ist
oftmals mit einem höherem Arbeitsaufwand verbunden, als die Leitung einer
großen.
- Entlastung des Bauleiters durch gut ausgebildetes Personal und den Einsatz
von kompetenten Subunternehmern.
Eine Voraussetzung für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe durch den Unternehmens-
bauleiter ist die für das jeweilige Bauprojekt ausreichend bemessene bzw. eingesetzte
Bauleitungskapazität. Werner141 erarbeitete ein quantitatives Verfahren für die Einsatz-
disposition von Baustellenführungskräften, d.h. die Zuteilung der optimalen Baulei-
tungskapazität je Baustelle.
Ein umfassendes Instrumentarium zur Unterstützung der Bauunternehmen bei einer
individuellen, praxisnahen Qualifizierung ihrer Unternehmensbauleiter im Qualifizie-
rungsprozess existiert derzeit nicht. Es wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit entwi-
ckelt werden.
141 Werner, M. (2001)
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 100
7 Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbaulei-
tern
7.1 Methodisches Vorgehen
Die Basisqualifikation des Unternehmensbauleiters ist ein wichtiges Fundament für die
Weiterbildung. Sie wird nachfolgend analysiert, um zu klären, welche der im oben ent-
wickelten Anforderungsprofil dargestellten Kenntnisse des Unternehmensbauleiters
bereits in der Ausbildung erworben werden und ob für Absolventen eine einheitliche
Wissensbasis für die Qualifizierung zu Grunde gelegt werden kann.
In einem ersten Schritt werden deshalb die vorherrschenden Berufsausbildungen von
Unternehmensbauleitern ermittelt, und in einem zweiten Schritt analysiert. Schließlich
werden die vorherrschenden Ausbildungswege auf den Erwerb der im Anforderungs-
profil des Unternehmensbauleiters ausgewiesenen Kenntnisse hin untersucht.
7.2 Berufsausbildungen von Unternehmensbauleitern
Strobel/Krause führten 1997 eine Studie zur psychischen Belastung von Bauleitern
durch. Sie befragten 70 Bauleiter unter anderem nach ihrer Basisqualifikation. Das
Ergebnis wird in Abbildung 7.2-1 dargestellt.
Berufsausbildungen von Unternehmensbauleitern
50%
14%
16%
4%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Bauingenieure
Poliere
Bautechniker
Baulehrberufe
Sonstige
Abbildung 7.2-1: Berufsausbildungen von Unternehmensbauleitern142
142 vgl. Strobel, G., Krause v. J. (1997), S.51
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 101
Das Ergebnis der Befragung zeigt, dass die Ausbildungen von Bauleitern differieren.
50 % der von Strobel/Krause Befragten haben ein Studium zum Bauingenieur abge-
schlossen. Etwas mehr als ein Drittel der Bauleiter hat einen bauspezifischen Lehrbe-
ruf absolviert, sich zum Polier fortgebildet oder eine Technikerschule besucht. Die
restlichen etwa 16 % der Befragten besitzen keine bauspezifische Ausbildung.
Um die oben dargestellten Befragungsergebnisse zu überprüfen und eine aktuellere
Aussage über vorherrschende Ausbildungsformen von Unternehmensbauleitern treffen
zu können, ist eine weitere empirische Untersuchung erforderlich.
Im Rahmen einer unveröffentlichten Diplomarbeit am Institut für Baubetrieb und Baube-
triebswirtschaft der Universität Hannover werden 28 Bauleiter von 14 in der Region
Hannover ansässigen Bauunternehmen verschiedener Sparten und Unternehmens-
größen persönlich befragt. 143
100 % der von Wyshimok befragten Bauleiter hat entweder
1. das Studium des Bauingenieurwesens an einer staatlich anerkannten Fach-
hochschule oder
2. das Studium des Bauingenieurwesens an einer staatlich anerkannten Hoch-
schule oder Universität mit in Deutschland herkömmlichen Abschluss Diplom
absolviert.144
Auf der Grundlage der Befragungen von Strobel/Krause und Wyshimok wird demnach
geschlussfolgert, dass das Studium des Bauingenieurwesens die primäre Ausbildungs-
form von Unternehmensbauleitern darstellt.
143 vgl. Wyshimok, A. (2000), S.73 144 vgl. Wyshimok, A. (2000), S.73
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 102
Des Weiteren wird prognostiziert, dass baubetriebswirtschaftliches Wissen für den Un-
ternehmensbauleiter noch zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. In naher Zukunft
sind deshalb vermehrt Absolventen des jüngeren Studienganges Wirtschaftsingeni-
eurwesen Fachrichtung Bau einer staatlich anerkannten Fachhochschule oder Univer-
sität in dieser Position zu erwarten. Das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens
vereint den Studiengang Wirtschaft mit dem Studiengang Technik. Die Studierenden
sollen die Fähigkeit erlangen komplexe Problemlösungen an der Schnittstelle zwischen
technischem und kaufmännischem Bereich zu bewältigen. Sie sind Manager mit Bau-
ingenieurwissen. Die wirtschaftlichen und technischen Anteile der Ausbildung sind da-
bei von Hochschule zu Hochschule sehr unterschiedlich gewichtet.
Es wird weiterhin angenommen, dass auf Grund des Bologna-Prozess145 und der zu-
nehmenden Internationalisierung des Marktes, Absolventen mit dem Abschluss eines
Bachelor- bzw. Masterstudienganges im Bauingenieurwesen bzw. Wirtschaftsingeni-
eurwesen in dieser Position auftreten werden.
Schließlich wird gefolgert, dass der Anteil der Bauleiter ohne bauspezifisches Hoch-
schulstudium, wie die Tendenz im Vergleich der Ergebnisse von Strobel/Krause und
Wyshimok bereits zeigt, sich noch weiter verringern wird.
Auf der Basis der oben dargestellten Sachverhalte wird deshalb das Studium des Bau-
ingenieurwesens bzw. Wirtschaftsingenieurwesens Fachrichtung Bau mit jeweiligen
Ausbildungszielen Diplom, Bachelor und Master als vorherrschende Ausbildungsform
des Unternehmensbauleiters ermittelt. Die unterschiedlichen Fachhochschul- bzw.
Hochschulstudiengänge bilden die Grundlage für die Weiterbildung der Unterneh-
mensbauleiter. Sie werden nachfolgend analysiert.
145 1999 beschlossen in Bologna 29 europäische Staaten, die europäischen Hochschulsysteme
anzugleichen. Als Vorbild dienten die Bachelor- und Masterabschlüsse der anglo-
amerikanischen Hochschulen. Mittlerweile werden etwa 27 % der Studiengänge an deutschen
Hochschulen als Bachelor- oder Masterstudiengänge angeboten, vgl. BMBF (2006)
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 103
7.3 Studienmodelle des Bauingenieurwesens bzw. Wirtschaftsingeni-
eurwesens Fachrichtung Bau
Die Studienmodelle der o. g. Studiengänge werden nachfolgend auf der Grundlage der
Empfehlungen des Akkreditierungsverbund für Studiengänge des Bauwesens e. V.
(ASBAU)146 und der Akkreditierungsagentur für Studiengänge der Ingenieurwissen-
schaften, der Informatik, der Naturwissenschaften und der Mathematik e.V. (ASIIN)147
dargestellt.
7.3.1 Studienmodell Bachelor
Der Bachelor bezeichnet einen ersten berufsbefähigenden Abschluss, der an einer
Fachhochschule oder Universität erworben werden kann. Dabei wird in zwei Profiltypen
unterschieden: den stärker anwendungsorientierten und den stärker forschungsorien-
tierten Bachelor-Abschluss. Die Studienzeit für den Bachelor-Studiengang beträgt min-
destens 3 höchstens jedoch 4 Jahre. Die Dauer einer von der Hochschule gesteuerten
Praxisphase soll dabei 12 Wochen nicht unterschreiten. Das Studium schließt mit der
Anfertigung einer Bachelor-Arbeit, in der die Absolventen ihre Befähigung zur Anwen-
dung des Erlernten und wissenschaftlicher Methoden nachweisen müssen.
Im Bachelor-Studiengang werden wissenschaftliche Grundlagen, Methodenwissen
sowie berufpraktische Qualifikationen vermittelt. Der Absolvent muss in der Lage sein,
wesentliche Ingenieurtätigkeiten weitgehend selbständig und teilweise eigenverant-
wortlich auszuführen, z.B. Bauüberwachung, Angebotsbearbeitung (Kalkulation) sowie
Übernahme von Teilaufgaben im Controlling.148
Der Abschluss soll einerseits ein berufsbefähigendes, fachwissenschaftliches Studium
mit einem frühen Einstieg ins Berufsleben ermöglichen und andererseits auch zu ei-
nem wissenschaftlich vertiefenden Studium oder fachfremden Zusatzstudium befähi-
gen.149
146 ASBAU (2005) 147 ASIIN (2006) 148 vgl. ASBAU (2005), S. 16ff 149 vgl. ASIIN (2006), S. 3
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 104
7.3.2 Studienmodell Diplom (FH)
Das Studium an einer Fachhochschule ist auf die Ausbildung eines anwendungs- und
praxisorientierten Bauingenieurs ausgerichtet. Es führt zu einem berufsqualifizierenden
Hochschulabschluss und ist für eine Studienzeit von 8 Semestern, d. h. 4 Jahren, aus-
gelegt. In das Studium soll eine Praxisphase integriert sein. Es endet mit einer Diplom-
arbeit, in der die Absolventen ihre Befähigung zur Anwendung des Erlernten und
wissenschaftlicher Methoden nachweisen müssen.150
Die Absolventen sollen die in der Praxis anfallenden Ingenieuraufgaben unter Berück-
sichtigung der jeweiligen Randbedingungen durch die Anwendung bekannter wissen-
schaftlicher Erkenntnisse lösen können.
7.3.3 Studienmodell Master
Der Master-Abschluss baut auf einem Bachelor-Abschluss auf und ist vergleichbar mit
dem bisherigen Universitätsabschluss Diplomingenieur (TH/TU/Universität). Die Ge-
samtregelstudienzeit für konsekutive Master-Studiengänge beträgt höchstens 5 Jahre.
Die Regelstudienzeit für Master-Studiengänge beträgt mindestens 1, höchstens 2 Jah-
re. Jeder Absolvent eines Master-Studienganges soll über berufspraktische Erfahrun-
gen verfügen. Diese Erfahrung soll in einer Praxisphase vor dem Masterstudium
gewonnen werden. Das Studium endet mit einer Master-Abschlussarbeit, mit der die
Absolventen ihre Befähigung zur selbständigen Anwendung wissenschaftlicher Grund-
lagen nachweisen.
Der Masterabsolvent muss in der Lage sein, umfassende Tätigkeiten nach Einarbei-
tung, wie z.B. Leiten, Überwachen und Durchführen aller Aufgaben der Angebotsbear-
beitung, selbständiges Leiten und Überwachen von Bauausführungen,
Rechnungswesen, Führen von Verhandlungen, Schließen von Verträgen, etc. , selb-
ständig und eigenverantwortlich auszuführen.151
150 vgl. ASBAU (2005), S. 23ff 151 vgl. ASBAU (2005), S. 29ff
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 105
Das Masterstudium führt damit zum Erwerb vertiefter analytisch-methodischer Kompe-
tenzen und zur Erweiterung bzw. Vertiefung der fachlichen Fähigkeiten aus dem ersten
Studium.152
7.3.4 Studienmodell Diplom (TH/TU/Universität)
Das Diplom deutscher Technischer Hochschulen und Universitäten ist mindestens ä-
quivalent zum Hochschulgrad Master. Die Regelstudiendauer beträgt 9 bis 10 Semes-
ter. Der Absolvent muss über berufspraktische Erfahrung verfügen, welche vor dem
Studium, in der vorlesungsfreien Zeit oder im Rahmen eines Praxissemesters gewon-
nen werden kann. Das Studium endet mit einer Diplomarbeit. Die Absolventen sollen
hier ihre Befähigung zur selbständigen Anwendung wissenschaftlicher Grundlagen
nachweisen.153
7.4 Spektrum der baubetrieblichen Ausbildung
Der Erwerb von bautechnischem Wissen ist wesentlicher Bestandteil der Ausbildung
eines jeden Bauingenieurs bzw. Wirtschaftsingenieurs Fachrichtung Bau, unabhängig
von seiner Vertiefungsrichtung. Die spezielle Vorbereitung der Absolventen auf die
Bauausführung soll durch die Vermittlung von bauverfahrenstechnischem, baurechtli-
chem und baubetriebswirtschaftlichem Wissen erfolgen. Sie wird i. a. im Fach Baube-
trieb zusammengefasst.154
Der Akkreditierungsverbund für Studiengänge des Bauwesens und die Akkreditie-
rungsagentur für Studiengänge der Ingenieurwissenschaften, der Informatik, der Na-
turwissenschaften und der Mathematik treffen keine Aussage über die Wichtigkeit bzw.
den konkreten Anteil von einzelnen Studienfächern am jeweiligen Studienmodell. In
den nachfolgenden Tabellen 3.2.4-1 und 3.2.4-2 werden daher die im Bereich Baube-
trieb angebotenen Fächer verschiedener Studienorte des Studiums des Bauingenieur-
152 vgl. ASIIN (2006), S. 7 153 vgl. ASBAU (2005). S. 36ff 154 Berner, F., Hahr, H. (2003), S.32
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 106
wesens155 sowie des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens Fachrichtung Bau156,
in Abhängigkeit vom spezifischen Studiengang und Studienabschluss u. a. in Bezug
auf die Regelstudienzeit, die Praktikumsdauer und das Vorhandensein bzw. die Anzahl
von Praxissemestern vergleichend dargestellt. Des Weiteren wird unterschieden in
eine baubetriebliche Pflichtausbildung, das Minimum an baubetrieblichen Fächern,
welches alle Absolventen des jeweiligen Studienganges absolvieren müssen, und in
die maximal mögliche baubetriebliche Ausbildung, wie sie z.B. Vertiefer des Fachs
Baubetrieb oder Teilnehmer eines Masterstudienganges mit dem Schwerpunkt Baube-
trieb absolvieren können.
155 vgl. Studienordnung Bauingenieurwesen, Fachbereich Bauingenieurwesen in Hildesheim
Fachhochschule Hildesheim/Holzminden/Göttingen, (1998), Studienordnung für den Studien-
gang Bauingenieurwesen, Fachhochschule Hannover (1999), Studienordnung für den Bakka-
laureus-Studiengang Bauingenieurwesen, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur
Leipzig (FH) (2005), Studienordnung des Studienganges Bauingenieurwesen, Fachhochschule
Erfurt (1997), Studienordnung des Bachelorstudienganges Bauingenieurwesen, Fachhochschu-
le Erfurt (2000), Informationen zum Masterstudiengang, Fachhochschule Erfurt (2002), Studien-
information Bauingenieurwesen Universität Kassel (2006), Studienplan für das
Bauingenieurwesen Universität Karlsruhe (2004), Studienordnung für den Diplom-Studiengang
Bauingenieurwesen an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen (2004),
Studienführer Bauingenieurwesen, Universität Hannover (2002), Studienführer Bauingenieur-
wesen, Technische Universität Braunschweig (2001), Studienordnung Fakultät Bauingenieur-
wesen, Bauhaus-Universität Weimar (2001), Studienordnung des Fachbereichs
Bauingenieurwesen, Technische Universität Darmstadt (1992) 156 u. a. an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig und Fachhochschule Ol-
denburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven, Technische Universität Braunschweig, Technische Uni-
versität Darmstadt, Universität Leipzig
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 107
Tabelle 7.4-1 Vergleich der Studienabschlüsse in Bezug auf Regelstudienzeit, Prakti-
kum, Praxissemester und das Spektrum baubetrieblicher Pflichtausbildung im Studien-
gang Bauingenieurwesen157
157 Es wurden die Studiengänge der o. g. Fach- bzw. Hochschulen ausgewertet.
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern 108
Tabelle 7.4-2: Spektrum maximal möglicher baubetrieblicher Ausbildung im Studiengang
Bauingenieurwesen158
158 Es wurden die Studiengänge der o. g. Fachhoch- bzw. Hochschulen ausgewertet.
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikation von Unternehmensbauleitern 109
Tabelle 7.4-3: Spektrum baubetrieblicher Ausbildung im Studiengang
Wirtschaftsingenieurwesen Fachrichtung Bau159
In den vorstehenden Tabellen wird die baubetriebliche Pflichtausbildung getrennt von
einer maximal möglichen baubetrieblichen Ausbildung dargestellt. Es wird die in den o.
g. Studienordnungen und -führern ausgewiesene Anzahl der Fächer in einem The-
menbereich sowie die dem einzelnen Fach zugeordneten Summe an Semesterwo-
chenstunden aufgezeigt. Es erfolgt außerdem eine Gegenüberstellung der
Regelstudienzeit, der zu absolvierenden Praktikumsdauer sowie der im Studiengang
integrierten Praxissemester.
159 Es wurden die Studiengänge der o. g. Fachhoch- bzw. Hochschulen ausgewertet.
Abschluss Dipl.-Wirtsch.-
Ing. Dipl.-Wirtsch.-
Ing. (FH) Bachelor Sc. Master Sc.
Regelstudienzeit [Semester] 10 8 6 10 Praktikum [Wochen] 12-13 6 12 12 Praxissemester 0 1-2 0 0
Baubetriebliche Pflichtausbildung Fach [Anzahl der Teilfächer/ SWS]
Baubetriebslehre [2/3]
Baubetriebslehre [2/3]
Baubetriebslehre [2/3]
Baubetriebslehre [2/3]
Baubetriebswirt-schaft [1/2]
Baubetriebswirt-schaft [1/4]
Baubetriebswirt-schaft [1/3]
Baubetriebswirt-schaft [1/3]
Baurecht [2/1]
Baurecht [3/2]
Fach [Anzahl der Teilfächer/SWS]
Projektmanagement [3/2]
Maximal mögliche baubetriebliche Ausbildung Fach [Anzahl der Teilfächer/ SWS]
Baubetriebslehre [3/3]
Baubetriebslehre [3/3]
Baubetriebslehre [2/3]
Baubetriebslehre [3/3]
Baubetriebswirt-schaft [2/2]
Baubetriebswirt-schaft [1/2]
Baubetriebswirt-schaft [1/3]
Baubetriebswirt-schaft [1/3]
Baurecht [4/1]
Baurecht [3/2]
Baurecht [3/1]
Baurecht [3/1]
Wirtschaftsinforma-tik [3/2]
Wirtschaftsinforma-tik [3/2]
Wirtschaftsinforma-tik [1/2]
Wirtschaftsinforma-tik [1/2]
Fach [Anzahl der Teilfächer /SWS]
Arbeitswissenschaft [1/4]
Projektmanagement [3/2]
Projektentwicklung [1/1]
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikation von Unternehmensbauleitern 110
Werden die Studiengänge einem qualitativen Vergleich unterzogen, so zeigen sich
gravierende Differenzen des im jeweiligen Studiengang integrierten Fächerspektrums.
Die Anzahl der angebotenen Fächer schwankt in einer Bandbreite von 7 bis 16.
Werden die dem Bereich Baubetrieb zugeordneten Pflichtfächer auf der Basis der Se-
mesterwochenstunden verglichen, so fällt auf, dass die baubetriebliche Pflichtausbil-
dung in einem Spektrum von 6 bis 11 Semesterwochenstunden vermittelt wird.
Die analysierten Studiengänge der Fachhochschulen integrieren in der Regel ein Prak-
tikum vor Studienbeginn und ein Praxissemester in der Mitte der Studienzeit in ihre
Ausbildung. Die vorgeschriebene Praktikumsdauer der untersuchten Studiengänge an
den Universitäten beträgt im Mittel etwa 12 Wochen. Ein Praxissemester ist in der Re-
gelstudienzeit von 9 bis 10 Semestern nicht enthalten.
7.5 Zusammenfassende Bewertung der baubetrieblichen Basisqualifika-
tionen von Hochschulabsolventen
Bezugnehmend auf den durchgeführten Vergleich des Studiums an Fachhochschulen
und Universitäten ist zu erwarten, dass Fachhochschulabsolventen auf Grund einer
höheren Anzahl an Semesterwochenstunden im Bereich Baubetrieb tiefergehende
Fachkenntnisse haben als Universitätsabsolventen. Des Weiteren kann zu Grunde
gelegt werden, dass Fachhochschulabsolventen durch die längere Praktikumsdauer
und das integrierte Praxissemester einen größeren Praxisbezug besitzen und somit
einen leichteren Einstieg in die Position des Unternehmensbauleiters finden können.
Universitätsabsolventen müssen sich bei einem Berufseinstieg im Bereich der Baulei-
tung nicht ausreichend tiefgehende Fachkenntnisse schnellstmöglich selbst aneignen.
In Abhängigkeit von den geringeren, in der Ausbildung enthaltenen, Praxiszeiten wer-
den sie anfangs mehr Energie auf das Einfinden in die Arbeitsprozesse und das sozia-
le Gefüge auf der Baustelle aufwenden müssen. Langfristig sind Vorteile gegenüber
Fachhochschulabsolventen auf Grund der in ihrer Ausbildung verstärkt vermittelten
Fähigkeit zur Problemlösung im Umgang mit unbekannter Materie, z. B. bei der Bewäl-
tigung von unvorhergesehenen Ereignissen, zu erwarten.
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikation von Unternehmensbauleitern 111
Unterschiede ergeben sich in der Tiefe der Kenntnisse und der Zielsetzung der Ver-
mittlung. Die Ausbildung im Studiengang Bauingenieurwesen ist primär technisch aus-
gerichtet, in der Ausbildung im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen Fachrichtung
Bau liegen die Prioritäten im Bereich der wirtschaftlichen Fächer. Bezüglich sozialer
Fähigkeiten kann davon ausgegangen werden, dass die Absolventengruppen etwa
gleiche Kompetenzen aufweisen. In den analysierten Studiengänge werden soziale
Fähigkeiten nicht explizit gefördert.160 Zum Unterschied von Fachhochschul- und Uni-
versitätsabsolventen wird demnach geschlussfolgert, dass die Absolventen der Fach-
hochschulen bereits mehr Bezug zur Praxis haben. Die Universitätsabsolventen sind
im Durchschnitt ein Jahr älter als die Fachhochschulabsolventen. Soziale Fähigkeiten
können sich mit der Berufspraxis aber auch mit dem Lebensalter erhöhen. Ohne spe-
zielle Qualifizierung sind sie jedoch primär sehr persönlichkeitsabhängig.
Zusammenfassend wird festgehalten, dass die, durch die Hochschulen angestrebte,
baubetriebliche Basisqualifikation von Hochschulabsolventen in Deutschland in Ab-
hängigkeit vom gewählten Studiengang und Studienort stark differiert.
Mit Blick auf die fortschreitende Internationalisierung des Hochschulsystems und einer
steigenden Anzahl von ausländischen Bachelor- und Masterabsolventen, werden wei-
ter zunehmende Differenzen prognostiziert.
Das Ergebnis dieser Analyse ist demnach, dass für eine Weiterbildung des in Deutsch-
land als Unternehmensbauleiter einsteigenden Absolventen der o. g. Studiengänge
kein konkretes, einheitliches Wissensfundament ausgewiesen werden kann.
Es wird somit lediglich zusammengefasst, dass allen Hochschulabsolventen
- Bautechnische Kenntnisse
- Bauverfahrenstechnische Kenntnisse
- Baurechtliche Kenntnisse
- Baubetriebswirtschaftliche Kenntnisse
160 vgl. Strobel, G.; Krause, J. v. (1997) S. 67
Kapitel 7: Analyse der Basisqualifikation von Unternehmensbauleitern 112
vermittelt werden. Die jeweilige Ausprägung muss im Einzelfall überprüft werden. Das
Qualifizierungspotenzial muss individuell ermittelt werden.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 113
8 Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizie-
rung von Unternehmensbauleitern
8.1 Methodisches Vorgehen
Auf der Basis des in Kapitel 5.6 beschriebenen Qualifizierungsprozess in den Phasen:
1. Analyse/Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikation = Ermittlung des
Qualifizierungspotenzials
2. Festlegen der Qualifizierungsziele
3. Qualifizierung
4. Ermittlung des Qualifizierungserfolges
wird in der Folge ein Konzept zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern erarbei-
tet.
Im Anschluss an eine Analyse von bereits existierenden Instrumenten und deren Be-
wertung erfolgt Schritt die Entwicklung eines eigenen Instrumentes zur Ermittlung des
spezifischen Qualifizierungspotenzials des einzelnen Unternehmensbauleiters. Für
eine Prüfung ob, und wenn ja welches Qualifizierungspotenzial für einen Unterneh-
mensbauleiter besteht, werden seine Kenntnisse und Fertigkeiten, seine Ist-
Qualifikation, den Anforderungen gegenübergestellt, welche sich aus der Arbeitsaufga-
be als Soll-Qualifikation ergeben. Das Qualifizierungspotenzial selbst resultiert schließ-
lich aus dem Vergleich und der Existenz einer bestehenden Differenz zwischen beiden
Qualifikationsarten, vgl. nachfolgende Abbildung.
Abbildung 8.1-1: Schematische Darstellung der Ermittlung des Qualifizierungspotenzials
Vergleich
Qualifikationsdifferenz
=
Qualifizierungspotenzial
Qualifikation
SOLL
Qualifikation
IST
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 114
Die Voraussetzung für die Ermittlung eines Qualifizierungspotenzials ist dementspre-
chend eine fundierte Beschreibung der geforderten Soll-Qualifikation, eine konkrete,
individuelle Ermittlung der aktuellen Ist-Qualifikation, sowie die Vergleichbarkeit von
beiden.
In einem weiteren Schritt wird das entwickelte Instrument zur Bestimmung des Qualifi-
zierungspotenzials um ein Modul zur Unterstützung der Bauunternehmen bei der Be-
stimmung der Qualifizierungsziele und bei der Auswahl geeigneter Qualifizierungs-
methoden für ihre Unternehmensbauleiter erweitert.
Die Bestimmung der Qualifizierungsziele geschieht dabei auf der Grundlage einer vom
Modul bereitzustellenden Rangfolge der zur Qualifizierung vorrangig geeigneten Quali-
fikationskategorien. Die Unterstützung bei der Auswahl als sinnvoll erachteter Qualifi-
zierungsmethoden erfolgt auf der Basis der Bewertung von Qualifizierungsmethoden
im Kapitel 5.11 über die Integration einer Zuordnung von Qualifikationskategorien zu
den für ihre Qualifizierung geeignete Qualifizierungsmethoden.
Schließlich werden auf der Grundlage der geeigneten Qualifizierungsmethoden und in
Abhängigkeit von den Qualifizierungszielen Kriterien und Vorgehensweisen für die
Auswahl von konkreten Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt und aufgezeigt.
8.2 Analyse bereits existierender Instrumente zur Ermittlung des Qualifi-
zierungspotenzials von Unternehmensbauleitern
8.2.1 Allgemeines
Nachfolgend werden ausgewählte, in der Praxis zur Anwendung kommende Instru-
mente zur Unterstützung von Bauunternehmen bei der Ermittlung des Qualifizierungs-
potenzials ihrer Unternehmensbauleiter analysiert und zusammenfassend bewertet.
8.2.2 Personalakte
Sinn und Zweck der Personalakte ist es, für jeden Mitarbeiter sämtliche über ihn ge-
führte Unterlagen zu sammeln und aufzubewahren.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 115
Erste Informationen über die Qualifikation eines Unternehmensbauleiters werden be-
reits zum Zeitpunkt der Bewerbung bzw. Einstellung erfasst. Die Bewerbungsunterla-
gen stellen die Basisunterlagen der Personalakte. Aus den Bewerbungsunterlagen
oder der Dokumentation des Einstellungsgespräches können in der Regel nachfolgen-
de Informationen abgeleitet werden:
- Schulische Ausbildung
- Berufsausbildung
- Berufliche Weiterbildung
- Besondere Kenntnisse und Fertigkeiten
- Bisherige berufliche Tätigkeiten
- Berufliche Entwicklung
- Besondere Interessensgebiete.
Mit Fortgang des Arbeitsverhältnisses kommen in der Regel weitere Informationen ü-
ber Qualifikationen, z. B. die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen oder Leis-
tungsbeurteilungen des Unternehmensbauleiters hinzu.161
Die gepflegte Personalakte stellt somit eine wichtige Informationsquelle bezüglich der
vorhandenen Qualifikation des einzelnen Unternehmensbauleiters dar.
8.2.3 Mitarbeiterbeurteilung Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein wesentlicher Bestandteil der qualitativen Analyse des
vorhandenen Mitarbeiterpotentials.162
Das Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung wird in der Regel durch den jeweiligen direk-
ten Vorgesetzten durchgeführt. Die Beurteilung erfolgt in regelmäßigen Zeitabständen
und zum Zweck der Objektivierung anhand feststehender Kriterien für die jeweilige
Position. Es soll sowohl eine fachliche Beurteilung, als auch eine Beurteilung der au-
ßerfachlichen Qualifikationen erfolgen.
161 vgl. Mentzel, W. (1989), S. 77 162 Mentzel, W. (1989), S.81
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 116
Für die Vorgehensweise können folgende Phasen unterschieden werden:
- Beobachten und Fakten sammeln
- Beschreiben und Fakten ordnen
- Bewerten der Fakten
- Besprechen und Beurteilen
Das Beobachten und Fakten sammeln stellt eine Daueraufgabe des Vorgesetzten dar.
Nur die Beobachtung über einen längeren Zeitraum ermöglicht über eine Vielzahl von
Eindrücken in unterschiedlichen Situationen eine möglichst zuverlässige Beurteilung
der Ist-Qualifikation des Individuums. Die Beschreibung umfasst die Systematisierung
der Einzelbeobachtungen sowie deren Vergleich. Auf der Basis der systematisierten
Einzelbeobachtungen erfolgt die Bewertung der Ist-Qualifikation.
Detaillierte Aussagen über die Durchführung und Auswertung von Mitarbeiterbeurtei-
lungen finden sich u.a. bei Adrian/Albert/Riedel163, Brenner/Brenner164,
Griessl/Gerven/Vermiert165 und Mentzel166,
8.2.4 Beurteilungsseminare/Assessment Center (AC)
Bei Beurteilungsseminaren oder auch Assessment Centern handelt es sich um eine
Variante der Mitarbeiterbeurteilung. Während es sich bei der Mitarbeiterbeurteilung in
der oben dargestellten Form um eine Einzelbeurteilung handelt, beinhaltet das sehr
arbeits-, zeit- und damit kostenintensive Assessment Center eine Form der Gruppen-
beurteilung.
Das Wort Assessment kann mit Beobachtung, Einschätzung und Beurteilung übersetzt
werden.167 Im Verlauf eines Assessment Centers werden im Rahmen von Einzel- und
Gruppenübungen die Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Teilnehmer von ausge-
wählten und vorbereiteten Führungskräften beobachtet und bewertet.
163 Adrian, G., Albert, I., Riedel, E. (1998) 164 Brenner, D., Brenner, F. (2002) 165 Griessl, A., Gerven van, H., Vermiert, J. (2000) 166 Mentzel, W. (1989) 167 Mentzel, W. (1989), S.118
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 117
In Assessment Centern werden aktuelle oder zukünftige Arbeitssituationen der Teil-
nehmenden simuliert. Das Verhalten der Teilnehmenden wird beobachtet und auf der
Grundlage von Soll-Vorgaben bewertet. Die Auswertung ermöglicht sowohl Aussagen
über die fachliche, als auch über die außerfachliche Qualifikation und damit ebenso wie
die Instrumente Personalakte und Mitarbeiterbeurteilung Aussagen zum Qualifizie-
rungspotenzial. Das Assessment Center benötigt eine umfassende Vorbereitung. Der
Einsatz ist nur sinnvoll, wenn das Unternehmen über speziell geschulte Beobachter
verfügt. Die Leitung des Assessment Centers und die Schulung der unternehmensin-
ternen Beobachter bedarf eines erfahrenen Seminarleiters. In der Regel wird es sich
dabei um einen Externen handeln. Der typische Ablauf eines Assessment Centers
kann wie folgt dargestellt werden.168
1. Vorbereitung
- Festlegen von Zielen und Zielgruppe
- Auswahl von Beobachtern
- Definition der Soll-Qualifikation
- Zusammenstellung der Übungen mit Bezug auf die Soll-Qualifikation
- Information der Teilnehmenden
- Organisatorisches
2. Durchführung
- Schulung der Beobachter
- Erläuterung von Ziel und Ablauf des AC
- Bearbeitung der Übungen durch die Teilnehmenden
- Beobachtung der Teilnehmenden durch die Beobachter
- Auswertung der Beobachtungen
3. Abschluss und Feedback
- Abstimmung der Auswertungen
- Erstellung der Gutachten/Empfehlung von Maßnahmen
- Information der Teilnehmenden über die Ergebnisse
- Ggfs. Vereinbarung von Qualifizierungsmaßnahmen
168 vgl. Laubsch, K. (2001), S.27
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 118
Auf eine ausführlichere Darstellung des Assessment Centers wird verzichtet, da bereits
zahlreiche gute Ausarbeitungen zu diesem Thema existieren. Es wird deshalb verwie-
sen auf z. B. Kleinmann169, Obermann170 und Paschen171
8.2.5 Ergebnis der Analyse
Die analysierten Instrumente Personalakte und Mitarbeiterbeurteilung dienen vorrangig
der Abschätzung einer aktuellen Ist-Qualifikation. Die Erarbeitung eines Maßstabes für
die Ermittlung des Qualifizierungspotenzials, die Erarbeitung der Soll-Qualifikation, hat
ebenso unabhängig von den Instrumenten zu erfolgen, wie der Vergleich, d.h. die
schlussendliche Auswertung und Ermittlung eines Qualifizierungspotenzials selbst.
Hierfür ist ein Maß an Qualifizierungswissen erforderlich, welches in Bauunternehmen
nicht zwingend vorausgesetzt werden kann.
Assessment Center umfassen sowohl die Vorgabe einer Soll-Qualifikation als auch die
Abfrage der aktuellen Ist-Qualifikation sowie die anschließende Gegenüberstellung und
Ermittlung eines Qualifizierungspotenzials. Die Durchführung von Assessment Centern
setzt ein hohes Maß an Qualifizierungswissen und Qualifizierungserfahrung voraus
und macht eine intensive Vor- und Nachbereitung notwendig. Ein Assessment Center
wird daher innerhalb eines Bauunternehmens kaum ohne die Unterstützung eines ex-
ternen Experten durchführbar sein. Es fordert einen hohen zeitlichen Aufwand und ist
sehr kostenintensiv. 172
Mit der Personalakte und der Mitarbeiterbeurteilung bestehen somit Instrumente, wel-
che zur Bestimmung der Ist-Qualifikation von Unternehmensbauleitern eingesetzt wer-
den. Der Einsatz des Instruments Assessment Center ermöglicht, in der Regel jedoch
mit der Unterstützung eines externen Experten, die Ermittlung eines Qualifizierungspo-
tenzials von Unternehmensbauleitern.
169 Kleinmann, M. (2003) 170 Obermann, C. (2002) 171 Paschen, M. (2002) 172 vgl. Mentzel, W. (1989), S. 121
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 119
Ein ganzheitliches, konkretes und nachhaltiges Konzept zur Unterstützung von Bauun-
ternehmen während des gesamten Qualifizierungsprozess, d.h. von der Analyse des
Qualifizierungspotenzials über das Festlegen der Qualifizierungsziele und die Qualifi-
zierung selbst bis hin zur Ermittlung des Qualifizierungserfolges der Unternehmens-
bauleiter existiert jedoch nicht.
8.3 Entwicklung des Instruments und der Module
8.3.1 Vorgabe der Soll-Qualifikation
Für die Vorgabe einer Soll-Qualifikation wird, wie bereits im Kapitel Anforderungser-
mittlung geschehen, davon ausgegangen, dass die Soll-Qualifikation eines Unterneh-
mensbauleiters in der Hauptsache durch seine Arbeitsaufgabe und die darin
enthaltenen Teilaufgaben beschrieben wird. Es werden dementsprechend die in
Abbildung 6.2-8 dargestellten typischen 39 Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern
sowie die zu ihrer Bewältigung vorrangig notwendigen Kenntnisse als Beschreibung
einer typischen Soll-Qualifikation von Unternehmensbauleitern verwendet.
Die Vorgehensweise wird am Beispiel der nachfolgenden Tabelle erläutert.
TA-Nr. Teilaufgabe Hinterlegte Soll-Qualifikation
- Bauverfahren: Technologie, notwendi-ge Randbedingungen, Kapazitäten, Kosten und Risiken
2 Entscheiden, welches Bau-verfahren geeignet ist
- Bauvertragsarten: Grundlagen und Anwendungsbereiche
- Bauvertragsrecht: Grundlagen des BGB- und VOB-Vertrages
- Leistungsbeschreibung: Inhalt und Interpretation
- Vertragsbedingungen und –inhalte: Interpretation, Anwendung und Wirk-samkeit
Tabelle 8.3-1: Beispielhafte Zuordnung von Einzelkenntnissen zur Teilaufgabe 2
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 120
Die Zuordnung der Einzelkenntnisse basiert auf der Überlegung, welche Kenntnisbe-
reiche vorrangig für die Bewältigung, hier der Teilaufgabe 2: Entscheiden, welches
Bauverfahren geeignet ist, notwendig sind.
Für eine Entscheidung darüber, welches Bauverfahren für sein Projekt geeignet ist,
muss ein Bauleiter zum einen verschiedene Bauverfahren kennen und zum anderen
die von seinem Unternehmen dem AG gegenüber vertraglich geschuldete Leistung.
Bezüglich der Kenntnisse zu verschiedenen Bauverfahren ist das Wissen um die
Technologie, notwendige Randbedingungen, Kapazitäten, Kosten und Risiken des
einzelnen Verfahrens erforderlich. Für eine Definition der vertraglich geschuldeten
Leistung sind die Grundlagen und Anwendungsbereiche von Bauvertragsarten, Grund-
lagen des BGB- und VOB-Vertrages, der Inhalt und die Interpretation der Leistungsbe-
schreibung sowie die Interpretation, Anwendung und Wirksamkeit von
Vertragsbedingungen und –inhalten relevant.
8.3.2 Abfrage der Ist-Qualifikation
Die Abfrage der Ist-Qualifikation erfolgt ebenfalls auf der Grundlage der typischen Teil-
aufgaben sowie der für ihre Bewältigung, vorrangig notwendigen, zugeordneten Ein-
zelkenntnisse.
Das Vorhandensein dieser Kenntnisse wird beim einzelnen Unternehmensbauleiter
über die Beantwortung von geschlossenen Fragen (Ja-/Nein-Fragen) ermittelt, vgl.
nachfolgende beispielhafte Darstellung der Fragen zur Abfrage der Ist-Qualifikation für
die Teilaufgabe Nr. 1, und über die Bewertung der zugeordneten Einzelkenntnisse, s.o.
präzisiert.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 121
TA-Nr.
Teilaufgaben Frage-
Nr. Fragen zur Ermittlung der Ist-
Qualifikation
2.1
Kennt dem Stand der Technik entspre-chende Bauverfahren, deren technolo-gische Abhängigkeiten, die jeweilig notwendige Geräte- und Personalkons-tellation, die jeweilig notwendigen Ma-terialien, etc.?
2 Entscheiden, welches Bau-verfahren geeignet ist
2.2 Kennt die vertraglich festgelegte, ge-schuldete Leistung und die Vertrags-bedingungen?
Tabelle 8.3-2: Beispielhafte Darstellung der Fragen zur Ermittlung der Ist-Qualifikation für
die Teilaufgabe 2
8.3.3 Ermittlung des Qualifizierungspotenzials
Die Soll-Qualifikation ist über eine Zuordnung von Einzelkenntnissen zu den typischen
Teilaufgaben definiert. Die Abfrage der Ist-Qualifikation erfolgt über die Beurteilung der
Existenz der zugeordneten Einzelkenntnisse für die Einzelperson. Das Qualifizierungs-
potenzial resultiert schließlich aus dem Vergleich von Soll- und Ist-Qualifikation und der
Ermittlung und Darstellung von Qualifikationsdifferenzen, allgemein für die jeweilige
Kenntniskategorie und speziell für jede der Kenntniskategorie zugeordneten Einzel-
kenntnis.
Für eine Darstellung des Qualifikationspotenzials auf der Basis der im Kapitel Anforde-
rungsermittlung erarbeiteten Kenntniskategorien
- Allgemeines Recht/Baurecht/Vorschriften
- Allgemeine Verwaltung
- Bauprojektmanagement/Organisation
- Bautechnik
- Leitung
- Kommunikation
wird in nachfolgenden Tabellen eine Zuordnung der Einzelkenntnisse vorgenommen.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 122
Tabelle 8.3-3: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Allgemeines Recht/Baurecht/Vor-
schriften
Tabelle 8.3-4: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Allgemeine Verwaltung
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 1: Allgemeines Recht/Baurecht/ Vorschriften
01 Abnahme von Bauleistungen: Definition, Anforderungen und Ablauf von AG- und NU-Abnahmen
02 Ausschreibung von Bauleistungen: Erstellen von Leistungsbeschreibungen, Zusammenstellen der erfor-derlichen Ausschreibungsunterlagen
03 Bauvertragsarten: Grundlagen und Anwendungsbereiche
04 Bauvertragsrecht: Grundlagen des BGB- und VOB-Vertrages
05 Gewährleistung: Definition, Rechte und Pflichten der Vertragspartner, Fristen
06 Leistungsbeschreibung: Inhalt und Interpretation
07 Mängelansprüche: Definition und Anspruchsmöglichkeiten
08 Nachtragsmanagement: Erkennen, begründen, aufstellen und durchsetzen von Nachträgen
09 Preisänderungen begründen und durchführen: Möglichkeiten und Berechnungssystematik
10 Sichern von Anspruchsgrundlagen und ermitteln der Anspruchshöhe
11 Vergabe von Bauleistungen: Kenntnis und Anwendung des Vergaberechts
12 Vergütungsansprüche: Anspruchsgrundlagen und Anspruchshöhe
13 Vertragsbedingungen und -inhalte: Interpretation, Anwendung und Wirksamkeit
14 Sonstige Vorschriften: Kenntnis und Anwendung
15 Unfallverhütungsvorschriften und sonstige Vorschriften zur Arbeitssicherheit:: Inhalte und Anwendung
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 2: Allgemeine Verwaltung
01 AVA-Programme: Funktionalität und Anwendung
02 Bilddokumentation
03 Kalkulationsprogramme: Funktionalität und Anwendung
04 Tabellenkalkulationsprogramme: Funktionalität und Anwendung
05 Terminplanungsprogramme: Funktionalität und Anwendung
06 Textverarbeitungsprogramme: Funktionalität und Anwendung
07 Zeichnerische Darstellung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 123
Tabelle 8.3-5: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Bauprojektmanagement/ Organisa-tion
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 3: Bauprojektmanagement / Organisation
01 Abrechnung von Bauleistungen
02 Arten der Terminplanung: Darstellungsformen, Inhalte und Anwendungsgebiete
03 Arten der Kalkulation: Grundlagen und Anwendungsgebiete
04 Aufbau und Ablauf der Baukalkulation
05 Aufbau, Ablauf und Pflege der Arbeitskalkulation
06 Aufmaß von Bauleistungen
07 Bauprojektcontrolling: Ermittlung und Vergleich von Soll-/Ist-Daten hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität
08 Bauprojektmanagement: Kenntnis und Anwendung von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Füh-rungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Bauprojektes
09 Bauprojektsteuerung: Steuerung des Bauprojektablaufes hinsichtlich der technischen, wirtschaftlichen und zeitlichen Projektziele
10 Ermitteln von Dauern
11 Erstellen von Baustelleineinrichtungsplänen
12 Kalkulation von Nachträgen
13 Methodik der Ablauf- und Terminplanung: Kenntnis und Anwendung
14 Methodik der Gerätebedarfs- und Einsatzplanung: Kenntnis und Anwendung
15 Methodik der Materialplanung und Disposition: Kenntnis und Anwendung
16 Methodik der Personalbedarfs- und Einsatzplanung: Kenntnis und Anwendung
17 Nachunternehmereinsatz: Beurteilen von Vor- und Nachteilen hinsichtlich Kosten, Zeit, Qualität
19 Rechnungsprüfung
20 Störungen im Bauablauf erkennen und bewerten
21 Stufen der Terminplanung: Erstellen der Rahmen-, Grob- und Feinterminplanung
22 Werkzeuge der Materialplanung: Funktionalität und Anwendung
23 Werkzeuge der Personalbedarfs- und Einsatzplanung: Funktionalität und Anwendung
24 Werkzeuge der Gerätebedarfs- und Einsatzplanung: Funktionalität und Anwendung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 124
Tabelle 8.3-6: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Bautechnik
Tabelle 8.3-7: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Leitung
Tabelle 8.3-8: Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie Kommunikation
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 4: Bautechnik
01 Anerkannte Regeln der Technik: Kenntnis und Anwendung
02 Baugeräte: Kosten, Leistung und Einsatzmöglichkeiten
03 Baustelleineinrichtung: Auswahl und Dimensionierung von Elementen der Baustelleneinrichtung
04 Baustoffe: Kosten, Qualität, Besonderheiten und Einsatzmöglichkeiten
05 Bauverfahren: Technologie, notwendige Randbedingungen, Kapazitäten, Kosten und Risiken
06 DIN: Kenntnis und Anwendung
07 Erkennen von Baumängeln
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 5: Leitung
01 Gesprächsmoderation
02 Personalbeurteilung
03 Personalführung
04 Motivation des Personals
05 Vergütungssysteme für erfolgreiche Teamarbeit: Kenntnis und Anwendung
Nr. Einzelkenntnisse der Kenntniskategorie 6: Kommunikation
01 Feedback geben
02 Gesprächsführung
03 Konfliktmanagement
04 Teamarbeit
05 Verhandlungsführung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 125
8.3.4 Bestimmung der Qualifizierungsziele
Die Ergebnisse des Moduls zur Bestimmung der Qualifizierungsziele des einzelnen
Unternehmensbauleiters basieren auf den Ergebnissen des Instruments zur Ermittlung
des Qualifizierungspotenzials. Auf der Grundlage des für die jeweilige Qualifikationska-
tegorie ausgegebenen Qualifizierungspotenzials in Prozent und der Integration des
ermittelten typischen Anforderungsprofils für den Unternehmensbauleiter, vgl. Kapitel
6.4.5, wird eine Rangfolge der Qualifikationskategorien für die Qualifizierung ermittelt.
8.3.5 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmethode
Für die Entwicklung des Moduls zur Unterstützung der Bauunternehmen bei der Aus-
wahl von Qualifizierungsmethoden werden die im Instrument verwendete Qualifikati-
onskategorien mit Qualifizierungsmethoden hinterlegt, welche für die Qualifizierung
innerhalb der einzelnen Kategorie geeignet sind, vgl. Bewertung von Qualifizierungs-
methoden im Kapitel 5.11.
8.3.6 Anforderungen
Das Instrument und die Module für die Unterstützung der Bauunternehmen bei der
Qualifizierung ihrer Unternehmensbauleiters haben für eine praxisnahe, spezifische
Anwendung nachfolgend aufgeführten Anforderungen zu genügen:
- die Anwendung von Instrument und Modulen soll übersichtlich und ohne be-
sondere Vorkenntnisse im Bereich Qualifizierung möglich sein
- die Soll-Qualifikation und das quantifizierte Anforderungsprofil des Unterneh-
mensbauleiters sollen als Maßstab integriert sein
- der Anwender soll bei der Beurteilung der Ist-Qualifikation geführt werden, um
die Vergleichbarkeit mit der hinterlegten Soll-Qualifikation zu gewährleisten
- es soll eine Modifikationsmöglichkeit der Soll-Qualifikation sowie des hinterleg-
ten quantifizierten Anforderungsprofils für eine bauunternehmensspezifische
Anpassung vorhanden sein
- der Vergleich von Soll- und Ist-Qualifikation, sowie die Ermittlung des Potenzi-
als und der Qualifizierungsziele sollen automatisiert sein
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 126
- die Ergebnisdarstellung soll übersichtlich sein und vorhandene Qualifikationspo-
tenziale, -ziele und -methoden detailliert aufzeigen
- die Ergebnisse verschiedener Anwender oder mehrfacher Anwendung sollen
verglichen werden können
- Instrument und Module sollen den Qualifizierungsprozess unterstützen und sich
sinnvoll integrieren lassen
- es soll mit dem Instrument und seinen integrierten Modulen eine Voraussetzung
für die Nachvollziehbarkeit der Qualifikationsentwicklung des einzelnen Unter-
nehmensbauleiter geschaffen werden.
8.3.7 Umsetzung
8.3.7.1 Allgemeines
Die Umsetzung der oben aufgeführten Anforderungen erfolgt mit Hilfe der elektroni-
schen Datenverarbeitung. Eine Software, welche ohne besondere Vorkenntnisse des
Anwenders eingesetzt werden kann, bietet die oben geforderten Modifikationsmöglich-
keiten für die integrierte Soll-Qualifikation und das hinterlegte Anforderungsprofil, eine
Automatisierung der Auswertung des Qualifizierungspotenzials, der –ziele und -
methoden in einer übersichtlichen Darstellungsform sowie die Vergleichbarkeit von
Ergebnissen verschiedener Anwender. Nachfolgend werden die Voraussetzungen für
die Anwendung dieser Software dargestellt sowie die Aufgaben der verwendeten
Computersprachen erläutert.
8.3.7.2 XAMPP/ Apache-Web Server
XAMPP ist ein Softwarepaket, welches von einer Gruppe von Privatpersonen entwi-
ckelt und unentgeltlich über das World Wide Web unter http:// www.apachefriends.org
zur Verfügung gestellt wird. Gegründet wurde es im Frühjahr 2002 von Kai Seidler und
Kay Vogelgesang.
Der Apache-Web-Server ist Bestandteil des XAMPP Softwarepakets. Als Web-Server
dient er originär der Bereitstellung von HTML. Des Weiteren stellt er programmtechni-
sche Technologien für die Erstellung von Web-Seiten bereit. Für die Entwicklung des
Instrumentes zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes von Unternehmensbauleitern
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 127
ist dabei vor allem die bereits bestehende Integration des PHP-Paketes zur Interpreta-
tion und Ausführung von PHP-Code von wesentlicher Bedeutung. 173
8.3.7.3 Web-Browser
Der Web-Browser, z.B. Mozilla Firefox oder auch der Internet Explorer, interpretiert
HTML und Javascript. Er stellt die grafische Benutzeroberfläche des Instrumentes zur
Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes von Unternehmensbauleitern optisch am Bild-
schirm dar.
Ein Web-Browser, z.B. der Internet Explorer, ist auf allen internetfähigen PCs bereits
installiert. Ansonsten kann z.B. der Mozilla Firefox unentgeltlich aus dem World Wide
Web (http://www.mozilla-europe.org/de/products/firefox) heruntergeladen werden.
8.3.7.4 HTML
HTML bedeutet HyperText Markup Language. HTML ist eine so genannte Auszeich-
nungssprache (Markup Language). Sie hat die Aufgabe, die logischen Bestandteile
eines textorientierten Dokuments zu beschreiben.
Mit HTML können Überschriften, Textabsätze, Listen, Tabellen und Verweise auf be-
liebige andere Web-Seiten oder Datenquellen im Internet erzeugt und Formulare in den
Text integriert werden. Außerdem bietet HTML Schnittstellen für Erweiterungssprachen
wie Javascript an, mit deren Hilfe HTML-Elemente gestaltet und formatiert werden kön-
nen.
Das Auszeichnungsschema von HTML geht von einer hierarchischen Gliederung aus.
HTML zeichnet Inhalte von Dokumenten aus. Dokumente haben globale Eigenschaften
wie zum Beispiel Kopfdaten. Der eigentliche Inhalt besteht aus Elementen, zum Bei-
spiel einer Überschrift 1. Ordnung, Textabsätzen, Tabellen und Grafiken. Einige dieser
Elemente haben wiederum Unterelemente. So enthält ein Textabsatz zum Beispiel
eine als betont oder fett markierte Textstelle, eine Aufzählungsliste besteht aus einzel-
nen Listenpunkten, und eine Tabelle gliedert sich in einzelne Tabellenzellen.
173 vgl. http:// www.apachefriends.org (2005)
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 128
Der Web-Browser löst schließlich die Auszeichnungsmarkierungen von HTML auf und
stellt die grafische Benutzeroberfläche des Instruments zur Unterstützung der Bauun-
ternehmen bei der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern optisch am Bildschirm
dar.
8.3.7.5 XML
XML dient der Strukturierung der Daten. Mit Hilfe von XML können Auszeichnungs-
sprachen, wie z.B. HTML definiert werden. Die Bestandteile der Auszeichnungsspra-
che müssen nach einem vorgeschriebenen Schema definiert werden. XML ist dabei
das "Regelwerk", das Schema. Mit XML können Elemente und deren grundsätzliche
Eigenschaften definiert werden.
In dieser konkreten Anwendung dient XML der Hinterlegung der Fragen und Einzel-
kenntnisse für die Definition der Soll-Qualifikation bzw. der Abfrage der Ist-Qualifikation
sowie der Speicherung der Antworten.
8.3.7.6 PHP
Mit HTML alleine lassen sich keine dynamisch generierten Inhalte erzeugen. Dazu wird
eine Programmiersprache wie PHP benötigt. Die Abkürzung PHP steht für Hypertext
Preprocessor. Das Konzept dahinter ist, dass PHP-Code direkt in HTML-Dateien an
einer dafür geeigneten Stelle notiert werden kann. Wenn die HTML-Datei dann im Web
abgelegt ist und von einem Web-Browser aufgerufen wird, erkennt der Web-Server,
der die Datei zum Browser übermittelt, auf Grund bestimmter Konventionen, dass es
sich nicht um eine gewöhnliche HTML-Datei handelt, sondern um eine HTML-Datei mit
eingebettetem PHP-Code.
Eine solche Datei lässt er dann zunächst von dem serverseitig installierten PHP-
Interpreter verarbeiten. Dieser liest in der HTML-Datei die PHP-Code-Passagen aus,
führt den Code aus und erzeugt daraus den endgültigen HTML-Code, der schließlich
an den Browser gesendet wird.174
174 vgl. http:// www.apachefriends.org (2005)
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 129
In dieser Software dient PHP damit auch der dynamischen Generierung der Web-
Seiten. Mit PHP werden die XML-Strukturen (Fragen und Einzelkenntnisse) eingele-
sen, die
Formulare für die Anwendung bereitgestellt und schließlich die Ergebnisse (Ist-
Qualifikation, Qualifizierungspotenzial, Qualifizierungsziele und -methoden) ausgewer-
tet.
8.3.7.7 Javascript
In HTML können Formulare definiert werden. Diese Formulare können Eingabefelder,
Auswahllisten, Buttons usw. enthalten. Der Anwender kann ein Formular ausfüllen und
über das Web absenden. Doch HTML erlaubt es dem Anwender z.B. nicht, die Einga-
ben des Anwenders vor dem Absenden des Formulars auf Vollständigkeit und Plausibi-
lität zu prüfen. Diese Aufgabe übernimmt hier die Programmiersprache Javascript.
Mit Javascript werden aus statischen Web-Seiten mit HTML strukturierten Texten An-
wendungen. Javascript erlaubt es z.B., Maus- und Tastatureingaben des Anwenders
zu verarbeiten und darauf mit Bildschirmausgaben oder dynamischen Änderungen
innerhalb der angezeigten Web-Seite zu reagieren. Die Mehrzahl der heutigen Web-
Seiten setzt Javascript als Unterstützung für Aufgaben ein, die sich mit HTML nicht
lösen lassen. In dieser Anwendung dient Javascript der Freischaltung der Bewertung
der Einzelkenntnisse.
8.3.8 Struktur und Funktionalität
8.3.8.1 Eingabe
Für eine Bewertung der Ist-Qualifikation des einzelnen Unternehmensbauleiters hat
eine Beurteilung der für die Bewältigung der erfassten 39 typischen Teilaufgaben er-
forderlichen Einzelkenntnisse zu erfolgen. Für die Bewertung werden Fragen formu-
liert, welche Teilhandlungen der jeweiligen Teilaufgabe abbilden. Diesen
Teilhandlungen werden die erforderlichen Einzelkenntnisse bzw. Qualifikationen zuge-
ordnet, vgl. nachfolgende Abbildung 8.3-1.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 130
Abbildung 8.3-1: Beurteilung des Vorhandenseins der Kenntnisse bzw. Ist-Qualifikation
zur Teilaufgabe Nr.10: Vergeben von Nachunternehmerleistungen
Das Vorhandensein der zugeordneten Qualifikationen wird über die Beantwortung von
Ja-/Nein- Fragen bewertet. Wird das Vorhandensein von Qualifikationen einer Teil-
handlung durch den Beurteilenden mit der Antwort ja bestätigt, so ist die nachfolgende
Frage zu beantworten. Wird das Vorhandensein der Qualifikationen einer Teilhandlung
verneint, so sind zusätzlich die der Teilhandlung zugeordneten Einzelkenntnisse zu
überprüfen.
8.3.8.2 Auswertung
Die den Fragen zu den Teilaufgaben zugeordneten Einzelkenntnisse entsprechen der
hinterlegten Soll-Qualifikation. Diese Einzelkenntnisse sind gewichtet. Die Gewichtung
erfolgt auf der Basis der Einschätzung des notwendigen Anteils der jeweiligen Einzel-
kenntnis an der Bewältigung der einzelnen Teilhandlung bzw. Teilaufgabe. Die Summe
der Gewichtungsanteile einer Einzelkenntnis beträgt stets 1.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 131
Wird eine Einzelkenntnis innerhalb einer Teilhandlung durch den Beurteilenden als
vorhanden bewertet, wird der dieser Einzelkenntnis zugeordnete Gewichtungsanteil
gespeichert. Wird das Vorhandensein einer Einzelkenntnis verneint, ist der für das Er-
gebnis zu speichernde Gewichtungsanteil dieser Einzelkenntnis gleich Null gesetzt.
Die Auswertung der vorhandenen Ist-Qualifikation auf der Ebene der Einzelkenntnis
erfolgt über die Addition der gespeicherten Gewichtungsanteile für die jeweilige Einzel-
kenntnis. Die Summe der ermittelten Gewichtungsanteile einer Einzelkenntnis multipli-
ziert mit 100, entspricht damit dem Anteil der Ist-Qualifikation an der Soll-Qualifikation
dieser Einzelkenntnis.
Für die Auswertung des Vergleiches von Ist-Qualifikation zu Soll-Qualifikation auf der
Ebene der Qualifikationskategorie wird zu Grunde gelegt, dass alle einer Qualifikati-
ons- bzw. Kenntniskategorie zugeordneten Einzelkenntnisse das gleiche Gewicht be-
sitzen. Die Ermittlung des Anteiles der Ist-Qualifikation an der Soll-Qualifikation erfolgt
schließlich über die Addition der Gewichtungsanteile der Einzelkenntnisse, dividiert
durch die Anzahl der Einzelkenntnisse der entsprechenden Qualifikationskategorie,
d.h.
y
xn
i
i∑=1
mit x = Gewichtungsfaktor der Einzelkenntnis der Qualifikationskategorie
und y= Anzahl der Einzelkenntnisse der Qualifikationskategorie
8.3.8.3 Ergebnis und Ergebnisdarstellung
Mit Abschluss der Beantwortung der Fragen zur letzten Teilaufgabe, hat der Anwender
die Möglichkeit sich die ermittelte Ist-Qualifikation im Verhältnis zur hinterlegten Soll-
Qualifikation anzeigen zu lassen. Die Darstellung erfolgt in Prozent. Die Differenz der
dargestellten Ist-Qualifikation in Prozent zu 100 Prozent (entsprechend der hinterlegten
Soll-Qualifikation) zeigt die Ausprägung des jeweiligen Qualifizierungspotenzials. Je
geringer die ermittelte Ist-Qualifikation, desto höher das Qualifizierungspotenzial.
Schließlich wird die Größenordnung des Qualifizierungspotenzials eingeteilt in die Ka-
tegorien nicht vorhanden, gering, mittel und hoch.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 132
Die Einordnung einer bestimmten Größe des Qualifizierungspotenzials des Qualifizie-
rungspotenzials ergibt sich dabei wie folgt zu:
– Hohes Qualifizierungspotenzial:
Ist-Qualifikation < 50% der Soll-Qualifikation
– Mittleres Qualifizierungspotenzial:
Ist-Qualifikation > 50 % und < 75 % der Soll-Qualifikation
– Geringes Qualifizierungspotenzial:
Ist-Qualifikation > 75% der Soll-Qualifikation
– ein Qualifizierungspotenzial ist nicht vorhanden:
Ist-Qualifikation = 100% der Soll-Qualifikation
Die erste Ergebnisdarstellung des Instrumentes umfasst somit eine Darstellung des
Anteils der vorhandenen Ist-Qualifikation im Verhältnis zu Soll-Qualifikation auf der
Ebene der Kenntnis- bzw. Qualifikationskategorien sowie die Einordnung des jeweili-
gen Qualifizierungspotenzials in die Skala hoch, mittel, gering und nicht vorhanden,
vgl. nachfolgende Abbildung.
Abbildung 8.3-2: Beispielhafte Darstellung der Ist-Qualifikation und des Qualifizierungs-
potenzials auf der Ebene der Qualifikationskategorien
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 133
Im oben dargestellten Beispiel einer Auswertung auf der Ebene der Qualifikationskate-
gorien bewegt sich die bewertete Ist-Qualifikation im Spektrum von 36 % in der Qualifi-
kationskategorie Leitung und einem hohen Qualifizierungspotenzial bis zu 98 % der
Soll-Qualifikation in der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung und einem ge-
ringen Qualifizierungspotenzial.
Für eine detailliertere Ergebnisdarstellung besteht die Möglichkeit, sich über die mit
den einzelnen Bezeichnungen der Qualifikationskategorie versehenen Buttons: Allge-
meines Recht/Baurecht/Vorschriften, Allgemeine Verwaltung etc., s. obige Abbildung,
die Ist-Qualifikation in % der Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorien
für die jeweiligen Einzelkenntnisse anzeigen zu lassen. Vgl. Abbildung 8.3-3 als Bei-
spiel für eine Darstellung innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht/
Baurecht/ Vorschriften.
Abbildung 8.3-3: Beispielhafte Darstellung der Ist-Qualifikation innerhalb der Qualifikati-onskategorie Allgemeine Verwaltung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 134
Die Bestimmung der Qualifizierungsziele wird innerhalb des Instruments über ein Mo-
dul zur Berechnung einer Rangfolge der Qualifikationskategorien realisiert. Die Rang-
folge, welche über den Button Rangfolge der Qualifizierung auf der Seite der
Darstellung des Qualifizierungspotenzials auf der Ebene der Qualifikationskategorien
ermittelt und angezeigt wird, vgl. Abbildung 8.3-2, gibt an, in welcher Reihenfolge eine
Qualifizierung der einzelnen Qualifikationskategorien erfolgen sollte. Die Rangfolgen-
ermittlung basiert dabei auf Faktoren, welche sich aus der Multiplikation des ermittelten
Qualifizierungspotenzials je Qualifikationskategorie in % und dem Anteil der Qualifika-
tionskategorie am im Kapitel 6.4.5 erarbeiteten und im Modul hinterlegten Anforde-
rungsprofil in % ergibt. Die Ergebnisdarstellung umfasst daher, wie in nachfolgender
Abbildung gezeigt, die Spalten Rang, Qualifikationskategorie, Qualifizierungspotenzial
in %, Anteil an der Soll-Qualifikation in % und den Basiswert zur Rangfolgenermittlung.
Abbildung 8.3-4: Beispielhafte Darstellung der ermittelten Rangfolge der Qualifizierung der Qualifikationskategorien
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 135
Die in obiger Abbildung dargestellte, empfohlene Qualifizierungsrangfolge der Qualifi-
kationskategorien gestaltet sich demnach wie folgt:
– Rang 1: Leitung
– Rang 2: Kommunikation
– Rang 3: Allgemeines Recht / Baurecht/ Vorschriften
– Rang 4: Bauprojektmanagement / Organisation
– Rang 5: Bautechnik
– Rang 6. Allgemeine Verwaltung
Schließlich ist eine Zuweisung von für eine spezielle Qualifizierungskategorie geeigne-
ten Qualifizierungsmethoden in das Instrument integriert. Die Zuordnung erfolgte auf
der Grundlage der Bewertung von Qualifizierungsmethoden im Kapitel 5.11. Eine An-
zeige dieser Zuordnung wird über das Aktivieren des Button Qualifizierungsmethoden
auf der Seite der Darstellung des Qualifizierungspotenzials auf der Ebene der Qualifi-
kationskategorien, vgl. Abbildung 8.3-2 realisiert. Die Ergebnisdarstellung gestaltet sich
wie in nachfolgender Abbildung gezeigt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 136
Abbildung 8.3-5: Für die einzelne Qualifikationskategorie geeignete Qualifizierungsme-thoden
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 137
Sämtliche Ergebnisse des Instrumentes und der integrierten Module können schließlich
über den Button Drucken ausgedruckt und für einen Vergleich oder die Abbildung einer
Entwicklung der vorhandenen Qualifikationen, bzw. des Qualifizierungspotenzials, ab-
gelegt werden.
8.4 Erarbeitung des Konzepts
8.4.1 Struktur
Der Qualifizierungsprozess gliedert sich in die Phase der Analyse, welche der Phase
der Ermittlung des Qualifizierungspotenzials entspricht, die Phase der Definition der
Qualifizierungsziele, die Phase der Auswahl und Durchführung geeigneter Qualifizie-
rungsmethoden und -maßnahmen und die Phase der erneuten Ermittlung des Qualifi-
zierungserfolges, welche wiederum einer erneuten Analysephase entspricht und
deshalb in der Folge mit dieser zusammenfassend dargestellt wird.
Die Phase der Analyse sowie Teile der Phasen der Festlegen der Qualifizierungsziele
und der Qualifizierung können für die Unterstützung von Bauunternehmen bei der Qua-
lifizierung von Unternehmensbauleitern bereits durch die Anwendung des entwickelten
Instruments und der Module abgedeckt werden. Mit Einsatz des Instruments besteht
die Möglichkeit der Bestimmung des Qualifizierungspotenzials für und innerhalb der
einzelnen Qualifizierungskategorien. Es wird eine Rangfolge für die Qualifizierung der
Qualifikationskategorien vorgeschlagen und es werden für die Qualifizierung der jewei-
ligen Qualifikationskategorie geeignete Qualifizierungsmethoden benannt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden nunmehr die noch zu ergänzenden Phasen
Festlegen der Qualifizierungsziele und Qualifizierung des Qualifizierungsprozess bear-
beitet. Die Ergebnisse der Bearbeitung und das bereits vorhergehend erarbeitete In-
strument und die Module werden anschließend in ein Gesamtkonzept implementiert
und auf der Grundlage des Qualifizierungsprozess zu einem Konzept zur Qualifizierung
von Unternehmensbauleitern zusammengeführt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 138
8.4.2 Ergänzungen zur Phase Festlegen der Qualifizierungsziele
Die Festlegung der Qualifizierungsziele erfolgt auf der Basis des durch das Instrument
ermittelten Qualifizierungspotenzials. Wird ein Potenzial ermittelt, ist eine Qualifizierung
in der Regel sinnvoll.
Die Grundlage für die Festlegung der Qualifizierungsziele sollte dabei das Qualifizie-
rungspotenzial sein, welches sich aus der parallel abgefragten Einschätzungen der Ist-
Qualifikation des jeweiligen Unternehmensbauleiters selbst (Selbsteinschätzung) und
der Einschätzung der Ist-Qualifikation desselben Unternehmensbauleiters durch des-
sen Vorgesetzten (Fremdeinschätzung), z.B. Oberbauleiter, ergibt. Das Instrument
liefert hier einen Vorschlag der Rangfolge der Qualifizierung auf der Basis der Qualifi-
kationskategorien.
Bezüglich der Qualifizierung konkreter, den Qualifikationskategorien zugehöriger Ein-
zelkenntnisse, hat eine Analyse der Inhalte jener Qualifikationskategorien zu erfolgen,
welche für die Qualifizierung ausgewählt wurden. Die Bestimmung von qualifizierungs-
relevanten Einzelkenntnissen erfolgt dabei auf der Basis der Höhe der Differenz zwi-
schen Soll- und Ist-Qualifikation, vgl. Kapitel 8, Abbildung 8.3-3. Je größer die
Differenz, umso höher das Qualifizierungspotenzial bezogen auf eine bestimmte Ein-
zelkenntnis.
Die Beurteilungsergebnisse von Selbst- und Fremdeinschätzung bilden schließlich zu-
sammen die Grundlage für einen Abgleich der Interessen und Einschätzungen von
Vorgesetztem und Mitarbeiter und für die gemeinsame Festlegung von Qualifizierungs-
zielen, d.h. der Festlegung von Qualifizierungsprioritäten, welche auch in Übereinstim-
mung mit der Unternehmensstrategie und dem für das Unternehmen und den
Unternehmensbauleiter vertretbaren Qualifizierungsaufwand, d.h. Zeit und Kosten,
bestimmt werden.
Die Integration des zu Qualifizierenden in den Qualifizierungsprozess bildet dabei so-
wohl eine wesentliche Basis für die Akzeptanz und den Erfolg des Qualifizierungspro-
zesses, als auch eine Kalibrierungsmöglichkeit der Beurteilung des Vorgesetzten.
Sollte in Teilbereichen jedoch kein Konsens zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 139
erzielt werden können, besteht vereinfachend die Möglichkeit der Ergebnisfindung
durch eine Mittelwertbildung der in Selbst- und Fremdeinschätzung analysierten Ist-
Qualifikationen, vgl. nachfolgende beispielhafte Anwendung des Konzepts.
8.4.3 Ergänzungen zur Phase Qualifizierung
8.4.3.1 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmethoden
Auf der Grundlage der festgelegten Qualifizierungsziele, d.h. Rangfolge der Qualifikati-
onskategorien sowie Auswahl und Rangfolge der zu qualifizierenden Einzelkenntnisse
sollen Art und der Verlauf der Qualifizierung bestimmt werden. Die Auswahl von Me-
thoden und Maßnahmen sollte im Zusammenspiel der Personalabteilung (Kriterienbe-
stimmung, Vorauswahl und Recherche) in Abstimmung mit dem dem zu
qualifizierenden Unternehmensbauleiter vorgesetzten Oberbauleiter (Kriterienbestim-
mung, Vorauswahl, Auswahl) und schließlich mit dem Unternehmensbauleiter (Aus-
wahl) selbst erfolgen. In Bauunternehmen, in welchen keine Personalabteilung
vorhanden ist, kann die Recherche auch z.B. durch das Sekretariat durchgeführt wer-
den. Die Kriterienbestimmung und die Vorauswahl von Methoden soll hier durch die
dem Unternehmensbauleiters vorgesetzte Person vorgenommen werden.
Ausgewählte Methoden, welche grundsätzlich zur Qualifizierung der einzelnen Qualifi-
kationskategorien geeignet sind, werden vom Instrument zur Unterstützung von Bauun-
ternehmen bei der Qualifizierung von Unternehmensbauleitern dargestellt, vgl.
Abbildung 8.3-5. Detailliertere Informationen zur Bewertung der einzelnen Methode
finden sich in Kapitel 5.11.
Des Weiteren werden in der Folge wesentliche Kriterien zur Auswahl der geeigneten
Qualifizierungsmethode bestimmt und erläutert. Als relevante Fragestellungen zur Kri-
terienbestimmung für die Auswahl der Methoden werden hier zu Grunde gelegt:
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 140
Nr. Fragestellung
1 Wie hoch ist der Anteil einer angestrebten Vermittlung von Grundkenntnissen im Verhältnis zur Vermittlung von vertieften Kenntnissen?
2
Welches Verhältnis von kenntnisvermittelnden und handlungsorientierten Qua-lifizierungsmethoden ist auf der Grundlage der Beantwortung der Fragestel-lung Nr. 1 anzustreben?
3 Sollen Einzelpersonen oder Gruppen qualifiziert werden?
4 Soll intern oder extern qualifiziert werden?
5 Sind Qualifizierungsexperten im Bauunternehmen vorhanden?
Tabelle 8.4-1: Fragestellungen zur Kriterienbestimmung
In einem ersten Schritt wird eine für Klärung der Fragestellungen Nr. 1 und Nr. 2 mögli-
che Vorgehensweise erarbeitet.
Auf der Basis der Aussagen der Literatur, vgl. die in Kapitel 5.9 dargestellte aktuelle
Methodik der Erwachsenenbildung, sollte Qualifizierung nicht in rein kenntnisvermit-
telnder Form sondern stets als Kombination von primär kenntnisvermittelnden Metho-
den in Verbindung mit primär handlungsorientierten Methoden durchgeführt werden. In
nachfolgender Tabelle findet sich dazu eine Zuordnung der in Kapitel 5.9 analysierten
Methoden.
Qualifizierungsmethode Primär
kenntnisvermittelnd Primär
handlungsorientiert
Seminar x
Vortrag x
Job-Rotation-Programme x
Projektarbeit x
Qualitätszirkel x
Coaching x
Mentoring x
Tabelle 8.4-2: Kategorisierung von Qualifizierungsmethoden
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 141
Die Vermittlung von Grundkenntnissen erfolgt dabei primär über eine Qualifizierung mit
kenntnisvermittelnden Methoden. Für die Förderung von vertieften Kenntnissen kom-
men primär handlungsorientierte Qualifizierungsmethoden zum Einsatz, vgl. Kap. 5.11.
Das Verhältnis des Einsatzes von primär kenntnisvermittelnden Methoden zu primär
handlungsorientierten Methoden sollte in Abhängigkeit von der Höhe des Qualifizie-
rungspotenzials innerhalb der zu vermittelnden Kenntniskategorie bzw. Einzelkenntnis
gewählt werden, da zu Grunde gelegt werden kann, dass der Anteil der Notwendigkeit
zur Vermittlung von Grundkenntnissen mit sinkendem Qualifizierungspotenzial ab-
nimmt. Je höher also die abgeschätzte Ist-Qualifikation im Verhältnis zur anzustreben-
den Soll-Qualifikation, desto mehr sollte die Qualifizierung auch Raum für die
Vermittlung von vertieften Kenntnissen bieten, d.h. Methoden mit handlungsorientierten
Anteilen enthalten.
Für die Praxis werden daher zur vereinfachten Auswahl von Qualifizierungsmethoden
nachfolgende Qualifizierungsstufen eingeführt:
Qualifizierungsstufe 1:
Ist-Qualifikation < 25% der Soll-Qualifikation, d.h. Qualifizierungspotenzial > 75%
Anteil der primär kenntnisvermittelnden Qualifizierungsmethoden:
50%
Anteil der primär handlungsorientierten Qualifizierungsmethoden:
50%
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 142
Qualifizierungsstufe 2:
Ist-Qualifikation < 50% der Soll-Qualifikation, d.h. Qualifizierungspotenzial > 50%
Anteil der primär kenntnisvermittelnden Qualifizierungsmethoden:
25%
Anteil der primär handlungsorientierten Qualifizierungsmethoden:
75%
Qualifizierungsstufe 3:
Ist-Qualifikation < 75% der Soll-Qualifikation, d.h. Qualifizierungspotenzial > 25%
Anteil der primär kenntnisvermittelnden Qualifizierungsmethoden:
10%
Anteil der primär handlungsorientierten Qualifizierungsmethoden:
90%
Die Fragestellungen Nr. 3, Nr. 4 und Nr. 5 stehen je nach favorisierter Qualifizierungs-
methode teilweise in direkter Abhängigkeit zueinander. Sollen z.B. einem einzelnen
Unternehmensbauleiter Grundkenntnisse zur Steigerung der Ist-Qualifikation einer Ein-
zelkenntnis vermittelt werden, so kann dieses durch den Besuch eines Seminars ge-
schehen, vgl. dazu auch Kapitel 5.11. Der Unternehmensbauleiter würde in diesem Fall
wahrscheinlich ein externes Seminar besuchen, da der Aufwand für ein internes Semi-
nar in der Regel zu hoch wäre. Ergibt die Analyse des Qualifizierungspotenzials meh-
rerer Bauleiter jedoch, dass eine Gruppe von Unternehmensbauleitern in derselben
Einzelkenntnis kenntnisvermittelnd qualifiziert werden soll, so kann ein internes Semi-
nar sinnvoll sein, welches wenn im Unternehmen vorhanden, auch von einem internen
Dozenten durchgeführt werden kann.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 143
In nachfolgender Tabelle erfolgt eine zusammenfassende Darstellung von Qualifizie-
rungsmethoden, welche sich zur Qualifizierung von Einzelpersonen und/oder Gruppen
und zur internen und/oder externen Qualifizierung eignen.
Qualifizierungsmethode Qualifizierung
von Einzelperso-nen
Qualifizierung von Gruppen
Zur internen Qualifizie-
rung
Zur exter-nen Quali-fizierung
Seminar x x x x
Vortrag x x x x
Job-Rotation-Programme x x
Projektarbeit x x
Qualitätszirkel x x
Coaching x x x
Mentoring x x x
Tabelle 8.4-3: Eignung von Qualifizierungsmethoden zur Qualifizierung von Einzelperso-nen bzw. Gruppen und zur internen und externen Qualifizierung
Für die in Kapitel 5 analysierten Methoden werden nunmehr für eine Auswahl von Qua-
lifizierungsmethoden auf der Grundlage der oben beschriebenen Kriterien drei Katego-
rien gebildet. Die Darstellung erfolgt in den nachfolgenden Abbildungen.
Abbildung 8.4-1: Darstellung der Kategorie 1 der Qualifizierungsmethoden
Job-Rotation-Programme
Coaching
Mentoring
Kategorie 1
Ken
ntni
sver
mitt
elnd
hand
lung
sorie
ntie
rt
Ein
zelq
ualif
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rung
Gru
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Qua
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Ext
erne
Lei
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x x x x x
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 144
Die Kategorie 1 beinhaltet die in der Hauptsache handlungsorientierten Methoden Job-
Rotation-Programme, Coaching und Mentoring. Diese sind für die interne Qualifizie-
rung von Einzelpersonen geeignet und können unter der Leitung von externen oder
internen Qualifizierenden durchgeführt werden.
Abbildung 8.4-2: Darstellung der Kategorie 2 der Qualifizierungsmethoden
In der Kategorie 2 werden die Methoden Projektarbeit und Qualitätszirkel zusammen-
gefasst. Es handelt sich hierbei um handlungsorientierte Methoden, welche in der Re-
gel zur internen Qualifizierung von Gruppen eingesetzt werden. Die Leitung der
Qualifizierung kann sowohl intern als auch extern besetzt werden.
Abbildung 8.4-3: Darstellung der Kategorie 3 der Qualifizierungsmethoden
Seminar
Vortrag
Kategorie 3
Ken
ntni
sver
mitt
elnd
hand
lung
sorie
ntie
rt
Ein
zelq
ualif
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rung
Gru
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Ext
erne
Qua
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Int
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tung
Ext
erne
Lei
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x x x x x x x
Projektarbeit
Qualitätszirkel Kategorie 2
Ken
ntni
sver
mitt
elnd
hand
lung
sorie
ntie
rt
Ein
zelq
ualif
izie
rung
Inte
rne
Qua
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Qua
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Ext
erne
Lei
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x x x x x
Gru
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erun
g
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 145
Die Kategorie 3 umfasst die in der Hauptsache kenntnisvermittelnden Qualifizierungs-
methoden Seminar und Vortrag. Diese Methoden können sowohl intern mit interner
oder externer Leitung durchgeführt als auch extern besucht werden. Im Rahmen einer
internen Qualifizierung sollte es sich aus Kostengründen um eine Gruppenqualifizie-
rung handeln. Bei externer Qualifizierung ist sowohl eine Qualifizierung von Einzelper-
sonen als auch von Gruppen denkbar.
Für eine Auswahl von geeigneten Qualifizierungsmethoden wird schließlich nachfol-
gende Vorgehensweise empfohlen:
Schritt 1
Beantwortung der zu Beginn des Kapitels erarbeiteten Fragestellungen:
Wie hoch ist der Anteil einer angestrebten Vermittlung von Grundkenntnissen im Verhält-nis zur Vermittlung von vertieften Kenntnissen? Welches Verhältnis von kenntnisvermittelnden und handlungsorientierten Qualifizie-rungsmethoden ist auf der Grundlage der Beantwortung der Fragestellung Nr. 1 anzu-streben bzw. welcher Qualifizierungsstufe wird entsprochen? Sollen Einzelpersonen oder Gruppen qualifiziert werden? Sind Personen m Bauunternehmen vorhanden, welche als Qualifizierungsleitende einge-setzt werden könnten? Soll intern oder extern qualifiziert werden?
Schritt 2
Auswahl der aus den Antworten resultierenden passenden Kategorie der
Qualifizierungsmethoden (Kategorie 1 bis 3, vgl. Abbildung 8.4-1 bis
Abbildung 8.4-3)
Abbildung 8.4-4: Vorgehensweise für die Auswahl geeigneter Qualifizierungsmethoden
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 146
8.4.3.2 Auswahl geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizierungsleitender
Für Nachfragende von Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizierungsleitenden ges-
taltet sich der Weiterbildungsmarkt wenig transparent. Zur Auswahl und Bewertung
eines einzelnen, passenden Angebotes aus der Vielzahl von Anbietern und Maßnah-
men werden deshalb nachfolgend Kriterien entwickelt und ausgewählte Informations-
quellen aufgezeigt.
Soll eine Qualifizierung durch externe Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizie-
rungsleitende erfolgen, ist primär folgende Fragestellung zu klären:
Wer bietet welche Qualifizierung an?
Nachfragende von Qualifizierungsmaßnahmen müssen in einem ersten Schritt heraus-
finden, welche Anbieter bzw. welcher Dozent überhaupt für eine spezielle Maßnahme
in Frage kommen.
Klassisches Informationsmaterial sind Anzeigen über Qualifizierungsmaßnahmen bzw.
von Qualifizierungsleitenden in den einschlägigen Zeitungen und Zeitschriften der
Baubranche sowie Maßnahmenverzeichnisse von Trägern und Verbänden. Des Weite-
ren publizieren sowohl öffentliche als auch private Anbieter ihre Angebote im Internet
und können über Suchmaschinen unter dem Stichwort Weiterbildung oder Qualifizie-
rung ausfindig gemacht werden. Die Informationsbeschaffung und deren Auswertung
gestaltet sich jedoch sehr zeitaufwendig.
Nachfolgend werden einige allgemeine, öffentliche175 sowie bauspezifische Portale für
die Suche nach externen Qualifizierungsmaßnahmen beispielhaft vorgestellt:
175 vgl. BiBB (2001), S. 5
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 147
Portal Link
Allgemeine, öffentliche Portale
InfoWeb Weiterbildung http://www.iwwb.de
KURSNET http://www.arbeitagentur.de
Weiterbidlungs-Informations-System
(WIS) http://www.wis.ihk.de
LIQUIDE http://www.liquide.de
Bauspezifische Portale (Verbände und Kammern)
Hauptverband der Deutschen Bauindustrie
http://www.bauindustrie.de
Ingenieurkammer Hessen http://www.ingah.de/seminare/seminare.asp
Ingenieurkammer Niedersachsen http://www.ingenieur-akademie.de
Tabelle 8.4-4: Ausgewählte Internetportale für die Suche nach Qualifizierungsmaßnah-
men
Beim InfoWeb Weiterbildung handelt es sich um ein vom Bundesministerium für Bil-
dung und Forschung gefördertes Projekt. Das InfoWeb Weiterbildung ist über das In-
ternet einzusehen. Es ermöglicht die Suche nach Weiterbildungsangeboten in 42
privaten, öffentlich geförderten und wissenschaftlichen Weiterbildungsdatenbanken. Es
sind keine Themenschwerpunkte gesetzt und es werden bundesweit angebotene Wei-
terbildungsmaßnahmen aufgenommen.
KURSNET ist die Datenbank für Aus- und Weiterbildung der Bundesagentur für Arbeit.
Sie ist über die Internetseiten der Arbeitsagenturen zu erreichen. Es sind ca. 600.000
Qualifizierungsmaßnahmen von ca. 20.000 deutschen und europäischen Anbietern
enthalten.
Das Weiterbildungs-Informations-System (WIS) ist ein Gemeinschaftsprojekt der In-
dustrie- und Handelskammern, des Deutschen Industrie und Handelskammertages,
des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks sowie der IHK Gesellschaft für In-
formationsverarbeitung mbH. Die Datenbank umfasst Weiterbildungsangebote für die
gesamte Wirtschaft in ganz Deutschland, welche über das Internet abgefragt werden
können.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 148
LIQUIDE ist die Datenbank des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln. Die Daten-
bank ermöglicht eine branchenübergreifende Suche nach Qualifizierungsanbietern und
maßnahmen.
Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie verweist auf seiner Internetseite unter
der Rubrik Ausbildung auf Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, welche von den Bun-
desfachabteilungen oder über die Landesverbände angeboten werden. Die jeweiligen
bauspezifischen Seminarprogramme können direkt über die entsprechenden Links
(Bundesfachabteilungen, Landesverbände) eingesehen werden.
Die Ingenieur-Akademie Hessen GmbH (IngAH) ist eine Einrichtung der Ingenieur-
kammer Hessen. Auf den Internetseiten der Akademie kann das bauspezifischen Se-
minarprogramm der Akademie eingesehen und Seminare gebucht werden.
Die Ingenieurakademie Nord gGmbH nimmt die Fort- und Weiterbildungsaufgabe der
Ingenieurkammer Niedersachsen wahr. Die Akademie bietet Seminare zu bauprakti-
schen und baurechtlichen Themen an.
Die Suche nach externen Dozenten, Trainern oder Coachs für die Durchführung inter-
ner Qualifizierungsmaßnahmen gestaltet sich analog. Nachfolgend werden diesbezüg-
lich einige Portale beispielhaft mit ihren Internetadressen aufgezeigt und erläutert.
Portal Link
Allgemeine, öffentliche Portale
Weiterbildungs-Informations-System http://www.wis.ihk.de
LIQUIDE http://www.liquide.de
Sonstige Portale
Coach-Datenbank http://www.coach-datenbank.de
Dozentenpool24 http://www.dozentenpool24.de
Trainer http://www.trainer.de
Trainertreffen http://www.trainertreffen.de
Tabelle 8.4-5: Ausgewählte Internetportale für die Suche nach Qualifizierungsleitenden
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 149
Das Weiterbildungs-Informations-System (WIS), bietet neben der Suche nach Qualifi-
zierungsmaßnahmen, s.o., unter dem Stichwort Trainer eine Suche nach Qualifizie-
rungsleitenden an.
LIQUIDE, die Datenbank des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, ermöglicht auch
eine spezielle Suche nach Anbietern von Inhouse-Seminaren.
Die Coach-Datenbank ist eine private Datenbank, in welcher sich Coachs aus Deutsch-
land, Österreich und der Schweiz registrieren lassen können. Die Coach-Suche kann
auf der Basis der angestrebten Inhalte des Coachings eingegrenzt werden.
Beim Dozentenpool24 handelt es sich ebenfalls um eine private Datenbank, welche die
fachgebietsspezifische Suche nach Dozenten ermöglicht.
Die private Internet-Plattform Trainer bietet Trainern, Dozenten bzw. Coachs die Mög-
lichkeit Qualifizierungen für Unternehmen anzubieten. Unternehmen ermöglicht die
Datenbank eine themenspezifische Recherche nach Qualifizierungsleitenden.
In der privaten Trainer-Datenbank Trainertreffen sind derzeit etwa 400 Trainer und Co-
aches registriert. Die Suche erfolgt stichwortbezogen.
Schließlich besteht die Möglichkeit unternehmensinterne Potenziale an Qualifizierungs-
leitenden bzw. deren Angeboten zu nutzen und intern zu recherchieren, wer für die
Leitung einer Qualifizierungsmaßnahme, z. B. einen Vortrag, als Mentor, Coach oder
für die Ausarbeitung einer Projektarbeit aufgebaut oder in Frage kommen könnte.
Sind potenzielle Anbieter für die Qualifizierung gefunden, so ist sowohl für die Auswahl
von externer als auch von interner Qualifizierung abschließend zu klären:
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 150
Tabelle 8.4-6: Fragestellungen zur Auswahl interner und externer Qualifizierungsmaß-
nahmen bzw. Qualifizierungsleitender
176 vgl. BiBB (2001), S. 10 und 23
Nr.
Kriterien
1 Inwieweit stimmen Qualifizierungsinhalte einer potenziellen Maßnahme mit den festgelegten Qualifizierungszielen überein bzw. bestehen Möglichkeiten der Optimierung des individuellen Zuschnitts? Wie hoch ist der Praxisbezug?
2 Welche Methoden werden eingesetzt?
Entspricht das Verhältnis kenntnisvermittelnder zu handlungsorientierten Methoden dem auf der Basis der ermittelten Qualifizierungsstufe empfohlenen
3 Welcher Zeitaufwand ist für den Mitarbeiter bei einer Teilnahme an der Maß-nahme einzukalkulieren? Wie lange dauert die Maßnahme? Wie ist sie zeitlich gegliedert? Welche Fahrtzeiten fallen an? Ist der gesamte Zeitaufwand für das Unternehmen vertretbar?
4 Wie hoch sind die aus der Teilnahme bzw. Durchführung resultierenden Kosten für das Bauunternehmen? Wie hoch sind die Maßnahmen- bzw. Leitungskosten? Welche Kosten entstehen durch Studienmaterial, Prüfungen und Reisekosten? Wie hoch sind die Kosten, welche durch den Arbeitsausfall des zu Qualifizierenden Bauleiters bzw. evtl. auch den des internen Qualifizierungsleitenden entstehen? Stehen die Gesamtkosten der Qualifizierung in einem angemessenem Verhältnis zu den ange-strebten Qualifizierungszielen und sind sie für das Unternehmen finanzierbar?
5 Wie gewährleistet der Anbieter die Qualität seiner Qualifizierung? Werden Zulassungsvoraussetzungen und vorgesehene Teilnehmerzahlen genannt? Wird das Angebot evaluiert? Steht eine moderne Ausstattung zur Verfügung? Sind die Qualifizierungsleitenden fachlich auf dem neuesten Stand und sind sie pädagogisch qualifiziert? Hat der Anbieter ein Qualitätssicherungskonzept (z.B. Zertifikat nach dem internationalen Nor-menkomplex ISO 9000ff)? Ist das Qualitätskonzept, d.h. Qualitätsziele und –vorstellungen sowie die zur Erreichung einzu-setzenden Methoden und Instrumente, klar beschrieben?176
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 151
Ergänzend sei angemerkt, dass die Auswahl von Qualifizierungsmaßnahmen und Qua-
lifizierungsleitenden selbstverständlich auch auf der Grundlage konkreter Experten-
empfehlungen und gerade nach bereits mehrfach durchlaufenen
Qualifizierungsprozessen auf der Basis bereits selbst gesammelten Erfahrungen mit
den jeweiligen Anbietern erfolgen kann und sollte. Die hier dargestellte Vorgehenswei-
se empfiehlt sich in erster Linie für Bauunternehmen, welche keinerlei Kontakte zu
Qualifizierungsanbietern besitzen.
Ist schließlich eine Vorauswahl von Qualifizierungsmaßnahmen durch die Personalab-
teilung und den Vorgesetzten des Unternehmensbauleiters erfolgt, sollte die endgültige
Auswahl der Qualifizierung von Vorgesetztem und Unternehmensbauleiter gemeinsam
getroffen werden.
8.4.4 Ermittlung des Qualifizierungserfolgs
Für die Ermittlung des Qualifizierungserfolges erfolgt eine erneute Ermittlung des Qua-
lifizierungspotenzials. Es wird das zu Beginn des ersten Qualifizierungsprozess ermit-
telte Qualifizierungspotenzial dem zum Ende des ersten Qualifizierungsprozess
ermittelten Qualifizierungspotenzial gegenübergestellt und ausgewertet. Qualifikations-
differenzen der im Prozess qualifizierten Einzelkenntnisse belegen den Qualifizie-
rungserfolg.
Des Weiteren stellt das zum Ende des Qualifizierungsprozess ermittelte Qualifizie-
rungspotenzial die Eingangsgröße für den Beginn eines erneuten Qualifizierungspro-
zess dar.
8.4.5 Zusammenfassende Darstellung des Gesamtkonzepts
Nachfolgend wird das Gesamtkonzept zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern
zusammenfassend dargestellt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 152
Phase 1: Analyse/ Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikation
Schritt 1
Anwendung des Instruments zur Ermittlung des Qualifizierungspotenzials bzw. Ermittlung des Qualifizierungspotenzials durch Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation des jeweiligen Unternehmensbauleiters. Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Phase 2: Festlegen der Qualifizierungsziele
Schritt 2
Vergleich der Ergebnisse von Fremd- und Selbsteinschätzung Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Schritt 3
Diskussion und Abstimmung der Ergebnisse Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Schritt 4
Auswahl von qualifizierungsrelevanten Qualifikationskategorien auch auf der Ba-sis der vom Instrument vorgeschlagenen Rangfolge Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Schritt 5
Analyse und Bestimmung der zu qualifizierenden Einzelkenntnisse Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Schritt 6
Festlegen der konkreten Qualifizierungsziele, der Qualifizierungsperiode und des Qualifizierungsaufwands Ausführende: − evtl. Geschäftsleitung bzw. Personalabteilung − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 153
Phase 3: Qualifizierung
Schritt 7
Bestimmen des Verhältnisses der notwendigen Vermittlung von Grundkenntnis-sen und vertieften Kenntnissen, sowie des Verhältnisses des Einsatzes von in der Hauptsache kenntnisvermittelnden und handlungsorientierten Qualifizie-rungsmethoden mit Hilfe der Qualifizierungsstufen 1 bis 3, vgl. Kap. 8.4.3.1 Ausführende: − Personalabteilung − und/oder Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters
Schritt 8
Auswahl von Qualifizierungsmethoden auf der Grundlage der in Abbildung 8.4-1 bis Abbildung 8.4-3 dargestellten Kategorien 1 bis 3 Ausführende: − Personalabteilung − und/oder Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters
Schritt 9
Recherchieren nach geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizie-rungsleitenden, vgl. z. B. Tabelle 8.4-4 und Tabelle 8.4-5 Ausführende: − Personalabteilung − oder Sekretariat − oder Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters
Schritt 10
Vorauswahl geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen bzw. Qualifizierungsleiten-der auf der Basis der Kriterien in Tabelle 8.4-6. Ausführende: − Personalabteilung − und/oder Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters
Schritt 11
Auswahl der konkreten Qualifizierungsmaßnahme/n Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Phase 4: Ermittlung des Qualifizierungserfolges = Phase 1
Schritt 12 = Schritt 1
Anwendung des Instruments zur Ermittlung des Qualifizierungspotenzials bzw. Ermittlung des Qualifizierungspotenzials durch Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation des jeweiligen Unternehmensbauleiters. Ausführende: − Vorgesetzter des jeweiligen Unternehmensbauleiters − Unternehmensbauleiter selbst
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 154
Mit Abschluss der Phase 4, bzw. Phase 1 beginnt der Qualifizierungsprozess von
Neuem.
8.5 Beispielhafte Anwendung des entwickelten Konzepts
8.5.1 Allgemeines
Nachfolgend wird das entwickelte Konzept zur Qualifizierung von Unternehmensbaulei-
tern beispielhaft angewendet. Der Qualifizierungsprozess beginnt dabei mit der Ermitt-
lung des Qualifizierungspotenzials, gefolgt von der Festlegung der Qualifizierungsziele
und der Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmethoden und –maßnahmen. Er
schließt mit der Ermittlung des Qualifizierungserfolges, welche der Phase der erneuten
Ermittlung des Qualifizierungspotenzials gleichzusetzen ist und damit wiederum den
Anfang eines erneuten Qualifizierungsprozesses bildet.
8.5.2 Analyse/ Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikation
8.5.2.1 Die Beurteilenden
Für die Ermittlung des Qualifizierungspotenzials erfolgt die Beurteilung der Ist-
Qualifikation des einzelnen Unternehmensbauleiters parallel auf zwei Ebenen. Zum
einen hat eine Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation durch eine Person zu erfolgen,
welche sowohl die Arbeitsaufgabe, als auch die Arbeitsergebnisse des zu Beurteilen-
den bestmöglich einschätzen kann. In der Regel und auch in diesem Beispiel handelt
es sich dabei um den direkten Vorgesetzten. Der direkte Vorgesetzte von Unterneh-
mensbauleitern ist in größeren Bauunternehmen zumeist der Oberbauleiter bzw. Spar-
tenleiter, in kleineren Bauunternehmen eventuell auch der Geschäftsführer selbst. Zum
anderen wird eine Einschätzung der Ist-Qualifikation durch den einzelnen Unterneh-
mensbauleiters selbst (Selbsteinschätzung) vorgenommen werden.
Für die beispielhafte Anwendung wird die Annahme getroffen, dass es sich bei der
möglicherweise zu qualifizierenden Person um einen Unternehmensbauleiter eines
mittelständischen Bauunternehmens mit etwa 200 Mitarbeitern im Raum Kassel han-
delt. Der ausgewählte Unternehmensbauleiter betreut in der Regel Baustellen aus dem
Bereich des Hochbaus.
Die Baustellen haben dabei zumeist eine Größenordnung, welche die Kapazität eines
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 155
Bauleiters komplett bindet. Bei dem zu bewertenden Unternehmensbauleiter handelt
es sich damit um eine Person, deren Arbeitsplatz sich in der Hauptsache auf einer
Baustelle befindet. Die Fremdeinschätzung wird durch den Oberbauleiter des Unter-
nehmensbauleiters vorgenommen.
8.5.2.2 Selbst- und Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation
Die Beurteilung der Ist-Qualifikation erfolgt, wie oben bereits dargestellt, über die An-
wendung der entwickelten Software, welche den jeweils Beurteilenden zur Beantwor-
tung von geschlossenen Fragen auffordert. Die einzelnen Fragestellungen resultieren
aus der auf der Grundlage der Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern hinterlegten
Soll-Qualifikation. Die Auswertung der Antworten der Beurteilenden liefert ihre Ein-
schätzung der Ist-Qualifikation des zu beurteilenden Unternehmensbauleiters. Nach-
folgend ist ein Ausschnitt der Selbsteinschätzung des Unternehmensbauleiters zu den
Teilaufgaben 1 und 2 beispielhaft dargestellt. Die vollständige, dem Beispiel zugehöri-
ge, Selbst- und Fremdeinschätzung ist im Anhang 3 dieser Arbeit zu finden.
Abbildung 8.5-1: Selbsteinschätzung der Ist-Qualifikation zu den Teilaufgaben Nr. 1 und 2
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 156
Abbildung 8.5-2: Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation zu den Teilaufgaben
Nr. 1 und 2
Die Teilaufgaben Nr. 1 und 2 bezeichnen die Teilaufgaben Prüfen der Vertragsunterla-
gen sowie Entscheiden, welches Bauverfahren geeignet ist. Selbst- und Fremdein-
schätzung liefern hier im Ergebnis unterschiedliche Einschätzungen der Kenntnis der
vertraglich geschuldeten Leistung. In der Selbsteinschätzung werden Qualifikationen
im Bereich des Bauvertrages und der Leistungsbeschreibung ausgewiesen. Die
Fremdeinschätzung zeigt im Ergebnis zu den o. g. Bereichen jedoch lediglich vorhan-
dene Qualifikationen im Bereich der Leistungsbeschreibung.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 157
8.5.3 Darstellung und Auswertung des ermittelten Qualifizierungspotenzials
8.5.3.1 Allgemeines
Das Ergebnis der mit Hilfe des Instrumentes durchgeführten und im Anhang beispiel-
haft abgebildeten Selbst- und Fremdeinschätzung der Ist-Qualifikation des Unterneh-
mensbauleiters liefert die Basis für die Ermittlung des Qualifizierungspotenzials. Das
Qualifizierungspotenzial wird in der Folge auf der Ebene der Qualifikationskategorien
und der Einzelkenntnisse innerhalb der Kategorien abgebildet und analysiert.
8.5.3.2 Analyse des Qualifizierungspotenzials auf der Ebene der Qualifikationskate-
gorien
Das Qualifizierungspotenzial stellt sich auf der Ebene der Qualifikationskategorie im
Instrument in der Selbst- und der Fremdeinschätzung wie nachfolgend abgebildet dar.
Abbildung 8.5-3: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation gegliedert nach Qualifikationskategorien in der Selbsteinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 158
Abbildung 8.5-4: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation gegliedert nach Qualifikationskategorien in der Fremdeinschätzung
Die in der obigen Abbildung dargestellten Ergebnisse der Selbst- und Fremdbeurtei-
lung weisen das Vorhandensein eines Qualifizierungspotenzials in sämtlichen Qualifi-
kationskategorien auf. In keinem Fall erreicht der beurteilte Unternehmensbauleiter mit
der für ihn abgeschätzten Ist-Qualifikation die hinterlegte Soll-Qualifikation zu 100%.
Die Selbsteinschätzung liefert im Ergebnis ein hohes Qualifizierungspotenzial in den
Qualifikationskategorien Kommunikation und Leitung, ein mittleres Qualifizierungspo-
tenzial innerhalb der Kategorien Allgemeine Verwaltung, Bauprojektmanagement / Or-
ganisation und Bautechnik und ein geringes Qualifizierungspotenzial innerhalb der
Qualifikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften.
Die Fremdeinschätzung weist dagegen hohes Qualifizierungspotenzial für die Katego-
rie Bauprojektmanagement / Organisation, mittleres Qualifizierungspotenzial für Quali-
fikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften, Leitung und
Kommunikation sowie geringes Qualifizierungspotenzial innerhalb der Kategorien All-
gemeine Verwaltung und Bautechnik aus.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 159
Der direkte Vergleich der Ergebnisse der Analyse der Ist-Qualifikation im Rahmen der
Selbst- und Fremdeinschätzung stellt sich wie nachfolgend abgebildet dar.
Qualifikationskategorie
[1]
Selbsteinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdeinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Differenz [1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%] Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften
76 54 22 65
Allgemeine Verwaltung 64 84 -20 74
Bauprojektmanagement / Organisation
55 46 9 50,50
Bautechnik 75 99 -24 87
Kommunikation 48 70 -22 59
Leitung 28 64 -36 46
Tabelle 8.5-1: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung auf Ba-sis der Qualifikationskategorien
Im Vergleich liegt die Selbsteinschätzung der Ist-Qualifikation des Unternehmensbau-
leiters für die Qualifikationskategorien Allgemeine Verwaltung, Bautechnik, Kommuni-
kation und Leitung um 20 bis 36% unter der Fremdeinschätzung des Oberbauleiters.
Lediglich in den Kategorien Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften und Baupro-
jektmanagement / Organisation schätzt der Bauleiter seine Ist-Qualifikation um 22 und
9% höher ein als sein Vorgesetzter.
Grundsätzlich sollte die konkrete Verständigung über das aus den Beurteilungen resul-
tierende Qualifizierungspotenzial des einzelnen Unternehmensbauleiters auf der
Grundlage der Ergebnisse von Selbst- und Fremdeinschätzung in einem Gespräch
zwischen den Beurteilenden stattfinden. Hier sollen vorhandene Differenzen in den
Einschätzungen erörtert und eine gemeinsame Basis für die Phase der Qualifizierung
geschaffen werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird vereinfachend der Mittelwert der
durch Selbst- und Fremdeinschätzung analysierten Ist-Qualifikationen gebildet und für
den weiteren Verlauf des Qualifizierungsprozesses zu Grunde gelegt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 160
Das Ergebnis der Auswertung der Ist-Qualifikation des Unternehmensbauleiters auf der
Ebene der Qualifikationskategorien weist demnach eine geringe Ist-Qualifikation im
Bereich der Qualifikationskategorie Leitung (46%) und eine hohe Ist-Qualifikation im
Bereich Bautechnik (87%) aus. Für sämtliche andere Kategorien wird auf der Grundla-
ge der Mittelwertbildung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung eine mittlere Ist-
Qualifikation ermittelt.
8.5.3.3 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie
Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften
Die in der Selbst- und Fremdeinschätzung ermittelten Ist-Qualifikationen auf der Ebene
der Einzelkenntnisse der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht / Vor-
schriften, zeigen die nachfolgenden Abbildungen.
Abbildung 8.5-5: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften der Selbsteinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 161
Abbildung 8.5-6: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht/ Baurecht/Vorschriften der Fremdeinschätzung
Für die Analyse werden die Ergebnisse der Beurteilungen, sowie die Differenzen zwi-
schen und der Mittelwert aus Selbst- und Fremdeinschätzung in der folgenden Tabelle
zusammenfassend dargestellt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 162
Tabelle 8.5-2: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften
Einzelkenntnis
[1]
Selbsteinschät-
zung der Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdeinschät-
zung der Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Diffe-renz [1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%]
Abnahme von Bauleistungen: Definiti-on, Anforderungen und Ablauf von AG- und NU-Abnahmen
100 100 0 100
Ausschreibung von Bauleistungen: Erstellen von Leistungsbeschreibun-gen, Zusammenstellen der erforderli-chen Ausschreibungsunterlagen
100 0 100 50
Bauvertragsarten: Grundlagen und Anwendungsbereiche
100 86,86 13,14 93,43
Bauvertragsrecht: Grundlagen des BGB- und VOB-Vertrages
90 65 25 77,5
Gewährleistung: Definition, Rechte und Pflichten der Vertragspartner, Fristen
100 20 80 60
Leistungsbeschreibung: Inhalt und Interpretation
91 68,5 22,5 79,75
Mängelansprüche: Definition und An-spruchsmöglichkeiten
50 35 15 42,5
Nachtragsmanagement: Erkennen, begründen, aufstellen und durchsetzen von Nachträgen
100 100 0 100
Preisänderungen begründen und durchführen: Möglichkeiten und Be-rechnungssystematik
0 0 0 0
Sichern von Anspruchsgrundlagen und ermitteln der Anspruchshöhe
100 0 100 50
Vergabe von Bauleistungen: Kenntnis und Anwendung des Vergaberechts
100 70 30 85
Vergütungsansprüche: Anspruchs-grundlagen und Anspruchshöhe
60 20 40 40
Vertragsbedingungen und -inhalte: Interpretation, Anwendung und Wirk-
31,33 38,67 -7,34 35
Sonstige Vorschriften: Kenntnis und Anwendung
25 100 -75 62,5
Unfallverhütungsvorschriften und sons-tige Vorschriften zur Arbeitssicherheit: Inhalte und Anwendung
100 100 0 100
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 163
Die Auswertung der Tabelle zeigt im Ergebnis eine hohe Ist-Qualifikation für die Ein-
zelkenntnisse:
– Abnahme von Bauleistungen
– Bauvertragsarten
– Leistungsbeschreibung
– Nachtragsmanagement
– Vergabe von Bauleistungen
– Unfallverhütungsvorschriften und sonstige Vorschriften
und eine geringe Ist-Qualifikation für die Einzelkenntnisse:
– Mängelansprüche
– Preisänderungen begründen und durchführen
– Vergütungsansprüche
– Vertragsbedingungen und –inhalte.
Für die übrigen Einzelkenntnisse der Qualifikationskategorie Allgemeines Recht /
Baurecht / Vorschriften wird eine mittlere Ist-Qualifikation ausgewiesen.
8.5.3.4 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie
Allgemeine Verwaltung
Das Ergebnis der Ermittlung des Qualifizierungspotenzials stellt sich auf der Ebene der
Einzelkenntnisse der Kategorie Allgemeine Verwaltung wie nachfolgend abgebildet
dar.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 164
Abbildung 8.5-7 Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung in der Selbsteinschätzung
Abbildung 8.5-8: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung in der Fremdeinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 165
Einzelkenntnis
[1]
Selbsteinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdeinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Differenz [1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%]
AVA-Programme: Funktionalität und Anwendung
50 50 0 50
Bilddokumentation 100 100 0 100
Kalkulationsprogramme: Funktionalität und Anwendung
0 100 -100 50
Tabellenkalkulationsprogramme: Funktionalität und Anwendung
100 100 0 100
Terminplanungsprogramme: Funktionalität und Anwendung
0 70 -70 35
Textverarbeitungsprogramme: Funktionalität und Anwendung
100 65 35 82,5
Zeichnerische Darstellung 100 100 0 100
Tabelle 8.5-3: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung
Die Analyse der Ergebnisse der Selbst- und Fremdeinschätzung zeigt auf der Grundla-
ge der obigen Tabelle eine hohe Ist-Qualifikation für die Einzelkenntnisse:
– Bilddokumentation
– Tabellenkalkulationsprogramme
– Textverarbeitungsprogramme
– Zeichnerische Darstellung
und eine geringe Ist-Qualifikation für die Einzelkenntnis:
– Terminplanungsprogramme
Für die übrigen Einzelkenntnisse der Qualifikationskategorie Allgemeine Verwaltung
wird eine mittlere Ist-Qualifikation ausgewiesen.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 166
8.5.3.5 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement / Organisation
Das Qualifizierungspotenzial des beurteilten Unternehmensbauleiters stellt sich auf der
Ebene der Einzelkenntnisse der Kategorie Bauprojektmanagement / Organisation wie
nachfolgend abgebildet dar.
Abbildung 8.5-9: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement/Organisation in der Selbst-einschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 167
Abbildung 8.5-10: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement/Organisation in der Fremdeinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 168
Einzelkenntnis
[1]
Selbstein-schätzung
der Ist-
Qualifikation
[%]
[2]
Fremdein-
schätzung der Ist-
Qualifikation
[%]
[3]
Differenz
[1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifika-tion
[%]
Abrechnung von Bauleistungen 100 100 0 100
Arten der Terminplanung: Darstellungsfor-men, Inhalte und Anwendungsgebiete
100 100 0 100
Arten der Kalkulation: Grundlagen und Anwendungsgebiete
0 50 -50 25
Aufbau und Ablauf der Baukalkulation 100 30 70 65
Aufbau, Ablauf und Pflege der Arbeitskalku-lation
100 0 100 50
Aufmaß von Bauleistungen 0 100 -100 50
Bauprojektcontrolling: Ermittlung und Ver-gleich von Soll-/Ist-Daten hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität
75 25 50 50
Bauprojektmanagement: Kenntnis und Anwendung von Führungsaufgaben, Füh-rungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Bauprojektes
73,75 46,25 27,5 60
Bauprojektsteuerung: Steuerung des Bau-projektablaufes hinsichtlich der techni-schen, wirtschaftlichen und zeitlichen Projektziele
10 0 10 5
Ermitteln von Dauern 100 100 0 100
Erstellen von Baustelleineinrichtungsplänen 0 100 -100 50
Kalkulation von Nachträgen 0 0 0 0
Methodik der Ablauf- und Terminplanung: Kenntnis und Anwendung
100 0 100 50
Methodik der Gerätebedarfs- und Einsatz-planung: Kenntnis und Anwendung
100 100 0 100
Methodik der Materialplanung und Disposi-tion: Kenntnis und Anwendung
0 100 -100 50
Methodik der Personalbedarfs- und Ein-satzplanung: Kenntnis und Anwendung
0 0 0 0
Nachunternehmereinsatz: Beurteilen von Vor- und Nachteilen hinsichtlich Kosten, Zeit, Qualität
100 0 100 50
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 169
Einzelkenntnis
[1]
Selbstein-schätzung
der Ist-
Qualifikation
[%]
[2]
Fremdein-
schätzung der Ist-
Qualifikation
[%]
[3]
Differenz
[1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifika-tion
[%]
Rechnungsprüfung 100 100 0 100
Störungen im Bauablauf erkennen und bewerten
100 0 100 50
Stufen der Terminplanung: Erstellen der Rahmen-, Grob- und Feinterminplanung
0 0 0 0
Werkzeuge der Materialplanung: Funktio-nalität und Anwendung
100 100 0 100
Werkzeuge der Personalbedarfs- und Einsatzplanung: Funktionalität und Anwen-dung
0 0 0 0
Werkzeuge der Gerätebedarfs- und Einsatzplanung: Funktionalität und Anwen-dung
0 0 0 0
Tabelle 8.5-4: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement /Organisation
Im Ergebnis der Auswertung der Selbst- und Fremdeinschätzung zeigt sich auf der
Grundlage der obigen Tabelle und Abbildungen eine hohe Ist-Qualifikation für die Ein-
zelkenntnisse:
– Abrechnung von Bauleistungen
– Arten der Terminplanung: Darstellungsformen, Inhalte und Anwendungsgebiete
– Ermitteln von Dauern
– Rechnungsprüfung
– Werkzeuge der Materialplanung: Funktionalität und Anwendung
und eine geringe Ist-Qualifikation für die Einzelkenntnis:
– Arten der Kalkulation
– Bauprojektsteuerung
– Kalkulation von Nachträgen
– Methodik der Personalbedarfs- und Einsatzplanung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 170
– Stufen der Terminplanung
– Werkzeuge der Personalbedarfs- und Einsatzplanung
– Werkzeuge der Gerätebedarfs- und Einsatzplanung
Für die übrigen Einzelkenntnisse der Qualifikationskategorie Bauprojektmanagement /
Organisation wird eine mittlere Ist-Qualifikation ausgewiesen.
8.5.3.6 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie
Bautechnik
Nachfolgende Abbildungen zeigen die in der Selbst- und Fremdeinschätzung ermittel-
ten Ist-Qualifikationen innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik.
Abbildung 8.5-11: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-
Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik in der Selbsteinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 171
Abbildung 8.5-12: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Bautechnik in der Fremdeinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 172
Einzelkenntnis
[1]
Selbsteinschät-
zung der Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdeinschät-
zung der Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Differenz
[1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%]
Anerkannte Regeln der Technik: Kenntnis und Anwendung
100 100 0 100
Baugeräte: Kosten, Leis-tung und Einsatzmöglich-keiten
60 100 -40 80
Baustelleineinrichtung: Auswahl und Dimensionie-rung von Elementen der Baustelleneinrichtung
100 100 0 100
Baustoffe: Kosten, Qualität, Besonderheiten und Einsatzmöglichkeiten
100 100 0 100
Bauverfahren: Technologie, notwendige Randbedin-gungen, Kapazitäten, Kos-ten und Risiken
100 93 7 96,5
DIN: Kenntnis und Anwen-dung
65 100 -35 82,5
Erkennen von Baumängeln 0 100 -100 50
Tabelle 8.5-5: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Bautechnik
Die Analyse der Selbst- und Fremdeinschätzung zeigt, die Einzelkenntnis Erkennen
von Baumängeln, für welche eine mittlere Ist-Qualifikation ausgewertet wird, ausge-
nommen, eine hohe Ist-Qualifikation für sämtliche Einzelkenntnisse der Qualifikations-
kategorie Bautechnik.
8.5.3.7 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie
Kommunikation
Die in der Selbst- und Fremdeinschätzung ermittelten Ist-Qualifikationen innerhalb der
Qualifikationskategorie Kommunikation werden nachfolgend dargestellt und ausgewer-
tet.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 173
Abbildung 8.5-13: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation in der Selbstein-
schätzung
Abbildung 8.5-14: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Kommunikation in der Fremdein-schätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 174
Einzelkenntnis
[1]
Selbsteinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdein-schätzung der
Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Differenz [1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%]
Feedback geben 0 100 -100 50
Gesprächsführung 40 20 20 30
Konfliktmanagement 0 100 -100 50
Teamarbeit 100 100 0 100
Verhandlungsführung 0 0 0 0
Tabelle 8.5-6: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Kommunikation
Die Auswertung der Selbst- und Fremdeinschätzung zeigt im Ergebnis das Vorhan-
densein einer hohen Ist-Qualifikation für die Einzelkenntnis Teamarbeit, sowie geringe
Ist-Qualifikationen für die Einzelkenntnisse Gesprächsführung und Verhandlungsfüh-
rung . Für die Einzelkenntnisse Feedback geben und Konfliktmanagement wird eine
mittlere Ist-Qualifikation zusammengefasst.
8.5.3.8 Analyse des Qualifizierungspotenzials innerhalb der Qualifikationskategorie
Leitung
Nachfolgend werden die in der Selbst- und Fremdeinschätzung ermittelten Ist-
Qualifikationen innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung abgebildet und analysiert.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 175
Abbildung 8.5-15: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung in der Selbsteinschätzung
Abbildung 8.5-16: Darstellung des Verhältnisses der Ist-Qualifikation zur Soll-Qualifikation innerhalb der Qualifikationskategorie Leitung in der Fremdeinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 176
Einzelkenntnis
[1]
Selbsteinschät-zung der
Ist-Qualifikation
[%]
[2]
Fremdein-schätzung der
Ist-Qualifikation
[%]
[3]
Differenz [1-2]
[%]
[4]
Mittelwert [(1+2)/2] der Ist-
Qualifikation
[%]
Gesprächsmoderation 0 0 0 0
Personal beurteilen 0 70 -70 35
Personalführung 40 80 -40 60
Motivation des Personals 100 100 0 100
Vergütungssysteme für erfolgreiche Teamarbeit: Kenntnis und Anwendung
100 100 0 100
Tabelle 8.5-7: Vergleich der Ist-Qualifikation bei Selbst- und Fremdeinschätzung inner-halb der Qualifikationskategorie Leitung
Das Ergebnis der Analyse der Selbst- und Fremdeinschätzung weist eine hohe Ist-
Qualifikation für die Einzelkenntnisse Motivation des Personals und Vergütungssyste-
me für erfolgreiche Teamarbeit aus. Für die Einzelkenntnis Personalführung wird eine
mittlere Ist-Qualifikation abgeschätzt. Für die Einzelkenntnisse Gesprächsmoderation
und Personal beurteilen wird zusammenfassend eine geringe Ist-Qualifikation analy-
siert.
8.5.4 Festlegen der Qualifizierungsziele
Das Festlegen der Qualifizierungsziele erfolgt auf der Basis der mit Hilfe des Instru-
mentes zur Unterstützung von Bauunternehmen bei der Qualifizierung von Unterneh-
mensbauleitern ermittelten, nachfolgend dargestellten Rangfolgen der Qualifizierung
der Qualifikationskategorien der Selbst- und Fremdeinschätzung.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 177
Abbildung 8.5-17: Rangfolge der Qualifizierung der Qualifikationskategorien als Ergebnis der Selbsteinschätzung
Abbildung 8.5-18: Rangfolge der Qualifizierung der Qualifikationskategorien als Ergebnis der Fremdeinschätzung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 178
Aus den Ergebnissen von Selbst- und Fremdeinschätzung wird für die Ermittlung einer
zusammenfassenden Rangfolge für die Qualifizierung der Qualifikationskategorien ein
Mittelwert gebildet und über die Multiplikation des Mittelwerts mit dem Anteil der jewei-
ligen Qualifikationskategorie an der Soll-Qualifikation ein Basiswert zur Rangfolgener-
mittlung ermittelt, vgl. Spalte 5 der nachfolgenden Tabelle. Je größer der Basiswert,
desto höher ist schließlich der Rang der Qualifikationskategorie für die Qualifizierung,
vgl. Spalte 6 der nachfolgenden Tabelle.
Qualifikations-kategorie
[1]
Qualifizie-rungspotenzial als Ergebnis
der Selbstein-schätzung
[%]
[2]
Qualifizie-rungspotenzial als Ergebnis
der Fremdein-schätzung
[%]
[3]
Mittel-wert
[(1+2)/2]
[%]
[4]
Anteil an der Soll-Qualifi-kation
[%]
[5]
Basiswert zur Rang-folgener-mittlung
[(3)*
(4)/100]
[6]
Rang-folge
Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften
23,51 46,4 35 14 4,9 4
Allgemeine Ver-waltung
35,71 16,43 26,07 6 1,56 5
Bauprojektma-nagement / Or-ganisation
45,27 54,29 49,78 22 10,95 2
Bautechnik 25 1 13 8 1,04 6
Kommunikation 72 36 54 18 9,72 3
Leitung 52 30 41 32 13,12 1
Tabelle 8.5-8: Ermittlung einer gemeinsamen Rangfolge der Qualifikationskategorien
Die für die Qualifikationskategorien ermittelte Rangfolge stellt sich demnach wie folgt
dar:
1. Leitung
2. Bauprojektmanagement / Organisation
3. Kommunikation
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 179
4. Allgemeines Recht / Baurecht / Vorschriften
5. Allgemeine Verwaltung
6. Bautechnik
Die Einzelkenntnisse mit hohem Qualifizierungspotenzial, Ist-Qualifikation < 50 % der
Soll-Qualifikation, der ersten drei Qualifikationskategorien der obigen Rangfolge wer-
den aus Tabelle 8.5-3, Tabelle 8.5-5 und Tabelle 8.5-6 abgelesen und in der nachfol-
genden Tabelle zusammengefasst.
Tabelle 8.5-9: Einzelkenntnisse der in der Rangfolge ersten drei Qualifikationskategorien mit hohem Qualifizierungspotenzial
Auf der Grundlage dieser Rangfolge legen der Oberbauleiter und der Unternehmens-
bauleiter nunmehr gemeinsam die Qualifizierungsziele fest.
Qualifikationskategorie
Einzelkenntnisse mit hohem Qualifizie-rungspotenzial
Gesprächsmoderation Leitung
Personal beurteilen
Bauprojektsteuerung
Kalkulation von Nachträgen
Methodik der Personalbedarfs- und Einsatzplanung
Stufen der Terminplanung
Werkzeuge der Personalbedarfs- und Einsatzplanung
Bauprojektmanagement / Organisation
Werkzeuge der Gerätebedarfs- und Einsatzplanung
Gesprächsführung Kommunikation
Verhandlungsführung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 180
Primär ist diesbezüglich zu klären, welcher Qualifizierungsaufwand vom Unternehmen
betrieben werden soll bzw. kann und welchen Qualifizierungsaufwand für den jeweili-
gen Unternehmensbauleiter neben seiner Projektaufgabe zu bewältigen ist.
Expertenmeinungen177 zur Folge ist für leitende Mitarbeiter eine Realisierung von 2 bis
3 Qualifizierungsmaßnahmen mit einer Gesamtdauer von 6 bis max. 9 Arbeitstagen
pro Jahr umsetzbar. Grundsätzlich ist der Qualifizierungsaufwand jedoch sowohl in
Abhängigkeit vom einzelnen Bauunternehmen (Unternehmensstrategien, Kapazitäts-
planung, vorhandene finanzielle Mittel, etc.), als auch vom einzelnen Bauleiter (Persön-
lichkeit, Arbeitsbelastung) zu bestimmen.
Die Anzahl an Einzelkenntnissen, welche innerhalb eines Jahres qualifiziert werden
können steht schließlich in direkter Abhängigkeit zum jeweils abgeschätzten Qualifizie-
rungspotenzial bzw. zum festgelegten Qualifizierungsziel. Je größer der angestrebte
Qualifikationssprung, desto höher der zu kalkulierende Qualifizierungs- bzw. Zeitauf-
wand.
Im Falle dieses konkreten Beispiels liegt das primäre Qualifizierungsziel des Oberbau-
leiters auch aus unternehmensstrategischen Vorgaben der Geschäftsleitung, in einer
Qualifikationssteigerung innerhalb der Einzelkenntnis der Bauprojektsteuerung (Quali-
fikationskategorie Bauprojektmanagement und Organisation, Ist-Qualifikation = 5%,
vgl. Tabelle 8.5-4). Der Bauleiter soll am Ende der Qualifizierungsperiode grundlegen-
de Werkzeuge der Bauprojektsteuerung kennen gelernt und beispielhaft angewendet
haben sowie in seine berufspraktische Tätigkeit implementieren können.
Als zweites Qualifizierungsziel wird vom Oberbauleiter und dem Unternehmensbaulei-
ter gemeinschaftlich der Ausbau der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation (Qualifikati-
onskategorie Leitung, Ist-Qualifikation= 0%, vgl. Tabelle 8.3-7) bestimmt, da die
Moderation von Gesprächen und Besprechungen einen Schwerpunkt der Tätigkeit die-
ses Unternehmensbauleiters ausmacht. Der Unternehmensbauleiter soll grundlegende
Regeln und Techniken der Gesprächsmoderation kennen lernen und diese in Arbeitssi-
tuationen anwenden können.
177 Es wurden diesbezüglich Qualifizierungsexperten der Branchen Automobil/-zulieferer, Ban-
ken/Versicherung sowie der Bauwirtschaft befragt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 181
Die Qualifizierungsperiode wird auf ein Jahr festgelegt. Der Qualifizierungsaufwand soll
max. 9 Arbeitstage betragen.
8.5.5 Qualifizierung
8.5.5.1 Ermittlung der geeigneten Qualifizierungsmethode
Die Qualifizierungsmethode für die Einzelkenntnisse Bauprojektsteuerung und Ge-
sprächsmoderation wird auf der Grundlage der in Kapitel 8.4.3.1 empfohlenen Vorge-
hensweise durch die Personalabteilung des Bauunternehmens in Absprache mit dem
Oberbauleiter in 2 Schritten bestimmt.
Schritt 1:
Beantwortung der folgenden Fragestellungen:
1. Wie hoch ist der Anteil einer angestrebten Vermittlung von Grundkenntnissen
im Verhältnis zur Vermittlung von vertieften Kenntnissen?
2. Welches Verhältnis von kenntnisvermittelnden und handlungsorientierten Quali-
fizierungsmethoden ist auf der Grundlage der Beantwortung der Fragestellung
Nr. 1 anzustreben?
Sowohl die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung, als auch die Einzelkenntnis Ge-
sprächsmoderation wurde mit einer Ist-Qualifikation < 25 % der Soll-Qualifikation ab-
geschätzt. Bezogen auf das Verhältnis der Vermittlung von Grundkenntnissen im
Verhältnis zur Vermittlung von vertieften Kenntnissen sind daher beide Einzelkenntnis-
se in die Qualifizierungsstufe 1: Ist-Qualifikation < 25 % der Soll-Qualifikation, d.h.
Qualifizierungspotenzial > 75 %, vgl. Abbildung 8.4-1, einzuordnen. Die Anteile von
primär kenntnisvermittelnden und handlungsorientierten Qualifizierungsmethoden soll-
ten hier jeweils 50 % betragen.
3. Sollen Einzelpersonen oder Gruppen qualifiziert werden?
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 182
Im Ergebnis der Ermittlung des Qualifizierungspotenzials verschiedener Unterneh-
mensbauleiter dieses Bauunternehmens wurde für 6 Unternehmensbauleiter ein ho-
hes Qualifizierungspotenzial für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation ermittelt.
Diese Anzahl
von Personen könnte bereits die wirtschaftliche Durchführung einer internen Qualifizie-
rung ermöglichen. Dieser Sachverhalt soll demnach bei der Auswahl der Qualifizie-
rungsmaßnahme Berücksichtigung finden.
4. Sind Personen im Bauunternehmen vorhanden, welche als Qualifizierungslei-
tende eingesetzt werden könnten?
Im Beispielunternehmen sind keine Personen vorhanden, welche als Qualifizierungslei-
tenden für die Durchführung von in der Hauptsache kenntnisvermittelnden Qualifizie-
rungsmaßnahmen für eine Qualifizierung der Einzelkenntnisse Bauprojektsteuerung
und Gesprächsmoderation eingesetzt werden könnten.
Für eine vorrangig handlungsorientierte Unterstützung des Unternehmensbauleiters
zur Qualifizierung der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung könnte jedoch dessen Vor-
gesetzter als Coach eingesetzt werden.
5. Soll intern oder extern qualifiziert werden?
Für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation wird vor dem Hintergrund der angestreb-
ten Qualifizierung einer Gruppe von 6 Unternehmensbauleitern eine interne Qualifizie-
rung mit interner oder externer Qualifizierungsleitung angestrebt.
Für die Qualifizierung des einzelnen Bauleiters innerhalb der Einzelkenntnis Baupro-
jektsteuerung wird dagegen aus wirtschaftlichen Gründen für die Kenntnisvermittlung
eine externe Qualifizierung für sinnvoll erachtet. Der handlungsorientierte Anteil der
Qualifizierung kann intern durchgeführt werden, s. o..
Schritt 2
Auswahl der aus den Antworten resultierenden passenden Kategorie der Qualifizie-
rungsmethoden (Kategorie 1 bis 3, vgl. Abbildung 8.4-1 bis Abbildung 8.4-3)
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 183
Die Qualifizierung der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation soll möglichst in Form ei-
ner internen Qualifizierung in der Gruppe durchgeführt werden, s.o. Auf der Basis der
Qualifizierungsstufe 1 soll die Qualifizierung zu 50% kenntnisvermittelnde und zu 50%
handlungsorientierte Anteile enthalten.
Auf dieser Grundlage kann die Qualifizierung der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation
zu 50 % mit Methoden der Kategorie 2 (Projektarbeit oder Qualitätszirkel) und zu 50 %
mit Methoden der Kategorie 3 (Seminar, Vortrag) erfolgen.
Der im Beispielunternehmen zu qualifizierende Unternehmensbauleiter soll als einziger
innerhalb der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung qualifiziert werden. Die Qualifizie-
rung soll auf der Basis der vorhandenen Qualifizierungsstufe 1 zu 50% kenntnisvermit-
telnde und zu 50% handlungsorientierte Anteile enthalten.
Die Qualifizierung der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung sollte daher zu 50 % mit
Methoden der Kategorie 1 (Job-Rotation-Programme, Coaching, Mentoring) und zu 50
% mit Methoden der Kategorie 3 (Seminar, Vortrag) erfolgen.
8.5.5.2 Auswahl der geeigneten Qualifizierungsmaßnahme
In einem ersten Schritt wird nunmehr auf der Grundlage der oben aufgestellten Krite-
rien zur Qualifizierungsmethode durch die Personalabteilung in den aufgeführten, aus-
gewählten Datenbanken nach potenziellen Anbietern von Qualifizierungsmaßnahmen
für die Qualifizierung innerhalb der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung sowie der Ein-
zelkenntnis Gesprächsmoderation recherchiert. In den einzelnen Datenbanken werden
die Qualifizierungsmaßnahmen über eine stichwortbezogene Suche ermittelt. Die für
die Suche verwendeten Begriffe lauten Bauprojektsteuerung, Projektsteuerung Bau
und Projektsteuerung sowie Gesprächsmoderation und Moderation. Die Ergebnisse
werden in den folgenden Tabellen zusammenfassend dargestellt.:
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 184
Portal
Ergebnis der Suche nach Maßnahmen für die Qualifi-zierung der Einzelkenntnis
Bauprojektsteuerung
Ergebnis der Suche nach Maßnahmen für die Qualifi-
zierung der Einzel-kenntnis
Gesprächsmoderation
InfoWeb Weiterbildung 1 Angebot 1 Angebot
KURSNET 1 Angebot 1 Angebot
Weiterbildungs-Informations-System (WIS)
Keine Angebote Keine Angebote
LIQUIDE Keine Angebote Keine Angebote
Hauptverband der Deut-schen Bauindustrie
Landesverbände: z.B. Bauindustrieverband Hessen/Thüringen e.V: kei-ne Angebote Bauindustrie Niedersachsen - Bremen: keine Angebote
Landesverbände: z.B. Bauindustrieverband Hessen/Thüringen e.V: keine Angebote Bauindustrie Niedersach-sen - Bremen: keine Ange-bote
Ingenieurkammer Hessen/ Ingenieurakademie Hessen GmbH
Keine Angebote Keine Angebote
Ingenieurkammer Nieder-sachsen/ Ingenieur-Akademie Nord
Keine Angebote Keine Angebote
Tabelle 8.5-10: Ergebnisdarstellung der Recherche nach Qualifizierungsmaßnahmen
Portal
Ergebnis der Suche nach Qualifizierungsleitenden für die Qualifizierung der Ein-zelkenntnis Baupro-
jektsteuerung
Ergebnis der Suche nach Qualifizierungsleitenden für die Qualifizierung der Ein-
zelkenntnis Ge-sprächsmoderation
Weiterbildungs-Informations-System (WIS)
Keine Angebote Keine Angebote
LIQUIDE Keine Angebote Keine Angebote
Coach-Datenbank Keine Angebote Keine Angebote
Dozentenpool24 Keine Angebote Keine Angebote
Trainer Keine Angebote 245 Angebote
Trainertreffen Keine Angebote 89 Angebote
Tabelle 8.5-11: Ergebnisdarstellung der Recherche nach Qualifizierungsleitenden
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 185
Für eine Qualifizierung der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung werden in den in den
oben aufgeführten Datenbanken für die Recherche nach Qualifizierungsmaßnahmen
jeweils eine Qualifizierungsmaßnahme über das Portal InfoWebWeiterbildung sowie
das Portal KURSNET angeboten, vgl. Tabelle 8.5-10. Qualifizierungsleitende konnten
nicht ausfindig gemacht werden, vgl. Tabelle 8.5-11.
Die Recherche nach Qualifizierungsmaßnahmen für die Qualifizierung der Einzel-
kenntnis Gesprächsmoderation weist im Ergebnis ein Qualifizierungsangebot über das
Portal InfoWebWeiterbildung sowie ein Angebot über das Portal KURSNET aus, vgl.
Tabelle 8.5-11.
Bei der Recherche nach Qualifizierungsleitenden können für die Einzelkenntnis Bau-
projektsteuerung keine Qualifizierungsleitenden ausfindig gemacht werden. Bezüglich
der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation bzw. Moderation werden 245 Angebote in
der Datenbank Trainer und 89 Angebote in der Datenbank Trainertreffen gefunden, vgl.
Tabelle 8.5-11.
Die recherchierten Angebote werden nachfolgend auf der Grundlage der Fragestellung
zur Auswahl interner und externer Qualifizierungsmaßnahmen bzw. –leitender, vgl.
Tabelle 8.4-6, analysiert und die Ergebnisse nachfolgend zusammenfassend darge-
stellt.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 186
Tabelle 8.5-12: Bewertung der in der Datenbank InfoWebWeiterbildung recherchierten Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 187
Tabelle 8.5-13: Bewertung der in der Datenbank KURSNET recherchierten Qualifizie-rungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 188
Tabelle 8.5-14: Bewertung der in der Datenbank InfoWebWeiterbildung recherchierten Qualifizierungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 189
Tabelle 8.5-15: Bewertung der in der Datenbank KURSNET recherchierten Qualifizie-rungsmaßnahme für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 190
Für eine Qualifizierung der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung werden 2 Qualifizie-
rungsmaßnahmen in den o. g. Datenbanken gefunden und bewertet, vgl. Tabelle 8.5-
12 und Tabelle 8.5-13. Die recherchierten Maßnahmen unterscheiden sich bezüglich
des Inhaltes, des Zeitaufwandes, der Kosten und der Gruppengröße. Mit der Maßnah-
me Profiseminar: Kompetente Projektsteuerung durch Bau-Projektleiter, vgl. Tabelle
8.5-12 sollen innerhalb von 2 Tagen Grundlagen zur Bauprojektsteuerung vermittelt
und im Anschluss praktisch angewendet werden. Die Maßnahme soll in kleinen Grup-
pen durchgeführt werden und der Kostenaufwand für das Bauunternehmen beträgt ca.
2202 €. Die Maßnahme Profiseminar: Kompetente Projektsteuerung durch Bau-
Projektleiter wird zur Qualitätssicherung evaluiert.
Eine Teilnahme an der Qualifizierungsmaßnahme Projektsteuerung von Bauprojekten
soll in der geplanten Durchführungsdauer von einem Tag der Grundlagenvermittlung
dienen, vgl. Tabelle 8.5-13. Die Kosten liegen mit einem geschätzten Aufwand von ca.
478,40 € deutlich unter denen der Maßnahme Profiseminar: Kompetente Projektsteue-
rung durch Bau-Projektleiter. Ein Qualitätssicherungskonzept ist nicht vorhanden.
Die Inhalte der 2 recherchierten Qualifizierungsmaßnahmen zur Einzelkenntnis Ge-
sprächsmoderation sind gemäß der Ausschreibungen und des veranschlagten Zeit-
aufwandes vergleichbar, vgl. Tabelle 8.5-14 und 8.5-15. Unterschiede finden sich in
der Art der Durchführung: bei der Maßnahme Moderation I handelt es sich um ein ex-
ternes Seminar, das Seminar Besprechungsmanagement und Moderation schwieriger
Gespräche soll intern durchgeführt werden. Der Kostenaufwand beträgt beim externen
Seminar ca. 1862 € und beim internen Seminar ca. 1100 €. Die Gruppengröße wird
beim internen Seminar auf Grund der vorbestimmten Teilnehmerzahl von 6 Unterneh-
mensbauleitern höchstwahrscheinlich kleiner sein als beim externen Seminar, wo le-
diglich eine Gruppengröße < 12 Teilnehmer ausgeschrieben ist. Beim internen
Seminar wird zur Qualitätssicherung eine Evaluation durchgeführt.
Die Recherche nach Qualifizierungsleitenden für die Einzelkenntnis Bauprojektsteue-
rung lieferte keine Angebote.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 191
Die Recherche nach Qualifizierungsleitenden für die Einzelkenntnis Gesprächsmodera-
tion weist in der Summe in den Datenbanken Trainer und Trainertreffen 333 mögliche
Qualifizierungsleitende aus. Die Auswertung der Daten der Qualifizierungsleitenden
ergibt jedoch, dass sich das Angebot der Trainer in der Hauptsache auf die Angebot
von eigenen Moderationen bezieht und nicht auf die Vermittlung von Moderations-
techniken. Eine Qualifizierungsleitende bietet die Durchführung von Seminaren zur
Vermittlung der Techniken der Gesprächsmoderation an. Sie beschränkt ihr Angebot
jedoch auf medizinische Berufsgruppen.
8.5.5.3 Zusammenfassung
Auf der Grundlage der in Kapitel 8.5.4 festgelegten Qualifizierungsziele:
− Qualifizierung der Einzelkenntnisse Bauprojektsteuerung und Gesprächsmoderati-
on
− während einer Qualifizierungsperiode von einem Jahr
− mit einem Zeitaufwand von etwa 6 bis 9 Tagen,
der in Kapitel 8.5.5.1 ausgewählten Qualifizierungsmethoden für die Einzelkenntnis
Bauprojektsteuerung:
− Qualifizierung einer Einzelperson
− Einsatz von ca. 50 % kenntnisvermittelnden Qualifizierungsmethoden (Seminar
oder Vortrag) und ca. 50% handlungsorientierten Methoden (Job-Rotation-
Programm, Coaching, Mentoring)
und die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation:
− Interne Qualifizierung einer Gruppe
− Einsatz von ca. 50 % kenntnisvermittelnden Qualifizierungsmethoden (Seminar
oder Vortrag) und ca. 50% handlungsorientierten Methoden (Projektarbeit oder
Qualitätszirkel,
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 192
sowie des Ergebnis der obigen Recherche nach geeigneten Qualifizierungsmaßnah-
men, wir schließlich nachfolgend dargestellte Zusammensetzung der Qualifizierung
ausgewählt.
Ausgewählter kenntnisvermittelnder Anteil der Qualifizierung
Ausgewählter handlungsorien-tierter Anteil der Qualifizierung
Einzelkenntnis
Methode/ Maß-nahme
Zeitaufwand [d]
Methode/ Maßnahme
Zeitaufwand [d]
Bauprojektsteuerung
Externes Seminar: Profiseminar: Kom-petente Pro-jektsteuerung durch Bau-Projektleiter
ca. 2,5
Internes Coa-ching durch den Vorgesetz-ten
ca. 6 x 3 h= 2
Gesprächsmoderation
Internes Seminar: Besprechungsma-nagement und Moderation schwie-riger Gespräche
2 Qualitätszirkel mit wechseln-der Leitung
ca. 6 x 3 h= 2
Summe Zeitaufwand ca. 4,5 ca. 4
Tabelle 8.5-16: Zusammensetzung der ausgewählten Qualifizierung
Die Qualifizierung der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung beinhaltet somit einerseits
die Teilnahme des Unternehmensbauleiters an einem externen Seminar zur Grundla-
genvermittlung und zur ersten Übung der praktischen Anwendung der vermittelten In-
halte sowie einem regelmäßigen Coaching durch den Vorgesetzten, ca. 6 x 3 h im
Jahr, welches der individuellen Betreuung und Beratung des Unternehmensbauleiters
und damit dem fortwährenden Ausbau der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung im Ar-
beitsprozess dient.
Die Qualifizierung der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation erfolgt zunächst als inter-
nes Seminar für eine Gruppe von 6 Unternehmensbauleitern. Die Anwendung und das
Training der im Seminar vermittelten Inhalte finden schließlich innerhalb eines in 8-
wöchigem Abstand stattfindenden Qualitätszirkels statt. Der Qualitätszirkel dient einer-
seits dem fachlichen Austausch der Unternehmensbauleiter, andererseits sollen die
Unternehmensbauleiter hier abwechselnd die Moderation des Zirkels übernehmen,
sich diesbezüglich gegenseitiges Feedback geben und sich mit dieser handlungsorien-
tierten Methode damit innerhalb der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation weiterquali-
fizieren.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 193
8.5.6 Ermittlung des Qualifizierungserfolges
Im Rahmen der beispielhaften Anwendung des Konzeptes wurde zum Ende des Quali-
fizierungsprozess des Unternehmensbauleiters das gesamte Qualifizierungspotenzial
des Unternehmensbauleiters durch den Oberbauleiter und den Unternehmensbauleiter
selbst erneut ermittelt. Der Vergleich des zu Beginn des Qualifizierungsprozess ermit-
telten Qualifizierungspotenzials zum am Ende ermittelten, stellt sich bezüglich der qua-
lifizierten Einzelkenntnisse Bauprojektsteuerung und Gesprächsmoderation wie folgt
dar:
Einzelkenntnis
Mittelwert [(1+2)/2]
der Ist-Qualifikation zu Beginn des Qualifizie-
rungsprozess
[%]
Mittelwert [(1+2)/2]
der Ist-Qualifikation zum Ende des Quali-
fizierungsprozess
[%]
Bauprojektsteuerung 5 45
Gesprächsmoderation 0 50
Tabelle 8.5-17: Ermittlung des Qualifizierungserfolges
Der Qualifizierungserfolg für den Unternehmensbauleiter beträgt damit im Mittel eine
Steigerung der Ist-Qualifikation der Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung um 40% sowie
der Einzelkenntnis Gesprächsmoderation um 50%.
Das für diese Einzelkenntnisse ermittelte Qualifizierungspotenzial für einen erneuten
Beginn des Qualifizierungsprozess beträgt für die Einzelkenntnis Bauprojektsteuerung
nunmehr 45% und für die Einzelkenntnis Gesprächsmoderation 50 %.
Auf eine Darstellung des kompletten erneut ermittelten Qualifizierungspotenzials und
dessen Auswertung wird an dieser Stelle verzichtet, da die Darstellung und Vorge-
hensweise strukturell der der Phase 1 entsprächen, vgl. Kapitel 8.5.2.
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 194
8.6 Bewertung des Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbau-
leitern
Auf der Grundlage von typischen Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern ist ein
Konzept zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern geschaffen worden, welches
sich zunächst ohne großen Aufwand in den Qualifizierungsprozess von Unterneh-
mensbauleitern implementieren lässt.
Die typischen Teilaufgaben und die zu ihrer Bewältigung notwendigen Kenntnisse stel-
len die wichtigsten Eingangsdaten des Konzeptes dar. Im Rahmen dieser Arbeit wur-
den sie durch eine in der Hauptsache auf Expertenbefragungen basierende Analyse
der typischen Arbeitsanforderungen von Unternehmensbauleitern ermittelt. Die Summe
der typischen Teilaufgaben sowie der zugehörigen Kenntnisse stellt jedoch eine min-
destens unternehmensspezifische bzw. spartenspezifische Größe dar, sodass die dem
Konzept zu Grunde gelegten Teilaufgaben und Kenntnisse für die jeweiligen, potenziell
zu qualifizierenden Unternehmensbauleiter im Einzelfall überprüft und gegebenenfalls
modifiziert werden sollten. Die Palette der Teilaufgaben von Unternehmensbauleitern
kann z.B. in Abhängigkeit von der Komplexität der Organisationsstruktur und der un-
ternehmerischen Tätigkeit des Bauunternehmens variieren.
Die Abschätzung der für den Qualifizierungsprozess wesentlichen Eingangsgröße, des
Qualifizierungspotenzials, erfolgt mit Hilfe einer selbsterklärenden Software, welche
vom potenziell zu qualifizierenden Unternehmensbauleiter sowie einer beurteilenden,
in der Regel vorgesetzten, Person angewendet wird. Diese strukturierte Form der Ein-
schätzung der Ist-Qualifikation ermöglicht es dem Anwender seine in der Regel un-
strukturierte Einschätzung zu ordnen und zu bewerten. Aus dem Vergleich der
strukturierten Ergebnisse von Selbst- und Fremdeinschätzung resultiert ein fundiert
ermitteltes Qualifizierungspotenzial als Basis für die weiteren Schritte im Verlauf des
Qualifizierungsprozesses sowie dessen Akzeptanz beim potenziell zu Qualifizierenden.
Abschließend liefert das Konzept Vorgehensweisen zur Festlegung der Qualifizie-
rungsziele sowie zur Auswahl geeigneter Qualifizierungsmethoden und –maßnahmen.
Der Praxistest der Ermittlung der wichtigsten Eingangsgröße des Konzeptes, des Qua-
lifizierungspotenzials, bei Unternehmensbauleitern eines mittelständischen Bauunter-
nehmens bestätigt die Anwendbarkeit und die Praxisrelevanz. Unternehmensbauleiter
Kapitel 8: Entwicklung eines praxisnahen Konzepts zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern 195
und Personalabteilung beurteilen das Ergebnis ihrer Selbsteinschätzung in Kombinati-
on mit einer Fremdeinschätzung ihres Vorgesetzten zu 100 % als sinnvolle Grundlage
für einen fundierten Qualifizierungsprozess. Die Anwendung wird als überwiegend an-
wenderfreundlich und selbsterklärend bezeichnet und der Zeitaufwand als angemes-
sen bewertet.
Kapitel 9: Zusammenfassung und Ausblick 196
9 Zusammenfassung und Ausblick
Unternehmensbauleiter besitzen ein hohes Maß an Verantwortung für die wirtschaftli-
chen Ergebnisse ihrer Baustellen. Die wirtschaftlichen Ergebnisse von Baustellen ent-
scheiden vorrangig über den wirtschaftlichen Erfolg von Bauunternehmen.
Die Qualifikation der Unternehmensbauleiter stellt eine wesentliche Grundlage für die
Bewältigung ihrer Arbeitsaufgabe dar. Die ständige Weiterentwicklung und Differenzie-
rung von Techniken und Wissen bedingt eine Notwendigkeit zur Qualifizierung von
Unternehmensbauleitern. Die Qualifizierung von Unternehmensbauleitern ist damit
eine zentrale Größe für die Sicherung des Unternehmenserfolgs von Bauunternehmen.
Die Auswertung empirischer Studien zum Stand der Qualifizierung von Unternehmens-
bauleitern in Kapitel 4 weist im Ergebnis eine unterdurchschnittliche Qualifizierung der
Beschäftigten in der Bauwirtschaft und einen tatsächlichen Qualifizierungsbedarf für
Unternehmensbauleiter aus. Eine konkrete und notwendige Ermittlung des Qualifizie-
rungspotenzials als Eingangsgröße für eine sinnvolle, praxisnahe Qualifizierung findet
nicht statt.
Die Definition des für den Unternehmensbauleiter anzustrebenden Qualifizierungspro-
zess erfolgt in Kapitel 5. Es werden Kriterien für die Eignung von Qualifizierungsme-
thoden zur Qualifizierung von Unternehmensbauleitern erarbeitet sowie einzelne
Methoden danach bewertet.
Die Ausprägung der anzustrebenden Soll-Qualifikation von Unternehmensbauleitern ist
abhängig von den für den Einzelnen zu bewältigenden Arbeitssituationen bzw. den
daraus für den einzelnen Unternehmensbauleiter resultierenden Arbeitsanforderungen.
In Kapitel 6 werden daher Arbeitssituationen von Unternehmensbauleitern in den ver-
schiedenen Phasen der Bauausführung beschrieben und darauf aufbauend typische
Arbeitsanforderungen an Unternehmensbauleiter analysiert und quantifiziert und somit
die Grundlage für die Abbildung einer typischen Soll-Qualifikation von Unternehmens-
bauleitern geschaffen.
In Kapitel 7 werden Basisqualifikationen von Unternehmensbauleitern ermittelt und
analysiert. Als Ergebnis dieser Analyse bleibt festzuhalten, dass für eine Qualifizierung
Kapitel 9: Zusammenfassung und Ausblick 197
des in Deutschland als Unternehmensbauleiter einsteigenden Absolventen kein kon-
kretes, einheitliches Wissensfundament ausgewiesen werden kann und die Ausprä-
gung seiner bauleitungsrelevanten Qualifikation im Einzelfall überprüft werden muss.
Die Entwicklung des Konzeptes zur Qualifizierung von Unternehmensbauleiter wird in
Kapitel 8 in den 4 Phasen des Qualifizierungsprozess beschrieben. Ein erster Schritt ist
hier die Erarbeitung eines Instruments bzw. einer Software zur Ermittlung und den
Vergleich des Qualifizierungspotenzials von Unternehmensbauleitern (Phase 1 und 4).
Als Basis des Instruments wird eine typische Soll-Qualifikation im Rahmen der Definiti-
on von Qualifikationskategorien und zugehörigen Einzelkenntnissen auf der Grundlage
der Ergebnisse der Anforderungsermittlung in Kapitel 6 definiert und integriert. Eine
Modifikation der hinterlegten typischen Soll-Qualifikation ist hier für den Einsatz in ei-
nem konkreten Bauunternehmen möglich und wird als sinnvoll erachtet. Schließlich
werden Kriterien und Vorgehensweisen für die Phasen 2 und 3 des Qualifizierungspro-
zess entwickelt und in das Konzept integriert. Wichtige Komponenten sind hier in der
Phase 2 das Festlegen einer Rangfolge der Qualifizierung von Einzelkenntnissen, der
Qualifizierungsperiode und des Qualifizierungsaufwandes und in der Phase 3 die Aus-
wahl der Zusammensetzung von Qualifizierungsmethoden sowie die Recherche, Be-
wertung und Auswahl von konkreten Qualifizierungsmaßnahmen.
Das Ergebnis dieser Arbeit ist schließlich ein Konzept, welches die Grundlage für eine
Integration von Qualifizierungsprozessen für Unternehmensbauleiter und deren praxis-
nahe Qualifizierung in Bauunternehmen unterschiedlichster strategischer und unter-
nehmerischer Ausrichtung und Größe liefert.
Bauunternehmen können mit der Anwendung des entwickelten Konzepts den Qualifi-
zierungsprozess ihrer Unternehmensbauleiter künftig selbst ausrichten. Damit können
bisher weitgehend ungenutzte Ressourcen als Erfolgsfaktor für die strategische Unter-
nehmensausrichtung erschlossen werden.
Gerade die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter kleiner und mittelständischer Bauun-
ternehmen, ohne spezielle Personalentwicklungsabteilungen, haben oftmals eine aus-
geprägte Abneigung gegen die Inanspruchnahme externer Unterstützung. Das
Kapitel 9: Zusammenfassung und Ausblick 198
entwickelte Konzept liefert deshalb die Möglichkeit, ohne besondere Vorkenntnisse und
unabhängig von externer Unterstützung, eine fundierte Plattform für den Qualifizie-
rungsprozess der eigenen Unternehmensbauleiter bereit zu stellen.
Das Konzept zur praxisnahen Qualifizierung von Unternehmensbauleitern ermöglicht
damit eine verstärkte Integration von Qualifizierungsprozessen für Unternehmensbau-
leiter in Bauunternehmen aller Größenklassen.
Für eine weiterführende baubetriebliche Forschung auf der Grundlage der Ergebnisse
und Erkenntnisse dieser Arbeit wird schließlich vorgeschlagen:
- Erhebung von Daten zur differenzierteren Ausarbeitung spezifischer Soll-
Qualifikationen von Gruppen von Unternehmensbauleitern mit ähnlichen Ar-
beitsanforderungen für eine Konkretisierung der im Konzept zu Grunde geleg-
ten Soll-Qualifikation
- Vertiefte Untersuchungen zur Erhöhung des Detaillierungsgrades der im In-
strument als Maßstab hinterlegten Soll-Qualifikation zur Ermittlung des Qualifi-
zierungspotenzials
- Untersuchungen für eine Bewertung des potenziellen Weiterbildungsmarktes
für den Unternehmensbauleiter zur Schaffung von mehr Transparenz für die
Nachfragenden
- Entwicklung von Lösungsansätzen für den Auf- bzw. Ausbau einer kompeten-
ten Weiterbildungsberatung, insbesondere für kleine und mittelständische Bau-
unternehmen.
Literatur- und Quellenverzeichnis 199
Literatur- und Quellenverzeichnis
[1] -/-: Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 13. Auflage, Wiesbaden 1993
[2] -/-: Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (2002), Fassung vom 10.11.2001, BGBl. I S. 2992, http://www.hoai.de, Abrufdatum 14.02.2006
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[4] -/-: Informationen zum Masterstudiengang, Fachhochschule Erfurt, Erfurt 2002
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[9] -/-: Studienordnung des Fachbereichs Bauingenieurwesen, Technische Universität Darmstadt, Darmstadt 1992
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[11] -/-: Studienordnung des Bachelorstudienganges Bauingenieurwesen, Fach-hochschule Erfurt, Erfurt 2000
[12] -/-: Studienordnung für den Studiengang Bauingenieurwesen im Fachbe-reich Bauingenieurwesen in Hildesheim an der Fachhochschule Hildes-heim/Holzminden, Hildesheim 1998
[13] -/-: Studienordnung für den Studiengang Bauingenieurwesen, Fachhoch-schule Hannover, Hannover 1999
[14] -/-: Studienordnung für den Bakkalaureus-Studiengang Bauingenieurwesen, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur (FH) Leipzig, Leipzig 2001
[15] -/-: Studienordnung Fakultät Bauingenieurwesen, Bauhaus-Universität Wei-mar, Weimar 2001
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Literatur- und Quellenverzeichnis 200
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[108] Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e.V.: Analyse und Prognose, Bauwirtschaftlicher Bericht 2004/2005, Bonn Berlin 2005
[109] Zentralverband des Deutschen Baugewerbes e. V.: www.zdb.de, Abrufda-tum 26.04.2005
Anhang 206
Anhang
Beispielhafte Einschätzung der Ist-Qualifikation eines Unternehmensbau-leiters
1. Selbsteinschätzung
Kontakt:
Institut für Bauwirtschaft
Universität Kassel
Mönchebergstr. 7
34125 Kassel
Fachgebiete: Sekretariate:
Bauorganisation und Bauverfahren Prof. Franz 0561 / 804 2615
Baubetriebswirtschaft Prof. Racky 0561 / 804 2619
Bauinformatik Prof. Stolzenberg 0561 / 804 2619
Bauwirtschaft/Projektentwicklung Prof. Busch 0561 / 804 3632
www.ibw-kassel.de
Schriftenreihe Bauwirtschaft
des Instituts für Bauwirtschaft der Universität Kassel
I - Forschung
Band 1: Schopbach, Holger (2001)
Ansätze zur Kostensenkung in Konstruktion und Baubetrieb
durch Einsatz mathematischer Optimierungsmethoden
Band 2: Grau, Heidrun (2002)
Zielorientiertes Geschäftsprozessmanagement zur Förderung der Wirt-
schaftlichkeit von Abbundzentren
Band 3: Arnold, Daniel (2005)
Entwicklung einer Methodik für Innovationsprozesse im Wohnungsbau
Band 4: Schmitt, Roland (2005)
Die Beschaffung von Schalungsgeräten und den zugehörigen
Ingenieurleistungen nach deren Outsourcing
Band 5: Heinrich, Nils (2006)
Entwicklung von Parametern zur Risikobewertung für Projektentwick-
lungen auf brachgefallenen Flächen - am Beispiel freizeitlich orientierter
Projekte
Band 6: Mittelstädt, Norbert (2006)
Leitlinie zur projektbezogenen Spezifikation und erfolgsabhängigen Ho-
norarbemessung von extern beauftragten Projektmanagement-
Leistungen
Band 7: Chahrour, Racha (2007)
Integration von CAD und Simulation auf Basis von Produktmodellen im
Erdbau
Band 8: Mieth, Petra (2007)
Weiterbildung des Personals als Erfolgsfaktor der strategischen Unter-
nehmensplanung in Bauunternehmen. Ein praxisnahes Konzept zur
Qualifizierung von Unternehmensbauleitern
II - Lehre
Band 1: Institut für Bauwirtschaft (Hrsg.)
Seminar Sommersemester 2003, Hochhäuser
III - Tagungen und Berichte
Band 1: Institut für Bauwirtschaft (Hrsg.)
Tagungsband zum Symposium 2002
Projektentwicklung brachgefallener Flächen am 13. September 2002
Band 2: Racky, Prof. Dr.-Ing. Peter (Hrsg.)
3. IBW-Symposium, 17. September 2004 an der Universität Kassel.
Partnerschaftliche Vertragsmodelle für Bauprojekte
Band 3: Racky, Prof. Dr.-Ing. Peter (Hrsg.)
4. IBW-Symposium, 15. September 2006 an der Universität Kassel.
Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP
Weitere Informationen zur Schriftenreihe unter www.upress.uni-kassel.de