Download - Rapport Externe 2012
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RAPPORT�DE�PHASE�1��
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ASSISTANCE�ET�CONSEIL�AUX�SERVICES�POUR�LA�MISE�EN�PLACE�
DU�PROCESSUS�ACHAT�DES�TRAVAUX�DE�MAINTENANCE�DES�BATIMENTS�DEPARTEMENTAUX�
Muriel�VIGROUX�Yves�JONCOUR�
Pierre�Eric�VERRIER
�Janvier�2012�
CG 13 – 2
©�AXES�MANAGEMENT���2012�
SOMMAIRE�
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AVERTISSEMENT�...........................................................................................................................................�3�
INTRODUCTION�.............................................................................................................................................�4�
PARTIE�1�:�LA�CARTOGRAPHIE�DES�MARCHÉS�À�BONS�DE�COMMANDE�........................................................�10�
1.1.�� L'IMPRECISION�DES�BASES�DE�DONNEES�:��UN�FREIN�AU�PILOTAGE�DES�MARCHES�.....................................................�10�
1.2.�� LES�EVOLUTIONS�TENDANCIELLES�DU�RECOURS�AUX�MARCHES�A�BON�DE�COMMANDE�..............................................�14�
1.3.�� DES�ECARTS�NOTABLES�ENTRE�MONTANTS�PREVUS�ET�MANDATES�........................................................................�18�
1.4.�� LA�RECURRENCE�DES�DATES�DE�LANCEMENT�ET�DE�CLOTURE�................................................................................�21�
1.5.�� DES�BONS�DE�COMMANDE�NOMBREUX�ET�DE�FAIBLES�MONTANTS�........................................................................�23�
1.6.�� DES�PRESTATAIRES�REGULIERS�......................................................................................................................�30�
PARTIE�2�:�LES�ACHATS�DE�MAINTENANCE�:�RÉGULARITÉ�ET�EFFICACITÉ�.......................................................�36�
2.1.�� L'OPPORTUNITE�DU�RECOURS�AU�MARCHES�BONS�DE�COMMANDE�.......................................................................�36�
2.2.�� LA�REGULARITE�CONTRACTUELLE�:�L'ANALYSE�DU�CCAP�......................................................................................�38�
2.3.�� LA�DEFINITION�DES�CRITERES�ET�L'ANALYSE�DES�OFFRES�......................................................................................�58�
2.4.�� LES�AVENANTS�ET�LE�RECOURS�AUX�PRIX�NOUVEAUX�.........................................................................................�67�
2.5.�� DES�COMPETENCES�ECLATEES�ET�MAL�COORDONNEES�.......................................................................................�69�
PARTIE�3�:�LA�SYNTHÈSE�DES�RISQUES�ET�LES�PRÉCONISATIONS�...................................................................�78�
3.1.�� LA�GRILLE�STRATEGIQUE�DES�ACHATS�DE�TRAVAUX�DE�MAINTENANCE�...................................................................�78�
3.2.�� LES�PRINCIPES�STRUCTURANTS�DE�LA�NOUVELLE�STRATEGIE�D'ACHAT�....................................................................�79�
3.3.�� LES�PROPOSITIONS�OPERATIONNELLES�ET�LES�LEVIERS�D'ACTION�POUR�UNE�NOUVELLE�STRATEGIE�D'ACHAT�..................�80�
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CG 13 – 3
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AVERTISSEMENT�
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En� septembre� 2011,� le� Conseil� Général� des� Bouches�du�Rhône� a� confié� à� AXES�MANAGEMENT,�par� la�voie�d\un�marché�public�passé�en�procédure�adaptée,� la� réalisation�d\une� étude� d\assistance� et� de� conseil� aux� services� pour� la�mise� en�^uvre� du� processus�d\achat� des� travaux� de�maintenance� des� bâtiments� départementaux.� Cette� étude� a� pour�objet� de� faire� un� diagnostic� de� la� qualité� des�marchés� de� travaux� de�maintenance� et� de�proposer� aux� services� des� pistes� d\amélioration� de� la� préparation,� de� la� passation� et� de�l\exécution�de�ces�marchés.�Les�marchés�entrant�dans�le�périmètre�de�la�présente�étude�sont�des�marchés�de�travaux�de�maintenance�passés�en�2009�et�en�2011.�
En�2009,� le�Conseil�Général�des�Bouches�du�Rhône�a�passé,�par�voie�d\appel�d\offres,�des�marchés�à�bons�de�commande�de�maintenance�en�vue�d\assurer� la�maintenance�courante�des�bâtiments�du�département.�
En�2011,�une�plainte�a�été�déposée�par�le�Président�du�Conseil�Général�au�titre�de�l\article�40�du�code�de�procédure�pénale�concernant�un�certain�nombre�de�ces�marchés,�à�la�suite�d\une�enquête� interne� diligentée� par� les� services� du� Conseil� Général� et� faisant� apparaître� des�éléments� tendant� à� établir� la� commission� d\un� délit� de� favoritisme� au� détriment� de� la�collectivité.� Ce� contexte� particulier� a� été� porté� à� la� connaissance� des� consultants� d\AXES�MANAGEMENT�dès�le�démarrage�de�la�présente�étude.��
AXES�MANAGEMENT�tient�toutefois�à�préciser�que� l\étude�qui� lui�a�été�confiée�ne�consiste�pas�à�établir�la�réalité�des�faits�allégués�et�ne�consiste�en�rien�en�un�travail�d\investigation�au�regard�des�éléments�reprochés.��
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INTRODUCTION�
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LE�CONTEXTE��
L’organisation de la passation et de l’exécution des marchés à bons de commande de travaux de maintenance.
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En�vue�d\assurer�la�maintenance�des�bâtiments�départementaux,�le�Conseil�Général�des�Bouches�du�Rhône�dispose�de�marchés�à�bons�de�commande.��
Ces�marchés� à� bons� de� commande� sont� passés� par� corps� d\état� séparés� (une� vingtaine� de� corps�d\état)� et� selon� un� allotissement� géographique.� Il� s\agit� de�marchés� conclus� à� prix� unitaires.� Ces�marchés�sont�passés�par�la�voie�d\appels�d\offres�ouverts.�
Deux�directions�sont�les�principales�utilisatrices�de�ces�marchés�:��
� La�Direction�de�l\Education�et�des�Collèges�(DEC),�au�sein�de�laquelle�se�trouve�le�Service�de�la�maintenance�des�collèges�(SMC)��
� la� Direction� de� la� Protection,� de� la� maintenance� et� de� l\acquisition� des� Bâtiments�(DPMAB),� au� sein� de� laquelle� se� trouve� la�Direction� adjointe� de� la�Maintenance� des�Bâtiments�(DAMB),�direction�composées�de�trois�services�parmi�lesquels�le�Service�de�la�Maintenance�des�Bâtiments�(SMB)�et�l\Unité�Exploitation�et�Maintenance.�
Le�SMC�a�la�charge�d\assurer�les�travaux�de�maintenance�des�collèges�du�département�(135�sites).��
La�DAMB�assure� la�maintenance�des�bâtiments�hors�collèges�et�hors�siège�du�Conseil�Général,�soit�environ� 500� bâtiments� dont� 300� sont� considérés� comme� «�actifs�»� en� matière� de� travaux� de�maintenance.�
Les�marchés� sont�passés�par� la�Direction�de� la�Gestion,�de� l\Administration� et�de� la�Comptabilité�(DGAC)�et�plus�particulièrement�en�son�sein�par�la�Direction�Adjointe�Comptabilité�Marchés.��Il�existe�un� service� des�marchés� au� sein� de� cette� direction� adjointe�mais� pour� des� raisons� historiques,� ce�service�ne�prend�pas�en�charge� les�marchés�à�bons�de�commande�de�travaux�de�maintenance.�Ces�marchés� sont�pris�en� charge�par�un� agent� adjoint� au� chef�de� service�marchés�et�par� le�Directeur�adjoint�directement.�
La�DEC,� la�DPMAB�et� la�DGAC� sont� trois�des�directions�qui�composent� la�Direction�Générale�de� la�Construction,�de�l\Environnement,�de�l\Education�et�du�Patrimoine.�
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Des difficultés identifiées a priori
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Le�cahier�des�charges�de�la�présente�mission�faisait�état�de�difficultés�constatées�dans�la�passation�et�l\utilisation�de�ces�marchés�à�bons�de�commande.� Il�y� �apparaissait�d\une�part�que� le�recours�élargi�aux�marchés� à� bons� de� commande� n\était� pas� toujours� approprié� à� la� nature� des� besoins� et� des�travaux�de�maintenance�des�bâtiments�et�installations�techniques.�
D'autre� part,� le� cahier� des� charges� indiquait� un� déficit� d'implication� et� de� responsabilisation� des�agents�techniques�tant�au�stade�de�:��
- La�spécification�du�besoin��
- La�définition�des�exigences�techniques�et�des�critères�
- La�définition�des�BPU�et�DQE�
- La�mise�au�point�des�clauses�d'exécution�et�de�contrôle�
C\est�pourquoi�la�Direction�Juridique�du�Conseil�Général�a�souhaité�dès�lors�s\appuyer�sur�l\expertise�d\un�cabinet� spécialisé�pour�envisager� les�pistes�d\amélioration�du�processus�achat�des� travaux�de�maintenance.�
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LES�OBJECTIFS��
Les�objectifs�généraux�de�la�mission,�précisés�dans�le�cahier�des�charges,�sont�:�
� Etablir� un� diagnostic� critique� de� l\organisation� actuelle� de� la� passation� des�marchés�de�travaux�de�maintenance�
� Proposer� une� évolution� des� outils� permettant� d\assurer� la� sécurité� juridique�dans� un� contexte� de� maîtrise� des� coûts� des� achats� et� d\optimisation� de� la�concurrence�
� Développer� le� professionnalisme� des� acteurs� concernés� par� un�accompagnement�soutenu�à�la�mise�en�place�de�bonnes�pratiques�d\achat.�
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LA�METHODOLOGIE�
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L'étude�se�déroule�en�3�phases�:��
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Le�présent�rapport�constitue�le�livrable�de�la�phase�1.�
Phase�1� Diagnostic,�recueil�de�données�Évaluations�
2�mois�
Phase�2� Préconisations�d'outils,�validation� 1�mois�
Phase�3� Accompagnement�à�la�démarche,�bilan� 6�mois�
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Les�objectifs�proposés�par�AXES�MANAGEMENT�dans�sa�proposition�au�titre�de� la�phase�1�peuvent�être�présentés�de�façon�synthétique�selon�le�récapitulatif�ci�dessous�:�
FAIRE�UN�
DIAGNOSTIC�CRITIQUE�DES�
ACHATS�DE�TRAVAUX�DE�MAINTENANCE�
Au�regard�de�l\organisation�actuelle�au�sein�des�trois�directions�concernées,��ainsi�qu\au�regard�de�la�passation�et�de�l\exécution�des�marchés�de�travaux�de�maintenance,�en�mettant�en�lumière�:�
� La�régularité�des�procédures�de�passation�des�marchés�au�regard�de�la�réglementation�(CMP).��Il�s\agit�d\aborder�ici�le�point�de�vue�réglementaire�non�pas�tant�sous�l\angle�de�la�régularité�des�procédures,�mais�sur�les�dispositions�réglementaires�structurant�le�«�bon�achat�»,�soit�la�définition�des�besoins�(article�5�du�CMP�et�examen�des�achats�sur�marchés�et�hors�marché,�avenants,�n/n),�les�règles�de�computation�des�seuils�(apprécier�le�respect�des�dispositions�de�l\article�27�du�CMP�en�matière�de�règles�de�calcul�des�seuils�de�procédures),�le�respect�de�l\article�53�en�matière�de�critères�de�choix�des�offres,�d\analyse�des�offres�et,�par�voie�de�conséquence,�des�motifs�de�rejet�(article�80�du�CMP);�
� LYefficacité�de�la�passation�et�de�lYexécution�des�marchés�de�travaux�de�maintenance.��Il�s\agit�d\analyser�d\une�part,�les�effets�attendus�et�mesurés�de�la�mise�en�concurrence�des�entreprises�(par�exemple�:�nombre�d\offres�reçues,�localisation�des�fournisseurs,�nombre�de�fournisseursn/n)�les�avantages�et�les�inconvénients�que�présentent�les�montages�contractuels�en�vigueur�(marchés�à�bons�de�commande)�pour�la�collectivité,�en�terme�de�respect�des�engagements�contractuels,�de�réactivité�de�terrain,�de�réponse�aux�besoins�de�la�collectivité�et�de�satisfaction�dans�l\exécution�des�marchés.�
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ELABORER�UNE�CARTOGRAPHIE�DES�RISQUES�ENCOURUS�PAR�LA�COLLECTIVIT�
� en�tant�que�personne�morale�sur�le�plan�du�contentieux�administratif�
� sur�le�plan�financier,�et�d\autre�part,�par�chacun�des�agents�impliqués�dans�le�processus�achat�marché�sur�le�plan�pénal�;�
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BILAN�DES�
COMPÉTENCES�ACHATS�MARCHÉS�
� Élaborer�un�bilan�des�compétences�achats�marchés�identifiées�et�des�compétences�à�renforcer�dans�la�perspective�d\une�évolution�de�l\organisation�et�d\un�renforcement�de�la�professionnalisation�des�agents.�
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CARTOGRAPHIE�DES�MARCHES�
� Établir�une�cartographie�des�marchés�actuels�de�maintenance�selon�les�procédures�retenues�
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Le�diagnostic�présenté�a�été�réalisé�à�partir�:�
� D\une�analyse�documentaire.�La�liste�des�documents�transmis�par�le�Conseil�Général�figure�en�annexe�du�présent�rapport�;�
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� De�données�issues�de�CORIOLIS,�MARCHCOM�et�MTB�;�
� D\une�série�d\entretien�individuel�mené�auprès�des�personnes�suivantes�:�
Direction� Service� Personnes�rencontrées� Date�
DJ� M.Grataloup�et�Mme�Mata� 27�octobre�
DCG� M.�Petreschi� 27�octobre�
DJ� CCP� M.�Buonora�� 27�octobre�
DJ� Garanties�travaux�assurances�
M.�Thoreton� 27�octobre�
DJ� CCP� M.�Pipet� 14�novembre�
DGAC� DACM� M.�Rénier� 14�novembre�
DPMAB� DAMB� M.�Tanguy� 14�novembre�
DGAC� Service�finances�et�comptabilité�
M.�Ecochard� 14�novembre�
DEC� SMC� M.�Willart� 15�novembre�
DPMAB� SMB�� M�Belmon� 15�novembre�
DPMAB� SMB� M.�Olivieri� 15�novembre�
DGAC� Service�marchés� Mme�Stenou� 15�novembre�
DPMAB� SETB� M.�Ruiz� 15�novembre�
DPMAB� DPMAB� Mme�Laurent� 15�novembre�
DEC� SMC� M.�Rossi� 22�novembre�
DEC� SMC� M.�Orsi� 22�novembre�
DEC� SMC� Mme�Mincone� 22�novembre�
DEC� DAPMC� M.�Savasta� 22�novembre�
DEC� SMC� M.�Dulcere� 22�novembre�
�
Messieurs�Lafont�(DGACEEP),�Mouly�(DPMAB)�et�Chervet�(DGAC)�se�sont�également�entretenus�avec�le�chef�de�projet�d\AXES�MANAGEMENT�le�20�décembre�2011.�
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PARTIE�1�:�LA�CARTOGRAPHIE�DES�MARCHÉS�À�BONS�DE�COMMANDE�
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1.1. L'IMPRECISION DES BASES DE DONNEES : UN FREIN AU PILOTAGE DES MARCHES
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1.1.1. Les fichiers utilisés pour la cartographie �
L'établissement�de� la�cartographie�des�marchés�de�maintenance�des�bâtiments�et�collèges�entrant�dans�le�champ�d\intervention�du�CG�13,�est�le�préalable�indispensable�pour�identifier�notamment�:��
� Le�nombre�de�procédures�et�les�montants�estimés�et�consommés�par�les�services�;�
� Les�modalités�d'émission�des�bons�de�commande�;�
� Les�principaux�fournisseurs�par�nature�de�prestations�réalisées.�
Il�s'agit�prosaïquement�de�connaître�ce�que�le�CG�13�achète�comme�prestations�de�maintenance,�en�quelles�quantités,�par�quelles�modalités�et�auprès�de�qui.�Les�risques�et� leur�quantification,�comme�les�anomalies�potentielles�prennent� leurs� sources�dans� les� conditions�de� réalisation�des�achats�de�maintenance.�
La� cartographie� des� marchés� en� constitue� un� premier� reflet� et� suggère� des� pistes�d'approfondissement.�
Les� consultants� ont� donc� sollicité� les� services� pour� établir� des� requêtes� sur� les� applications�informatisées� sur� lesquelles� s'appuie� la� DEC,� la� DGAC� et� la� DPMAB� pour� lancer� et� exécuter� les�marchés�rentrant�dans�leurs�périmètres�de�compétences�respectifs.�
Plusieurs� tableaux� ont� été� remis� afin� de� constituer� un� socle� d'analyse� quantitative� à� usage� des�consultants.�La�cartographie�présentée�ci�après�résulte�de� l'exploitation�conjointe�de� l'ensemble�de�ces�7�sources�d'informations�:��
�Base 1 : Un fichier Excel intitulé "Suivi des marchés à bons de commande"
Il�comporte�plusieurs�onglets�:��
a. Une�liste�de�119�lignes�de�marchés�au�14/09/2011�incluant�le�calendrier�d'exécution,�les�mini� et� maxi� en� r� TTC� et� une� alerte� (à� moins� de� 3� mois)� de�clôture/résiliation/reconduction.�
b. Une�liste�de�75�marchés,�en�cours�d'analyse,�à�relancer,�relançables,�relancésn�
c. Une�liste�de�78�marchés�clôturés�avant�ou�en�2011.�
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�Base 2 : Un fichier intitulé "Engagement Bon de commande" sur 2008 à 2011
Il�distingue�les�consommations�d'AP�(Autorisation�de�Programme)�et�CP�(Crédits�de�Paiement)�selon�trois�codes�Total�0,�Tc1�et�Tc2.�
Ce�document�laisse�apparaître�que�les�engagements�relatifs�à�la�consommation�d'AP�réservées�pour�les�marchés�de�maintenance�s'élèveraient�à�2�487�Kr�sur�la�période�2008�à�2011.�
�� Le�total�"0"�(S\agit�il�des�marchés�clôturés�
antérieurement� ou� hors� périmètre� ?)�évoque�:��
Engagements�CP�en�montant�
53�741�115�r�
Nombre�d'engagements�de�CP�
189�
Engagement�AP�en�montant�
10�858�378�r�
Nombre�d'engagement�d'AP�
180�
� L'onglet� Tc1� fait� apparaître� les� données�brutes�suivantes�:��
Année�Montant�
engagements�AP�
Nombre�engagements�
AP�
2008� 382�174�301�r� 1�724�
2009� 735�494�069�r� 3�438�
2010� 1�203�691�126�r� 5�765�
2011�(non�terminée)� 493�489�224�r� 1�883�
�Base 3 : Un fichier "Mandats maintenance" 2008 / 2011
L'extraction�des�données�brutes�permet�d'obtenir�le�tableau�suivant�:��
Tc1� Montant�mandaté�Nombre�de�
mandats�émis�
2008� 8�571�041�r� 1�971�
2009� 16�717�729�r� 3�272�
2010� 24�829�159�r� 4�936�
2011�(non�terminée)� 9�378�335�r� 1�203�
�Base 4 : Un fichier pour les "Marchés spécifiques maintenance"
qui�traduit�la�passation�de�MAPA�sur�la�période�2008�à�2011�(91�lignes�de�marchés).�
�
Base 5 : Un second fichier "Marchés spécifiques"
incluant�36�lignes�de�MAPA/Accord�cadre�mais�aussi�des�Appels�d'offres�ouverts.�
�
Base 6 : Un fichier "RQT1/MBC"
incluant�145� lignes�de�marchés�passés�en�AOO�ou�MAPA,� avec�ou� sans� formalités,� sur� la�période�2008/2011�qui�est�apparue�la�base�d'information�la�plus�fiable�et�a�servie�en�priorité�à�la�réalisation�de�la�cartographie.�
�
Base 7 : Un fichier répertoriant les titulaires de marchés à bons de commande
sur�une�période�allant�de�2003�à�2011�et�de�taille�importante�(508�Ko).�
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1.1.2. Des incertitudes fortes sur la précision et l'intégrité des bases données potentiellement requises pour le pilotage des marchés de maintenance
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La� qualité� d'un� système� de� pilotage� dépend� en� premier� lieu� de� la� fiabilité� des� informations� sur�lesquelles�peuvent� s'appuyer� les�décisions�et� le�contrôle�de� l'exécution�de� la�commande�publique,�que�ce�soit�sous�l'aspect�réglementaire�ou�de�performance�fonctionnelle�et�économique�des�achats.�
La� capacité� à� accéder� à� une� information� pertinente,� solide� et� homogène� (selon� les� différentes�sources�et�bases�de�données)�est�un�des� critères�associés�au�développement�du� contrôle� interne,�visant�à�identifier�et�maîtriser�des�risques�inhérents�aux�procédures�administratives.�
Même� s'il� s'agit� de� requêtes� et� extractions� de� la� base� Coriolis� et� du� système� d'information�budgétaire,� l'examen� des� données� communiquées� par� le� CG� 13� à� l'appui� de� cet� audit� laisse�l'observateur�circonspect.�Les�points�suivants�invitent�à�s'interroger�sur�la�réelle�connaissance�par�les�directions� adjointes� de� la� DGCEEP� du� périmètre� couvert� par� les� marchés� de� maintenance� des�bâtiments,�sur�l'anticipation�des�consultations�à�lancer�ou�des�marchés�à�reconduire,�et�les�rythmes�et�volume�de�consommation�par�rapport�au�mini�et�maxi�envisagés�au�stade�initial�de�la�notification�:��
�
La� base� des� marchés� en� cours� (base� 1)� inclut� des� marchés� terminés.� Arrêtée� au�19/09/2011,�elle�comporte�des�marchés�clôturés�avant�2011�mais�aussi�en�mars�et�en�juillet�2011.�Cette�base�n'est�donc�pas�à�jour.�
�
Cette�base�recense�également�des�marchés�(12� lots)�devant�être�soldés�avant� la�fin�de�2011.�S'il�existe�bien�une�colonne�alerte�("marchés�clôturés�dans�les�3�mois�à�venir")�et�une�colonne�résiliation/reconduction/clôture,�aucune�information�ne�permet�de�savoir�à�quel�stade�d'une�nouvelle�procédure�éventuelle�l'on�se�trouve.�
�
Cette�information�sur�les�suites�à�donner�aux�marchés�venant�à�expiration�est�proposée�dans� l'onglet�2�de� la�base.�Mais� l'explication�est�une�fois�encore� imprécise�mélangeant�les�marchés�:��
o "À�relancer"�au�1er�semestre�2012�:�.........................�6�o "Relançables"�au�1er�semestre�2012�:�......................�23�o "A�relancer"�au�2de�semestre�2012�:��........................�3�
Avec�ceux�:��o "relancés"�en�2011�avec�double�DDED�:��.................�11�
Mais�aussi�avec�les�32�"consultations"�en�cours�d'analyse,�au�stade�de�la�publicité�ou�de�signature.�Si�ces�données�sont,�bien�sûr,�pertinentes�et�essentielles,� leur�mise�en�perspective�est�guère�lisible�et,�en�tout�cas,�en�désaccord�avec�l'onglet�précédent.�
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78�marchés/lots�sont�considérés�comme�ayant�été�clôturés�avant�ou�en�2011.�Cette�base�historique�est�également� très�utile�pour�permettre�dans� le� temps� la� comparaison�des�procédures� retenues,� la� composition� des� lots,� le� prix� et� les� écarts� de� consommation�entre� le� réalisé� et� le� prévisionnel.� Elle� est� aujourd'hui� insuffisamment� structurée� et�exploitée.�
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L'ensemble� des� tableaux� remis� exprime� les�montants� des�marchés� en� TTC,� alors� que�l'acte�d'engagement�et�les�BPU�sont�signés�en�HT.�Ce�coût�budgétaire�effectif�mériterait�d'être�complété�par�une�valorisation�HT.�
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Il�est�difficile�de�mettre�en�perspective� les� tableaux�de� suivi�des�engagements�des�AP�avec�la�consommation�des�CP�et�l'émission�des�mandats.�Les�bases�sont�mal�structurées.�Il�paraît� improbable�que� les�engagements�d'AP� (total� "code�0"�dans� la�base)�puissent�être�inférieurs�(10,89�Kr)�à�ceux�des�CP�(53,74�Kr).�
En� outre,� l'analyse� conjointe� (code� Tc1)� du� tableau� des� engagements� d'AP� et� des�mandats�émis�sur�les�marchés�de�maintenance�montre�un�tel�écart�que� l'on�s'interroge�sur�l'explication�et�le�réalisme�de�cette�situation.�
Quoiqu'il� en� soit,� on� remarque� une� forte� progression� annuelle� et� pluriannuelle� des�mandats� émis� de� 2008� à� 2010� au� titre� des�marchés� de�maintenance� des� bâtiments�(189�%�soit�une�multiplication�par�2,89�du�montant�et�150�%,�soit�2,5�fois�en�nombre�de�mandats�émis).�
Les�chiffres�de�l'année�2011�(9,378�Kr�et�1203�mandats)�laissent�à�penser�que�beaucoup�de�mandats� sont� émis� en� fin� d'année,� compte� tenu� des� périodes� de� réalisation� des�travaux�(vacances�scolaires).�
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Certaines�bases�affichent�des�nombres�différents�de�marchés�dits�"spécifiques",�passés�en�MAPA�le�plus�souvent.�
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Il�est�impossible�d'obtenir�immédiatement�une�base�des�titulaires�des�marchés�en�cours�sauf� à� procéder� à� une� exploitation� complémentaire� dans� le� fichier� des� titulaires�remontant�à�2003.�
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Les�écarts�de�libellé�et/ou�les�encours�de�codification�(lot�1�Marseille�comme�nature�de�prestation,� chauffage�et� climatisation/achat�et�maintenance�ondulateur� et� climatiseur�des�collèges,�Marseille�NO/EST/Marseille�Nord�et�Ouest,�sites�MAPAn)�sont�nombreux�et� limitent� les� capacités�de� regroupement�et�d'agrégation�des�marchés�par� famille�de�prestations,�code�d'une�"nomenclature"�interne�précise,�ou�secteurs�géographiques.�
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Il� n'a� pu� être� obtenu� un� tableau� croisant� les� bons� de� commande,� en�montant� et� en�volume,�par�nature�de�prestation�et�par�type�de�bâtiment.�
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Il� conviendrait� à� l'évidence� de� disposer� d'une� base� stable� et� homogène� d'informations�contractuelles�d'une�part,�budgétaro�comptable�d'autre�part,�et�de�données� relatives�à� l'exécution�technique�des�contrats,�pour�offrir�au�CG�13�un�cadre�transparent�et�sécurisé�de�connaissance�et�de�pilotage�des�marchés�de�maintenance.�
La� cartographie� présentée� ci�après� présente� dès� lors� l'inconvénient� d'être� entachée�d'approximations.�Elle�est�cependant�le�reflet�exact�de�l'état�du�système�d'information�existant�à�ce�jour�au�CG�13.�
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1.2. LES EVOLUTIONS TENDANCIELLES DU RECOURS AUX MARCHES A BON DE COMMANDE
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1.2.1. 89 marchés en cours d'exécution pour un montant estimé (base Valeur Marché) de 34 594 024 € au mois d'octobre 2011
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Nombre Montant Nombre Montant Nombre Montant
2008 20 7�947�656�r 20 7�947�656�r
2009 38 12�075�024�r 27 7�423�826�r 11 4�651�196�r
2010 50 21�380�532�r 47 20�655�211�r 3 725�320�r
2011�(début�octobre)
15 6�514�987�r 15 6�514�987�r
Total 123 47�918�199�r 89 34�594�024�r 34 13�324�172�r
Notifiés En�cours�au�01/10/2011 ClôturésAnnées
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Sur� les�123�marchés�notifiés�depuis�2008,�89� restent�encore�en�cours�de�validité,�dont�plus�aucun�signés�en�2008.�On�recense�uniquement�10�procédures�non�formalisées�(8,1�%�en�nombre�et�14,7�%�en�montant�moyen�estimé)�sur�les�123�marchés�notifiés�depuis�2008.�
Sur� la� même� période,� 34� marchés� ont� été� clôturés� à� compter� de� ceux� notifiés� en� 2008.� Bien�évidemment,�d'autres�marchés� signés�antérieurement�à� l'année�2008� (2006�et�2007�par�exemple)�sont�venus�à�expiration�sur�la�période�d'analyse.�On�peut�donc�supposer�que�plus�de�34�marchés�se�sont�éteints�depuis�2008�mais�nous�ne�disposons�pas�de�cette�information.�
Le�montant�global�notifié�sur� la�période�est�de�47�918�198�r.�Il�semble�que� l'accroissement�notable�du�recours�au�marché�de�maintenance�en�3�ans�touche�un�palier�en�2011.�L'effort�de�reconduction�sera�sans�doute�moindre�sur�cette�dernière�année.�
Début� octobre,� le� taux� de� consommation� des� 89�marchés� encore� en� cours� d'exécution� était� de�54,14�%� (18� 730� 623� r� TTC/34� 594� 024� TTC).� Ce� taux� n'est� pas� significatif� car� il� dépend� de�l'ancienneté� des�marchés.� L'idée� sous�jacente� reste� cependant� de� "lisser"� la� charge� de� travail� de�reconduction�et�donc�des�services�(DGAC�notamment)�dans�le�temps.�
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En� revanche,� l'analyse� portant� sur� les� 34� marchés� clôturés� sur� la� période� montre� un� taux� de�consommation�(mandaté�/�estimé�Valeur�Marché)�de�58�%.�Mais,�dans�certains�cas,�ce�taux�est�très�faible,�ce�qui� laisse�supposer�une�surévaluation�de� l'estimation� initiale�et�une� incapacité�à�exécuter�les�prévisions�:�
o Lot�5���Peinture�:��......................................................�16�%�o Lot�3�x�Plomberie�:��..................................................�18�%�o Lot�4�x�Électricité�:��...................................................�44�%�o Lot�Étanchéité�:��.......................................................�47�%�n�
Or,�on�constate,�qu'ayant�été�relancés,� les�marchés�de�peinture,�plomberie�et�électricité�sont�ceux�qui,�hormis�la�maçonnerie,�ont�le�poids�budgétaire�estimé�le�plus�élevé�dans�la�base�des�89�marchés�en�cours.�Il�est�donc�utile�que�les�services�s'attachent�à�améliorer�les�prévisions�de�consommation�sur�des�prestations�sensibles,�avec�des�DDED�réalistes.�
Écarts�de�consommation�par�nature�de�prestation�(marchés�2008�à�2011)�
Marchés 2008-2011 clôturés sur la périodeMontant total
estimé (Base VM)Montant total
mandatéEcart mandaté
estimé /mandatéMandaté /
estimé en %
% du montant mandaté total des marchés
VRD - Assainissement 2 505 116 1 574 781 930 335 63% 20%Métallerie - Serrurerie 2 332 480 1 446 062 886 418 62% 19%Electricité 2 616 600 1 256 543 1 360 057 48% 16%Etanchéité 1 586 700 741 253 845 447 47% 10%Revêtements de sols souples 717 600 496 487 221 113 69% 6%Menuiserie Bois - Cloisons sèches 442 694 419 750 22 945 95% 5%Telephonie et cablage informatique 358 800 355 647 3 153 99% 5%Chauffage et climatisation 335 706 335 706 - 100% 4%Vitrerie - Miroiterie 498 744 301 569 197 175 60% 4%Menuiserie Aluminium et PVC 358 800 234 961 123 839 65% 3%Lot 4 Electricité 478 400 212 073 266 327 44% 3%Intervention urgentes, mise en sécurité dans les MDEF 119 600 108 382 11 218 91% 1%ACTUALISATION ET ASSISTANCE TECH-OBSERV-DE LA PLANIFICATION - SECTORISATION DES COLLEGES 89 102 89 102 - 100% 1%Sites spécifiques (MAPA Arles, Archives Aix, Unité des FS Lambesc) 400 000 48 272 351 728 12% 1%Lot 3 Plomberie 239 200 43 247 195 953 18% 1%Lot 5 Peinture 239 200 38 848 200 352 16% 1%
Marché public pour la vérification, la maintenance, l'achat et l'installation de matériels de lutte contre l'incendie l'élaboration et la pose de plans d'évacuation dans les batiments du CG 13 5 428 5 428 - 100% 0,1%Total général 13 324 172 7 708 110 5 616 061 58% 100% �
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Tri�par�secteur�géographique�des�marchés�avec�ou�sans�procédure�formalisée�(marchés�2008�à�2011)�
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Nb marchés Montant moyen mandaté
Montant moyen estimé (Base VM) Nb marchés Montant moyen
mandatéMontant moyen
estimé (Base VM)Nombre total de
marchésMontant moyen
mandatéMontant moyen
estimé (base VM)
Achat, installation, maintenance préventive et corrective d'extincteurs et robinet d'incendie armée et signalitique des extincteurs et RIA 1 66 521 67 255 1 66 521 67 255 Aix 8 195 129 369 454 1 22 430 22 430 9 175 941 330 896 Aix Nord 3 94 215 302 854 3 94 215 302 854 Aix Sud 3 87 649 318 336 3 87 649 318 336 ARCHIVES & BIBLIOTHEQUE DEPARTERMENTALES MARSEILLE 1 - 376 900 1 - 376 900 ARCHIVES d'AIX EN PROVENCE 1 127 823 157 133 1 127 823 157 133 Arles 8 286 326 510 139 8 286 326 510 139 Arles - Istres 1 223 951 291 928 1 223 951 291 928 Arles/Istres 3 410 124 558 401 1 29 773 29 900 4 315 036 426 276 Bâtiment site ARENC 1 367 650 603 561 1 367 650 603 561 Collèges 2 149 685 169 255 1 46 325 52 006 3 115 232 130 172 Département 4 100 637 269 100 1 89 102 89 102 5 98 330 233 100 Elaboration, fabrication et pose de plans d'évacuation et d'intervention 1 5 428 5 428 1 5 428 5 428 Est 1 99 878 400 000 1 99 878 400 000 Hors Marseille 10 253 356 416 969 1 13 654 59 800 11 231 565 384 499 Istres 8 356 178 573 049 8 356 178 573 049 Marseille 9 260 280 513 877 9 260 280 513 877 Marseille (hors HD13) 1 5 669 32 292 1 5 669 32 292 Marseille Arr 1 à 16 1 350 099 337 350 1 350 099 337 350 Marseille Est 11 349 979 476 472 2 51 682 53 037 13 304 087 411 328 Marseille N.O. 5 278 180 458 228 1 95 175 95 680 6 247 679 397 803 Marseille Nord 7 188 973 460 309 7 188 973 460 309 Marseille Nord et Ouest 1 124 473 124 473 1 124 473 124 473 Marseille Ouest 6 144 219 489 635 1 - 29 900 7 123 616 423 958 Marseille S.E.O 1 356 319 358 800 1 356 319 358 800 Marseille Sud 11 242 365 423 183 11 242 365 423 183 Marseille sud et Est 1 - - 1 - - Ouest 1 69 468 69 975 1 69 468 69 975 Sites MAPA Arles, Archives Aix, Unité des FS Lambesc 1 48 272 400 000 1 48 272 400 000 (vide) 2 21 767 245 747 2 21 767 245 747 Total général 113 5 258 943 9 747 811 10 353 810 464 146 123 4 994 789 9 310 622
SANS procédure formalisée Toute procédureSecteur géographique
AVEC procédure formalisée
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1.2.2. Une concentration des marchés et intervention sur Marseille �
La� répartition�par� secteur� géographique�est�explicite�malgré�plusieurs� imprécisions�de� localisation�des�lots�(le�tableau�inclut�des�secteurs�multi�sites�et�des�natures�de�prestations�:�"achat,�installation,�maintenance� d'extincteurs� et� robinet� incendie",� "élaboration,� fabrication� et� pose� de� plan�d'évacuation"n).�
Sur�les�123�marchés�notifiés,�les�secteurs�concentrant�le�plus�de�marchés�sont�:�o Marseille�(tous�secteurs)�:��.......................................�48�%�o Aix�:��..........................................................................�17�%�o Arles�et�Istres�:��.........................................................�17�%�
Le� secteur� marseillais� ne� représente� que� 38� %� du�montant� estimé� des�marchés�mais� 46� %� de�l'exécuté.�
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1.2.3. Des marchés reconductibles passés sur des durées courtes �
78�%�des�marchés�notifiés�entre�2008�et�2011�sont�d'une�durée� inférieure�à�1�an.�Seuls�4�marchés�dépassent�2�ans.�Évidemment,�on�constate�303�reconductions�sur�les�97�marchés�de�moins�d'un�an�(2�par�marché�environ).�
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1.2.4. Une inconnue : le montant des avenants �
88�marchés�sur� les�123�ont�fait� l'objet�d'un�avenant,�soit�un�taux�de�marchés�"avenantés"�de�72�%.�Cependant,� il� a� été� jusqu'à� présent� impossible� de� se� procurer� auprès� des� services� du� CG� 13� le�montant� de� ces� avenants� qui�modifient� potentiellement� l'équilibre� économique� des�marchés� et�remettent� en� cause� l\analyse� initiale� des� offres.� Comme� on� le� verra� par� la� suite,� il� s'agit� pour� la�plupart�d'avenants�relatifs�au�recours�de�"prix�nouveaux".�
De�plus,�seuls�les�avenants�conclus�en�2010�et�2011�ont�été�communiqués�aux�consultants.�L'analyse�montre�que�pour�certaines�prestations�le�recours�à�l'avenant�est�une�pratique�usuelle�:��
�o Chauffage�:��
116�avenants�pour�3�marchés�en�cours�
o Électricité�:��45�avenants�pour�5�marchés�en�cours�
o Menuiserie�:��35�avenants��
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1.3. DES ECARTS NOTABLES ENTRE MONTANTS PREVUS ET MANDATES
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L'examen� des� marchés� clôturés� sur� la� période� 2008� à� 2010� met� en� relief� la� consommation�importante�de�3�prestations�sur�3�ans�:�
o VRD�x�Assainissement�:��.........��1�574�781�r�(sur�2�ans)�o Métallerie�x�Serrurerie�:��........�1�347�874�r�(sur�1�an)�o Électricité�:��.............................�1�256�543�r�(sur�2�ans)�
A�chaque�fois�l'écart�entre�l'engagé�et�le�mandaté�Valeur�Marché�est�important�:��
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Marchés�clôturés�de�2008�à�2011 Écart�engagé/mandaté�
VRD�assainissement� 10�%�
Métallerie�x�Serrurerie� 6,7�%�
Électricité� 18�%�
Étanchéité� 7,2�%�
Revêtement�de�sols�souples� 7�%�
Menuiserie�bois� 8,5�%�
Téléphonie�x�Informatique� 7�%�
Chauffage�x�Climatisation� 5,9�%�
Menuiserie�x�Aluminium�et�PVC� 1,7�%�
Vitrerie�x�Miroiterie� 20�%�
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Il�semblerait�que�les�bons�de�commandes�émis�ne�fassent�pas�régulièrement�l'objet�d'un�engagement�budgétaire� préalable,� ce� qui� occulte� toute� visibilité� sur� les� consommations� prévisionnelles� des�marchés.�
Les�marchés�de�menuiserie�sont�faiblement�"engagés"�(1,7�%),�et�à�un�degré�moindre�le�"chauffage�»�et�la�climatisation"�(5,9�%).�A�l'opposé,�la�vitrerie�miroiterie�et�la�maintenance�électrique�semble�faire�l'objet�d'un�engagement�préalable�plus�régulier�(20�%�et�18�%).�
Comme�il�a�été�évoqué�plus�haut,�l'écart�entre�l'estimation�annuelle�de�consommation�et�le�montant�mandaté�reste�particulièrement�significatif.�
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Tableau�des�écarts�significatifs�entre�l'engagé�et�le�mandaté�par�corps�d'état�(marchés�clôturés�entre�2008�et�2011)�
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Montant�engagé�VM
Montant�mandaté�VM
Ecart�engagé/mandaté
Montant�engagé�VM
Montant�mandaté�VM
Ecart�engagé/mandaté
Montant�engagé�VM
Montant�mandaté�VM
Ecart�engagé/mandaté
Total�engagé�VM
Total�mandaté�VM
Ecart�Total
VRD���Assa ini ssement 49�697���������� 727�635�������� 677�938��������� 108�838�������� 847�147�������� 738�308��������� � ���������������� 158�535�������� 1�574�781����� 1�416�247��������� 10%
Métal lerie ���Serrurerie 98�188���������� 1�446�062����� 1�347�874������ � ���������������� � ���������������� 98�188���������� 1�446�062����� 1�347�874��������� 6,70%
Electrici té 71�758���������� 702�008�������� 630�250��������� 166�254�������� 554�536�������� 388�282��������� � ���������������� 238�012�������� 1�256�543����� 1�018�531��������� 18%
Etanchéité 10�863���������� 438�920�������� 428�057��������� 43�617���������� 302�333�������� 258�716��������� � ���������������� 54�480���������� 741�253�������� 686�773������������� 7,20%
Revêtements �de �sols �souples � ���������������� 35�625���������� 496�487�������� 460�862��������� � ���������������� 35�625���������� 496�487�������� 460�862������������� 7%
Menuiserie �Bois ���Cloisons �sèches
� ���������������� 5�856������������ 76�174���������� 70�319����������� 30�556���������� 343�575�������� 313�019��������� 36�412���������� 419�750�������� 383�338�������������8,50%
Telephonie �et�cablage �informatique
� ���������������� � ���������������� 25�762���������� 355�647�������� 329�885��������� 25�762���������� 355�647�������� 329�885������������� 7%
Chauffage �et�cl imatisation � ���������������� 20�663���������� 335�706�������� 315�043��������� � ���������������� 20�663���������� 335�706�������� 315�043������������� 5,90%
Menuiserie �Aluminium�et�PVC 4�005������������ 234�961�������� 230�956��������� � ���������������� � ���������������� 4�005������������ 234�961�������� 230�956������������� 1,70%
Vitrerie ���Miroi terie 81�197���������� 301�569�������� 220�372��������� � ���������������� � ���������������� 81�197���������� 301�569�������� 220�372������������� 20%
Marchés�clôturés�en�fonction�de�la�date�de�notification
2008 2009 2010 Total
CG 13 – 20
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Tableau�des�écarts�significatifs�entre�le�montant�estimé�et�le�montant�mandaté�(marchés�2008�à�2011)�
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Montant�estimé�(Base�
VM)
Montant�mandaté�VM
Ecart�estimé/mandaté
Montant�estimé�(Base�
VM)
Montant�mandaté�VM
Ecart�estimé/mandaté
Montant�estimé�(Base�
VM)
Montant�mandaté�VM
Ecart�estimé/mandaté
Montant�estimé�(Base�
VM)
Montant�mandaté�VM
Ecart�estimé�(base�VM)�/�mandaté
Electrici té 1�659�800����� 702�008�������� 957�792�������� 956�800������� 554�536������� 402�264������� � ������������� 2�616�600����� 1�256�543����� 1�360�057������
VRD���Assa inissement 1�302�430����� 727�635�������� 574�795�������� 1�202�687���� 847�147������� 355�540������� � ������������� 2�505�116����� 1�574�781����� 930�335������
Métal lerie ���Serrurerie 2�332�480����� 1�446�062����� 886�418�������� � ��������������� � ������������� 2�332�480����� 1�446�062����� 886�418������
Etanchéité 629�900�������� 438�920�������� 190�980�������� 956�800������� 302�333������� 654�467������� � ������������� 1�586�700����� 741�253�������� 845�447������Si tes �spéci fiques �(MAPA�Arles ,�Archives �Aix,�Unité �des �FS�Lambesc)
� ���������������� 400�000������� 48�272��������� 351�728������� � ������������� 400�000�������� 48�272����������351�728������
Lot�4���Electrici té 478�400�������� 212�073�������� 266�327�������� � ��������������� � ������������� 478�400�������� 212�073�������� 266�327������
Revêtements �de �sols �souples � ���������������� 717�600������� 496�487������� 221�113������� � ������������� 717�600�������� 496�487�������� 221�113������
Lot�5���Peinture 239�200�������� 38�848���������� 200�352�������� � ��������������� � ������������� 239�200�������� 38�848���������� 200�352������
Vitrerie ���Miroiterie 498�744�������� 301�569�������� 197�175�������� � ��������������� � ������������� 498�744�������� 301�569�������� 197�175������
Lot�3���Plomberie 239�200�������� 43�247���������� 195�953�������� � ��������������� � ������������� 239�200�������� 43�247���������� 195�953������
Menuiserie �Aluminium�et�PVC 358�800�������� 234�961�������� 123�839�������� � ��������������� � ������������� 358�800�������� 234�961�������� 123�839������
Marchés�clôturés�en�fonction�de�leur�date�de�notification
2008 2009 2010 Total
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1.4. LA RECURRENCE DES DATES DE LANCEMENT ET DE CLOTURE �
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Il� y� a� bien� évidemment� une� forte� évolution� synchrone� de� dates� de� notification� et� de� clôture� des�marchés�sur�la�période�de�2008�2011.�
Deux�constats�paraissent�significatifs�:��
De�nombreux�marchés�(52,8�%)�sont�toujours,�chaque�année,�notifiés�et/ou�lancés�sur�la�période�estivale�de�juillet/�août.�Encore�faudrait�il�être�sûr�qu'il�s'agit�de�la�signature�du�marché�ou�de� la� transmission�du�premier�bon�de� commande.� Les�marchés� sont�donc�préparés�en�majorité�sur�une�période�allant�des�mois�d'avril�à�juin.�Il�y�a�une�absence�de�lissage�de�la�charge�de�travail�de�rédaction�des�DCE�et�de�gestion�des�consultations.�Les�services�doivent�travailler�par�à�coups.��
D'autre� part,� les� entreprises� sont� tenues� tardivement� au� courant� de� l'obtention� d'un�marché� et� peuvent� potentiellement� rencontrer� des� difficultés� à� honorer� les� bons� de�commandes� transmis�par� le�CG�13�en�période�estivale,�compte� tenu�de� leur�carnet�de�commande�initial.�Là�encore,�transparaît�un�manque�d'anticipation.��
Ce�phénomène�se�reproduit�à�un�degré�moindre�sur� la�période�de� janvier�à�mars,�elle�aussi� constituant� un� moment� de� vacances� scolaires� (29� %� des� marchés).� Il� serait�opportun�de�revoir�les�dates�anniversaires�et�d'échéances�des�marchés�à�moyen�terme.�
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MoisNombre�de�marchés�lancés
Nombre�de�marchés�clôturés
Janvier 11 1Février 12 0Mars 10 0Avril 3 0Mai 4 0Juin 6 0Juillet 38 6Août 27 16
Septembre 5 10Octobre 3 0
Novembre 2 0Décembre 2 0
Total�général 123 34
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A� l'inverse� des� remarques� précédentes,� on� observe� que� les� marchés� ponctuels,�"spécifiques",� sont� passés� sur� une� période� plus� large,� d'avril� à� août,� de� l'exercice�budgétaire.�
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MoisNombre�de�marchés�<�6�mois�lancés
Janvier 0Février 1Mars 0Avril 2Mai 2Juin 1Juillet 1Août 2
Septembre 0Octobre 1
Novembre 0Décembre 0
Total�général 10
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1.5. DES BONS DE COMMANDE NOMBREUX ET DE FAIBLES MONTANTS
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1.5.1. Un éparpillement des bons de commande de très faibles montants
Sur� la�base�d'analyse�utilisée�par� les�consultants,�on�remarque�que�11�715�bons�de�commande�ont�été�émis�sur�la�période�de�2008�à�2011,�dont�près�de�la�moitié�(46,33�%)�sont�d'un�montant�inférieur�à�1�000�r.�
Cette�situation�génère,�du�fait�de�nombreux�échanges�de�pièces�administratives�et�comptables�entre�les�services�du�Conseil�Général�et�les�prestataires,�des�coûts�de�gestion�extrêmement�élevés.�Ainsi�il�convient�de�prendre�en�considération,�sur�une�base�usuelle�de��3�000�factures�traitées�par�an�et�par�agent,�à�la�fois�le�coût�de�passation�de�la�commande��et�le�coût�de�traitement�et�de�liquidation�de�la�facture.�Plusieurs�études�nationales�font�état�d\un�coût�moyen�de�60�r�pour�le�traitement�brut�de�la�facture,� sans� intégration�du� coût�éventuel�de�gestion�des�avenants�et� intérêts�moratoires,� soit�un�montant�global�pour� le�CG�13� sur�3,5�ans�de�702�900�r.�Le�coût�global�administratif�d\émission�et�d\envoi�des�bons�de�commande,�estimé�sur�la�base�de�25�r�par�bon�de�commande,�atteint�292�875�r.�
Près�de�1�million�d\r�ont�ainsi�été�potentiellement�consacré�au�traitement�administratif�exclusif�des�bons�de�commande�des�marchés�de�maintenance�au�cours�des�3,5�dernières�années,�soit�entre�285�et�300�Kr�annuels.��
L\exploitation�de�la�base�de�données�des�bons�de�commandes�émis�sur�la�période�2008�à�2011�a�mis�en� relief� une� très� forte� concentration� de� bons� de� commande� de� faibles�montants,� soit� 46,33%�inférieurs�à�1�000�r�et�78�%�d\un�montant�inférieur�à�5�000�r.�
Ainsi�environ�75�%�des�bons�de�commandes�sont�d\un�montant� inférieur�à�5�000�r,�95�%�sont�d\un�montant�inférieur�à�30�000�r�et�99�%�sont�en�dessous�de�65�000�r.�
Les�interventions�de�maintenance,�quelle�que�soit�la�nature�des�interventions,�sont�donc�ponctuelles,�répétitives�et�de�courte�durée.�Il�conviendrait�d\envisager�les�moyens�de�regrouper�des�interventions�relevant� d\un�même� corps� d\Etat� au� sein� d\un�même� site� et/ou� établissement� pour� réduire� ce�fractionnement� et� le� nombre� élevé� de� sollicitations� des� entreprises� pour� des� travaux� de� faibles�montants.��
Par� ailleurs,� dans� la� mesure� où� le� périmètre� de� ces� marchés� englobent� aussi� des� opérations�programmables�et�programmées,�le�Conseil�Général�devrait�pouvoir�mieux�planifier�des�interventions�tout�au�long�de�l'année�sur�la�base�d'un�bon�de�commande�unique�par�lot�géographique�et�par�corps�d\état�pour�la�maintenance�préventive�et�conserver�la�possibilité�de�bons�de�commande�ponctuels�au�titre� des� interventions� curatives� et� des� petites� réparations.� Cette� solution� permettrait� de� réduire�dans�une�large�part�le�nombre�de�bons�de�commande�et�les�coûts�de�traitement�associé.�Cependant,�comme� nous� l\avons� souligné� plus� loin� dans� le� présent� rapport,� les� opérations� programmées� ne�
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devraient�pas�être�traitées�par�le�biais�des�marchés�à�bons�de�commande�mais�devraient�faire�l\objet�de�marchés�spécifiques�à�prix�forfaitaire.�
Répartition�des�bons�de�commandes�par�paliers�de�montant�de�2008�à�2011�(4�ans)�
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On� constate� également� que� le� nombre� de� bons� de� commande� moyen� par� marché� augmente�régulièrement�chaque�année�passant�de�29�en�2008�à�47�en�2010.��
50�%�des�marchés�dépassent�depuis�2010�les�30�bons�de�commandes�annuels�avec�certains�marchés�qui�concentrent�à�eux�seuls�plus�de�200�bons�de�commandes.�
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Bons�de�commande�2008�2011�par�an�
2008 2009 2010 2011
Nombre�de�marchés�à�BDC 17 52 97 108
Nombre�de�bons�de�commande�(y�compris�hors�marché)
719 1987 4619 4390
Nombre�de�bons�de�commande�hors�marché
130 137 51 51
Moyenne�de�BDC�par�marché 34,6 35,6 47,1 40,2
%�de�marchés�inférieurs�à�10�BDC 29% 29% 14% 15%
%�de�marchés�supérieurs�à�10�BDC 35% 37% 35% 29%
%�de�marchés�supérieurs�à�30�BDC 24% 27% 38% 49%
%�de�marchés�supérieurs�à�100�BDC 12% 8% 12% 7%
Nombre�max�de�BDC�par�marché 161 226 205 221
DonnéesAnnée
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Supérieur�à�80�000r
Entre�65�000�et�80�000�r
Entre�30�000�et�65000�r
Entre�5000�et�30000�r
Entre�1000�et�5000�r
Inférieur�à�1000�r
Total
42 36 304 2202 3704 5427 117150,36% 0,31% 2,59% 18,80% 31,62% 46,33% 100,00%
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Sur�toute�la�période,�le�nombre�moyen�de�bons�de�commandes�par�marché�est�de�97�avec�un�écart�type�considérable.�
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1.5.2. Des écarts importants d'émission de bons de commande et de montant moyen selon les services
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Répartition�des�bons�de�commande�par�service�2008�2011�
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Le�service�de� la�maintenance�des�collèges� (SMC)�concentre�à� lui�seul�53�%�du�nombre�de�bons�de�commande�émis�pour�un�montant�moyen�de�6�315�r�TTC.�Le�montant�moyen�d'approvisionnement�est�en�revanche�très�faible�pour�les�bons�de�commande�émis�par�les�ateliers�(627�r�TTC).�
Le�coefficient�de�variance1�est�à�chaque� fois� très�élevé,�ce�qui� traduit�une� forte�hétérogénéité�des�bons� de� commande� à� la� fois� au� titre� de� leurs�montants� et� au� titre� de� leur� rattachement� à� des�marchés.�
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������������������������������������������������������������1�Le�coefficient�de�variance�est�calculé�est�rapportant�l\écart�type�au�montant�moyen�des�bons�de�commande.�Il�traduit�un�taux�de�dispersion�plus�ou�moins�élevé�de�la�valeur�des�bons�de�commande�autour�de�la�moyenne.�
Données
ServiceNombre�de�BDC�
(Montant�engagé�TTC)
Part�du�total�de�BDC
Montant�moyen�du�BDC�(engagé�
TTC)Écart�type CV
SMC 6256 53% 6�315������������������� 12�398�������� 196%SMB 2477 21% 4�827������������������� 12�596�������� 261%Atelier 1921 16% 627���������������������� 1�218����������� 194%SETB 1061 9% 4�596������������������� 12�172�������� 265%
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De�fait,�le�montant�moyen�augmente�en�r�courant�pour�tous�les�services�sur�la�période.�
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42� "gros"� bons� de�commande,� d'un�montant� supérieur� à�80�000�r� (soit�0,56�%�du� total)� se�répartissent� entre� 3�services,� dont� plus�des�2/3�en�nombre�et�58� %� en� montant�relèvent�du�SMC�
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A�peu�près�toutes�les�prestations�sont�concernées,�mais�plus�significativement�:��
� L'alarme,�vidéo�surveillance,�incendie�
� VRD�x�Assainissement�
� Chauffage�et�climatisation�
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Service 2008 2009 2010 2011Nombre�de�marchés�à�bons�de�commande 15��������������� 43���������������� 86���������������� 94����������������Nombre�de�bons�de�commande 372����������� 955������������ 2�626���������� 2�303��������Nombre�de�BDC�hors�marché 87������������� 112������������ 33���������������� 34��������������Montant�moyen�du�bon�de�commande 5�615�������� 5�590��������� 6�538���������� 6�474��������Moyenne�de�bdc�par�marché 19�������������Nombre�de�marchés�à�bons�de�commande 10��������������� 38���������������� 76���������������� 85����������������Nombre�de�bons�de�commande 65������������� 303������������ 1�059���������� 1�050��������Nombre�de�BDC�hors�marché 15������������� 8����������������� 8������������������ 4����������������Montant�moyen�du�bon�de�commande 2�703�������� 4�647��������� 5�488���������� 4�345��������Moyenne�de�bdc�par�marché 5���������������� 8����������������� 14���������������� 12��������������Nombre�de�marchés�à�bons�de�commande 11��������������� 18���������������� 21���������������� 25����������������Nombre�de�bons�de�commande 282����������� 600������������ 561������������� 478�����������Nombre�de�BDC�hors�marché 28������������� 15��������������� 3������������������ 10��������������
Montant�moyen�du�bon�de�commande 585����������� 561������������ 604������������� 762�����������Moyenne�de�bdc�par�marché 23������������� 33��������������� 27���������������� 19��������������Nombre�de�marchés�à�bons�de�commande � �������������� 14���������������� 33���������������� 54����������������Nombre�de�bons�de�commande ������������ 129������������ 373������������� 559�����������Nombre�de�BDC�hors�marché ������������ 2����������������� 7������������������ 3����������������Montant�moyen�du�bon�de�commande ������������ 3�141��������� 4�827���������� 4�777��������Moyenne�de�bdc�par�marché #DIV/0! 9����������������� 11���������������� 10��������������
SMC
SMB
Atelier
SETB
Service
Montant�des�BDC�
>80�000�euros
Nombre�de�BDC
�>80�000�euros
SMC 2�915�010���� 27SMB 1�309�625���� 9SETB 721�245������� 6Atelier � ���������������� 0Total�général 4�945�880���� 42
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Tri�des�BDC�>�80�000�euros�par�Corps�d'Etat�et�par�service�(BDC�2008�à�2011)�
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Marché
Montant�des�BDC>80�000�euros
Nombre�de�BDC�
>80�000�euros
Alarmes,�Vidéo�surveillance,�Incendie 469�719����� 5VRD���Assainissement 570�901����� 5Chauffage�et�climatisation 566�866����� 4Lot�1�Marseille�1 569�924����� 4Charpente�bois���Couverture 351�553����� 3Electricité 277�045����� 3Menuiserie�Aluminium�et�PVC 330�790����� 3Etanchéité 330�727����� 2Exploitation�maintenance�des�équipements�techn 233�784����� 2Métallerie���Serrurerie 278�998����� 2Plomberie���Sanitaire 192�590����� 2Revêtements�de�sols�souples 209�178����� 2Volets�roulants��Stores���Occultations 295�147����� 2Cuisines 100�591����� 1Peinture 84�921������� 1Vitrerie���Miroiterie 83�146������� 1Total�général 4�945�880�� 42
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1.5.3. Une forte concentration de l'activité de maintenance autour de 10 corps d'état
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Sur�plus�d'une� trentaine�de�prestations� identifiées,�10�corps�d'état� recensent�à�eux� seuls�63�%�du�montant�des�commandes�et�les�2/3�en�volume.�
� L'électricité�et�la�métallerie�serrurerie�se�distinguent�tout�particulièrement�en�nombre�et�en�valeur.�
� Le�nombre�de�bons�de�commande�pour�"interventions�urgentes�de�mise�en�sécurité�dans�les�MDEF"� sont� fréquents� pour� de� faibles� montants,� à� l'image� des� activités� liées� à� la�maintenance�"Plomberie/Sanitaire".�
� La� proportion� s'inverse� pour� la�maintenance� "Chauffage� et� climatisation"� et� "VRD� x�Assainissement",�prestataires�pour�lesquels�le�poids�budgétaire�est�proportionnellement�plus�élevé�que�le�taux�d'émission�de�bons�de�commande.�
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Les�10�corps�d'état�concentrant�le�plus�de�bons�de�commande�
Marchés�de�2008�à�2011Montant�total�engagé�TTC
%�du�total�engagé�TTC
Nombre�de�BDC�(Montant�engagé�TTC)
%�du�total�de�BDC
Montant�moyen�par�
BDC�(engagé TTC)
Electricité 7�667�959������ 13,3% 2�494������������� 21,3% 3�075�������������Métallerie���Serrurerie 6�171�486������ 10,7% 768����������������� 6,6% 8�036�������������Plomberie���Sanitaire 2�132�076������ 3,7% 729����������������� 6,2% 2�925�������������VRD���Assainissement 4�514�420������ 7,8% 645����������������� 5,5% 6�999�������������Chauffage�et�climatisation 3�821�546������ 6,6% 630����������������� 5,4% 6�066�������������
Intervention�urgentes,�mise�en�sécurité�dans�les�MDEF 302�368������������ 0,5% 594������������������ 5,1% 509������������������Alarmes,�Vidéo�surveillance,�Incendie 3�220�904������ 5,6% 572����������������� 4,9% 5�631�������������Peinture 4�822�103������ 8,4% 503����������������� 4,3% 9�587�������������Lot�4���Electricité 698�849���������� 1,2% 477����������������� 4,1% 1�465�������������Menuiserie�Bois���Cloisons�sèches 2�251�039������ 3,9% 359����������������� 3,1% 6�270������������� �
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La�répartition�des�BDC�par�service�des�10�corps�d'Etat�les�plus�importants�(2008�à�2011)�
ServiceTotal
Nb�BDC Montant�TTC Nb�BDC Montant�TTC Nb�BDCMontant�
TTCNb�BDC Montant�TTC
Electricité 1453 5�184�092�������� 854 1�826�403�������� 10 10�512�������� 177 646�951�������� 7�023�502��������
Métallerie���Serrurerie 547 5�111�091�������� 173 889�872������������ 7 5�892����������� 41 164�631�������� 6�007�623��������
Plomberie���Sanitaire 520 1�501�408�������� 153 490�268������������ 13 9�288����������� 43 131�112�������� 2�001�693��������
VRD���Assainissement 282 3�019�711�������� 110 972�411������������ 200 149�221������ 53 373�076�������� 4�141�989��������
Chauffage�et�climatisation 446 2�611�332�������� 138 1�001�703�������� 1 460�������������� 45 208�050�������� 3�614�126��������
Intervention�urgentes,�mise�en�sécurité�dans�les�MDEF
� �������������������� � �������������������� 594 302�368������ � ����������������� 302�962������������
Alarmes,�Vidéo�surveillance,�Incendie
282 2�563�523�������� 221 390�160������������ � ��������������� 69 267�221�������� 2�954�255��������
Peinture 357 3�459�029������ 124 1�253�270������ 2 5�485��������� 20 104�319������ 4�718�287������Lot�4���Electricité 192 509�182���������� ������������������ 285 189�666���� ��������������� 699�326����������
Menuiserie�Bois���Cloisons�sèches
208 1�109�903�������� 119 961�810������������ 1 13�753�������� 31 165�573�������� 2�085�825��������
MarchéSMC SMB Atelier SETB
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La�répartition�des�bons�de�commandes�par�services�émetteurs�montre�des�niveaux�de�spécialisation�par�activités�de�maintenance�:��
� Les� interventions�urgentes�relèvent�essentiellement�des�ateliers,�de�même,�pour�une� large�part,�de�VRD�assainissement.�Mais�dans�ces�2�cas�pour�de�faibles�montants.�
� Le�SETB�passe�principalement�des�bons�de�commandes�relatifs�aux�marchés�de�maintenance�"électrique".�
� Les�travaux�de�menuiserie�sont�essentiellement�du�ressort�du�SMC.�
� Pour�le�reste,�la�répartition�est�assez�proportionnelle�et�équivalente�par�type�de�prestations�entre�le�SMB�et�le�SMC.�
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1.6. DES PRESTATAIRES REGULIERS �
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Un nombre élevé de fournisseurs (151) sur une période de 8 ans avec plus de la moitié encore titulaires de marchés sur les 3 dernières années
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151�fournisseurs�ont�disposés�d'au�moins�un�marché�de�maintenance�avec�le�CG�13�depuis�20032.�
31�%�de�ces�prestataires�(47)�représentent�80�%�(134�316�112�r)�du�montant�total�de� la�valeur�des�412�marchés�identifiés�et�notifiés�en�8�ans.�
Certains�fournisseurs,�une�dizaine�au�total,�ont�disposé�d'un�nombre�important�de�marchés�:��
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� Nombre� Montants�cumulés�
CLIMATECH� 17� 7�360�612�
LA�MINERVE�SARL� 15� 4�890�424�
BERTEA�FILS�SARL� 12� 5�072�479�
BCS�DEVELOPPEMENT� 11� 4�748�902�
INEO�PROVENCE� 11� 9�278�921�
PROVENCE�MENUISERIE� 11� 3�929�417�
SPHYNX�PROTECVOL� 10� 5�995�625�
ALPHA�SERVICES� 9� 4�014�392�
SMP�STE� 8� 6�075�951�
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Le�taux�de�dépendance�économique�de�ces�fournisseurs�doit�être�très�élevé�à�l'égard�des�services�du�CG�13.�Sur�la�période�plus�courte�de�2008�à�2011,�3�titulaires�ont�disposé�ou�disposent�encore�de�3�marchés�et�36�d'au�moins�2�marchés.�
Dans�plus�de�la�moitié�des�cas,�un�prestataire�dispose�d'au�moins�2�lots.�
������������������������������������������������������������2� Les� marchés� recensés,� dans� la� base� de� données� exploitée� par� les� consultants,� sont� des� marchés�«�numérotés�»�qui�correspondent�à�des� lots�croisant�en� règle�générale�des�prestations�par�corps�d\état�avec�une�zone�géographique�d\exécution.��Chaque�procédure�lancée�par�le�CG�13�recouvre�régulièrement�plusieurs�lots.�Cependant,�une�même�entreprise�est�susceptible�de�se�voir�attribuer�des�marchés/lots�relevant�de�prestations�par�corps�d\état�et�de�zones�géographiques�différentes.���
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Concentration�des�marchés�par�titulaire�(2008�à�2011)�
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Le�taux�de�"fidélité"�du�CG�13�à�l'égard�de�certains�prestataires�a�été�étudié.�
Ainsi,� la� société� SPHYNX� Protecvol� apparaît� comme� titulaire� de�marchés� durant� 8� ans,� sur� les� 9�années�étudiées�(Voir�infra�tableau�A).��
Parmi� les�9� grands�bénéficiaires�de�marchés�en�2003,� seul�1�n'en�disposait�plus�en�2010� (Gregori�Provence).��
Globalement,� ces� 9� fournisseurs� représentent� le� quart� des� montants� des� marchés� attribués� à�l\ensemble�des�prestataires�sur�9�ans.�
Le� nombre� de� bons� de� commande� réparti� par� fournisseurs� stratégiques� s'inscrit� à� peu� près� à�l'identique�de�la�répartition�des�marchés�et�des�montants�(Voir�infra�tableau�B).��
A� l'exception�de� la� société�Chaumery,�absente�de� la� liste�des�principaux� titulaires� sur�une� � longue�période� et�qui� a� reçu�plus�de�1�285�bons�de� commandes,� les� entreprises� les�plus� importantes� et�présentes�à�long�terme�ont�aussi�bénéficié�de�nombreuses�commandes.�
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Nombre�de�marchés�par�titulaire�2008�à�2011
1�marchéPlus�de�2�marchés
Plus�de�5�marchés
10�marchés�ou�plus
Total�
Nombre�de�titulaires 31 36 3 0 70%�du�total�des�titulaires 44% 51% 4% 0%
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Titulaires�de�marchés�sur�5�années�ou�plus�(sur�les�9�dernières�années���Tableau�A)�
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Total�nombre�de�marchés
SPHYNX�PROTECVOL�SARL 1 1 1 1 2 1 1 2 10 8 5�995�625����������������� 599�563�������������SMP�STE�MAINTENANCE�PORTUAIRE 1 1 2 1 1 2 8 6 6�075�951����������������� 759�494�������������LA�MINERVE�SARL�MR�NEMER�ALFRED 3 1 4 3 3 1 15 6 4�890�424����������������� 326�028�������������BERTEA�FILS�SARL 2 1 1 3 2 3 12 6 5�072�479����������������� 422�707�������������SEFAT 1 2 1 1 2 7 5 3�391�479����������������� 484�497�������������PROVENCE�MENUISERIE 1 4 1 2 3 11 5 3�929�417����������������� 357�220�������������INEO�PROVENCE�COTE�D' 2 1 5 1 2 11 5 9�278�921����������������� 843�538�������������GREGORI�PROVENCE 1 2 1 1 1 6 5 2�560�212����������������� 426�702�������������BCS�DEVELOPPEMENT 5 1 3 1 1 11 5 4�748�902����������������� 431�718�������������
91 Total�général 45�943�410�������������� 504�873�������������Total�tous�titulaires�2003�à�2011 412 167�895�140������������ 408�504�������������
Part�des�9�titulaires�dans�le�total�des�marchés�2003�2011 22%Part�des�9�titulaires�dans�le�montant�total�des�marchés�2003�2011 27%
Nombre�d'années�avec�
marché
Montant�total�marchés�(Base�VM)
Montant�moyen�par�
marché�(Base�VM)
Raison�Sociale�1
Nombre�de�marchés�notifiés�2003�à�2011
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Nombre�de�bons�de�commande�2008�à�2011�pour�les�21�plus�grosses�entreprises���Tableau�B�
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Nombre�de�BDC Montant�total
Nombre�de�BDC
Montant�total
Nombre�de�BDC
Montant�total
Nombre�de�BDC
Montant�total
Nombre�de�BDC
Montant�total
CHAUMERY�STE 783 2�500�013�������� 405 880�257�������� 10 10�512�������� 87 188�559�������� 1285 3�579�341����CLIMATECH 506 2�501�633�������� 150 1�316�795����� 5 3�104����������� 142 904�174�������� 803 4�725�706����SNEF 356 854�417������������ 250 395�836�������� � ��������������� 39 156�452�������� 645 1�406�705����SPHYNX�PROTECVOL�SARL 302 2�667�817�������� 227 398�082�������� 23 34�285�������� 74 270�092�������� 626 3�370�275����LA�MINERVE�SARL�MR�NEMER�ALFRED 261 2�140�323�������� 118 570�863�������� 195 125�229������ 30 60�449����������� 604 2�896�863����ACE�SARL � �������������������� � ����������������� 594 302�368������ � ����������������� 594 302�368�������INEO�PROVENCE�COTE�D' 316 1�834�384�������� 199 550�310�������� � ��������������� 51 301�940�������� 566 2�686�635����CEM�COMPTOIR�ELECTRIQUE 238 607�730������������ � ����������������� 285 189�666������ � ����������������� 523 797�397�������TERRITOIRE�SARL 349 3�176�572�������� 99 482�835�������� 6 3�802����������� 19 88�466����������� 473 3�751�674����BCS�DEVELOPPEMENT 296 1�263�841�������� 80 284�296�������� 7 3�227����������� 79 277�050�������� 462 1�828�414����SMTL�ST{�MACONNERIE�TER 219 1�726�281�������� 45 224�190�������� 27 14�861�������� 69 430�400�������� 360 2�395�731����DCS�DISTRIBUTION � �������������������� � ����������������� 319 232�810������ 11 94�435����������� 330 327�245�������AVARELLO�FREDERIC 198 1�934�519�������� 74 407�038�������� 1 2�090����������� 23 80�928����������� 296 2�424�574����RENAUDIN�SA 59 47�680�������������� � ����������������� 219 73�333�������� � ����������������� 278 121�013�������PROVENCE�MENUISERIE 162 943�318������������ 74 593�553�������� 1 13�753�������� 22 135�428�������� 259 1�686�052����SEFAT 184 1�288�589�������� 51 273�670�������� 2 5�485����������� 12 53�200����������� 249 1�620�943����SOMEGEC � �������������������� 47 211�694�������� � ��������������� 188 476�738�������� 235 688�431�������SLVR�SARL 132 1�854�912�������� 65 840�221�������� � ��������������� 8 51�119����������� 205 2�746�252����BERTEA�FILS�SARL 144 1�558�387�������� 42 415�142�������� � ��������������� 4 45�049����������� 190 2�018�578����SMP�STE�MAINTENANCE�PORTUAIRE 95 654�454������������ 46 655�909�������� 41 23�730�������� 6 6�711������������� 188 1�340�804����ACTI�SUD 109 1�618�397�������� 57 346�503�������� 2 5�018����������� 13 191�711�������� 181 2�161�629����
TotalRaison�Sociale�
SERVICESMC SMB Atelier SETB
CG 13 – 34
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Sur�les�412�entreprises�ayant�obtenu�au�moins�un�marché�et�reçu�un�ou�plusieurs�bons�de�commande�sur� la� période� 2008� x� 2011,� 21� d\entre�elles� ont� bénéficié� de� 80�%� des� commandes� en� volume�(9352/11715)�et�en�valeur�(47,9�millions�d\r�sur�un�total�de�57,5�millions�d\r).�
Ainsi,� sur� longue�période,�un�nombre� relativement� restreint�de� fournisseurs� concentre� la�majeure�partie�des�contrats,�des�commandes�et�du�montant�exécuté�des�marchés.�
A� l\inverse,�au�cours�de�ces�4�dernières�années,�une�cinquantaine�de� fournisseurs� (12,6�%)�ont�été�retenus� comme� titulaires� de�marchés� (souvent� 1� ou� 2� lots)� pour� des�montants� estimés� cumulés�inférieurs�à�100�000�r�pour�toute� la�durée�du�contrat.�20�fournisseurs�n\ont�même�disposé�de�bons�de�commande�que�pour�un�montant�total�estimé�inférieur�à�20�000�r.�
Une�bonne�pratique�d\achat,�dans�le�respect�des�règles�de�mise�en�concurrence�et�de�liberté�d\accès�à�la�commande�publique,�consiste�en�général�à�optimiser�le�portefeuille�fournisseurs�en�jouant�sur�le�nombre�de� lots,� leurs�consistances�et� la�durée�des�marchés.�Cela�revient�fréquemment�à�réduire� le�nombre� de� fournisseurs� et� donc� à� diminuer� les� coûts� de� gestion� administratifs�mais� aussi� à� faire�baisser�les�prix�grâce�à�une�globalisation�des�quantités�commandées.�
En� outre,� on� constate� des� écarts� très� élevés� entre� le�montant� estimé� et� le�montant� exécuté� des�marchés,�souvent�supérieur�à�50�%.�
Les�estimations�prévues�dans�les�BPU�et��les�DDED�sont�elles�donc�réalistes�?�Il�est�difficile�de�savoir�s\il�s\agit�de�«�valeurs�cibles�»�définissant�un�équilibre�économique�du�marché,�permettant�de� fixer�correctement� les� prix� unitaires,� ou� si� ces� montants� traduisent� un� plafond� maximal� autorisant�l\émission�des�bons�de�commandes.�
En� ce� sens,� il� apparait� nécessaire� pour� le� CG� 13� d\assurer� un�meilleur� pilotage� des�marchés� de�maintenance� en� définissant� des� stratégies� d\achat.� Celles�ci� pourraient� aborder� la� politique�d\allotissement,�de� chronologie�des�procédures�pour�des�prestations�de�même�ordre,�de�mise� en�place�de�pratique�de�prix�dégressifs�en�fonction�des�quantités�commandées,�mais�aussi�de�suivi�des�«�droits�de�tirage�»�sur�les�marchés�par�rapport�au�montant�maximum.��
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PARTIE�2�:�LES�ACHATS�DE�MAINTENANCE�:�RÉGULARITÉ�ET�EFFICACITÉ�
2.1. L'OPPORTUNITE DU RECOURS AU MARCHES BONS DE COMMANDE
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La� technique�des�marchés�à�bons�de� commande�pour�des� travaux�de�maintenance� courante�d\un�patrimoine� bâti� existant� est� une� technique� adaptée� et� largement� utilisée� par� les� pouvoirs�adjudicateurs� sur� ce� segment� d\achat� (travaux� d\entretien),� dans� la� mesure� ou� les� bons� de�commande�sont�émis�au�fur�et�à�mesure�de�la�survenance�des�besoins.�Elle�permet�d\allier�tout�à�la�fois� la� rigueur� de� la� définition� des� besoins� et� la� réactivité� de� terrain� permettant� d\apporter� une�réponse�à�temps�sur�un�besoin�dont�la�survenance�peut�être�parfois�difficilement�anticipée�avec�une�grande�précision�(bris�de�glace,�sanitaires�bouchés,�portail�électrique�bloquén/n).�
Mais�plus�que�la�technique,�c\est�l\usage�fait�des�marchés�à�bons�de�commande�par�les�trois�services�entrant� dans� le� périmètre� de� l\étude� qui� pose� un� certain� nombre� de� difficultés,� tant� sur� le� plan�juridique�que�sur�le�plan�financier.�
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Des marchés utilisés pour des opérations de rénovation lourde ou de construction
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Si�ces�marchés�sont�utilisés�assez�largement�pour�des�travaux�de�maintenance,�ils�sont�aussi�utilisés�pour�des�travaux�que� l\on�ne�peut�faire�entrer�dans�cette�catégorie�et�qui�relèvent�davantage�de� la�réparation�lourde,�voire�de�la�réhabilitation�ou�de�la�construction,�soit�de�dépenses�d\investissement�plus� que� de� fonctionnement.� L\objet� même� des� marchés� tels� qu\il� figure� à� l\article� 1� du� CCAP�commun� à� tous� les� lots� est� annonciateur� de� cette� confusion�puisqu\il�mentionne� «�lCentretien,� la�rénovation�et�lCamélioration�du�patrimoine�immobilier�».�
Les�marchés� à� bons� de� commande� ne� devraient� être� utilisés� que� pour� des� travaux� de� nature�similaire�(travaux�d\entretien�courant)�et�non�porter�en�même�temps�sur�des�travaux�dYentretien�et�de� rénovation� ou� de� grosses� réparations� (travaux� d\investissement)� qui� nécessitent,� de� par� leur�nature,� des� dispositions� particulières� et� singulièrement� qui� correspondent� à� la�mise� en� place� de�mesures� relatives� à� l\hygiène� et� sécurité,� (coordonnateur� SPS,� remise� des� PPSPS,� période� de�préparation....),�à�la�présence�d\une�maîtrise�d\^uvre�privée�et�à�la�réglementation�qui�s\y�rapporte�(décret� du� 29/11/1993� qui� nécessite� de� la� part� du� maître� d\^uvre� de� s\engager� sur� un� coût�prévisionnel�des�travaux).�De�plus�les�conditions�de�détermination�des�prix�par�les�entreprises�lors�de�la� remise� des� offres� diffèrent� selon� qu\il� s\agit� de� prestations� courantes� et� répétitives� ou� de�prestations� plus� importantes� qui� nécessitent� parfois� des� études� d\exécution� plus� complexes� voire�une�organisation�de�chantier�spécifique�(installation�de�chantier,�mise�en�place�d\un�compte�prorata,�période�de�préparation,� intervenants�extérieurs�tels�que� le�contrôleur�technique,� le�coordonnateur�SPSn).�
Les�agents�interrogés�dans�le�cadre�des�entretiens�individuels�reconnaissent�les�limites�tout�à�la�fois�techniques� et� surtout� financières� des� marchés� à� bons� de� commande� à� prix� unitaires� pour� la�réalisation�d\opération�de�travaux�programmables,�qui�dépassent�le�simple�stade�de�la�maintenance.�
CG 13 – 37
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Le�recours�à�des�marchés�spécifiques,�passés�en�procédure�adaptée,�reste�cependant�marginal.�Les�données�transmises�par�la�DGAC�font�état�:�
� Pour�la�DEC�:��
- Un�marché�notifié�en�2009�- Six�en�2010�- Cinq�en�2011�
�� Pour�la�DPMB�DAMB�:�
- Un�marché�notifié�en�2010�- 9�en�2011,�tous�relatifs�au�site�d\Arenc.�
�
Les�agents�interrogés�invoquent�trois�raisons�à�cela�:�
� La�première,�principalement� invoquée�par� les�agents�de� la�Direction�de� l\Education�et�des�Collèges,�tient�à�la�volonté�forte�de�répondre�le�plus�vite�possible�à�la�demande�des�élus�en�ce�qui�concerne� les� travaux�d\entretien�des�collèges�et�à� l\aménagement�de�salle�de�classe�pendant�les�périodes�de�vacances�scolaires.�Ils�s\interrogent�toutefois�sur�le�bien�fondé�de�la�prise�en�charge�par� le�Service�de� la�Maintenance�des�Collèges�de�ces�opérations,�qui,�à� leur�sens,� devraient� plutôt� être� confiées� à� la� direction� de� l\Architecture� et� de� la� Construction.�Mais� ils�évoquent� la�réactivité�que�permettent� les�marchés�à�bons�de�commande�et�que�ne�permet�pas,�à�leur�sens,�la�démarche�de�préparation�et�de�passation�d\un�marché�spécifique,�ce� qui� est� assez� contestable� dans� la�mesure� ou� il� s\agit� de� travaux� programmables� et� ne�présentant�pas�de�caractère�d\urgence�particulier.��
� La�deuxième� raison� tient,� selon�eux,�à� l\insuffisance�des� ressources�humaines�en�présence.�Les� techniciens� de� la� DEC� gèrent� chacun� actuellement� un� portefeuille� de� 12� collèges� en�moyenne�ce�qui,�d\après� les�directeurs�et� les�responsables�de�services,�constituent� la� limite�haute� acceptable.� Ils� évoquent� l\extrême� difficulté� de� libérer� le� temps� nécessaire� à� la�préparation�et�à�la�passation�de�marchés�spécifiques.�
Ces� éléments� ont� déjà� été� démontrés� dans� l\audit� réalisé� en� 2010� par� le� cabinet� MENSIA� sur�«�LCoptimisation�du�fonctionnement�du�Service�de�Maintenance�des�Collèges�».�
La�troisième�raison�tient�à�l\absence,�jusqu\à�une�période�récente�(avril�2011)�d\indication�forte�en�ce�sens�de� la�Direction�Générale�Adjointe.�La�démarche�évolue�cependant�depuis�avril�2011�et� la�prise�de�position�claire�en�ce�sens�de�la�Direction�Générale�des�Services.�Le�nombre�de�marchés�spécifiques�pour� des� opérations� programmées� reste� cependant� très� marginal� par� rapport� aux� nombres�d\opérations�identifiées�sur�la�période�par�les�services�(à�titre�d\illustration,�251�opérations�programmées�pour�le�SMC�en�2009�I�Source�:�Rapport�MENSIA�juillet�2010,�données�extraites�de�MTB)��
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CG 13 – 38
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2.2. LA REGULARITE CONTRACTUELLE : L'ANALYSE DU CCAP
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2.2.1. Typologie des observations �
L\analyse�présentée�ci�après�est�établie�sur�la�base�du�CCAP�commun�à�tous�les�lots�transmis�à�AXES�MANAGEMENT�le�27�octobre�2011�relatif�à�une�consultation�lancée�en�2010.�
L\analyse�du�CCAP�appelle�une�série�d\observations�que�l\on�peut�classer�selon�la�typologie�suivante�:�
� Des� incohérences�du�CCAP�en� lui�même�:� le�CCAP� lui�même�se�contredit�sur�un�certain�nombre�de�clauses.�
� Une�maîtrise�insuffisante�du�CCAG�travaux,�qui�est�contractualisé.�
� Une�maîtrise�insuffisante�de�la�notion�de�maître�d\^uvre��
� Des�imprécisions�dans�la�rédaction�de�certaines�clauses�du�CCAP�
� Des� imprécisions� sur� l\objet� du� marché,� qui� affectent� l\ensemble� du� dispositif�contractuel.�Le�CCAP�vise�tout�à�la�fois�des�travaux�d\entretiens�courants�et�des�travaux�de� grosses� réparations� qui� nécessitent� le� recours� à� une�maîtrise� d\^uvre,� ce� qui� ne�devrait�pas�être�le�cas�dans�l\optique�de�travaux�d\entretien�courant.�
Sept�des�huit�articles�que�contient� le�CCAP�appellent�des�observations.�Un�commentaire�du� �CCAP�article�par�article�est�présenté�infra.�
Il�est�difficile�de�présenter�un�classement�sur�une�échelle�de�gravité�des�observations�formulées�dans�la�mesure�où�les�dispositions�d\un�CCAP�forment�un�ensemble�contractuel�composite,�dans�lequel�se�retrouvent� tout� à� la� fois� des� stipulations� spécifiques� au� pouvoir� adjudicateur,� des� stipulations�donnant�corps�et�réalité�à�des�dispositions�réglementaires,�l\ensemble�articulé�au�CCAG�Travaux.��
Il�convient�de�constater�toutefois�que�certaines�remarques�sont�mineures�et�devraient�conduire�à�des�corrections�rapides�et�sans�difficultés�particulières�de�la�part�des�agents�en�charge�de�la�rédaction�des�CCAP.�D\autres,�en�revanche,�dénotent�d\une�méconnaissance�plus�profonde�du�segment�des�travaux�et�de�la�maîtrise�d\^uvre�et�de�l\articulation�contractuelle�propre�à�cette�matière.�A�très�court�terme,�cette�méconnaissance�pourrait�conduire� la�Collectivité�au�devant�de�difficultés�certaines�en�cas�de�litiges� ou� de� contentieux� avec� les� entreprises� en� phase� d\exécution� des� marchés.� Elle� conduit�sûrement�d\ores�et�déjà�la�collectivité�à�des�achats�inefficaces�sur�un�plan�financier�(prix�élevés,�voire�aberrants,�insatisfaction�exprimée�sur�le�plan�de�la�qualité�de�l\exécution�des�travaux,�.../n)�
�Un� parcours� de� formation� ciblé� et� soutenu� devrait� toutefois,� à� moyen� terme,� conduire� à� une�amélioration�tant�de� la�qualité�rédactionnelle�des�marchés�que�de� la�stratégie�d\achat�des�marchés�de�travaux.� Il�conviendrait�cependant�d\étendre�cette�action�de�formation�bien�au�delà�des�simples�agents�rédacteurs�des�CCAP�de� la�DGAC�et�y�associer� largement� les�agents�des�services�techniques�(SMC�et�SMB�singulièrement).�Une�compréhension�commune�des�problématiques,�une�homogénéité�
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de� langage� et� une� appréhension� d\ensemble� de� la� logique� de� l\achat� de� travaux� et� de�maîtrise�d\^uvre�devrait�contribuer�à�l\émergence�d\une�culture�commune�et�partagée�en�la�matière.�
Le�schéma�ci�dessous�présente�une�cotation�des�risques�par�nature�susceptibles�d\affecter�l\efficacité�du�DCE.�
Le�risque�juridique�doit�être�entendu�comme�un�risque�de�litige,�voire�de�contentieux.�
Il�peut�s\agir�:�
� D\un�contentieux�de�légalité�du�marché�;�
� D\un� contentieux� au� titre� du� référé� précontractuel� ou� contractuel� de� la� part� d\une�entreprise�ayant�participé�à�une�consultation�et�invoquant�un�manquement�susceptible�de�la�léser�;�
� D\un�litige�né�de�l\exécution�du�marché�entre�la�Collectivité�et�l\entreprise�titulaire�;�
� D\un�risque�pénal�
�
Le� risque� financier� traduit� l\hypothèse�d\une� dépense� supplémentaire�pour� la�Collectivité.� Il�peut�s\agir�:��
� �d\un�risque�de�prix�plus�élevé�qu\il�pourrait�l\être�;�
� �d\une� pénalité� devant� être� supportée� par� l\entreprise� mais� inapplicable� en� l\état,� et��susceptible� de� léser� les� deniers� publics.� Il� convient� de� noter� sur� ce� point� la� possible�qualification�pénale�des�faits�en�délit�de�favoritisme.�
�
Le�risque�technique�s\entend�comme�le�risque�susceptible�d\affecter�la�bonne�exécution�des�travaux�par�l\entreprise�titulaire�du�marché.�
�
Le�code�couleur�doit�être�compris�de�la�façon�suivante�:��
� Risque�élevé�
� Risque�faible�mais�existant�
� Pas�de�risque�avéré�
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ANALYSE�QUALITE�CONTRACTUELLE�
CLAUSE�DU�CCAP� NATURE�DU�RISQUE/COTATION�
Juridique� Financier� Technique�
Art.�1.�1�� Objet�du�marché�Art.�1.2�� Maîtrise�d\^uvre�Art.�2�� Pièces�constitutives�du�marché�Art.�3.1��� Répartitions�des�paiements�Art.�3.3�� Contenu�des�prix�Art.�3.4�� Facturation�Art.�3.4.2.1� Travaux�sur�bordereaux�des�prix�Art.�3.4.2.2� Prix�nouveaux�Art.�3.5.1�� Règlement�des�comptes�Art.�3.5.2�� Règlement�partiel�des�comptes�Art.�3.5.3�� Pénalité�pour�retard�de�facturation�Art.�3.6� Transmission�des�factures�Art.�3.7�� Variation�des�prix�Art.�3.8�.1�� Désignation�des�sous�traitants�en�cours�de�marché�Art.�3.8.2� Modalités�de�paiement�direct�Art.�4.2�� �Délai�d\exécution�Art.4.3�� Pénalité�pour�retard�d\exécution�des�travaux�Art.�4.5�� Délais�pour�remise�des�documents�après�exécution�Art.�5.2��� Avances�Art.6.1�� Période�d\intempérie�Art.6.2�� Période�de�préparation�Art.6.3.1�� Plans�d\exécution�
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Le�tableau�ci�dessous�présente�une�cartographie�affinée�du�risque�juridique.�Le�code�couleur�conserve�la�même�signification�que�dans�le�tableau�précédent.��
CARTOGRAPHIE�DU�RISQUE�JURIDIQUE�
CLAUSE�DU�CCAP� NATURE�DU�RISQUE/COTATION�
�Contentieux�administratif�de�la�passation�du�marché�
Contentieux�de�l\exécution�
Risque�pénal�
Art.�1.�1�� Objet�du�marché�Art.�1.2�� Maîtrise�d\^uvre�Art.�2�� Pièces�constitutives�du�marché�Art.�3.1��� Répartitions�des�paiements�Art.�3.3�� Contenu�des�prix�Art.�3.4�� Facturation�Art.�3.4.2.1�� Travaux�sur�bordereaux�des�prix�Art.�3.4.2.2�� Prix�nouveaux�Art.�3.5.1�� Règlement�des�comptes�Art.�3.5.2�� Règlement�partiel�des�comptes�Art.�3.5.3�� Pénalité�pour�retard�de�facturation�Art.�3.6� Transmission�des�factures�Art.�3.7�� Variation�des�prix�Art.�3.8�.1�� Désignation�des�sous�traitants�en�cours�de�marché�Art.�3.8.2� Modalités�de�paiement�direct�Art.�4.2�� �Délai�d\exécution�Art.4.3�� Pénalité�pour�retard�d\exécution�des�travaux�Art.�4.5�� Délais�pour�remise�des�documents�après�exécution�Art.�5.2��� Avances�Art.6.1�� Période�d\intempérie�Art.6.2�� Période�de�préparation�Art.6.3.1�� Plans�d\exécution�
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2.2.2. Analyse du CCAP �
L\analyse�article�par�article�du�CCAP�conduit�à�formuler� les�observations�suivantes.�Les�paragraphes�présentés�en� italique� sont� les�dispositions� telles�que� rédigées�dans� le�CCAP.�Elles� sont� suivies�des�commentaires�d\AXES�MANAGEMENT.�
�
ARTICLE 1ER – OBJET DU MARCHE DISPOSITIONS GENERALES
Article 1.1 - Objet du marché – Emplacement des travaux – Domicile de
l’entrepreneur
Les� stipulations� du� Cahier� des� Clauses� Administratives� Particulières� (C.C.A.P.)� sCappliquent� aux�marchés� à� bons� de� commande,� en� corps� dCétat� séparés,� conclus� pour� lCexécution� de� travaux�d'entretien,�de�rénovation,�de�réparation�et�dCamélioration��du�patrimoine�immobilier:�
- dans� les� équipements� occupés� en� toute� propriété,� en� location� ou� utilisés� par� le�Département�des�Bouches�du�Rhône,�
- dans�ceux�qui�seront�construits,�acquis,� loués�ou�utilisés�durant� la�période�de�validité�du�marché.�
Les�prestations�sont�découpées�en� lots�correspondant�à�des�secteurs�géographiques�prédéterminés.�Chaque�lot�fait�lCobjet�dCun�marché�séparé�(21�lots).�(Est�inséré�un�tableau�de�présentation�des�21�lots�par�corps�dCétat,�par�secteur�géographique�et�par�montant�maximum�HT�annuel)�Le�montant�maximum�doit�être�réalisable�par�le�soumissionnaire�(v.�art.�15�6�du�C.C.A.G.�travaux).�Les�présents�marchés�sont�à�bons�de�commande�(art.77�du�CMP)�sur�la�base�des�prix�figurant�au�BPU�et�ou,�exceptionnellement�pour� les� lots�8A,�C,�D,�H�«�Plomberie�I� sanitaire�»�et�20DEFG�«�Alarme�vidéo� surveillance�incendie�»,� des� catalogues� fournisseurs� dans� les� familles� objet� du� marché�uniquement,�remise�consentie�déduite.�A�défaut�d'indication�dans� l'acte�d'engagement�du�domicile�élu�par� l'entrepreneur�à�proximité�des�travaux,� les� notifications� se� rapportant� au�marché� seront� valablement� faites� à� la�mairie� du� lieu�d'exécution�des�travaux�jusqu'à�ce�que�l'entrepreneur�ait�fait�connaître�à�la�personne�responsable�du�marché�l'adresse�du�domicile�qu'il�aura�élu.�
�
COMMENTAIRES�:��
1. Les�marchés� à� bons� de� commande� ne� devraient� être� utilisés� que� pour� des� travaux� de�nature� similaire� (travaux� d\entretien� courant)� et� non� porter� en�même� temps� sur� des�travaux�d\entretien� et�de� rénovation�ou�de� grosses� réparations�qui�nécessitent,�de�par�leur� nature,� des� dispositions� particulières� qui� correspondent� à� la� mise� en� place� de�mesures�relatives�à�l\hygiène�et�sécurité,�(coordonnateur�SPS,�remise�des�PPSPS,�période�de�préparation....),�à�la�présence�d\une�maîtrise�d\^uvre�privée�et�à�la�réglementation�qui�s\y�rapporte�(décret�du�29�novembre�1993�qui�nécessite�de�la�part�du�maître�d\^uvre�un�engagement�contractuel�sur�un�coût�prévisionnel�des�travaux).��
2. Il�convient�d\attirer� l\attention�du�Pouvoir�Adjudicateur�sur� le� fait�que� les�conditions�de�détermination�des�prix�par�les�entreprises�lors�de�la�remise�des�offres�diffèrent�selon�qu\il�s\agit� de� prestations� courantes� et� répétitives� ou� de� prestations� plus� importantes� qui�nécessitent� parfois� des� études� d\exécution� plus� complexes,� voire� une� organisation� de�chantier�spécifique�(installation�de�chantier,�mise�en�place�d\un�compte�prorata,�période�
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de� préparation,� intervenants� extérieurs� tels� que� le� contrôleur� technique,� le�coordonnateur�SPS..).�
3. Le� troisième�alinéa�de� cet�article� relatif�à� l\exigence�de�domiciliation�de� l\entreprise�ne�figure�plus�dans�le�CCAG�Travaux�de�2009�qui�est�visé�dans�le�CCAP.�Le�Maître�d\ouvrage�peut� cependant� l\imposer� s\il� estime� que� les� conditions� le� justifient,� ce� qui� n\est� pas�démontré�en�l\espèce.�
�
Art 1.2 - Maîtrise d’œuvre
La�maîtrise�dCduvre�est�assurée�par� les�différentes�Directions�de� la�D.G.A.C.E.E.P.ou�par�toute�autre�personne�ou�société�mandatée�par�le�Conseil�Général,��Les�travaux�faisant�lCobjet�des�présents�marchés�sont�soumis�au�contrôle�technique,�conformément�à�la�loi�du�4�janvier�1978�relative�à�la�responsabilité�et�à�lCassurance�construction�relatives�à�la�solidité�des�ouvrages�et�éléments�dCéquipement�et�à�la�sécurité�des�personnes.�
�
COMMENTAIRES�:��
1. Si� le� pouvoir� adjudicateur� n\est� pas� en� mesure� de� préciser,� conformément� aux�dispositions�de� l\article�2�du�CCAG,� les�noms� et� adresse�de� la�maîtrise�d\^uvre,� il�doit�introduire�une�dérogation�au�CCAG,�ce�qui�n\est�pas�fait�en�l\espèce.�
� Il�ne� semble�pas� impossible�d\identifier� les�agents�agissant� comme�maîtres�d\^uvre�au�sein�de� la�Collectivité,�dans� la�mesure�où�ces�missions�figurent�dans� les�fiches�de�postes�des� techniciens� des� services� SMB� et� SMC.� Ceci� est� d\autant� plus� important� que�lYentreprise� doit� savoir�de� façon� certaine� qui� est� habilité� à� lui�donner�des�ordres,� en�particulier� par� le� biais� des� ordres� de� services,� et� qui� doit� assurer� le� contrôle� de�lYexécution�des�travaux�et�procéder�aux�opérations�de�réception.�De�plus,�la�Collectivité�envisageant� la�possibilité�de� recourir�à�des�maîtres�d\^uvres�externes,� l\entreprise�doit�avoir� la� liberté� de� répondre� ou� non� à� la� consultation� en� fonction� des� rapports� qu\elle�entretient�avec�la�maîtrise�d\^uvre�privée�concernée.��
2. Par�ailleurs,�si�le�CCAP�indique�le�recours�au�contrôleur�technique,�il�n\indique�rien�quant�au�recours�éventuel�au�Coordonnateur�SPS�et,�par�voie�de�conséquence,�aux� incidences�de� sa�mission� sur� la� détermination� des� prix.� S\il� ne� s\agissait� que� de� travaux� de� strict�entretien,�on�pourrait� imaginer�que� le�maître�d\ouvrage�appliquerait� les�dispositions�du�décret� du� 20� février� 1992� en� matière� de� prévention� (établissement� d\un� plan� de�prévention).�Mais�l\article��4.2�du�CCAP�indique�«�dans�lCéventualité�ou�la�maître�dCouvrage�nCaurait�pas�désigné�de�CSPS�»,�ce�qui� laisse�entendre�que� l\hypothèse�de� la�désignation�d\un�coordonnateur�SPS�n\est�pas,�par�principe�exclue.�
Ces�quelques�remarques�semblent�démontrer�une�certaine� imprécision�dans� la�définition�des�besoins�et�plus�particulièrement�du�champ�d\application�de�ces�marchés.�
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ARTICLE 2- PIECES CONSTITUTIVES DU MARCHE
Les�pièces�contractuelles�constitutives�du�marché�sont�les�suivantes�par�ordre�de�priorité�:�a)�Pièces�particulières�:�
Acte�d'engagement�(A.E.)�et�ses�annexes�éventuelles�Bordereau�de�prix��Les�bons�de�commande�émis�en�cours�dCexécution�du�marché�La�note�dCorganisation�et�la�fiche�de�synthèse�de�la�note�dCorganisation�(annexe�B)��Le� ou� les� catalogues� de� fournitures� et� lCannexe� D,� uniquement� pour� les� lots� concernés�(Plomberie�sanitaire�et�Alarmes�I�vidéo�surveillance���incendie)�Le�présent�Cahier�des�Clauses�Administratives�Particulières�(C.C.A.P.)�Le�Cahier�des�Clauses�Techniques�Particulières�(C.C.T.P.)�
b)�Pièces�générales�Cahier�des�Clauses�Administratives�Générales�applicables�aux�marchés�de� travaux� (C.C.A.G.)�arrêté�du�8�septembre�2009.�Cahier�des�Clauses�Techniques�Générales�(C.C.T.G.)�applicable�aux�marchés�de�travaux,�dont�le�cahier� des� Charges� des� Documents� Techniques� Unifiés� (D.T.U.)� et� leur� cahier� des� clauses�spéciales..�
�
COMMENTAIRES�:��
L\ordre�de�priorité�des�pièces�contractuelles�est�incohérent�et�incomplet.�
1. Le� ou� les� catalogues� des� fournisseurs� ont� la�même� portée� que� le� bordereau� de� prix�unitaires� et� devraient� apparaître� au� même� niveau� dans� la� hiérarchie� des� pièces�contractuelles,�alors�qu\ils�figurent�dans�le�CCAP�après�la�note�d\organisation.�
2. Les�bons�de�commande�devraient�figurer�après� le�CCAP�et�non�avant,�dans� la�mesure�ou�ils�sont�émis�en�application�du�CCAP.�
3. Enfin,� et� dans� la�mesure� où� ces�marchés� sont� également� prévus� pour� des� travaux� de�rénovation�lourde,�si�un�plan�général�de�coordination�(PGC)�s\avérait�nécessaire,�il�n\aurait�pas�de�valeur�contractuelle�dès�lors�qu\il�n\apparaît�pas�dans�cette�liste.�
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ARTICLE 3 – PRIX ET MODE D'EVALUATION DES OUVRAGES - VARIATION DANS LES PRIX - REGLEMENT DES COMPTES
3.1 - Répartition des paiements
Dès�le�devis�et�dans�chaque�bon�de�commande,�il�sera�indiqué�les�montants�à�régler�respectivement�à�lCentrepreneur�titulaire�et�à�ses�sous�traitants�et�en�cas�de�groupement,�au�mandataire�et�à�ses�co�traitants.�
�
COMMENTAIRES�:��
1. La�répartition�des�paiements�entre� titulaire�et�sous�traitant�n\a�pas�à�apparaître�dans� le�devis�ni�dans�le�bon�de�commande.��
Dans�le�cas�de�marchés�à�bons�de�commande,�plusieurs�hypothèses�sont�possibles�pour�ce�qui�concerne�la�sous�traitance�:�
� Soit�le�titulaire�a�fait�agréer�un�ou�des�sous�traitants�au�titre�du�marché�sans�être�en�mesure�de�préciser�le�moment�ces�derniers�interviendront,�puisque�le�titulaire�ne�sait�pas�lui�même�quand�les�prestations�lui�seront�commandées.�L\acte�spécial�nécessaire�pour� agréer� les� sous�traitants� indique� alors�un�montant�prévisionnel�maximum�de�sous�traitance,�sans�que�ce�dernier�ne�constitue�une�obligation�pour�le�titulaire�de�faire�exécuter�par�son�sous�traitant�le�montant�maximum�indiqué�;�
� Soit� le�titulaire�présente�un�acte�spécial�au�droit�du�bon�de�commande�concerné�mais� dans� cette� hypothèse,� le� bon� de� commande� ne� doit� pas� comporter� cette�indication.��
2. Relativement�à� la� répartition�des�paiements�entre�co�traitants�en�cas�de�groupement,� Il�est�également�demandé�que� la�répartition�des�paiements�entre� le�mandataire�et�ses�co�traitants� soit� indiquée� dans� le� devis.� Or,� d\une� part,� le� règlement� de� la� consultation�interdit� les� groupements� conjoints,� et,� d\autre� part,� cette� rédaction� est� contraire� aux�dispositions� de� l\article� 3.8.2� du� présent� CCAP� «Modalités� de� paiement� direct� � cas�d\entreprises�groupées�solidaires�»�qui�indique�que,�«�En�application�de�l\art�11�6�et�7�du�CCAG�travaux,�il�sera�ouvert�un�compte�joint�unique�pour�lequel�il�ne�peut�être�prévu�de�répartition�de�paiement�des�entrepreneurs,�compte�tenu�de�la�nature�de�ce�marché.�»�Des�commentaires�sont�faits�ci�après�au�droit�de�cet�article�du�CCAP.�
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3.3 - Contenu des prix
A�la�demande�du�maître�d'ouvrage,�un�devis�estimatif�devra�être�préalablement�établi�dans�un�délai�de�cinq�jours�ouvrés�et�avant�lCétablissement�du�bon�de�commande.�Tous�les�travaux�devront�faire�l'objet�d'un�bon�de�commande,�ayant�valeur�dCordre�de�service,�signé�par�le�Président�du�Conseil�Général�ou�par�une�personne�ayant�reçu�délégation.�Chaque�bon�de�commande�précisera�:�
- le�lot�concerné�
- la�nature�et�la�consistance�des�travaux�à�réaliser�
- le�lieu�dCexécution�
- le�délai�dCexécution�(début�et�fin)�
- le�montant�des�travaux�
- la�référence�au�devis�Toute�facture�non�accompagnée�de�ce�bon�de�commande,�du�bon�dCattachement�visé�à�lCarticle�7.7�ci�après� pour� les� travaux� réalisés� dans� les� bâtiments� départementaux� et� des� justificatifs� des� prix�nouveaux�éventuels,�sera�renvoyée�à�l'entreprise.��Les�prix�afférents�au�marché�sont�réputés�comprendre�les�dépenses�communes�de�chantier�visées�au�1�2�de�lCarticle�10�du�CCAG.�
�
COMMENTAIRES�:��
1. Le� fait� de� prévoir� que� l\entreprise� doive� établir� un� devis,� à� la� demande� du� maître�d\ouvrage� et� préalablement� à� l\émission� du� bon� de� commande,� s\apparente� à� une�absence�de�maîtrise�d\^uvre�dont�la�mission�consiste�à�définir�les�besoins�préalablement�à�la�commande.�
� Si� pour� certains� corps� d\état� (électricité,� alarme..)� nécessitant� des� compétences�techniques� particulières,� il� pourrait� être� admis� que� l\entreprise� présente� un� devis�descriptif,�le�CCAP�doit�préciser�comment�ce�devis�sera�analysé�et�discuté�par�la�maîtrise�d\^uvre�et� la�maîtrise�d\ouvrage�avant� l\émission�du�bon�de�commande.�En� l\état�actuel�de� la� rédaction� du� CCAP,� on� en� déduit� que� l\entreprise� définit� les� besoins� du�maître�d\^uvre�dans�son�devis.�
2. La� rédaction�du�second�paragraphe�de�cet�article�concerne� le�maître�d\ouvrage�qui�doit�établir� les�bons�de� commandes� et� les�notifier.� Il� est� inutile�d\indiquer�que� les�bons�de�commande�ont�valeur�d\ordre�de�service,�ce�qui�est�contraire�aux�dispositions�du�CCAG�Travaux� de� 2009� qui� indique� clairement� en� son� article� 3.7� la� portée� des� bons� de�commande.�
3. Le�paragraphe�4�de�l\article�3.3�du�CCAP�fait�référence�aux�«�factures�».�Dans�les�marchés�de�travaux,� � les�entreprises�ne�remettent�pas�de�factures�mais�des�décomptes�établis�en�montant�HT�et�hors� variation�des�prix.�Cette� rédaction�est� contraire�non� seulement�au�CCAG�mais�à�d\autres�articles�du�CCAP�(art�3.5.2,�3.8.2).�
4. De� la� même� manière� cet� article� indique� que� l\entreprise� doit� remettre� «�un� bon�dCattachement�»�sans�que�soit�défini�le�contenu�de�ce�document�:�L\article�7.7�auquel�il�est�fait�référence�n\existe�pas�dans�le�CCAP.�Le�principe�issu�du�CCAG�Travaux�de�2009��(article�12)�comme�celui�de�1976�repose�sur� l\établissement�par� la�maîtrise�d\^uvre�de�constats�contradictoires�attestant�la�réalité�des�travaux�effectués.��
� Le�dernier�paragraphe�de�cet�article�doit�être�supprimé�car�les�dispositions�de�l\art�10.1�2�du� CCAG� Travaux� � concernent� les� groupements� conjoints� alors� que� le� présent� CCAP�impose�des�groupements�solidaires.�
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3.4 - Facturation
3.4.1 - Contenu de la facture La�facture��précisera�:�
- les�nom�et�adresse�du�créancier�
- les�références�de�règlement�telles�quCelles�ont�été�indiquées�à�lCacte�dCengagement�
- �le�numéro�SIREN�ou�SIRET�ou�du�registre�du�commerce�
- �le�numéro�du�marché�et�les�références�du�lot�concerné�
- �le�numéro�du�bon�de�commande�(ou�de�lCordre�de�service)�
- le�lieu�dCexécution�des�prestations�
- la�nature�et�la�consistance�des�travaux��réalisés�(avec�référence�aux�articles�du�BPU)�
- �le�délai�dCexécution�(dates�de�début�et�fin�dCexécution)�
- le�montant�des�travaux�H.T.�en�Euros��
- �le�taux�de�la�TVA�en�vigueur�
- le�montant�de�la�TVA�en�Euros��
- le�montant�des�travaux�T.T.C.�en�Euros��Chaque�facture�ne�visera�quCun�seul�bon�de�commande.�Elle�devra�être�établie�en�quatre�exemplaires�signés�(1�original�et�3�copies)�suivant�un�modèle�(à�valeur�indicative)�qui�sera�ultérieurement�remis�au�titulaire�et�être�obligatoirement�accompagnée�du�bon�de�commande�ou�de�lCordre�de�service�correspondant,�ainsi�que�du�bon�dCattachement�pour�les�travaux�réalisés�dans�les�bâtiments�départementaux.�
�
COMMENTAIRES�:��
Cet�article�doit�être�supprimé�car,�sauf�dérogation�expresse�aux�dispositions�de�l\article�13�du�CCAG,�la�rémunération�s\effectue�à�partir�de�la�remise�d\un�projet�de�décompte�mensuel�établi�par�l\entreprise.�
S\agissant�d\un�marché�à�exécution� fractionnée,� le�maître�d\ouvrage�peut� toutefois� imposer�que� l\entreprise�établisse�un�projet�de�décompte�par�bon�de�commande.�Cette�exigence�est�d\autant�plus�recommandée�qu\elle�facilite� l\établissement�du�décompte�final�à� l\achèvement�des�prestations�de�chacun�des�bons�de�commande.���
�
3.4.2.1 - Travaux sur bordereaux de prix Les� travaux� exécutés� seront� rétribués� sur� la� base� des� prix� figurant� dans� le� bordereau� de� prix�applicable�au�marché�considéré.�Le�cas�échéant,�il�sera�proposé�au�titulaire,�par�le�représentant�du�pouvoir�adjudicateur,�de�revoir�à�la�baisse�certains�prix�apparus�manifestement�incohérents�ou�aberrants�au�regard�de�l'estimation�faite�par� la� collectivité,�des�prix�habituellement�pratiqués�par� la�profession�ou�par� le� titulaire� lui�même�dans�le�cadre�d'autres�marchés�similaires�qu'il�aurait�conclu�avec�la�collectivité.�En�cas�d'accord,��les�prix�ainsi�modifiés�feront�l'objet�d'un�avenant�au�marché.���
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COMMENTAIRES�:��
Cette� disposition� dont� la� finalité� est� de� gérer,� en� cours� d\exécution� du� marché,� des� prix�anormalement� élevés� figurant� au� BPU� et� qui� n\auraient� pas� été� décelés� au� moment� de�l\analyse� des� offres� n\a� pas� lieu� d\être� dans� un� CCAP.� Si� les� marchés� étaient� passés� en�procédure�adaptée,�ces�prix�aberrants�pourraient�être�négociés�avant�l\attribution�du�marché.�Mais� ils� sont� passés� par� voie� d\appel� d\offres.� Les� offres� proposées� en� appel� d\offres� sont�intangibles� et� les� prix� d\un� BPU,� qui� ont� une� valeur� contractuelle,� ne� peuvent� pas� être�valablement�négociés�après�attribution�du�marché.��
�
3.4.2.2 - Prix nouveaux Dans� lTéventualité� où� des� ouvrages� ou� travaux� non� prévus� ne� pourraient� être� rétribués� par�référence�du�bordereau�de�prix,�ils�le�seraient,�conformément�à�lTarticle�14�du�CCAG�«�travaux�»�par�lTapplication�exceptionnelle�dTun�prix�nouveau�établi�comme�suit�:��LCentrepreneur� fournira� au� maître� dCduvre,� conformément� aux� articles� 14.1.� et� 14.2.� du� CCAG�travaux,�un�devis�détaillé�comprenant,�selon�le�cas�:�
a)�La�main�dCduvre�:Pour�chaque�catégorie�professionnelle,�lCentrepreneur�indiquera:�- le�nombre�dCintervenants,�- le�nombre�dCheures�accomplies�par�les�intervenants,�- les�taux�horaires�et�leurs�majorations�définis�par�catégories�dans�lCacte�dCengagement,�- le�montant�total�de�la�main�dCduvre.�
b)� Les� fournitures�:� Les�prix�nouveaux�des� fournitures�non� répertoriées�au�bordereau� seront�établis�à�partir�des�prix�publics�hors�taxe�des�fournisseurs�sur�lesquels�sera�appliquée�la�remise�proposée�dans�lCacte�dCengagement�afin�de�déterminer�leurs�prix�nets�(RF�01�01).�
Ces�prix�publics�concernent�des�fournitures�livrées�dans�le�département.�A�défaut,� les�prix�nets�qui�seront�facturés�à� lCentreprise�devront�faire�apparaître� la�mention�écrite�en�toute�lettre�sur�la�facture�«�prix�net�déjà�remisé�à�lCentreprise�»�Ces� déboursés� seront�majorés� dCun� coefficient� comprenant� les� frais� généraux� de� lCentreprise� et� la�marge�pour�risques�et�bénéfice,�le�justificatif�du�prix�des�fournitures�sera�joint�(facture�fournisseur).�
� Ce�coefficient�est�celui�précisé�par�lCentreprise�à�lCacte�dCengagement�(CF�01�01).�
Les�prix�définitifs�sont�ensuite�fixés�par�application�de�lCarticle�14.5�du�C.C.A.G.�«�Travaux�»,�et�notifier�à�lCentreprise�par�voie�dCavenant.�Les� prix� ainsi� définis� seront� établis� en� valeur� dCorigine� du� marché,� quelle� que� soit� leur� date�dCétablissement,�par�application�des�coefficients�de�mise�à�jour�remis�annuellement�
�
COMMENTAIRES�:��
Pourquoi�avoir�indiqué�«�une�application�exceptionnelle�»�?�
Que�signifie�la�notion�de�prix�publics�des�fournitures�livrées�dans�le�département�?�
Pourquoi�demander�le�justificatif�du�prix�des�fournitures�?�
Au�paragraphe�6,�les�termes�de�«�coefficients�de�mise�à�jour�»�doivent�être�remplacés�par�par�«�les�coefficients�de�révision�».�
Enfin,�les�dispositions�de�l\article�14�du�CCAG�Travaux�étant�très�claires�sur�ce�point,�il�n\est�pas�souhaitable�de� les�réécrire�d\autant�que� la�rédaction�proposée�est� incohérente� �avec� le�CCAG�sur�certains�points�et�qu\il�n\a�pas�été�prévu�les�dérogations�correspondantes.�
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3.5.1 - Règlement des comptes
Les�modalités�de� règlement�des� comptes� sont� réglées� conformément�aux�articles�91� �et� suivants�du�CMP.�Les�paiements�s'effectuent��par�virement�administratif�sous�30�jours�sur�le�budget�départemental.�Le�point� de� départ� du� délai� est� la� réception� de� la� facture� par� le� Maître� d'Ouvrage.� En� cas� de�dépassement,�le�titulaire�sera�de�plein�droit�bénéficiaire�du�versement�d'intérêts�moratoires.��Le� taux�des� intérêts�moratoires� est� égal�au� taux�d'intérêt�de� la�principale� facilité�de� refinancement�appliquée� par� la� Banque� Centrale� Européenne� à� son� opération� de� refinancement� principal� la� plus�récente�effectuée�avant�le�premier�jour�de�calendrier�du�semestre�de�l'année�civile�au�cours�duquel�les�intérêts�moratoires�ont�commencé�à�courir,�majoré�de�7�points.��
� Les�projets�de�décomptes�seront�présentés�conformément�au�modèle�qui�sera�remis�à�lCentrepreneur.�Dans�le�cas�où�le�montant�du�marché�approcherait�son�maximum,�pour�tenir�compte�de�lCimpossibilité�de� diviser� le�montant� du� bon� de� commande� dCune� prestation,� la� reconduction� ou� la� résiliation� du�marché�pourra�avoir�lieu�dès�lCinstant�où�il�reste�pour�les�engagements�un�disponible�inférieur�à�1%�du�montant�maximum�H.T.�du�lot�concerné.�
�
COMMENTAIRES�:��
1. S\agissant� de�marchés� de� travaux,� le� point� de� départ� du� délai� global� de� paiement� est,�selon� les� termes�du�décret�du�21� février�2002�modifié,� la�date�d\arrivée�des�décomptes�chez� le�maître� d\^uvre.� Lorsque� la�maîtrise� d\^uvre� est� exercée� en� interne,� et� que�l\adresse�de�la�maîtrise�d\^uvre�est�identique�à�celle�du�maître�d\ouvrage,�les�deux�dates�se�confondent.�Lorsque� la�maîtrise�d\^uvre�est�exercée�par�un�prestataire�extérieur,�et�sauf�dérogation�expressément� indiquée�dans� le�CCAP,� la�date�d\arrivée�des�décomptes�détermine�le�point�de�départ�du�délai.�
2. Le�dernier�paragraphe�n\a�pas�à�figurer�dans�le�CCAP.�C\est�à�la�maîtrise�d\^uvre�d\assurer�la�gestion�financière�du�marché�et�de�prendre�les�mesures�nécessaires.�
�
3.5.2 - Règlement partiel des comptes
Les� prestations� seront� réglées� en� une� seule� fois,� conformément� à� lCarticle� 11.1� paragraphe� 2� du�C.C.A.G�Travaux.�Toutefois,�dans�le�cas�de�travaux�dCune�durée�supérieure�à�un�mois,�lCentreprise�pourra�présenter�des�demandes� dCacomptes,� conformément� à� lCarticle� 91� du� CMP.� Il� sCensuivra� à� la� fin� des� travaux� la�fourniture�dCun�décompte�définitif.�Dans� ce� cas,� les� situations� présentées� devront� faire� apparaître� les�montants� cumulés� des� travaux�réalisés�et�déduire�les�acomptes�précédents.�Pour� les�SCOP,�artisans� (art.�91�du�CMP)� la�périodicité�du� versement�des�acomptes�est� fixée�à�un�mois,�sur�présentation�de�justificatifs�
�
COMMENTAIRES�:��
1. L\article�11.1�paragraphe�2�du�CCAG�travaux�n\existe�pas.�
2. Le� CCAG�Travaux� ayant� prévu� le� principe� des� acomptes� mensuels,� le� deuxième�paragraphe�de�cet�article�doit�être�supprimé.�
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3. Selon� les�dispositions�de� l\article�92�deuxième�alinéa�du�code�des�marchés�publics,� il�ne�peut�pas�y�avoir�de�paiement�partiel�définitif�dans�le�cadre�des�marchés�de�travaux.�
� Ceci� s\explique� par� le� fait� qu\un� paiement� clos� définitivement� la� réalisation� d\une�prestation.� S\agissant� de� marchés� de� travaux,� la� procédure� qui� permet� de� clore�définitivement� le�marché� résulte�de� l\établissement�du�décompte� final�et�du�décompte�général�du�marché�à�son�achèvement�total.��
� Dans�le�cas�de�marchés�à�bons�de�commande,�quand�bien�même�chaque�commande�fait�l\objet�d\une�réception,�le�décompte�final�et�le�décompte�général�ne�pourront�être�établis�qu\à� l\achèvement� de� la� dernière� commande� émise� au� titre� du�marché.� Pendant� son�exécution,�il�sera�procédé�au�paiement�d\acomptes.��
�
3.5.3 - Pénalité pour retard de facturation
Toute� facture� non� parvenue� 3�mois� après� la� date� effective� d'achèvement� des� travaux� se� verra�appliquer�une�pénalité�de�30�Euros�TTC�par�jour�calendaire�de�retard.�Toutefois,�cette�pénalité�est�plafonnée�à�10�%�du�montant�de�la�facture.�
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COMMENTAIRES�:��
1. S\agissant�d\un�marché�de�travaux� le�mot�«�facturation�»�doit�être�remplacé�par�«�retard�dans�la�remise�des�décomptes�».�
2. Le�CCAG�Travaux�de�2009,�contrairement�à�celui�de�1976,�n\ayant�pas�prévu�de�pénalité�en� cas� de� retard� dans� la� remise� des� projets� de� décomptes,� le� service� peut� souhaiter�appliquer�des�pénalités.�Dans�ce�cas�il�ne�peut�le�faire�que�par�dérogation�à�l\article�13�1.1�du�CCAG�pour�ce�qui�concerne�le�délai�de�remise,�à�l\article�20.1�pour�ce�qui�concerne�le�montant�de�la�pénalité�et�à�l\article�20.4�du�même�CCAG�pour�un�plafonnement�des�dites�pénalités.�Les�dérogations�faites�à�l\article�8�du�CCAP�sur�ce�point�particulier�sont�tout�à�la�fois�incomplètes�et�insuffisamment�précises.��
3. On� peut� s\interroger� enfin� sur� l\opportunité� pour� le�maître� d\ouvrage� de� plafonner� les�pénalités,�dès�lors�que�l\entreprise�peut�avoir�inclus�le�montant�de�ce�plafonnement�dans�son� prix� de� vente� et� prendre� ensuite� tout� le� retard� possible� au�delà� de� ce�montant�plafonné.�
�
3.6 - Transmission des factures
La�remise�des�factures�est�obligatoirement�centralisée�dans�un�seul�bureau�et�pourra�se�faire�sous�2�formes�:�
- soit�par�lettre�recommandée�avec�accusé�de�réception�à�la�Direction�de�la�Gestion,�de�lCAdministration�et�de� la�Comptabilité�de� la�D.G.A.C.E.E.P.,�service�de� lCAdministration�Générale.�
- soit�par�dépôt�direct�contre�récépissé�à�la�Direction�de�la�Gestion,�lCAdministration�et�de�la�Comptabilité�de� la�D.G.A.C.E.E.P.,�service�de� lCAdministration�Générale,�bâtiment�B,�3ème�étage.�
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COMMENTAIRES�:��
1. Remplacer�le�mot�«�factures�»�par�«�projet�de�décompte�».�
2. Cette� disposition� ne� peut� s\appliquer� que� lorsque� la�maîtrise� d\^uvre� est� exercée� en�interne.� Lorsque� la� maîtrise� d\^uvre� est� externalisée� et� sauf� dérogation� expresse� à�l\article�13�du�CCAG,�les�projets�de�décomptes�sont�remis�au�maître�d\^uvre.�
�
3.7 - Variation des prix
Le�mois�dCétablissement�des�prix�est�le�mois�qui�précède�la�date�limite�de�remise�des�offres.�Les�prix�sont�révisables�selon�la�formule�ci�après.�Les�prix�seront�mis�à�jour�une�seule�fois�par�période�contractuelle,� soit�à� la�date�anniversaire�du�marché,� soit�après� reconduction� suite�à� saturation�du�marché,�par�application�du�BT�01�pour�lCensemble�des�corps�dCétat�selon�la�formule�suivante�:��
� Ouvrages,�fournitures�et�main�dCduvre�:��
P�=�Po�[�0,125�+0,875�(BT�01�paru�4�mois�avant�le�mois�de�la�date�anniversaire�du�marché*)]��� ������������������� BT�01�du�mois�précédant�la�date�limite�de�remise�des�offres.�
*Date�anniversaire�du�marché�ou�date�de�reconduction�anticipée�suite�à�saturation.��Les�prix�révisés�devront�être�appliqués�sur�chacune�des�factures�établies�sur� la�base�de�commandes�émises�après�la�reconduction�expresse�du�marché,�dès�le�nouveau�coefficient�connu.�La�révision�de�prix�ne�sCapplique�pas�aux�montants�de�fournitures�hors�bordereau.��
COMMENTAIRES�:��
1. La� formule� indiquée�dans�cet�article�doit� faire� l\objet�d\une�dérogation�à� l\article�13.2.1�paragraphe� d)� du� CCAG� pour� tenir� compte� du� fait� que� la� valeur� du� BT� retenue� est�antérieure�de�4�mois�à�celle�de� la�date�anniversaire.�Une�telle�rédaction�ne�permet�pas,�comme� le�prévoit� le�CCAG�de�procéder�à�une� révision�provisoire� sur� la�base�du�dernier�index�publié.��
2. Le�choix�du�BT�01�n\est�pas�recommandé�dès�lors�que�son�évolution�est�établie�à�partir�de�la�moyenne�de� tous� les�autres� index�et�ne� tient�pas� compte�de� certaines�particularités�liées�à�des�fluctuations�importantes�pour�certains�lots�(plomberien)�
3. Le� dernier� paragraphe� de� cet� article� peut� prêter� à� confusion� au� regard� de� sa� portée.�S\applique�t�il�à�tous�les�lots,�ou�aux�seuls�lots�«�Alarme�»�et�«�Plomberie�»�qui�sont�payés�sur� la�base�des�catalogues�des� fournisseurs�?�Dans�cette�dernière�hypothèse,� il� faudrait�que� le�CCAP�commun�à� tous� les�marchés� indique�pour�ces�deux� lots� la� façon�dont� sera�prise�en�compte�la�variation�des�prix�des�fournisseurs�concernés.�
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3.8 – Paiement des co-traitants et paiement et désignation en cours de marché des sous-traitants.
3.8.1. Désignation de sous-traitants en cours de marché LCacte� spécial�précise� tous� les�éléments� contenus�dans� la�décision�prévue�à� lCarticle�2.41�du�CCAG�travaux.�Il� est� rappelé�à� lCentrepreneur� titulaire�que� la� loi�du�03�décembre�1975� et� lCarticle�2�du� code�des�marchés�publics�lui�font�obligation�de�présenter�ses�éventuels�sous�traitants�à�lCagrément�du�maître�de�lCouvrage�
� soit�dès�la�conclusion�du�marché�
� soit�avant�lCintervention�des�sous�traitants�sur�le�chantier.��n/n�
�
COMMENTAIRES�:��
S\agissant�des�sous��traitants,�le�deuxième�paragraphe�doit�être�rectifié�sur�les�points�suivants�«�Loi�du�31�décembre�1975�»�et�non�du�3�décembre�1975.�En�outre,� l\article�2�du�code�des�marchés�publics�ne�traite�pas�de�la�sous�traitance.��
�
3.8.2 Modalités de paiement direct 1�_�Cas�dTentreprises�groupées�
� � a)�solidaires�La� signature� du� projet� de� décompte� par� le�mandataire� vaut� acceptation� par� celui�ci� de� la�somme� à� payer.� En� application� de� lTarticle� 11�6� et� 7� du� CCAG� Travaux,� il� sera� ouvert� un�compte�joint�unique�pour�lequel�il�ne�peut�être�prévu�de�répartition�de�paiements�entre�les�entrepreneurs,�compte�tenu�de�la�nature�de�ce�marché�soit�à�bons�de�commande.�Toutefois�la�répartition�des�paiements�entre�chaque�co�traitant�sera�précisée�dès�le�devis�et�dans�le�bon�de�commande.�Lors�de� lCétablissement�de� la� facturation,� il�conviendra�de�reprendre� le�détail�du�calcul�de� la�révision�sur�lCacompte,�faute�de�quoi�celui�ci�sera�rejeté�par�le�maître�dCouvrage.�b)�conjointes�Sans�objet.�c)�sous�traitants�:�Pour�les�sous�traitants�dCun�entrepreneur�de�groupement,�lCacceptation�de�la�somme�à�payer�à�chacun� dCentre� eux� fait� lCobjet� dCune� attestation,� jointe� en� double� exemplaire� au� projet� de�décompte,�signée�par�celui�des�entrepreneurs�du�groupement�qui�a�conclu�le�contrat�de�sous�traitance�et�indiquant�la�somme�à�régler�par�le�maître�de�lCouvrage�au�sous�traitant�concerné,�cette�somme�tient�compte�dCune�éventuelle�révision�des�prix�prévue�dans� le�contrat�de�sous�traitance�et�inclut�la�T.V.A.�Si�lCentrepreneur�qui�a�conclu�le�contrat�de�sous�traitance�nCest�pas�le�mandataire,�ce�dernier�doit�signer�également�lCattestation.�Lors�de� lCétablissement�de� la� facturation,� il�conviendra�de�reprendre� le�détail�du�calcul�de� la�révision�sur�lCacompte,�faute�de�quoi�celui�ci�sera�rejeté�par�le�maître�de�lCouvrage.�
� � 2���Cas�dTentreprise�unique�Pour� les� sous�traitants,� le� titulaire� joint� en� double� exemplaire� au� projet� de� décompte� une�attestation� indiquant� la� somme� à� régler� par� le�maître� de� lCouvrage� à� chaque� sous�traitant�concerné,�cette�somme�tient�compte�dCune�éventuelle�révision�des�prix�prévue�dans�le�contrat�de�sous�traitance�et�inclut�la�T.V.A.�Lors�de�lCétablissement�de�la�facturation,�il�conviendra�de�reprendre�le�détail�du�calcul�de�la�révision�sur�lCacompte,�faute�de�quoi�celui�ci�sera�rejeté�par�le�maître�dCouvrage.�
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COMMENTAIRES�:��
1. A� la� lecture� de� cet� article,� il� semble� y� avoir� une� certaine� confusion� entre� le� paiement�direct�des�sous�traitants�et�le�paiement�des�co�traitants.�Les�paragraphes�a)�et�b)�doivent�être�supprimés.�
2. Le�paragraphe�c)�est�très�lourd�et�un�peu�confus.�On�ne�comprend�pas�très�bien�à�quoi�le�mot�«�facturation�»�fait�référence.�S\agit�il�de�la�facture�du�sous�traitant�?�De�l\attestation�du� titulaire�?� En� toute� hypothèse� et� en� aucun� cas,� il� ne� peut� s\agir� du� décompte� du�titulaire.�
�
�
ARTICLE 4 - DELAI D’EXECUTION – PENALITES ET PRIMES
4.2. - Délai d’exécution
Les�bons�de�commande�ne�pourront�être�émis�que�pendant�la�durée�du�marché,�le�délai�dCexécution�étant�fixé�sur�chaque�bon.�Exceptionnellement� en� cas�dCurgence,� le�délai� commencera�à� courir�à�partir�de� la� commande�qui�pourra�être�faite�par�téléphone,�fax,�ou�courrier�électronique,�sous�réserve�que�le�demandeur�se�soit�au�préalable�assuré�quCil�nCatteignait�pas�le�montant�maximum�du�marché�et�que�sa�commande�soit��confirmée�par�bon�immédiatement.�La� commande� des� travaux� devra� intervenir� avant� la� date� de� fin� du�marché� et,� afin� dCéviter� leur�interruption,� la� fin� dCexécution� de� ceux�ci� pourra� exceptionnellement� dépasser� la� date� de� fin� du�marché,�dCune�durée�ne�pouvant�excéder�trois�mois.�Le�titulaire�du�marché�sCengage�à�respecter�les�délais�mentionnés�pour�lCexécution�des�prestations.�Il�sCengage� également� à� être� disponible,� pendant� les� congés� scolaires� et� tout� particulièrement� les�vacances�dCété.�Il�aura�alors�les�moyens�de�tenir�une�permanence�et�les�délais�imposés�dans�les�bons�de�commande.�En�cas�de�défaillance�le�maître�de�lCouvrage�peut�appliquer�les�pénalités�prévues�au�4.3�Dans� le� cas� où� le� maître� dCouvrage� nCaurait� pas� désigné� de� C.S.P.S,� le� soumissionnaire� pourra�exécuter�ses�travaux�en�coordination�avec�les�entreprises�des�autres�corps�dCétat�et�en�site�occupé.�Il�lui�appartient�de�prendre�toutes�les�dispositions�nécessaires�pour�assurer�la�complète�sécurité�dont�il�a�la�charge.�Pour� les� travaux� urgents� dans� le� cas� dCastreinte� ou� hors� astreinte,� (� fuites,� incendies,� tempêtes,�effractions,� pannes,� courts�circuits,� toutes� mesures� de� sécurité,� etc...),� lCentreprise� est� tenue�dCintervenir�dans�le�délai�de�deux�heures�(début�dCintervention)�suivant�lCappel�téléphonique�confirmé�par�écrit�ou�commande�par�fax,�dCun�représentant�de�la�collectivité.�Cette�intervention�comprend�:�
- le�déplacement�sur�le�site�dCun�responsable�pouvant�diagnostiquer�les�travaux�à�réaliser,�- le�diagnostic�des�travaux�à�réaliser,�- la�mise�en�sécurité�immédiate.�
La�réparation�définitive�sera�réalisée�dans�les�meilleurs�délais.�A�défaut�dCintervention�dans�le�délai�prescrit,�le�maître�dCouvrage�appliquera�des�pénalités�de�retard�à�son�encontre�et/ou�fera�exécuter�les�travaux�par�une�autre�entreprise�aux�frais�et�risques�exclusifs�du�titulaire�défaillant.�Dans� le�cas�dCune�mise�à�disposition�en�cours�de�travaux,� lCentreprise�peut�demander�à�ce�que�soit�établi�un�état�des�lieux�contradictoire.�
CG 13 – 54
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COMMENTAIRES�:��
1. Le�deuxième�paragraphe�doit�être� réécrit�et� la�deuxième�partie�de� la�phrase� (n/n� sous�réserve�que�le�demandeurn)�doit�être�supprimé.�Cette�vérification�doit�se�faire�au�sein�de�la�collectivité�avant� l\émission�du�bon�de�commande�dans� le�cadre�du�suivi� financier�du�marché.�
2. Le�paragraphe�5��doit�être�supprimé�comme�faisant�un�simple�renvoi�à�l\article�4.3.��sans�plus�value.�
3. Le� paragraphe� 6� évoque,� par� une� lecture� a� contrario,� la� présence� éventuelle� d\un�Coordonnateur� SPS� sans� aucune� indication� quant� à� son� rôle,� quant� à� � ses�missions� ni�quant�à�ses�obligations�éventuelles�en�la�matière,�en�particulier�celles�relatives�à�la�remise�des�PPSPS.�Le�contenu�de�ce�paragraphe�est,�en�outre�sans�rapport�avec�l\objet�de�l\article�qui�traite�des�délais�d\exécution�;��
4. Le� paragraphe� 9� doit� être� supprimé� dès� lors� que� ses� dispositions� sont� déjà� prévues� à�l\article�20�du�CCAG�pour�ce�qui�concerne�les�pénalités�pour�retard�et�que�l\exécution�aux�frais�et�risques�de�l\entreprise�sont�encadrées�par�l\article�48�du�CCAG�Travaux.�
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4.3. - Pénalité pour d’exécution des travaux
Le�montant�de�la�pénalité�prévue�à�lCarticle�4.2�précité�sera�de�60�Euros�TTC�par�jour�calendaire�de� retard� à� partir� de� la� fin� du� délai� dCexécution� stipulé� sur� le� bon� de� commande� et,� en� cas�dCintervention�en�urgence,�à�partir�du�retard�à�démarrer�les�travaux.��Les�pénalités�sont�plafonnées�à�20%�du�montant�total�H.T.�de�la�facture.�Lorsque�le�titulaire�du�marché�ne�se�conforme�pas�aux�dispositions�du�marché�ou�aux�ordres�de�service,� la�personne�responsable�du�marché� � le�met�en�demeure�dCy�satisfaire�dans�un�délai�de�cinq� jours� calendaires� au� maximum� à� compter� de� la� notification� écrite,� compte� tenu� de�lCincidence�particulière�de� lCentretien�sur� le� fonctionnement�des�établissements� (ceci�en�dehors�des�interventions�dCurgence).�Si� le� titulaire� du�marché� ne� défère� pas� à� cette�mise� en� demeure,� le�Maître� dCOuvrage� fait�application�des�articles�48.2�à�48.7�du�C.C.A.G.�Travaux�et�pourra�ainsi�résilier�le�marché.�
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COMMENTAIRES�:��
Toutes�mesures�de�pénalisation�différente�de� celles�prévues� à� l\article�20�du�CCAG�Travaux��doivent�faire�l\objet�de�dérogations,�ce�qui�n\est�pas�le�cas�en�l\espèce.��
Cet�article�déroge�au�CCAG�à�la�fois�sur�le�montant�de�la�pénalité,�son�plafonnement�ainsi�que�sur�le�délai�de�mise�en�demeure�tel�que�prévu�à�l\article�48,�soit�15�jours�sauf�en�cas�d\urgence.�
CG 13 – 55
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4.5 - Délais pour remise des documents après exécution.
Le�Maître�d'Ouvrage�se�réserve�le�droit�de�demander�à�l'entrepreneur�tout�document�ou�plan�relatif�à�l'exécution�des�travaux.�CCest�le�cas�des�procès�verbaux�de�tenue�de�feu,�des�plans�de�recollement,�des�notices�dCexploitation�ou�dCentretien,�des�schémas�électriques.��Dans�ce�cas� les�documents�devront�être�remis�par� l'entrepreneur�dans� le�délai�d'un�mois�suivant� la�demande.�En�cas�de�retard,�une�pénalité�égale�à�50�s�TTC�sera�appliquée�par�jour�calendaire�de�retard.�Les�pénalités�sont�plafonnées�à�20%�du�montant�total�H.T.�de�la�facture.��
COMMENTAIRES�:��
Cet�article�doit�être�rédigé�de�façon�plus�précise.�Si�certaines��prestations�à�réaliser�nécessitent�la�remise�des�documents,�le�CCAP�doit�prévoir�que�ces�documents�seront�clairement�indiqués�dans� le�bon�de�commande�et�que� les�délais�de�remise�seront�conformes� �aux�dispositions�de�l\article� 40� du� CCAG� Travaux,� sauf� cas� dérogatoire� dûment� indiqué� dans� le� CCAP.� Au� cas�particulier�de� ce�marché,� le�délai�d\un�mois� constitue�une�dérogation� au�CCAG�pour� ce�qui�concerne� les�dossiers�des�ouvrages�exécutés� (DOE)�et� le�point�de�départ�de�ce�délai�court�à�compter� de� la� décision� de� réception� et� non� à� compter� de� la� demande,� comme� indiqué� au�présent�article.�
La� fixation�de� la�pénalité�pour�retard�ainsi�que�son�plafonnement�constituent�également�des�dérogations�au�CCAG.�
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ARTICLE 5 - CLAUSES DE FINANCEMENT ET DE SURETE
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5.2 - Avances
Application�des�dispositions�de�lCarticle�87�du�CMP.�
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COMMENTAIRES�:��
S\agissant�d\un�marché�à�bons�de�commande,� � il�convient�de�préciser�dans�quelles�conditions�une� avance� sera� versée� aux� titulaires.� La� seule� référence� au� code� des�marchés� publics� ne�semble�pas�suffisante�dès�lors�que�la�durée�d\exécution�et�le�montant�de�chacun�des�bons�de�commande�peut�varier�de�façon�considérable.�
De� la�même�manière� il� est� recommandé� de� préciser� � les�modalités� de� remboursement� de�l\avance.��
CG 13 – 56
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ARTICLE 6 - PERIODE - COORDINATION ET EXECUTION DES TRAVAUX
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6.1 Période d’intempérie
En�vue�de�lCapplication�éventuelle�du�2ème�alinéa�du�2.2.�de�lCarticle�19�du�C.C.A.G.,�sont�considérées�comme�normalement�prévisibles�les�intempéries�et�autres�phénomènes�naturels�indiqués�tant�quCils�ne�dépassent�pas�les�intensités�et�éventuellement�les�durées�limites�ci�après�telles�quCelles�sont�constatées�au�Centre�Météorologique�de�Marignane.�
t/t�
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COMMENTAIRES�:��
1. Il�s\agit�de�l\article�19�2.3�du�CCAG�Travaux�et�non�de�l\article�19.2.2.�
2. Certains� lots� tels�que� la�plomberie,� les�plafonds�suspendus,� les�alarmesn/n�ne�sont�pas��concernés�par�ces�dispositions.�Il�aurait�été�préférable�de�l\indiquer.�
�
6.2 - Période de préparation
Sauf�stipulation�contraire�dans�le�bon�de�commande,�Il�n'est�pas�fixé�de�période�de�préparation.�
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COMMENTAIRES�:��
Cet�article�nécessite�une�dérogation�à� l\article�28�du�CCAG�Travaux,�dérogation�qui�n\est�pas�faite.�Cet�article�ne�dérogeant�pas�à�l\article�28�du�CCAG,�la�période�de�préparation,�si�elle�est�indiquée� dans� le� bon� de� commande,� sera� nécessairement� de� 2� mois,� ce� qui� semble�effectivement�inopportun�compte�tenu�de�la�nature�et,�pour�des�travaux�d\entretien�courant,�de�la�faible�importance�des�prestations�à�exécuter.�
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6.3.1 - Plans d’exécution
Les�plans�d'exécution�des�ouvrages�et�les�spécifications�techniques�détaillées�seront�établies�par�le�titulaire�et�à�ses�frais.�A�la�demande�du�Maître�d\^uvre,�dans�un�délai�consigné�au�procès�verbal�de�chantier�établi�par�le�maître�d\^uvre,�l\entreprise�devra�fournir�à�ce�dernier:�Le�plan�d\exécution,�les�notes�de�calculs,�les�études�de�détails,�les�documents�techniques�de�produits,�les�échantillons�de�produits.�En�cas�de�non�transmission�de�ces�documents,�une�pénalité��de�50�r�TTC�sera�appliquée�par�jour�calendaire�de�retard.�
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COMMENTAIRES�:��
1. Les� termes� utilisés� dans� la� rédaction� de� cet� article� relèvent� de� la� réglementation� de�l\ingénierie�de�1973� (STD�et�PEO)�qui�ont�été� remplacés,�dans� le�cadre�du�décret�du�29�novembre�1993�relatif�aux�missions�de�maîtrise�d\^uvre,�par�les�éléments�PRO�(Projet)��et�EXE�(études�d\exécution).�La�référence�aux�éléments�de�missions�PRO�et�EXE�est�conforme�aux� dispositions� de� l\article� 28� du� CCAG�Travaux� et� s\applique� également� à� la�maîtrise�d\^uvre�interne.�
2. Le�dernier�alinéa�de�cet�article�doit�mentionner�que�le�montant�de�la�pénalité�pour�retard�est�fixé�à�50�r�par�dérogation�à�l\article�20�du�CCAG.�
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OBSERVATIONS�EN�MATIERE�DE�RECEPTION�DES�TRAVAUX�
Le� CCAP� ne� comportant� aucune� disposition� particulière� quand� à� la� réception� des� travaux,�seules�les�dispositions�de�l\article�41�du�CCAG�devront�être�appliquées.�S\agissant�d\un�marché�à� bon� de� commande,� la� rédaction� du� CCAG� doit� être� adaptée� pour� tenir� compte� des�particularités� d\un� tel� marché.� En� effet� selon� les� termes� du� CCAG,� la� réception� ne� peut�intervenir�qu\à� la�fin�de� l\exécution�de� la�totalité�des�prestations�faisant� l\objet�dudit�marché,�en�l\occurrence�à�l\achèvement�de�la�dernière�commande�mise�et�non�au�droit�de�chacune�des�commandes.�
En� l\absence� de� précisions� dans� le� CCAG,� il� est� proposé� de� compléter� le� CCAP� par� les�dispositions� suivantes� pour� tenir� compte� des� effets� de� la� réception,� en� particulier� celles�relatives�au�point�de�départ�des�garanties�et�de�la�libération�des�éventuelles�sûretés�:�
�«�A�lCachèvement�de�chacun�des�bons�de�commandes,�il�sera�procédé�à�une�réception�partielle�selon�les�termes�de�lCarticle�42�du�CCAG.�»�
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2.3. LA DEFINITION DES CRITERES ET L'ANALYSE DES OFFRES �
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2.3.1. L'analyse des offres : une étape primordiale du processus d'achat
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Le�diagnostic�mené�par�AXES�MANAGEMENT�s'est�appuyé�sur�l'analyse�des�offres�de�3�procédures�regroupant�à�chaque�fois�plus�d'une�dizaine�de�lots,�lancées�au�titre�de�3�années�différentes�:�
Intitulé� Année� Nombre�de�lots�
x� Marchés� à� bons� de� commande� en� vue� de�l'exécution�de�travaux�d'entretien,�de�rénovation,�de� réparation� et� d'amélioration� du� patrimoine�immobilier�appartenant�au�département�ou� loué�pour�lui�
2009�(Juin�2009)�
17�lots�(Étanchéité,�sols�souples,�menuiserie�alu,�métallerie�serrurerie,�plomberie,�
chauffage,�n)�
x� Marchés� à� bons� de� commande� en� vue� de�l'exécution�de�travaux�d'entretien,�de�rénovation,�de� réparation� et� d'amélioration� du� patrimoine�immobilier�appartenant�au�département�ou� loué�pour�lui�
2010�(Juin�2010)�
12�lots�(Maçonnerie,�étanchéité,�
menuiserie�alu�PVC,�plomberie�sanitaire)�
x� Marchés� à� bons� de� commande� en� vue� de�l'exécution�de�travaux�d'entretien,�de�rénovation,�de� réparation� et� d'amélioration� du� patrimoine�immobilier�appartenant�au�département�ou� loué�pour�lui�
2011�(Octobre�2011)�
11�lots�(Maçonnerie,�sols�souples,�
plomberie,n)�
L'étape�d'analyse�des�offres�est�une�phase�particulièrement�sensible�du�processus�d'achat�car�il�s'agit�de�choisir�obligatoirement�de�manière�transparente�et�dans�le�respect�de�l'égalité�de�traitements�des�candidats,�celui�qui�présentera�l'offre�la�mieux�disante,�tous�critères�d'attribution�pris�en�compte.�
Il� existe� de� nombreux� risques� juridiques� qui� peuvent� conduire� à� des� recours� de� la� part� des�entreprises�non�retenues.�L'insuffisance�d'explications�ou�de�précisions�dans�la�méthode�de�notation�peut�apparaître�comme�une� forme�de� favoritisme,�par�exemple,� lorsque� la�valeur� technique�d'une�offre� n'est� pas� appréciée� au�même� niveau� pour� deux� lots� géographiques� différents,� alors� que� la�prestation�et�les�conditions�de�réalisation�du�marché�sont�identiques.�
L'étude� transversale� sur�3�années�dénote�une�évolution�effective�dans� les�modalités�d'analyse�des�offres� et� de� la� qualité� des� règlements� de� consultation,� essentiellement� à� partir� de�septembre/octobre� 2011.�De� nouvelles� pratiques� semblent� s'implanter� et� se� développer� dans� les�services.�
Toutefois,�le�diagnostic�relève�des�difficultés�récurrentes�que�nous�examinons�en�4�temps�:��
� Le�cadre�général�de�mise�en�concurrence,�� Le�choix�des�critères�et�sous�critères,�
� La�pondération�des�critères�et�la�notation�des�offres,�� La�justification�du�choix.�
CG 13 – 59
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2.3.2. Le cadre général de mise en concurrence �
Les�règlements�de�consultation�font�apparaître�pour�chaque� lot�des�valeurs�mini�et�maxi�r�HT,�selon�les�différentes�prestations.�
On�notera�toutefois�que�les�marchés�passés�en�octobre�2011�ne�font�pas�état�de�mini�par�lots.�
Les�écarts�de�valeurs�estimées�du�marché�entre�le�mini�et�le�maxi�ne�semblent�pas�justifiés�et�de�plus�évoluent�entre�chaque�consultation�:�
� En� 2009,� l'écart� allait� de� 1� à� 6� pour� les� sols� souples,� la� métallerie/serrurerie,�VRD/assainissement,�jusqu'à�1�à�8�pour�les�prestations�d'étanchéité�ou�d'électricité.�
� En�2010,�l'écart�passe�de�1�à�10�pour�des�lots�comparables�pour�l'étanchéité�(60�kr�à�600�kr�à�Marseille),�de�même�que�pour�la�maçonnerie�(Arles�et�Marseille�:�mini�à�120�kr�et�maxi�à�1200�kr)�
On�s'étonnera�de�ces�écarts�notamment�au�regard�du�constat�de�faible�utilisation�des�marchés,�confirmé�par�la�cartographie.�
Il� est� sans� doute� difficile� pour� les� entreprises� d'établir� des� prix� unitaires� cohérents� en�méconnaissance� de� l'équilibre� potentiel� du� marché� et� de� communication� d'historiques� de�consommation.�Le�seul�DDED�ne�peut�décrire�la�réalité�économique�de�la�prestation.�
Le� CG� 13� ne� propose� pas,� par� ailleurs,� aux� entreprises� aucune� possibilité� d'appliquer� une�dégressivité� sur� les� prix� unitaires,� au� titre� de� la� loi� des� rendements� d'échelle� croissant.� La�collectivité�se�prive�d'une�économie�potentielle.�
Il� est� en� outre� aujourd'hui� quasi� impossible� de� savoir� au� titre� de� quelles� caractéristiques� et�spécificités� (nombre�d'établissements,�degré�de� vétusté,� fréquentation,� surfaces� à�entretenir)�les�volumes�et�valeurs�de�prestations�diffèrent�d'un�secteur�géographique�à�l'autre.�
�
Si� l'application�d'un�DDED�est�pertinente,�sa�composition�reste�soumise�à� interrogation�car�elle�permet�à�une�entreprise�de�se�"rattraper"�sur�les�prix�autres�que�ceux�intégrés�dans�le�DDED�et�sur�lesquels�elle�a�fait�un�effort�particulier.�
�
Le� terme�de�«�liste�approximative�»�des�bâtiments� constituant�en�2009�un�document�du�DCE�paraît�pour�le�moins�inapproprié.�
�
En� outre,� on� peut� considérer� comme� impropre� la� phrase� indiquant� que� "préalablement� à�l'analyse,� seront� éliminées� les� offres� irrégulières,� inappropriées,� anormalement� basses� ou�financièrement�inacceptables,�t".�
C'est� justement� l'analyse�des�prix�qui� invite� à� considérer�une�offre� comme� inacceptable� et� à�l'interroger�en�cas�de�présomption�d'offre�anormalement�basse.�
CG 13 – 60
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De�manière�plus�anecdotique,� la�codification�alpha�numérique�croisant� le�corps�d'état�avec� le�secteur�géographique�pourrait�être�plus�explicite�et�simplifiée�:��
o Maçonnerie�à�Arles�:��...............................................�2�B�o Étanchéité�à�Marseille/�Nord�:��................................�3D�o Menuiserie�alu/PVC�à�Aix�:��......................................�6�AH�o Plomberie�sanitaire�à�Aix�/�Nord�:��...........................�8�A�o n/n�
Cet�affichage�n'est�guère�mnémotechnique.�
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Beaucoup�plus�gênante,�sur� le� fond,� la�remarque� (page�5�x�article�4�du�RC�de�2009)�évoquant�qu'"en�cas�d'égalité�sur� la�note� finale�après�analyse,�entre�2�ou�plusieurs�candidats,� le�marché�sera�attribué�à�celui�ayant�présenté�l'offre�financière�la�plus�basse".�
On�s'éloigne�dès�lors�de�la�règle�du�mieux�disant�pour�revenir�au�moins�disant.�Pour�que�cela�soit�autorisé,� il� faudrait� ne� retenir� que� le� seul� critère� prix,� avec� des� conditions� d'exécution�totalement� rigides� fixées�au�CCTP.�Or,�on� s'appuie� sur� les�mémoires� techniques� remis�par� les�entreprises,�"note�d'information"�et�présentation�d'une�"fiche�de�synthèse�homogène".�
�
La�durée�du�marché,�incluant�les�reconductions�potentielles,�change�d'année�en�année.�En�2009�il�était�prévu�4�reconductions�au�maximum�et�seulement�2�fois�en�2010�et�3�fois�en�2011�(page�2�du�rapport�d'analyse�des�offres).�On�perçoit�mal� la� logique�d'une�telle�modification.�Une�durée�plus�longue�limite�les�coûts�de�procédure�et�peut�amener�l'entreprise�à�baisser�ses�prix�unitaires,�disposant�du�gage�d'une�durée�potentiellement�plus� longue.�Cependant,�stratégiquement,�une�politique� de� relance� plus� régulière� de� consultation� permet� d'éviter� des� situations� de� "quasi�monopoles"�et�d'activer� la�concurrence.�Un�bilan�coût/avantage�croisant� la�variation�de�durée�du�marché�avec�les�évolutions�de�prix�pourrait�s'avérer�pertinent�à�la�DGCEEP.�
�
2.3.3. Le choix des critères et sous-critères
�
La�valeur�technique�
Dans� les�3�procédures�analysées� les�critères�de�rang�1�sont� les�mêmes.� Il�s'agit�à�chaque� fois�de� la�valeur�technique�et�du�prix�affectés,�cependant�d'une�pondération�différente�:��
�
�
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��
Les�modalités�d'évaluation�de� la�valeur�technique�étant�moins�"objectivables"�que� l'appréciation�du�prix,�le�CG�13,�pouvoir�adjudicateur�a�certainement�voulu�accentuer�la�prise�en�compte�du�prix�dans�la�note�finale�des�offres�des�entreprises,�dans�le�cas�de�surcroit�de�prestations�récurrentes�depuis�des�années.� Il� y� a� sans� doute,� à� compter� de� septembre� 2011,� une� volonté� de� ne� pas� adopter� une�méthodologie�entachée�de�subjectivité.�
�
� 2009� 2010� 2011�
VT� 60�%� 60�%� 40�%�
Prix� 40�%� 40�%� 60�%�
CG 13 – 61
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Le�principal�problème�vient�de�l'affichage�d'une�grille�d'appréciation�de�la�qualité�qui�retient,�de�fait,�des�sous�critères,�sans�que�ce�terme�ne�soit� jamais�évoqué.�Ceux�ci�ne�sont� jamais�pondérés�et�ont�changé�sur�les�3�dernières�années.�
�
DECOMPOSITION�DU�CRITERE�DE�LA�VALEUR�TECHNIQUE�
�2009�3� 2010� 2011�
1.� Moyen� proposés� pour�exécuter�le�marché�
1.� Moyen� proposés� pour�exécuter�le�marché�
1.� Les� moyens� humains� et�matériels� proposés� par� le�candidat� spécifiquement�affectés� à� l'exécution� du�marché�
2.��Obligation� d'assurer� un�service� minimum� et� les�prestations� en� période� de�vacances�scolairesn�
2.��Obligation� d'assurer� un�service� minimum� et� les�prestations� en� période� de�vacances�scolairesn�
2.� Méthodologie� pour� juger�notamment� l'organisation�proposée,� de� sécurité,� de�gestion�des�déchets,�n�
3.� Réponse� à� l'obligation� d'un�début� d'intervention� dans�un�délai�de�2�heures�en�cas�d'urgence�
� 3.� L'organisation�mise�en�place�concernant� l'obligation�d'assurer� un� service�minimum� et� les� prestations�à� BDC� en� période� de�vacances�scolaires�
4.� Étendue� du� ou� des�catalogues�proposésn�
4.� Étendue� du� ou� des�catalogues�proposésn�
4.� Le� descriptif� d'un� chantier�typen�
�
Force� est� de� constater� une� amélioration� qualitative�majeure� entre� les�marchés� 2011� et� ceux� de�2010/2009.�
Tous�les�"sous�critères"�en�2010�et�2009�étaient�contestables�:��
� Les� moyens� demandés� restaient� inexpliqués� (matériel,� humain)� et� pouvaient�s'apparenter�à�un�critère�d'appréciation�de�la�candidature�;�
� "l'obligation� d'assurer� un� service�minimum"� et� la� réponse� à� "l'obligation� d'un� début�d'intervention� dans� un� délai� de� 2� heures"� étaient� des� obligations� et� des� dispositions�contractuelles.�Une�réponse�contraire�devait�amener�à�rejeter�l'offre.�
En� outre,� ces� éléments� d'appréciation� de� la� valeur� technique� faisant� l'objet� d'une� notation� (sur�laquelle�nous�reviendrons)�allait�de�"0�à�4",�"0�à�2",�ou�"0�à�3".�Comment�apprécier�une�obligation�formelle� sur� des� échelles� aussi� longue� alors� que� la� réponse� ne� peut� être� que� binaire� (Obligation�respectée/pas�respectée)?�
�
Une�autre�difficulté�consiste�à�apprécier�deux�fois�la�même�chose�au�titre�de�la�valeur�technique.�
������������������������������������������������������������3�Le�nombre�et�la�note�des�éléments�d'appréciation�de�la�qualité�différent�suivant�que�le�lot�est�soumis�à�astreinte�et/ou�à�catalogue,�ou�pas.�
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Ainsi,� la�«�continuité�de�service�»et� les�«�travaux�pouvant�être�exceptionnelsn�»�sont�des�éléments�constitutifs�de�la�note�d\organisation�de�même�que�la�qualité�des�moyens�et�des�matériels.�Il�convient�donc�d\être�prudent�et�de�ne�pas�noter�à�la�fois�la�précision�de�la�note�d\organisation�et�son�contenu�en�même�temps�que�d\autres�sous�critères�tels�l\organisation�du�chantier�type,�la�méthodologien/n�
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Le�critère�prix�
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L'appréciation�du�prix�est�établie�en�deux�temps.�
En� 2009� et� 2010� le� prix� était� apprécié� pour�moitié� à� travers� l'analyse� des� réponses� à� un� DDED�identique�et�communiqué�à�tous�les�candidats�et�pour�moitié�au�travers�de�l'appréciation�des�écarts�à�l'estimation�du�maître�d'ouvrage.�
En�2009,� la� fourchette�d'appréciation,�qui�servait�à�établir� la�notation�de�"0�à�5"�était�de�+/��20�%�autour�de�l'estimation�du�maître�d'ouvrage.�
En�2010,�cette�fourchette�d'écart�à� l'estimation�des�services�du�CG�13�passait�de� �30�%�/�+�10�%�et�était�donc�asymétrique.�
Dans� les� deux� cas,� cette� pratique� d'appréciation� des� prix� par� rapport� à� l'estimation� du� maître�d'ouvrage�est,�aujourd\hui,�extrêmement�critiquable,�même�si�elle�a�pu�trouver�un�certain�écho�par�le�passé.�La�DAJ�du�MINEFE�a�été�conduite�à�préciser�en�2007�que�l\appréciation�et�la�notation�des�prix�ne�pouvait�résulter�que�de�la�comparaison�des�prix�proposés�par�les�entreprises�entre�eux�et�non�en�référence�à� l\estimation�du�maître�d\ouvrage.�Le� risque�de�communication�de� l\estimation�des�prix�par�les�services�aux�entreprises�est�aussi�réel.�
De�plus,�la�méthode�de�notation�consistait�à�recenser�les�pourcentages�de�prix�du�DDED�compris�dans�la� fourchette.�Ainsi� une� offre� de� prix� basse,� hors� fourchette� et� estimation� établies� par� le� CG� 13,�pénalisait� l\entreprise.� Désormais� le� jugement� se� fonde� seulement� sur� l\analyse� d\un� DDED�communiqué� à� tous� mais� également� par� le� recours� à� un� «�DDED� masqué�»� non� fourni� aux�entreprises.�Si�la�démarche�est�digne�d\intérêt�et�va�dans�le�sens�du�respect�de�l\égalité�de�traitement�des�entreprises,�deux�problèmes�se�posent�toutefois�:�
- La�transparence�n\est�plus�de�mise�à�l\égard�de�la�méthode�de�notation.�Certes�la�réglementation�n\impose� rien� sur� le� plan� de� l\affichage� des� règles� de� notation,�mais� quelles� sont� in� fine� les�garanties�d\objectivité�d\un�DDED�non�communiqué�aux�entreprises�?�Il�convient�de�s\assurer�de�l\existence�d\un�visa�interne�validé�en�amont�au�stade�de�l\AAPC�du�contenu�des�DDED.�
- Quel�est� l\intérêt�de�valoriser�des�offres�sur� la�base�de�prix�qui�ne�seront�que�faiblement�partie�prenante�du�coût�global�du�marché�?�Pourquoi�au�final�ne�pas�retenir�un�seul�et�unique�DDED�sur�la�base�d\un�détail�quantitatif�estimatif� fondé�sur� les�historiques�de�consommation�et�reflet�de�l\application�de�la�loi�des�80/20�?�En�général,�dans�un�bordereau�de�prix,�une�série�limitée�de�prix�détermine� la�majeure�partie�des�coûts�d\exécution.�La�performance�économique�est�également�un� facteur� déterminant� du� choix� du� titulaire� au�même� titre� que� la� régularité� et� la� sécurité�juridique.�
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2.3.4. La pondération des critères et la notation
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Un�mélange�entre�pondération�et�notation��
La�réglementation�des�marchés�publics�oblige�le�pouvoir�adjudicateur�a�afficher�une�pondération�des�critères,� que� ce� soit� en� pourcentage� ou� en� valeur� absolue.� Aucune� indication� et� obligation�particulière�n\est�donnée�quant�aux�modalités�de�notation�des�offres.�Or� la�définition�d\une�échelle�de�notation,�d\un�barème�objectif�de�notation�expliquant�pourquoi�l\on�attribue�telle�ou�telle�note�et,�bien�entendu,� la�règle�de�calcul�adoptée�pour�transcrire� la�valeur�de� l\offre�(qualité�et�prix)�en�note�sont�désormais� indispensables�pour�assurer�une�rigueur�et�une� transparence�dans� le�choix� final�du�prestataire.�
L\examen� des� différents� RC� communiqués� par� le� CG� 13� laisse� à� penser� que� des� améliorations�substantielles� s\avèrent� utiles� pour� améliorer� la� qualité� de� la� mise� en� concurrence.� Plusieurs�difficultés,�voire�défauts�majeurs,�viennent�entâcher� les�analyses�des�offres�actuellement�mises�en�^uvre�au�CG�13�:�
� La�formulation�de�l\article�4�du�RC�des�marchés�en�2009,�reprise�en�2010�et�2011,�peut�laisser�entendre� que� l\on� est� encore� dans� une� logique� de� hiérarchisation� et� non� de� stricte�pondération� des� critères�:� «�les� critères� de� jugement� seront� par� ordre� décroissant�dCimportancen..�».�Cette�formulation�est�donc�à�revoir,�notamment�car� les�«�sous�critères�»�ne�sont�pas�pondérés.�
� Aucune� pondération� relative� n\est� accordée� aux� sous�critères� de� qualité� et� de� prix� sauf� à�considérer�que� l\échelle�de�notation� sert�également�à�établir�une�nuance�de�pondération.�Certains�«�sous�critères�»� sont�notés� sur�6,�d\autres� sur�3�ou�4.�Or� il�n\est�absolument�pas�rigoureux�de�confondre�pondération�et�notation.�Les�critères�et�sous�critères�doivent�d\abord�être�pondérés,�puis�évalués�sur�une�échelle�de�notation�homogène�et�identique�pour�tous�les�critères.�Un�barème�approprié�peut�indiquer�aux�services�quelles�sont�les�notes�pouvant�être�attribuées�sur�une�échelle�déterminée.�Par�exemple,� il�sera�possible�de�noter� la�qualité�des�matériels�à�partir�de�trois�notes,�positions�(1,�3�et�5)�sur�une�échelle�de�notation�allant�de�1�à�5� alors� que� la� capacité� de� résistance� des�matériaux� (coefficient)� sera� estimée� sur� toute�l\étendue�de�l\échelle.�
� Les�échelles�retenues�jusqu\alors�par�le�CG�13�étaient�différentes�suivant�les�sous�critères�et�souvent�peu�réalistes.�Ainsi�«�lCétendue�du�catalogue�du�fournisseur�»�était�notée�«�0�»�ou�1,�signifiant� sans�doute� très�étendue�et�pas�du� tout�étenduen.�Nous�ne� reviendrons�pas� sur�«�lCobligation�dCassurer�un�service�minimum�en�période�de�vacances�scolaires�»,�sous�critère�noté�de�«�0�»�à�4.�
� Parfois,� comme� pour� les� marchés� de� 2011,� l\échelle� de� notation� est� trop� courte� pour�apporter�une�nuance�dans�la�qualité�des�offres�:��«�lCorganisation�mise�en�place�pour�assurer�un�service�minimum�et� les�prestations�à�bons�de�commanden.�»�est�notée�de�«�0�»�à�2,�de�même�que�«�le�descriptif�du�chantier�typen.�».�Le�but�de�l\analyse�des�offres�et�d\un�système�de�notation�est�de�permettre�de�différencier�les�offres,�avec�une�graduation�de�l\appréciation�suffisante,�s\étendant�souvent�sur�des�échelles�de�5�à�10.�L\approche�des�services�du�CG�13�est�trop�«�binaire�»�ou�«�ternaire�».�
�
LTaffectation�délicate�de�la�note�«�0�»�
Pour� tous� les� critères� et� sous�critères� de� valeur� technique,� les� échelles� de� notation� offrent� la�possibilité�d\attribuer�une�note�égale�à�«�0�».�Mais�quel�est�le�statut�d\une�telle�note�?�L\offre�dans�ce�cas�ne�peut�elle�être�considérée�comme�inappropriée�car�ne�répondant�aux�exigences�de�conformité�
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aux� besoins�?� Les� critères� et� sous�critères� traduisent� les� caractéristiques� du� besoin� et� doivent�autoriser� une� évaluation� différentielle� de� l\adéquation� des� offres� à� ces�mêmes� composantes� du�besoin.�
On� considère� généralement� que� la� notation� «�0�»� revient� à� ne� pas� considérer� l\offre� comme�appropriée�et�donc� à� la� rejeter� à� ce� titre.� Il� conviendrait�de�démarrer� les�notations� à�partir�de� la�valeur�1.�
�
La�méthode�unique,�voire�«�trop�simple�»,�de�la�règle�de�trois�pour�la�notation�du�prix�
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La�méthode�de� la�«�règle�de�trois�»�retenue�pour� la�notation�des�prix�et�comparant�chaque�offre�à�l\offre�la�moins�disante�acceptable,�ne�permet�jamais�d\attribuer�la�note�«�0�».�Les�notes�tendent�vers�«�0�».��
Une�offre�de�prix�correspondant�au�double�de�l\offre�la�plus�basse�se�verra�attribuer�une�note�de�2,5�si�l\échelle�de�notation�est�de�5,�comme�c\est�le�cas�selon�les�règles�adoptées�par�le�CG�13.�Les�notes�sont�ainsi�«�tassées�»�vers�le�haut�de�la�fourchette�et�différencient�moins�les�entreprises�entre�elles.�
D\autres�méthodes�(paliers,�mise�au�carré�des�prix,�écart�en�%�sur�une�échelle�établie�entre�le�moins�et� le�plus�disant�acceptable,n)� sont�possibles.�Certaines�Collectivités� (notamment� la�Ville�de�Paris,�Nantes�métropole,n)�se�sont�dotées�de�guides�méthodologiques�d\analyse�des�offres�qui� fixent� les�avantages�et� inconvénients�de� chaque�méthode�en� recherchant�à� les�adapter�aux� caractéristiques�connues�des�marchés�fournisseurs�et�à�la�nature�des�prestations.�
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2.3.5. Les tableaux de notation et la justification du choix dans les rapports d’analyse des offres
L\objet�du�diagnostic�n\était�pas�de�refaire�les�analyses�des�offres�déjà�menées�par�les�services�du�CG�13�mais� de�pointer� d\éventuelles� imprécisions� ou� incertitudes.� En� effet,� les� consultants� n\ont� pas�analysées� les�offres�remises�par� les�entreprises�mais�seulement� les�rapports�synthétiques�d\analyse�des�offres.�
Pour�les�marchés�de�2010�:�
� Le�lot�3D�«�Etanchéité�»�est�attribué�à�l\entreprise�SBV�qui�présente�un�prix�302�935�r�HT�de�très�loin�le�plus�élevé,�soit�+�63,93%�au�dessus�du�moins�disant�et�de�+�22,26%�au�dessus�de�l\entreprise�classée�3ème� �(ALPHA�services)�et�obtenant� la�seconde�meilleure�note�technique�soit�8,5/10�au� lieu�de�9�pour�SBV.�C\est�uniquement� la�note�de�cohérence�des�prix�du�BPU�avec� l\estimation�du�maître�d\ouvrage�qui�a�fait� la�différence�au�final�(2�points�d\écart�hors�pondération).�
� On�remarquera�cependant�que�les�offres�de�prix�pour�les�lots�3�E,��3�D,�3F�restent�les�mêmes�pour� des� entreprises� comme� SMEI� (toujours� la�moins� disante� en� terme� de� prix),� INTER�étanchéité�ou�DEKEN.�A�l\inverse,�sans�justification�particulière�(les�mini�et�maxi�des�lots�sont�les�mêmes),� les�offres�de�prix�d\ACTISUD�et�d\ALPHA� services�baissent� sur� certains� lots�et�remontent�sur�d\autres.�Ainsi,�si�on�prend�les�4�lots�de�la�prestation�d\étanchéité�les�valeurs�de�prix�sont�les�suivantes�:�
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Offres� Lot�3D� Lot�3�F� Lot�3G�
ACTISUD� 244�425�r�(2ème)� 218�237�r�(1er)� 244�425�r�(2ème)�
ALPHA�services� 247�214�r�(3ème)� 227�533�r�(2ème)� 220�906�(1er)�
SBV� 302�935�r�(1er)� �� ��
On�précisera�que� pour� ces� 3� lots,� l\estimation�DDED� était�de� 299�265� r� et� que� toutes� les�autres�entreprises�ont�conservé�les�mêmes�prix�à�chaque�fois.�
� Des� variations� de� classement� sont� parfois� étonnantes� comme� si� certaines� entreprises� ne�souhaitaient�pas�obtenir�certains�lots�et�faisaient�des�offres�de�couverture.�On�a�l\impression�parfois�d\une�répartition�«�sectorisée�»�des�lots�attribués�à�certains�titulaires�récurrents.�
Ainsi�l\entreprise�GEDI�est�classée�5ème�sur�le�lot�«�menuiserie�Alu�»�à�Aix�et�1er��sur�le�secteur�de�Marseille�Nord�et�Sud,�avec�une�qualité�technique� juste�«�assez�satisfaisante�».�Elle�avait�obtenue�le�marché�à�Arles�en�2009.�
Sur�ces�même�lots�6DG�et�6E,�l\entreprise�La�Minerve,�classée�1er�à�Aix�en�2010�avec�une�offre�qualifiée� «�d\assez� satisfaisante�»� et� classée� 4ème� � à�Marseille� avec� une� offre� considérée�comme�«�satisfaisante�».�Pour�tous�ces�lots,�comme�dans�le�cas�des�prestations�d\étanchéité,�les�offres�d\ECAM,�FTTS,�SMMM� sont� restées� strictement�équivalentes.�L\offre�de�FTTS�est�même�jugée�très�satisfaisante�dans�les�2�lots�et�classée�à�la�seconde�place.�
� Des�écarts�de�notes�de�valeur�technique�ne�sont�pas�toujours�justifiés�comme�dans�le�cas�du�lot�«�maçonnerie�»�du�secteur�d\Arles.�
� Il�y�a�une�«�coquille�»�de�rédaction�dans�le�rapport�d\analyse�qui�évoque�une�offre�supérieure�de�136,3%�pour�BCS�alors�que�le�montant�est�analogue�à�celui�de�la�moins�disante.�
� La� note� de� cohérence� faussait� en� permanence� l\analyse,� amenant� les� services� à� noter�fréquemment�«�0�»�le�sous�critère�noté�sur�5�points,�bien�que�continuant�à�classer�les�offres�dans�le�tableau�final.�Ainsi�dans�le�marché�de�«�plomberie�»,�lot�8A,�l\entreprise�CLIMATECH�est� la� seule� à� avoir� 4� points� à� la� note� de� cohérence� du� DDED,� les� 5� autres� entreprises�candidates�se�voyant�attribuer�la�note�«�0�»,�leur�offre�se�situant�en�dehors�de�la�fourchette�de�+/��20%�de�l\estimation�du�CG�13.�Cette�situation�se�retrouve�dans�le�lot�8C.�
�
Pour�les�marchés�de�2011�:�
Comme�nous�l\avons�déjà�évoqué�plus�avant,�les�modalités�d\analyse�des�offres�présentent�les�gages�d\une�plus�grande� rigueur.� Le� fait�d\avoir�abandonné� la�note�de� cohérence�des�prix�au�DDED�et�à�l\estimation�du�CG�13�bouscule�assez�largement�les�classements�antérieurs.�De�nouvelles�entreprises,�telle� ECOM� pour� le� lot� 6B� «�menuiserie� alu�»� obtiennent� des� marchés� devant� des� entreprises�auparavant�mieux�positionnées�lors�des�consultations,�comme�la�Minerve�et�GEDI.�
� Cependant�des�offres�de�prix�sont�retenues�(Lot�2A�et� lot� �4�ABCH)�alors�qu\elles�se�situent�parfois�à�moins�de�48�%�de�l\estimation�initiale�et�très�en�dessous�de�la�moyenne�des�offres.�Ainsi� l\entreprise�ATEC�a�t�elle�été�classée�1er� sur� le� lot�4�avec�un�prix� très�bas�même� si� la�qualité� technique�de� l\offre�parait� incontestable� (9/10),� ce�qui� laisse�présumer�d\une�offre�anormalement�basse.�
� L\élasticité�des�offres�de�prix�est�très�conséquente�lorsque�l\on�compare�le�DDED�affiché�et�le�DDED� «�masqué�».� Ainsi� l\entreprise� BERTEA� est� très� bien� positionnée� sur� le� DDED�communiqué�et�avant�dernière�sur�6�dans� le�cas�de� l\analyse�du�DDED�masqué.�L\effort�des�
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entreprises� sur� le�prix� est�donc�plus� conséquent�quand� les� attentes� et� les�postes� les�plus�sensibles�du�BPU�sont�bien�affichés.�
� Les�fiches�d\analyse,�établies�entreprise�par�entreprise,�sont�aussi�beaucoup�plus�exhaustives,�même� si� parfois,� la� conclusion� s\avère� légèrement� différente� pour� des� commentaires�analogues�(note�d\adaptation�des�moyens�sur�3�par�exemple)�
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2.4. LES AVENANTS ET LE RECOURS AUX PRIX NOUVEAUX �
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Il� ressort� des� entretiens�menés� qu\au� cours� des� années� précédentes,� les� services� utilisateurs� des�marchés�ont�eu�très�largement�recours�à�l\introduction�dans�les�BPU�des�marchés�en�cours�à�des�prix�nouveaux.�La�quantification�de�cette�pratique�a�été� réalisée� sur� la�période�2010�2011�à�partir�des�données� issues�des�S.I�comptables�dédiés� (CORIOLIS,�MARCHCOM�ou�MTB).� �Les�agents� interrogés�sur�ce�point�précis�font�état�d\un�nombre�extrêmement�élevé�de�prix�nouveaux�sur�certains�marchés,�représentant�parfois�plus�de�la�moitié�des�prix�indiqués�sur�un�BPU.�
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Taux�d'avenant�des�marchés�2008�à�2011�
Nb�marchés�avec�avenant� Nb�marchés�total� %�
88� 123� 72%�
72%�des�marchés�ont�fait�l'objet�d'un�avenant�
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Cet�usage�de�prix�nouveaux�résulte�de�deux�situations�:�
- Soit�il�s\agit�d\intégrer�dans�le�BPU�des�travaux�nouveaux,�qu\y�n\y�figuraient�pas�au�départ�;�
- Soit�il�s\agit�d\intégrer�des�travaux�annexes�ou�connexes�aux�travaux�initiaux,�que�l\entreprise�a�réalisés�et�qu\il�convient�de�lui�payer.��
D\après� les� agents,� � cette� pratique� s\est� largement� réduite� à� partir� de� 2011� à� la� demande� de� la�Direction�Générale�Adjointe.�Elle�appelle�néanmoins�deux�éléments�d\analyse�:�
� On� peut� concevoir� qu\il� soit� difficile� d\être� parfaitement� exhaustif� au� stade� de� la�définition� des� besoins� sur� des� travaux� de�maintenance,� compte� tenu� du� fait� que� le�Conseil� Général� travaille� dans� ces� domaines� sans� système� de� GMAO� (Gestion� de� la�Maintenance�Assistée�par�Ordinateur).�Il�s\agit�cependant�et�a�priori�de�travaux�répétitifs�sur�un�patrimoine�défini�;�une�implication�plus�forte�des�agents�et�de�leur�direction�dans�la�préparation�et�la�passation�des�marchés,�compte�tenu,�pour�la�plupart�d\entre�eux,��de�leur�ancienneté�dans�leur�fonction�et�de�leur�expérience�aurait�du�conduire�à�minimiser�cette�pratique.�Mais� l\organisation�de� la�préparation�et�de� la�passation�de�ces�marchés�de�maintenance�au�sein�du�Conseil�Général�tenait�à�distance,�jusqu\en�2011,�ces�agents�de�cette�phase�clé�qu\est�la�définition�du�besoin.�
�
� Relativement� aux� prix� nouveaux� sur� des� travaux� annexes� ou� connexes� aux� travaux�principaux,� la�pratique�pose�problème�dans� la�mesure�ou� la�présence�de�marchés�par�corps�d\état�séparés�suppose� l\intervention�de�plusieurs� titulaires�sur�une� intervention�de�maintenance,�chacun�dans� le�cadre�de�son�marché.�Ceci�appelle�deux�observations�:�Cela� suppose� d\une� part� une� coordination� et� un� pilotage� des� interventions� par� les�techniciens� des� services� ou,� le� cas� échéant,� par� un� maître� d\^uvre� extérieur.� Cela�suppose�d\autre�part�que� les�entreprises�sollicitées�pour�ces�travaux�annexes,�qui�sont�souvent�assez�marginaux�et�donc�de�très�faibles�montant,�acceptent�de�les�faire,�ce�qui�posera�des�difficultés�comptent�tenu�de�l\investissement�de�leur�part�en�déplacement�et�en�temps�de�mobilisation�par�rapport�au�montant�financier�des�travaux.�Cette�dernière�considération� plaide� déjà� en� faveur� de� la� logique� d\opération� et� de� travaux� à� prix�forfaitaire.�
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2.5. DES COMPETENCES ECLATEES ET MAL COORDONNEES �
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Comme�il�a�été�dit�plus�haut,�un�certain�nombre�d\entretiens�ont�été�menés�en�mode�semi�directif�à�partir� d\un� guide� d\entretien� conforme� à� la�méthodologie� préconisée� dans� l\offre� initiale� d\AXES�MANAGEMENT.� En� complément� de� ces� entretiens,� un� questionnaire� formalisé� a� été� proposé� aux�acheteurs� et� agents� acteurs� de� la� commande� publique� dans� le� périmètre� de� la�maintenance� des�bâtiments�scolaires�et�non�scolaires.�Conforté�par� l\analyse�des�ressources�documentaires,� l\analyse�de�ces�entretiens�et�questionnaires�a�permis�d\établir�des�recoupements,�de�confronter�«�les�faits�aux�discours�»�et�mettre�en�relief�l\écart�entre�la�réalité�et�sa�représentation�sur�la�question�des�marchés�de�maintenance�sur�bâtiments.�
Il� s\agissait� de� disposer� d\une� vision� plus� précise� de� l\organisation� des� responsabilités,� des�compétences�et�des�activités�au�sein�des�directions�et�des�services�en�charge�de�la�maintenance�des�bâtiments.�
Les�questionnaires�visaient�notamment,�en�complément�des�entretiens,�à�objectiver� l\analyse�et� les�informations�sur�:�
le�travail�effectivement�réalisé�par�les�agents�et�les�acheteurs,�
les�tâches�considérées�comme�prioritairement�réalisées�dans�le�cycle�des�marchés,�
les�tâches�considérées�comme�secondaires�eu�égard�aux�fonctions�exercées.��
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2.5.1 – Des processus, et donc des compétences, difficilement lisibles �
Les�rôles�et�les�compétences�respectives�des�directions�et�des�services�du�Département�ont�été�fixés�dans�son�organigramme�officiel�et�publié�au�recueil�des�actes�administratifs.�Les�missions�et�les�rôles�de�la�DEC,�de�la�DGAC,�du�SMC�ou�de�la�DPMAB�y�sont�exposés�de�manière�formelle�et�organisés�avec�précision.�Ainsi�du�SMC,�au�sein�de�la�DEC�:�
«�Le�service�de�la�maintenance�des�collèges�:�
Ce�service�est�chargé�:�
� D\établir,�de�proposer�et�de�planifier�les�opérations�nécessaires�au�fonctionnement,�à�la�pérennité�et�à�la�sécurité�des�établissements�scolaires�;�
� De� l\amélioration�des�conditions�d\accueil�et�de� l\adaptation�des� lieux�en� fonction�des�besoins�des�utilisateurs�;�
� De�la�gestion�des�désordres�et�des�sinistres�dans�le�cadre�des�garanties�d\assurance�;�
� De�réaliser�les�travaux�urgents�et�de�grosses�réparations�correspondantes�;�
� De�la�concertation�avec�la�direction�en�charge�de�la�construction�et�la�réhabilitation�des�collèges,�dans�un�souci�de�coordination�des�interventions�dans�les�établissements�;�
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� De� donner� un� avis� technique� sur� les� travaux� financés� par� le� Département� dans� les�collèges�privés�sous�contrat�et�les�cités�mixtes.�»�
Et�ainsi�des�différents�services�et�directions�entrant�dans�le�périmètre�de�cette�étude.��
Confrontées�à�l\examen�des�processus�réels,�les�compétences�précises�des�services�et�des�directions�sur� la�chaîne�des�marchés�de�maintenance� sont�moins�claires.�Elles�offrent�même,�à� l\examen,�un�paysage�désordonné�où�les�compétences�qui�devraient�normalement�être�assurées�par�un�service�ou�une�direction�le�sont�par�une�autre.�Il�y�a�en�effet�de�nombreux�décalages�entre�les�schémas�affichés�et�la�réalité�des�circuits�et�des�attributions�réellement�exercées.�
La�situation�est�sensiblement�la�même�pour�les�fiches�de�postes.�Par�exemple,�le�libellé�de�la�fiche�de�poste�pour� les� techniciens�de� catégorie�B�du�SMC� indique�que� les�activités� suivantes�doivent�être�réalisées�:�
«����Rédaction�des�pièces�marchés� (Fiche� technique�marché,�Programme�dTOpération,�Cahiers�des�charges,�Analyse�des�offres�et�présentation�en�CAO)�
� Réalisation� des� opérations� traitées� en� MAPA� (de� prestations� intellectuelles� et� de�travaux),�et�de�manière�ponctuelle�des�interventions�en�Marchés�à�bons�de�commande�
� Pilotage�des�opérations�
� Gestion�financière�et�comptable�des�prestations�»�
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La�fiche�de�poste�des�techniciens�de�catégorie�B�du�SMB�est�encore�plus�précise�sur�les�activités�qui�leur�sont�normalement�dévolues�:�
«��� Mettre� en� iuvre� et� suivre� les� travaux� de� maintenance� jusquTà� la� réception� dTun� secteur�géographique,��
� Analyser,� estimer� et� programmer� les� demandes� de�maintenance� ou� d\aménagement�sollicitées�par�les�utilisateurs,�
� Participer�à�des�opérations�de�petite� réhabilitation�ou�de� transformation�de� locaux�en�tant�que�maître�d\^uvre,�
� Rédiger� les�documents� techniques�et� administratifs�de� consultation� (dans� le� cadre�de�marché�MAPA,�accord�cadre,�appel�d\offres),�
� Étudier�les�devis,�élaborer�les�bons�de�commande,�
� Organiser�et�piloter�les�chantiers�à�l\aide�des�entreprises�titulaires�de�marchés�à�bons�de�commande�ou�suite�à�des�consultations,�
� Planifier�et�animer� les� réunions�de� chantier,� rédiger� les�comptes� rendus,�contrôler� les�factures�et�les�métrés,�
� Suivre�le�financement�de�ces�chantiers,�
� Réceptionner�les�travaux,�et�mettre�à�jour�l\outil�de�gestion�patrimoniale,�
� Élaborer�la�programmation�pluriannuelle�de�maintenance�de�son�secteur,�
� Être�référent�privilégié�des�utilisateurs�des�bâtiments,�des�services�informatique,�gestion�patrimoine,�garanties�et�assurances,�etc.�»�
La�prise� en� compte�de� la� réalité�des�processus� internes� et�des� compétences� réellement� exercées�offrent� un� paysage� bien�moins� ordonné.�Un� nombre� important� de� compétences� ont� basculé� des�services,�notamment�du� SMC,� vers� la�DGAC�ou� sont�encore�assurés�partiellement�par� les� services�techniques�alors�qu\ils�ont�une�nature�administrativen�
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Il�est�difficile,�dans�ces�conditions,�de�tracer�une�ligne�claire�et�coordonnée�des�processus�internes�et�d\équilibrer� de�manière� pertinente� les� charges� de� travail.� Il� y� a� indéniablement� dans� les� services�techniques� notamment,� le� sentiment� que� la� DGAC� centralise� à� son� profit� des� compétences� qui�devraient� leur�être�normalement� �dévolues.�Ce�constat�peut�paraître�excessif�au�vu�de� la�réalité,� il�repose�néanmoins�sur�une�perception�exacerbée�par� le�manque�de�coordination�entre� les�services�techniques�et� la�DGAC.�De� fait,� si� l\on� comprend�que� la�DGAC� coordonne� le� suivi� administratif�et�financier� des� marchés� de� maintenance� sur� bâtiment,� on� comprend� plus� difficilement� qu\elle�intervienne�sur�la�rédaction�des�CCTP�ou�l\analyse�des�offres�sans�que�les�services�techniques�y�soient�toujours�associés.�Pour�autant,�et�bien�que�les�services�techniques�reconnaissent�la�plus�value�qu\ils�pourraient�apporter�à�la�rédaction�des�DCE,�leurs�cadres�ne�se�sentent�pas�réellement�concernés�par�cette�activité,�qu\ils� laissent�volontiers�à� la�DGAC� seule.�Le�manque�de� temps�de� leurs�équipes�ou�d\eux�mêmes,� le�fait�qu\ils�perçoivent�principalement� leurs�services�comme�des�«�consommateurs�»�de� ces�marchés,� sont� généralement� les� arguments� qu\ils� invoquent� pour� expliquer� leur� recul� par�rapport� à� cette� démarche.� Ils� ne� se� sentent� pas� véritablement� investis� d\une�mission� particulière�quant�à�l\élaboration�des�DCE,�et�estiment�finalement��que�ce�n\est�pas�à�eux�à�le�faire.�
L\organisation�de�la�DGAC�comprend�une�«�cellule�des�marchés�»�qui�apparaît�sous�dimensionnée�au�regard�des�compétences�et�des�responsabilités�exercées.�Une�étude,�antérieure�à�la�présente�étude,�avait�conclu�au�renforcement�de�cette�cellule�des�marchés,�mais�cette�voie�de�renforcement�n\a��pas�été�retenue.�
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De�fait,�on�ne�peut�que�constater�un�décalage�fort�entre�les�missions�accomplies�par�cette�«�cellule�»�et� les� compétences� dont� elle� dispose.� S\ajoutent� à� cette� situation� le�manque� de� coordination,� la�difficulté� du� travail� en� commun� et� du� fonctionnement� en� mode� projet� qui� affaiblissent�considérablement�la�portée�de�l\organisation�actuelle.�
On� a� relevé� plus� haut� les� difficultés,� voire� les� incohérences� contractuelles,� auxquelles� pouvaient�conduire� le� manque� de� coordination� interservices� et� le� sous�dimensionnement� de� la� «�cellule�marchés�»� de� la�DGAC� au� regard� de� son� périmètre� de� responsabilités.�De�même,� une� ambigüité�entoure� les�procédures�d\analyse�des�offres�quant�au�rôle�respectif�des�services�techniques�et�de� la�DGAC.� Le�processus�donne� le� sentiment�d\un�morcellement�des� rôles� respectifs�en� fonction�de� la�nature�des�dossiers�et�de�la�charge�des�services.�Le�manque�de�coordination�n\explique�pas�à�lui�seul�sur�ce�point�de�l\analyse�des�offres�les�incohérences�relevées�au�point�2�du�présent�rapport,�mais�il�y�contribue�sans�nul�doute.�
En� synthèse,�on�ne�peut�que� constater�un�décalage� fort�entre� les� référentiels�organisationnels�du�Département�(attributions�des�Directions�et�des�Services,�fiches�de�poste)�et�la�réalité�des�processus�et�des�modes�de�collaboration.�La�coordination�des�activités�ou�le�travail�en�mode�projet�ne�supplée�
DGAC�
Direction�adjointe�Administration�Logistique�
Direction�adjointe�Comptabilité�Marchés�
Service�des�Marchés�
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Adjoints�au�chef�de�Service���
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pas�cet�écart.�Un�sentiment�de�défiance�entre�techniciens�et�administratifs�renforce�encore�plus�ces�lacunes.�
2.5.2. Des blocs de compétences pouvant apparaître comme contradictoires
�Comme� il� a� été� indiqué� plus� haut,� des� questionnaires� ont� été� proposés� aux� cadres� acheteurs�(Directeurs�adjoints�et�chefs�de�service)�et�aux�agents�entrant�dans�le�périmètre�de�l\étude.�L\analyse�de� ces� questionnaires� permet� de� conforter� le� diagnostic� figurant� ci�dessus� quant� au�manque� de�clarté� dans� la� définition� des� compétences� et� des� attributions� exercées.� Les� questions� ont� été�volontairement� définies� à� un� niveau� très� fin,� représentant� les� tâches� élémentaires� associées� au�processus�de� la�commande�publique,�depuis� la�définition�des�besoins� jusqu\au� solde�des�marchés.�Deux�questionnaires�ont�été�administrés,�l\un�pour�les�cadres�acheteurs�impactés�par�le�périmètre�de�l\étude,�le�second�pour�les�agents.�
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La�représentation�contrastée�des�points�dTexpertise�et�des�compétences�exercées�
�Comme�on�peut�le�constater�sur�le�tableau�figurant�ci�dessous,�les�tâches�pour�lesquelles�les�cadres�acheteurs�se�sentent� les�mieux�armés�ne�sont�pas�toujours�celles�qu\ils�réalisent�effectivement.�On�observe�un�décalage�fort�quant�au�suivi�des�consommations�budgétaires�et�quant�à� la�maîtrise�des�DCE.�Alors�que� les�cadres�acheteurs�considèrent� le�suivi�des�consommations�et� le�pilotage�des�DCE�comme�deux�points�fort�de�leur�expertise,�ils�ne�sont�que�rarement�en�situation�d\intervenir�sur�ses�points�:��
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Dans�le�même�sens,�ils�reconnaissent�des�difficultés�à�exercer�des�compétences�qu\ils�jugent�pourtant�prioritaires�dans�des�conditions�satisfaisantes.� Il�en�est�ainsi�de� l\animation�de� la� fonction�achat�et�notamment�de� la�gestion�des� relations�avec� les�autres�Directions�et� les�autres�Services.�De� fait,� la�gestion�de�ces�relations�occupe�une�place�résiduelle�dans� leur�activité�globale�alors�qu\ils� la�placent�comme�compétence�clé�de�leurs�attributions�:�
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L\analyse� fine� des� tâches� réellement� exercées� permet� de� caractériser� les� blocs� de� compétences�afférents.� Sept� tâches� sont� réalisées� régulièrement� par� les� cadres� acheteurs�:� l\agrégation� des�besoins,�la�programmation�des�consultations,�le�suivi�des�consommations,�le�conseil�aux�services,�les�contrôles�ponctuels,� la�participation�à�des�groupes�utilisateurs,� la�validation�des�rapports�d\analyse�des�offres.�On�notera�qu\une�tâche�peut�être�régulièrement�exercée�sans�que�pour�autant�les�cadres�acheteurs� considèrent� qu\ils� les� exercent� comme� ils� le� voudraient.� Ils� soulignent� à� ce� propos� le�manque�d\outils�de�pilotage�et�la�difficulté�à�faire�travailler�les�Services�et�les�Directions�ensembles.�La�validation�des�avenants�et� le�choix�du�mode�de�consultation�apparaissent�comme� très�résiduels�dans�la�cartographie�de�leurs�attributions�:�
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L\analyse�des�tâches�que�les�cadres�acheteurs�affirment�ne�jamais�réaliser�est�riche�d\enseignement�sur� la�maturité�de� la�fonction�achat.�Trois�tâches,�habituellement�au�cour�de�la�fonction�achat,�ne�sont� jamais� exercées�:� la� gestion� du� panel� fournisseurs,� la� conduite� des� négociations� lorsque� le�Code� des� marchés� publics� lYautorise,� la� veille� du� marché� fournisseurs.� Les� cadres� acheteurs�reconnaissent� ne� jamais� les� réaliser.� Parfois� même,� ils� n\en� ressentent� pas� le� besoin.� Ainsi,� de�l\argument� selon� lequel� il�n\est�pas�besoin�de� faire�de� la�veille�du�marché� fournisseur�«�puisqu\on�connaît�les�entreprises�»n�
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Les� réponses� des� agents� du� SETB,� du� SMB,� du� SMC� et� du� service�marchés�mettent� en� relief� un�contraste�prononcé�entre� les� tâches� réalisées� régulièrement� et� les� compétences� ressenties.�On� le�constatera� ci�dessous,� il� n\y� a� pas� de� tâche� que� les� agents� considèrent� comme� un� de� leur� point�d\expertise�alors�qu\il�la�réalise�régulièrement.�Cela�pose�inévitablement�la�question�de�la�formation�(interne�ou�externe)�des�agents�aux�attributions�qui�leur�sont�dévolues�et�à�l\accompagnement�de�ces�mêmes�agents�dans�l\exercice�de�leurs�fonctions.�
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L\analyse�du�tableau�suivant�renforce�l\idée�que�les�agents�exercent�pour�l\essentiel�des�tâches�pour�lesquelles�ils�ne�se�sentent�pas�préparés.�Certainement,�le�caractère�déclaratif�des�assertions�conduit�à�mesurer� la�représentation�des�agents.�Une�relativement�prudence�dans� les�réponses�s\expliquent�traditionnellement�par� le� rejet�des� responsabilités�pleines�et�entières�qui�découleraient�des� tâches�dévolues.� Une� «�certaine� modestie� dans� l\approche�»� peut� garantir� une� minoration� de� la�responsabilité.� Toutefois,� on� relève� bien� que� les� tâches� les� plus� souvent� mises� en� avant�correspondent� à� celles� pour� lesquelles� les� agents� se� sentent� les� moins� bien� armés.� Ainsi,� si� le�recensement�des�besoins�en�matière�de�maintenance�des�bâtiments�apparaît�comme�une�phase�clé�du�processus,�dans�la�mesure�où�tous�les�agents�la�réalisent�(item�3�=�100%),�seuls�40%�des�agents�se�considèrent�comme�en�situation�de�la�mener�correctement�et�comme�un�point�d\expertise.�
De�même,� l\évaluation� des� enveloppes� représente� une� phase�clé� du� processus� de� la� commande�publique� (item� 5� =� 80%)� alors�même� que� seuls� 30%� des� agents� la� considèrent� comme� un� point�d\expertise�:�
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L\analyse�des�tâches�que�les�agents�déclarent�ne�jamais�réaliser�conforte�l\analyse�figurant�plus�haut�sur� la�difficulté�des� Services�à� travailler�ensemble�et�à� s\inscrire,�pour� le�moins,�dans�une� logique�d\animation�et�de�réseau�achat.��
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Le�constat�offert�par� l\examen�des�compétences�en�matière�d\achat�de�maintenance�des�bâtiments�conforte�les�analyses�qui�précèdent�dans�ce�rapport.�Les�processus�et�l\organisation�des�compétences�au�sein�des�services�dans� le�domaine�des�achats�et�des�marchés�de�maintenance�sur�bâtiments�ont�été�mis�en�place�par�le�Conseil�Général,�encore�récemment,�sans�qu\un�parti�pris�solide�et�pertinent�ait�fondé�les�choix.�Tout�se�passe�comme�si�la�fonction�achat,�dans�le�domaine�considéré,�était�«�hors�pilotage�»�livrée�à�des�processus�de�circonstances�sans�qu\une�véritable�optimisation�soit�recherchée.�On� semble� «�se� satisfaire� de� la� satisfaction�»� des� principaux� de� Collèges.� Le� coût� global� de� la�maintenance� pour� la� Collectivité,� la� recherche� d\entreprises� nouvelles,� la� veille� du� marché�fournisseurs,� l\expérimentation�de�nouvelles�formes�contractuelles�plus�performantes,� la�distinction�entre�opérations�programmables�et� interventions�ponctuelles�ne�sont�pas�au�c^ur�des�attributions�dont�les�services�et�les�agents�se�sentent�investis.�
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PARTIE�3�:�LA�SYNTHÈSE�DES�RISQUES�ET�LES�PRÉCONISATIONS�
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3.1. LA GRILLE STRATEGIQUE DES ACHATS DE TRAVAUX DE MAINTENANCE
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Selon�les�composantes�de�la�grille�d'analyse�stratégique�du�Boston�Consulting�Group,�la�situation�des�achats�du�Département�des�Bouches�du�Rhône�concernant� les�marchés�de�travaux�de�maintenance�peut�être�synthétisée�de�la�manière�suivante.�
LES�FORCES�DU�CG�13� � LES�FAIBLESSES�DU�CG�13�
- Un� volume� de� commande� et� un� chiffre�d'affaires�potentiel�attirant�les�entreprises�
- Des� marchés� récurrents� permettant� une�courbe�d\apprentissage�
- La� prise� de� conscience� de� difficultés�croissantes� sur� l\attribution� et� l\exécution�des�marchés�à�bons�de�commande�
- Une� amélioration� de� l\analyse� des� offres�dans�les�marchés�de�dernière��génération�
- Des� clauses� de� CCAP� fragiles� juridiquement�avec�des�difficultés�de�mise�en�^uvre.�
- Une� incapacité� à� maîtriser� les� flux� de�commandes�
- Une�absence�totale�de�pilotage�de�la�fonction�achat�
- Des� compétences� internes� insuffisantes� ou�mal�utilisées�
- Une� difficulté� des� agents� techniques� et�administratifs� à� travailler� ensemble� pour� la�préparation�et�la�passation�des�marchés�
- Une�approche�des�marchés�publics�excluant�toute�logique�de�performance�économique�
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LES�OPPORTUNITES� � LES�MENACES�
- Un�marché� fortement� concurrentiel� pour�l\ensemble�des�corps�d\état.�
- Les� capacités� à� obtenir� des� gains�économiques� à� travers� un� processus� de�séparation�des�opérations�programmables�devant� faire� l\objet� de� marchés�spécifiques��
- Une� meilleure� coordination� entre� les�services� techniques� et� les� services�administratifs� pour� la� préparation� et� la�passation�des�marchés�
- Mettre� en� place� une� fonction� achat�organisée,�passant�par� la�définition�d\une�politique�d\achat�
- Développer� des� outils� du� bon� achat,� en�appui�d\un�pilotage�renforcé�de�la�fonction�achat�
- Des�coûts�de�gestion�des�bons�de�commande�extrêmement� élevés� qui� obèrent� toute�capacité�à�déployer�des�ressources�nouvelles�
- Une� insuffisance� du� recours� au� marché� en�procédure� adaptée� pour� des� opérations�programmées� qui� limitent� les� effets� de� la�négociation�des�prix�
- Une�concentration/captation�des�marchés�des�entreprises�historiques�sur�les�principaux�corps�d\Etat�qui�imposent�le�niveau�des�prix.�
- Des�suspicions�de�favoritisme�- Une� difficulté� à� faire� une� analyse� des� offres�
cohérente�- Un� suivi� de� l\exécution� des� marchés� mal�
coordonné�
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3.2. LES PRINCIPES STRUCTURANTS DE LA NOUVELLE STRATEGIE D'ACHAT
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Principe�1� S\attacher� à� un� effort� de� programmation� beaucoup� plus� important� pour�réserver�les�marchés�à�bons�de�commande�aux�seules�interventions�de�petit�entretien.�
Principe�2� S'appuyer� sur� les�connaissances�des� services� techniques�pour�améliorer� la�rédaction�des�CCTP�et�la�structure�des�BPU�
Principe�3� Mettre� en� adéquation� la� fixation� des� prix� avec� les� volumes� et� paliers� de�commande�:�dégressivité.�
Principe�4� Renforcer� le�dispositif�d'évaluation�de� la�performance�des�prestataires,�par�la�mise�en�place�d\outils�simples�de�suivi�de�l\exécution�des�prestations�
Principe�5� Développer�une�relation�client�fournisseur�plus�équilibrée�et�saine,�dans� le�respect�du�droit�des�parties�et�des�engagements�réciproques.�
Principe�6� Implanter�un�dispositif�de�contrôle�des�marchés�sur� la�base�d'informations�objectivables,�s'appuyant�sur�une�analyse�de�risque�préalable� (la�condition�est� de� disposer� d'un� système� d'information� interfaçant� les� sources� de�données�actuelles).�
Principe�7� Améliorer� et� institutionnaliser� � les� échanges� et� la� coordination� entre� les�agents�des� services� techniques�et� la�DGAC,�au�delà�du� seul�moment�de� la�préparation�des�marchés�
Principe�8� Mettre� en� place� un� plan� de� formation� ambitieux� sur� la� réglementation�applicable�aux�marchés�publics,�sur� les�spécificités�des�marchés�de�travaux�et� sur� les� outils� fondamentaux� de� la� fonction� achat� pour� les� agents� des�services�techniques�et�de�la�DGAC�
Principe�9� Privilégier� le� recours� aux�MAPA� et� à� la� négociation� pour� les� opérations�programmées�
Principe�10� S\appuyer� sur� la�démarche�achat� impulsée�au� sein�du�Conseil�Général� via�une� formation� aux� achats� pour� mettre� en� place� une� fonction� achat�organisée�et�pilotée�
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3.3. LES PROPOSITIONS OPERATIONNELLES ET LES LEVIERS D'ACTION POUR UNE NOUVELLE STRATEGIE D'ACHAT
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Au�regard�du�diagnostic�et�des�principes�structurants�de�changement�évoqués�précédemment,�AXES�MANAGEMENT�est�en�mesure,�à�ce�stade�de�la�réflexion,�de�proposer�les�mesures�et�leviers�d\actions�sur�les�domaines�suivants�:�
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1. LES�DOSSIERS�DE�CONSULTATION�
� Revoir�les�clauses�des�CCAP�(prix,�pénalités,�indemnisation)�
� Mener�une�réflexion�de�fond�sur�l\articulation�avec�le�CCAG�Travaux�
� Définir�une�stratégie�de�pénalités�et�de�demande�de�réfaction�
� Revoir�les�clauses�de�variation�des�prix�
� Revoir�le�contenu�des�cahiers�des�charges�de�façon�à�le�préciser�et�à�le�limiter�aux�travaux�d\entretien�courant�
� Créer�des�outils�simples�de�suivi�de�l\exécution�de�chaque�bon�de�commande�
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2. LES�CRITERES�DE�CHOIX�DES�OFFRES�
� Ne�conserver�qu\un� seul�critère�prix�en�développant�une�méthode�de�détection�des�prix�aberrants,�soit�erronés,�anormalement�bas�ou�anormalement�hauts�
� Reconsidérer� les� critères� de� valeur� technique� en� s\attachant� davantage� à� la�capacité�réelle�des�entreprises�à� intervenir�en�urgence� (organisation,�réseaux�de�co�traitance,�organisation�de�l\approvisionnement�en�pièce,�capacité�à�joindre�un�technicien�référent�sur�le�marchén/n)�
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1� Les�DCE�
2� Les�critères�de�choix�des�offres�
3� Les�prix�
4� Les�acteurs�du�processus�
5� Le�pilotage�de�la�fonction�
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3. LES�PRIX��
� Introduire� des� clauses� de� dégressivité� en� fonction� des� volumes� et� paliers� de�commandes�
� Introduire�des�clauses�de�variation�des�prix�par�corps�d\état�
� Généraliser�la�durée�des�marchés�sur�une�potentialité�de�4�ans�
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4. LES�ACTEURS�DU�PROCESSUS�
� Redéfinir�au� sein�de� la�DGACEEP� le�périmètre�d\intervention�de� la�DEC�et�de� la�DAC�(Direction�de�l\Architecture�et�du�Patrimoine)�
� Associer�plus� fortement� les�TOS�dans� les� collèges�pour�optimiser� le� contrôle�de�l\exécution�des�marchés�de�maintenance�
� Former� le�plus� rapidement�possible� les� agents� techniques� et� administratifs� à� la�réglementation�applicable�aux�marchés�publics�et�aux�marchés�de�travaux�
� Inscrire�la�fonction�achat�au�c^ur�des�compétences�managériales�et�s\appuyer�sur�le�Contrôle�de�Gestion�pour�impulser�la�démarche�
� Fixer�des�«�contrats�d\objectifs� internes�»� visant�à� la�définition�et� l\actualisation�des�volumes�de�commandes�avec�les�acteurs�concernés�
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5. LE�PILOTAGE�DE�LA�FONCTION�ACHAT�
� Interfacer�les�systèmes�d\information��
� Fiabiliser�les�bases�de�données�et�mettre�en�^uvre�un�contrôle�interne�des�achats�
� Mettre�en�place�une�comptabilité�des�engagements�
� Organiser�des�séminaires�de�direction�sur�l\organisation�de�la�fonction�achat�
� Définir�une�politique�d\achat�des�travaux�de�maintenance,�associée�à�des�objectifs�opérationnels�et�un�tableau�de�bord�
� S\appuyer�sur�la�Direction�du�Contrôle�de�Gestion�pour�mettre�en�place�un�plan�de�réduction�des�coûts��
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