PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE LA EMPRESA
CULTIFLORES Y COMERCIALIZADORA AGRÍCOLA SARINAH S.A.S
JESIKA ALEJANDRA PEÑA ANTONIO
FUNDACION UNIVERSIDAD DE AMÉRICA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD
BOGOTÁ D.C.
2020
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE LA EMPRESA
CULTIFLORES Y COMERCIALIZADORA AGRÍCOLA SARINAH S.A.S
JESIKA ALEJANDRA PEÑA ANTONIO
Monografía para optar el título de
Especialista en Gerencia de la Calidad
Orientadora:
ANGÉLICA MARÍA ALZATE IBÁÑEZ
PhD., Ingeniera Química
FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMERICA
FACULTAD DE INGENIERIAS
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE LA CALIDAD
BOGOTA D.C.
2020
3
Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
__________________________________
Firma del Director de la Especialización
__________________________________
Firma del calificador
Bogotá D.C., octubre de 2020
4
Directivas de la universidad
Presidente de la Universidad y Rector del Claustro
Dr. Mario Posada García-Peña
Consejero Institucional
Dr. Luis Jaime Posada García Peña
Vicerrectora Académica y de Investigaciones
Dra. María Claudia Aponte González
Vicerrector de Desarrollo y Financiero
Dr. Ricardo Alfonso Peñaranda Castro
Secretaria General
Dra. Alexandra Mejía Guzmán
Decano Facultad de Ingeniería
Dr. Julio César Fuentes Arismendi
Director Especialización en Gerencia de la Calidad
Ing. Julio Aníbal Moreno
5
Dedicatoria
A Dios y a la Virgen por permitirme cumplir un logro más en mi formación
profesional. A mi mamá por ser mi ejemplo e inspiración para luchar por lo que quiero,
por su amor y apoyo incondicional. A mis hermanos por motivarme a seguir luchando por
mis propósitos y sobre todo por ser el motor de mi vida. A mis tíos por sus consejos, por
su apoyo y colaboración y finalmente mi abuela que desde el cielo me acompaña por
todos los valores y principios inculcados.
.
6
Agradecimientos
A la Ingeniera Angélica María Alzate Ibáñez por su orientación, apoyo y asesoría
profesional aportada a lo largo de este proyecto. A la empresa Sarinah S.A.S por la
oportunidad de elaborar este proyecto, brindando la información necesaria para
realizarlo.
7
Las directivas de la Universidad de América, los jurados calificadores y el cuerpo docente
no son responsables por los criterios e ideas expuestas en el presente documento. Estos
corresponden únicamente a los autores
8
Contenido
pág.
Introducción 19
Objetivos 21
1. Marco teórico 22
1.1 Calidad .................................................................................................................... 22
1.2 Sistema de gestión de la calidad ............................................................................. 23
1.2.1 Principios del sistema de gestión de la calidad ................................................ 23
1.3 Gestión de procesos ............................................................................................... 24
1.3.1 Procesos estratégicos ...................................................................................... 25
1.3.2 Procesos operativos ......................................................................................... 25
1.3.3 Procesos de apoyo .......................................................................................... 25
1.4 Eficacia .................................................................................................................... 26
1.5 Mejora ..................................................................................................................... 26
1.5.1 Plan de mejoramiento ...................................................................................... 28
1.6 Herramientas básicas de calidad ............................................................................ 29
1.6.1 Diagrama de flujo ............................................................................................. 29
1.6.2 Hojas de verificación ........................................................................................ 29
1.6.3 Diagrama causa –efecto .................................................................................. 29
1.6.4 Análisis de Pareto ............................................................................................ 30
1.6.5 Histograma ....................................................................................................... 30
1.6.6 Diagrama de dispersión ................................................................................... 30
1.6.7 Grafica de control ............................................................................................. 30
1.7 Lean manufacturing ................................................................................................. 30
1.7.1 Kanban ............................................................................................................. 31
1.7.2 5 S .................................................................................................................... 31
1.7.3 Control visual ................................................................................................... 31
1.7.4 Poka-yoke ........................................................................................................ 32
1.7.5 SMED ............................................................................................................... 32
9
1.7.6 Mantenimiento preventivo total (TPM) ............................................................. 32
1.7.7 Gestión de calidad total (TQM) ........................................................................ 32
1.8 Control estadístico de procesos .............................................................................. 33
1.8.1 Indicadores de calidad ..................................................................................... 33
2. Empresa caso de estudio 35
2.1 Sector floricultor en Colombia ................................................................................. 35
2.2 Misión empresa caso de estudio ............................................................................. 36
2.3 Visión empresa caso de estudio.............................................................................. 36
2.4 Descripción de la empresa caso de estudio ............................................................ 36
2.5 Organigrama empresa caso de estudio .................................................................. 37
2.6 Proceso de producción empresa caso de estudio ................................................... 38
2.7 Proceso de comercialización empresa caso de estudio .......................................... 40
3. Metodología 43
3.1 Enfoque y alcance de investigación ........................................................................ 43
3.2 Fuentes de información ........................................................................................... 43
3.3 Actividades detalladas ............................................................................................. 44
4. Resultados, análisis y discusión 45
4.1 Diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015
para la empresa ............................................................................................................ 45
4.1.1 Contexto de la organización ............................................................................. 45
4.1.2 Liderazgo ......................................................................................................... 46
4.1.3 Planificación para el sistema de gestión de calidad ......................................... 46
4.1.4 Soporte ............................................................................................................ 46
4.1.5 Operación ........................................................................................................ 47
4.1.6 Evaluación de desempeño ............................................................................... 47
4.1.7 Mejora .............................................................................................................. 48
4.2 Análisis de causas de quejas, reclamos y devolución de productos y pedidos ....... 49
4.3 Diagrama Pareto causas de quejas, reclamos y devolución de productos y
pedidos .......................................................................................................................... 50
4.3.1 Método tres porqué: análisis de causas de quejas, reclamos y devolución de
productos y pedidos .................................................................................................. 52
10
4.4 Diagrama causa- efecto de quejas, reclamos y devolución de productos y
pedidos .......................................................................................................................... 61
4.5 Acciones que permitan la mejora en la calidad de los procesos y productos de la
empresa ........................................................................................................................ 63
4.5.1 Objetivo del plan de mejora ............................................................................. 64
4.5.2 Diagrama de árbol para acciones de mejora ................................................... 64
4.5.3 Acciones de mejora siguiendo ciclo PHVA ...................................................... 65
4.5.4 Mapa de procesos Sarinah S.A.S .................................................................... 67
4.5.5 Modelo piramidal documentación requerida .................................................... 69
4.5.6 Posicionamiento en el mercado ....................................................................... 70
4.5.7 Criterios para obtención de certificación de sellos ........................................... 72
5. Conclusiones 75
6. Recomendaciones 76
Bibliografía 77
Anexos 86
11
Lista de figuras
pág.
Figura 1 Invernadero Sarinah S.A.S 37
Figura 2 Organigrama Sarinah S.A.S 38
Figura 3 Post-cosecha Sarinah S.A.S 39
Figura 4 Cajas para empaque de flores Sarinah S.A.S 40
Figura 5 Transporte para distribución flor Sarinah S.A.S 41
Figura 6 Proceso de producción y comercialización Sarinah S.A.S 42
Figura 7 Resumen cumplimiento ISO 9001:2015 49
Figura 8 Diagrama de Pareto causas quejas y reclamos Sarinah S.A.S 52
Figura 9 Diagrama causa-efecto quejas, reclamos y devoluciones de Sarinah S.A.S 63
Figura 10 Diagrama de árbol para acciones de mejora 64
Figura 11 Mapa de proceso Sarinah S.A.S 68
12
Lista de Tablas
pág.
Tabla 1 Categorización causas de quejas, reclamos y devoluciones Sarinah S.A.S
entre enero y junio de 2020 50
Tabla 2 Frecuencia y porcentaje de quejas y reclamos Sarinah S.A.S 51
Tabla 3 Tres porqué para presencia de insectos, arácnidos, ácaros y/o afidos en
flores 53
Tabla 4 Tres porqué para maltrato de flores 53
Tabla 5 Tres porqué para puntas de pétalos quemadas 54
Tabla 6 Tres porqué para itersonilia 55
Tabla 7 Tres porqué para tallos cortos 55
Tabla 8 Tres porqué para producto no requerido 56
Tabla 9 Tres porqué para cuello de ganso 56
Tabla 10 Tres porqué para flor abierta 57
Tabla 11 Tres porqué para mal tiqueteo 57
Tabla 12 Tres porqué para azulamiento de flores 58
Tabla 13 Tres porqué para flor pequeña 59
Tabla 14 Tres porqué para flores deshidratadas 59
Tabla 15 Tres porqué para despetale de flores 60
Tabla 16 Tres porqué para pedidos incompletos 60
Tabla 17 Acciones de mejora ciclo PHVA para mano de obra, materiales, maquinaria,
métodos y medición 65
13
Lista de anexos
pág.
Anexo A Diagnóstico de la organización respecto al cumplimiento de los requisitos de
la normal NTC ISO 9001:2015 87
Anexo B Interacción entre procesos operativos, de apoyo y estratégicos. 110
Anexo C Caracterización Proceso de producción, corte y post-cosecha y Proceso
comercialización y transporte 113
Anexo D Matriz de control cumplimiento de especificaciones de pedidos 119
Anexo E Formato registro de quejas, reclamos y devoluciones de productos por parte
de los clientes. 120
Anexo F Formato registro de acciones correctivas tomadas frente a las quejas,
reclamos y devoluciones. 121
14
Glosario
Acción correctiva
Son los pasos tomados para eliminar las causas de una no conformidad existente,
con el fin de que no se vuelvan a presentar (Tashi, Mbuya, & Gangadharappa, 2016).
Competitividad
Es la posición sostenible de una empresa para desempeñarse ante la
competencia en un sector empresarial determinado, con el propósito de superar a sus
competidores en términos de rentabilidad a largo plazo (Schwab, Sala-i-Martín, &
Brende, 2013).
Corrección
Es cualquier acción que se realice para eliminar una no conformidad, pero sin
abordar las causas de esta (Tashi, Mbuya, & Gangadharappa, 2016).
Cuello de ganso
Es un fenómeno que aparece en las flores generalmente cuando se presenta un
crecimiento muy activo, en este el botón florar se dobla porque unos de los sépalos queda
pegado al pedúnculo (Espinosa Arias, 2011).
Desperdicio
Es toda actividad que usa recursos, pero no agrega ningún valor para el cliente,
pueden presentarse en transporte, inventario, movimiento, tiempos de espera, exceso
de procesos, sobreproducción y defectos en el producto (Everlean, s.f).
15
Efectividad
Es el resultado de la eficacia y la eficiencia, siendo la eficacia como la relación
entre las salidas obtenidas y las esperadas; y la eficiencia la relación de salidas obtenidos
entre los insumos utilizados (Rojas, Jaimes, & Valencia, 2017).
Eficacia
Consiste en cumplir las metas y objetivos de la organización sin importar los
costos y el uso de recursos (Mokate, 2002)
Eficiencia
Cumplimiento de los objetivos, dando un uso adecuado, racional u óptimo a los
recursos (Rojas, Jaimes, & Valencia, 2017).
Itersonilia
Es un hongo dimórfico que causa enfermedades en varios tipos de flores
produciendo manchas pardas que se extienden y toman una coloración amarilla de borde
oscuro y se cubren de una capa blanca opaca, inicia en los pétalos externos y de
expande por toda la flor hasta causar decaimiento total (Smith, Dunez, Lelliot, Phillips, &
Archer, 1992).
Mejora
“Actividad para mejorar el desempeño” (ICONTEC - Instituto Colombiano de
Normas Técnicas, 2015)
16
Plan de mejora
Son las acciones implementadas en una empresa para generar cambios en los
resultados de su gestión en respuesta a las áreas de mejora identificadas (Santo
Domingo, D. N., 2017).
Proceso
Es un conjunto de actividades que se relacionan entre si y se caracteriza por
requerir algunos insumos que agregan valor para obtener resultados (Mallar, 2010).
Productividad
Corresponde a una medida para verificar qué tan bien se emplean los recursos
para producir un determinado resultado (Montanari, Miranda, & Giraldi, 2014).
Producto
“Salida de una organización que puede producirse sin que se lleva a cabo ninguna
transacción entre la organización” (ICONTEC - Instituto Colombiano de Normas
Técnicas, 2015)
Sobrecosto
Es la cantidad por la que el costo real es mayor al costo estimado (Flyvbjerg,
Ansar, Budzier, & Buhl, 2018).
Ventaja competitiva
Es una característica que permite a una organización sobresalir ante sus
competidores logrando márgenes superiores (Corporate Finance Institute®, 2020).
17
Resumen
Este documento tiene por objetivo principal la propuesta de mejora en la calidad
de la empresa Cultiflores y Comercializadora Agrícola Sarinah S.A.S., una empresa del
sector floricultor dedicada a la producción y comercialización de flores de corte tipo
exportación. Inicialmente, se realiza el diagnóstico del estado actual de la empresa frente
al cumplimento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015, y se analizan las
quejas, reclamos y devoluciones del último semestre. Posteriormente, se identifican las
principales causas de los efectos no deseados, y a partir de los resultados obtenidos se
establece un plan de acción con fines de mejora en la calidad del producto y la
satisfacción del cliente basado en la estructura del ciclo PHVA. Los resultados evidencian
la necesidad de formar y capacitar constantemente el personal, y estandarizar los
procesos de la organización. Por otra parte, es necesario que la empresa emprenda un
proceso de certificación en sellos reconocidos como el Rainforest, para aumentar su
participación en el mercado. Se espera que la propuesta que se presenta en este
documento genere una mejora en el desempeño organizacional, en la calidad de sus
productos y en la satisfacción del cliente.
Palabras claves: Plan de mejora, Gestión de procesos, Sector floricultor,
Herramientas estadísticas, Sellos de certificación, Ciclo PHVA, Quejas, Reclamos,
Devoluciones.
18
Abstract
The main objective of this document is the proposal to improve the quality of the
company Cultiflores y Comercializadora Agrícola Sarinah S.A.S., a company in the
floriculture sector dedicated to the production and commercialization of cut flowers for
export. Initially, a diagnosis of the current state of the company is carried out against
compliance with the requirements of the NTC ISO 9001: 2015 standard, and the
complaints, claims and returns of the last semester are analyzed. Subsequently, the main
causes of the unwanted effects are identified, and based on the results obtained, an
action plan is established with the purpose of improving product quality and customer
satisfaction based on the structure of the PDCA cycle. The results show the need to
constantly train and train staff, and standardize the organization's processes. On the other
hand, it is necessary for the company to undertake a certification process in recognized
seals such as the Rainforest, to increase its market share. The proposal presented in this
document is expected to generate an improvement in organizational performance, in the
quality of its products and in customer satisfaction.
Key words: Improvement plan, Process management, Floriculture sector,
Statistical tools, Certification stamps, PHVA cycle, Complaints, Claims, Returns.
19
Introducción
Cultiflores y Comercializadora Agrícola Sarinah S.A.S, es una compañía
colombiana ubicada en el municipio de Saboyá en la vereda Puente de Tierra, la cual se
encarga de la producción y corte de flores tipo gerbera para exportación y venta a nivel
nacional. Teniendo en cuenta el sector floricultor ha venido creciendo en el mercado a
nivel mundial (Weinberger, Genova, & Acedo, 2008) y se ha vuelto de gran importancia
para la economía de países en desarrollo debido a sus ingresos de exportación (World-
Bank, 2005), es necesario mejorar la capacidad de gestión de sus procesos. Este estudio
se centra en el análisis de los principales problemas que inciden en la satisfacción del
cliente y a partir de ello establecer un plan de mejora en la calidad del producto y los
procesos de la empresa.
Actualmente, el mercado de flores tiene un compromiso con el cuidado del medio
ambiente, la comunidad y los trabajadores por tanto debe desarrollar prácticas que
minimicen el impacto de afectación de la salud y el medio ambiente por consiguiente
deben responder con programas de responsabilidad social los cuales son relevantes
para garantizar la sostenibilidad de las empresas (Benavides Giraldo & Parra Gonzalez,
2018), es por esto que en la actualidad las empresas productoras y cortadoras de flores
que quieran posicionarse en el mercado nacional e internacional deben cumplir con
algunas certificaciones de sellos como Florverde®, GLOBALG.A. P, Rainforest,
VeriFlora®, entre otras, por consiguiente es necesario que la empresa Sarinah S.A.S
adopte ciertas normas y criterios establecidas por estos entes.
Un plan de mejoramiento es una herramienta que permite gestionar la calidad y la
mejora organizacional por medio de acciones (Santo Domingo, D. N., 2017). Inicialmente,
se realiza un diagnóstico del proceso mediante el uso de un instrumento tipo lista de
chequeo y un estudio de las quejas, reclamos y devoluciones. Posteriormente, se hace
uso del diagrama causa-efecto, el diagrama de Pareto y los tres porque para el análisis
de las causas y la identificación de las causas potenciales de las no conformidades y
oportunidades de mejora encontradas en los procesos. Finalmente, se realiza una
20
propuesta y planificación de acciones que dan solución a los aspectos encontrados, las
cuales deben ser implementadas por la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, este proyecto desarrolla un plan de mejoramiento
en la calidad de la empresa Sarinah S.A.S y se espera que esta propuesta permita
optimizar los procesos de producción y comercialización, disminuir costos de no calidad,
generar nuevas oportunidades de empleo al a comunidad aledaña, mejorar condiciones
y beneficios para los trabajadores, proveedores y demás partes interesadas, así como
aumentar la participación de la empresa en el mercado a nivel nacional e internacional.
21
Objetivos
Objetivo general
Realizar una propuesta de mejoramiento en la calidad de la empresa Cultiflores y
Comercializadora Agrícola Sarinah S.A.S basado en el ciclo PHVA.
Objetivos específicos
Diagnosticar el estado actual de la empresa Cultiflores y Comercializadora
Agrícola Sarinah S.A.S. frente a la calidad y la satisfacción del cliente.
Analizar por medio de herramientas estadísticas las causas de problemas
detectados en la empresa.
Establecer acciones que permitan la mejora en la calidad de los procesos y
productos de la empresa, con fines de aumentar su posicionamiento en el
mercado nacional e internacional.
22
1. Marco teórico
1.1 Calidad
La calidad se puede definir como las características o cualidades de un producto
o servicio para satisfacer necesidades además como un producto o servicio libre de
deficiencias (Torres & Vásquez, 2010). Teniendo en cuenta lo expuesto por la ISO 9000
es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (ICONTEC - Instituto Colombiano de Normas Técnicas, 2015)
El enfoque del concepto de calidad ha pasado por diferentes etapas: inspección,
control estadístico de la calidad, aseguramiento de calidad, calidad total y gestión de la
calidad total como se muestra a continuación (Saumeth Torres, Ruiz Afanador, Solís
Ospino, & Martínez Barraza, 2012)
Inspección: se identifican los defectos del producto final y elimina aquellos que ni
cumplen con las especificaciones (Saumeth Torres, Ruiz Afanador, Solís Ospino, &
Martínez Barraza, 2012)
Control estadístico de la calidad: Walter Shewhart definía la calidad como un
problema de variación que se podía controlar mediante el uso de técnicas estadísticas
identificando y eliminando las causas que generan los defectos de los productos
(Saumeth Torres, Ruiz Afanador, Solís Ospino, & Martínez Barraza, 2012)
Aseguramiento de la calidad: se basa en que el proceso de manufactura necesita
de soporte de calidad que involucra a toda la organización. En esta etapa Juran afirmó
que la calidad consiste en la adecuación del producto al uso requerido (Nava
Carbellido, 2005)
23
Calidad total: permitía un mejorar la producción y los servicios en toda la empresa
buscando la satisfacción del cliente (Saumeth Torres, Ruiz Afanador, Solís
Ospino, & Martínez Barraza, 2012)
Gestión de calidad total: cada uno de los procesos identifica las necesidades del
siguiente con el fin de evitar errores involucrando a toda la organización (Saumeth
Torres, Ruiz Afanador, Solís Ospino, & Martínez Barraza, 2012).
Por otro lado, Deming señalo la calidad como hacer las cosas bien, a la primera
vez y siempre, por otro lado, Ishikawa la define como el resultado de un control de todo
individuo y de cada división que conforma la empresa, para Crosby la calidad es cumplir
con los requisitos del cliente (Nava Carbellido, 2005).
1.2 Sistema de gestión de la calidad
Los sistemas de gestión de calidad son una estrategia que las empresas
desarrollan con los aspectos relacionados con sus productos y servicios y los procesos,
Involucra la estructura organizacional y los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de calidad (González Ortiz, 2016).
También es considerado como un conjunto de estándares internacionales que se
relacionan con el fin de cumplir requisitos de calidad de una organización para satisfacer
los requisitos de sus clientes (Carriel Palma, Barros Merizalde, & Fernandez Flores,
2018).
1.2.1 Principios del sistema de gestión de la calidad
Se establecen siete principios en el modelo de la gestión de la calidad según la
ISO 9001:2015 (Alzate-Ibañez, 2017):
24
Enfoque al cliente: Basado en que la organización logra satisfacer las necesidades
de los clientes y superar sus expectativas.
Liderazgo: El direccionamiento de la organización permite el logro de los objetivos
a partir del liderazgo en todos los niveles.
Compromiso de las personas: La empresa debe implicar a sus colaboradores para
que estos tengan compromiso, motivación y empoderamiento para lograr los
objetivos de calidad.
Enfoque a procesos: Se debe asegurar la interacción entre los procesos para
alcanzar de manera eficaz y eficiente los resultados.
Mejora: es un proceso que permite identificar los cambios externos e internos que
se presenten para que el desempeño no disminuya, además determina las
oportunidades que se presenten.
Toma de decisiones basada en la evidencia: Es necesario realizar análisis de
datos e información para poder tomar decisiones con objetividad y confiabilidad.
Gestión de las relaciones: Se basa en gestionar relaciones entre las partes
interesadas con el fin de satisfacer necesidades y expectativas.
1.3 Gestión de procesos
La gestión de procesos permite la dirección de la organización con el fin de
identificar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la empresa para
obtener la confianza del cliente. Su objetivo es aumentar la eficacia de los procesos y
agregar valor al cliente (Carrasco, 2011).
25
La gestión por procesos permite que las necesidades internas de una empresa
sean compatibles con la satisfacción de los clientes (Fernández de Velasco, 2009);
permite orientar todas las actividades hacia tareas que se deben alcanzar integrando y
coordinando todos los procesos siendo una cadena entre clientes y proveedores (De
Toni & Tonchia, 1996).
Los procesos son un conjunto de actividades que trasforman las entradas en
salidas y agregan valor a los clientes (Carrasco, 2011). Se pueden clasificar de la
siguiente manera:
1.3.1 Procesos estratégicos
Están destinados a definir y controlar los objetivos de la empresa y sus políticas
(Ruiz-Fuentes, Almaguer-Torres, Torres-Torres, & Hernández Peña, 2014). Estos se
encargan del direccionamiento de los demás procesos indicando como se deben llevar
a cabo para cumplir con la misión y visión de la empresa (Mallar, 2010).
1.3.2 Procesos operativos
Su fin es llevar acabo las acciones definidas para cumplir con un producto y/o
servicio (Ruiz-Fuentes, Almaguer-Torres, Torres-Torres, & Hernández Peña, 2014).
Estos procesos impactan sobre la satisfacción del cliente directamente como procesos
de venta, producción y post-venta (Mallar, 2010).
1.3.3 Procesos de apoyo
No están directamente relacionados con el cumplimiento de objetivos, pero su
rendimiento influye en procesos operativos (Ruiz-Fuentes, Almaguer-Torres, Torres-
Torres, & Hernández Peña, 2014). Generalmente son actividades de tipo administrativo,
algunos son capacitación del personal, mantenimiento de equipos de producción, etc.
(Mallar, 2010).
26
1.4 Eficacia
La eficacia se define como el estado en el que una empresa cumple con sus
objetivos establecidos, es decir, se refiera a la capacidad que tiene la organización para
alcanzar los resultados esperados (Fontalvo-Herrera, De la Hoz-Granadillo, & Morelos-
Gomez, 2018). La eficacia está relacionada con la capacidad de respuesta que presenta
la organización al cumplir con sus clientes en tiempo y requisitos de calidad (Carballo
Pérez, Casas Ruesga, Hernández Cruzata, & Estrada Hernández, 2010).
La eficacia de los procesos consiste en cumplir metas y objetivos o la satisfacción
del cliente sin importar los costos y el uso de recursos (Mokate, 2002). Para lograr la
mejora de la eficacia se debe tener en cuenta algunos factores como (Ministerio de
fomento, 2005):
“Comprensión y cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso”
(Ministerio de fomento, 2005, pág. 6).
“Planificar los procesos en términos que aporten valor” (Ministerio de fomento,
2005, pág. 6).
“Control, medición y obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de
los procesos” (Ministerio de fomento, 2005, pág. 6).
“Mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas” (Ministerio
de fomento, 2005, pág. 6).
1.5 Mejora
La mejora continua se logra mediante el uso de políticas de calidad, objetivos de
calidad, resultados de auditoria, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y
revisión de la gestión (ISO/FDIS, 2000, clause 8.5.1). El mejoramiento de la calidad
27
ayuda a eliminar el desperdicio, disminuir los requerimientos para inspección, minimizar
las perdidas por garantía además de aumentar la satisfacción del cliente (Orlandomi
Merli, 2012).
La mejora continua también es definida como un esfuerzo sistemático para
emplear nuevas formas de trabajar con el fin de lograr mejoras de proceso de manera
activa (Anand, Ward, Tatikonda, & Schilling, 2009) además es un patrón por medio del
cual la empresa modifica sus rutinas operativas para buscar una mayor eficacia (Zollo &
Winter, 2002).
La mejora continua se requiere para que el sistema de gestión de calidad mejore
en el desempeño al igual que la satisfacción del cliente. Se puede lograr aumentar la
satisfacción del cliente por medio del mejoramiento de productos y servicios; corrección,
prevención y reducción de procesos que causan defectos. Las organizaciones deben
determinar las causas de no conformidades y por tanto deben (Kai Chua, How Wong, &
Yee Yeong, 2017):
Determinar si existen no conformidades similares
Implementar acciones si es necesario
Revisar si es útil la rectificación
Actualizar riesgos en la planificación
Es necesario seguir el ciclo básico de la calidad para lograr la mejora (Vilar Barrio
& Fraile Gómez, 1997):
Planificar: se definen los objetivos y se realiza el diagnóstico de la situación actual
y las áreas que es necesario mejorar, por tanto, se define la problemática e
impacto (Pérez Villa & Múnera Vásquez, 2007).
Hacer: se lleva a cabo el plan de trabajo definido y se realizan controles de tareas
y tiempos (Pérez Villa & Múnera Vásquez, 2007).
28
Verificar: en esta etapa se comparan los resultados planeados con los obtenidos
realmente de acuerdo a los indicadores establecidos (Pérez Villa & Múnera
Vásquez, 2007).
Actuar: si se logró lo planeado se realiza documentación y se sistematiza mientras
que si no se logra es necesario corregir y establecer un nuevo plan de trabajo
(Pérez Villa & Múnera Vásquez, 2007).
1.5.1 Plan de mejoramiento
Es el conjunto de acciones planeadas, organizadas, integradas y sistematizadas
que una empresa implementa para generar cambios en las áreas de mejora identificadas.
Esta herramienta permite gestionar la calidad y la mejora organizacional (Santo
Domingo, D. N., 2017).
Para un plan de mejora se deben seguir los siguientes pasos:
Análisis de las causas que provocan el problema: Es necesario determinar las
áreas y procesos que deben ser mejorados teniendo en cuenta el impacto.
Generalmente se usan herramientas como (Análisis de modo y efecto falla)
(Proaño Villlavicencio, Gisbert Soler, & Pérez Bernabeu, 2017) “diagrama causa-
efecto, FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), Diagrama de
árbol, los 5 por qué, AMFE” (Análisis de modo y efecto falla) (Proaño Villlavicencio,
Gisbert Soler, & Pérez Bernabeu, 2017, pág. 54).
Propuesta y planificación del plan: se deben definir los resultados del análisis
usando herramientas como lluvia de ideas, diagramas de flujo, matrices de
relación, diagramas de comportamiento. Además, se deben establecer acciones
para la solución de los problemas encontrados, los indicadores que evidencien la
mejora en el proceso y la documentación del plan de mejora (Proaño
Villlavicencio, Gisbert Soler, & Pérez Bernabeu, 2017).
29
Implementación y seguimiento: se debe implementar el proceso al personal que
debe realizar las acciones propuestas, por otro lado, es necesario dar seguimiento
teniendo en cuenta los indicadores (Proaño Villlavicencio, Gisbert Soler, & Pérez
Bernabeu, 2017).
Evaluación: en esta etapa de realiza la verificación del cumplimiento del plan de
mejora propuesto (Proaño Villlavicencio, Gisbert Soler, & Pérez Bernabeu, 2017).
1.6 Herramientas básicas de calidad
Las herramientas básicas de calidad comprenden diagramas de flujo, hoja de
verificación, diagrama causa-efecto, grafica de Pareto, histograma, diagrama de
dispersión, graficas de control (Kent, 2016).
1.6.1 Diagrama de flujo
Es un diagrama o imagen de un procedimiento a realizar; se encargan de resaltar
la necesidad de procedimientos claros y permiten ver cómo funciona el proceso (Kent,
2016).
1.6.2 Hojas de verificación
Es un método para recopilar información sobre un problema en tiempo real, se
pueden usar en cualquier situación en la que sea necesario recopilar daros (Kent, 2016).
1.6.3 Diagrama causa –efecto
También reciben el nombre de diagramas de espina de pescado, diagramas causa
raíz o análisis causa raíz; se usan para identificar las causas de los problemas y las
consecuencias que se generan en un producto, servicio o proceso (Suárez Cabrera).
Este método permite enfocarse en en las causas y no en los síntomas (Kent, 2016).
30
1.6.4 Análisis de Pareto
Permite identificar a esos “pocos vitales” y “muchos triviales” que marcan la
diferencia en la organización (Kent, 2016) .Se usa con el fin de determinar la causa que
genero la mayor cantidad de fallas y los costos más altos de no calidad y además para
ordenar las fallas y la importancia de estas (Jozsef & Blaga, 2012).
1.6.5 Histograma
Se usan para estructurar datos con el fin de que sean más fáciles de entender,
son el punto de partida para el control estadístico de calidad y dan información necesaria
para los estudios de capacidad del proceso (Kent, 2016).
1.6.6 Diagrama de dispersión
Consiste en una gráfica de que incluye variables dependientes que son los
aspectos de calidad que se quieren controlar y variables independientes que
corresponde a los factores que las causan (Izar Landeta & González Ortiz, 2004).
1.6.7 Grafica de control
Esta herramienta es usada para describir el estado de un proceso representando
ventajas en las empresas productivas, permite observar cuando el proceso se encuentra
fuera de control y ayuda a identificar las causas que lo originan con el objeto de dirigir
acciones correctivas para su mejoramiento (Izar Landeta & González Ortiz, 2004).
1.7 Lean manufacturing
Es un conjunto de principios y técnicas que llevan a las organizaciones a dar valor
continuamente al producto que entregan por medio del mejoramiento de los pasos
necesarios e importantes y además a eliminar aquellos que no agregan valor (Dickson,
31
Singh, Cheung, Wyatt, & Nugent, 2009).Este concepto se desarrolló para maximizar el
uso de recursos al minimizar los desechos (Sundar, Balaji, & Satheesh Kuamar, 2014)
Algunas de las herramientas incluidas en este sistema son:
1.7.1 Kanban
Este sistema mediante una señal visual se influye a arrastrar los productos por
medio del proceso según lo requiera el cliente (Zahraee, 2016). Esta herramienta permite
mejorar la productividad y disminuir el desperdicio en los procesos de producción en las
organizaciones, para implementarla se debe tener en cuenta la gestión de inventario, la
participación de proveedores, los controles de calidad y la participación de empelados y
de la alta dirección (Abdul Rahman, Mohd Sharif, & Mohamed Esa, 2013).
1.7.2 5 S
Se concentra en una organización eficiente en el lugar de trabajo y en eventos
estandarizados para el trabajo (Zahraee, 2016). Las 5 S permiten mejorar la
productividad y la calidad ya que permite reducir el tiempo que no presenta valor agrado
a través de técnicas como el ordenar, establecer, limpiar, estandarizar y sostener
procedimientos. La implementación de esta herramienta depende del tamaño de la
empresa, la capacitación de empleados, la cultura organizacional, la mejora continua,
entre otros factores (Omogbai & Salonitis, 2017).
1.7.3 Control visual
Es una medición visual del rendimiento de un equipo de una línea de producción
(Zahraee, 2016). Un sistema de gestión visual incrementa la eficiencia de producción y
disminuye los costos ya que permite el control de la producción, algunas herramientas
de gestión visual son cronogramas, listas de prioridades, diseños de proyectos, etc
(Steenkamp, Hagedorn-Hansen, & Oosthuizen, 2017).
32
1.7.4 Poka-yoke
Consiste en un método a prueba de errores del sistema de producción (Zahraee,
2016). Es un mecanismo para detectar errores y defectos inspeccionando la totalidad de
las piezas, esta herramienta permite eliminar la producción de piezas defectuosas (Abreu
Saurin, Duarte Ribeiro, & Vidor, 2012).
1.7.5 SMED
Corresponde a una técnica de reducción de cambio (Zahraee, 2016). Permite
reducir y simplificar el tiempo de configuración a través de la eliminación del desperdicio
generado por el cambio de herramientas, esta metodología tiene el fin de separar
operaciones internas de las externas (Carrizo Moreira & Silva Pais, 2011).
1.7.6 Mantenimiento preventivo total (TPM)
El objetivo es identificar, modificar y reparar fallas en las operaciones para evitar
accidentes (Zahraee, 2016). Esta herramienta permite eliminar fallas en equipos, tiempos
de configuración, paradas menores, defectos en el proceso, rendimientos reducidos, etc.,
su objetivo es maximizar la efectividad del equipo y es necesario que para su
implementación se tenga en cuenta la capacitación de trabajadores, participación de
operadores, equipos y mantenimiento preventivo (Mwanza & Mbohwa, 2015).
1.7.7 Gestión de calidad total (TQM)
Es un método que aborda las solicitudes de los consumidores con la idea de que
los problemas son causados por sistemas (Zahraee, 2016). Se enfoca en la mejora
continua, en la satisfacción del cliente, en evitar reprocesos, trabajo en equipo y en tratar
la organización como un sistema total que logre mejorar la calidad de bienes y servicios
a través de una producción sin defectos con un enfoque de procesos y toma de
decisiones basadas en datos (Anvari, Ismail, & Hossein Hojjati, 2011).
33
1.8 Control estadístico de procesos
El control estadístico de procesos corresponde a una metodología que permite
monitorear y analizar parámetros y características de la entrada y salida del proceso con
el fin de tomar medidas correctivas si no se encuentran dentro de los límites de control
para evitar que ocurran defectos y de esta forma brindar productos que cumplan con los
requisitos del cliente. En control estadístico involucra mediciones en los parámetros de
proceso y puede detener un proceso antes de que ocurra un defecto (Liu a, Pecht b, &
Scalise c, 2001).
El control estadístico permite que los trabajadores que están generando productos
conformes o si no es el caso que tomen medidas preventivas (Berk & Berk, 2000). El
objetivo del control de procesos es mejorar la fiabilidad y seguridad del proceso,
aumentar la producción, reducir las unidades de productos que no cumplen con los
requerimientos y mejorar la economía reduciendo costos de producción (Berk Z. , 2018).
1.8.1 Indicadores de calidad
El estándar UNI 11097 lo define como la información cualitativa y/o cuantitativa
sobre un procesos o resultado examinado que analiza y verifica si se cumplen objetivos
de calidad, y conllevan a acciones y decisiones. Los indicadores deben ser simples y
fáciles de interpretar, además deben llevar a una recopilación de datos que deben ser
actualizados (Franceschini, Galetto, & Maisano, 2019).
Los indicadores de calidad son herramientas del sistema de gestión de calidad
que se usan para monitorear y controlar el funcionamiento de los procesos para
implementar medidas correctivas y la mejora continua (Tomislav, 2012).
Estos tienen como función controlar, comunicar y mejorar ya que permiten evaluar
y controlar el desempeño de los procesos para de esta forma comunicarlo a los
34
trabajadores y gerentes, además muestran las posibles acciones que deben tomarse
para ajustar o planificar acciones correctivas (Franceschini, Galetto, & Maisano, 2019).
35
2. Empresa caso de estudio
2.1 Sector floricultor en Colombia
Colombia ocupo en el año 2018 el segundo puesto a nivel mundial en exportación
de flores, el sector floricultor ha aumentado su calidad en el producto por tal razón los
países importadores demandan más flores provenientes del país. El mercado principal
para exportación es Estados Unidos con un 77%, Reino Unido con participación de 4%
seguido de Japón y Canadá con 3%. Las certificaciones en el sector floricultor ha creado
competitividad al buscar mejora continua en el proceso de producción (García, 2019)
En Colombia la asociación que representa el sector floricultor es Asocolflores
(Asociación colombiana de exportadores de flores), esta organización tiene como fin
promover este sector en mercados internacionales (CECODES. Asocolflores, 2013).
Algunas de las certificaciones para las empresas cortadoras de flores son:
Florverde® Sustainable Flowers: se encarga de regular las actividades desde la
siembra a la post-cosecha con el fin de disminuir el uso de agroquímicos y de
promover la calidad de productos y la responsabilidad (International Trade Centre.
Florverde, 2011)
GlobalG.A.P: esta certificación busca garantizar la calidad de productos agrícolas,
con el fin de incentivar el comercio internacional de productos sostenibles al
reducir el uso de químicos y estableciendo políticas de calidad (García, 2019)
Rainforest Alliance Certified ™: se encarga de promover y garantizar mejoras en
la agricultura y la silvicultura con el objetivo de asegurar que lo producido cumple
con los lineamientos de preservación de medio ambiente, trabajadores y
comunidades (NaturaCert, 2020).
36
VeriFlora®: establece referentes para la sostenibilidad de flores de corte y plantas
decorativas y se encuentra encaminada al mercado norteamericano con prácticas
amigables para el medio ambiente y de responsabilidad social por parte de la
compañía productora (VeriFlora®, 2009).
2.2 Misión empresa caso de estudio
“Somos una compañía colombiana dedicada a la venta y producción de flores tipo
gerbera de alta calidad, con una orientación hacia satisfacer las expectativas del cliente,
busca ser una empresa responsable con los accionistas, trabajadores y con el medio
ambiente.”
2.3 Visión empresa caso de estudio
“Para 2030 la empresa busca ser una compañía agrícola reconocida a nivel
nacional e internacional por sus productos de excelencia y alta calidad logrando superar
las expectativas de nuestros clientes.”
2.4 Descripción de la empresa caso de estudio
Cultiflores y Comercializadora Agrícola Sarinah S.A.S, es una compañía
colombiana ubicada en el municipio de Saboyá en la vereda Puente de Tierra, se encarga
de la producción y venta de flores tipo gerbera (Gerbera Jamesonii) y cuenta con una
gran variedad de colores en su cultivo (Figura 1) , tales como rojo, amarillo, blanco,
rosado claro y oscuro, salmón, naranja, entre otros.
Esta empresa es encargada de proveer flores a cinco empresas que se enfocan
en la exportación de flores a Estados Unidos, como son Maxiflores, Amancay, Vistaflor,
Multiflora y Guirnaldas. Las flores que no entran en los estándares de exportación, se
distribuyen a nivel nacional. La organización vende las flores según las cantidades que
pidan los clientes generalmente en cajas de 40, 80 y 100 tallos.
37
Actualmente, hay 2 hectáreas de terreno para la producción de las flores en donde
hay aproximadamente 70.000 plantas distribuidos en diferentes invernaderos.
Figura 1.
Invernadero Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el área de producción de Sarinah S.A.S
2.5 Organigrama empresa caso de estudio
La empresa Sarinah S.A.S posee el siguiente organigrama (Figura 2)
38
Figura 2
Organigrama Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el organograma de la empresa Sarinah S.A.S
Actualmente cuenta con 11 trabajadores distribuidos en las áreas de dirección,
producción, compras, ventas y comercialización.
2.6 Proceso de producción empresa caso de estudio
El proceso de producción de las flores tipo gerbera inicia con la siembra de las
plántulas en los respectivos invernaderos, esto se realiza preparando camas de 60 cm
de ancho, 50 cm de alto y de largo según tamaño de invernadero. Para esto se prepara
sustrato que consiste en tierra y cascarilla de arroz en una proporción de 70% y 30%
respectivamente, posteriormente, se agrega agua y se siembran las plantas.
Seguidamente, se realiza la instalación del sistema de riego por goteo y se realiza
fertilización 2 veces por semana para impulsar su crecimiento.
Transcurridas 12 semanas inician a salir los primeros botones, los cuales deben
ser retirados para que la planta adquiera mayor fortaleza. A las 14 semanas se deja el
botón y durante 3 semanas se espera a que esté lista la flor para corte. Luego de la
primera flor cortada la producción de las plantas es continua.
39
Actualmente se cuenta con un proceso continuo con 70.000 plantas, por tal razón
solamente es necesario esperar 3 semanas para que la flor crezca desde que aparece
el botón, cuando estos brotan se requiere poner mallas de protección para que en el
momento de ser cortarlas se evite que los pétalos se caigan o se dañen. Por otro lado,
durante la post-cosecha, es decir, cuando la flor es cortada se debe hidratar y se debe
ubicar en los tallos de cada flor un pitillo para que tengan mayor resistencia y así prevenir
que estos se rompan (Figura 3). Finalmente, se empacan los ramos en cajas de cartón
para su entrega según requerimientos del cliente (Figura 4).
Figura 3
Post-cosecha Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el área de post-cosecha de Sarinah S.A.S
40
Figura 4
Cajas para empaque de flores Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el área donde se realiza el
empaque de pedidos en la empresa Sarinah S.A.S
2.7 Proceso de comercialización empresa caso de estudio
Los pedidos para la venta de flores son realizados por medio telefónico y se deben
realizar con antelación ya que la flor cortada corresponde a la cantidad pedida.
Actualmente se realiza el corte de las flores los días lunes y jueves.
La empresa maneja transporte propio para la distribución de las flores y se realiza
según los pedidos que haga el cliente, generalmente, la ruta se realiza desde la planta
de producción hasta Chía, Cota, Madrid y Mosquera. Se realiza en un camión que cuenta
con refrigeración (Figura 5), dos días por semana que corresponden a lunes y jueves;
las flores se llevan en cajas con etiquetas donde se especifica el tipo de flor, la cantidad
y la empresa de destino con el fin de evitar entregas erróneas en los pedidos.
41
Figura 5
Transporte para distribución flor Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el vehículo de comercialización de
la empresa Sarinah S.A.S
A continuación en la Figura 6 se muestra el proceso que se tiene en cuenta en la
empresa Sarinah S.A.S desde la realización de pedidos por parte de los clientes.
42
Figura 6
Proceso de producción y comercialización
Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el diagrama del proceso que se
lleva a cabo en el proceso de producción y
comercialización.
Crecimiento continuo
de planta para corte
Instalación mallas de
protección en flores
Corte de flor
Hidratación flor cortada
Instalación de pitillos
en flor cortada
Realización de ramos
según requerimiento
del cliente
Empaque de ramos en
cajas de cartón según
especificación del
cliente
Distribución y entrega
de pedidos
Recepción de pedidos
realizados por clientes
43
3. Metodología
3.1 Enfoque y alcance de investigación
El tipo de investigación de este proyecto es aplicada ya que responde a la
problemática evidenciada en la empresa caso de estudio. El enfoque de la investigación
es cualitativo, y es de alcance descriptivo, por cuanto se realiza una propuesta de
mejoramiento basada en el análisis de la información de la empresa y se soporta en el
uso de la literatura ya documentada (Hernández Sampieri, 2014).
El estudio aborda un análisis de la calidad de los procesos, de los productos y la
satisfacción del cliente mediante el uso de técnicas para recolectar datos como revisión
de documentos y entrevistas, y de esta forma describir y comprender los procesos que
se desarrollan en la organización.
3.2 Fuentes de información
Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos propuestos se hará uso de
información primaria obtenida al realizar observación de todos los procesos de la
empresa, principalmente de los procesos misionales de producción y comercialización,
y la aplicación de instrumentos de recolección de datos tipo entrevista no estructurada a
los trabajadores de la empresa; por otro lado, se usarán fuentes secundarias como
artículos académicos y científicos, trabajos de grado y libros relacionadas con el
mejoramiento de la calidad de los procesos y productos. También se hace uso de un
instrumento tipo lista de chequeo para el diagnóstico de la empresa frente al
cumplimiento del estándar internacional ISO 9001:2015, y herramientas de calidad para
el análisis de las causas y oportunidades de la empresa.
Para las fuentes terciarias se empleará Google académico, Scopus, Emerald
Insight, entre otras bases de datos que proporcionen fuentes bibliográficas relacionadas
44
con los estándares de calidad de empresas encargadas de la exportación de flores de
corte y del mejoramiento de los procesos y de productos.
3.3 Actividades detalladas
Para realizar el presente trabajo se hace una revisión de la literatura que permita
recopilar información acerca de los estándares aplicables a calidad, propuestas de
mejoramiento de eficiencia de procesos de producción y comercialización en
organizaciones similares que permitan tener una guía de investigación para el desarrollo
de esta monografía.
Con el fin de llevar a cabo el diagnóstico del estado actual del proceso de
producción y comercialización de la empresa Cultiflores y Comercializadora Agrícola
Sarinah S.A.S se realizará la observación y revisión documental del proceso, quejas y
reclamos además de encuestas en colaboración de los trabajadores para determinar
cómo se realiza actualmente estos procesos. Por otro lado, se realizará una evaluación
del cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 de la organización.
Posteriormente, se analiza los datos e información recopilada de los procesos de
la organización, se hace uso de herramientas estadísticas como diagrama causa-efecto
y diagrama de Pareto por lo cual es necesario recolectar datos acerca de las causas de
insatisfacción de los clientes para establecer que problemas se presentan.
Finalmente, se establecerán las acciones que permitan mejorar los procesos
misionales de producción y comercialización y en general la calidad de la empresa, por
medio del análisis de las herramientas usadas anteriormente.
45
4. Resultados, análisis y discusión
En el presente capítulo se presentan los resultados, análisis y discusión de
resultados obtenidos a partir del desarrollo del trabajo de grado. Inicialmente, se realiza
un diagnóstico de la empresa Sarinah S.A.S. a fin de determinar el grado de cumplimiento
frente a los requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001:2015, y un análisis de las
quejas, reclamos y devolución de productos y pedidos. Posteriormente, se analiza por
medio de herramientas estadísticas de calidad, las causas de problemas detectados en
los procesos y en los productos. Finalmente, se desarrolla un plan de mejora para la
empresa caso de estudio, bajo la estructura del ciclo PHVA.
4.1 Diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2015
para la empresa
El cumplimiento de los requisitos de la norma por parte de la empresa Sarinah
S.A.S se evaluó por medio de una lista de chequeo que se encuentra organizada por
capítulos, de acuerdo a la estructura de alto nivel que exhibe la norma. La aplicación del
instrumento se realizó en colaboración con los trabajadores de la empresa. En el Anexo
A se muestran los resultados del diagnóstico frente al cumplimiento de los requisitos
específicos en cada numeral de la NTC ISO 9001:2015, a continuación, se describen los
resultados obtenidos por capítulo.
4.1.1 Contexto de la organización
Se identifica que, aunque la organización no tiene un sistema de gestión de
calidad implementado se cuenta con el 46% de cumplimiento de este capítulo, se
encontró que tiene establecida la misión y visión, además se identifican los factores
internos y externos que afectan el desempeño y los requisitos de las partes interesadas.
46
Por tanto, es necesario que la empresa documente las interacciones entre los
diferentes procesos y se establezcan indicadores de desempeño para su seguimiento y
control; por otro lado, se deben documentar y estandarizar procesos y procedimientos.
4.1.2 Liderazgo
Este capítulo hace referencia al compromiso y liderazgo por parte de la alta
dirección con respecto al sistema de gestión de calidad, los resultados evidencian un
cumplimiento del 24% frente a estos requisitos debido a que la dirección tiene un enfoque
basado en procesos que busca la satisfacción del cliente, por otro lado, se brindan los
recursos necesarios para la organización y se definen los roles y responsabilidades que
tiene cada proceso y los trabajadores dentro de la empresa.
4.1.3 Planificación para el sistema de gestión de calidad
Respecto al capítulo 6 de la norma se diagnostica que la empresa cumple con un
4% debido a que cuenta con algunas actividades como la verificación del cumplimiento
de las actividades y procesos y la identificación de efectos no deseados de estos, pero
deben ser documentadas por la organización. Se debe realizar el planteamiento de un
sistema de gestión de calidad, por tanto, en necesario que se establezcan las directrices
y responsables para planificar las acciones necesarias para su implementación.
Asimismo, es necesario la identificación de riesgos y oportunidades en los procesos y el
plan para abordarlos.
4.1.4 Soporte
Se cuenta con un 31% de cumplimiento, hace referencia al apoyo por parte de la
alta dirección, los colaboradores, recursos, infraestructura, mediciones, entre otras; se
aprecia que se realizan reuniones con los trabajadores con el fin de comunicar los
cambios internos y externos de la organización, además se garantiza que los productos
obtenidos externamente cumplan con las especificaciones necesarias para no afectar los
47
procesos internos de la empresa, por otro lado, se hacen inventarios con el fin de
identificar los recursos internos con los que se cuenta, de realizar la planificación del
seguimiento que se debe hacer para verificar la conformidad de los productos.
Se identifica que es necesario que se realicen capacitaciones a los trabajadores
de la empresa con el objetivo de mantener actualizados sus conocimientos en todos los
procedimientos llevados a cabo para beneficio de la organización, así mismo se debe
llevar un seguimiento y medición en los procesos que permitan verificar la conformidad
de los productos para todos los pedidos realizados.
4.1.5 Operación
En el diagnóstico del capítulo 8 se evidencio que la empresa presenta un 42% de
cumplimiento debido a que se tienen presentes los requisitos de los clientes, además se
realiza control en algunos procedimientos y se cuenta con una comunicación directa con
los clientes que permite recibir las quejas y reclamos, teniendo en cuenta que se debe
contar con comunicación permanente con el cliente y seguimiento de las entregas.
Se identifica que se requieren mejorar los procesos de verificación y validación de
productos y procesos para entregar productos conformes. Por otro parte, se deben
establecer controles de los productos que son suministrados externamente para
asegurar que los pedidos entregados sean conformes con las especificaciones dadas
por el cliente, además se deben implementar acciones de contingencia para los procesos
con el objetivo de resolver las quejas y reclamos generados por los clientes.
4.1.6 Evaluación de desempeño
Con respecto al cumplimiento de la norma en el capítulo 9 se obtiene el 16%, ya
que se evidencia que cuentan con algunos métodos de evaluación en la satisfacción del
cliente y se identifican los procesos en los que se debe realizar seguimiento para que los
productos cumplan con las especificaciones del cliente.
48
Es necesario que se realicen auditorías internas para revisar y evaluar
oportunidades de mejora y resultados de seguimiento de medición cuando estén
implementados, asimismo se identifica que se deben planificar e implementar métodos
de seguimiento, medición y análisis con el fin de evaluar los resultados y eficacia de los
procesos.
4.1.7 Mejora
Se identifica un 14% de cumplimiento, la organización establece las posibles
oportunidades de mejora, igualmente se tienen en cuenta las necesidades y expectativas
de los clientes y se realizan las correcciones de las no conformidades con el fin de
satisfacer al cliente.
La organización debe tomar acciones correctivas de las no conformidades,
determinar sus causas y analizar sus consecuencias además se debe planificar acciones
preventivas para evitar efectos indeseados en los procesos como producción y
comercialización. Por otro lado, se deben identificar los riesgos y oportunidades que se
puedan llevar a cabo dentro de los procesos para lograr su eficacia.
El diagnóstico del cumplimiento de la norma NTC ISO 9001:2015 permite apreciar
que en los diferentes capítulos se deben realizar mejoras para alcanzar mayores
porcentajes al dar cumplimiento efectivo de cada uno de los numerales que la componen.
En la Figura 7 se muestra un resumen del porcentaje de cumplimiento de la norma
por capitulo.
49
Figura 7
Resumen cumplimiento ISO 9001:2015
Nota. En la figura se muestra el resumen del resultado obtenido del análisis de
cumplimiento de la ISO 9001:2015 en la empresa Sarinah S.A.S
4.2 Análisis de causas de quejas, reclamos y devolución de productos y pedidos
Con el fin de identificar las causas más frecuentes de quejas y reclamos, y de
devolución de productos se recopilaron datos e información de enero hasta junio de
2020, teniendo en cuenta las facturas generadas por devoluciones y los correos
electrónicos que exhiben las quejas y reclamos por parte de los clientes. A partir de esta
información se categorizaron y determinaron las frecuencias de las principales causas
de las quejas, reclamos y devolución de productos y pedidos realizados por los clientes,
como se muestra en la Tabla 1.
0%10%20%30%40%50%
4.CONTEXTO DE LAORGANIZACIÓN
5 LIDERAZGO
6 PLANIFICACIÓNPARA EL SISTEMA…
7 SOPORTE8 .OPERACIÓN
9 EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO
10. MEJORA
RESUMEN ISO 9001:2015
50
Tabla 1
Categorización causas de quejas, reclamos y devoluciones Sarinah S.A.S entre enero y junio de 2020
Causas Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Insectos, arácnidos,
ácaros y/o afidos 1271 67 360 475 800 200
Maltrato 850 240 635 302 59 250
Puntas pétalos
quemadas 25 227 180 25 200 150
Itersonilia 0 67 0 550 100 0
Tallos cortos 0 550 0 15 0 0
Producto no requerido 0 0 0 520 0 0
Cuello de ganso 0 0 0 160 0 320
Abierta 26 0 0 220 6 0
Mal tiqueteo 0 160 0 0 0 0
Azulamiento 0 0 0 0 100 0
Flor pequeña 0 0 0 0 75 15
Deshidratadas 0 0 25 0 0 40
Despetale 0 0 0 0 8 50
Pedido incompleto 0 0 40 0 0 0
Total 901 1244 880 1792 548 825
Nota. La tabla está basada en la información interna de la empresa con respecto a las causas de quejas,
reclamos y devoluciones Sarinah S.A.S entre los meses de enero y junio de 2020
4.3 Diagrama Pareto causas de quejas, reclamos y devolución de productos y
pedidos
Posteriormente, se realiza un análisis mostrado en la Tabla 2 donde se determina
la frecuencia y porcentaje de cada una de las quejas y reclamos para de esta forma
realizar el diagrama de Pareto teniendo en cuenta que el 80% de los problemas se debe
a tan solo el 20% de las causas, con el objetivo de identificar lo que presenta mayor
incidencia en las no conformidades de los procesos en la empresa Sarinah S.A.S .
51
Tabla 2
Frecuencia y porcentaje de quejas y reclamos Sarinah S.A.S
Causas Frecuencia % Frecuencia
acumulada
%
Acumulado
Insectos, arácnidos,
ácaros y/o afidos 3173 33,9% 3173 33,9%
Maltrato 2336 24,9% 5509 58,8%
Puntas pétalos quemadas 807 8,6% 6316 67,5%
Itersonilia 717 7,7% 7033 75,1%
Tallos cortos 565 6,0% 7598 81,1%
Producto no requerido 520 5,6% 8118 86,7%
Cuello de ganso 480 5,1% 8598 91,8%
Abierta 252 2,7% 8850 94,5%
Mal tiqueteo 160 1,7% 9010 96,2%
Azulamiento 100 1,1% 9110 97,3%
Flor pequeña 90 1,0% 9200 98,3%
Deshidratadas 65 0,7% 9265 99,0%
Despetale 58 0,6% 9323 99,6%
Pedido incompleto 40 0,4% 9363 100%
Total 9363 100%
Nota. La tabla está basada en la información interna de la empresa con respecto a la frecuencia de las
causas de quejas, reclamos y devoluciones Sarinah S.A.S entre los meses de enero y junio de 2020
Al realizar el diagrama de Pareto (Figura 8) se puede observar que las principales
causas de quejas, reclamos y devolución de productos corresponde a presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o áfidos, maltrato, puntas de pétalos quemadas, itersonilia
y tallos cortos.
52
Figura 8
Diagrama de Pareto causas quejas y reclamos Sarinah S.A.S
Nota. La figura muestra el diagrama de Pareto obtenido a partir del análisis de la frecuencia y el
porcentaje para la categorización de las causas de quejas, reclamos y devoluciones.
4.3.1 Método tres porqué: análisis de causas de quejas, reclamos y
devolución de productos y pedidos
Se utiliza el método de los tres porqué con el objetivo de determinar la causa raíz
de las quejas, reclamos y devoluciones de productos y pedidos. Se realizó con la
colaboración de los trabajadores por medio de entrevistas no estructuradas.
En la Tabla 3 se presentan el método de los tres porqué para la presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o áfidos
53
Tabla 3
Tres porqué para presencia de insectos, arácnidos, ácaros y/o afidos en flores
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para la presencia de insectos, arácnidos,
ácaros y/o afidos en flores
A continuación, en la Tabla 4 se muestran las principales causas del maltrato de
flores.
Tabla 4
Tres porqué para maltrato de flores
Maltrato de Flores Razón
¿Por qué se presenta el
maltrato de flores?
Se presenta por daño mecánico
¿Por qué se presenta el daño
mecánico?
El daño mecánico de las flores ocurre cuando se
realiza fumigación, al poner las mallas de protección,
cuando se corta la flor o cuando se empacan muchos
tallos en la misma caja.
Insectos, arácnidos, ácaros
y/o afidos
Razón
¿Por qué hay presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o
afidos?
Por la incidencia de estas plagas, además porque al
fumigar las flores quedan partes que los insecticidas y
fungicidas no alcanzan y por otro lado muchos de
estos mueren y quedan pegados a las flores
¿Por qué hay incidencia de
plagas?
Dependen de las épocas y variaciones ambientales
¿Por qué al fumigar las flores
quedan partes que los
insecticidas y fungicidas no
alcanzan?
Porque no se realizan controles exhaustivos para
eliminarlos y no se realizan controles para verificar si
aún hay presencia de plagas después de las
fumigaciones realizadas.
¿Por qué estas plagas quedan
pegadas a las flores?
Por falta de monitoreo y control de proceso en la
poscosecha, ya que los ramos deben sacudirse para
evitar que estos lleven plagas en el momento de las
entregas.
54
Tabla 4. (Continuación)
¿Por qué se maltrata la flor con
estas actividades?
Por falta de cuidado y capacitación de los
trabajadores al realizar estas actividades, además por
no contar con procesos estandarizados.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para el maltrato de flores
En la Tabla 5 se muestran los principales inconvenientes que llevan a que las
puntas de pétalos de flores se encuentren quemadas
Tabla 5
Tres porqué para puntas de pétalos quemadas
Puntas pétalos quemadas Razón
¿Por qué se presentan puntas de
pétalos quemadas?
Porque cuando se abren las lígulas de la flor, estas
quedan por fuera de la malla de protección y las
variedades de color claros toman un color negro.
¿Por qué quedan por fuera de la
malla de protección?
Porque las mallas no se ubican correctamente en la flor.
¿Por qué las mallas no se ubican
correctamente?
Porque algunos trabajadores no se encuentran
capacitados y no tienen el conocimiento suficiente para
realizar este procedimiento, no se tiene esta actividad
estandarizada ni documentada.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para puntas de pétalos quemadas
En la Tabla 6 se observa el método de los tres porqué aplicada para la itersonilia
que corresponde a una de las causas que genera quejas, reclamos y devoluciones por
parte de los clientes
55
Tabla 6
Tres porqué para itersonilia
Itersonilia Razón
¿Por qué se presenta itersonilia
en las flores?
Debido a que no se realizan fumigaciones para esta
enfermedad, además se da por tener las plantas en
cámaras frías y en condiciones muy frías.
¿Por qué no se realizan
fumigaciones para esta
enfermedad de las flores?
No es una enfermedad que se dé siempre en las flores,
por tanto, se debe contar con un control para verificar
que las flores no presenten síntomas de esta.
¿Por qué las plantas se
encuentran en cámaras frías y en
condiciones frías?
Porque no se monitoreas las condiciones de
temperatura y de humedad, por otro lado, no hay
tecnología suficiente para realizar el control de estas.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para itersonilia
A continuación, en la Tabla 7 se presentan las principales causas que generan las
quejas, reclamos y devoluciones por entrega de flores con tallos cortos.
Tabla 7
Tres porqué para tallos cortos
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para tallos cortos
Tallos cortos Razón
¿Por qué se presenta esta queja?
Se presenta por no verificar la longitud del tallo de las
flores que especifican los clientes
¿Por qué no se realiza
verificación de los requisitos
establecidos por los clientes?
Por no asignar este procedimiento a ninguno de los
trabajadores
¿Por qué este procedimiento no
está asignado a ningún
trabajador?
Porque no se cuentan estandarizados los procesos y no
es claro para todos los trabajadores las funciones que
deben cumplir.
56
En la Tabla 8 se puede apreciar las principales causas de la generación de quejas,
reclamos y devoluciones por parte de producto no requerido.
Tabla 8
Tres porqué para producto no requerido
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para producto no requerido
En la Tabla 9 se encuentra el método de los tres porqué aplicada para cuello de
ganso en las flores.
Tabla 9
Tres porqué para cuello de ganso
Cuello de ganso Razón
¿Por qué se presenta cuello de
ganso en las flores?
Es un fenómeno que se presenta en el crecimiento de
las flores y las flores que lo presenten se deben cortar y
botar.
¿Por qué se realizan envíos de
pedidos con flores que presentan
este fenómeno?
Porque no se realiza revisión en el momento de realizar
el corte de las flores, y de hacer los ramos para verificar
si las flores presentan cuello de ganso.
¿Por qué no se realiza esta
revisión?
Porque no se tiene establecido este procedimiento
dentro del control en el corte y/o la poscosecha de las
flores.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para cuello de ganso
Producto no requerido Razón
¿Por qué se presenta esta queja?
Por no realizar monitoreo del pedido que realiza el cliente
con el pedido que alista la empresa
¿Por qué no se realiza monitoreo
del pedido realizado por el
cliente?
Falta de compromiso por parte de los trabajadores, no se
realiza monitoreo de todos los pedidos realizados.
¿Por qué no se realiza monitoreo
de todos los pedidos realizados?
Por no establecer quienes deben ser los encargados de
este procedimiento.
57
En la Tabla 10 se muestran las razones por las que se generan flores abiertas.
Tabla 10
Tres porqué para flor abierta
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para flor abierta
En la Tabla 11 se puede apreciar las principales causas de la generación de
quejas, reclamos y devoluciones por parte de mal tiqueteo.
Tabla 11
Tres porqué para mal tiqueteo
Mal tiqueteo Razón
¿Por qué se presenta esta
queja?
Por no realizar verificación de los productos de los pedidos
con la información que se pone en la etiqueta (fecha de
entrega, empresa a la que se envía, numero de tallos, color
de la flor)
¿Por qué no se realiza esta
verificación?
Por falta de organización lo que lleva a que no se cuente
con el tiempo necesario para realizarla antes de realizar el
envío.
Flor abierta Razón
¿Por qué se presenta este
defecto en las flores?
Por dejar más tiempo del que se debe para realizar el
corte de la flor.
¿Por qué no se cortan las flores
en el tiempo oportuno para el
corte?
Porque no se tiene una organización y control para saber
cuántos días llevan de crecimiento las flores de cada
invernadero para saber si pueden ser cortadas o ya
están muy abiertas las lígulas.
¿Por qué no se tiene organización
ni control para realizar el corte de
flor?
Por falta de compromiso de los trabajadores y falta de
capacitación para que tengan conocimiento sobre los
tiempos de corte, por otro lado, por falta de comunicación
entre los trabajadores para evitar que por rotación de
estos no se tengan claros los días que llevan de
crecimiento las flores de cada sección de plantas.
58
Tabla 11. (Continuación)
¿Por qué no existe esta falta de
organización y falta de tiempo?
En ocasiones la falta de tiempo se da porque en la
postcosecha no hay orden ni limpieza para realizar los
procedimientos en esta etapa del corte de la flor.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para mal tiqueteo.
En la Tabla 12 se encuentra el método de los tres porqué aplicada para
azulamiento de flores.
Tabla 12
Tres porqué para azulamiento de flores
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para azulamiento de flores.
En la Tabla 13 se muestran los principales inconvenientes que llevan a que las
flores no cumplan con el tamaño requerido por los clientes.
Azulamiento de flores Razón
¿Por qué se presenta
azulamiento en las flores?
Porque existen flores susceptibles a algunos tipos de
fungicidas e insecticidas y por esto ocurre el cambio de
color.
¿Por qué se usan este tipo de
fungicidas e insecticidas que
causan este cambio de color?
Porque se realizan uso de estos productos químicos
antes de realizar pruebas de fitotoxicidad.
¿Por qué no se realizan estas
pruebas antes de usarlos?
Porque en ocasiones llegan los fungicidas e insecticidas
sobre el tiempo y además estos son nuevos para el
cultivo lo que causa que no se puedan mandar realizar
estas pruebas ya que la empresa no cuenta con la
tecnología para realizarlas.
59
Tabla 13
Tres porqué para flor pequeña
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para flor pequeña.
A continuación, en la Tabla 14 se muestran las principales causas de la
deshidratación de las flores
Tabla 14
Tres porqué para flores deshidratadas
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para flores deshidratadas
Flor pequeña Razón
¿Por qué se presenta esta
queja?
Porque existen variedades de flor pequeña y por otro
lado cuando las plantas se hacen viejas empiezan a
disminuir el tamaño del disco de la flor, por estas
razones no se deben usar estas flores para exportación.
¿Por qué se realiza envío de
flores pequeñas a las empresas
exportadoras?
Por falta de comunicación entre áreas de la empresa, lo
que lleva a que se corten las flores de plantas
incorrectas para este tipo de empresas.
¿Por qué existe falta de
comunicación entre áreas?
No se cuenta con diagramas de proceso que
especifiquen como deben ser los canales de
comunicación entre las diferentes áreas.
Flores deshidratadas Razón
¿Por qué se presenta
deshidratación de flores?
Por realizar corte de flores en seco
¿Por qué se realiza el corte de
flores en seco?
Por falta de capacitación a los trabajadores y
estandarización de procedimientos.
¿Por qué existe falta de
capacitación a los trabajadores y
estandarización de
procedimientos?
No existen planes de capacitaciones ni documentación
de estandarización de los procesos llevados a cabo en
la organización.
60
En la Tabla 15 se presentan el método de los tres porqué para la presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o áfidos
Tabla 15
Tres porqué para despetale de flores
Despetale de flores Razón
¿Por qué se produce el
despetale de flores?
Porque existen variedades a las que los pétalos se les
cae con mucha facilidad por lo que no se debe usar
estas flores para exportación.
¿Por qué se realiza envío de
flores de esta variedad a las
empresas exportadoras?
Por falta de comunicación entre áreas de la empresa,
lo que lleva a que se corten las flores de plantas
incorrectas para este tipo de empresas.
¿Por qué existe falta de
comunicación entre áreas de la
empresa?
No es clara la interacción que existe entre cada proceso
que se lleva a cabo en la organización.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para despetale de flores.
Finalmente, en la Tabla 16 se observan el método de los tres porqué aplicada para
pedidos incompletos lo cual genera quejas, reclamos y devoluciones por parte de los
clientes.
Tabla 16
Tres porqué para pedidos incompletos
Pedidos incompletos Razón
¿Por qué se presenta esta
queja?
Por no realizar monitoreo del pedido que realiza el
cliente con el pedido que alista la empresa
¿Por qué no se realiza monitoreo
del pedido realizado por el
cliente?
Falta de compromiso por parte de los trabajadores, no
se realiza monitoreo de todos los pedidos realizados.
¿Por qué no se realiza monitoreo
de todos los pedidos realizados?
Por no establecer quienes deben ser los encargados de
este procedimiento.
Nota. Esta tabla muestra el método de los tres porqué aplicada para pedidos incompletos.
61
Teniendo en cuenta que el 80% de los problemas se generan por el 20% de las
causas y observando la Figura 8 se puede identificar que las principales causas-raíz de
los problemas identificados en la empresa Sarinah S.A.S se deben a la presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o áfidos, maltrato, flores con puntas de pétalos quemadas,
itersonilia y tallos cortos. Estas se generan en los procesos de producción y
comercialización, trayendo como consecuencia que se generen costos de no calidad al
tener que realizar reprocesos o disminuyan los ingresos a la organización debido a que
se deben realizar devoluciones de los pedidos, además de esto ocasiona insatisfacción
en los clientes.
A partir del análisis de los tres porqué, se evidencia las principales razones por las
cuales se presentan las no conformidades es por la falta de estandarización de los
procesos, falta de información documentada de los procedimientos, roles y
responsabilidades que se deben tener en cuenta, así como capacitación de los
empleados en temas producción y manejo de las flores durante el corte, la postcosecha
y su transporte.
4.4 Diagrama causa- efecto de quejas, reclamos y devolución de productos y
pedidos
Para realizar el diagrama causa- efecto se efectúa una observación, entrevistas
no estructuradas a los trabajadores de la organización y revisión de las quejas y reclamos
realizadas por los clientes con respecto a los procesos de la organización, con el fin de
identificar los problemas que se están presentando a través de estos y que traen como
consecuencia la insatisfacción de los clientes, los reprocesos, aumento de costos de no
calidad, entre otros. Por otro lado, se realiza un análisis de causas mediante el método
de los tres porqué para determinar las principales causa-raíz de los inconvenientes que
se están presentando en las actividades y procedimientos de cada proceso.
En la Figura 9 se muestra el diagrama causa-efecto de las principales causas del
problema de quejas, reclamos y devoluciones en la empresa Sarinah S.A.S, encontrando
62
que se presentan debido a que no se realizan actividades de seguimiento y control de
insectos, microrganismos, preservación del producto en la postcosecha y demás
actividades que garanticen que los procesos de producción y comercialización sean
eficaces, con el fin de cumplir con los requisitos establecidos por el cliente, la satisfacción
de estos y el logro de objetivos establecidos por la organización.
Igualmente se encuentra que las principales causas del problema de quejas,
reclamos y devoluciones de la organización se presentan porque los procesos deben ser
documentados y estandarizados con el fin de que cada trabajador realice actividades y
procedimientos de acuerdo a lo establecido, también es necesario realizar
capacitaciones para la formación y actualización de los conocimientos de las personas
involucradas en los procesos.
Por otro lado, se aprecia que es de gran importancia implementar control en los
procesos y métodos de mediciones para evaluar su calidad, asimismo la inspección para
verificar que los pedidos cumplan con las características establecidas por los clientes.
Teniendo en cuenta lo mencionado se evidencia que se presentan hallazgos que
requieren acciones de mejora.
63
Figura 9
Diagrama causa-efecto quejas, reclamos y devoluciones de Sarinah S.A.S
Nota. Esta figura presenta el diagrama causa-efecto del problema de quejas, reclamos y devolución de
producto con respecto a los procesos de producción y comercialización de la empresa.
4.5 Acciones que permitan la mejora en la calidad de los procesos y productos de
la empresa
En esta sección se presenta el plan de acción al mejoramiento en la calidad de la
empresa. Inicialmente, se establece el objetivo del plan de mejora, posteriormente, se
estructurar un diagrama de árbol a fin de identificar las principales acciones; seguido de
la propuesta de las actividades detalladas basado en el ciclo PHVA, también se realiza
un modelo piramidal donde se incluye la documentación que debe ser implementada en
la empresa y finalmente se reconocen los criterios que es necesario tener en cuenta para
lograr un posicionamiento en el mercado mediante la obtención de sellos de certificación.
64
4.5.1 Objetivo del plan de mejora
Garantizar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
4.5.2 Diagrama de árbol para acciones de mejora
Inicialmente, se realiza un diagrama de árbol (Figura 10) teniendo en cuenta los
aspectos determinados a partir de la espina de pescado con el fin de establecer las
principales acciones que lleven al cumplimiento del objetivo de garantizar la calidad del
producto y la satisfacción del cliente.
Figura 10
Diagrama de árbol para acciones de mejora
Nota. Esta figura presenta el diagrama de árbol que muestra las acciones que deben tomarse con los
aspectos determinados a partir de la espina de pescado.
65
4.5.3 Acciones de mejora siguiendo ciclo PHVA
Teniendo en cuenta el diagrama de árbol realizado en la sección anterior para el
planteamiento de las acciones para mejorar la calidad en la organización, se estructura
un plan de mejora siguiendo el ciclo PHVA y considerando los aspectos encontrados en
el análisis causa-efecto.
Se establecen las acciones de mejora para mano de obra, materiales, maquinaria,
métodos y medición (Tabla 17).
Tabla 17
Acciones de mejora ciclo PHVA para mano de obra, materiales, maquinaria, métodos y medición
Aspectos PHVA Acciones
Mano de obra
Planificar *Documentar procedimientos de contratación en recursos humanos
*Planear programas de capacitaciones definiendo responsables,
recursos y la frecuencia con la que se deben llevar a cabo
*Establecer perfiles del personal
*Establecer programas de seguridad y salud en el trabajo
Hacer Ejecutar las capacitación y entrenamientos
Verificar y
Actuar
*Realizar evaluaciones de desempeño
*Verificar que se estén desarrollando los programas de capacitación
Materiales
Planificar *Identificar insecticidas y fungicidas que presenten mayor eficiencia
en el control de insectos y plagas.
*Documentar procedimiento de corte en húmedo con el fin de que
los trabajadores conozcan la forma correcta en que se debe llevar a
cabo
Hacer *Realizar el uso adecuado de los materiales necesarios para realizar
corte en húmedo para preservar la flor desde el corte hasta la
entrega de los pedidos a los clientes.
*Hacer fumigaciones con los insecticidas y fungicidas que tengan
mayor efectividad en el control de insectos y plagas.
66
Tabla 17. (Continuación)
Materiales
Verificar y
Actuar
*Realizar monitoreo de la presencia de plagas en las flores en el
área de producción y postcosecha
*Verificar que se esté realizando en uso adecuado de los materiales
para corte en húmedo.
Maquinaria
Planificar *Planificación de compra de instrumentos de medición y control de
condiciones ambientales
*Proyección de compra equipos para realización de pruebas de
fitotoxicidad
Hacer *Realizar instalación de equipos medidores y controladores de
humedad y temperatura dentro de los viveros con el fin de
monitorear y controlar las condiciones ambientales.
*Realizar instalación de equipos medidores y controladores de
humedad y temperatura dentro del vehículo de transporte para
monitorear y controlar las condiciones ambientales.
*Comprar equipos para pruebas de fitotoxicidad
Verificar y
Actuar
*Realizar monitoreo de las flores para evaluar si presentan maltrato,
deshidratación y/o cambios de color.
Métodos
Planificar *Documentar y estandarizar procedimientos de los procesos de
producción y comercialización
*Realizar caracterización de los procesos de producción y
comercialización
*Establecer actividades de control para los productos y pedidos.
Hacer *Garantizar la ejecución de los procedimientos en los procesos de
producción y comercialización de acuerdo a la documentación
establecida.
*Realizar revisión, control y monitoreo de los productos y pedidos en
el proceso de producción y comercialización
Verificar y
Actuar
*Evaluar que se lleven a cabo los procedimientos teniendo en cuenta
lo documentado
*Realizar verificaciones del cumplimiento de las especificaciones de
los pedidos realizados por los clientes.
Medición
Planificar *Establecer indicadores para los procesos de producción y
comercialización.
*Definir métodos de medición de indicadores para control de
productos y pedidos teniendo en cuenta encargados y frecuencia de
realización.
67
Tabla 17. (Continuación)
Medición
Hacer Realizar medición de indicadores establecidos en los procesos
Verificar y
Actuar
*Realizar seguimiento de las mediciones de indicadores
*Realizar inspecciones y comparación de los pedidos listos para
entrega con las ordenes de pedidos entregadas por los clientes.
Nota. Esta tabla muestra las actividades detalladas basadas en el ciclo PHVA para el aspecto de mano de
obra, materiales, maquinaria, métodos, medición.
4.5.4 Mapa de procesos Sarinah S.A.S
Teniendo en cuenta que la organización debe documentar y estandarizar sus
procesos, es necesario realizar el mapa de procesos para la empresa Sarinah S.A.S con
el fin de identificarlos y clasificarlos en estratégicos, operativos y de apoyo, para realizar
seguimientos de las acciones que se quieren implementar para garantizar la calidad del
producto y por tanto la satisfacción del cliente. Por otro lado, el mapa de proceso permitirá
establecer los procesos que requieren de seguimientos y mediciones para contar con
mayor control de su desempeño en la organización.
El mapa de procesos se realiza por medio de entrevistas y charlas con los
empleados que se encuentran vinculados a los diferentes procesos de la empresa,
además se tiene en cuenta la información suministrada por las otras partes interesadas
de la organización para establecer las características de cada uno y de esta forma
plantear la Figura 11.
68
Figura 11
Mapa de proceso Sarinah S.A.S
Nota. Esta figura muestra el mapa de proceso realizado para la empresa Sarinah S.A.S
Además, se realiza la interacción entre los procesos operativos, de apoyo y
estratégicos (Anexo B) con el fin de que los trabajadores de la organización conozcan
cómo están relacionados entre sí y también tengan conocimiento de quienes son los
proveedores y clientes internos con el objetivo de llevar a que cada uno de los procesos
de la organización funcione correctamente.
Por otro lado, mediante observación y entrevistas no estructuradas a los
trabajadores y directivas de la organización se realiza la caracterización de los procesos
que causan la mayor parte de las quejas, reclamos y devoluciones de los pedidos y
productos, es decir, producción, corte y postcosecha, y comercialización y transporte
(Anexo C), con el fin de garantizar que los trabajadores conozcan el objetivo del proceso,
los procesos proveedores y clientes, además de los responsables, los recursos
necesarios, las actividades de control que deben ser tenidas en cuenta para garantizar
69
la calidad de los productos y pedidos y por último los indicadores que serán medidos
para realizar evaluación de los procesos.
4.5.5 Modelo piramidal documentación requerida
Teniendo en cuenta la estructura piramidal de documentación se identifican los
formatos que se requieren implementar en la organización.
a. Manual de calidad: Debe contemplar los principios de la organización incluyendo
estrategias que permitan garantizar productos de calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes.
b. Manuales de proceso: Es importante documentar y estandarizar las actividades
y procedimientos de los procesos de la empresa, así como la caracterización y la
interacción entre procesos.
c. Instrucciones y especificaciones: Teniendo en cuenta que esta documentación
estandariza las actividades de la organización se deben implementar ciertos
formatos como:
1. Formato de entrevista
2. Cronogramas de formación y capacitación del personal
3. Listado de proveedores
4. Pedidos de agroquímicos, fertilizantes, materias primas y elementos de protección
personal requeridos.
5. Relación facturas de proveedores
6. Programación turnos del personal para la realización de actividades
7. Trazabilidad de despachos de pedidos
8. Relación de facturas generadas a clientes.
70
d. Registros: con el objetivo de contar con documentos que evidencien el
cumplimiento de controles planificados y procedimientos estandarizados se debe
contar con algunos formatos como:
1. Formato registro de inducción y contratación del personal
2. Formato registro de devoluciones a proveedores
3. Formato registro chequeo recibo de insumos y materiales
4. Matriz control calidad corte y empaque
5. Matriz control de temperatura y humedad en área de producción y postcosecha
6. Lista de chequeo parámetros de calidad corte y postcosecha
7. Matriz control de plagas e insectos
8. Formato registro de seguimiento laboral por condiciones de salud y seguridad.
9. Matriz control de residuos generados
10. Formato registro de seguimiento análisis fisicoquímico a agua y suelo.
11. Formato registro de especificaciones de pedidos realizados por los clientes
12. Formato registro de corte y empaque de flores
13. Matriz de control cumplimiento de especificaciones de pedidos (Anexo D)
14. Formato registro de quejas, reclamos y devoluciones de productos por parte de
los clientes (Anexo E).
15. Formato registro de acciones correctivas tomadas frente a las quejas, reclamos y
devoluciones (Anexo F).
4.5.6 Posicionamiento en el mercado
La responsabilidad social empresarial con el tiempo se ha vuelto de gran
importancia ya que ha mejorado el reconocimiento e imagen de las empresas debido a
que le dan un valor agregado y satisfacción en los clientes, además el implementarla da
beneficios a todas las partes interesadas y contribuye en el logro de una mejor sociedad
y un ambiente más limpio (González-Millán, Rodríguez-Díaz, & González-Millán, 2019).
71
Debido a que en la actualidad las empresas productoras y cortadoras de flores
que quieran posicionarse en el mercado Nacional e Internacional deben cumplir con
algunas certificaciones de sellos como Florverde®, GLOBALG.A. P, Rainforest,
VeriFlora®, entre otras, es necesario que la empresa Sarinah S.A.S adopte ciertas
normas establecidas por estas.
Asocolflores tiene en cuenta aspectos sociales y ambientales con el fin de que el
sector floricultor cuente con cultivos sostenibles, considerando algunas estrategias como
liderazgo sectorial, ciudadanía corporativa, entorno laboral y concertación con lo público
(Asocolflores, 2010). Por esta razón plantea estrategias de buenas prácticas, excelencia
en estándares ambientales, vocación exportadora, desarrollo local, bienestar para la
cadena de valor, contratación de mano de obra local, generación de empleo formal,
formación de los trabajadores, mesas de concertación, entre otras (Asocolflores, 2010).
Actualmente, el mercado de flores tiene el compromiso con el cuidado del medio
ambiente, la comunidad y los trabajadores de desarrollar prácticas que minimicen el
impacto de afectación de la salud y el medio ambiente por tanto deben responder con
programas de responsabilidad social, los cuales son relevantes para garantizar la
sostenibilidad de las empresas (Benavides Giraldo & Parra Gonzalez, 2018).
Teniendo en cuenta lo anterior, se deben cumplir con ciertos estándares que
promuevan un desarrollo sostenible y una producción más limpia que permita proteger
el medio ambiente y garantice el bienestar de los trabajadores y la comunidad en general.
Para cumplir con los estándares sociales y ambientales es necesario implementar
una política de responsabilidad social en la que se realicen prácticas ecoamigables como
el uso de agroquímicos que disminuyan el riesgo ambiental y social, además del uso de
métodos que conlleven a la conservación y protección de recursos ecológicos y a la
sostenibilidad de la organización. Por otro lado, se deben considerar acciones que
mejoren la calidad de vida de los empleados y las comunidades afectadas por las
72
actividades realizadas a través de generación de empleo, estabilidad laboral, formación,
capacitación de los trabajadores y beneficios para estos.
4.5.7 Criterios para obtención de certificación de sellos
a. Rainforest Alliance
Los certificados como Rainforest Alliance protegen los recursos naturales y el
medio ambiente, usando menos fertilizantes y pesticidas artificiales evitando así la
contaminación y generación de desechos (RAINFOREST ALLIANCE, 2020). Para
obtener esta certificación se deben tener en cuenta algunos principios como (1) sistema
eficaz de planteamiento y gestión, (2) conservación de la biodiversidad, (3) conservación
de los recursos naturales, (4) mejores medios de vida y bienestar humano (Rainforest
Alliance, 2017).
La empresa debe contar con planes que incluyan manejo de agua, erosión del
suelo, plagas y enfermedades, manejo de insumos como fertilizantes y plaguicidas,
volúmenes estimados de producción y calidad del producto, prácticas agrícolas; además
se deben implementar capacitaciones para los trabajadores. De la misma manera la
organización debe contar con planes que lleven progresivamente al aumento y
restauración de vegetación nativa, a la protección de ecosistemas acuáticos y a disminuir
las afectaciones a la vida silvestre (Rainforest Alliance, 2017).
Por otro lado, se tendrá que cumplir con los parámetros establecidos por la
presente certificación en cuanto al manejo de las aguas residuales y la forma de
procesamiento. Es necesario desarrollar e implementar planes de manejo de plagas con
la reducción de contaminación generada por plaguicidas y herbicidas, prácticas de
manejo de nutrientes basadas en el monitoreo de suelos, sistemas de riego que
disminuyan el desperdicio de agua y planes de manejo de desechos (Rainforest Alliance,
2017).
73
Asimismo, se deberán cumplir con una serie de criterios para el bienestar de los
trabajadores dentro de los cuales se encuentra condiciones de empleo y salarios justas,
cumplimiento con las necesidades esenciales de estos, planes de salud y seguridad
ocupacional (Rainforest Alliance, 2017).
b. Florverde Sustainable Flowers
Asocolflores ha creado el programa Florverde Sustainable Flowers® con el fin de
promover la responsabilidad social en el sector floricultor a través de buenas prácticas
agrícolas, disminución de uso de agroquímicos, protección de derechos de los
trabajadores, calidad de los productos y responsabilidad gerencial (ICONTEC, 2020).
Para obtener esta certificación se debe cumplir con ciertos criterios como registros
de evidencias del seguimiento de desempeño socio ambiental, así como los planes de
implementación de compromisos socio ambientales. La organización debe mantener la
documentación de todos los trabajadores en los que se evidencia contratos y todos los
derechos laborales establecidos por las normas, además debe evidenciar que se cuentan
con condiciones justas en cuanto a horas de trabajo, remuneraciones y salarios, no
discriminación y no trabajo infantil (FLORVERDE SUSTAINABLE FLOWERS, 2013) .
Igualmente, esta certificación requiere el cumplimiento de la formación u
entrenamiento de los trabajadores, por tanto, se deben documentar los cronogramas,
protocoles de las capacitaciones realizadas y los registros de evaluaciones de
desempeño de cada trabajador. Por otra parte, la empresa debe asegurar que se con las
instalaciones adecuadas para el bienestar de las personas que trabajan aquí y establecer
planes de bienestar y proyectos de apoyo para la comunidad donde se encuentran;
además, se tiene que evidenciar programas de salud, higiene, seguridad y medidas de
control de riesgos y peligros a través de documentaciones de exámenes médicos,
estadísticas de accidentalidad laboral, incapacidades, inspecciones para maquinas,
procesos y áreas de proceso, etc (FLORVERDE SUSTAINABLE FLOWERS, 2013).
74
Para la obtención de esta certificación es importante que la empresa documente
el uso eficiente y de ahorro del agua, el uso de sustratos, la aplicación de técnicas que
permitan la preparación del suelo, el monitoreo de necesidades nutricionales del suelo,
se deben realizar programas y registros de fertilizantes que garanticen un correcto
manejo y uso de estos. De igual modo, se debe tener registro de los planes de manejo
integrado de plagas, planificación e implementación de programas de aplicación de
plaguicidas que minimicen el riesgo químico para el medio ambiente y los trabajadores,
planes de manejo de residuos, de protección y conservación de la biodiversidad y de
eficiencia energética (FLORVERDE SUSTAINABLE FLOWERS, 2013).
Asimismo, se deben realizar y ejecutar programas para el cuidado del producto
en la poscosecha que garanticen la calidad del producto por medio de definición de
tiempos entre cosecha y poscosecha, preparación de soluciones de hidratación, control
de temperaturas, limpieza en área de trabajo, cumplimiento de parámetro para el agua
usada para este proceso, entre otras condiciones (FLORVERDE SUSTAINABLE
FLOWERS, 2013).
75
5. Conclusiones
Con la realización del presente proyecto se determina que la empresa cuenta con
la identificación de los factores internos y externos que afectan el desempeño de los
procesos, los requisitos de las partes interesadas y tiene un enfoque basado en procesos
con el fin de buscar la satisfacción del cliente, por otro lado, realiza verificaciones del
cumplimiento de algunos procedimientos dentro de los procesos, así como los roles y
responsabilidades de los involucrados. Igualmente, cabe resaltar que se cuenta con una
comunicación directa con los clientes que permite recibir las quejas y reclamos
permitiendo realizarles seguimiento.
A partir del trabajo desarrollado se concluye que las causas más frecuentes de
quejas reclamos y de devolución de pedidos son generadas debido a presencia de
insectos, arácnidos, ácaros y/o áfidos, maltrato, puntas de pétalos quemadas, itersonilia
y tallos cortos del producto. Además, por medio de herramientas como diagrama de
Pareto, métodos de tres porqué y diagrama causa efecto, se determina que la causa raíz
del 80% de los problemas corresponde la falta de estandarización de los procesos, falta
de información documentada de los procedimientos, roles y responsabilidades que se
deben tener en cuenta, así como capacitación de los empleados en temas producción y
manejo de las flores durante el corte, la postcosecha y el transporte de estas.
Finalmente se concluye que es necesario implementar un plan de acción con el
fin de garantizar la calidad del producto y la satisfacción del cliente, por medio de la
implementación de entrenamiento para los trabajadores, control y seguimiento de los
procesos, estandarización de los procedimientos y actividades para de esta forma lograr
una eficacia en la producción y comercialización. Por otro lado, es de gran importancia
iniciar procesos de certificación en sellos internacionales como Rainforest Alliance y
Florverde Sustainable Flowers® para alcanzar mejor posicionamiento en el mercado
nacional e internacional.
76
6. Recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el presenta proyecto se recomienda a
la empresa Sarinah S.A.S realizar la implementación de las acciones definidas en el plan
propuesto y la documentación requerida con el objetivo de garantizar la calidad del
producto y la satisfacción del cliente. Además, es recomendable tener en cuenta los
criterios de los sellos de certificación para lograr posicionamiento de la empresa a nivel
nacional e internacional.
77
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86
Anexos
87
Anexo A
Diagnóstico de la organización respecto al cumplimiento de los requisitos de la normal NTC ISO 9001:2015
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓNNO
APLICACOMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
La organización debe determinar:
Ø Las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y
dirección estrategica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados
previstos de su sistema de gestión de Calidad
X
Considera los factores
positivos y negativos de la
organización que afectan el
desempeño de esta.
Tecnologías, cultura
organizacional
0 1 0
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS PARTES INTERESADAS
La organización debe determinar:
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de
proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la
X
La organización identifica
sus partes interesadas en
proveedores, clientes,
accionistas, comunidad y
empleados
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de
gestión de la calidad.X
Indentifican los requisitos
de cada una de las partes
interesadas
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre
estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.X
Identifican los requisitos de
cada una de las partes
interesadas.
1 2 0
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de
gestión de la calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:
a) las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;
X
Identifican factores externos
e internos que afectan el
desempeño de la
organización
b) los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado
4.2;X
Identificanrequisitos
obligatorios de partes
interesadas que afectan el
desempeño de la
organización
c) los productos y servicios de la organización. XLa organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si
son aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de la X
El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar
disponible y mantenerse como información documentada.X
El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y
proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional
que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema
X
La conformidad con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los
requisitos determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o
responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus
productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.
X
1 2 4
29%
50%
67%
Sistema de seguimiento mas
eficiente de los
requerimientos de los
clientes. Determinar riesgos y
oportunidades
Implementar sistema gestión
de calidad, documentar
alcance
88
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos
necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma
X
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:X
Se identifican los procesos
necesarios para la
organización
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperados de estos
procesos;X
Identifican las entradas y
salidad de cada proceso
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; X
Se comprende la secuencia
de actividades entre los
procesos y las interacciones
necesarias.
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, la
medición y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse la operación eficaz y el control de estos procesos;
X
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;X
Se establecen los recursos
necesarios para el sistema
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos; XSe comprenden las
responsabilidades de cada
proceso de la organización
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los
requisitos del apartado 6.1;X
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;X
Se evaluan los procesos y se
determian las posibles
acciones de mejora
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad. X
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus
procesos;X
Se conoce la operación de
los procesos
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los
procesos se realizan según lo planificado.X
Se planifican los procesos
realizados en la
organización
1 7 4
Documentar de manera
organizada la información
38%
Implementar gestón por
procesos para controlar,
documentar y dar a conocer
las conexiones e
interacciones entre los
procesos del sistema,
establecer indicadores de
desempeño y mediones para
el control de procesos.
89
5 LIDERAZGONO
APLICACOMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de
gestión de la Calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad; X
b) asegurandose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad
para el sistema de gestion de calidad y que éstos sean compatibles con el contexto y la
dirección estratégica de la organización;;
X
c) asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los
procesos de negocio de la organización;X
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos; X
La dirección tiene
enfoque badaso en
procesos pero no se
encuentra
documentado
e) asegurandose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén
disponibles;X
La organización
brinda los recursos
necesarios para el
sistemaf) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos
del sistema de gestión de la calidad;X
g) asegurandose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos; Xh) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del
sistema de gestión de la calidad;X
i) promoviendo la mejora; X
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo em la formaque
aplique a sus áreas de responsabilidad. X
La empresa delega las
funciones de cada
area
1 4 5
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente
asegurándose de que:
a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmnete los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables;X
Seguimiento
satisfacción del
cliente
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la
conformidad de los productos y los servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción
del cliente;
X
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente. X
Comunicación con
clientes para
solución de quejas y
reclamos
0 2 1
Establecer politicas y
objetivos de calidad,
realizar enfoque de
procesos y evaluar
riesgos y
oprotunidades de los
procesos.
Establecer y evaluar
los requisitos que se
incumplen al cliente y
determinar como es
posible aumentar la
satisfacción.
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de la calidad
5.1.2.Enfoque al cliente
30%
33%
90
5.2 POLÍTICA5.2.1.Desarrollar la politica de la calidad
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:a) sea apropiada al propósito y al contexto de la organización y apoya su dirección
estratégica;X
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidadX
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables; X
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad. X
5.2.2 Comunicar la politica de la calidad
La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada; X
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización; X
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda. X
0 0 7
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles
pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan dentro de la organización.
La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: X
Se da a conocer los
roles de cada
empleado dentro de
la organización
a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de
esta Norma Internacional; X
b) asegurarse de que los procesos estan generando y proporcionando las salidas previstas;
X
El encargado de cada
area se asegura de
ver que entrega y
recibe
c) informar en particular a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1);
X
La alta dirección esta
enterada del
desempeño que se
obtiene
mensualmente.
d) asegurarse de que se promueva el enfoque al cliente a través de la organización;
X
Todos los procesos de
la empresa buscan
asegurar la
satisfacción del
cliente.e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando
se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidadX
0 4 2
Plantear e
implemenatar
politica de calidad de
acuerdo a los
requisitos legales y el
contexto
organizacional.
0%
Planificar e
implementar sistema
de gestión de calidad,
verificar siempre las
entradas y salidas de
los procesos,
promover en enfoque
a clientes en todos
los trabajadores de la
organización
Establecer canales de
comunicación
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN 33%
91
6.PLANIFIACIÓNNO
APLICACOMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
6.1.1
Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas
en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades
que es necesario abordar con el fin de:
X
a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; X
b) aumentar los efectos deseables; XSe verifica el
cumplimiento de
actividades y procesos
c) prevenir o reducir efectos no deseados; XSe identifican los
efectos no deseados de
los procesos
d) lograr la mejora X
0 2 3
6.1.2 La organización debe planificar:
a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; X
b) La manera de:
1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4);X
2) evaluar la eficacia de estas acciones. XLas acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto
potencial en la conformidad de los productos y los serviciosX
0 0 4
La organización debe
considerar los riesgos
y oportunidades, con el
fin de aumentar los
efectos deseables,
además se debe
promover este
pensamiento dentro de
la organización
La empresa debe
integrar e implementar
acciones para abordar
riesgos y
oportunidades.
20%
0%
92
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
6.2.1 La organización debe establecer los objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes
y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben:
a) ser coherentes con la política de la calidad; X
b) ser medibles; X
c) tener en cuenta los requisitos aplicables; Xd) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción
del cliente;X
e) ser objeto de seguimiento; X
f) comunicarse X
g) actualizarse, según corresponda. X
La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad. X
0 0 8
6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar:
a) qué se va a hacer; X
b) qué recursos se requerirán; X
c) quién será responsable; X
d) cuándo se finalizará; X
e) cómo se evaluarán los resultados. X
0 0 5
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos
cambios se deben llevar a cabo de manera planificada (véase 4.4).
La organización debe considerar:
X
a) el propósito de los cambios y sus potenciales consecuencias; X
b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; X
c) la disponibilidad de recursos; X
d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades. X
0 0 5
Establecer los objetivos
de calidad teniendo en
cuenta la politica y los
requisitos para lograr
la satisfacción del
cliente.
0%
0%
Determinar directrices
de calidad, y los
responsables
competentes para
planificar objetivos de
calidad
Planificar las acciones
que deben tenerse en
cuenta para afrontar
cambios dentro de la
organización. Analizar
los riesgos y
oportunidades de la
implementación de
cambios.
0%
93
7.APOYO NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
7.1 RECURSOS
7.1.1. Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad.X
La organización
brinda los recursos
necesarios para el
establecimiento
del sistema.
La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; XSe realizan
inventarios
b) qué se necesita obtener de los proveedores externos. X
Se obtienen
productos que
cumplan con
especificaciones
0 3 0
7.1.2 Personas
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para implementación eficaz
de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
X
Planificar e implentar el
sistema de gestión de
calidad
0 0 1
7.1.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
Se cuenta con la
infraestructura
necesaria para la
operacón de los
procesos de la
organización.
1 0 0
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de
sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
X
Se cuenta con el
ambiente
adecuado en todos
los procesos de la
organización
1 0 0
50%
0%
100%
7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos 100%
Establecer recursos
necesarios para
implementar el sistema
de gestón de calidad.
94
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez
y fiabilidad de los resultados cuando el se realice el seguimiento o la medición para verificar la
conformidad de los productos y servicios con los requisitos.
X
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas; X
b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito. XLa organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los
recursos de seguimiento y medición son idoneos para su proprosito.X
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como
parte esencial de proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de
medición debe:
X
a) calibrarse o verificarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra
patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no
existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la
calibración o la verificación;
X
b) identificarse para determinar su estado; Xc) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los
posteriores resultados de la medición.X
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto
afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito
previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
X
0 0 4
7.1.6 Conocimientos de la organización
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y
para lograr la conformidad de los productos y servicios. X Perfiles de cargo
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida que sea necesaria. XCuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales
necesarios y a las actualizaciones requeridas.X
1 2 0
0%7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
67%
Planificar seguimiento y
medición para verificar
conformidad de
productos. Brindar
recursos necesarios
apropiedados para
seguimiento de
actividades. Mantener
documentada
Contar con
capacitaciones de
tendencias actuales
sobre procesos de la
organización.
95
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que
afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;X Perfiles de cargo
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o
experiencia apropiadas;X
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia
de las acciones tomadas;X
d) conservar la información documentada apropiada, como evidencia de la competencia. X Hojas de vida
0 4 0
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la
organización tomen conciencia de:
a) la política de la calidad; X
b) los objetivos de la calidad pertinentes; X
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los beneficios de una
mejora del desempeño;X
d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad. X
0 0 4
7.4 COMUNICACIÓN
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de
gestión de la calidad, que incluyan:
a) qué comunicar; X
b) cuándo comunicar; X
c) a quién comunicar; X
d) cómo comunicar.
X
Se cuentan con
reuniones con los
trabajadores
e) quién comunica. X
0 1 4
50%
0%
7.2 COMPETENCIA
10%
Implementar politicas
de calidad, objetivos de
calidad y comunicar a los
trabajadores las
implicaciones de su
incumplimiento.
Planificar comunicación
interna y externa de
aspectos del sistema de
gestión de calidad.
Se deben realizar
capacitaciones al
personal acerca de las
actividades que tienen a
cargo. Adenás se debe
mantener la información
documentada.
96
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
7.5.1 Generalidades
El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:
a) la información documentada requerida por esta Norma InternacionalX
b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del
sistema de gestión de la calidad.X
0 0 2
7.5.2 Creación y actualización
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo
siguiente sea apropiado
a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia); X
b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y sus medios de soporte (por
ejemplo, papel, electrónico);X
c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación. X
0 0 3
7.5.3 Control de la información documentada
7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta
Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y sea idonea para su uso, dónde y cuándo se necesite; X
b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso
inadecuado, o pérdida de integridad).X
7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes
actividades, según corresponda:X
a) distribución, acceso, recuperación y uso; X
b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad; X
c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); X
d) conservación y disposición. X
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para
la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad se debe identificar según sea
apropiado y controlar.
X
La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra
las modificaciones no intencionadas.X
0 0 9
0%
0%
0%
Mantener información
documentada requerida
por la norma.
Mantener información
documentada y
actualizada
periodicamente.
Estandarizar formatos y
medios de soporte.
Tener a disponibilidad la
información
documentada y asegurar
su control en cuanto al
uso, preservación,
acceso y distribución.
97
8.OPERACIÓN NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios
para cumplir los requisitos para la provision de productos y servicios, y para implementar las
acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:
a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios; XSe consideran los
requisitos del cliente
b) el establecimiento de criterios para:
1) los procesos;
2) la aceptación de los productos y servicios;
X
Se cuentan con algunos
controles en los procesos
para garantizar los
productos.c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad para los requisitos de
los productos y servicios;X
d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios; Xe) la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la
extensión necesaria para:
1) tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado;
2) demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos..
X
La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización. XLa organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los
cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, cuando sea
necesario.
X
La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén
controlados (véase 8.4).X
1 3 4
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Total del Numeral
8.2.1 Comunicación con el cliente
La comunicación con los clientes debe incluir:
a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios; X
Se cuenta con
comunicación telefonica
con los clientes
b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios; XSe recibe pedidos por
medio telefonico
c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo
las quejas de los clientes;X
Se reciben las quejas o
reclamos por d) manipular o controlar la propiedad del cliente; Xe) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea
pertinente.X
2 2 1
60%
31%
Identificar requisitos de
productos, realizar
caracterización de
procesos, controlar y
documentar cambios
internos y externos de la
organización
Mejorar los medios de
comunicación con los
clientes para mayor
efectividad en el
proceso, implementar
acciones de contigencia
para resolver quejas y
reclamos.
71%
98
Cuando determina los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los
clientes, la organización debe asegurarse de que:
a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo:
1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable;
2) aquellos considerados necesarios por la organización;
X
b) la organización puede cumplir las declaraciones de los productos y servicios que ofrece. X
2 0 0
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos
para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. X
La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar
productos y servicios a un cliente, para incluir:X
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma;X
b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido;X
c) los requisitos especificados por la organización; X
d) los requisitos legales y reglamentarios adicionales aplicables a los productos y servicios; X
e) las diferencias existentes entre los requisitos de contrato o pedido y los expresados
previamente.X
La organización debe asegurarse de que se resuelven las diferencias existentes entre los
requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.X
La organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el
cliente no proporcione una declaración documentada de sus requisitos.X
8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:
a) sobre los resultados de la revisión; X
b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios. X
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos
y servicios , la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas
pertinetes sean conscientes de los requisitos modificados.
X
9 3 0
8.2.2 Determinación de los requisitos relativos a los productos y servicios
88%
67%
Mantener la información
documentada
Mantener la información
documentada
99
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Generalidades
La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo
que sea adecuado para asegurarse de la posterior provision de productos y servicios.X
0 0 0
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe
considerar:X
a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo; X
b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo
aplicables;X
c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo; X
d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo; X
e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos
y servicios;X
f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el
proceso de diseño y desarrollo;X
g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y
desarrollo;X
h) los requisitos para la posterior provision de productos y servicios; X
i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes
interesadas pertinentes;X
j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del
diseño y desarrollo.X
0 0 0
8.3.3 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de
productos y servicios que se van a diseñar y desarrollar.
La organización debe considerar:
X
a) los requisitos funcionales y de desempeño; X
b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares; X
c) los requisitos legales y reglamentarios; X
d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar; X
e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios; X
Las entradas deben ser adecuadas para los fines de diseño y desarrollo, estar completos y sin
ambigüedades. X
Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. X
La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y
desarrollo.X
0 0 0
0%
0%
0%
0%
100
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de
que:X
a) se definen los resultados a lograr; Xb) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo
para cumplir los requisitos;X
c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y
desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;X
d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios
resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto;X
e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las
revisiones, o las actividades de verificación y validación;X
f) se conserva la información documentada de estas actividades. X
0 0 0
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo: X
a) cumplen los requisitos de las entradas; X
b) son adecuados para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios; Xc) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea
adecuado, y a los criterios de aceptación;X
d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su
propósito previsto y su provision segura y correcta.X
0 0 0
La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y
desarrollo de los productos y servicios o posteriormente, en la medida necesaria para
asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.
La organización debe conservar la información documentada sobre:
X
a) los cambios del diseño y desarrollo; X
b) los resultados de las revisiones; X
c) la autorización de los cambios; X
d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos. X
0 0 0
0%8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
0%
0%
101
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
8.4.1 Generalidades
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente son conformes a los requisitos.X
La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios
suministrados externamente cuando:X
a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de
los propios productos y servicios de la organización;X
b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores
externos en nombre de la organización;X
c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como
resultado de una decisión de la organización.X
La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el
seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su
capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.
X
La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de
cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.X
1 3 1
8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar
productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:
X
a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control
de su sistema de gestión de la calidad;X
b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a
las salidas resultantes;X
c) tener en consideración:
1) el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en
la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales
y reglamentarios aplicables;
2) la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;
X
d) determinar la verificación, u otras actividades, necesarias para asegurarse de que los
procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.X
2 3 0
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación
al proveedor externo.X
La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:
a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; Xb) la aprobación de:
1) productos y servicios;
2) métodos, procesos y equipo;
3) la liberación de productos y servicios;
X
c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas; X
d) las interacciones del proveedor externo con la organización; Xe) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por la
organización;X
f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretenden llevar a
cabo en las instalaciones del proveedor externo.X
5 2 0
36% 64%
86%
70%
8.4.3 Información para los proveedores externos
La empresa debe realizar
verificación de que los
productos estan
conformes a los pedidos
realizados por los
clientes, además de debe
conservar la información
documentada.
Establecer controles de
productos suministrados
externamente. Conservar
la información
documentada sobre la
recepcción de productos.
Verificar actividades que
realiza el proveedor,
mejorar canales de
comunicación para
verificación y validación
de actividades
102
8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISION DEL SERVICIO Total del Numeral
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
La organización debe implementar la producción y provision del servicio bajo condiciones
controladas.X
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) la disponibilidad de información documentada que defina:
1) las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a
desempeñar;
2) los resultados a alcanzar;
X
b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados; Xc) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para
verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los
criterios de aceptación para los productos y servicios;
X
d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos; X
e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida; X
f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados
de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no
puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;
X
g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos; X
h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. X
2 6 1
8.5.2 Identificación y trazabilidad
La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas cuando sea
necesario para asegurar la conformidad de los productos y servicios.X
La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.X
La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea
un requisito, y X
Se debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad. X
0 4 0
La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos
mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la mismaX
La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o
de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los
productos y servicios.
X
Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o que de algún
otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al
cliente o proveedor externo y
X
conservar la información documentada sobre lo que ha ocurrido.. X
3 0 1
56%
50%
75%8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
63%
Realizar brochure con
caracteristicas y
productos que se
ofrecen, contar con los
recursos para el
seguimiento y control de
proceso, planificar
acciones para prevenir
errores humanos,
mantener información
documentada sobre los
resultados a alcanzar.
Mejorar procesos de
verificación y validación
de los productos,
conservar información
para trazabilidad.
Conservar la información
documentada.
103
La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la
medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.X
0 1 0
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega
asociadas con los productos y servicios.X
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la
organización debe considerar:
a) los requisitos legales y reglamentarios; X
b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas con sus productos y servicios; X
c) la naturaleza, el uso y la vida util prevista de sus productos y servicios; X
d) los requisitos del cliente; X
e) retroalimentación del cliente; X
6 0 0
8.5.6 Control de los cambios
La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del
servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con
los requisitos.
X
La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la
revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria
que surja de la revisión.
X
0 2 0
La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas,
para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.X
La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de
otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
X
La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los
productos y servicios.X
La información documentada debe incluir:
a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación;
b) trazabilidad a las personas que han autorizado la liberación.
X
0 2 2
25%8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
50%
50%8.5.4 Preservación
100%
Mejorar procesos de
verificación de pedidos
Controlar y revisar los
cambios de producción y
mantener la información
documentada.
Implementar
disposiciones
planificadas para cumplir
con los requisitos de los
productos. Mantener la
información
documentada de
liberación de productos.
104
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus
requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionadaX
La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no
conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe
aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de
los productos, durante o después de la provisión de los servicios.
X
La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras:
a) corrección; X
b) separación, contención, devolución o suspensión de la provisión de los productos y servicios; X
c) informar al cliente; X
d) obtener autorización para su aceptación bajo concesión. X
Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes. X
8.7.2 La organización debe mantener la información documentada que:
a) describa la no conformidad;X
b) describa las acciones tomadas; X
c) describa las concesiones obtenidas; X
d) identifique la autoridad que ha decidido la acción con respecto a la no conformidad. X
0 7 4
NUMERAL
8.1 Planificación y control operacional 31%
8.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios 71%
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 0%
8.4 Control de los productos y servicios suministrados externamente 64%
8.5 Producción y prestación del servicio 63%
8.6 Liberación de los productos y servicios 25%
8.7 Control de los elementos de salida del proceso, los productos y los servicios no conformes32%
PROMEDIO 41%
32%
Mejorar las acciones
tomadas para tratar las
salidas no conformes,
verificar conformidad de
requisitos corregidos .
Mantener la información
documentada
105
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE? QUE NOS FALTA
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
9.1.1 Generalidades
La organización debe determinar:
a) qué necesita seguimiento y medición X
Se identifican
los procesos
que requieren
seguimiento y
mediciónb) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para
asegurar resultados válidos;X
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; X
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la
medición.X
La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión
de la calidad. X
La organización debe conservar la información documentada apropiada como
evidencia de los resultados.X
0 1 5
9.1.2 Satisfacción del cliente
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes
del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. X
La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el
seguimiento y revisar esta información.X
0 2 0
9.1.3 Análisis y evaluación
La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que
surgen por el seguimiento y la medición.X
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios; X
b) el grado de satisfacción del cliente; X
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad; X
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz; X
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; X
f) el desempeño de los proveedores externos; X
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. X
0 2 6
50%
13%
8%
Planificar e
implementar
metodos de
seguimiento,
medición y
analisis para
evaluar los
resultados
obtenidos.
Mantener
información
documentada
Analizar y evaluar
resultados de la
organización y
satisfacción del
cliente.
Mejorar metodos
se evaluación de
satisfacción de los
clientes.
106
9.2 Auditoría interna
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos
planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de
la calidad:
X
a) es conforme con:
1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la
calidad;X
2) los requisitos de esta Norma Internacional; X
b) se implementa y mantiene eficazmente. X
0 0 4
9.2.2 La organización debe:
a) planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de
auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los
requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en
consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que
afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas;
X
b) definir los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría; Xc) seleccionar los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la
objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría;X
d) asegurarse de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección
pertinente;X
e) realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin
demora injustificada;X
f) conservar la información documentada como evidencia de la implementación del
programa de auditoría y los resultados de la auditoría.X
0 0 6
0%
0%
Planificar,
establecer e
implementar
prgramas de
auditoria. Definir
criterios,
auditores e
informar a la
dirección.
Conservar la
información
documentada.
Realizar
auditorias
internas según lo
planificado
107
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1. Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la
organización.
X
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo
consideraciones sobre:
X
a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas; Xb) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al
sistema de gestión de la calidad;X
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la
calidad, incluidas las tendencias relativas a:X
1) satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas
pertinentes;X
2) el grado en que se han cumplido los objetivos de la calidad; X
3) desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; X
4) no conformidades y acciones correctivas; X
5) resultados de seguimiento y medición; X
6) resultados de las auditorías; X
7) el desempeño de los proveedores externos; X
d) la adecuación de los recursos; Xe) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las
oportunidades (véase 6.1);X
f) oportunidades de mejora. X
0 4 11
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones
relacionadas con:
a) las oportunidades de mejora;
X
b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad; X
c) las necesidades de recursos. XLa organización debe conservar información documentada como evidencia de los
resultados de las revisiones por la dirección.X
0 2 2
13%
25% La alta dirección
debe tener en
cuenta las
oprotunidades de
mejora. Mantener
información
documentada.
La alta dirección
debe considerar los
cambios internos y
externos del
sistema cuando este
sea implementado
al igual que el
cumplimiento de
sus objetivos.
Revisar las
oportunidades de
mejora y
losresultados de
seguimiento y
medición cuando
estos sean
implementados.
108
10. MEJORA NO APLICA COMPLETO PARCIAL NINGUNO QUÉ TIENE?QUE NOS
FALTA
10.1 Generalidades
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar
cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del
cliente.
X
Estas deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como tratar las necesidades
y expectativas futuras;X
b) corregir, prevenir o reducir los efectos indeseados; X
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. X
0 2 2
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la
organización debe:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:
1) tomar acciones para controlarla y corregirla;
2) hacer frente a las consecuencias;
X
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de
que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:X
1) la revisión y el análisis de la no conformidad; X
2) la determinación de las causas de la no conformidad; X3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente podrían
ocurrir;X
c) implementar cualquier acción necesaria; X
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada; Xe) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la
planificación;X
f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad. XLas acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.X
0 1 9
10.2.2 La organización debe conservar información documentada, como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente; X
b) los resultados de cualquier acción correctiva. X
0 1 1
10.3 MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la coveniencia, adecuación y eficacia del sistema
de gestión de la calidad.X
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben
tratarse como parte de la mejora continua.
X
0 0 2
25%
5%
25%
0%
Determinar e
implementar
oportunidades
de mejora,
planificar
acciones
preventivas
para evitar
efectos
indeseados.
Tomar acciones
correctivas de
las no
conformidades.
Determinar
causas de la no
conformidad y
analizar sus
consecuencias.
Conservar la
información
documentada
Mejora
continua del
sistema de
gestión de
calidad.
109
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 46%
5 LIDERAZGO 24%
6 PLANIFICACIÓN PARA EL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD 4%
7 SOPORTE 31%
8 .OPERACIÓN 42%
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 16%
10. MEJORA 14%
110
Anexo B
Interacción entre procesos operativos, de apoyo y estratégicos.
Interacción entre procesos operativos
PROCESO PROVEEDOR ENTRADA SALIDA CLIENTE
Programación y
planeación
Proceso de gestión
comercial
Unidades
requeridas por el
cliente
Producción
planeada
Proceso de
producción
Producción
Proceso de
programación y
planeación
Producción
planeada
Flores
requeridas
listas para
corte
Proceso de corte
Corte Proceso de
producción Flores requeridas
Flores
cortadas
Proceso de
postcosecha
Postcosecha Proceso de corte Flores cortadas Flores
empacadas
Proceso de
comercialización y
transporte
Comercialización y
transporte
Proceso de gestión
comercial Pedido acordado Pedido
entregado y
facturado
Cliente externo Proceso de
producción y corte
Producto
requerido
Gestión comercial Cliente externo Requerimiento
Unidades
requeridas por
el cliente
Programación y
planeación
111
Interacción entre procesos de apoyo
PROCESO PROVEEDOR ENTRADA SALIDA CLIENTE
Mantenimiento e
infraestructura Todos los procesos
Requerimiento
mantenimiento de
equipos
Equipos
disponibles Todos los
procesos Requerimiento
mantenimiento de
infraestructura
Infraestructura
adecuada
Gestión Financiera
Proceso de
comercialización y
transporte
Facturación
entregada
Cartera
recaudada
Proceso de
Planeación
estratégica
Partes interesadas
Facturas de
proveedores
(obligaciones por
pagar)
Obligaciones
pagadas
Partes
interesadas
Todos los procesos Ingresos y gastos
Información
financiera
aprobada
Proceso de
Planeación
estratégica
Gestión
tecnológica Todos los procesos
Requerimientos de
Hardware y software
Hardware y
software
disponible
Todos los
procesos
Gestión de
compras Todos los procesos
Requerimientos de
materias primas
Materiales
disponibles
Todos los
procesos
112
Interacción entre procesos estratégicos
PROCESO PROVEEDOR ENTRADA SALIDA CLIENTE
Planeación
estratégica
Todos los
procesos
Desempeño periodo
anterior
Parámetros
estratégicos
definidos (Misión,
visión y objetivos).
Todos los
procesos
Gestión humana Todos los
procesos
Requerimientos de
personal
Personal
competente
contratado y
entrenado
Todos los
procesos
Gestión HSEQ Todos los
procesos
Requerimientos para
calidad, satisfacción
del cliente, seguridad
y salud en el trabajo,
cumplimiento
aspectos
ambientales
Parámetros gestión
integrada definidos
(Objetivos, política).
Todos los
procesos
Investigación y
desarrollo
sostenible
Todos los
procesos
Planeación
posicionamiento en
el mercado
Estrategias de
responsabilidad
social y producción
limpia definidas
Todos los
procesos
113
Anexo C
Caracterización Proceso de producción, corte y post-cosecha y Proceso comercialización y transporte
Caracterización Proceso de producción, corte y post-cosecha
Proceso: Producción, corte y post-
cosecha
Objetivo del proceso: Producir el número de unidades especificadas en el plan de
producción que cumplan las especificaciones dadas por el cliente.
Responsable del Proceso: Jefe de producción
Proveedores Entradas PHVA Principales actividades
Productos/
Servicios que
salen
Documentos y
registros Clientes
Planeación
estratégica
Planeación de
objetivos de
proceso
P
Documentar y
estandarizar los
procedimientos llevados
a cabo dentro del
proceso
Procedimientos
estandarizados
Manual de
procedimientos
Jefe de producción y
trabajadores del
proceso.
Planeación
estratégica Y
Gestión HSEQ
Planeación
controles de
proceso
P
Establecer los controles
que se deben realizar en
cada procedimiento
Planificación
controles de
procedimientos
Registro de
planificación de
controles para los
procesos
Jefe de producción y
trabajadores del
proceso.
Programación y
planeación de
producción
Planeación de
producción P
Establecer planes y
programas de
producción, corte y
postcosecha
Productos
programados
Registro de
planeación de
producción, corte y
postcosecha
Comercialización y
transporte
114
Gestión
Humana
Personal
capacitado y
contratado
P
Definir roles y
responsabilidades para
la operación del proceso
Turnos y
funciones
definidas
Registro de
asignación de labores
de cada trabajador
Jefe de producción y
trabajadores del
proceso.
Planeación
estratégica y
Gestión
Humana
Planes de
formación y
capacitación
P
Planificar la realización
de capacitaciones para
los trabajadores
Cronogramas
de capacitación
comunicados
Planificación de
capacitaciones de
trabajadores
Jefe de producción y
trabajadores del
proceso.
Programación y
planeación de
producción
Planeación de
producción H
Garantizar la ejecución
de los procedimientos
estandarizados en el
manual para el proceso
de producción, corte y
post-cosecha
Pedidos
encargados
Registro de
cumplimiento de
realización de
procedimientos
Comercialización y
transporte
Planeación
estratégica y
Gestión
Humana
Talleres y
capacitaciones H
Realizar capacitaciones
semestrales para los
trabajadores de la
organización
Trabajadores
capacitados
Registro de asistencia
a capacitaciones Producción
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
H
Realizar revisión y
control durante los
procesos de producción,
corte y postcosecha de
las condiciones
ambientales
Productos
controlados
Registro de
condiciones
ambientales y de los
procedimientos
Comercialización y
transporte
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
H
Control de insectos y
plagas durante el
proceso
Productos
controlados
Registro de presencia
de plagas e insectos
Comercialización y
transporte
115
Planeación
estratégica Y
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
H
Realizar revisión y
controles establecidos en
cada procedimiento
Productos
controlados
Registro de controles
de condiciones de
producto establecidos
Comercialización y
transporte
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Evaluaciones
ejecución de
procedimientos
V
Evaluar que se esté
cumpliendo la ejecución
de los procedimientos
correctamente
Resultados
obtenidos
Registro de
seguimiento control
de procedimientos
Producción, gestión
estratégica
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
V
Realizar verificaciones
del cumplimiento de
especificaciones de los
productos y pedidos
Informes de
verificaciones
Registro de
seguimiento de
productos y pedidos
Jefe de producción
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planes de
mejora A
Seguimiento eficacia de
planes de mejora
Planes
cumplidos con
eficacia
Planes de mejora Producción, gestión
estratégica
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planes de
acciones
correctivas y
mejora
A Aplicación de acciones
correctivas y/o de mejora
Acciones
correctivas y/o
mejora
aplicadas
Registro de
seguimiento acciones
correctivas y de
mejora
Producción, gestión
estratégica
Recursos Tecnológicos Recursos Humanos Recursos Físicos
*Equipos monitoreo condiciones
ambientales
*Equipos pruebas fitotoxicidad
*Jefe de producción
*Operarios producción, corte y post-cosecha
Instalaciones área de producción, corte y
postcosecha
Indicadores de proceso
*Cantidad de producto empacado aprobado en relación con el cortado
*Cantidad de producto con especificaciones dados por el cliente en relación con el empacado
116
Caracterización Proceso comercialización y transporte
Proceso: Comercialización y
transporte
Objetivo del proceso: Distribuir los pedidos establecidos del producto requerido de
manera oportuna y preservando la calidad del producto.
Responsable del Proceso: Jefe de comercialización y transporte
Proveedores Entradas PHVA Principales actividades
Productos/
Servicios que
salen
Documentos y
registros Clientes
Planeación
estratégica
Planeación de
objetivos de
proceso
P
Documentar y
estandarizar los
procedimientos llevados
a cabo dentro del
proceso
Procedimientos
estandarizados
Manual de
procedimientos
Jefe de comercialización y
transporte trabajadores
del proceso.
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planeación
controles de
proceso
P
Establecer los controles
que se deben realizar en
cada procedimiento
Planificación
controles de
procedimientos
Registro de
planificación de
controles para
los procesos
Jefe de comercialización y
transporte trabajadores
del proceso.
Gestión
comercial
Requerimientos
clientes P
Establecer planes de
entrega y distribución
Planes de
entrega y
distribución
Registro de
planeación de
entregas de
pedidos
Conductor vehículo
Gestión
Humana
Personal
capacitado y
contratado
P
Definir roles y
responsabilidades para la
operación del proceso
Turnos y
funciones
definidas
Registro de
asignación de
labores de cada
trabajador
Jefe de comercialización y
transporte trabajadores
del proceso.
117
Planeación
estratégica y
Gestión
Humana
Planes de
formación y
capacitación
P
Planificar la realización
de capacitaciones para
los trabajadores
Cronogramas
de capacitación
comunicados
Planificación de
capacitaciones
de trabajadores
Jefe de comercialización y
transporte trabajadores
del proceso.
Proceso
producción,
corte y post-
cosecha
Producto
terminado y
aprobado
H
Garantizar la ejecución
de los procedimientos
estandarizados en el
manual para el proceso
de comercialización y
transporte
Pedidos
entregados
Registro de
cumplimiento de
realización de
procedimientos
Cliente externo
Planeación
estratégica y
Gestión
Humana
Talleres y
capacitaciones H
Realizar capacitaciones
semestrales para los
trabajadores de la
organización
Trabajadores
capacitados
Registro de
asistencia a
capacitaciones
Comercialización y
transporte
Proceso
producción,
corte y post-
cosecha
Producto
terminado y
aprobado
H
Realizar revisión y control
del cumplimiento de los
requerimientos en los
pedidos realizados por el
cliente.
Pedido
entregado y
facturado
Registro de
cumplimiento de
pedidos
Cliente externo
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Evaluaciones
ejecución de
procedimientos
V
Evaluar que se esté
cumpliendo la ejecución
de los procedimientos
correctamente
Resultados
obtenidos
Registro de
seguimiento
control de
procedimientos
Comercialización y
transporte, gestión
estratégica
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
V Realizar verificaciones
del cumplimiento de
Informes de
verificaciones
Registro de
seguimiento del
cumplimiento de
Jefe de comercialización y
transporte
118
especificaciones de los
productos y pedidos
productos y
pedidos
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planificación
controles de
procedimientos
V
Realizar verificaciones
del cumplimiento de
entrega de pedidos de
acuerdo a lo establecido
en la planificación
Informes de
verificaciones
Registro de
entregas
realizadas
Jefe de comercialización y
transporte
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planes de
mejora A
Seguimiento eficacia de
planes de mejora
Planes
cumplidos con
eficacia
Planes de
mejora
Comercialización, gestión
estratégica
Planeación
estratégica y
Gestión HSEQ
Planes de
acciones
correctivas y
mejora
A Aplicación de acciones
correctivas y/o de mejora
Acciones
correctivas y/o
mejora
aplicadas
Registro de
seguimiento
acciones
correctivas y de
mejora
Comercialización, gestión
estratégica
Recursos Tecnológicos Recursos Humanos Recursos Físicos
*Equipos de comunicación (teléfonos,
computadores, etc)
*Encargado de ventas y distribución
*Conductor vehículo de transporte *Vehículo de transporte
Indicadores de proceso
*Cantidad de producto empacado aprobado en relación con el cortado
*Cantidad de producto con especificaciones dados por el cliente en relación con el empacado
119
Anexo D
Matriz de control cumplimiento de especificaciones de pedidos
Carrera 7 A # 134 B - 50 Casa 36
Bogotá, D.C. - Colombia
PBX: (57+1) 2588628
CANTIDAD
TAMAÑO Y
GROSOR CALIDAD
Sí No
Aprobado por:
El pedido cumple con el tiqueteo correctamente diligenciado:
Inspeccionado por:
PRESENCIA DE
INSECTOS, ARÁCNIDOS,
ÁCAROS Y/O AFIDOS
Cumplimiento especificaciones y calidad pedido
ITEM
NIT:
Fecha de entrega pedido:
Información del cliente
Nombre:
Telefono:
Dirección
CULTIFLORES Y COMERCIALIZADORA AGRICOLA SARINAH SAS
NIT. 900555576-7
ACTIVIDAD ECONOMICA-0125
IVA REGIMEN COMUN
No somos Grandes Contribuyentes
Fecha
120
Anexo E
Formato registro de quejas, reclamos y devoluciones de productos por parte de
los clientes.
Carrera 7 A # 134 B - 50 Casa 36
Bogotá, D.C. - Colombia
PBX: (57+1) 2588628
Fecha
ITEM CANTIDAD V/ UNITARIO V/ TOTAL
Registro N°:
Información Quejas, Reclamos y Devoluciones
DESCRIPCION
Dirección
NIT:
Número de factura:
Información del cliente
Nombre:
Telefono:
CULTIFLORES Y COMERCIALIZADORA AGRICOLA SARINAH SAS
NIT. 900555576-7
ACTIVIDAD ECONOMICA-0125
IVA REGIMEN COMUN
No somos Grandes Contribuyentes
121
Anexo F
Formato registro de acciones correctivas tomadas frente a las quejas, reclamos y
devoluciones.
Carrera 7 A # 134 B - 50 Casa 36
Bogotá, D.C. - Colombia
PBX: (57+1) 2588628
FECHA DE
INICIO
AREAS/PROCESOS
INVOLUCRADOS RESPONSABLE
FECHA DE
CIERRE
Descripción acción correctiva
CULTIFLORES Y COMERCIALIZADORA AGRICOLA SARINAH SAS
NIT. 900555576-7
ACTIVIDAD ECONOMICA-0125
IVA REGIMEN COMUN
No somos Grandes Contribuyentes
Fecha
Descripción general del hallazgo
Analisis causa-efecto
Causa-Raiz
ACTIVIDADES
Mano de obra
Materiales Maquinaria
Métodos Medio Ambiente Medición
