Download - Présentation référentiel VALIT
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 1
CrationCrationdedevaleurvaleurpourpourlentrepriselentreprise::
LaLaGouvernanceGouvernancedesdesSystmes dInformationsSystmes dInformations
Le rfrentiel
Le Business case
Ltude de cas ING
Copyright IT Governance Institute, 2006
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 2
IntroductionIntroduction
StructureStructure PrincipesPrincipes
Copyright IT Governance Institute, 2006
Le Rfrentiel
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 3
La question fondamentale :
Est-ce que les investissements en SI sontrellement manags de sorte :
obtenir la contribution maximale la crationde valeur ?
un cot supportable ? et avec un niveau de risque acceptable ?
Source : IT Governance Institute, 2006
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 4
Source: Fujitsu
Sans une Gouvernance efficace des SI ..
Impossibilit de tuerdes projets
Impossibilit de tuerdes projets
conduit ..conduit ..
Trop de projetsTrop de projets
Des lacunes dans laqualit de ralisation
des projets
Des lacunes dans laqualit de ralisation
des projets
Sous estimation desrisques et des cotsSous estimation desrisques et des cots
Des projets nonaligns avec la
stratgie
Des projets nonaligns avec la
stratgie
Dpassementsbudgtaires
Retards
Attentes mtiersnon satisfaites
Perte deconfiance en IT
se traduit par..se traduit par..
Bnficesintrouvables
la situationla situation
DifficultDifficult dire NON dire NON desdes projetsprojets
DifficultDifficult dire NON dire NON desdes projetsprojets
ManqueManque dede cadragecadragestratgiquestratgique
LesLes projetsprojetssesevendentvendent sur unesur une basebase
motionnellemotionnelle
FaiblesseFaiblesse des revues dedes revues de
projetsprojets
FocalisationFocalisation troptropimportante surimportante sur les ROIles ROI
financiersfinanciers
FocalisationFocalisation troptropimportante surimportante sur les ROIles ROI
financiersfinanciers Pas dePas de critrescritresclairsclairs dede slectionslection
par rapport lapar rapport lastratgiestratgie
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 5Source : IT Governance Institute, 2006
Val IT complte C OBIT et traite :
des Investissements forte composante IT pour des projetsmtier
du management dunPortefeuil lede projets et deprogrammes
de llaboration et du suivi desbusin ess casesQuoi?
Quoi?
L objecti f est de :
Accrotre la transparence des cots, risques et bnfices
Accrotre la probabil it didentif ier les options gagnantes
Accrotre la probabi l i t de russite de ces options gagnantes Rduire les cots en ne fai sant pas ce quil n est pas uti le de fa ire
Rduire les r isques dchecs fort im pact ngat i f pour le Business
Rduire les incertitudes relat ives aux cots, dlais et qual i t desprojets IT
Pourq
uoi
Pourq
uoi??
Ses objectifs :
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 6
La question stratgique: Linvestissement est-il conforme notre vision correspond-il nos enjeux mtier
contribue-t-il nos objectifs stratgiques
gnre-t-il une valeur optimale, un cotsupportable, pour un niveau de risque acceptable
La question de la valeur : Avons-nous
une comprhension claire et partage desbnfices attendusdes responsabilits mtier clairement tabliespour la ralisation des bnficesdes mtriques pertinentesun processus de ralisation de bnfices efficace
La question architecture: Linvestissementest-il conforme notre architecture
correspond-il nos principes darchitecture
contribue-t-il donner du contenu notrearchitecture
est-il conforme nos autres initiatives
La question de la ralisation: Disposons-nousdun management efficace et rigoureux,de processus de gestion des ralisations et desmodifications efficacede moyens techniques et mtier suffisants etdisponibles pour proposer :
les comptences ncessaires
Quelques questionsfondamentales
propos de la valeur fournie parles Systmes dInformations
Les 4 questions se posersystmatiquement et en permanence ..
Source : IT Governance Institute, 2006
Faisons-
nous ce
quilfaut ?
Le faisons-
nous comme
il faut ?
Le faisons-
nous faire
comme
il faut ?
En obtenons
nous les
bnfices?
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 7Source : IT Governance Institute, 2006
COBIT
Conformit / contrledes objectifs deGouvernance du SI
Val IT
Performance / contribution la cration de Valeur pourle Business
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
Are we doingthe rightthings?
Are we doingthem the right
way?
Are we doingthem well?
Are we gettingthe benefits?
POPO
AIAI
MEME
DSDS
GPGPGVGV
GIGI
complte CobiT au niveau Performance pourformer un rfrentiel complet de Gouvernance
Faisons nousce quil faut ?
Obtenons nous
les bnfices
attendus ?
Le faisons
nous bien ?
Le faisons-nous
comme il faut ?
GV = Governance de la ValeurGP = Gestion de PortefeuilleGI = Gestion des Investissements
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Gouvernance de la Valeur (GV) Gestion de Por tefeuille (GP)
Gestion de l I nvestissement (GI )
ses 3 processus (GV, GP et GI) et leursbonnes pratiques:
Source : IT Governance Institute, 2006
Gestion de linvestissement
(GI)
Gestion de portefeuille
(GP)
Gouvernance de la valeur
(GV)
40bonne
sprati
ques
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La cration du cadre de gouvernance, de surveillance et de contrle
La prsentation dune orientation stratgique pour les investissements
La dfinit ion des caractristiques du portefeuille dinvestissements
La Gouvernance de la valeur (GV) traite :
Source : IT Governance Institute, 2006
11 bonnes prat iques :
GV1 Assurer un leadership inform et engag
GV2 Dfinir et mettre en uvre les processus
GV3 Dfinir les rles et les responsabilits
GV4 Assurer une responsabilit finale adapte et accepte
GV5 Dfinir les exigences dinformation
GV6 tablir les exigencesde reporting GV7 Crer les structures organisationnelles
GV8 Fixer les orientations stratgiques
GV9 Dfinir les catgories dinvestissements
GV10 Dterminer la composition du portefeuille cible
GV11 Dfinir les critres dvaluation par catgorie
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14 bonnes pratiques :
GP1 Tenir linventaire des ressourceshumaines
GP2 Identifier les besoins en ressources GP3 Raliser une analyse de lcart GP4 Dvelopper un plan des ressources
GP5 Surveiller les besoins en ressources.et leur utilisation
GP6 Fixer un seuil dinvestissement GP7 valuer lanalyse de rentabilisation
du concept du programme initial
GP8 valuer et attribuer un score relatif lanalyse de rentabilisation duprogramme
GP9 Crer une vue gnrale duportefeuille
GP10 Prendre et communiquer la dcisiondinvestissement
GP11 Faire passer les tapes auxprogrammes choisis (et les financer) GP12 Optimiser les performances du
portefeuille. GP13 Rorganiser les priorits du
portefeuille GP 14 Surveiller et rendre compte des
performances du portefeuille
Lidentification et lactualisation des ressources ncessaires
La dfinition des seuils dinvestissements
Lvaluation, la hirarchisation / slection, le report ou le rejet des investissements
La gestion du portefeuille global
La surveillance et le reporting des performances du portefeuille
La Gestion du Portefeuille (GP) traite :
Source : IT Governance Institute, 2006
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15 bonnes pratiques :
GI1 Mettre au point une dfinitiongnrale de lopportunitdinvestissement
GI2 Mettre au point une analyse derentabilisation du concept duprogramme initial
GI3 Favoriser une comprhension clairedes projets de programmes
GI4 Analyser des alternatives
GI5 Dvelopper un programme
GI6 Dvelopper un plan de ralisation debnfices
GI7 Identifier les cots et bnfices ducycle complet de vie
GI8 Dvelopper une analyse derentabilisation dtaille duprogramme
GI9 Attribuer clairement la responsabilitfinale et la proprit
GI10 Initier, planifier et lancer leprogramme
GI11 Grer le programme GI12 Grer/suivre les bnfices
GI13 Mettre jour lanalyse derentabilisation
GI14 Contrler et rendre compte delexcution du programme
GI15 Clturer le programme
La Gestion dInvestissement (GI) traite :
Lidentificat ion des exigences mtier
La connaissance des programmes dinvestissements et lanalyse dalternatives
L analyse de rentabilit avec le dtail des bnfices escompts
Lattribution claire de la responsabilit finale
La gestion du programme tout au long de son cycle conomique de vie
La surveillance et le compte-rendu de la ralisation du programme
Source : IT Governance Institute, 2006
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MappingMappingavecavecCobiTCobiT
Copyright IT Governance Institute, 2006
Le Rfrentiel
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 13
CRGPrimaire :
PO3.5,PO4.2,
PO4.3,PO4.15,SE4.1r
GV7 Crer les structures organisationnelles
Cre les bureaux, les comits et structures de soutien adapts, y
compris, mais sans sy limiter, un comit stratgique TI, un comitde planification ou de pilotage TI, et un comit darchitecture TI.Instaurer et maintenir une structure de coordination, decommunication et de liaison optimale entre la fonction TI et diversesautres parties lintrieur et lextrieur de la fonction TI, commeles utilisateurs, les fournisseurs, les agents de scurit, lesgestionnaires de risques, le groupe de conformit gnrale, lesprestataires externes, et la gestion externe.
tablir lescaractristiquesdu portefeuille.
CRGPrimaire :PO4.6,PO4.15Secondaire:PO4.8,PO4.9,PO1 0.1 ,PO1 0.2
GV3 Dfinir les rles et les responsabilits
Dfinir et communiquer les rles et responsabil its de tout lepersonnel de lentreprise relativement au portefeuille deprogrammes dinvestissements mtier composantes TI, auxprogrammes individuels dinvestissements, et aux autres actifs etservices TI afin de garantir une autorit suffisante pour pouvoirexercer les rles et les responsabilits attribus. Parmi ces rles ondoit trouver, mais sans sy limiter ncessairement, un organe dedcision dinvestissement, le sponsoring du programme, la gestion
du programme, la gestion de projet et les de soutien associs.Fournir lentreprise les procdures, les techniques et les outils luipermettant dassumer ses responsabilits. tablir et mettre jourune structure optimale de coordination, de communication et deliaison entre la fonction TI et les autres parties lintrieur et lextrieur de lentreprise.
Crer le cadre derfrence de laGouvernance dela surveilance etdu contrle.
Fixer lesorientations
stratgiques.
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
CRGPrimaire :
PO3.5,PO4.2,
PO4.3,PO4.15,SE4.1r
GV7 Crer les structures organisationnelles
Cre les bureaux, les comits et structures de soutien adapts, y
compris, mais sans sy limiter, un comit stratgique TI, un comitde planification ou de pilotage TI, et un comit darchitecture TI.Instaurer et maintenir une structure de coordination, decommunication et de liaison optimale entre la fonction TI et diversesautres parties lintrieur et lextrieur de la fonction TI, commeles utilisateurs, les fournisseurs, les agents de scurit, lesgestionnaires de risques, le groupe de conformit gnrale, lesprestataires externes, et la gestion externe.
tablir lescaractristiquesdu portefeuille.
CRGPrimaire :PO4.6,PO4.15Secondaire:PO4.8,PO4.9,PO1 0.1 ,PO1 0.2
GV3 Dfinir les rles et les responsabilits
Dfinir et communiquer les rles et responsabil its de tout lepersonnel de lentreprise relativement au portefeuille deprogrammes dinvestissements mtier composantes TI, auxprogrammes individuels dinvestissements, et aux autres actifs etservices TI afin de garantir une autorit suffisante pour pouvoirexercer les rles et les responsabilits attribus. Parmi ces rles ondoit trouver, mais sans sy limiter ncessairement, un organe dedcision dinvestissement, le sponsoring du programme, la gestion
du programme, la gestion de projet et les de soutien associs.Fournir lentreprise les procdures, les techniques et les outils luipermettant dassumer ses responsabilits. tablir et mettre jourune structure optimale de coordination, de communication et deliaison entre la fonction TI et les autres parties lintrieur et lextrieur de lentreprise.
Crer le cadre derfrence de laGouvernance dela surveilance etdu contrle.
Fixer lesorientations
stratgiques.
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
Gouvernance de la Valeur (GV) : exemple
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 14
CRGPrimairePO1.1,PO1.6,PO5.1,PO5.2,SE1.4,
SE1.6,SE4.3
GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille
Lorsque des changements se produisent dans lenvironnementinterne ou externe de lentreprise, ou lorsque les analyses derentabilisation du programme sont mises jour pour reflter leschangements de besoins ou de performance du programme,
rvaluer le portefeuille et rorganiser ses priorits afin de garantirquil est align sur la stratgie mtier et que lassortimentdinvestissements vis est maintenu, de faon ce que leportefeuille atteigne une valeur globale maximale. Cela peutncessiter de changer, de reporter ou de retirer les programmes, etde proposer de nouveaux programmes.
valuer,hirarchiser etslectionner lesnouveauxinvestissements
Grer leportefeuillegnral
Surveiller etrendre comptedes performancesdu portefeuille
CG/RPrimaire :PO1.1,PO5.1,PO5.2,SE4.3
GP8 valuer et attribuerun score relatif lanalyse derentabilisation du programme
Raliser une valuation dtaille de lanalyse de rentabilisation duprogramme qui fasse ressortir son alignement stratgique, lesbnfices financiers et non financiers, la valeur financire, le risque,y compris le risque de livraison et de bnfice, et la disponibilit desressources. Attribuer un score relatif au programme sur la base des
critres dvaluation et de leur pondration pour cette catgoriedinvestissement
Fixer et grer lesprofils deressources parproduit
Fixer un seuildinvestissement
SIMt
ier
Dir.Rfrences
dans CobiT
Bonnes pratiquesDescription du
processus
CRGPrimairePO1.1,PO1.6,PO5.1,PO5.2,SE1.4,
SE1.6,SE4.3
GP13 Rorganiser les priorits du portefeuille
Lorsque des changements se produisent dans lenvironnementinterne ou externe de lentreprise, ou lorsque les analyses derentabilisation du programme sont mises jour pour reflter leschangements de besoins ou de performance du programme,
rvaluer le portefeuille et rorganiser ses priorits afin de garantirquil est align sur la stratgie mtier et que lassortimentdinvestissements vis est maintenu, de faon ce que leportefeuille atteigne une valeur globale maximale. Cela peutncessiter de changer, de reporter ou de retirer les programmes, etde proposer de nouveaux programmes.
valuer,hirarchiser etslectionner lesnouveauxinvestissements
Grer leportefeuillegnral
Surveiller etrendre comptedes performancesdu portefeuille
CG/RPrimaire :PO1.1,PO5.1,PO5.2,SE4.3
GP8 valuer et attribuerun score relatif lanalyse derentabilisation du programme
Raliser une valuation dtaille de lanalyse de rentabilisation duprogramme qui fasse ressortir son alignement stratgique, lesbnfices financiers et non financiers, la valeur financire, le risque,y compris le risque de livraison et de bnfice, et la disponibilit desressources. Attribuer un score relatif au programme sur la base des
critres dvaluation et de leur pondration pour cette catgoriedinvestissement
Fixer et grer lesprofils deressources parproduit
Fixer un seuildinvestissement
SIMt
ier
Dir.Rfrences
dans CobiT
Bonnes pratiquesDescription du
processus
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I )
Gestion de Portefeuille (GP) : exemple
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 15
CG/RPrimaire :
PO1.1,
AMP1.3
GI4 Analyser des alternatives
Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier
dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timingpour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont lepotentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et unniveau de risque acceptable. Documenter lexpos des motifs quiconduisent recommander les actions choisies. La direction mtierdoit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuerlimpact technique.
Raliser uneanalyse desalternatives
Dfinir etdocumenter uneanalyse derentabilisationdtaille
CG/RPrimaire :
PO1.2,PO1.3,G11.1
GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunitdinvestissement
Identifier les opportunits, pour les programmes d investissements,de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiterles problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunitdans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et
identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus,des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pouratteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prisesen charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pourtoute lopportunit y compris les projets informatiques ncessaires.
Identifier lesexigences delentreprise
Faciliter unecomprhension
claire desprogrammescandidats
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
CG/RPrimaire :
PO1.1,
AMP1.3
GI4 Analyser des alternatives
Identifier le plan daction permettant datteindre les rsultats mtier
dsirs. valuer les bnfices, les cots, les risques et le timingpour chaque action entreprendre. Choisir le plan daction dont lepotentiel de valeur est le plus lev, un prix abordable et unniveau de risque acceptable. Documenter lexpos des motifs quiconduisent recommander les actions choisies. La direction mtierdoit valuer limpact mtier des alternatives, et le SI doit valuerlimpact technique.
Raliser uneanalyse desalternatives
Dfinir etdocumenter uneanalyse derentabilisationdtaille
CG/RPrimaire :
PO1.2,PO1.3,G11.1
GI1 Mettre au point une dfinition gnrale de lopportunitdinvestissement
Identifier les opportunits, pour les programmes d investissements,de crer de la valeur en appui de la stratgie mtier ou pour traiterles problmes oprationnels ou de conformit. Classer lopportunitdans une catgorie. Clarifier le(s) rsultat(s) mtier attendu(s) et
identifier, globalement, les initiatives mtier, celles des processus,des personnes, de linformatique et de lentreprise ncessaires pouratteindre les rsultats attendus. Ces exigences doivent tre prisesen charge par lencadrement mtier qui agit comme sponsor pourtoute lopportunit y compris les projets informatiques ncessaires.
Identifier lesexigences delentreprise
Faciliter unecomprhension
claire desprogrammescandidats
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I )
Gestion des Investissements (GI) : exemple 1/2
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 16Responsable (R), Garante (G), Consulte (C) ou Informe (I)
CG/RPrimaire :
PO1.1,PO6.1,
PO10.1
GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit
La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler lescots, de grer les risques et de coordonner les activits et les
interdpendances des projets multiples, doit tre attribue etsurveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilitfinale est attribue, el le doit tre accepte, il doit y avoir une missionet un champ daction clairement dfinis, et la personne responsabledoit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, lescomptences requises, les ressources en proportion, des domainesde responsabilit claires, une comprhension des droits etobligations et des mesures de performances appropries.
Grer leprogramme toutau long de son
cycle de vie
Surveiller etrendre comptedes performances
CG/RPrimaire :
PO1.1,PO5.5
GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices
Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures debase et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurerchaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le
programme de livraison attendu et le processus de surveillance,quidoit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec uneexplication des risques qui pourraient empcher datteindre chaquersultat cl et comment les attnuer.
Attribuerclairement laresponsabilitfinale et laproprit
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
CG/RPrimaire :
PO1.1,PO6.1,
PO10.1
GI9 Attribuer clairement la responsabilit finale et la proprit
La responsabilit finale datteindre les bnfices, de contrler lescots, de grer les risques et de coordonner les activits et les
interdpendances des projets multiples, doit tre attribue etsurveille clairement et sans ambigut. Lorsque la responsabilitfinale est attribue, el le doit tre accepte, il doit y avoir une missionet un champ daction clairement dfinis, et la personne responsabledoit avoir suffisamment dautorit et de latitude pour agir, lescomptences requises, les ressources en proportion, des domainesde responsabilit claires, une comprhension des droits etobligations et des mesures de performances appropries.
Grer leprogramme toutau long de son
cycle de vie
Surveiller etrendre comptedes performances
CG/RPrimaire :
PO1.1,PO5.5
GI6 Dvelopper un plan de ralisation de bnfices
Pour chaque rsultat cl, identifier et documenter des mesures debase et cibles chiffres atteindre, la mthode pour mesurerchaque rsultat cl, qui aura la responsabilit finale du rsultat, le
programme de livraison attendu et le processus de surveillance,quidoit inclure une forme de registre dtaill des bnfices, avec uneexplication des risques qui pourraient empcher datteindre chaquersultat cl et comment les attnuer.
Attribuerclairement laresponsabilitfinale et laproprit
SIMtier
Dir.Rfrencesdans CobiT
Bonnes pratiquesDescription duprocessus
Gestion des Investissements (GI) : exemple 2/2
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8/6/2019 Prsentation rfrentiel VALIT
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 17Copyright IT Governance Institute, 2006
Le Business case
Portefeuille de ProjetsPortefeuille de Projets
Business CaseBusiness Case
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 19
Discrtionnaire
Nb de projets : 900 (51%)Budget ? 1550 m (82%)
Obligatoire
Nb de projets : 200 (13%)Budget ? 250 m (7%)
DiscrtionnaireNb de projets : 500 (28%)
Budget ? 150 m (8%)
Obligatoire
Nb de projets : 150 (8%)
Budget ? 50 m (3%)
Connaissons-nous la taille et la forme de
notre portefeuille dinvestissements ?
Prvu mais pas encore
approuv
Nb de projets : 650 (37%)
Budget : 200 m (10%)
Approuv
Nb de projets : 1100(63%)
Budget : 1800 m (90%)
PortefeuilleNb de projets :
1750
Budget 2000 m
La Gestion du Portefeuille de projets (GP) :
Ne serait-il pas bon de savoir combien deprojets nous avons et pourquoi nous lesralisons ? Ne serait-il pas intressant desavoir combien ils reprsentent eninvestissements ? Ne devrions-nous pasposer des questions sur la capacit et les
comptences de gestion ncessaires pourtous ces projets et investissements ?
Source : IT Governance Institute, 2006
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 20
Pourquoi un business case ?Comprendre :
le rsultat que vous voulez obtenir
Comment vous allez vous y prendre pour y parvenir
Qui est responsable
Avoir des Bases de comparaison pertinentes pour dcider
Rassembler tout ce qui a besoin dtre suivi (cots, risques, bnfices ,..)
Un business case nest quune meilleure estimation un moment donn.
Un bon business case est une srie de meilleuresestimations bien tayes, qui sont continuellementvrifies et mises jour.
Comm
ent?
Comm
ent?
Le Business Case est au coeur de Val IT
Source : IT Governance Institute, 2006
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8/6/2019 Prsentation rfrentiel VALIT
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 21Copyright IT Governance Institute, 2006
Ltude de cas ING
Cration de ValeurCration de Valeur
Analyse de RisquesAnalyse de Risques ROIROI
Performance INGPerformance ING
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8/6/2019 Prsentation rfrentiel VALIT
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3 Octobre 2006 AFAI 2006 Val IT Jean-Louis Leignel 22
volution de la performance entre 2004 et2005 approchant le niveau 3 de CMMi
Solution Delivery Performance
2005: 13 projects ( 22 mln)2004: 33 projects ( 11 mln)
20042005CMM Level 3
50%
66%
94%
49%
78%
98%
66%
83% 85%
64%
72%
85%
28%
44%
94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%o
fProjects
On time On budget 80%Functionality
Benefits Meets allcriteria
. grce lapplication de toutes lesrecommandations contenues dans Val IT
Source : IT Governance Institute, 2006