Download - Presentacin Hay Group
© 2006 Hay Group, S.A.. Todos los derechos reservados
Experiencias en Coaching
Granada, 15 de Febrero de 2.007
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados2
“La capacidad de una organización de producir líderes es más importante que su capacidad de producir de modo eficiente y
barato”
Peter Drucker
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados3
Coaching es un proceso de interrelación entre un coach y un directivo, en el que el coach, a través de reuniones
regulares y confidenciales, ayuda al directivo a conocerse a sí mismo, desarrollar su potencial, y mejorar su
desempeño en la organización.
Qué es el Coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados4
El Enfoque de Coaching de Hay Group
Rasgos diferenciadores
Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
Posibles áreas de trabajo
El feedback, clave en el proceso de coaching
Como se desarrollan los directivos
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados5
Rasgos diferenciadores
Orientado a la mejora de los resultados de negocio.
Herramienta de la Dirección en los procesos de cambio y transformación.
Dirigido a la adquisición o mejora de habilidades importantes para la organización, más que a resolver problemas muy puntuales de desempeño.
La empatía y el sentido común sí, pero dentro de un proceso estructurado y anclado en parámetros e instrumentos de medida avalados por la investigación.
Amplitud de herramientas de feedback y coaching validadas en el ámbito empresarial.
Coaches con sólida experiencia de gestión empresarial.
Profundo conocimiento de los procesos de gestión de RRHH.
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados6
Imp
acto
en
los
resu
ltad
os
de
neg
oci
o
D
ura
ció
n d
el p
roce
so e
inve
rsió
n
Mejora del desempeño en el puesto
Agenda de desarrollo del
directivo
Necesidades
Desarrollo para nuevos o
futuros roles
Auto-conocimientoAuto-conocimiento
Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas
Nuevos hábitos y capacidades Nuevos hábitos y capacidades
Objetivos
Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados7
Imp
acto
en
los
resu
ltad
os
de
neg
oci
o
D
ura
ció
n d
el p
roce
so e
inve
rsió
n
Mejora del desempeño en el puesto
Agenda de desarrollo del
directivo
Desarrollo para nuevos o futuros
roles
Auto-conocimientoAuto-conocimiento
Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas
Nuevos hábitos y capacidadesNuevos hábitos y capacidades
Liderazgo en el equipo
Feedback deestilos y
clima
Capacidad dedelegar
Algunos ejemplos
Necesidades
Objetivos
Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados8
Algunos objetivos del directivo Desarrollo de estilos de dirección y liderazgo
Creación de equipos de alto rendimiento
Gestionar el cambio y la transición
Venta estratégica
Resolución de conflictos
Gestionar relaciones con personas clave (clientes, proveedores, inversores, medios de comunicación, comunidad)
Gestión del tiempo y la propia eficiencia
Desarrollo de colaboradores
Networking y trabajo en equipo
Innovación y pensamiento creativo
Gestión de los superiores
Capacidad de comunicación e influencia
Gestión de la propia carrera profesional
Gestión de estrés y equilibrio entre trabajo y vida privada
Algunas necesidades de la organización
Mejorar los resultados de negocio (ventas, producción, rentabilidad, eficiencia, etc.)
Cambiar la cultura de la organización
Conseguir el compromiso con una visión o un proyecto de empresa (misión, valores, objetivos estratégicos)
Gestionar el cambio (fusión, adquisición, reestructuración, expansión, etc.)
Mejorar el servicio al cliente
Mejorar el trabajo en equipo y la sinergia Cambio generacional
Creación de nuevos productos o servicios
Posibles áreas de trabajo
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados9
A medida que una persona asume puestos de niveles superiores en la organización, corre el riesgo de percibirse a sí misma, y percibir la realidad, de forma parcial o sesgada.
Fuente: “Blind spots”. Estudio interno de Hay Group. 2003
El feedback, clave en el proceso de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados10
La auto-reflexión no es suficiente para obtener una visión completa y útil de los puntos fuertes y las oportunidades de mejora.
La evaluación multifuente (ej.: feedback 360°) permite conocer la visión acerca de uno mismo de los que más directamente se relacionan con él en el trabajo.
Jefe
Colaborador
ColateralColateral
Colaborador Colaborador
El feedback, clave en el proceso de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados11
Cuestionario de Clima / Ambiente en el equipo Cuestionario de Estilos de Dirección Evaluación Multifuente de de Competencias Entrevista de Incidentes Críticos Estilos del Aprendizaje Picture Story Exercice (Perfil de Motivos) PVQ (Valores) Cuestionario de Valores Estilos de Influencia Inventario de Competencias Emocionales ...
Algunas herramientas de Hay Group para el feedback directivo
El feedback, clave en el proceso de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados12
Como se desarrollan los directivos
Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación
El directivo ha de tener un interés personal en el aprendizaje
Feedback externo para el conocimiento de uno mismo
Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan
La adquisicion / mejora de comportamientos requiere tiempo y práctica
El apoyo continuo es vital para garantizar el aprendizaje
Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación
El directivo ha de tener un interés personal en el aprendizaje
Feedback externo para el conocimiento de uno mismo
Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan
La adquisicion / mejora de comportamientos requiere tiempo y práctica
El apoyo continuo es vital para garantizar el aprendizaje
Fuente: Adaptación de Hay Group del Modelo desarrollado por el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations
ComprensiónComprensión
Simulación y Práctica
Simulación y Práctica
FeedbackPersonalizado
FeedbackPersonalizado
Compromiso con objetivos
Compromiso con objetivos
Plan de acciónPlan de acción
Práctica en el puesto
Práctica en el puesto
Medida de resultados
Medida de resultados
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
Premisas para desarrollo
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados13
1. Determinar las
necesidadesorganizativas
1. Determinar las
necesidadesorganizativas
2. Crear confianza y definir
expectativas
2. Crear confianza y definir
expectativas
3. Acordar objetivos y
feedback a recibir
3. Acordar objetivos y
feedback a recibir
4. Dar y analizarfeedback
4. Dar y analizarfeedback
5. Pasar a la acción5. Pasar
a la acción
6. Apoyar el aprendizaje
6. Apoyar el aprendizaje
7. Evaluarlos avances7. Evaluar
los avances
Los procesos de coaching pueden variar en cuanto a
objetivos, duración y frecuencia de las reuniones, pero seguir unos pasos estructurados es
clave para garantizar resultados.
Los procesos de coaching pueden variar en cuanto a
objetivos, duración y frecuencia de las reuniones, pero seguir unos pasos estructurados es
clave para garantizar resultados.
Las 7 etapas del coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados14
-2 horas1 sesión de feedback
Auto-conocimiento
1 año2 horas / 24 horas
12 mensuales
1 año 1 hora / 24 horas
24
quincenales
Auto-conocimiento, adquisición de nuevos hábitos y capacidades
6 meses2 horas /12 horas
6 mensuales
6 meses1 hora / 12 horas
12 quincenales
Auto-conocimiento, mejora de habilidades específicas
PeriodoDuración de la sesión / total
horas
N° de sesiones
Objetivos
Opciones frecuentes
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados15
1. Determinar las
necesidadesorganizativas
2. Crear confianza y definir
expectativas
3. Acordar objetivos y
feedback a recibir
4. Dar y analizarfeedback
5. Pasar a la acción
6. Apoyar el aprendizaje
7. Evaluarlos avancesrealizados
1ª sesión
2ª sesión 3ª sesión 4ª sesión 5ª- 11ª sesión
Identificación de oportunidad / necesidad
Evaluación
del cliente
Coach + Directivo
Empresa
Sesión 12 ª - final
2 semanas
Coach + Directivo (Sesión gratuita)
2 semanas
Recogida de información y elaboración de informes de feedback
7 meses
12 sesiones de 2 horas de duración aprox.
12 sesiones de 2 horas de duración aprox.
Ejemplo de un proceso de coaching
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados16
Clarificar qué necesita la empresa: cómo el coaching a sus directivos puede contribuir al logro de los objetivos estratégicos
Identificar a los directivos con los que el coaching aportará los máximos beneficios Definir mecanismos de comunicación / motivación para la participación Acordar cómo se medirán los resultados obtenidos
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Algunas herramientas Algunas herramientas
Reuniones con la Dirección para conocer el contexto y las necesidades de la organización:
¿Planes de sucesión? ¿Cambio a roles que demandan nuevas habilidades? ¿Mayor exigencia de liderazgo? ¿Problemas de rendimiento?
Elaboración de propuesta aportando solución específicamente adaptada a las necesidades del cliente, en cuanto a:
proceso(s) tipo(s) feedback recomendado y evaluación de resultados mecanismos de comunicación a directivos participantes tratamiento de la información individual y agregada ...
Misión, valores y principios de la compañía Objetivos estratégicos Cuadro de mando integral ...
Etapa 1. Determinar las necesidades organizativas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados17
ObjetivosObjetivos
Primera reunión con el Directivo para:
Información sobre Objetivo y proceso del coaching Roles y expectativas mutuas Confidencialidad y “propiedad” de la información
generada en el proceso
Indagación acerca de
Contexto organizativo y retos del directivo
Expectativas / necesidades percibidas de desarrollo
Acuerdo sobre Logística y cronograma de las reuniones
Reglas de juego
Contenido de la sesiónContenido de la sesión Algunas herramientas Algunas herramientas
Clarificar el propósito del proceso de coaching Asegurar la “química” entre coach y directivo Ganarse la confianza del directivo Clarificar roles y acordar reglas de juego Acordar logística y cronograma de las sesiones
Propuesta de colaboración / contrato de coaching Código de conducta ...
Etapa 2. Crear confianza y definir expectativas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados18
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Algunas herramientas Algunas herramientas
Formato de Auto-Evaluación Inicial del Directivo Ficha autobiográfica Evaluaciones del desempeño del directivo Entrevista de incidentes críticos Modelos de contrato ...
Analizar evaluaciones de desempeño
Acordar tipo de resultados a alcanzar con el coaching
¿Mejora de resultados de ventas?
¿Adquisición de habilidades para nuevo rol?
¿Mejora de la relación con directivos clave en la organización?
...
Acordar contenido de contrato
Acuerdo acerca de las herramientas de evaluación a utilizar y las personas que proporcionaran información
Explorar incidentes críticos
Compromiso mutuo para alcanzar unos resultados en el proceso de coaching que se inicia
Formalización del compromiso en un contrato
Acordar herramientas de feedback a utilizar y personas a involucrar
Etapa 3. Acordar objetivos y feedback a recibir
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados19
Facilitar la comprensión y aceptación de los resultados Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora Acordar objetivos de aprendizaje medibles e indicadores de medida
Diagnóstico de Clima Organizacional Diagnóstico de Estilos de Dirección Evaluación Multifuente de de Competencias Estilos del Aprendizaje Picture Story Exercice (Perfil de Motivos) PVQ (Valores) Cuestionario de Valores Estilos de Influencia Inventario de Competencias Emocionales ...
Entrega del Contrato
Feedback de la evaluación realizada
Comunicación de resultados
Clarificación de conceptos
Búsqueda conjunta del sentido de los datos
Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora
Determinar recogida de información adicional si fuera necesario
Formulación de objetivos medibles e identificación de indicadores de medida
Tantear posibles vías de acción
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Algunas herramientas de Hay GroupAlgunas herramientas de Hay Group
Etapa 4. Dar y analizar feedback
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados20
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Algunas herramientas Algunas herramientas
Guías de desarrollo Lominger & Lombardo (2000), For your
improvement. A development and coaching
guide. Formato de Plan de Acción
Asegurarse de que los objetivos formulados están en línea con los objetivos de la organización
Elaborar un plan de acción retador y realista que asegure el cumplimiento de los objetivos de desarrollo formulados
Ofrecer opciones y sugerencias Explorar conjuntamente posibles vías de
acción para alcanzar los objetivos Acordar acciones, incluyendo recursos y
marco temporal Formalizar por escrito el plan de acción
Etapa 5. Pasar a la acción
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados21
Manejar las resistencias del directivo para identificar y experimentar con nuevas formas de trabajar y comportarse para lograr un mejor desempeño
Estimular al ejecutivo a cuestionar sus suposiciones sobre lo que funciona y no funciona y los posibles cambios
Seguimiento del plan de acción
Tratamiento de obstáculos, dudas y temores
Proporcionar feedback positivo ante logros
Establecimiento de nuevos objetivos parciales / a corto y acciones para conseguirlos
Actuar como “caja de resonancia”
Análisis de Incidentes Críticos Simulaciones o role-play Estilo de aprendizaje (Kolb) La “escalera de la inferencia” Lecturas recomendadas Videos y películas recomendadas ...
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades Algunas herramientas Algunas herramientas
Etapa 6. Apoyar el aprendizaje
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados22
Evaluar los avances realizados por el directivo Evaluar el impacto del comportamiento del directivo en el negocio Reforzar nuevas conductas adquiridas y facilitar la autosuficiencia Acordar un plan de seguimiento a su proceso de desarrollo continuo
Nueva evaluación multifuente Ultima sesión de trabajo
Revisión de nuevos resultados
Evaluación del proceso y sus resultados por parte del directivo
Identificación de nuevas necesidades de desarrollo
Elaboración de informe de cierre para la empresa
Evaluación del coach
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades Algunas herramientas Algunas herramientas
• Herramientas multifuente (Clima, Estilos, etc.).• Percepciones de otros (jefe, clientes internos
clave, etc.) acerca de nuevos hábitos /
habilidades.• Resultados de negocio del directivo• ...
Etapa 7. Evaluar los avances realizados
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados23
Por qué crece la demanda de coaching en las empresas
Algunos clientes de Hay Group – Proyectos de evaluación y coaching de directivos
Coaching vs. otras técnicas de desarrollo
Anexos
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados24
Estudio Hay: Executive Coaching en las Empresas Europeas
Estudio Fortune: Las Empresas mas Más Admiradas
Estudio Manchester: Coaching y Resultados
Casos reales de empresas españolas:
– Entidad del Sector Financiero– Empresa de Alta Tecnología– Empresa del Sector Servicios
Por qué crece la demanda de coaching en las empresas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados25
El 52% había introducido en su empresa coaching como iniciativa de desarrollo en los últimos 18 meses.
El 46 % había tomado parte en executive coaching.
El 70% afirmó que elegiría coaching para desarrollar a los directivos y mejorar sus resultados. Sólo el 9% elegiría cursos internos , y el 21% cursos externos para el mismo propósito.
El 51% utilizarían coaching para altos potenciales.
Un 81% indicó que estarían interesados en aprender a hacer coaching con sus equipos
Fuente: Estudio de de Hay Group con 170 directores generales y directores de RR.HH de todo el mundo (2001).
Estudio Hay:Executive Coaching en las Empresas Europeas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados26
Las situaciones en las que el coaching se consideró particularmente valioso:
Cambio a un nuevo rol Desarrollo del equipo Fortalecer la confianza Relación con el jefe Mejora de la claridad del rol Mejora de la capacidad de influencia Trabajo entre unidades organizativas Networking Adaptación a la evolución del negocio
Estudio Hay:Executive Coaching en las Empresas Europeas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados27
El estudio realizado por Hay Group* para conocer lo que diferencia a las Empresas Globales más Admiradas (Fortune) reveló:
el 57% de las empresas mejor valoradas empleaban coaching para desarrollar el liderazgo,
sólo el 22% del resto de empresas lo empleaban.
(*) Fuente: Estudio realizado por Hay Group con las Empresas Globales mas Admiradas (Ranking de la revista Fortune). (1999)
Estudio Fortune:Empresas Globales más Admiradas
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados28
El coaching es una de las técnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los comportamientos del directivo y en los resultados de negocio, hasta seis veces el coste de la inversión, según el Estudio Manchester Inc. (*)
Entre los beneficios de las compañías que dieron coaching a los ejecutivos hubo mejoras:
Productividad (contestado por el 53 % de los ejecutivos)
Calidad (48 %)
Fortaleza organizacional (48 %)
Servicio al cliente (39 %)
Reducción de incidencias con los clientes (34 %)
Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32 %)
Reducción de costes (23 %)
Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22 %)
(*) Fuente: Manchester Inc “Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost”, Manchester Inc. (2001)(*) Fuente: Manchester Inc “Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost”, Manchester Inc. (2001)
Estudio Manchester:Coaching y resultados
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados29
Entre los beneficios de los directivos que recibieron coaching se mejoró:
Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77 % de los ejecutivos)
Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71 %)
Trabajo en equipo (67 %)
Relaciones profesionales con los colaterales (63 %)
Satisfacción en el trabajo (61 %)
Reducción de conflictos (52 %)
Compromiso con la organización (44 %)
Relaciones profesionales con clientes (37 %)
Estudio Manchester:Coaching y resultados
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados30
Motivos / Competencias
Requisitosdel Puesto
Estilos deLiderazgo
ClimaOrganizativo
70%
30-40% Relación clima del equipo y resultados*
(1) “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999
(2) Investigación realizada por Hay/McBer, la unidad de I+D de Hay Group, ubicada en Boston y creada por el profesor de Harvard David McClelland. Basada en una muestra de 3.871 directivos seleccionados de la base de datos de Hay/McBer compuesta por más de 20.000 directivos.
Ejemplo: El Modelo de los Cuatro Círculos
– El clima de un equipo explica la tercera parte de los resultados obtenidos por el equipo (1).
– Los estilos de dirección conforman el clima (2).
Un caso real: Entidad Española del Sector Financiero
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados31
Ambiente en el Equipo de Trabajo antes y despues de Programa de Coaching
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Flexi
bilidad
Responsabili
dad
Recom
pensas
Clarid
adTota
l
2003
2002
Fuente: Estudio interno de Hay Group con los resultados de 50 directivos (2003)
Un caso real: Entidad Española del Sector Financiero
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados32
E va lu ac io n Ascen d en te 2003 Ca ja M a d rid
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Direc t ivos c on m ejor A m biente D irec t ivos c on peor A m biente
Fuente: Estudio interno de Hay Group (2003)
Un caso real: Entidad Española del Sector Financiero
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados33
Resultados Agregados
88,8
100
23,2
52,4
35
50,7
33,4
66,9
35,7
75,2
63,5
35,8
55,2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Evaluación Previa Evaluación Posterior
Percentiles
Cambios en los estilos de dirección después de un programa de desarrollo directivo a través de ‘coaching’
Un caso real: Empresa Española de Alta Tecnología
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados34
Fuente: “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de Hay Group, Madrid (1999)
Después de un proceso de evaluación y coaching con más de 300 directivos de una multinacional española del sector servicios, pudo evidenciarse:
• La mejora significativa en el clima generado por los directivos en sus equipos
• La relación entre la mejora del clima y la mejora de los resultados de negocio obtenidos por los directivos.
Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima
Inc
rem
en
to P
orc
en
tua
l d
el
GO
P
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%
33% de la varianza en los resultados de se explicaba por el clima del equipo generado por el director, y una mejora del 10% en el indicador global de clima suponía un aumento del GOP (“gross operating profit”) del 7%.
Un caso real: Empresa Española del Sector Servicios
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados35
Alcampo Allianz A. T. Kerney Anheuser Busch American Express BBC Barclays Bayer Corporation British Telecom Caja Madrid Caja Navarra Compaq Duracell Ernst & Young
Gillete Halifax IBM ING Group Kerabén Kodak Merril Lynch Motorola Nutreco Oracle Pepsi Pfizer Philips Reuters
Reckitt & Colman Roche Safeway Schindler Sainsbury Shell Sony Sotheby’s Telefónica I+D Unilever Visa Internacional Volvo Willis
Clientes en España y Otros Países
Clientes de Hay GroupEvaluación y Coaching de Directivos
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados36
Coaching vs. otras técnicas de desarrollo
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados37
Ambos servicios tienen en común:
Apoyan el cambio organizativo Persiguen la mejora de resultados de la
organización Proceso con objetivos y plan de acción claros
El consultor
Trabaja con la organización o una parte de ella
Se espera que dé respuestas Recoge y analiza información, elabora
informes y proporciona recomendaciones
El coach
Trabaja con el individuo Hace preguntas que inciten a la
reflexión y a la acción Influye a través de la relación
personal
Coaching vs. Consultoría
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados38
Ambos servicios tienen en común:
Su objetivo es dotar a los participantes de conocimientos y formas de actuar que les permitan mejorar su desempeño.
Buscan influir en las personas para causar un impacto positivo en los resultados de la organización
El formador
Trabaja con una agenda prefijada e igual para todos los participantes
La asistencia suele estar determinada por instancias superiores
La formación casi nunca implica feedback
Después del periodo lectivo, no suele haber mecanismos para asegurar que los conocimientos, las técnicas y habilidades se aplican en el puesto de trabajo
El formador
Trabaja con una agenda prefijada e igual para todos los participantes
La asistencia suele estar determinada por instancias superiores
La formación casi nunca implica feedback
Después del periodo lectivo, no suele haber mecanismos para asegurar que los conocimientos, las técnicas y habilidades se aplican en el puesto de trabajo
El coach
Trabaja de forma personalizada con el cliente, con una agenda distinta en cada caso
La participación es voluntaria
El feedback personalizado suele ser un ingrediente importante
Da apoyo continuado para la puesta en practica de nuevas conductas
El coach
Trabaja de forma personalizada con el cliente, con una agenda distinta en cada caso
La participación es voluntaria
El feedback personalizado suele ser un ingrediente importante
Da apoyo continuado para la puesta en practica de nuevas conductas
Coaching vs. Formación
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados39
Ambas actividades tienen en común:
Su objetivo es contribuir al desarrollo del directivo y a la mejora de su rendimiento
Requieren habilidades interpersonales bien desarrolladas
El mentor
Suele ocupar un puesto directivo, con considerable poder e influencia, en la misma organización.
Suele ser mayor, reconocido como experto en su materia, con gran experiencia en gestión y amplio conocimiento de la cultura y las redes de poder de la organización
Dan consejos para ayudar al directivo a progresar en su carrera profesional
Transmite e inculca valores
El coach
No suele pertenecer a la organización del directivo (a excepción de “el directivo como coach”)
Dialoga con el directivo desde un plano de igualdad
Realiza preguntas al directivo para provocar reflexiones y acciones que mejoren su desempeño
Ayuda al directivo a conocer sus propios valores y actuar en consecuencia
Coaching vs. Mentoring
© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados40
Ambas actividades tienen en común:
Persiguen la mejora de las capacidades del directivo y su contribución a la organización
El feedback juega un papel importante
El directivo como coach
Utiliza el coaching como estilo de dirección en la relación con el colaborador.
El coaching puede implicar sesiones formales de feedback, formulación de objetivos, y definición y seguimiento de planes, pero también puede desarrollarse informalmente a través de los contactos habituales en el trabajo.
Muy orientado a la mejora del desempeño en el puesto.
Suele requerir la formación en técnicas y habilidades de coaching (feedback, establecimiento de objetivos, resolución de problemas, delegación, gestión del tiempo, etc.).
El coach profesional
Desde una posición externa, aporta apoyo incondicional y perspectiva objetiva que facilitan el aprendizaje del directivo
Desarrolla el proceso en sesiones formales cuidadosamente preparadas.
Utiliza herramientas de evaluación y feedback especializadas.
Los objetivos pueden exceder los limites del desempeño en el puesto a corto plazo (ej.: preparación para nuevo rol, equilibrio vida profesional-personal)
El coach profesional vs. el directivo como coach