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Lean IT: el camino hacia una TI eficientePensamiento Lean
Juan Ignacio Rouyet 21 de junio de 2011
Pensamiento Lean
2
Kaizen
Poka yoke
Kanban
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
Genchi gembutsu
Sushi
Objetivo: Pasen y Lean
3
Empezar a pensar, conociendo el pensamiento
1900 1920 19551880
Muy orientado clienteTrabajadores muy cualificadosCostes altos
Producción artesanal Producción industrial Sistema de producción de Toyota
2000
Historia de Lean
Taylor Deming Jack Welch
Lean en Servicios
4
Línea de producción móvil Ingeniería de productoCostes bajo, modelo inflexible
Foco en la calidadProducción just-in-timeMejora continua
Servicios y SaludProfesionalesMejora de la productividad
Ciencia de la gestión y de la productividad laboral
Mejora de procesos de negocio
General Electric demuestra el valor de la
mejora continua
Tradicional Lean
Los jefes tienen todas las respuestas Los jefes deben hacer las preguntas correctas; los empleados deben tener las respuestas como un equipo
Los jefes piensan, los trabajadores hacen Los jefes facilitan que el trabajador aporte valor
Las actividades se hacen porque se piden que estén hechas
Sólo se hacen aquellas actividades queaportan valor
Existe un cierto número de defectos inevitables
Los defectos pueden ser eliminados
La consecuencia de Lean es un cambio de paradigma
5
Elementos clave de Lean
¿Esta actividad aporta valor a
los clientes?
Producción Just-in-Time
Crear un flujo continuo
Reducir picos y valles
El cliente ‘dispara’ el producto
La demanda dirige la cadena de
procesos
Correcto a la primera
Elimina desperdicios
‘Value stream mapping’
Punto de inicio: Valor
El cliente define el valor
Servicio extremo a extremo
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Lean IT contiene elementos de distintas metodologías probadas
7
Six sigma
Reduce la variaciónMejora de procesos
Características• Estadística• Resolución de
problemas basado en datos (DMAIC)
• Análisis de causa raíz
Objeto: ProductoEstilo: Basado en datos
Lean Manufacturing
Elimina desperdiciosOptimización de procesos
Características• Tangible• Predecible• Estructurado• Medible
Objeto: MáquinaEstilo: Ajuste
Lean Services
Elimina desperdiciosProfesionalización
Características• Intangible• Impredecible• Caos• No medible
Objeto: PersonasEstilo: Cambio
Evolución de Lean IT
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Lean IT es complementario con otros marcos de trabajo
Six Sigma
Definición de procesos
Mejora de procesos
Trasnformación
Impacto
Infraestructura
Desarrollo de aplicaciones
Gestión
Dominio TI
Lean IT
COBIT
CMMI
ITIL
Reducir desperdicios, variación e inflexibilidad
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Movimiento
Trabajo redundante
Sobreproducción
Mal uso del conocimiento
Repetición y Defectos
Inventario
Tiempos de espera
Transporte
Variaciones• Diferencias en la demanda del
servicio: volumen y requisitos• Diferencias en habilidades de las
personas para completar tareas
• Variación en la tecnología
Inflexbilidad• La capacidad del equipo no se puede aumentar o decrecer con la demanda• Turnos de servicio fijos• Modelo de operación basado en lotes y colas • Recursos con habilidades especializadas
Desperdicios
RESOLUCIÓN DE PROBLEMASDIMENSIONES
Los dos pilares del Lean IT
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Define
Mide
AnalizaMejora
Controla
La Voz del Cliente (VdC)
El cliente define qué es valor, expresado en el contexto de un producto o servicio
Atender a la completa experiencia del cliente de principio a fin
Dos tipos de clientes: La persona que usa tu producto o servicio
La persona que está al lado dentro de la cadena de valor
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Preguntas clave: ¿Qué actividades añaden
valor a mi cliente?
¿Por qué actividades está dispuesto el cliente a pagar?
El cliente define tres tipos de actividades
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• Trabajo que agrega valor a los ojos del cliente• Escritura de código, comprobación de aplicaciones, operación
del servicio
Actividad de valor añadido
• Trabajo que no agrega valor al cliente, pero que es inevitable• Contratar técnicos, actividades legales, actividades
financieras
Actividad necesaria que no añade valor (muda I)
• Trabajo que no agrega valor ni al cliente ni a la organización• Trabajo redundante, tiempos de espera, inspecciones
duplicadas
Actividad que no añade valor (muda II)
Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Maximizar
Minimizar
Convertir la VdC en KPI (ejemplo)
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Voz del Cliente
Registro de entrada en 5’
Aplicación online de reserva y
registro integrada
Respuesta rápidade la aplicación
Personal disponible
Disponibilidad 99,5% del sistema de reserva
Consulta de 2’ en la base de datos
Red mínima de 1GB
Transacciones en 2’’
Disponibilidad 100% durante el registro
Crítico para la Calidad (CTQ)
Resultado de la TI
Diagrama SIPOC
Suppliers – Inputs – Process – Output – Customer.
Mapa de alto nivel de un proceso que muestra cómo una organización alcanza los requisitos del cliente en la cadena de valor completa.
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Diagrama SIPOC
15
Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
ExplotaciónGestión de
ProyectosProveedoresCliente Desarrollo
Relaciones con
el Negocio
Desarrollo
Toma de requisitos
Realización Business Case
Integración
Aprobar Planificación
Paso a Producción
Revisión y Cierre
Evaluación Satisfacción
SI
Solicitud
Info. técnica Info. técnicaInfo. técnica
Medida del rendimiento
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Indicadores Clave de Rendimiento
(KPI)
Eficiencia Operacional del
Proceso
Matriz de Conocimiento y
Habilidades
Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Medida del rendimiento
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Indicadores Clave de Rendimiento
(KPI)
Eficiencia Operacional del
Proceso
Matriz de Conocimiento y
Habilidades
Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Medida del rendimiento
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Indicadores Clave de Rendimiento
(KPI)
Eficiencia Operacional del
Proceso
Matriz de Conocimiento y
Habilidades
Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Organización
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Estructura de la organización
Diálogo de rendimiento
Dirección visible
• Estructurar la organización para optimizar el valor al cliente
• Potenciar a las personas en primera línea de la
organización para operar con eficiencia y resolver los
problemas rápidamente
• Definir objetivos, ofrecer apoyo y evaluar los resultados
obtenidos
• Díalogo de rendimiento en cascada
• Comunicación de equipo eficaz y actualización en tiempo
real
• El rendimiento del equipo y carga de trabajo se comparte
en el tablón del día para su visibilidad
Elementos en el diálogo de rendimiento
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Comportamiento
y
Actitud
Cliente
Procesos
Organización
Rendimiento
Estructura de la organización
Diálogo de rendimiento
Dirección visible
Objetivo: Pasen y Lean
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Empezar a pensar, conociendo el pensamiento
Elementos clave Dimensiones Resolución de problemas
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w w w . q u i n t g r o u p . c o mFor further information or questions, please contact:
Juan Antonio Fernandez
+34 687 868 445
Camino de la Zarzuela 19-21, Madrid, España –Spain
+34 914 290 584
D a r e t o c h a l l e n g e