1
PENGARUH KEPEMIMPINAN PELAYAN (SERVANT
LEADERSHIP) DAN KOMPETENSI
TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM
MENINGKATKAN KINERJA PENGAJAR (Studi Pada Lembaga Bimbingan Belajar Ganesha Operation)
Masrul Saragih, Indi Djastuti1, Mirwan Surya Perdhana2
Jurusan Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Jl. Erlangga Tengah No.17 Semarang 50241, Phone: +62248449010
This study aimed to examine the effect of servant leadership and
competencies to job satisfaction and teacher performance, and also the effect of job satisfaction on the teachers’ performance. The research problem is how
to increase the performance of teachers through servant leadership,
competence, and job satisfaction.
This research was conducted at the Tutoring Institute of Ganesha
Operation by the number of respondents was 120 faculty which spread in
Branch of Semarang and Magelang etc. Data were collected by distributing a
questionnaire to present the questions covered by 4 variables with each five indicators for each variable studied.
Processing data used Structural Equation Modeling (SEM) which was
run by the software Analysis of Moment Structure (AMOS). The results of data
analysis concluded that the servant leadership gave positive and significant
impact on job satisfaction, servant leadership did not affect the teachers’
performance, competence was not a positive effect on job satisfaction,
competence did not affect teachers’ performance and job satisfaction gave
positive and significant effect on the teachers’ performance. The empirical findings showed that servant leadership affected job
satisfaction, then job satisfaction will further affect teacher performance.
Keywords: servant leadership, competence, job satisfaction and teacher
performance
2
I. PENDAHULUAN
Dalam sebuah organisasi,
faktor yang paling penting adalah
sumber daya manusia (human
resources), karena sumber daya
manusia tersebut yang akan
menjalankan roda organisasi.
Kemampuan yang dimiliki oleh
sumber daya manusia tersebut maka
organisasi dapat berjalan secara
optimal dan mencapai tujuan
organisasi. Kemampuan yang harus
dimiliki meliputi kemampuan teknis,
teoritis, konseptual dan moral dari
setiap pelaku dalam organisasi
tersebut. Di sisi lain perusahaan tidak
mungkin mengoperasikan
kegiatannya tanpa sumber daya
manusia yang terlibat langsung
dalam tumbuh berkembangnya
perusahaan. Manusia selalu berperan
aktif dan dominan dalam setiap
kegiatan organisasi, karena manusia
menjadi perencana, pelaku, dan
penentu terwujudnya tujuan
organisasi. Oleh karena itu, tenaga
kerja yang bekerja sesuai dengan
fungsinya akan menunjang
tercapainya keberhasilan tujuan
organisasi. Tujuan organisasi tidak
mungkin terwujud tanpa peran aktif
karyawan meskipun alat-alat yang
dimiliki perusahaan begitu
canggihnya. Untuk mengetahui
sejauh mana keberadaan, peran, dan
kontribusi sumber daya manusia
dalam mencapai tujuan organisasi,
tentu diperlukan pengkuran kinerja.
Organisasi yang berhasil dan efektif
merupakan organisasi yang salah
satu cirinya adalah memiliki individu
yang di dalamnya memiliki kinerja
yang baik. Organisasi yang efektif
atau berhasil akan ditopang oleh
sumber daya manusia yang
berkualitas.
Kepemimpinan sampai saat
ini masih dipandang sebagai faktor
yang sangat penting dalam
organisasi, bahkan juga
mempengaruhi hampir semua
kehidupan manusia. Dunia
pendidikan mempunyai karateristik
yang khas sehingga membutuhkan
kepemimpinan tertentu. Dunia
pendidikan di Indonesia saait ini
sedang aktif melakukan perubahan,
sehingga pemimpinnya harus mampu
membuat perubahan yang berguna.
Menurut Frost (2003) menekankan
bahwa akibat krisis kepemimpinan,
banyak orang yang menderita,
mengalami burn-out, yang tidak
dapat menikmati hidup dalam
pekerjaannya, serta banyak biaya
yang dikeluarkan untuk mengobati
sakit emosional di tempat kerja. Ada
kebutuhan yang besar saat ini untuk
melakukan pendidikan
kepemimpinan untuk generasi yang
akan datang, termasuk
kepemimpinan di lembaga
pendidikan.
Bass (2000) menyatakan
bahwa tentang tranformational
leadership dengan bentuk
kepemimpinan yang lain menyatakan
bahwa terdapat banyak kesamaan
servant leadership dengan
tranformational leadership.
Kesamaan tersebut terkait dengan
karateristik vision, influence,
credibility, trust, dan service. Namun
servant leadership mempunyai
tingkat lebih tinggi dari
tranformational leadership karena
terdapat penyamaan motif pemimpin
dan bawahan. Polley (2002) juga
membuat perbandingan servant
leadership dengan tiga paradigma
kepemimpinan sebelumnya yaitu
pendekatan trait, behavioral, dan
3
contingency. Polley juga menyatakan
bahwa servant leadership sangat
dekat kesamaannya dengan
tranformational leadership. Sampai
saat ini penelitian mengenai
Kepemimpinan Melayani masih
sangat langka. Oleh karena itu
penulis tertarik untuk meneliti gaya
kepemimpinan Servant Leadership
ini dalam organisasi di Indonesia.
Sumber daya berkualitas
antara lain dapat ditunjukkan dengan
kinerja dan produktivitas yang tinggi.
Kinerja seseorang berkaitan dengan
kualitas perilaku yang berorientasi
pada tugas dan pekerjaan. Demikian
juga dengan kinerja pengajar, yang
mana kinerja pengajar ini dapat
dilihat dari dua sudut yaitu
administrasi dan pengembangan
profesi. Pendidikan dan latihan
merupakan dua pengertian yang
berkaitan sangat erat. Pendidikan
lebih menekankan pada aspek
intelektualitas melalui proses
interaksi antara pelatih dan peserta
dengan tujuan membuka cakrawala
berpikir yang luas dan gagasan yang
rasional. Pelatihan lebih
memfokuskan pada aspek-aspek
yang bersifat keterampilan motorik.
Adapun upaya untuk membina dan
mengembangkan sumber daya
manusia diakui merupakan tugas
yang cukup berat dan memerlukan
keterlibatan dari semua pihak.
Keberhasilan pendidikan
sesungguhnya akan terjadi bila ada
interaksi antara tenaga pendidik
dengan peserta didik. Pengajar
sebagai tenaga pendidik merupakan
pimpinan pendidikan, pengajar
sangat menentukan dalam proses
pembelajaran di kelas, dan peran
kepemimpinan tersebut akan
tercermin dari bagaimana pengajar
melaksanakan peran dan tugasnya,
ini berarti kinerja pengajar
merupakan faktor yang amat
menentukan bagi mutu pembelajaran
atau pendidikan yang berimplikasi
pada kualitas output pendidikan
setelah menyelesaikan sekolah
(Engkay, 2010).
Komponen yang paling
strategis dan sistematik di antara
komponen-komponen yang
dikemukakan di atas adalah
komponen pengajar atau guru,
terutama yang berkenaan dengan
kinerja dalam menampilkan
kemampuan professionalnya. Dalam
bahasa inggris, istilah kinerja adalah
performance. Performance
merupakan kata benda. Salah satu
entry-nya adalah “thing done”
(sesuatu hasil yang telah dikerjakan).
Jadi arti Performance atau kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai
oleh seseoarang atau kelompok
orang dalam suatu organisasi, sesuai
dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan
moral maupun etika.
Menurut Mangkunegara
(2001:67) kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya seusai
dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Pendidikan
merupakan suatu permasalahan yang
sangat kompleks, mengingat banyak
faktor-faktor dan beberapa
komponen-komponen yang
mempengaruhinya. Faktor dan
komponen tersebut adalah pengajar
atau guru. Guru merupakan
komponen pendidikan yang
4
memegang peranan penting dan
utama, karena keberhasilan proses
belajar mengajar sangat ditentukan
oleh guru . Guru menjadi subyek
pendidikan yang mempunyai tugas
menyampaikan materi pelajaran
kepada siswa melalui interaksi dan
komunikasi secara langsung dalam
proses belajar mengajar
(Ikhsan,2010).
Tabel 1.1
Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Semarang-dsk Tahun
Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)
No Poin Penilaian Jumlah
Pengajar
GRADE
A % B %
1 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan 234 172 73,50% 62 26,50%
2 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membahas soal-soal yang sedang diajarkan 234 172 73,50% 62 26,50%
3
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membuat siswa mudah mengerti materi yang
sedang diajarkan
234 147 62,82% 87 37,18%
4
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membuat siswa tertarik pada pelajaran yang
sedang diajarkan
234 147 62,82% 87 37,18%
5
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
memberikan konsep The King materi yang sedang
diajarkan
234 123 52,56% 111 47,44%
6
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan
menggunakan Mind Map pada buku Koding
234 123 52,56% 111 47,44%
7 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
memimpin siswa melakukan Break di kelas 234 153 65,38% 81 34,62%
8 Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa
sangat tinggi 234 153 65,38% 81 34,62%
9 Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam
KBM 234 136 58,12% 98 41,88%
10 Saya mengaharapkan pengajar ini selalu
mengakjar di kelas saya 234 136 58,12% 98 41,88%
PEMBULATAN 234 146 62% 89 38%
Sumber : BOP Cabang Semarang TP. 2014/2015
5
Tabel 1.2
Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Magelang-dsk Tahun
Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)
No Poin Penilaian Jumlah
Pengajar
GRADE
A % B %
1 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan 147 122 82,99% 25 17,01%
2 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membahas soal-soal yang sedang diajarkan 147 122 82,99% 25 17,01%
3
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membuat siswa mudah mengerti materi yang
sedang diajarkan
147 85 57,82% 62 42,18%
4
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
membuat siswa tertarik pada pelajaran yang
sedang diajarkan
147 85 57,82% 62 42,18%
5
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
memberikan konsep The King materi yang sedang
diajarkan
147 102 69,39% 45 30,61%
6
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan
menggunakan Mind Map pada buku Koding
147 102 69,39% 45 30,61%
7 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam
memimpin siswa melakukan Break di kelas 147 92 62,59% 55 37,41%
8 Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa
sangat tinggi 147 92 62,59% 55 37,41%
9 Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam
KBM 147 66 44,90% 81 55,10%
10 Saya mengaharapkan pengajar ini selalu mengajar
di kelas saya 147 66 44,90% 81 55,10%
PEMBULATAN 147 93 64% 54 36%
Sumber : BOP Cabang Magelang TP. 2014/2015
Dari Tabel 1.1 dan Tabel 1.2
terlihat Hasil penilaian kinerja
pengajar pada Tahun Pelajaran
2014/2015 untuk Ganesha Operation
Semarang-dsk dan Magelang-dsk
belum berhasil meraih komposisi
pengajar sesuai dengan goal dari
BOP. Berdasarkan data dari Tabel
1.1 Kinerja Pengajar Ganesha
Operation Cabang Semarang-dsk
Tahun Pelajaran 2014/2015 (dalam
Grade), dari 234 pengajar Ganesha
Operation Semarang-dsk , baru 146
pengajar (62 %) yang Grade A dan
88 pengajar (38 %) Grade B.
Demikian juga dengan pengajar
Ganesha Operation Magelang-dsk,
berdasarkan data dari Tabel 1.2
Kinerja Pengajar Ganesha Operation
Cabang Magelang-dsk Tahun
6
Pelajaran 2014/2015 (dalam Grade),
dari 147 pengajar Ganesha Operation
Magelang-dsk baru 93 pengajar (64
%) Grade A dan 54 pengajar (36 %)
Grade B.
Pembagian grade pengajar di
lembaga bimbingan belajar Ganesha
Operation terdiri dari 5 (lima)
tingkatan, grade A s/d grade D, dari
10 (sepuluh) point penilaian pengajar
yang langsung diisi oleh siswa
(customer) sebagai pengguna jasa,
maka pengajar dikategorikan Grade
A apabila mencapai nilai rataan 4,25
s/d 5,00 , Grade B apabila mencapai
nilai rataan 3,50 s/d < 4,25, Grade C
apabila mencapai nilai rataan 3,00
s/d < 3,50 dan Grade D apabila
mencapai nilai rataan 2,50 s/d < 3,00.
Pengajar yang diijinkan
melayani siswa dalam proses
kegiatan belajar mengajar (KBM)
adalah pengajar yang sudah masuk
dalam kategori Grade A dan Grade
B. Untuk pengajar di luar grade
tersebut, tidak dibenarkan untuk
mengisi kegiaatan belajar mengajar
di dalam kelas. Pengajar di luar
grade A dan B, akan dilatih terlebih
dahulu melalui training pengajar
mingguan (TPM).
Berdasarkan beberapa
penelitian yang sudah dilakukan
sebelumnya, terdapat research gap
pada pengaruh kepemimpinan
terhadap kepuasan kerja,
kepemimpinan terhadap kinerja dan
kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan.
Brahmasari dan Suprayetno
(2008) melakukan penelitian tentang
Pengaruh Motivasi Kerja,
Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan serta Dampaknya pada
Kinerja Perusahaan (Studi kasus
pada PT. Pei Hai International
Wiratama Indonesia). Hasil
penelitian menunjukkan bahwa,
Kepemimpinan berpengaruh negatif
dan signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan dan Kepuasan kerja
karyawan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
Handoyo (2010) meneliti
Pengukuran Servant Leadership
Sebagai Alternatif Kepemimpinan di
Institusi Pendidikan Tinggi Pada
Masa Perubahan Organisasi. Hasil
penelitian menyimpulkan bahwa
servant leadership dapat menjadi
alternatif kepemimpinan di
pendidikan tinggi dalam masa
perubahan organisasi. Semua
dimensi servant leadership adalah
penting untuk diterapkan.
Organizational stewardship, wisdom
dan service adalah dimensi
terpenting dalam servant leadership.
Ulil Abrori menunjukkan
bahwa kepuasan kerja terbukti
tidak berpengaruh signifikan
terhadap kinerja prajurit lanal
Semarang, sedangkan hasil
penelitian Sih Darmi Astuti
menunjukkan bahwa adanya
peningkatan kepuasan kerja akan
memberikan pengaruh pada kinerja
karyawan.
7
Tabel 1.3
Research Gap
Nama Peneliti Uraian Variabel Hasil
Handoyo Pengukuran Servant
Leadership Sebagai
Alternatif Kepemimpinan
di Institusi Pendidikan
Tinggi Pada Masa
Perubahan Organisasi.
Dimensi
kepemimpinan
servant leadership
organizational
stewardship, wisdom
dan service
Hasil penelitian
menyimpulkan bahwa
Servant Leadership
dapat menjadi alternatif
kepemimpinan di
pendidikan tinggi dalam
masa perubahan
organisasi. Semua
dimensi servant
leadership adalah
penting untuk
diterapkan.
Organizational
stewardship, wisdom
dan service adalah
dimensi terpenting
dalam servant
leadership.
Brahmasari dan
Suprayetno
Pengaruh Motivasi Kerja,
Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi
Terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan serta
Dampaknya pada Kinerja
Perusahaan (Studi kasus
pada PT. Pei Hai
International Wiratama
Indonesia)
motivasi kerja,
kepemimpinan,
budaya organisasi,
kepuasan kerja dan
kinerja perusahaan.
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa :
a. Motivasi kerja
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan .
b. Kepemimpinan
berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan.
c. Budaya organisasi
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan .
d. Motivasi kerja
tidak berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
e. Kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap
8
Sumber: Handoyo (2010), Brahmasari dan Suprayetno (2008), Ulil Abrori (2013),
Sih Darmi Astuti (2010)
Data pada Tabel 1.1 dan Tabel 1.2
menjelaskan bahwa kompetensi para
pengajar masih belum sesuai dengan
target yang ditetapkan oleh BOP
(Bagian Operasional Pengajar)
Ganesha Operation yaitu maksimal
20 % Grade B dan minimal 80 %
grade A. Dikarenakan masih
banyaknya pengajar dengan Grade B
dan adanya perbedaan hasil dari
penelitian-penelitian sebelumnya,
maka perlu dilakukan sebuah
penelitian yang bertujuan untuk
menganalisis dan melihat bagaimana
pengaruh kepemimpinan pelayan
(servant leadership), kompetensi dan
kepuasan kerja dalam meningkatkan
kinerja pengajar di Ganesha
Operation.
Berdasarkan latar belakang
yang diuraikan di atas diperoleh
pertanyaan penelitian sebagai
berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) terhadap kepuasan
kerja pengajar Ganesha
Operation?
2. Apakah terdapat pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) terhadap kinerja
pengajar Ganesha Operation?
3. Apakah terdapat pengaruh
kompetensi terhadap kepuasan
kerja pengajar Ganesha
Operation?
4. Apakah terdapat pengaruh
kompetensi terhadap kinerja
pengajar Ganesha Operation?
kinerja perusahaan .
f. Budaya organisasi
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
g. Kepuasan kerja
karyawan berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
perusahaan
Ulil Abrori, ST Analisis pengaruh
remunerasi dan kepuasan
kerja terhadap motivasi
kerja untuk meningkatkan
kinerja personel di
pangkalan TNI Angkatan
Laut semarang, 2013.
Remunerasi,
Kepuasan Kerja,
Motivasi Kerja dan
Kinerja personel
Menunjukkan bahwa
kepuasan kerja tidak
terbukti berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja prajurit lanal
Semarang.
Sih Darmi
Astuti
Model Person
Organization Fit terhadap
kepuasan kerja, Komitmen
Organisasional dan
Kinerja Karyawan
Person Organization
Fit, Kepuasan Kerja,
Komitmen
Organisasi dan
Kinerja Karyawan.
Menunjukkan bahwa
adanya peningkatan
kepuasan kerja akan
memberikan pengaruh
pada kinerja karyawan.
9
5. Apakah terdapat pengaruh
kepuasan kerja terhadap kinerja
pengajar Ganesha Operation?
II. TELAAH PUSTAKA DAN
PENGEMBANGAN MODEL
2.1 Telaah Pustaka
2.1.1 Kinerja Pengajar
Kinerja merupakan
terjemahan dari performance (
Inggris ). Hasibuan (2001:94) yang
menyebut kinerja sebagi prestasi
kerja mengungkapkan bahwa
“prestasi kerja adalah situasi hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas – tugas yang
dibebankan kepadanya yang
disandarkan atas kecakapan,
pengalaman,dan kesungguhan serta
waktu”. Mangkunegara (2002:67)
berpendapat “prestasi kerja adalah
hasil kerja secara kaulitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya”.
Kinerja guru dapat diartikan sebagai
tampilan prestasi kerja guru yang
ditunjukan atau hasil yang dicapai
oleh guru atas pelaksanaan tugas
professional dan fungsionalnya
dalam pembelajaran yang telah
ditentukan pada kurun waktu
tertentu.
Secara umum kinerja
merupakan suatu ukuran dari
hubungan antara output yang
dihasilkan oleh input tertentu.
Performance atau kinerja adalah
suatu spesifik target yang merupakan
komitmen manajemen yang dapat
dicapai oleh pegawai atau organisasi
(Linjuan, 2014). Robbins (2003)
menyatakan bahwa kinerja dapat
diukur dari productivity, turn over,
citizenship dan satisfaction.
Kinerja merupakan hasil atau
tingkatan keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan standar hasil
kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama
(Linjuan, 2014). Lebih lanjut Linjuan
(2014) menyatakan bahwa kinerja
tidak berdiri sendiri tapi
berhubungan dengan kepuasan kerja
dan kompensasi, dipengaruhi oleh
ketrampilan, kemampuan dan sifat –
sifat individu. Dengan kata lain
kinerja ditentukan oleh kemampuan,
keinginan dan lingkungan. Oleh
karena itu agar mempunyai kinerja
yang baik, seseorang harus
mempunyai keinginan yang tinggi
untuk mengerjakan dan mengetahui
pekerjaannya serta dapat
ditingkatkan apabila ada kesesuaian
antara pekerjaan dan kemampuan.
Menurut Simanjuntak (2001)
kinerja dipengaruhi oleh:
1 Kualitas dan kemampuan
pegawai. Yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan
pendidikan/pelatihan, etos kerja,
motivasi kerja, sikap mental dan
kondisi fisik pegawai.
2 Sarana pendukung, yaitu hal
yang berhubungan dengan
lingkungan kerja (keselamatan
kerja, kesehatan kerja, sarana
produksi, teknologi) dan hal – hal
yang berhubungan dengan
kesejahteraan pegawai
(upah/gaji, jaminan sosial,
keamanan kerja).
3 Supra sarana, yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan
10
kebijaksanaan pemerintah dan
hubungan industrial manajemen.
Soedjono (2005)
menyebutkan 6 (enam) kriteria yang
dapat digunakan untuk mengukur
kinerja pegawai secara individu
yakni : (1) Kualitas. Hasil pekerjaan
yang dilakukan mendekati sempurna
atau memenuhi tujuan yang
diharapkan dari pekerjaan tersebut.
(2) Kuantitas. Jumlah yang
dihasilkan atau jumlah aktivitas yang
dapat diselesaikan. (3) Ketepatan
waktu, yaitu dapat menyelesaikan
pada waktu yang telah ditetapkan
serta memaksimalkan waktu yang
tersedia untuk aktivitas yang lain. (4)
Efektivitas. Pemanfaatan secara
maksimal sumber daya yang ada
pada organisasi untuk meningkatkan
keuntungan dan mengurangi
kerugian. (5) Kemandirian, yaitu
dapat melaksanakan kerja tanpa
bantuan guna menghindari hasil yang
merugikan. (6) Komitmen kerja,
yaitu komitmen kerja antara pegawai
dengan organisasinya dan (7)
tanggung jawab pegawai terhadap
organisasinya.
Kinerja pengajar mempunyai
spesifikasi tertentu. Kinerja pengajar
dapat dilihat dan diukur berdasarkan
spesifikasi atau kriteria kompetensi
yang harus dimiliki oleh setiap
pengajar. Berkaitan dengan kinerja
pengajar, wujud perilaku yang
dimaksud adalah kegiatan pengajar
dalam proses belajar mengajar yaitu
bagimana seorang pengajar
merencanakan pembelajaran,
melaksanakan kegiatan pembelajaran
dan menilai hasil belajar.
Berdasarkan uraian tersebut,
maka berikut faktor-faktor yang akan
diteliti:
1. Jumlah pekerjaan. Dimensi ini
menunjukkan jumlah pekerjaan
yang dihasilkan individu atau
kelompok sebagai persyaratan
yang menjadi standar pekerjaan.
Setiap pekerjaan memiliki
persayaratan yang berbeda
sehingga menuntut karyawan
harus memenuhi persyaratan
tersebut baik pengetahuan,
ketrampilan, maupun
kemampuan yang sesuai.
Berdasarkan persyaratan
pekerjaan tersebut dapat
diketahui jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk dapat
mengerjakannya, atau setiap
karyawan dapat mengerjakan
beberapa unit pekerjaan.
2. Kualitas Pekerjaan. Setiap
karyawan dalam perusahaan
harus memenuhi persyaratan
tertentu untuk dapat
menghasilkan pekerjaan sesuai
kualitas yang dituntut suatu
pekerjaan tertentu. Setiap
pekerjaan mempunyai standar
kualitas tertentu yang harus
disesuaikan oleh karyawan untuk
dapat mengerjakannya sesuai
ketentuan. Karyawan memiliki
kinerja baik bila dapat
menghasilkan pekerjaan sesuai
persyaratan kualitas yang dituntut
pekerjaan tersebut.
3. Ketepatan waktu. Setiap
pekerjaan memiliki karakteristik
yang berbeda, untuk jenis
pekerjaan tertentu harus
diselesaikan tepat waktu, karena
memiliki ketergantungan atas
pekerjaan lainnya. Jadi, bila
pekerjaan pada suatu bagian
tertentu tidak selesai tepat waktu
akan menghambat pekerjaan
pada bagian lain, sehingga
11
mempengaruhi jumlah dan
kualitas hasil pekerjaan.
Demikian pula, suatu pekerjaan
harus diselesaikan tepat waktu
karena batas waktu pesanan
pelanggan dan penggunaan hasil
produksi. Pelanggan sudah
melakukan pemesanan produk
sampai batas waktu tertentu.
Untuk memenuhi tuntutan
tersebut, pihak perusahaan harus
menghasilkannya tepat waktu.
Suatu jenis produk tertentu hanya
dapat digunakan sampai batas
waktu tertentu saja, ini menuntut
agar diselesaikan tepat waktu,
karena akan berpengaruh atas
penggunaanya. Pada dimensi ini,
karyawan dituntut untuk dapat
menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu.
4. Kehadiran. Suatu jenis pekerjaan
tertentu menuntut kehadiran
karyawan dalam mengerjakannya
sesuai waktu yang ditentukan.
Ada tipe pekerjaan yang
menuntut kehadiran karyawan
selama delapan jam sehari untuk
lima hari kerja seminggu. Kinerja
karyawan ditentukan oleh tingkat
kehadiran karyawan dalam
mengerjakannya.
5. Kemampuan kerja sama. Tidak
semua pekerjaan dapat
diselesaikan oleh satu orang
karyawan saja. Untuk jenis
pekerjaan tertentu mungkin harus
dikerjakan oleh dua orang
karyawan atau lebih, sehingga
membutuhkan kerja sama antar
karyawan. Kinerja karyawan
dapat dinilai dari kemampuannya
bekerjasama dengan rekan
sekerja lainnya.
2.1.2 Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership)
Kepemimpinan pelayan
adalah sebuah konsep kepemimpinan
etis yang diperkenalkan oleh Robert
K. Greenleaf pada tahun 1970.
Greenleaf menghabiskan hampir 40
tahun karirnya di bidang penelitian
manajemen. Greenleaf (1970)
melalui tulisannya tentang servant
leadership dipandang sebagai salah
satu pelopor revolusi baru dalam
pemikiran kepemimpinan. Spears
(1994) menyatakan bahwa revolusi
tersebut disebabkan banyak orang di
perusahaan, universitas, organisasi
nirlaba, dan organisasi lainnya
mencari cara baru dan cara lebih baik
untuk mengintegrasikan kerja dengan
pertumbuhan pribadi dan
spiritualnya. Mereka mencari
kombinasi elemen kepemimpinan
terbaik berdasarkan pelayanan
kepada orang lain.
Menurut Polley (2002) juga
dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Stratejik mendefinisikan
servant leadership sebagai proses
hubungan timbal balik antara
pemimpin dan yang dipimpin dimana
di dalam prosesnya pemimpin
pertama-tama tampil sebagai pihak
yang melayani kebutuhan mereka
yang dipimpin yang akhirnya
menyebabkan ia diakui dan diterima
sebagai pemimpin.
Konsep kepemimpinan
pelayan sebenarnya sudah diterapkan
oleh tokoh-tokoh pemimpin dunia
sejak lama. Filosofi Kepemimpinan
Pelayan berlaku secara efektif untuk
semua institusi sosial, baik mereka
yang mengejar keuntungan maupun
yang tidak. Sebagai seorang ahli
yang memiliki pengalaman
konsultasi dan mengajar yang luas di
12
berbagai organisasi seperti
universitas, bisnis, yayasan,
keagamaan, organisasi kesehatan
(rumah sakit), asosiasi professional
di berbagai Negara, Greenleaf
meyakini bahwa filosofi dan praktik
Kepemimpinan Pelayan dapat
diterapkan dan memberikan
pengaruh yang positif bagi seluruh
institusi di berbagai negara.
Menurut Spears dalam Lantu
(2007: 133) percaya bahwa saat ini
Kepemimpinan Pelayan telah
memberikan pengaruh yang
substansial dalam berbagai area
spesifik dari pengembagan
organisasi, antara lain :
1. Kepemimpinan Pelayan telah
menjadi sebuah filosofi institusi
dan model untuk memimpin
serta berorganisasi.
2. Kepemimpinan Pelayan telah
menjadi fondasi etikal dan teori
untuk berbagai jenjang pelatihan
dan pendidikan
3. Kepemimpinan Pelayan telah
mengubah fokus berbagai
komunitas organisasi secara
positif
4. Kepemimpinan Pelayan telah
berpengaruh pada
pengembangan experiental
education
5. Kepemimpinan Pelayan telah
dipakai secara luas sebagai
konsep dasar untuk pelatihan
kepemimpinan dan manajerial.
6. Kepemimpinan Pelayan telah
banyak dipakai berbagai
organisasi untuk menstimulasi
pengembangan personalitas
pimpinan puncak perusahaan
7. Kepemimpinan Pelayan telah
diterima secara baik diantara
berbagai kelompok
multikultural, termasuk
golongan minoritas dan wanita.
2.1.3 Kompentensi Pengajar
Penggunaan sumberdaya
memiliki banyak keunggulan
potensial bagi perusahaan seperti
pencapaian efisiensi yang lebih besar
dan selanjutnya biaya yang lebih
rendah, peningkatan kualitas dan
kemungkinan pangsa pasar dan
profitabilitas yang lebih besar
(Collis, 1994). Pendekatan analitis
yang disebut Resource-Based View
(RBV) menekankan peningkatan
keunggulan bersaing berasal dari
sumberdaya strategis organisasi
(Dierickx and Coll, 1989; Barney,
1991; Peteraf, 1993; dan Teece et al.,
1997). Keunggulan bersaing
(competitive advantage)
memungkinkan perusahaan
memperoleh kinerja unggul pada
jangka waktu tertentu (Pitts and Lei,
2003:7). Inti dari RBV adalah bahwa
perusahaan- perusahaan berbeda
secara fundamental karena memiliki
seperangkat sumberdaya (Grant,
2002:139; Fleisher and Bensoussan,
2003:187). Pencapaian keunggulan
bersaing yang paling efektif
adalah dengan menggunakan
kompetensi atau kapabilitas
perusahaan (Amit and Schoemaker,
1993).
Pendekatan RBV
menyatakan bahwa perusahaan
dapat mencapai keunggulan
bersaing yang berkesinambungan
dan memperoleh keuntungan
superior dengan memiliki atau
mengendalikan aset-aset strategis
baik yang berwujud maupun yang
tidak berwujud. Menurut pendekatan
RBV, perusahaan merupakan
sekumpulan sumberdaya strategis
dan produktif yang unik, langka,
13
kompleks, saling melengkapi dan
sulit untuk ditiru para pesaing
yang dapat dimanfaatkan sebagai
elemen untuk mempertahankan
strategi bersaingnya.
Perkembangan teori dan
empiris sekarang ini membuktikan
bahwa perusahaan dengan
kompetensi superior akan
menghasilkan informasi yang lebih
baik mengenai kebutuhan dan
keingginan pelanggannya dan juga
lebih baik dalam membangun dan
memasarkan barang atau jasa
melalui aktivitas yang terkordinasi
dengan baik. Lebih lanjut,
kompetensi superior juga memberi
perusahaan kemampuan untuk
menghasilkan dan bertindak
berdasarkan pengetahuan mengenai
aksi dan reaksi pesaing, yang
akan membantunya membangun
keunggulan bersaing (Touminen et
al.,1997)
III. METODE PENELITIAN
Di dalam bab ini merupakan
gambaran tentang alat analisis dan
obyek penelitian yang akan
digunakan untuk menganalisis
penelitian tentang pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dan kompetensi terhadap
kepuasan kerja untuk meningkatkan
kinerja pengajar bimbingan belajar
Ganesha Operation. Dimana dengan
berdasarkan pada kerangka
pemikiran teoritis dan model yang
telah dikembangkan di dalam bab II
yang merupakan landasan teori pada
penelitian ini, serta di dalam bab ini
tersusun 4 sub-bab dari bagian bab
utama yaitu sebagai berikut (1) jenis
dan sumber data, (2) populasi dan
sampel, (3) metode pengumpulan
data dan (4) teknik analisis.
IV. ANALISIS DATA DAN
PEMBAHASAN
Pada bab IV ini disajikan gambaran
data penelitian yang diperoleh dari
hasil jawaban reponden, proses
pengolahan data dan analisis hasil
pengolahan data tersebut. Hasil
pengolahan data selanjutnya akan
digunakan sebagai dasar untuk
analisis dan menjawab hipotesis
penelitian yang diajukan. Analisis
data diskriptif digunakan untuk
menggambarkan kondisi jawaban
responden untuk masing-masing
variabel. Kuesioner yang disebarkan
responden sebanyak 120 kuesioner.
Hasil jawaban dari kuesioner
tersebut selanjutnya digunakan untuk
mendapatkan tendensi jawaban
responden mengenai kondisi masing-
masing variabel penelitian. Evaluasi
terhadap model SEM juga akan
dianalisis mendapatkan dan
mengevaluasi kecocokan model yang
diajukan. Setelah diketahui semua
hasil pengolahan data, selanjutnya
akan dibahas dan yang terakhir
adalah menarik kesimpulan yang
didasarkan pada hasil analisis hasil
tersebut.
4.1 Gambaran Umum Responden
Pada bagian ini akan
dijelaskan mengenai data-data
deskriptif yang diperoleh dari
responden. Data deskriptif penelitian
disajikan agar dapat dilihat profil
dari data penelitian dan hubungan
yang ada antar variabel yang
digunakan dalam penelitian (Hair et
al, 1995). Data deskriptif yang
menggambarkan keadaan atau
kondisi responden perlu diperhatikan
sebagai informasi tambahan untuk
memahami hasil-hasil penelitian.
Gambaran dari responden
tersebut beberapa diantaranya berisi
14
tentang informasi jenis kelamin ,
umur dan tingkat pendidikan. Untuk
memberikan gambaran tentang
keadaan diri dari pada responden
adalah sebagai berikut.
Tabel 4.1
Komposisi Responden
JENIS_KELAMIN UMUR
Total 21 s.d 30 31 s.d 40 41 s.d 50
PRIA PENDIDIKAN
TERAKHIR S1
Count 2 12 8 22
% within UMUR 50,0% 75,0% 88,9% 75,9%
S2
Count 2 4 1 7
% within UMUR 50,0% 25,0% 11,1% 24,1%
Total
Count 4 16 9 29
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
WANITA PENDIDIKAN
TERAKHIR S1
Count 11 48 31 90
% within UMUR 100,0% 98,0% 100,0% 98,9%
S2
Count 0 1 0 1
% within UMUR 0,0% 2,0% 0,0% 1,1%
Total
Count 11 49 31 91
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total PENDIDIKAN
TERAKHIR S1
Count 13 60 39 112
% within UMUR 86,7% 92,3% 97,5% 93,3%
S2
Count 2 5 1 8
% within UMUR 13,3% 7,7% 2,5% 6,7%
Total
Count 15 65 40 120
% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Sumber: data primer yang diolah, 2016.
4.1.1 Responden Menurut Jenis
Kelamin
Tabel 4.1. menunjukkan
bahwa responden wanita merupakan
responden mayoritas yaitu 91 orang
dari total 120 responden (75,83 %)
yang berpartisipasi dalam penelitian
ini. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar responden adalah
pengajar wanita.
4.1.2 Responden Menurut Umur
Berdasarkan Tabel 4.1.
menunjukkan bahwa responden
berusia 31 sampai dengan 40 tahun
adalah yang terbesar yaitu sebanyak
65 orang dari total 120
respondenvatau sebesar (54,17 %)
yang berpartisipasi dalam penelitian
ini. Kemudian usia 41 sampai
dengan 50 tahun berada di urutan
kedua, sebanyak 40 orang dari total
120 responden atau sebesar (33,33
%). Sedangkan yang paling sedikit
adalah usia 21 sampai dengan 30
tahun, sebanyak 15 orang dari total
120 responden atau sebesar (12,5%).
Hal ini mengindikasikan bahwa
15
pengajar didominasi pada usia 31
sampai dengan 40 tahun.
4.1.3 Responden Menurut
Pendidikan Terakhir
Berdasarkan Tabel 4.1.
menunjukkan bahwa responden
lulusan Strata 1 (S1) merupakan
responden mayoritas yaitu sebanyak
112 orang dari total 120 responden
atau sebesar (93,33 %)yang
berpartisipasi dalam penelitian ini.
4.2 Proses dan Hasil Analisis Data
4.2.1 Analisis Faktor Konfirmatori
(Confirmatory Faktor Analysis)
Analisis faktor konfirmatori
ini merupakan tahap pengukuran
terhadap indikator-indikator yang
membentuk variabel laten dalam
model penelitian. Tujuan dari
analisis faktor konfirmatori adalah
untuk menguji unidimensionalitas
dari dimensi-dimensi pembentuk
masing-masing variabel laten. Hasil
analisis faktor konfirmatori dari
masing-masing model selanjutnya
akan dibahas pada uraian berikut ini.
1) Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Validitas Diskriminan
Hasil pengolahan data untuk
confirmatory factor analysis
untuk konstruk Validitas
Diskriminan disajikan pada Tabel
4.2 dan Gambar 4.1. Ringkasan
hasil confirmatory factor analysis
tersebut dapat diringkas dalam
tabel berikut ini.
Gambar 4.1
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor
Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Kepemimpinan
Pelayan dan Kompetensi
16
Tabel 4.2
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Validitas Diskriminan
Goodness of Fit
Indeks
Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Chi-square <65,247 df = 34 36,790 Baik
Probability ≥ 0,05 0,341 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,026 Baik
GFI ≥0,90 0,945 Baik
AGFI ≥0,90 0,910 Baik
CMIN/DF
TLI
≤2,00
≥0,95
1,082
0,992
Baik
Baik
CFI ≥0,95 0,994 Baik
2) Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kepuasan
Kerja. Hasil pengolahan data
untuk confirmatory factor
analysis untuk konstruk eksogen
disajikan pada Tabel 4.3 dan
Gambar 4.2. Ringkasan hasil
confirmatory factor analysis
tersebut dapat diringkas dalam
tabel berikut ini.
Gambar 4.2
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kepuasan Kerja
17
Tabel 4.3
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kepuasan Kerja
Goodness of Fit
Indeks
Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Chi-square < 11,0705 df = 5 3,056 Baik
Probability ≥ 0,05 0,691 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,001 Baik
GFI ≥0,90 0,990 Baik
AGFI ≥0,90 0,969 Baik
CMIN/DF
TLI
≤2,00
≥0,95
0,611
1,015
Baik
Baik
CFI ≥0,95 1,000 Baik
3) Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kinerja
Pengajar. Hasil pengolahan data
untuk confirmatory factor
analysis untuk konstruk eksogen
disajikan pada Tabel 4.4 dan
Gambar 4.3. Ringkasan hasil
confirmatory factor analysis
tersebut dapat diringkas dalam
tabel berikut ini.
Gambar 4.3
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Endogen Kinerja Pengajar
18
Tabel 4.4
Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori
Konstruk Endogen Kinerja Pengajar Goodness of Fit
Indeks
Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model
Chi-square < 11,0705 df = 5
10,646 Baik
Probability ≥ 0,05 0,059 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,097 Marjinal
GFI ≥0,90 0,969 Baik
AGFI ≥0,90 0,908 Baik
CMIN/DF
TLI
≤2,00
≥0,95
2,129
0,930
Marjinal
Baik
CFI ≥0,95 0,965 Baik
4.3 Pengujian Asumsi SEM
4.3.1 Evaluasi Normalitas Data
Pengujian selanjutnya adalah
melihat tingkat normalitas data yang
digunakan dalam penelitian ini.
Pengujian ini adalah dengan
mengamati nilai skewness data yang
digunakan, apabila nilai CR pada
skewness data berada pada rentang
antara + 2.58 pada tingkat
signifikansi 0.01. Hasil pengujian
normalitasdata ditampilkan pada
Tabel 4.5
Tabel 4.5
Normalitas Data
Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.
X4.20 2,000 7,000 ,087 ,390 ,644 1,440
X4.19 3,000 7,000 ,250 1,120 -,101 -,225
X3.15 2,000 7,000 -,451 -2,019 -,192 -,429
X3.14 2,000 7,000 ,090 ,402 -,629 -1,407
X1.5 2,000 7,000 -1,421 -6,356 3,134 7,008
X4.18 3,000 7,000 ,103 ,462 -,548 -1,226
X4.17 3,000 6,000 -,205 -,919 -,481 -1,076
X4.16 3,000 7,000 ,169 ,757 ,152 ,341
X3.13 2,000 7,000 -,242 -1,080 -,585 -1,308
X3.12 2,000 7,000 -,041 -,186 -,489 -1,093
X3.11 2,000 7,000 -,423 -1,891 -,334 -,746
X2.6 2,000 7,000 -,315 -1,410 -,514 -1,149
X2.7 2,000 7,000 ,051 ,229 -,754 -1,685
X2.8 2,000 7,000 -,343 -1,533 -,379 -,846
X2.9 2,000 7,000 -,030 -,136 -,811 -1,813
X2.10 3,000 7,000 ,404 1,809 -1,382 -3,091
X1.4 2,000 7,000 -,350 -1,566 -,378 -,845
X1.13 2,000 7,000 -,307 -1,375 -,341 -,763
19
Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.
X1.2 3,000 7,000 -,232 -1,036 -,715 -1,599
X1.1 3,000 7,000 -,200 -,894 -,638 -1,427
Multivariate
11,573 2,137
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
Dari hasil pengolahan data yang
ditampilkan pada Tabel 4.5 terlihat
bahwa tidak terdapat nilai C.R. untuk
skewness yang berada diluar rentang
+2.58. Dengan demikian maka data
penelitian yang digunakan telah
memenuhi persyaratan normalitas
data, atau dapat dikatakan bahwa
data penelitian telah terdistribusi
normal.
4.3.2 Multivariate Outliers
Evaluasi terhadap
multivariate outliers perlu
dilakuakan karena walaupun data
yang dianalisis menunjukkan tidak
ada outliers pada tingkat univariate,
tetapi observasi-observasi itu dapat
menjadi outliers bila sudah
dikombinasikan, Jarak Mahalonobis
(Mahalonobis Distance) untuk tiap-
tiap observasi dapat dihitung dan
akan menunjukkan jarak sebuah
observasi dari rata-rata semua
variabel dalam sebuah ruang
multidimensional (Hair, et al 1995 ;
Norusis, 1994 ; Tabacnick & Fidel,
1996 dalam Ferdinand, 2002)
Untuk menghitung
mahalonobis distance berdasarkan
nilai chi-square pada derajad bebas
sebesar 20 (indikator) pada tingkat
p<0.001 adalah 2(20 ,0.001) = 45,31
2 ).
Dari hasil pengolahan data dapat
diketahui bahwa jarak mahalainobis
maksimal 40,291. Jadi dalam analisis
ini tidak ditemukan adanya outlier.
Tabel 4.6
Multivariate Outliers
Obser
vation
number
Mahalanobis
d-squared p1 p2
5 40,291 ,005 ,424
9 38,336 ,008 ,252
31 35,139 ,019 ,411
93 32,771 ,036 ,625
14 31,508 ,049 ,702
80 30,412 ,063 ,780
105 30,387 ,064 ,651
30 29,491 ,079 ,734
68 29,398 ,080 ,632
11 29,304 ,082 ,526
10 29,039 ,087 ,474
29 28,713 ,094 ,449
Obser
vation
number
Mahalanobis
d-squared p1 p2
38 28,557 ,097 ,379
61 28,532 ,097 ,279
37 28,264 ,103 ,256
108 27,941 ,111 ,254
56 27,565 ,120 ,271
57 27,132 ,132 ,313
90 26,992 ,135 ,268
107 26,597 ,147 ,307
8 26,303 ,156 ,319
23 26,280 ,157 ,245
3 26,199 ,159 ,197
113 25,808 ,172 ,242
20
Obser
vation
number
Mahalanobis
d-squared p1 p2
40 25,407 ,186 ,301
42 25,343 ,189 ,248
73 24,853 ,207 ,348
6 24,684 ,214 ,334
45 24,561 ,219 ,304
50 23,971 ,244 ,471
1 23,842 ,249 ,445
104 23,730 ,254 ,413
66 23,723 ,255 ,337
99 23,719 ,255 ,267
89 23,659 ,258 ,225
81 23,601 ,260 ,186
19 23,385 ,270 ,200
21 23,192 ,279 ,208
60 23,175 ,280 ,161
76 23,085 ,285 ,140
55 22,841 ,297 ,164
63 22,776 ,300 ,137
83 22,696 ,304 ,117
20 22,622 ,308 ,098
24 22,352 ,322 ,125
64 22,334 ,323 ,094
98 22,027 ,339 ,131
22 22,023 ,339 ,096
47 21,894 ,346 ,092
49 21,538 ,366 ,146
15 21,490 ,369 ,119
44 21,460 ,371 ,093
75 21,400 ,374 ,076
2 21,334 ,378 ,063
16 21,048 ,394 ,091
7 21,026 ,396 ,068
43 20,653 ,418 ,120
52 20,467 ,429 ,134
4 19,887 ,465 ,310
36 19,825 ,469 ,277
46 19,525 ,488 ,361
94 19,009 ,521 ,576
118 18,691 ,542 ,680
Obser
vation
number
Mahalanobis
d-squared p1 p2
26 18,675 ,543 ,620
28 18,589 ,549 ,598
35 18,209 ,574 ,732
34 18,080 ,582 ,734
115 17,952 ,591 ,735
74 17,915 ,593 ,691
69 17,778 ,602 ,697
119 17,475 ,622 ,783
13 17,434 ,625 ,744
27 17,385 ,628 ,706
58 17,355 ,630 ,655
109 17,135 ,644 ,705
25 17,079 ,648 ,669
77 16,928 ,658 ,682
62 16,521 ,684 ,815
88 16,422 ,690 ,804
41 16,401 ,691 ,756
17 16,252 ,701 ,766
84 16,021 ,715 ,811
117 15,976 ,718 ,774
72 15,902 ,723 ,747
54 15,834 ,727 ,715
18 15,660 ,737 ,736
106 15,611 ,740 ,692
87 15,583 ,742 ,633
53 15,578 ,742 ,556
48 15,576 ,743 ,474
59 15,565 ,743 ,398
33 15,387 ,754 ,420
111 15,382 ,754 ,341
71 14,910 ,782 ,533
39 14,538 ,802 ,664
51 14,412 ,809 ,651
110 14,375 ,811 ,585
91 14,233 ,818 ,577
67 14,028 ,829 ,604
12 13,979 ,832 ,538
Sumber : Data penelitian yang
diolah, 2016
21
4.3.3 Evaluasi atas Multicollinearity dan
Singularity
Pengujian data selanjutnya adalah
untuk melihat apakah terdapat
multikolinieritas dan singularitas dalam
sebuah kombinasi variable. Indikasi
adanya multikolinieritas dan singularitas
dapat diketahui melalui nilai determinan
matriks kovarians yang benar-benar kecil
atau mendekati nol. Dari hasil pengolahan
data, nilai determinan matriks kovarians
sample adalah:
Determinant of sample covariance
matrix = 1 x 10-3
Berdasarkan hasil Determinant of
sample covariance matrix tersebut maka
diindikasikan tidak terjadi
multikolinearitas karena angkanya tidak
mendekati nol.
4.3.4 Interpretasi dan modifikasi
model
Pada tahap terakhir ini akan
dilakukan interpretasi model dan
memodifikasi model yang tidak memenuhi
syarat pengujian. Setelah model di
estimasi, residualnya haruslah kecil atau
mendekati nol dan distribusi frekuensi dari
kovarian residual harus bersifat simetrik.
Batas keamanan untuk jumlah
residual adalah 5%. Bila jumlah residual
lebih besar dari 5% dari semua residual
kovarians yang dihasilkan oleh model,
maka sebuah modifikasi perlu
dipertimbangkan dengan catatan ada
landasan teoritisnya. Selanjutnya bila
ditemukan bahwa nilai residual yang
dihasilkan oleh model itu cukup besar
(>2.58), maka cara lain dalam
memodifikasi adalah dengan
mempertimbangkan untuk menambah
sebuah alur baru terhadap model yang
diestimasi itu. Cut –off value sebesar ±
2,58 dapat digunakan untuk menilai
signifikan tidaknya residual yang
dihasilkan oleh model. Data standardized
residual covariances yang diolah dengan
program AMOS dapat dilihat dalam
lampiran. Dengan demikian mod el tidak
memelukan adanya modifikasi yang
berarti.
4.4 Analisis Structural Equation
Modelling Analisis selanjutnya adalah analisis
Structural Equation Model (SEM) secara
full model, setelah dilakukan analisis
terhadap tingkat unidimensionalitas dari
indikator-indikator pembentuk variable
laten yang diuji dengan confirmatory
factor analysis. Analisis hasil pengolahan
data pada tahap full model SEM dilakukan
dengan melakukan uji kesesuaian dan uji
statistik. Hasil pengolahan data untuk
analisis full model SEM ditampilkan pada
Gambar 4.4 dan Tabel 4.7.
Gambar 4.4
Hasil SEM
22
Tabel 4.7
Hasil Pengujian Kelayakan Model
Analisis SEM
Goodness of Fit Indeks
Cut-off Value
Hasil Analisis
Evaluasi Model
Chi – Square < 194,883 df 164 181,361 Baik
Probability 0.05 0,168 Baik
RMSEA 0.08 0,030 Baik
GFI 0.90 0,877 Marginal
AGFI 0.90 0,842 Marginal
CMIN/df ≤2,00 1,106 Baik
TLI 0.95 0,980 Baik
CFI 0.95 0,982 Baik
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
Untuk uji statistik terhadap
hubungan antar variable yang nantinya
digunakan sebagai dasar untuk menjawab
hipotesis penelitian yang telah diajukan.
Uji statistik hasil pengolahan dengan SEM
dilakukan dengan melihat tingkat
signifikansi hubungan antar variable yang
ditampakkan melalui nilai Probabilitas (p)
dan dan Critical Ratio (CR) masing-
masing hubungan antar variable. Untuk
proses pengujian statistik ini ditampakkan
dalam Tabel 4.8.
Tabel 4.8
Standardized Regression Weight
Estimate S.E. C.R. P Label
Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpi
nan_Pelayan ,735 ,124 5,913 *** par_12
Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13
Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14
Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15
Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
4.5 Pengaruh Langsung dan Tidak
Langsung
Analisis pengaruh ini digunakan
untuk melihat seberapa kuat pengaruh
suatu variabel dengan variabel lainnya baik
secara langsung, maupun secara tidak
langsung. Interpretasi dari hasil analisis
pengaruh ini akan memiliki arti yang
sangat penting untuk mendapatkan suatu
pilihan strategi yang jelas dalam sebuah
organisasi. Sesuai dengan kajian teoritis
dan hasil pengujian hipotesis sebelumnya,
kepemimpinan pelayan dan kompetensi
akan memiliki efek langsung maupun tidak
langsung terhadap kinerja pemgajar.
Pengaruh tidak langsung dari kedua
variabel tersebut adalah dengan terlebih
dahulu melewati variabel kepuasan kerja,
yang selanjutnya berpengaruh terhadap
kinerja pengajar. Hasil pengujian pengaruh
total, pengaruh langsung dan tidak
langsung dapat dilihat di dalam tabel 4.9,
tabel 4.10 dan tabel 4.11 sebagai berikut:
23
Tabel 4.9
Pengaruh Total
Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar
Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,466 -,028 ,154 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
Tabel 4.10
Pengaruh Langsung
Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar
Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,081 -,142 ,154 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016.
Tabel 4.11
Pengaruh Tidak Langsung
Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar
Kepuasan_Kerja ,000 ,000 ,000 ,000
Kinerja_Pengajar ,385 ,114 ,000 ,000
Sumber : Data primer yang diolah, 2016.
4.6 Pengujian Hipotesis Setelah semua asumsi dapat
dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan
pengujian hipotesis sebagaimana diajukan
pada bab sebelumnya. Pengujian 5
hipotesis penelitian ini dilakukan
berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari
suatu hubungan kausalitas dari hasil
pengolahan SEM sebagaimana pada tabel
4.12 berikut.
Tabel 4.12
Regression Weight Structural Equational Model
Estimate S.E. C.R. P Label
Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpinan_Pelayan ,735 ,124 5,913 *** par_12
Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13
Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14
Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15
Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16
Sumber : Data primer yang diolah, 2016
4.6.1 Hasil Pengujian Hipotesis 1
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap
kepuasan kerja menunjukkan nilai CR
sebesar 5,913 dan dengan probabilitas
sebesar 0,001. Kedua nilai tersebut
diperoleh memenuhi syarat untuk
penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar
5,913 yang lebih besar dari 1,96 dan
probabilitas 0,001 yang lebih kecil dari
0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan
kepemimpinan pelayan berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja.
4.6.2 Hasil Pengujian Hipotesis 2
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap
kinerja pengajar menunjukkan nilai CR
sebesar -1,776 dan dengan probabilitas
24
sebesar 0,076. Kedua nilai tersebut
diperoleh tidak memenuhi syarat untuk
penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar -
1,776 yang lebih kecil dari 1,96 dan
probabilitas 0,076 yang lebih kbesar dari
0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan
kepemimpinan pelayan tidak berpengaruh
terhadap kinerja pengajar.
4.6.3 Hasil Pengujian Hipotesis 3
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kompetensi terhadap kepuasan
kerja menunjukkan nilai CR sebesar 1,097
dan dengan probabilitas sebesar 0,273.
Kedua nilai tersebut diperoleh tidak
memenuhi syarat untuk penerimaan H3
yaitu nilai CR sebesar 1,097 yang lebih
kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,273 yang
lebih besar dari 0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan kompetensi tidak
berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja.
4.6.4 Hasil Pengujian Hipotesis 4
Parameter estimasi untuk pengujian
kompetensi terhadap kinerja penagajar
menunjukkan nilai CR sebesar 0,186 dan
dengan probabilitas sebesar 0,853 Kedua
nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi
syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR
sebesar 0,186 yang lebih kecil dari 1,96
dan probabilitas 0,853 yang lebih besar
dari 0,05. Dengan demikian dapat
disimpulkan kompetensi tidak berpengaruh
terhadap kinerja pengajar.
4.6.5 Hasil Pengujian Hipotesis 5
Parameter estimasi untuk pengujian
pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
pengajar menunjukkan nilai CR 2,197
sebesar dan dengan probabilitas sebesar
0,028. Kedua nilai tersebut diperoleh
memenuhi syarat untuk penerimaan H5
yaitu nilai CR sebesar 2,197 yang lebih
besar dari 1,96 dan probabilitas 0,028 yang
lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan kepuasan kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja
pengajar.
4.7 Pembahasan
4.7.1 Pembahasan Hipotesis 1
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H1) membuktikan
bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan
(X1) terhadap kepuasan kerja diperoleh
hasil 0,60 terhadap kepuasan kerja
karyawan. Hal tersebut menunjukkan
bahwa hipotesis 1 dalam penelitian
tersebut diterima. Hasil ini sesuai dengan
penelitian yang dilakukan oleh Handoyo
(2010) bahwa adanya pengaruh yang
signifikan dan positif dari kepemimpinan
pelayan terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah mendengarkan.
Menurut Spears (2002), Pemimpin pelayan
mengembangkan kemampuan dan
komitmen untuk mengenali serta
memahami secara jelas kata-kata yang
disampaikan oleh orang lain. Pemimpin
berusaha mendengarkan secara tanggap
apa yang dikatakan dan tidak dikatakan.
Pemimpin mencari tahu apa yang ada
dalam hati, dengan cara mendengarkan
yang melampaui upaya untuk
mengalahkan suara batinnya sendiri, serta
berusaha memahami apa yang
dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa dan
pikiran. Mendengarkan dipadukan dengan
perenungan yang teratur.
4.7.2 Pembahasan Hipotesis 2
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H2) membuktikan
bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan
(X2) terhadap kinerja pengajar diperoleh
hasil negatif 0,31 terhadap kinerja
pengajar. Hal tersebut menunjukkan
bahwa hipotesis 2 dalam penelitian
tersebut ditolak. Hasil ini tidak sesuai
dengan penelitian yang dilakukan oleh
Handoyo (2010) bahwa kepemimpinan
pelayan mempengruhi kinerja.
Kepemimpinan pelayan dalam
mempengaruhi kinerja pengajar sangat
kecil karena bisa jadi kepemimpinan
pelayan bukan faktor yang mempengaruhi
kinerja pengajar ada faktor lain selain
kepemimpinan pelayan
4.7.3 Pembahasan Hipotesis 3
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H3) membuktikan
bahwa pengaruh kompetensi (X3) terhadap
kepuasan kerja diperoleh hasil 0,26
25
terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 3
dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini
sesuai dengan penelitian yang dilakukan
oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008)
bahwa adanya pengaruh yang signifikan
dan positif dari kompetensi terhadap
kepuasan kerja.
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah flexibility. Menurut
Teece et al. (1997) melihat sumberdaya
sebagai “aset-aset khusus perusahaan
yang sulit, yang jika mungkin tidak dapat
ditiru dan bersifat fleksibilitas, dimana
kompetensi dihasilkan dari integrasi asset-
aset khusus perusahaan.” Kompetensi
merupakan kemampuan dan
pengetahuan perusahaan yang menjadi
dasar pemecahan masalah sehari-hari
(Henderson and Cockburn, 1994).
4.7.4 Pembahasan Hipotesis 4
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H4) membuktikan
bahwa pengaruh kompetensi (X4) terhadap
kinerja pengajar diperoleh hasil negatif
0,02 terhadap kinerja pengajar. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 4
dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini
tidak sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno
(2008). Kompetensi dalam mempengaruhi
kinerja pengajar sangat kecil karena bisa
jadi kompetensi bukan faktor yang
mempengaruhi kinerja pengajar ada faktor
lain selain kompetensi.
4.7.5 Pembahasan Hipotesis 5
Berdasarkan hasil analisa
pengujian Hipotesis (H5) membuktikan
bahwa pengaruh kepuasan kerja (X5)
terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil
0,66 terhadap kinerja pengajar. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 5
dalam penelitian tersebut diterima. Hasil
ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Sih Darmi Astuti (2010).
Berdasarkan nilai loading factor
yang tertinggi adalah kepuasan dengan
gaji. Ukuran dari suatu kepuasan kerja
sangat didasarkan pada kenyataan yang
dialami dan diterima sebagai imbalan dari
usaha dan tenaga yang diberikan terhadap
oganisasi (Robbins, 2006).
V. SIMPULAN DAN IMPLIKASI
KEBIJAKAN
5.1 Ringkasan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan
mengembangkan sebuah model untuk
menganalisa kepemimpinan pelayan dan
kompetensi terhadap kepuasan kerja dalam
meningkatkan kinerja pengajar sebesar 120
responden pada Bimbingan Belajar
Ganesha Operation, fenomena gap yang
telah disampaikan pada Bab I
memunculkan masalah bahwa belum
jelasnya faktor-faktor yang meningkatkan
kinerja pengajar pada organisasi tersebut,
dan research gap yang disampaikan pada
Bab 1 juga menunjukkan adanya
perbedaan hasil temuan antara peneliti
sebelumnya tentang pengaruh
kepemimpinan dan kepuasan kerja
terhadap kinerja karyawan.
Telaah pustaka yang dilakukan
peneliti dengan berbasis pada kinerja
pengajar menuntun peneliti
mengembangkan lima buah hipotesis
empirik yang telah diuji dengan
menggunakan perangkat lunak statistik
AMOS 18. Model diuji berdasarkan data
kuesioner yang diterima sebesar 120
responden pengajar bimbingan belajar
Ganesha Operation.
5.2 Simpulan Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam
penelitian ini sebanyak lima hipotesis.
Simpulan dari lima hipotesis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. H1 : Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership) memiliki
pengaruh positif terhadap kepuasan
kerja pengajar.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan
antara kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dengan kepuasan kerja.
Hal ini sependapat dengan pendapat
Veithzal, dkk (2009) dalam bukunya
yang berjudul manajemen sumber daya
26
manusia untuk perusahaan, secara
teoritis faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja sangat
banyak jumlahnya seperti
kepemimpinan, produktivitas kerja,
perilaku, locus of control, pemenuhan
harapan kompensasi dan efektivitas
kerja. Hal ini sejalan dengan hasil
penelitian dari L. Fen dan T. Chieh
(2013) dan Kasemsap (2013) yang
menyatakan bahwa kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja karyawan yang bekerja di dalam
suatu organisasi.
Dengan demikian semakin
tinggi komitmen perusahaan dalam
menerapkan konsep kepemimpinan
pelayan (servant leadership), maka
akan memberikan dampak yang lebih
baik bagi kepuasan kerja karyawan.
2. H2 : Gaya Kepemimpinan Pelayan
(Servant Leadership) berpengaruh
positif terhadap Kinerja Pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan tidak
terdapat pengaruh positif antara
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dengan kinerja pengajar.
Hal ini bertentangan dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh
Hamideh dan Nikooparvar (2012)
meneliti hubungan faktor-faktor
leadership, dimana salah satu
dimensinya adalah servant leadership
dengan efektifitas organisasi pada
organisasi penerbangan di USA,
variabel yang dipakai dalam penelitian
tersebut adalah leadership dan kinerja
organisasi, dari hasil penelitian didapat
korelasi signifikan kuat pada hubungan
dimensi servant leadership dengan
efektivitas tim. Terlihat bahwa
efektifitas tim pada organisasi ini
menunjukkan adanya peningkatan
kinerja perusahaan dengan adanya
gaya kepemimpinan servant
leadership.
Bertentangan juga dengan hasil
penelitian yang dilakukan Irving
(2005) dalam penelitian untuk
menyusun disertasi pada Regent
University ini meneliti tentang
hubungan servant leadership dengan
efektivitas tim pada 1.800 anggota
divisi organisasi internasional non
profit di USA, pada penelitian ini
digunakan variabel servant leadership
dan kinerja organisasi. Hasil penelitian
ini seperti hipotesa yang ada terdapat
korelasi positif signifikan antara
servant leadership dengan kinerja
efektifitas tim, dengan demikian hasil
tersebut tidak jauh berbeda dengan
penelitian yang lainnya.
Juga penelitian Kennet (2010),
seorang mahasiswa program doktoral
pada Capella University USA, meneliti
hubungan antara servant leadership
dan kinerja organisasi pada manajemen
proyek, penelitian ini dilakukan pada
Project Management Institute dengan
memakai variabel servant leadership
dan kinerja organsasi, pada hasil
pengolahan data dihasilkan adanya
korelasi positif antara servant
leadership dengan keberhasilan proyek,
dimana keberhasilan proyek tersebut
menunjukkan adanya kinerja
perusahaan yang meningkat.
Berdasarkan adanya perbedaan
hasil penelitian ini dengan hasil
penelitian sebelumnya, dapat kami
simpulkan bahwa pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) tidak selalu memberikan
pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Pengaruh akan berbeda
pada bidang usaha yang berbeda.
3. H3 : Kompetensi berpengaruh positif
terhadap Kepuasan Kerja pengajar
pada bimbingan belajar Ganesha
Operation.
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan kompetensi
tidak berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja.
4. H4 : Kompetensi berpengaruh positif
terhadap kinerja pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
27
Hasil dari uji hipotesis
penelitian ini menyatakan bahwa
kompetensi tidak berpengaruh positif
terhadap kinerja pengajar.
5. H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh
positif terhadap Kinerja Pengajar pada
bimbingan belajar Ganesha Operation.
Hasil dari uji hipotesis penelitian
ini menyatakan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pengajar.
Hasil dari uji hipotesis penelitian
ini menyatakan terdapat pengaruh yang
positif antara kepuasan kerja dengan
kinerja pengajar. Hal ini mendukung hasil
penelitian sebelumnya, Nejati, Mehran,
Mustafa Nejati, dan Azadeh Shafaei
(2011) dalam penelitiannya yang berjudul
“pengaruh kepuasan karyawan terhadap
kinerja karyawan” menghasilkan jawaban
penelitian bahwa adanya pengaruh positif
antara kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan disebuah organisasi di Iran.
Jawaban ini berarti bahwa dengan
meningkatnya kepuasan kerja para
karyawan, maka meningkat pula kinerja
karyawan tersebut, begitupula sebaliknya.
Penelitian selanjutnya dari H.M.
Thamrin (2012) yang salah satu hal yang
diteliti di dalam penelitiannya mengulas
tentang hubungan kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh positif antara kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitian selanjutnya dari
Kasemsap (2013) yang salah satu hal yang
diteliti di dalam penelitiannya mengulas
tentang hubungan kepuasan kerja
karyawan terhadap kinerja karyawan
menunjukkan bahwa terdapat hubungan
positif antara kepuasan kerja karyawan
dengan kinerja karyawan di perusahaan
gula Thailand.
Berdasarkan kesamaan hasil
penelitian ini dengan pendapat para
peneliti sebelumnya, maka perlu dilakukan
upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja
terhadap para karyawan, karena dengan
terwujudnya rasa puas terhadap pekerjaan
yang digeluti setiap karyawan akan
meningkatkan kinerja dari karyawan
tersebut.
5.3 Kesimpulan atas Masalah Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah
mencari jawaban atas masalah penelitian
yang diajukan dalam penelitian ini, yaitu;
“bagaimana meningkatkan kinerja
pengajar ?”.
Hasil dari penelitian ini
membuktikan dan memberi kesimpulan
untuk menjawab masalah penelitian secara
singkat, “untuk meningkatkan kinerja
pengajar di lembaga bimbingan belajar
Ganesha Operation maka langkah yang
perlu dilakukan adalah meningkatkan
kepuasan kerja pengajar terlebih dahulu,
melalui peningkatan kemampuan
penerapan gaya kepemimpinan pelayan
(servant leadership) oleh para Kanit,
Karayon sampai tingkat Kepala Cabang di
lembaga bimbingan belajar Ganesha
Operataion.
Untuk mendapatkan kepuasan kerja
dalam mempengaruhi kinerja pengajar
adalah melihat besarnya kepemimpinan
pelayan. Proses pencapaian kinerja
pengajar tersaji dalam Gambar 5.1 sebagai
berikut:
Gambar 5.1:
Proses Peningkatan Kinerja Pengajar
Kepemimpinan
Pelayanan
Kepuasan Kerja Kinerja
Pengajar
28
5.4 Implikasi Penelitian
5.4.1 Implikasi Teoritis
Implikasi teoritis berdasarkan hasil
temuan pada penelitian ini adalah,
1. Pengaruh kepemimpinan pelayan
(servant leadership) berpengaruh
positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Selanjutnya, kepuasan
kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hal ini sesuai dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh
peneliti-peneliti sebelumnya. Tetapi,
kepemimpinan pelayan tidak secara
langsung dapat mempengaruhi kinerja
karyawan, terlihat dari hasil pengujian
hipotesis yang menunjukkan
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) tidak menunjukkan
pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan.
Berdasarkan kenyataan di atas dapat
disimpulkan bahwa untuk
meningkatkan kinerja karyawan, hal
yang pertama sekali dilakukan adalah
meningkatkan kepuasan kerja melalui
kepemimpinan pelayan (servant
leadership). Untuk itu, setiap
perusahaan dipandang perlu untuk
meningkatkan kemampuan para
pimpinan perusahaan mulai dari
pimpinan terendah sampai ke pimpinan
tertinggi dalam hal pemahaman dan
penerapan kepemimpinan pelayan
(servant leadership).
2. Kompetensi bukan hal utama yang
harus ditingkatkan apabila
menginginkan peningkatan kinerja
karyawan pada sebuah perusahaan,
terlihat dari hasil penelitian ini,
kompetensi tidak memberikan
pengaruh positif terhadap kepuasan
kerja dan juga tidak memberikan
pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan.
Walaupun hasil penelitian ini berbeda
bahkan bertentangan dengan hasil
peneliti-peneliti sebelumnya, tetapi itu
lah yang diperoleh dari hasil penelitian
pada lembaga bimbingan belajar
Ganesha Operation.
5.4.2 Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial bagi Ganesha
Operation yang dihasilkan dari penelitian
ini adalah,
1. Manajemen Bimbingan Belajar
Ganesha Operation perlu dan harus
selalu berusaha meningkatkan
kemampuan para leadernya mulai dari
tingkat Kepala Unit, Kepala Rayon
sampai ke tingkat Kepala Cabang
dalam hal peningkatan kemampuan
dan kemauan untuk menerapkan
budaya kepemimpinan pelayan
(servant leadership). Agar seluruh
karyawan pada umumnya dan pengajar
khususnya merasa puas dengan
pekerjaan yang mereka geluti, yang
pada akhirnya akan mampu
meningkatkan kinerja pengajar.
2. Manajemen bimbingan belajar
Ganesha Operation selanjutnya harus
selalu meningkatkan kompetensi
melalui pendidikan dan pelatihan,
tetapi setelah kepuasan kerja bisa
tercipta di kalangan pengajar melalui
penerapan kepemimpinan pelayan
(servant leadership).
Sehingga, di masa yang akan datang
target komposisi pengajar minimal 80
% grade A dan maksimal 20 % grade B
yang ditetapkan oleh Bagian
Operasional Pengajar (BOP) Ganesha
Operation dapat dicapai.
5.5 Keterbatasan Penelitian
Beberapa keterbatasan penelitian
yang dapat ditarik dari penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Kondisi responden saat penelitian ini
dilakukan secara psikologis (mood)
tidak sama pada saat menjawab
pertanyaan pada kueisioner.
2. Jumlah responden yang kurang besar,
sehingga belum bisa memperoleh data
yang benar-benar menggambarkan
kondisi secara keseluruhan.
3. Variabel yang dipilih terbatas hanya
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) dan kompetensi dengan
kepuasan kerja sebagai variabel
interveningnya
29
4. Perbedaan hasil dengan hasil penelitian
sebelumnya tentang, pengaruh
kepemimpinan pelayan (servant
leadership) yang secara langsung tidak
memberikan pengaruh positif terhadap
kinerja pengajar, pengaruh kompetensi
terhadap kepuasan kerja maupun
kinerja pengajar yang tidak
memberikan pengaruh positif.
5. Nilai hubungan antar variabel masih
banyak di bawah 0,60 hanya ada 2
hipotesis yang nilai hubungan di atas
0,60 dan hipotesis tersebut diterima.
5.6 Agenda Penelitian Mendatang
Berdasarkan hasil penelitian dan
keterbatasan yang ditemui, hal ini dapat
dijadikan sumber ide bagi pengembangan
penelitian berikutnya. Maka agenda
penelitian berikutnya yang disarankan dari
hasil penelitian ini adalah;
1. Menambah variabel independen yang
mempengaruhi kinerja pengajar,
seperti kecerdasan emosional (sikap
mental) dan motivasi kerja.
Sesuai dengan pendapat
Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi
oleh:
a. Kualitas dan kemampuan pegawai.
Yaitu hal – hal yang berhubungan
dengan pendidikan/pelatihan, etos
kerja, motivasi kerja, sikap mental dan
kondisi fisik pegawai.
b. Sarana pendukung, yaitu hal yang
berhubungan dengan lingkungan kerja
(keselamatan kerja, kesehatan kerja,
sarana produksi, teknologi) dan hal –
hal yang berhubungan dengan
kesejahteraan pegawai (upah/gaji,
jaminan sosial, keamanan kerja).
c. Supra sarana, yaitu hal – hal yang
berhubungan dengan kebijaksanaan
pemerintah dan hubungan industrial
manajemen.
2. Menambah jumlah responden dan
sekaligus memperluas cakupan
sumber/asal responden. Untuk tahap
berikutnya, disarankan mengambil
responden yang mewakili mencakup
lembaga bimbingan belajar yang
menyebar di seluruh pulau Jawa.
3. Pada saat penelitian, perlu diperhatikan
kondisi mood dari responden. Sebagai
contoh, bisa saja saat pengumpulan
data responden terlebih dulu diberikan
treatmen yang bertujuan untuk
menyamakan mood responden,
walaupun mungkin tidak akan bisa
sama, paling tidak perbedaan mood
nya tidak terlalu berbeda.
DAFTAR PUSTAKA
Abraham, R. 2004. Emotional Competence
as Antecedent to Performance : A
Contingency Framework, Genetic,
Social, and General Psychology
Monographs, 130(2), p117-143.
Amit, R. and P.J.H. Schoemaker, 1993.
Strategic Assets and Organizational
Rent,
Strategic Management Journal,
Vol.14, pp.33-46.
Bass, B.M. 2000. The future of
leadership in learning
organization. The Journal of Leadership Studies,v7, 18-40
Bass B.M dan Avolio, B.J. 1994. Trough
Transformational Leadership.
London:SAGE Publication
Barney. 1991. Firm Resources and
Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, Vol.17, No.1,
pp.99-120.
Bogner, W.C. and H. Thomas, 1994.
Core Competences and
Competitive Advantage: A Model and Illustrative
Evidence from Pharmaceutical
Industry, in Hamel, G. and
W. Heene (Eds.),
Competences-based
Competition, New York: John
Wiley & Sons.
30
Capron, L., 1999. The Long Term
Performance of Horizontal
Acquisitions,Strategic Management Journal, Vol. 20,
pp.987-1018.
Capron L. and J. Hulland, 1999.
Redeployment of Brand, Sales
Forces and General Marketing
Management Expertise
Following Horizontal Acquisitions: A Resource-
based View, Journal of
Marketing, Vol.63, April,
pp.41-54.
Cooper, Donald R and C. William
Emory 1998; Business Research
Method, 5th Edition, London, Richard D, Irwin, Inc.
Collis D.J., 1994. How Valuable are
Organizational Capabilities?
Strategic Management Journal,
Vol.15, pp.143-152.
Chen L. Y. 2004. Examining The Effect
of Culture and Leadership
Behaviors On Organizational
Comitment, Job Satisfaction and
Job Performance at Small and
Midlle sized firms of Taiwan.
Journal of American Academy
of Business Cambridge David, F.R., 2002. Manajemen
Strategis: Konsep, Edisi
Bahasa
Indonesia.Diterjemahkan oleh
Alexander Sindoro. Jakarta:
Prenhallindo.
Dierickx, I. and K. Cool, 1989. Asset
Stock Accumulation and
Sustainability of Competitive
Advantage, Management
Science, Vol.35, pp.88-108.
Ferdinand A, 2000, Structural Equation
Modelling Dalam Penelitian
Manajemen, Semarang : Badan
Penerbit Universitas Diponegoro.
Fleisher, C.S and B.E. Bensoussan, 2003.
Strategic and Competitive
Analysis: Methods and Techniques
for Analysis Business Competition,
New York: Prentice-Hall,
Englewood Cliffs.
Goleman. 2002. Kecerdasan Emosi untuk
Mencapai Puncak Prestasi.
Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.
Grant, R.M. 2002. Contemporary Strategic
Analysis, 4th Ed., Oxford:
Blackwell.
Grant, R.M. 1996. Prospering in
Dynamically-competitive
Advantage, Organizational
Capabilities as Knowledge
Integration, Organizational
Science, Vol. 7, July-August,
pp.375-387.
Greenleaf, R.K. 1970. The Servant as
Leader. The Robert K Greenleaf
Center. Indianapolis
Handoyo, Seger. 2010.Pengukuran
Servant Leadership sebagai
Alternatif Kepemimpinan di
Institusi Pendidikan Tinggi Pada
Masa Perubahan Organisasi.
Jurnal Makara Sosial Humaniora
Vol 14 No. 2 Edisi Desember
2010.
Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajemen
Sumber Daya Manusia. PT. Bumi
Aksara, Bandung.
Hall, R., 1994. A Framework for
Identifying the Intangible
Sources of Sustainable
Competitive Advantages, in Hamel
31
G. and A. Heene (Eds),
Competence-based Competition,
Chichester: John Willey & Sons.
Hamel, G. and A. Heene, 1994.
Competence-based Competition,
Chichester: John Willey & Sons.
Hamideh, Shekari. dan Nikooparvar. 2012.
“Promoting Leadership
Effectiveness in Organizations : A
Case Study on The Involved Factor
of Servant Leadership Promoting
Leadership Effectiveness in
Organizations : A Case Study on
The Involved Factor of Servant
Leadership” ; International Journal
of Business Administration, Vol. 3,
No. 1, 1923-4007.
Henderson R. and I. Cockburn, 1994.
Measuring Competence? Exploring
Firm Effects in Phramaceutical
Research, Strategic Management
Journal, Vol.15, No.2, pp.63-84.
Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo,
1999, Metode Penelitian Bisnis :
Untuk Akuntansi dan Manajemen,
Yogjakarta : BPFE.
Irving, Justin. 2005. “Servant Leadership
and Effectiveness of Teams” ;
disertasi dipublikasikan, School of
Leadership Studies, Regent
University
Linjuan, Rita Men, (2014), ”Measuring the
impact of leadership style and
employee performance on
perceived organizational
reputation,” The International
Journal of Organizational Analysis.
Lippman S. and R. Rumelt, 1982.
Uncertainty Immitability: An
Analysis of Interfirm Differences
in Efficiency under Competition,
Bell Journal of Economics, Vol.13,
pp.418-430.
Kennet, N Thomson. 2010. “Servant
Leadership : An Effective Model
For Project Management”;
disertasi dipublikasikan,
School of Business and
Technology, Capella University
Kogut, B. and U. Zander, 1992.
Knowledge of the Firm,
Combinative Capabilities, and the
Replications of Technology,
Organization Science, Vol.3,
pp.383-397.
Mangkunegara, A P. 2002. Manajemen
Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja
Rosda Karya.
Melchar, David. dan Bosco, Susan. 2010.
“Achieving High Organization
Performance Trough Servant
Leadership Achieving High
Organization Performance Trough
Servant Leadership” ; The
International Journal of Business
Inquery, 2010, 9,1,74-88, ISSN
215-4056.
Meyer dan Piccolo, R. 2008. “Do Servant
Leaders Help Satisfy Follower
Needs? An Organizational Justice
Perspective” ; European Journal of
Work and Organizational
Psychology, 17 (2), 180-197.
Meyer, M.H. and J.M. Utterback,
1993. The Product Family and
the Dynamics of Core
Capability, Sloan
Management Review, Vol.34,
No.3, pp.29-47.
John. M. Ivancevich. Robert Konopaske,
Michael. T. Matteson. 2003.
Perilaku dan Manajemen
32
Organisasi, Edisi: 7. Erlangga :
Jakarta.
Oliver, C., 1997. Sustainable
Competitive Advantage:
Combining Institutional and Resources-based View, Strategic
Management Journal, Vol.18,
No.9, pp.697-713.
Patterson, K. (2003). Servant leadership:
A theoritical model. Diunduh 5
Januari
2016darihttp://www.regent.edu/ac
ad/global/publications/sl_proceedings/2003/patter-
son_servant_leadership.pdf.
Pitts, R. A. and D. Lei. 2003 Strategic
Management: Building and
Sustaining
Competitive Advantage, Ohio: Thompson Learning.
Peteraf, M.A., 1993. The Cornerstones of
Competitive Advantage: a
Resource- Based View, Strategic
Management Journal, Vol.14,
pp.179-191.
Prahalad, C.K. and R.A. Bettis, 1986.
The Dominant Logic: a New
Linkage Between Diversity and
Performance, Strategic
Management Journal, Vol.7,
No.6, pp.485-501.
Reed, R. and R.J. DeFillippi, 1990. Causal Ambiguity, Barriers to
Imitation and Sustainable
Competitive Advantage,
Academy of Management
Review, Vol.15, No.1 (January),
pp.88-102.
Robbins. S, 1996, Perilaku Organisasi,
Konsep Kontroversi dan Aplikasi,
Jilid1, edisi bahasa Indonesia. PT
Prenhallindo, Jakarta.
Spears, L.C. (2002). On character and
servant leadership: Ten
characteristics of effective, caring
leaders. Diunduh 5 Januari 2016
dari
http://www.greenleaf.org/leadershi
p/read-about-it/Servant-
Leadership-Articles-Book-
Reviews.html.
Teece, D.T., G. Pisano and A. Shuen,
1997. Dynamic Capability and
Strategic
Management, Strategic
Management Journal, Vol.18,
No.7, pp.509-533.
Tuominen, M., K. Moller and A. Rajala,
1997. Marketing Capability: A
Nexus of Learning-based
Resources and Prerequisite for
Market Orientation, Proceedings
of the Annual Conference of the
European Marketing Academy,
May, pp.1220-1240.
Wheelen, T.L. and J. David Hunger, 2002.
Strategic Management and
Business
Policy. Eighth Edition, New Jersey:
Prentice-Hall.
West, Bud. dan Bocarnea, Mihai. 2008.
“Organization
Outcomes:Relationship in US and
Filipino Higher Educational
Setting”; Journal School of Global
Leadership & Entrepreneurship,
Regent University, Servant
Leadership Research Roundtable.