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Captulo 2El proceso de prever el futuro.

Elaborado por tutor01738

*Elaborado por tutor01738*/22El proceso de prever el futuroLos individuos o grupos desarrollan para s o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura.Visin:Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de si misma y su singularidad.(Kouzes y Posner, 1987)


*Elaborado por tutor01738*/22Razones de prever el futuroContar con una visin comn y sentido de trabajo en equipo.Deseo de controlar el destino de la empresa.Afn de obtener mas recursos para la operacin.Necesidad de salir de los problemas.


*Elaborado por tutor01738*/22Transformacin organizacionalEl deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin, comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente.


*Elaborado por tutor01738*/22Enfoques para la planeacinReactiva (a travs del espejo retrovisor).Inactiva (va con la corriente).Preactiva (se prepara para el futuro).Proactiva (disea el futuro y hace que suceda). Ackoff (1981)


*Elaborado por tutor01738*/22Enfoques para la planeacin Reactiva:Ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas tienen un largo historial de xitos.

Inactiva:Consiste en pasar por alto sus necesidades y salir del paso a duras penas, puede funcionar bien para negocios muy pequeos y sencillos.


*Elaborado por tutor01738*/22Enfoques para la planeacin Preactiva:Implica que la compaa determine como pueda la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones y se prepare para esos sucesos.

Proactiva.Es donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro.


*Elaborado por tutor01738*/22Resistencia a prever el futuroParadigmas:Son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites.


Paradigmas: Los enemigos invisibles de la Actitud HumanaEs preciso entender cmo se forman los paradigmas, para poder erradicarlos de una mejor forma.


Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs Universidad GalileoCmo nace un paradigma?Un grupo de cientficos encerraron cinco monos dentro de una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.

Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs Universidad GalileoPasado algn tiempo, ningn mono suba la escalera, a pesar de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos.La primera cosa que hizo el nuevo mono fue subir la escalera pero fue rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Luego de algunas palizas, el nuevo integrante ya no subi ms.Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato.Cmo nace un paradigma?

Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs Universidad GalileoUn tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. Luego, el cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, a pesar de que nunca haban recibido un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.Cmo nace un paradigma? (final)

Dr. Cyrano Ruiz Cabarrs Universidad GalileoSi fuese posible preguntar a algunos de esos monos porqu le pegaban al que intentara subir la escalera, con certeza, la respuesta sera: No s, las cosas siempre se han hecho as por aqu... Suena conocido?

Es ms fcil desintegrar tomos que prejuicios Albert Einstein

Captulo 3Cultura y planeacin estratgica aplicada.


*Elaborado por tutor01738*/22Cultura y valoresCultura:Sistema social basado en un conjunto de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno.


*Elaborado por tutor01738*/22Cultura y valoresCultura:Modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin.


*Elaborado por tutor01738*/22Modelos de cultura organizacionalDeal y Kennedy (1982)Cultura machista.Cultura del trabajo arduo.Cultura de poner en riesgo la compaa.Cultura del proceso.Harrison y Stokes (1990)Cultura del poder.Cultura del rol.Cultura del logro.Cultura del apoyo.


*Elaborado por tutor01738*/22Deal y Kennedy (1982)Cultura machista:Cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca si las acciones fueron correctas o incorrectas.

Ejemplo:Industria del entretenimiento.


*Elaborado por tutor01738*/22Deal y Kennedy (1982)Cultura del trabajo arduo:La regla es la diversin y la accin, los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida para tener xito.

Ejemplo:Ventas minoristas (puerta a puerta).


*Elaborado por tutor01738*/22Deal y Kennedy (1982)Cultura de poner en riesgo la compaa:Exige decisiones de gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara de si la decisin fue correcta o no.

Ejemplo:Empresas de tecnologa.


*Elaborado por tutor01738*/22Deal y Kennedy (1982)Cultura del proceso:Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin y para los empleados es difcil medir lo que hacen.

Ejemplo:Entidades gubernamentales.


*Elaborado por tutor01738*/22Harrison y Stokes (1990)Cultura del poder:Se fundamenta en una desigualdad de recursos como un fenmeno natural (ganadores y perdedores).

Ejemplo:Empresas nuevas, donde el lder tiene la visin e impulsan al desarrollo de la organizacin.


*Elaborado por tutor01738*/22Harrison y Stokes (1990)Cultura del rol:Se basa en el supuesto de que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley.

Ejemplo:Empresas en dnde se desarrollan soluciones sistmicas y se incorporan en los procedimientos operativos estndar.


*Elaborado por tutor01738*/22Harrison y Stokes (1990)Cultura del logro:Todos desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interaccin con los clientes y compaeros de trabajo.

Ejemplo:Empresas con trabajo organizado, comunicacin abierta, reglas y estructuras.


*Elaborado por tutor01738*/22Harrison y Stokes (1990)Cultura del apoyo:La confianza y el apoyo mutuos deben constituir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin.

Ejemplo:Empresas que se preocupan por la formacin y desarrollo de sus integrantes.


*Elaborado por tutor01738*/22Efectos de la cultura en la PEExiste compromiso?Se relaciona la cultura con el realismo del proceso?Misin, metas, medios para cumplirlas y evaluacin de su cumplimientoComunicacin, control, mecanismos de retribuciones y sanciones.


*Elaborado por tutor01738*/22Cultura y efectividadLa cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica.

Sus consecuencias en la efectividad de la organizacin, son incluso mas profundas.


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