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TRABAJO EN EQUIPO
PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO
Segunda Sesión
Dr. Jorge Zapata
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Algunos Fundamentos para el TE
• La viabilidad (competitividad) de una empresa sólo es sostenible a partir de continuas mejoras percibidas en la calidad de vida.
• Ejemplos: – los factores motivacionales de Herzberg– Los principios de la Democracia Industrial de ñlos países
nórdicos– El Enriquecimiento de Tareas y la eficiencia de los Sistemas
Socio Técnicos del Tavistock Institute
• Esto significa que el TE sólo es posible si hay mejoras continuas en la calidad de vida percibida por los trabajadores y empleados del ET
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En el mundo globalizado– Se puede hacer frente a las complejidades del entorno mediante
la integración continua de las habilidades en procesos colaborativos de aprendizaje organizacional mediante EL INCREMENTO DEL TRABAJO EN RED .
– Sólo la reflexión sistemática sobre los valores propios y las propias prácticas centrales de la organización permiten dialogar con un entorno cambiante y global (crear la autopoiesis) sin perder la propia identidad y aprovechando las oportunidades que la expansión de fronteras ofrece.
– La rápida obsolescencia de los productos y servicios hace que la eternidad dure dos días en el ámbito de los negocios.
– Esta rápida obsolescencia de productos, servicios, procesos, tecnologías y estructuras organizacionales en muchos casos hace que los esquemas de la planificación estratégica del siglo 20 queden también obsoletos
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Qué conservar y qué cambiar al constituir el TE
• La calidad de las relaciones que establecen entre ellas las personas del proceso (más que las neuronas, las sinapsis).
• El primado de “prácticas reflexivas” requiere valorar y desarrollar nuevas formas de “saberes vivenciales”:
• emocionalidad, • sedimentación de experiencias,• Expresividad • Actitudes de apertura, flexibilidad y colaboración.
• Lograr la flexibilidad estratégica implica • preservar los compromisos centrales de la organización con
clientes, accionistas, públicos externos y naturalmente con las personas
• Cambiar todo lo demás.• Instalar en la organización la capacidad de entrenamiento en la
acción y desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación.
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El desafío para constituir ET• Pasar de la actitud preventiva a una actitud de precaución . Generar
en las personas saltos paradigmáticos, que implican un cambio en la manera en que se mira el mundo, para luego cambiar la forma de hacer gestión
• Sólo la flexibilidad ante “lo nuevo” y la plasticidad de la organización dan garantías de éxito en un contexto en que las percepciones de incertidumbre e inseguridad se multiplican (requisito de variedad)
• Crear culturas organizacionales con fuerte sentido de pertenencia y alta motivación
• Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.
• La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.
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La Importancia estratégica del TE• Surgen así nuevos paradigmas para la gestión.
El trabajo se concibe como haciéndose en flujo continuo, emergente inactivamente, que remplaza a la ciencia administrativa basada en el stock de saberes.La gestión del conocimiento exige capacidad de manejo de las llamadas “variables blandas” como la cultura organizacional, o los procesos de aprendizaje. Estas variables Importan más que el conocimiento explícito, y ceden el paso al conocimiento tácito, a las competencias, a los saberes operacionales y el acceso rápido al conocimiento circulante.(disponible en la red)
• Se pasa de una lógica de “aplicación del conocimiento” (mando y control) a una lógica de “prácticas reflexivas” capaces de hacer frente a imprevistos (riesgos y contingencias)
• Esta es la importancia fundamental de la “delegación completa” y de la “gestión autónoma” en las organizaciones. Esto releva la importancia decisiva del TE.
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En síntesis• El desafío es crear culturas organizacionales con
fuerte sentido de pertenencia y alta motivación;
• Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.
• La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.
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En consecuencia, las competencias básicas para el TE son
• Escuchar
• Aprender
• Distinguir y manejar Espacios Emocionales
• Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación
• Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás
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Escuchar• Aprender a desarrollar una escucha cada día mas eficaz,
se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones.
• Las personas del ET deben ser competentes para suspender sus juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás.
• Aceptar a los otros como legítimos otros en la convivencia laboral
• Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados.
• El escuchar es una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
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Aprender• Proceso experiencial, que explora nuevas formas de observar, de distinguir, de
actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario.
• Es algo más que "comprender" a nivel intelectual.
• Significa cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo.
• Cuestionar determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las que nos aferramos con temor.
• El TE se caracteriza por practicar la " "capacidad de aprender“, en especial frente a Quiebres:– Qué Falta o falla aquí– ¿Cómo superar /llenar eso que falta o falla?– ¿Qué posibilidades se abren y con quienes, qué acciones y de quienes y
qué compromisos y de quienes son necesarios para cumplir con nuestros compromisos como Equipo
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Distinguir y manejar Espacios Emocionales• El mundo emocional esta presente en todas las actuaciones en el trabajo. Sin embargo,
seguimos estando ciegos a este fenómeno. Como en otros ámbitos
• Las personas de un ET deben ser competentes para distinguir los estados Emocionales de los demás y para generar los estados emocionales adecuados para cada situación.
• Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a influir en ellos es un reto para todos las personas que desean colaborar trabajando en equipo con los demás
• Las emociones son conductas relacionales que definen y generan un espacio relacional. Son clases de conductas relacionales caracterizadas según diferentes dominios de conductas relacionales ( disposiciones dinámicas para conductas relacionales)– Ejemplos:
• Agresión: conductas o disposiciones corporales dinámicas a través de las cuales el otro es negado como legítimo otro en coexistencia con uno
• Amor• Miedo
• Recomendación: Manejar las emociones destructivas siguiendo el paradigma de Daniel Goleman expuesto en su libros “Las Emociones Destructivas” ; “La Inteligencia Emocional” y “La Inteligencia Social”
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Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación
• Responder constantemente a los eventos, estar siempre la acción, hace olvidar la reflexión.
• El desarrollo de la reflexión es la base de la mejora continua de un ET
• Las personas que colaboran coordinadamente en un ET deben pararse a pensar sobre el carácter reflexivo del trabajo, de la forma como cotidianamente cumplen sus compromisos en Red y como un todo.
• Sin reflexionar sobre lo que hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos ofrece para aprender.
• Aprendemos de la reflexión sobre las acciones realizadas. Sin reflexión cerramos la puerta a la innovación.
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Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás
• Pedir Acción
• Prometer Acción
• Declarar Acción
• Afirmar hechos del pasado
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Las acciones son respuestas que damos a Compromisos que tomamos
• Como sabemos, estos compromisos los tomamos en Conversaciones
• Si deseamos diseñar acción eficiente, debemos diseñar adecuadamente las Conversaciones con otros
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Núcleo Básico
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RED CONVERSACIONAL OPERACIÓN DE PRÉSTAMO
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El Diseño Básico de la Acción
Preparación NegociaciónCompromiso de
Acción y CDS
Cliente
RealizaciónEvaluación
Decl. Ejecutiva
Juicio Evaluativo
CPP
Petición/Promesa
CPP
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Condiciones para que una Evaluación sea Efectiva y Motivante
Precisar quien es el Evaluador y quien es el Evaluado.
La Evaluación debe fundamentarse claramente en un lenguaje apropiado y entendible por ambos
Esta fundamentación permite clarificar las posibles acciones que se pueden tomar a futuro
Precisar los intereses del evaluador y el ámbito de acción a evaluar
Precisar los estándares de evaluación
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Las Condiciones Básicas para coordinar el
trabajo en Equipo son: Tener Competencia Técnica para:
- Pedir acción
- Prometer acción
- Declarar Posibilidades de Acción
- Evaluar acción
- Realizar la Acción comprometida. Responsabilidad : Cumplir el compromiso y sus CDS Sinceridad: Ser coherente entre lo que declara en
público y en privado.No Mentir!!!!!!!.
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Condiciones para las Peticiones y las Promesas Efectivas
Expresarse en un lenguaje entendible y claro para el Escuchante
Distinguir con Precisión quien es el Orador y quien es el Escuchante
Precisar el Momento para el cual se pide o se promete acción
Precisar las CDS o Condiciones de Satisfacción de la Petición o de la Promesa
Debe haber confianza entre el Cliente y el Realizador: CT + Responsabilidad + Sinceridad
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LAS COMPETENCIAS DEL FACILITADOR
del Trabajo en Equipo
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Liderazgo
• Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un gradual compromiso
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Capacidad de generar el desarrollo de las personas:
• Constante compromiso y dedicación al aprendizaje de las personas, a través de prácticas como coaching, monitoring, y generación de oportunidades de aprendizaje
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Colaboración y actitud para el trabajo en equipo:
• Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organización
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Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación
de cambio• Habilidad para buscar
alternativas creativas de solución y
• Habilidad para potenciar la innovación propia y la de las personas involucradas en la situación de cambio
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Identificación de potenciales Facilitadores
• Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar “masa crítica” de cambio
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Competencia para observar y enseñar a intervenir en los compromisos que se
dan y toman las personas.
Habilidad para enseñar a
hacer promesas efectivas y cumplir sus compromisos con sus clientes
internos y externos de la Línea
interpretar los significados de las cifras BSC para los intereses de las
personas de la Línea
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Capacidad para inducir nuevas prácticas en el Equipo
• Habilidad y destreza para orientar las prácticas de planificación, generación, evaluación y gestión de los proyectos del Equipo,
• Habilidad para orientar y conducir los quiebres e interrupciones en el trabajo, demoras, desencuentros, y en general todos aquellos que amenazan la Eficiencia del Equipo.