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PROCESSO PROCESSO DECISÓRIO DECISÓRIO
E NEGOCIAÇÃOE NEGOCIAÇÃO
PROF. RUY ROBERTO RAMOSPROF. RUY ROBERTO RAMOS
![Page 2: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/2.jpg)
PROCESSOPROCESSODECISÓRIODECISÓRIO
APLICAÇÃOAPLICAÇÃO
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Decisão Decisão está ligada está ligada
a julgamentoa julgamento
Julgamento Julgamento é um componente é um componente
importante do trabalho importante do trabalho gerencial em todos os gerencial em todos os
níveis do mundo níveis do mundo corporativo.corporativo.
![Page 4: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/4.jpg)
Processo de decisãoProcesso de decisão
Que curso?Que curso?
EspecializaçãoEspecialização
MestradoMestrado
Capital insuficientepara investir
Capital suficientepara investir
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Curso X1Curso X1
Curso X2Curso X2
Curso X5Curso X5
Curso X6Curso X6
Curso X7Curso X7
Curso X8Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
Curso X3Curso X3
Curso X4Curso X4
XX
XX
![Page 5: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/5.jpg)
O problema O problema do viésdo viés
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O viés se torna um fator inconsciente, O viés se torna um fator inconsciente, não intencional, no estágio em que não intencional, no estágio em que são feitos os julgamentos (viés do são feitos os julgamentos (viés do interesse próprio).interesse próprio).
O viés do interesse próprio existe O viés do interesse próprio existe porque pessoas são processadores porque pessoas são processadores imperfeitos de informações.imperfeitos de informações.
Tendência de confundir o que é Tendência de confundir o que é benéfico no nível pessoal com o que benéfico no nível pessoal com o que é justo ou moralmente digno.é justo ou moralmente digno.
![Page 7: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/7.jpg)
Processo de decisãoProcesso de decisão
Que curso?Que curso?
EspecializaçãoEspecialização
MestradoMestrado
Capital suficientepara investir
Pouco capitalpara investir
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Inconpatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Curso X1Curso X1
Curso X2Curso X2
Curso X3Curso X3
Curso X4Curso X4
Curso X5Curso X5
Curso X6Curso X6
Curso X7Curso X7
Curso X8Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
Eu tenho um amigo que
estuda aqui e tem carro.
![Page 8: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/8.jpg)
Processo de decisãoProcesso de decisão
Que curso?Que curso?
EspecializaçãoEspecialização
MestradoMestrado
Capital suficientepara investir
Pouco capitalpara investir
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Curso X1Curso X1
Curso X2Curso X2
Curso X3Curso X3
Curso X4Curso X4
Curso X5Curso X5
Curso X6Curso X6
Curso X7Curso X7
Curso X8Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
Tem um professor que dá aula aqui que é meu
vizinho.
![Page 9: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/9.jpg)
Processo de decisãoProcesso de decisão
Que curso?Que curso?
EspecializaçãoEspecialização
MestradoMestrado
Capital suficientepara investir
Pouco capitalpara investir
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Curso X1Curso X1
Curso X2Curso X2
Curso X3Curso X3
Curso X4Curso X4
Curso X5Curso X5
Curso X6Curso X6
Curso X7Curso X7
Curso X8Curso X8
Ok
Ok
Ok
Ok
Esse curso garante um emprego na empresa do
meu tio.
![Page 10: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/10.jpg)
DECISÕESDECISÕES
![Page 11: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/11.jpg)
Escolha entre alternativasEscolha entre alternativasou possibilidades;ou possibilidades;
DECISÕESDECISÕES
Para resolver Para resolver problemas;problemas;
Para aproveitar Para aproveitar oportunidades.oportunidades.
![Page 12: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/12.jpg)
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕESPROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
Seqüência de etapas.Seqüência de etapas.
Da identificação Da identificação de um problema ou de um problema ou oportunidade;oportunidade;
Até escolha e Até escolha e prática de umaprática de umasolução.solução.
![Page 13: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/13.jpg)
UMA DECISÃO COLOCADA EM PRÁTICAUMA DECISÃO COLOCADA EM PRÁTICA
Cria uma situação Cria uma situação nova e pode gerar nova e pode gerar outras decisões.outras decisões.
![Page 14: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/14.jpg)
TIPOS DE TIPOS DE DECISÕESDECISÕES
![Page 15: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/15.jpg)
DECISÕES DECISÕES PROGRAMADASPROGRAMADAS
Fazem parte do Fazem parte do acervo de soluções acervo de soluções das empresas das empresas (políticas, algoritmos (políticas, algoritmos e procedimentos).e procedimentos).
![Page 16: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/16.jpg)
DECISÕESDECISÕESNÃO PROGRAMADASNÃO PROGRAMADAS
• Preparadas uma a uma;Preparadas uma a uma;• Situações novas;Situações novas;• Admitem diferentes Admitem diferentes soluções;soluções;• Necessitam de Necessitam de análises sucessivas.análises sucessivas.
![Page 17: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/17.jpg)
FASES DO FASES DO PROCESSO PROCESSO DECISÓRIODECISÓRIO
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Identificação Diagnóstico Alternativas Decisões
Avaliação
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕESPROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
![Page 19: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/19.jpg)
IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
![Page 20: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/20.jpg)
IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
Inicia com situação de:Inicia com situação de:
– FrustraçãoFrustração
– InteresseInteresse
– DesafioDesafio
– CuriosidadeCuriosidade
– IrritaçãoIrritação
![Page 21: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/21.jpg)
Fato gerador:Fato gerador:
– Objetivo a ser atingidoObjetivo a ser atingido
– Necessidade de correçãoNecessidade de correção
– Fato que necessita de açãoFato que necessita de ação
– Oportunidade a ser aproveitadaOportunidade a ser aproveitada
IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO
![Page 22: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/22.jpg)
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 23: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/23.jpg)
Entender o problema Entender o problema ou oportunidade;ou oportunidade;
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
Identificar causas Identificar causas e conseqüências.e conseqüências.
![Page 24: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/24.jpg)
TÉCNICASTÉCNICAS
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
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TÉCNICA:TÉCNICA:
Diagrama de Diagrama de IshikawaIshikawa
Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
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Características:Características:
– Formato espinha de peixeFormato espinha de peixe
– Organizar o raciocínioOrganizar o raciocínio
– Começam com o “por quê”Começam com o “por quê”
– Vários tipos de causasVários tipos de causas
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODiagrama Diagrama
de Ishikawade Ishikawa
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TÉCNICA: Diagrama de IshikawaTÉCNICA: Diagrama de Ishikawa
Técnica criada 1943;
Também conhecida por: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M;
Ferramenta de grande utilidade;
Permite conhecer os problemas mais a fundo;
Pode ser facilmente aprendida e posta em prática;
Útil para identificar, explorar e ressaltar causas possíveis de um problema ou situação específica.
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 28: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/28.jpg)
Pode ser usado individualmente
TÉCNICA: Diagrama de IshikawaTÉCNICA: Diagrama de Ishikawa
Pode ser usado paradiscussão em grupo
Destaca as áreas mais significativas
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
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1. Definir o problema de forma clara e objetiva.1. Definir o problema de forma clara e objetiva.
Como construir o Diagrama de IshikawaComo construir o Diagrama de Ishikawa
Em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem).
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 30: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/30.jpg)
2. Encontrar o maior número de possíveis causas.2. Encontrar o maior número de possíveis causas.
Como construir o Diagrama de IshikawaComo construir o Diagrama de Ishikawa
Através de um brainstorming com a equipe envolvida
Através de pesquisa e análise de relatórios
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
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3. Construir um diagrama de causa e efeito.3. Construir um diagrama de causa e efeito.
Como construir o Diagrama de IshikawaComo construir o Diagrama de Ishikawa
Coloque o problema no quadro, à direita:
Defina a categoria de causas: 4M, 6M, 4P;
Aplique os resultados do brainstorming;
Para cada causa, questione: Porque isso acontece? (até 5 vezes para cada uma)
(efeito)
(causas)
(causas)
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 32: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/32.jpg)
Diagrama de Ishikawa – 4MDiagrama de Ishikawa – 4M
MétodosMétodos MateriaisMateriais
Mão-de-obraMão-de-obra MáquinasMáquinas
(efeito)
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 33: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/33.jpg)
MétodosMétodos MateriaisMateriais
Mão-de-obraMão-de-obra MáquinasMáquinas
Diagrama de Ishikawa – 6MDiagrama de Ishikawa – 6M
Meio-ambienteMeio-ambiente
MediçãoMedição
(efeito)
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 34: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/34.jpg)
ProcedimentosProcedimentos PlantaPlanta
PolíticasPolíticas PessoalPessoal
Diagrama de Ishikawa – 4PDiagrama de Ishikawa – 4P
(efeito)
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 35: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/35.jpg)
4. Analisar o diagrama construído.4. Analisar o diagrama construído.
Como construir o Diagrama de IshikawaComo construir o Diagrama de Ishikawa
Identifique as causas que aparecem repetidamente:
Obtenha consenso do grupo ou utilize a técnica da votação;
Colete e analise os dados para determinar a freqüência relativa das causas mais prováveis e selecionar as causas de maior importância.
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 36: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/36.jpg)
TÉCNICA:TÉCNICA:
Diagrama de Diagrama de ParetoPareto
Joseph M. JuranJoseph M. JuranVilfredo ParetoVilfredo Pareto
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 37: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/37.jpg)
Características:Características:
– Seleciona prioridadesSeleciona prioridades
– Princípio 80 / 20Princípio 80 / 20
– Poucas causas significativasPoucas causas significativas
– Causas dos problemas gravesCausas dos problemas graves
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODiagrama Diagrama de Paretode Pareto
![Page 38: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/38.jpg)
TÉCNICA: Diagrama de ParetoTÉCNICA: Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto – economista italiano (final século XIX);
O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas;
Sua origem decorre da aplicação dos conceitos de Pareto pelo grande mestre da qualidade Joseph Moses Juran.
Distribuição desigual de riqueza e poder na população;
80% da riqueza estava em mãos de 20% da população;
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 39: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/39.jpg)
TÉCNICA: Diagrama de ParetoTÉCNICA: Diagrama de Pareto
O diagrama torna visível a relação ação/benefício;
“Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são vitais, a maioria é trivial”. (Joseph M. Juran)
Prioriza a ação que trará o melhor resultado;
Consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas;
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 40: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/40.jpg)
80% 80% das causasdas causas
20% 20% das causasdas causas
80% 80% Dos efeitosDos efeitos
20% 20% dos efeitosdos efeitos
CAUSASCAUSAS EFEITOSEFEITOS
Poucas causasPoucas causassignificativassignificativas
Muitas causasMuitas causasinsignificantesinsignificantes
PRINCÍPIO DE PARETOPRINCÍPIO DE PARETO
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
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1. Determinar o tipo de perda a ser investigado.1. Determinar o tipo de perda a ser investigado.
Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto
Analisar os fatores de mortalidade no trânsito na Capital X.
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 42: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/42.jpg)
2. Especificar o interesse a ser investigado.2. Especificar o interesse a ser investigado.
O objetivo é determinar a melhor aplicação das verbas, em função do orçamento limitado.
Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 43: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/43.jpg)
3. Organizar uma folha de verificação com as 3. Organizar uma folha de verificação com as categorias do problema a ser investigado.categorias do problema a ser investigado.
CAUSAS OCORRÊNCIASAtropelamento de pedestre
Colisão (veículo x veículo)
Colisão (veículo x motocicleta)
Capotamento
Choque com objeto fixo
Atropelamento de animal
TOTAL
Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 44: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/44.jpg)
4. Preencher e fazer a contagem, organizando por 4. Preencher e fazer a contagem, organizando por ordem decrescente das ocorrências.ordem decrescente das ocorrências.
CAUSAS OCORRÊNCIASAtropelamento de pedestre 163
Colisão (veículo x veículo) 122
Colisão (veículo x motocicleta) 43
Capotamento 36
Choque com objeto fixo 17
Atropelamento de animal 01
TOTAL 382
Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 45: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/45.jpg)
5. Calcular as freqüências relativas, as freqüências 5. Calcular as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as relativas acumuladas.acumuladas e as relativas acumuladas.
100% -90% -80% -70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% -
0% -ADPADP CVVCVV CVMCVM CapCap COFCOF ADAADA
Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
![Page 46: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/46.jpg)
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
![Page 47: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/47.jpg)
Muitas vezes Muitas vezes as alternativas já vêm as alternativas já vêm com o problema.com o problema.Em outros casos, é Em outros casos, é necessário ter idéias.necessário ter idéias.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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Técnicas:Técnicas:
Utilização de técnicas que Utilização de técnicas que promovem estímulos à promovem estímulos à criatividadecriatividade
– BrainstormingBrainstorming
– BrainwritingBrainwriting
– MDPO (Método de MDPO (Método de Delineamento de Problemas Delineamento de Problemas OrganizacionaisOrganizacionais
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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TÉCNICA:TÉCNICA:
BrainstormingBrainstorming
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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TÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming
Também conhecido como “tempestade de idéias”;
Tem como principal objetivo a produção de um grande número de idéias criativas;
É um excelente mecanismo de educação e treinamento;
O grupo deve ser formado de pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial.
É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto;
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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TÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming
Técnica flexível em termos de possibilidades de aplicação;
Os resultados positivos dependem, principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar” o grupo;
Técnica utilizada no desenvolvimento de novos produtos;
Utilizado também para solucionar problemas, determinando causas prováveis e possíveis soluções..
Utilizado na implantação de Sistema da Qualidade: listagem das atividades a serem desenvolvidas e na identificação das resistências à mudança na organização;
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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PrincípiosPrincípiosSuspensão de Suspensão de
julgamentojulgamento
ReaçãoReaçãoem cadeiaem cadeia
EstruturaEstruturaLivre Livre
expressãoexpressão
AusênciaAusênciade críticasde críticas
FormatoFormatoInteração Interação
verbalverbal
Agrupar idéias Agrupar idéias e avaliare avaliar
ALTERNATIVASALTERNATIVASTÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming
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1. Definir 1. Definir o assunto a ser analisado.o assunto a ser analisado.
Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming
O excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem), na oficina da empresa.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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2. Apresentar 2. Apresentar o assunto em forma de pergunta.o assunto em forma de pergunta.
Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming
Qual ou quais são os motivos do excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas?
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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3. 3. Dê um tempo para o grupo pensar.Dê um tempo para o grupo pensar.
Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming
As pessoas devem ter um tempo cronometrado (2 minutos, por exemplo) para pensarem sobre o assunto a ser tratado.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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4. Os participantes apresentam suas idéias.4. Os participantes apresentam suas idéias.
Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming
As pessoas vão se expressando sobre o assunto, de forma ordenada. Nenhuma idéia deve ser excluída.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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5. 5. Anotar as idéias em um quadro ou flipchart.Anotar as idéias em um quadro ou flipchart.
Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming
As idéias devem ser todas anotadas com clareza para serem analisadas ao final, excluindo aquelas fora da realidade.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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TÉCNICA:TÉCNICA:
BrainwritingBrainwriting
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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TÉCNICA: BrainwritingTÉCNICA: Brainwriting
É uma variação do brainstorming;
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
A diferença essencial é que todas as idéias são escritas;
Isso proporciona, como conseqüência, mais calma e ordem ao processo criativo.
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DesenvolvimentoDesenvolvimentoCada Cada
participante participante anota suas anota suas
idéias em uma idéias em uma folha de papel.folha de papel.
BRAINWRITINGBRAINWRITING(Tempestade de Idéias escritas)(Tempestade de Idéias escritas)
As folhas são As folhas são trocadas, trocadas,
passando para passando para o participante o participante da direita, para da direita, para que sejam lidas que sejam lidas e completadas e completadas
através de através de associação de associação de
idéias.idéias.
A troca de A troca de folhas folhas
prossegue até prossegue até que as idéias que as idéias se esgotem.se esgotem.
A partir desse A partir desse ponto as idéias ponto as idéias
devem ser devem ser sintetizadas, sintetizadas, agrupadas e agrupadas e
avaliadas.avaliadas.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
![Page 61: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/61.jpg)
TÉCNICA:TÉCNICA:
MDPOMDPO
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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O que é?O que é?É um diagrama que É um diagrama que permite organizar as permite organizar as relações de causa e relações de causa e efeito existentes em efeito existentes em
um problema.um problema.
MDPOMDPO(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
A utilização do A utilização do MDPO começa com MDPO começa com
um “como”.um “como”.
Também é Também é conhecido como conhecido como
Paradigma de Paradigma de Rubinstein.Rubinstein.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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PrincípiosPrincípiosEm primeiro Em primeiro lugar devem lugar devem
ser ser identificados identificados
os efeitos os efeitos desejados ou desejados ou
os indicadores os indicadores da solução do da solução do
problema.problema.
MDPOMDPO(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
O objetivo é O objetivo é mostrar como mostrar como
ficará a ficará a situação depois situação depois
da resolução da resolução do problema.do problema.
Em seguida, Em seguida, são listados são listados
os fatores que os fatores que podem ser podem ser
manipulados, manipulados, as variáveis as variáveis que se pode que se pode
interferir.interferir.
Por último, Por último, identificam-se identificam-se as condições as condições
que não podem que não podem ser alteradas.ser alteradas.
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
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MDPOMDPO(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)
Problema: como melhorar a segurança dos alunos da faculdade?Problema: como melhorar a segurança dos alunos da faculdade?
Variáveis Variáveis (o que pode ser manipulado)(o que pode ser manipulado)
Vigilância privadaVigilância privadaVigilância públicaVigilância pública
Iluminação externaIluminação externaTransporte próprioTransporte próprio
Campanhas educativasCampanhas educativas
Efeitos desejadosEfeitos desejados(o que se quer alcançar)(o que se quer alcançar)
Evitar assaltosEvitar assaltosPassar a sensação de Passar a sensação de
segurançasegurançaSatisfação dos alunosSatisfação dos alunosGarantir novos alunosGarantir novos alunos
ParâmetrosParâmetros(o que não pode ser (o que não pode ser
manipulado)manipulado)
Localização da Localização da faculdadefaculdade
ALTERNATIVASALTERNATIVAS
![Page 65: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/65.jpg)
DECISÕESDECISÕES
![Page 66: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/66.jpg)
Busca da alternativa Busca da alternativa com maiores com maiores
vantagensvantagens
DECISÕESDECISÕES
Avaliação, julgamento Avaliação, julgamento e comparação das e comparação das
alternativasalternativas
Decisão depende de Decisão depende de pensamento crítico e pensamento crítico e
criatividadecriatividade
![Page 67: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/67.jpg)
Técnicas:Técnicas:
– Vantagens e desvantagensVantagens e desvantagens
– Árvore de decisõesÁrvore de decisões
– Campo de forçasCampo de forças
– Ponderação de critériosPonderação de critérios
– Ponto de equilíbrioPonto de equilíbrio
DECISÕESDECISÕES
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Análise das Vantagens e DesvantagensAnálise das Vantagens e Desvantagens
Avaliar informações Avaliar informações que permitam analisar que permitam analisar
as vantagens e as vantagens e desvantagens para desvantagens para
cada uma das cada uma das alternativas.alternativas.
DECISÕESDECISÕES
![Page 69: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/69.jpg)
Análise das Vantagens e DesvantagensAnálise das Vantagens e Desvantagens
DECISÕESDECISÕES
Inclui um prévio Inclui um prévio conhecimento dos conhecimento dos pontos favoráveis e pontos favoráveis e desfavoráveis de uma desfavoráveis de uma decisão.decisão.
A utilização da tecnologia A utilização da tecnologia pode facilitar e filtrar as pode facilitar e filtrar as decisões no âmbito das decisões no âmbito das organizações. organizações.
![Page 70: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/70.jpg)
Árvore das DecisõesÁrvore das Decisões
Técnica de Técnica de representação gráfica representação gráfica
de alternativas, quede alternativas, quetorna mais fácil a torna mais fácil a visualização das visualização das
possibilidades possibilidades de solução. de solução.
O desenho resume a complexidade do problema. Serve para O desenho resume a complexidade do problema. Serve para organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar
vantagens e desvantagensvantagens e desvantagens
DECISÕESDECISÕES
![Page 71: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/71.jpg)
Árvore das decisõesÁrvore das decisões
Que curso?Que curso?
EspecializaçãoEspecialização
MestradoMestrado
Capital insuficientepara investir
Capital suficientepara investir
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Seleção de Seleção de Escola XEscola X
Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Incompatibilidade de horários
Compatibilidade de horários
Curso X1Curso X1
Curso X2Curso X2
Curso X3Curso X3
Curso X4Curso X4
Curso X5Curso X5
Curso X6Curso X6
Curso X7Curso X7
Curso X8Curso X8
![Page 72: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/72.jpg)
Análise do Campo de ForçasAnálise do Campo de Forças
Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.
DECISÕESDECISÕES
Procura explicar que qualquer comportamento Procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de forças.é o resultado de um equilíbrio de forças.
Forças PropulsorasForças Propulsoras Estimulam o comportamentoEstimulam o comportamento
Forças RestritivasForças Restritivas Inibem o comportamentoInibem o comportamento
![Page 73: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/73.jpg)
Análise do Campo de ForçasAnálise do Campo de Forças
Forças a favorForças a favor
TRABALHADORESTRABALHADORES
Problema: aumento do salário mínimo.Problema: aumento do salário mínimo.
POLÍTICOSPOLÍTICOS
GOVERNOGOVERNO EMPRESÁRIOSEMPRESÁRIOS
Forças contráriasForças contrárias
DECISÕESDECISÕES
![Page 74: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/74.jpg)
Ponderação de CritériosPonderação de Critérios
Avaliação objetiva Avaliação objetiva das alternativas, baseada das alternativas, baseada em critérios ponderados. em critérios ponderados.
Os critérios devem ser Os critérios devem ser identificados e pontuados identificados e pontuados
individualmente pela individualmente pela sua importância.sua importância.
DECISÕESDECISÕES
![Page 75: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/75.jpg)
Ponderação de CritériosPonderação de Critérios
Alternativas Preço(a)
Segurança(b)
Distância da empresa
(c)
Prestígio no bairro
(d)
Atendimento(e)
TOTALDE
PONTOS
1 Extrabom 2 1 4 4 1 12
2 Carone 5 2 1 1 3 12
3 Perim 4 3 5 2 4 18
4 Casagrande 3 4 3 3 2 15
5 Epa 1 5 2 5 5 18
a) O 1 é o mais caro b) O 5 é o mais seguro c) O 1 é o mais distante
d) O 5 é o de maior prestígio e) O 5 tem o melhor atendimento
DECISÕESDECISÕES
![Page 76: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/76.jpg)
Ponderação de CritériosPonderação de Critérios
Alternativas Preço(a)
PESO 1
Segurança(b)
PESO 2
Distância da empresa (c)
PESO 3
Prestígio no bairro (d)
PESO 1
Atendimento(e)
PESO 2
TOTALDE
PONTOS
1 Extrabom 2 1 4 4 1 22
2 Carone 5 2 1 1 3 19
3 Perim 4 3 5 2 4 35
4 Casagrande 3 4 3 3 2 27
5 Epa 1 5 2 5 5 32
a) O 1 é o mais caro b) O 5 é o mais seguro c) O 1 é o mais distante
d) O 5 é o de maior prestígio e) O 5 tem o melhor atendimento
DECISÕESDECISÕES
![Page 77: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/77.jpg)
Análise do Ponto de EquilíbrioAnálise do Ponto de Equilíbrio
Baseado na equação:Baseado na equação:
DECISÕESDECISÕES
Custo total = Custo total = Custo Fixo + Custo variávelCusto Fixo + Custo variável
Permite aos decisores Permite aos decisores estudar o comportamento estudar o comportamento
dos custos totais, em dos custos totais, em função dos custos fixos e função dos custos fixos e
nos custos variáveis.nos custos variáveis.
![Page 78: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/78.jpg)
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
![Page 79: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/79.jpg)
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
Estágio final do processo decisório;
Saber como a decisão está operando.
Metas quantificáveis / dados objetivos sobre o sucesso ou o fracasso da decisão.
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Pode gerar outras Pode gerar outras decisões ou processos decisões ou processos de resolver problemas.de resolver problemas.
Reinicia o ciclo do Reinicia o ciclo do processo de resolver processo de resolver
problemas.problemas.
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
![Page 81: PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062400/56814c0d550346895db90b2b/html5/thumbnails/81.jpg)
PROCESSO PROCESSO DECISÓRIO DECISÓRIO
E NEGOCIAÇÃOE NEGOCIAÇÃO
PROF. RUY ROBERTO RAMOSPROF. RUY ROBERTO RAMOS