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Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
Índice:
Falta” introducción”
I. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN.
El método utilizado para formular la misión:
-A continuación ejemplificamos la aplicación del método para
el banco continental.
1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial
-Para formular la misión es necesario conocer y
entender los conceptos siguientes:
Asddasdasd
Asdasda
Asdasd
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 2
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL BBVA BANCO CONTINENTAL
INTEGRANTES:
MANTILLA BROCA, Daniel
SAUCEDO FLORES, Cristian
VASQUEZ TIRADO, Jorge
MARTIN NAVARRO, Francisco
2013-00DOCENTE:
Ing. Jorge Huapaya Escobedo
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a. Definición de misión
La misión estratégica, que se enfoca hacia el
exterior, es la determinación del propósito exclusivo de
una empresa y el panorama de sus operaciones con
relación al producto y al mercado. Una misión
estratégica proporciona descripciones generales de los
productos que una empresa quiere producir y los
mercados a los que servirá mediante la aplicación de sus
aptitudes centrales. (Hitt)
La declaración de la misión es una definición
duradera del objeto de una empresa que la distingue de
otras similares. Señala el alcance de las operaciones de
una empresa en términos de productos y mercados. Esta
responde la pregunta básica que se hacen todos los
estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado
claro de la misión describe los valores y las prioridades
de una organización. (Hill, 1996)
El primer componente del proceso de
administración estratégica es llegar a la declaración de
la misión de la organización, es decir, a una descripción
o afirmación del porqué una empresa está en
operación… La declaración de la misión tiene tres
elementos principales: una declaración de la misión
(razón de ser) de una compañía u organización, esto es,
la razón de su existencia, a lo que normalmente se
denomina misión o visión de la empresa; una declaración
de los valores o estándares orientadores clave que
impulsarán o moldearán las acciones y el
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comportamiento de los empleados; y una declaración de
las principales metas u objetivos. (David, 1997)
i. ¿Cómo formular la misión?
Un primer paso importante en el proceso de
formular una declaración de misión es llegar a una
definición del negocio de la organización. En
esencia, la definición responde a estas preguntas
“¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe
ser?”. Las respuestas sirven como guía para la
formulación de una declaración de misión.
Para responder a la pregunta: “¿Cuál es
nuestro negocio?” Derek Abell, ha sugerido que la
empresa debe definir su negocio en términos de
tres dimensiones: a quién se satisface (qué grupo
de clientes), qué se satisface (qué necesidades de
los clientes) y cómo (con qué habilidades,
conocimientos o habilidades distintivas) (Hill,
1996)
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Figura 1. Marco de Referencia de Abell para definir el
negocio
ii. ¿Que debe contener una misión?
a. Estar dirigida a un Mercado orientado.
Definir los dominios del negocio en los
cuales trabajará la Empresa. Los dominios
del negocio pueden ser definidos en el
sentido de clase de productos, tecnología,
grupo de clientes, necesidad del mercado o
alguna combinación de éstos.
b. Ser equilibrada, factible
Ni muy estrecha, ni muy amplia. Un
fabricante de lápices que define su negocio
como fabricante de equipos de
comunicación, está estableciendo su misión
muy libremente. Una aproximación útil es
moverse desde el producto corriente hacia
sucesivos niveles más altos de abstracción
hasta decidir el nivel apropiado a las
potencialidades de la Empresa.
Es importante tener el criterio de que cada
nivel de abstracción propone una visión de
nuevas oportunidades, pero puede también
llevar a la Empresa a arriesgados,
improductivos e irreales negocios que están
más allá de sus capacidades.
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c. Ser motivadora.
No debe establecerse un propósito que
no merezca ser luchado. Los integrantes de
una Empresa deben sentir que su trabajo es
significativo y que ellos están contribuyendo
a mejorar la calidad de vida de las personas.
Ventas, Utilidades y Liderazgo en el Mercado
debieran ser el resultado del éxito de la
Empresa al realizar su misión, pero no la
misión en sí.
d. Ser Especifica.
Muchas declaraciones de misión se
redactan para ser declamadas en discursos,
en anuncios o en relaciones públicas. No
sirven, porque no proporcionan a los
directivos de guías específicas que los
habiliten para escoger entre distintos cursos
de acción.
Una buena declaración de misión
debería incluir las principales políticas que la
Empresa está decidida a aceptar en la
búsqueda de su misión. (administracion de
empresas)
b.Focus Group
Un focus group es un tipo de entrevista de grupo
compuesto por personas a las que concierne una política
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de desarrollo o una intervención. Su función es obtener
información sobre sus opiniones, actitudes y experiencias
o incluso explicitar sus expectativas con respecto a esta
política o esta intervención. Se trata pues de un método
de encuesta cualitativa rápida.
El focus group es un medio para recopilar
rápidamente información y puntos de vista. Cuando
agrupa a actores con posturas diferentes, permite al
mismo tiempo la expresión y la explicación de los
distintos puntos de vista, así como la profundización de
sus opiniones.
Figura 2. Funciones de un Focus Group
¿Cómo aplicar el Focus Group?
Antes de decidir organizar un focus group, el
evaluador tiene que delimitar la problemática de la
evaluación y seleccionar en ella alguna temática a la que
pueda responder la herramienta.
Los recursos asignados a esta tarea dan una
primera indicación de lo que puede intentar hacer el
evaluador (poner en marcha uno o más Focus Group).
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Las categorías de actores en los que se centrará la
evaluación son una segunda indicación del tipo de focus
group que se elegirá, dado que su composición depende
de los objetivos que se persigan. Así, un objetivo de
profundización requiere un grupo socialmente
homogéneo, en tanto que la confrontación pública de un
tema sólo se puede hacer con un grupo en el que haya
puntos de vista opuestos.
¿Cómo se desarrolla un Focus Group?
Tamaño del grupo. Puede ser de 10 o 12
personas para una investigación sobre bienes de
consumo. La experiencia ha demostrado que un
grupo con menos de 8 personas da lugar a que la
discusión sea dominada por unos pocos
encuestados, y tener más de 12 personas tiende a
disminuir la oportunidad de participación para
algunos encuestados.
Selección de encuestados. En primer lugar, los
miembros del grupo deben tener una experiencia
adecuada con el objeto o tema que se está
analizando. En segundo lugar, no deben incluirse
por segunda vez aquellos encuestados que hayan
participado anteriormente en una sesión de grupo.
Ambiente. El ambiente de una sala se considera
más apropiado que el de un salón de conferencias,
puesto que éste puede inhibir a muchos de los
encuestados o motivarlos para que desempeñen el
papel de expertos.
Duración de la sesión. Una reunión típica puede
durar entre 1½ y 2 horas. Se necesita este tiempo
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para establecer armonía con los encuestados y
explorar sus percepciones, sentimientos, ideas y
puntos de vista acerca del tema bajo análisis.
(Europea, 2012)
Figura 3. Desarrollo de un Focus Group
c. Brainstorming
Brainstorming, también denominada lluvia de
ideas o tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por
Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas
creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente.
Consideraciones para hacer un Brainstorming
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Aplazar el juicio. Ya que en un principio toda idea
es válida y ninguna debe ser rechazada.
Pensar libremente. Se busca tácticamente la
cantidad de ideas sin pretensiones de calidad y se
valora la originalidad.
La cantidad es importante. Cuanto más grande
sea el número de ideas, más fácil es escoger entre
ellas.
El efecto multiplicador. Se busca la combinación
de ideas y sus mejoras.
Brainstorming paso a paso
a) Defina su problema o asunto como un desafío
creativo. Esto es importante. Un desafío mal
diseñado puede llevar a producir un montón de ideas
que no le sirvan para resolver el problema.
b) Pónganse un tiempo límite. Se recomienda 25
minutos, pero la experiencia con el grupo le definirán
el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen
necesitar más tiempo para que todos puedan dar
ideas. Alternativamente puede poner un límite de
ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga
presente que 100 es mucho mejor.
c) Una vez que comienza el BRAINSTORMING, los
participantes dan propuestas y el facilitador toma
nota, usualmente en una pizarra blanca o en un
rotafolio para que todos las vean. Está
absolutamente contraindicado criticar las ideas. No
importa lo tontas o imposibles que parezcan, todas
deben ser escritas en la pizarra.
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d) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las
cinco ideas que más le gusten. Asegúrese que todos
los participantes de la sesión estén de acuerdo con la
elección.
e) Escriba cinco criterios para juzgar cuales ideas
solucionan mejor el problema o desafío.
f) Dele a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos
dependiendo de cuan bien cumpla los criterios
anteriormente mencionados. Una vez que todas las
ideas han sido evaluadas criterio por criterio, sume el
puntaje total.
g) La idea con el puntaje más alto será la que mejor
solucione su problema. Pero usted debería guardar
un registro con las mejores ideas y su puntaje en
caso que después de todo, la idea seleccionada no
sea realizable. (Harris, 2003)
2. Recopilación de información
a. Preparación del instrumento
Después de haberse reunido el grupo de expertos,
se ha tomado como fuente el marco de referencia de
Abell que contiene las tres preguntas fundamentales
para definir el negocio de una organización: ¿A quiénes
se satisface? ¿Qué necesidades se satisface? ¿Cómo se
satisface esas necesidades?
A base de estas tres preguntas fundamentales, el
grupo de expertos ha elaborado un cuestionario maestro
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que serán respondidas por los miembros del directorio
del banco.
CUESTIONARIO
Íte
mPregunta
1 ¿Qué ofrecemos como productos o servicios?
2 ¿Cuál es el sector más viable de nuestra
institución?
4 ¿A quiénes se proporcionan nuestros
servicios? ¿Qué clase de clientes son?
5 ¿Por qué razón existimos?
6 ¿Cuáles son las necesidades básicas
sociales, políticas y económicas que
justifican nuestra existencia para cumplir
con ellas o cuáles son los problemas?
7 ¿Cómo respondemos o anticipamos y
respondemos a estas necesidades o
problemas?
8 ¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son
nuestros valores centrales?
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10 ¿Qué nos hace distintos y únicos?
11 ¿Cuál es nuestra meta en las futuras
inversiones a largo plazo?
b. Definición de la técnica
El grupo de expertos ha determinado las reuniones
técnicas formales (Focus Group y Brainstorming.)
como técnicas para la recopilación de información:
El Focus Group nos ayudará a determinar las
necesidades de los grupos de interés y el Brainstorming
a como satisfacer estas necesidades.
c. Definición de las personas informantes
Los expertos han definido en conjunto con el
directorio los grupos de interés.
GRUPOS DE INTERÉS DEL BBVA BANCO CONTINENTAL
ACCIONISTAS Accionistas
CLIENTES Empresas (Autónomas y pequeñas
empresas, grandes empresas, grandes
corporaciones, empresas familiares,
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negocio globales)
Instituciones (administraciones
públicas, organismos internacionales,
organismos dependientes de alcance
nacional, comunitario y local,
instituciones privadas: ONG,
fundaciones, y asociaciones
empresariales)
Personas naturales.
EMPLEADOS Directivos
Otros empleados, asociaciones
sindicales con representación en BBVA
Banco Continental.
PROVEEDORES Proveedores recurrentes homologados
y no homologados
REGULADORES Reguladores del sector
Reguladores de privacidad/protección
de datos
Reguladores de prevención de
blanqueo de capitales
Organismos de defensa de la
competencia, reguladores de los
mercados de valores,, otros
reguladores locales, regionales
nacionales y supranacionales
SOCIEDAD Agrupaciones de la sociedad civil (ONG,
medios de comunicación, fundaciones,
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asociaciones de consumidores, centros
académicos y de investigación, líderes
de opinión)
d. Recopilación de información
En Concordancia con el marco teorico se requiere
información sobre los tres aspectos claro siguiente:
-quienes son los Grupo de interés?
-Que necesidades tiene cada grupo de interés?
- y como se puede satisfacer dicha necesidad}
Debido a que la misión debe responder a la
necesidad expectativa de los grupos de interés que
deben ser clara mente identificada.
Entonces será necesario construir un instrumento a
partir de los 3 aspectos señalados.
La definición de los grupos de interés es la tarea
inicial y fundamental , debe ser formulada por los
directivos de la organización generalmente en un
RTF.
Definido los grupos de interés y las técnicas de
recopilación de datos, se procede a ejecutar el
cuestionario según la tabla siguiente:
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Grupo de interes Tecnica Observacion
Cliente Encuesta Preguntas 1 … 8
y 11
Funcionarios Focus group Preguntas : 1,9 y
13.
Invercionistas
-
CUESTIONARIO
Íte
mPregunta
1 ¿Qué ofrecemos como productos o servicios?
Servicio de depósitos como cuentas corrientes, de
ahorro y largo plazo; servicio de transacciones
como recepción de cheques y transferencia de
dinero; servicio de préstamos; servicio de
asesoramiento financiero, cambio de moneda
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extranjera y cajas de seguridad para objetos de
valor
2 ¿Cuál es el sector más viable de nuestra
institución?
Sector financiero
4 ¿A quiénes se proporcionan nuestros
servicios? ¿Qué clase de clientes son?
Personas naturales , empresas grandes, medianas
y pequeñas, organismos públicos y privados, etc.
5 ¿Por qué razón existimos?
Existimos con la finalidad de obtener un margen
de rentabilidad a través de nuestros servicios
6 ¿Cuáles son las necesidades básicas
sociales, políticas y económicas que
justifican nuestra existencia para cumplir
con ellas o cuáles son los problemas?
Necesidad de financiamiento por parte de los
clientes
7 ¿Cómo respondemos o anticipamos y
respondemos a estas necesidades o
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problemas?
Mediante estrategias competitivas que brinden
soluciones a estos problemas y necesidades y
generando valor para el banco.
8 ¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son
nuestros valores centrales?
Cliente como centro del negocio
Creación de valor para nuestro accionistas
Equipo como artífice de generar valor
Un estilo de gestión generador de
entusiasmo
Un comportamiento ético e integridad
personal y profesional
Innovación como palanca de progreso
Responsabilidad social corporativa
9 ¿Qué nos hace distintos y únicos?
Eficiencia en el desarrollo de nuestras actividades.
10 ¿Qué esperamos llegar a ser?
Llegar a consolidarnos como el banco líder en
todos los segmentos y servicios que ofrecemos.
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3. Procesamiento de información
Después de haber realizado las sesiones de Focus Group
y Brainstorming a los grupos de interés, se procede al análisis
de la información recogida.
4. Mapeo
El proceso de mapeo consiste en determinar qué
necesidades de los grupos de interés, basados en el marco de
referencia de Abell, son claves para la formulación de la
misión, la visión, los objetivos principales y la filosofía
empresarial.
ITEM
Misión 1, 2, 3, 4, 5, 6
Visión 10
Objetivos Principales 7, 9
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 19
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Filosofía institucional 8
Figura 4. Mapeo de resultados
5. Formulación de la primera hipótesis de misión
a. Misión
Somos una entidad financiera dedicada a brindar
una atención personalizada a nuestros clientes
ofreciéndoles servicios de depósito, transacciones y
asesoría financiera, impulsando a su vez su
crecimiento sostenible así como de nuestros
colaboradores, accionistas y del país con trabajo
equipo, responsabilidad social y ética profesional.
b. Visión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y
servicios que ofrecemos., brindando calidad de
servicio, eficiencia y oportunidad para un futuro mejor.
c. Objetivos principales
Eficiencia en el desarrollo de nuestras actividades
Generar valor para el BBVA Banco Continental.
Apoyo a obras de bien social en los lugares donde
estamos presentes.
d. Filosofía empresarial
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 20
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Nuestra filosofía empresarial está orientada al
cliente como centro de nuestro negocio lo que nos
compete conocer y satisfacer sus necesidades;
trabajando en equipo con simplicidad, transparencia y
pro actividad para la generación de valor.
6. Socialización de la hipótesis
La misión se socializará a través de una reunión técnica
formal (focus group) donde los participantes revisarán los
resultados de la etapa de formulación de la primera hipótesis
de misión para determinar su validez.
7. Ajustes
En esta etapa se aplicarán los cambios convenidos
durante la socialización de la primera hipótesis de misión.
8. Declaración de la misión
a. Misión
Somos una entidad financiera dedicada a brindar
una atención personalizada a nuestros clientes
ofreciéndoles servicios de depósito, transacciones y
asesoría financiera, impulsando a su vez su crecimiento
sostenible así como de nuestros colaboradores,
accionistas y del país con trabajo equipo,
responsabilidad social y ética profesional.
b. Visión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y
servicios que ofrecemos., brindando calidad de servicio,
eficiencia y oportunidad para un futuro mejor.
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c. Objetivos principales
Responsabilidad corporativa del Grupo es definir
los compromisos e impulsar los comportamientos que
permitan generar valor para los grupos de interés y
también para los Bancos que forman el Grupo.
Los principales compromisos que el Grupo
pretende cumplir a través de su política de
responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las
sedes con las que cuenta, son los siguientes:
Desarrollar en todo momento nuestra
actividad principal de forma excelente.
Minimizar los impactos negativos derivados
de nuestra actividad de negocio.
Desarrollar “oportunidades sociales de
negocio” que generen valor social y valor
para BBVA Banco Continental.
Invertir en las sociedades donde estamos
presentes mediante el apoyo a iniciativas
sociales, especialmente las relacionadas con
la educación.
d. Filosofía empresarial
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II. ANÁLISIS EXTERNO
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1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial
a. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El marco de referencia bien conocido de Michael E.
Porter, al que se conoce como modelo de las cinco
fuerzas, ayuda a los gerentes a realizar el análisis de las
fuerzas competitivas para identificar oportunidades y
amenazas.
Figura 5. Modelo de las cinco fuerza de Porter
El modelo se centra en las cinco fuerzas que
moldean la competencia dentro de una industria: (1) el
riesgo de entrada de competidores potenciales, (2) la
intensidad de la rivalidad entre las empresas
establecidas dentro de una industria, (3) el poder de
negociación de los compradores, (4) el poder de
negociación de los proveedores y (5) la cercanía de los
sustitutos para los productos de una industria.
Dentro del marco de referencia de Porter, una
fuerza competitiva fuerte puede considerarse una
amenaza puesto que deprime las utilidades. Una fuerza
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competitiva débil puede considerarse como una
oportunidad puesto que le permite a una empresa
obtener mayores utilidades. (Hill, 1996)
Riesgo de entrada de competidores potenciales
Los competidores potenciales son empresas que no
están compitiendo actualmente en una industria, pero
que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.
El riesgo de entrada por parte de los competidores
potenciales en parte es una función de la altura de las
barreras de entrada, es decir, de los factores que
hacen que sea costoso para las empresas entrar a una
industria. Mientras más alto sean los costos que los
competidores potenciales tienen que soportar para
entrar en una industria, mayores las barreras de
entradas y más débil la fuerza competitiva. Las barreras
elevadas de entrada pueden mantener a los
competidores potenciales fuera de una industria.
El poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores se
refiere a la capacidad que tienen éstos para negociar
bajar los precios que les cargan las compañías en la
industria, o bien, para elevar los costos de estas al
demandar una mejor calidad del producto y un mejor
servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los
compradores pueden exprimir las utilidades de una
industria. De esta manera los compradores pueden
considerarse como una amenaza. En forma alternativa,
cuando los compradores están en una posición débil de
negociación, las empresas de una industria pueden
elevar los precios y quizás reducir sus costos bajando la
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 25
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calidad del producto y del servicio e incrementando el
nivel de utilidades de la industria. De acuerdo con Porter,
los compradores son más poderosos en las
circunstancias siguientes:
Cuando una industria que está suministrando un
producto o servicio particular se compone de
muchas pequeñas empresas y los compradores
son grandes y unos cuantos. Estas circunstancias
les permiten a los compradores dominar a las
empresas proveedoras.
Cuando los compradores compran en grandes
cantidades. En este caso, los compradores pueden
utilizar su poder de compra como un
apalancamiento para negociar reducciones en los
precios.
Cuando la industria del suministro depende de los
compradores para un gran porcentaje de sus
pedidos totales.
Cuando los costos de intercambio son bajos y los
compradores pueden manejar a las empresas
proveedoras para que se enfrenten y forzar la baja
de precios.
Cuando los compradores pueden amenazar con
entrar a una industria y producir el producto ellos
mismos y con eso cubrir sus propias necesidades,
lo cual también es una táctica para forzar a la baja
de precios.
El poder de negociación de los proveedores
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 26
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El poder de negociación de los proveedores se
refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los
precios de los materiales para la producción, o para
elevar los costos de la industria de otras maneras, por
ejemplo, proporcionando material de mala calidad para
la producción, o un servicio deficiente. Los proveedores
exprimen las utilidades de una industria al elevar los
costos de las compañías en ella. De esta manera, los
proveedores se convierten en una amenaza. De otra
manera, si los proveedores son débiles, las compañías
de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la
baja de precios de los materiales para la producción y de
demandar que éstos tengan mejor calidad. Como sucede
con los compradores, la capacidad de los proveedores
para hacer demandas a una empresa depende de su
poder relativo al de la compañía. De acuerdo con Porter,
los proveedores son más poderosos en las situaciones
siguientes:
El producto que venden las compañías tienen
pocos sustitutos y es vital para las compañías de
una industria.
La rentabilidad de los proveedores no se afecta en
forma significativa con las compras de empresas
de una industria particular, en otras palabras,
cuando la industria no constituye un cliente
importante para los proveedores.
Las compañías de una industria pueden
experimentar cambios importantes en los costos si
se mueven al producto de un proveedor diferente
porque los productos de un proveedor en particular
son únicos o diferentes. En tales casos, la empresa
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 27
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depende de un proveedor particular y no puede
contraponer a los proveedores entre sí para reducir
el precio.
Las empresas de la industria no pueden amenazar
con ingresar a la industria de sus proveedores y
hacer sus propios materiales de producción para
reducir el precio de estos.
Productos sustitutos
La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva importante porque esto limita el precio que las
compañías de una industria puede asignarle a su producto,
y con ello, la rentabilidad de la industria.
Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto o servicio. El análisis de la rivalidad entre
competidores nos permite comparar nuestras estrategias o
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y,
de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o
rediseñar nuestras estrategias.
b. Análisis de macro ambiente
De la misma manera en que las decisiones y las
acciones de los gerentes estratégicos pueden a menudo
modificar la estructura competitiva de una industria,
también pueden hacerlo las condiciones o fuerzas
cambiantes en el macro ambiente más amplio, es decir,
el contexto político, social, demográfico, tecnológico y
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 28
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económico más amplio en el que las empresas e
industrias se encuentran insertas. (Hill, 1996)
2. Recopilación de información
a. Elaboración de la guía
N
°
FACTO
R
EVENT
O
IMPACT
O
CALIFICACIÓN
OBSERVACIÓ
NAMENAZ
A
OPORTUNIDA
D
La razón de ser de realizar un análisis externo
para el BBVA Banco Continental es con la finalidad de
poder hallar sus amenazas y oportunidades. Para ello
se presenta y se detalla a continuación una guía para
el análisis externo.
Figura 6. Guía de Análisis Externo
Factor
Está referido según el marco de referencia
aplicado en la guía. Por ejemplo, si el marco de
referencia es Macroambiente, los factores son:
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 29
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Político/Legal, Social, Demográfico, etc. En cambio si el
marco de referencia es el Modelo de las cinco fuerzas
de Porter, los factores son: Clientes, Proveedores,
Nuevos, Sustitutos y Rivalidad Interna.
Evento
Referido a todo suceso o acción que puede
desencadenar una situación.
Impacto
Conjunto de posibles efectos negativos o
positivos sobre la organización como consecuencia de
un evento.
Calificación
Se calificará de acuerdo a una escala del 1 al 5
cuando es una oportunidad y del -1 al -5 si se trata de
una amenaza. El calificativo es de acuerdo al grado de
impacto en la organización.
Observación
Posible acción a tomar para contrarrestar un
impacto negativo o aprovechar una oportunidad.
b. Técnicas para la recopilación de información
Para realizar el análisis externo se pondrá el
práctica las siguientes técnicas:
Juicio de Expertos: Para identificar los eventos,
determinar sus impactos y si son amenazas u
oportunidades para la organización
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 30
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
Brainstorming: Para determinar qué acciones
tomar frente a estos eventos.
c. Aplicación del instrumento
La guía de análisis externo es sometida al juicio de cada
uno de los expertos en una reunión técnica formal. Cada
experto para cada factor identifica eventos, luego, en
consenso de determinar los eventos que van a ser sujetos
análisis; y finalmente cada experto califica del 1 al 5 cuando
considera que el evento es una oportunidad y del -1 al -5
cuando considera que el evento es una amenazas.
3. Procesamiento de información
El procesamiento de la información está dado por el
procesamiento de las calificaciones de cada experto durante la
aplicación de la guía. En el cuadro a continuación se expresa
el promedio obtenido.
N
°
FACTO
REVENTO
IMPACT
O
CALIFICACIÓN
OBSERVA
CIÓNAMENA
ZA
OPORTUNI
DAD
1 Proveed
ores
Caída del
dólar Ganancia
s o
pérdidas
por
diferenci
a de
-4 Disminució
n de
ingresos
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 31
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
cambio
2 Nuevos
Ingreso del
Bco.
Latinoameri
cano de
Comercio
Exterior
Bladex
Disminuc
ión
de
ingresos
como
consecue
ncia de
disminuci
ón de
clientes
-1
Barreras
de
entrada,
Economía
de escala,
valor de la
marca
3Sustitut
os
Incremento
de tiendas
por
departame
nto que
ofrecen
tarjetas de
su propia
Financiera
Disminuc
ión de
ingresos
-2
Estrategia:
“Caminar
hacia
delante”
Formar sus
propias
tiendas por
departame
nto
4 Clientes Creación de
empresas
Aumento
de
ingresos
3
Represent
a el 31.4%
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 32
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
del PBI
para el
sector
privado de
prestamos
5
Rivalida
d
Interna
Implement
ación de
nuevo
sistema de
promocione
s en base a
patrones de
consumo
Aumento
de 10% a
20% del
número
de
clientes
3
Nueva
estrategia
para
fidelización
de
clientes.
4. Definición de amenazas y oportunidades
a. Amenazas
N
°AMENAZA IMPACTO
CALIFICACIÓ
N
1 Caída del dólar
Ganancias o
pérdidas por
diferencia de
-4
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 33
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cambio
2
Ingreso del Bco.
Latinoamerican
o de Comercio
Exterior Bladex
Disminución
de ingresos
como
consecuenci
a de
disminución
de clientes
-1
3
Incremento de
tiendas por
departamento
que ofrecen
tarjetas de su
propia
Financiera
Disminución
de ingresos-2
b. Oportunidades
N
°
OPORTUNIDA
D
IMPACT
O
CALIFICACIÓ
N
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 34
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
1Creación de
empresas
Aumento
de
ingresos
3
2
Implementació
n de nuevo
sistema de
promociones
en base a
patrones de
consumo
Aumento
de 10% a
20% del
número
de
clientes
3
5. Socialización
En este paso se socializará a través de una reunión
(focus group) en donde todos los miembros del equipo
involucrado revisarán los resultados del análisis externo para
determinar la validez de la definición inicial de las
oportunidades y amenazas.
6. Ajustes
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 35
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Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados
durante la socialización.
7. Lista final de amenazas y oportunidades
a. Amenazas
N
°AMENAZA IMPACTO
CALIFICACIÓ
N
1 Caída del dólar
Ganancias o
pérdidas por
diferencia de
cambio
-4
2
Ingreso del Bco.
Latinoamerican
o de Comercio
Exterior Bladex
Disminución
de ingresos
como
consecuenci
a de
disminución
de clientes
-1
3
Incremento de
tiendas por
departamento
que ofrecen
Disminución
de ingresos
-2
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 36
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tarjetas de su
propia
Financiera
b. Oportunidades
N
°
OPORTUNIDA
D
IMPACT
O
CALIFICACIÓ
N
1Creación de
empresas
Aumento
de
ingresos
3
2
Implementació
n de nuevo
sistema de
promociones
en base a
patrones de
consumo
Aumento
de 10% a
20% del
número
de
clientes
3
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 37
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III. ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVO
Explicar cómo se formula el análisis interno, aplicando técnicas, y métodos
haciendo uso de instrumentos (guías) para identificar las fortalezas y
debilidades para aumentar el margen de utilidad bruta logrando ventaja
competitiva.
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II. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS INTERNO
El método utilizado para realizar el análisis interno es el
siguiente:
1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y
metodológico.
2. Recopilación de información
2.1. Preparación del instrumento
2.2. Definición de técnicas de recopilación de información
2.3. Aplicación del instrumento
3. Procesar la información
4. Listar posibles fortalezas y debilidades
5. Socializar
6. Ajustar
7. Definir fortalezas y debilidades finales.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 39
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1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y
METODOLÓGICO
En esta etapa se describe el marco teórico, de referencia a usar y
todos los términos relacionados al análisis externo.
1.1 Modelo de la cadena de valor de Michael Porter
La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
Actividades primarias
Principalmente centrada en el cliente como persona natural y
jurídica con los servicios de préstamos corporativos y los segmentos
de alto consumo, la empresa también opera como un banco
universal que ofrece una amplia gama de productos y servicios
financieros, incluyendo cuentas corriente y de ahorro, depósitos a
plazo fijo, créditos comerciales y de consumo, hipotecas, tarjetas de
débito y crédito, cartas de crédito, servicios de cobro electrónico,
transacciones en moneda extranjera, custodia de valores, banca de
inversión, gestión de carteras, y otros servicios bancarios a
empresas y particulares. El banco es uno de los propietarios del
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 40
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Grupo Continental, un grupo que incluye Continental Bolsa Sociedad
Agente de Bolsa.
El modelo de la cadena de valor distingue cuatro actividades
primarias:
1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio
2. Administración de Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. Servicios Transaccionales y Pagos
Actividades secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de
mercadería, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal que trabajara en el banco.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 41
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Desarrollo tecnológico: generadores de costes y valor
1.2 Fortalezas
Permite identificar los recursos, capacidades, habilidades del personal,
competencias y destrezas en lo que es competente una organización,
proporcionándoles mayor competitividad.
1.3 Debilidades
Permite identificar las carencias de la empresa, bajo desempeño en
comparación con otras o condición que la coloca en desventaja
1.4 Problema
Es la diferencia entre la situación deseada y la situación real, que no
satisface un resultado.
2. Recopilación de información
Para la llevar a cabo la recopilación de información se siguió las
siguientes etapas.
2.1 Preparación del instrumento
El instrumento que se construyó fue una guía en forma de matriz, de
ésta manera será más fácil de sistematizar la información recogida y
permita explicar comportamiento de los hechos. Los cuáles serán
evaluados.
Pasos para la elaboración del instrumento
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 42
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1. Identificar y listar los factores a evaluar (Observar, medir,
comparar y definir).
2. Identificar los principios que hacen que éstos procesos de
efectúen de manera correcta.
3. Plantear la situación deseada por cada factor (lineamiento).
4. Formular las preguntas que respondan a cada uno de los
lineamientos (Instrumento).
5. Dar peso al tipo de respuestas:
Una vez definida el tipo de respuestas que tenemos para la solución
le damos el peso correspondiente. E indicamos si será fortaleza o
debilidad.
2.2 Definición de técnicas de recopilación de información
Para realizar el análisis interno correspondiente se puso en práctica las
siguientes técnicas, fundamentalmente encuesta y entrevista.
Encuesta: Aplicada a cierto tipo de preguntas que se orientan a los
grupos de interés interno
Entrevista: aplicada para una comunicación oral entre dos o mas
personas con el fin de obtener una opinión y poder resolver el resto
de preguntas.
2.3 Aplicar el instrumento
Para aplicar el instrumento se asumió los siguientes roles de
entrevistados con la técnica de juicio de expertos:
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 43
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Gerente General: Martin Navarro.
Gerente de producción: Daniel Mantilla.
Gerente de Marketing: Cristian Saucedo.
Gerente de Ventas Jorge Vásquez.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 44
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3. Procesar la información
Ésta etapa comprende el llenado de la guía con los resultados de la
aplicación del instrumento basados en el desarrollo de la técnica de juicio
de expertos así como el procesamiento de la información del cual el
resultado es el siguiente.
4. Declaración de fortalezas y debilidades iniciales
Para poder declarar las fortalezas y debilidades iniciales se analizó el
resultado de la guía, identificando como debilidades a todos aquellos
lineamientos que no cumplían con la situación real, o que existía una
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 45
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diferencia entre ambos y fortalezas a los lineamientos en que los que no
había diferencia con la situación real.
Fortalezas
1. Beneficios que se ofrecen y que son resultados recurrente aún en
tiempos difíciles.
2. Dividendos y Accionistas: retribución a sus accionistas en
productividad.
3. Posicionados hacia mercados en expansión.
4. Capital Solido, solvente, con fortaleza de balance y capaz de
reforzarse sin necesidad de ayuda publica.
5. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite
seguir satisfaciendo las necesidades financieras de sus clientes.
6. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la actividad
del Banco.
7. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.
8. Reputación Corporativa.
9. Compromiso con la sociedad
10. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS
Debilidades
1. Procedimientos Largos
2. Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 46
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3. Reducida Red de Agencias Móviles
4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)
5. Solo Trabajan con algunos sectores socio económicos
6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios
frente a la competencia
5. Socializar
En este paso se socializará a través de una reunión (Focus group) en
donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados
del análisis interno para determinar la validez en la definición inicial de
fortalezas y debilidades.
6. Ajustar
Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de
socialización.
7. Declarar Fortalezas y Debilidades finales
Fortalezas
1. Posicionados hacia mercados en expansión
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 47
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
2. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite
seguir satisfaciendo las necesidades financieras de sus clientes.
3. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la actividad
del Banco.
4. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.
5. Reputación Corporativa
6. Compromiso con la sociedad
7. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS
Debilidades
1. Procedimientos Largos
2. Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas
3. Reducida Red de Agencias Móviles
4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)
5. Solo Trabaja con algunos sectores socio económicos.
6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios
frente a la competencia
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IV. ANÁLISIS FODA
OBJETIVO
Determinar las estrategias iniciales a través del análisis FODA.
IV. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA
El método utilizado para realizar el análisis FODA es el siguiente:
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 49
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1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y
metodológico.
2. Construcción de la plantilla (matriz FODA).
3. Aplicación de la plantilla.
4. Declaración de estrategias iniciales.
5. Socializar
6. Ajustar
7. Definir estrategias iniciales socializadas.
1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y
METODOLÓGICO
Para llevar a cabo el análisis FODA es necesario las definiciones
básicas de los términos a emplear, que son los siguientes:
1.1 FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 50
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que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
1.2 Fortaleza
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
1.3 Oportunidad
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
1.4 Debilidades
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 51
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Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
1.5 Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
1.6 Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc.,
que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de
una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 52
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tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el
futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar
un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja
realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como
referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas
son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas . La frecuencia de
estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de
estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la
administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA
es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes
interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener
conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz
de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 53
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(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un
correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir .
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción
crucial entre las cuatro variables por separado (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas) y determinar qué
elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del
tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no
sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se
puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 54
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1.7 Estrategias FO (Explotar)
Es en donde se empareja las fortalezas con las oportunidades.
Generando estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo
pueden las fortalezas de la organización sacar ventaja de las
oportunidades? (Explotar).
1.8 Estrategias DO (Buscar)
Es donde se empareja las debilidades con las oportunidades.
Generando las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo
mejorar las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades?
(Buscar).
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 55
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1.9 Estrategias FA (Confrontar)
Es donde se empareja las fortalezas con las amenazas. Generando
las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo usar las
fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las
amenazas? (Confrontar).
1.9 Estrategia DA (Evitar)
Es donde se empareja las debilidades con las amenazas. Generando
las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Considerando
acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades evitando las
amenazas?
2. Construcción de la plantilla (matriz FODA)
La guía identificada, que se va a usar es la matriz FODA, la cual está
estructurada de la siguiente manera:
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 56
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Dónde:
“F.” son las todas las fortalezas identificadas en el Análisis Interno.
“O” son todas las oportunidades identificadas en el Análisis Externo.
“D” son todas las debilidades identificadas en el Análisis Interno.
“A” son todas las amenazas identificadas en el Análisis Externo.
Cada casillero vacío o intersección de la matriz representa una
pregunta clave para identificar 1 ó más estrategias.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 57
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Ejemplo:
¿Cómo utilizar la F1 para contrarrestar la A1?
La respuesta pueden ser uno o varias, y cada una de ellas se
convierte en una Estrategia (E).
3. Aplicar la plantilla
Para aplicar la guía debemos seguir una serie de acciones:
1. Listar Todas las fortalezas identificadas en el Análisis Interno y
asignarle la sigla “F(n)” donde en n es la numeración de la
fortaleza.
F1. Beneficios que se ofrecen y que son resultados recurrente aún
en tiempos difíciles
F2. Dividendos y Accionistas: retribución a sus accionistas en
productividad.
F3. Posicionados hacia mercados en expansión
F4. Capital Solido, solvente, con fortaleza de balance y capaz de
reforzarse sin necesidad de ayuda publica
F5. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite
seguir satisfaciendo las necesidades financieras de sus clientes.
F6. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la
actividad del Banco.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 58
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F7. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.
F8. Reputación Corporativa
F9. Compromiso con la sociedad
F10. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS
2. Listar todas las Oportunidades identificadas en el Análisis
Externo y asignarle la sigla “O(n)” donde en n es la numeración
de la oportunidad.
O1 Creación de Empresas.
O2 Implantación de nuevo sistema de promociones en base a
patrones de consumo.
3. Listar todas las Debilidades identificadas en el Análisis Interno
y asignarle la sigla “D(n)” donde n es la numeración de la
debilidad.
D1. Procedimientos Largos
D.2 Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas
D3. Reducida Red de Agencias Móviles
D4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)
D5. Solo Trabajan con algunos sectores socio económicos
D6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios
frente a la competencia
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 59
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4. Listar todas las Amenazas identificadas en el Análisis Externo y
asignarle la sigla “A(n)” donde en n es la numeración de la
amenaza.
A1 Caida del dólar.
A2 Ingreso del Banco Latinoamericano de comercio exterior
“XBlade”.
A3 Incremento de tiendas por departamento que ofrecen tarjetas
de su propia financiera.
5. Plantear las preguntas para cada intersección de la matriz
En la matriz planteamos en cada intersección una pregunta a la
cual denominaremos P(n), donde P es la pregunta y “n” es la
numeración o índice de la pregunta.
Dónde:
Cada P(n) es una pregunta, ejemplo:
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 60
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P25: ¿Cómo usar la F1 para aprovechar la O5?
P51: ¿Cómo usar la F1 para contrarrestar la A1?
Y así sucesivamente.
¿Cómo se resolverá la matriz?
1. Los expertos responderán a las preguntas según la matriz mostrada
anteriormente.
Pregunta 1 a la 30 (FO)
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Pregunta 31 al 50(DO)
Pregunta 51 a la 74 (FA)
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Pregunta 75 a la 90 (DA)
2. Entregar la matriz con las preguntas a un juicio de expertos:
Para llevar a cabo la resolución de las preguntas es entregada a 4
expertos para cada recuadro (FO, FA, DO, DA), para la solución
respectiva. Éstos siguen las siguientes actividades:
Reciben la matriz.
Desarrollan las preguntas de la matriz.
Listan la estrategias (“E”) por cada pregunta.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 64
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List ado de Estrategias:
- Para la P1
E1 Mejorar la capacitación a los empleados.
- Para la P2
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E2 Mejorar los Servicios que ofrece.
- Para la P3
E13 Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la
sociedad
- Para la P4
E31: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a
patrones de consumo.
- Para la P5
E35: Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago
planilla)
4. Declaración de estrategias iniciales Para poder declarar las
estrategias iniciales se analizó el resultado de la guía:
Estrategias iniciales:
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1 Mejorar la capacitación a los empleados.
2 Mejorar los Servicios que ofrece.
3 Mejorar Reputacion Corporativa y Compromiso con la
sociedad
4: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a
patrones de consumo.
5: Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)
5. Socializar
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 67
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En este paso se socializará a través de una reunión (Focus group) en
donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados
del análisis FODA para determinar la validez en la definición inicial de
estrategias.
6. Ajustar
Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de
socialización.
7. Declarar Estrategia iniciales socializadas
Estrategias iniciales:
Mejorar la capacitación a los empleados.
Mejorar los Servicios que ofrece.
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Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad
Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones
de consumo.
Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)
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V. MAPEO DE LAS ESTRATÉGIAS
OBJETIVO
Explicar el proceso del mapeo de las estrategias a través de la aplicación
de técnicas y métodos.
V. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL MAPEO DE LAS ESTRATEGIAS
El método utilizado para realizar el análisis Mapeo de las estrategias es el
siguiente:
1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y
metodológico.
2. Procesamiento de de información
2.1 Selección del grupo de expertos.
2.2 Listado de estrategias.
2.3 Identificación de estrategias en perspectivas.
2.4 Mapeo de las estrategias.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 70
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A continuación se pasa a explicar cada acción realizada para llevar a cabo
el mapeo de las estrategias
1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y
metodológico
1.1 Balanced ScoreCard
Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
Según Mario Héctor Vogel "BSC lo ayuda a balancear, de una
forma integrada y estratégica, el progreso actual y
suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle
a convertir la visión en acción por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 71
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funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definición de los indicadores. De acuerdo a las características
propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero
difícilmente habrá menos de las mencionadas
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la
forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la
visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas
que afecten el desempeño global de la empresa.
Beneficios Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen
la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 72
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Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición
de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente
la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos
los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría
tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para
otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible
determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la
estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los
indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para
alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según
Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7
indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la
idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 73
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evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el
BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse
en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los
mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía
o área de negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,
estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un
análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el
objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en
crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un
modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso,
los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de
la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
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constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el
análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de
doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible
adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestión estratégica."
El Cuadro de Mando Integral patentada por Robert Kaplan y
David Norton, es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
1.2 Mapeo
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Fuente: Jorge Huapaya Escobedo, 2012 Organizar las estrategias
para que durante la implementación estas puedan ser
administradas, monitoreadas y controladas
1.3 Perspectiva financiera
Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia
En general, los indicadores financieros están basados en la
contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El
motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un
proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren
la compilación y consistencia de la información
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de
crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado
(ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son
algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores
frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice DuPont.
Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoría de
los casos).
1.4 Perspectiva del cliente
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Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes
y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a
la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin
consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente,
se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que
se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,
función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las
perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los
consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de
reclamos, incorporación y retención de clientes.
1.5 Perspectiva de procesos
Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través
de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los
análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los
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relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de
clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental,
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
1.6 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia
Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja
un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los
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empleados, productividad, necesidad de formación, entre
otros.
Sistemas de información (sistemas que proveen información
útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,
software propio, las patentes y copyright (marcas registradas)
entre otras.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad
de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.
En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en
vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar
tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden
existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando
Integral).
2. Procesamiento de información
2.1 Selección del grupo de expertos
Para efectuar el mapeo de las estrategias en primer lugar definimos
el grupo de expertos, acción que se llevó a cabo haciendo uso de la
técnica Juicio de Expertos.
Nuestro grupo de expertos está constituido por profesionales
integrantes de la empresa, los cuales poseen amplio conocimiento
del plan estratégico del banco BBVA Continental, a su vez de la
herramienta Cuadro de Mando Integral.
Gerente General: Francisco Martin.
Gerente de producción: Cristian Saucedo.
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Gerente de Marketing: Daniel Mantilla.
Gerente de Ventas: Jorge Vásquez.
2.2 Listado de Estrategias
Mejorar la capacitación a los empleados.
Mejorar los Servicios que ofrece.
Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad
Implantación de nuevo sistema de promociones en base a
patrones de consumo.
Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)
Secuencia de paso para realizar el mapeo
1. Listar las estrategias.
2. Reunir al grupo de expertos para el análisis correspondiente.
3. Identificación por parte del grupo de expertos a la perspectiva a la
que pertenece cada estrategia.
Las perspectivas son:
Financiera
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Cliente
Procesos Internos
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Aprendizaje & Crecimiento2.3 Identificación de estrategias
en perspectivas
2.4 Mapeo de las estrategias
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VI. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
DESPLIEGUE I SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR EL SISTEMA (comunicaciones)WEB EN EL BANCO BBVA CONTINENTALPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINEDESCRIPCION DE LA INICIATIVA OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCORESPONSABLE DE LA INICIATIVA FRANCISCO MARTIN NAVARROINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información
Act ACTIVIDAD
CRONOGRAMA TIEMPOEN MESES
RESPONSABLE DELA ACTIVIDAD
AÑO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual del sistema.
x1 Francisco Martin.
2 Planificaciónx
1 Francisco Martin.
3 Elaboración de la aplicación x x 2 Cristian Saucedo.
4 Depuraciones y elaboración de documentación.
x 1 Daniel Mantilla.
5 Publicación y medición del desempeño del sitio web.
x x 2 Jorge Vásquez.
83
ACT ACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOSPERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONES
DESCRIPCION(cargos, cantidad y costos
por mes, total)
DESCRIPCION(cantidad, precio
unitario, monto total)
DESCRIPCION
1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual del sistema.
El equipo se hará cargo del desarrollo identificando las tareas a realizar, tiempo previstos y responsables de las mismas.(analista, programador, 2 auxiliares)
4. memorias USB.
scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores Alquiler del local
para el desarrollo del sistema
Pago de luz Pago de agua Sueldo de los
integrantes del grupo de trabajo(gastos)
4 computadoras Licencias para la
aplicación web 2. servidores
2 Planificación Se estable objetivos y utilidad de la aplicación web.
3 Elaboración de la aplicación
Se hará la estructura de la información, diagramas del sistema, bocetó de interfaces, construcción del sitio web y las estructura de archivos.
4 Depuraciones y elaboración de documentación.
Se realizara las correcciones finales del sistema de transacciones para la seguridad de los clientes y se realiza la documentación final.
5 Publicación y medición del desempeño del sitio web.
El sitio web debe ser medido, con el fin de verificar el funcionamiento del mismo y verificar la seguridad para los clientes
Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR EL SISTEMA DE WEB DE TRANSACCIONES EN EL BANCO BBVA CONTINENTALPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEBDESCRIPCION DE LA INICIATIVA OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCORESPONSABLE DE LA INICIATIVA FRANCISCO MARTIN NAVARROINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO
ACT. ENTREGABLES1 INFORME DE AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DEL SISTEMA Y PLANIFICACION)2 INFORME DE AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA APLICACON)3 INFORME FINAL DEL PROYECTO
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 2
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DESPLIEGUE II: Implantación de un sistema ERP
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresaPROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERPDESCRIPCION DE LA INICIATIVA El proyecto estrategico persigue el desarrollo y puesta en marcha de un sistema integrado
de información que comprenda todos los procesos claves del proceso bancario.
RESPONSABLE DE LA INICIATIVA Daniel Mantilla BrocaINDICADOR Reducción de costos de operación
Grado de satisfacción de los usuarios
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información
Act ACTIVIDADCRONOGRAMA TIEMPO
EN MESES
RESPONSABLE DELA ACTIVIDADAÑO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 Descripción de las áreas y
procesos y datos que conforman la organización empresa identificado los aspectos claves para la elección del sistema ERP (tomar como referencia BSP)El equipo de desarrollo se encargara de realizar una matriz, donde se relacionan las áreas del negocio con los objetos de base de datos
x x 2Daniel Mantilla.
2 Análisis de costes que permita conocer el coste de implementarel sistema integrado ERP
x 1Francisco Martin.
3 Desarrollo de un plan de trabajo de integración identificandolos hitos de la integración del sistema
x x 2Cristian Saucedo.
4 Identificar los aspectos claves para determinar el plan deseguimiento de la calidad y rendimiento del sistema con el finde la mejora continua
x x 2 Jorge Vásquez. 3
ACT ACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOSPERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONES
DESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION
1 Descripción de las áreas que conforman la organización empresaidentificando los aspectos claves para laelección del sistema ERP
.
PapelGrabadorasPlumonesLapicerosMemorias USBFoldersScannerÚtiles de escritorio
10 computadoras
Licencia de base de datos.
1 servidores de almacenamiento.
Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo
Alquiler del local para el desarrollo del sistema
Pago de luzPago de agua
2 Análisis de costes que permita conocer el coste de implementarel sistema integrado ERP
El equipo se encarga de determinar el coste total del proyecto.
3 Desarrollo de un plan de trabajo de integración identificandolos hitos de la integración del sistema
El equipo estable las etapas del desarrollo del proyecto de integración, mediante un cronograma de actividades, estableciendo el inicio y fin de cada hito.
4 Identificar los aspectos claves para determinar el plan deseguimiento de la calidad y rendimiento del sistema con el finde la mejora continua
Parte del equipo se encargara de controlar o hacer un seguimiento del sistema, para asegurar si este trabaja bajo un estándar de calidad.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresaPROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERPDESCRIPCION DE LA INICIATIVA
El proyecto estratégico persigue la obtención de beneficiosde la implantación de un sistema ERP
RESPONSABLE DE LA INICIATIVA
Daniel Mantilla Broca
INDICADOR Reducción de costos de operación
ACT. ENTREGABLES1 ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.3 INFORME FINAL DEL PROYECTO ERP
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 2
DESPLIEGUE III IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE”PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICADESCRIPCION DE LA INICIATIVA LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES COAXIAL POR LA DE
FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES
RESPONSABLE DE LA INICIATIVA Cristian Saucedo FloresINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN
EL ESTÁNDAR IEEE
Act ACTIVIDAD
CRONOGRAMA TIEMPOEN MESES
RESPONSABLE DELA ACTIVIDAD
AÑO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual de la red.
x1 Cristian Saucedo.
2 Planificación x 1 Francisco Martin.
3 Elaboración de la red x x x x x x x 7 Cristian Saucedo.
4 Elaboración de documentación. x x x x x x x x x 9 Daniel Mantilla.
5 Medición del desempeño de la red
x x 2 Jorge Vásquez.
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ACTACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOS
PERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONESDESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION
1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar la situación actual de la red.
El equipo se hará cargo del desarrollo identificando toda la red para el cambio de infraestructura de red de fibra optica 4. memorias
USB. scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores
200 computadoras
Clave de fibra optica
switches routers rosetas canaletas jacks conector Fc conector lc 2. servidores Sueldo de los
integrantes del grupo de trabajo
Alquiler del local para el desarrollo de la red.
Telefonos Pago de luz Pago de agua
2 Planificación Se establece objetivos y cable estructurado de la red.
3 Elaboración de la red
Se hará la estructura de la red según el modelo jerarquico de 3 capas:-Capa core o de nucleo-Capa de distribución.
4 Elaboración de documentación de la red.
Se realizara las correcciones finales de la red para la seguridad de los clientes y se realiza la documentación final.
5 Medición del desempeño de la red.
La red debe ser medido según el estándar internacional de la IEEE
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR LA PERFORMANCE DE TRANSFERENCIA DE DATOSPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICADESCRIPCION DE LA INICIATIVA
LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES COAXIAL POR LA DE FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE”
RESPONSABLE DE LA INICIATIVA
Cristian Saucedo Flores
INDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN EL ESTÁNDAR IEEE
ACT. ENTREGABLES1 AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DE LA RED)2 AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA RED)3 INFORME FINAL DEL PROYECTO
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 3
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DESPLIEGUE IV IMPLEMENTACIÓN, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA
DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO CREAR VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD
PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTACIÓN, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
DESCRIPCION DE LA INICIATIVA CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS OFICINAS REGIONALES.
RESPONSABLE DE LA INICIATIVA JORGE VASQUEZ TIRADOINDICADOR MONITOREO DEL CAMBIO PARA EL PROYECTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CON UN EQUIPO DEGESTIÓN
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información
Act ACTIVIDAD
CRONOGRAMA TIEMPOEN MESES
RESPONSABLE DELA ACTIVIDAD
AÑO 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de organización y Funciones)y el MOF( Manual de Organización y Funciones)
X X X X X5 Francisco Martin.
2 Redistribución de los recursos económicos. X X X
3 Francisco Martin.
3 Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un equipo deGestión y monitoreo del cambio.
X X X X X5 Cristian Saucedo.
4
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ACT ACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOSPERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONES
DESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION
1 Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de organización y Funciones)y el MOF( Manual de Organización y Funciones)
El equipo se hará cargo del mapeo y ordenamiento de la empresa, identificando las áreas, identificando las funciones y reglamentando cada área y responsables de las mismas
scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores pizarra
4 computadoras
3 impresoras Sueldo de los
integrantes del grupo de trabajo
Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo de campo
Hospedaje en las visitas a las regiones
10 camionetas + gasolina y conductor para visitarlas
2 Redistribución de los recursos económicos.
repartir los recursos económicos en los distintos puntos estratégicos que los grupos de interés a designado como importantes dentro del crecimiento regional del
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bancos y los sectores socio-económicos.
regiones Alquiler del
local para el desarrollo del estudio y planificación
3 Configurar para el proyecto una Nueva Estructura Organizacional y Gestión
Discutir con los grupos de interés inversores la nueva estructura organizacional y de gestión. y monitorear el cambio.
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 6