Reestruturação do Negócio Melhorando a Performance em um Ambiente Desafiador
11º SINPLO – São Paulo, 28 de abril de 2016
Reestruturação do Negócio
Reestruturação Reorganizar, reformar, reestruturar, remodelar (Dicionário Informal da Língua Portuguesa)
Caixa faz reestruturação, corta funções e muda gestão em sua matriz Medidas visam economizar R$ 130 milhões ao ano, diz sindicato. Funcionários pressionam direção do banco para rever reestruturação. (Globo, 16 de março de 2016)
Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de tamanho) é uma das técnicas da administração contemporânea, surgida nos Estados Unidos, na década de 1970. Seu objetivo era a diferenciação competitiva das organizações (…) a fim de atingir a eficiência de custos e a tentativa de eliminação da burocracia corporativa desnecessária, provocando assim um achatamento na pirâmide hierárquica (Wikipedia)
Reestruturação do Negócio Reestruturação geral: abrange todos os setores e funções da Empresa
Reestruturação Financeira: é indicada quando a empresa tem um passivo financeiro alto
Reestruturação Mercadológica: deve ser feita quando a parte de vendas da Empresa merece um reforço
Reestruturação Organizacional: indicada quando a estrutura da Empresa necessita simplificações e modernização, pela necessidade de eliminação de
cargos, excesso de níveis hierárquicos, falta de coordenação, excesso de burocracia, etc.
Revisão Estratégica: de tempos em tempos é preciso rever os conceitos estratégicos, melhorando-os ou mesmo alterando-os, as vezes até de um modo radical
Reestruturação do Negócio
O que significa o termo reestruturar? (…) é reorganizar, adotar novas políticas, avaliar as práticas e adotar novas, avaliar o desempenho dos profissionais da empresa, efetuar uma análise do mercado em que atua para verificar a participação que exerce dentro deste e até mesmo aventar a possibilidade de se explorar novos nichos. Enfim, avaliar o que é preciso para que a empresa cresça e se desenvolva de maneira que mantenha o seu equilíbrio e a saúde financeira da empresa, de modo a satisfazer seus interessados, tanto internos quanto externos. (Portal da Educação)
Reestruturação do Negócio
Diagnóstico da situação atual
Avaliação das alternativas e definição do resultado esperado
Implantação
Verificação dos resultados e correção de rumo
Gestão
Melhoria da Performance
AGENDA
1 Alguns conceitos importantes em Gestão
2 Melhoria da Performance
3 Mensagem Final: O Papel da Liderança
AGENDA
1 Alguns conceitos importantes em Gestão
2 Melhoria da Performance
3 Mensagem Final: O Papel da Liderança
PDCA QFD
TQM
CCQ
Poka Yoke
Hoshin Kanri
BPM Gerenciamento
de Projetos
Best Practices
Balanced Score Card
Reengenharia
CEP CCQ
SIX SIGMA
Black Belts
GPD
SDCA
OBZ
Orçamento Matricial
Benchmarking
Kaizen
Sistema de Gestão
O que é Sistema?
“Conjunto de partes, interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário, efetuando uma dada função” – John O’Shaughnossy, 1970;
“Sistema é um conjunto de partes interligadas com uma função específica” – Vicente Falconi
Sistema de Gestão
Partes interligadas que têm como função atingir resultados (melhoria e estabilização)
Sistema de Gestão
Longo Prazo (~ 5 anos)
Médio Prazo (1 ano)
Curto Prazo (1 dia)
SISTEMA DE GESTÃO
DESDOBRAMENTO DE METAS
PROJETOS E PROCESSOS
PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS
RESULTADOS OPE
RACI
ON
AL
TÁTI
CO AUMENTAR
RECEITA
OTIMIZAR GASTOS
GERENCIAR PROJETOS
OTIMIZAR PROCESSOS
ESTR
ATÉG
ICO
GERENCIAR A ROTINA
Como Resolver Problemas?
Pirâmide do grau de conhecimento de problemas
Fonte: Whiteley C. Richard, The customer driven company
100%
74%
4%
9%
Diretoria
Gerência
Supervisão
Operação
O 1º Passo é definir “aonde quero chegar”: Meta = objetivo + valor + prazo
Lacuna é a diferença entre a situação atual
e o novo nível de desempenho
definido. N
ÍVEL
DE
DESE
MPE
NHO
ATUAL BENCHMARK LACUNA META
Melhor
Identificação de setor ou organização que está com resultados excepcionais.
Estudo das práticas adotadas para alcançá-los e das possibilidades de adaptação/adoção
Internas entre diferentes linhas, áreas, fábricas, etc.
Com os concorrentes. Entre mesmas funções de ambientes diferentes.
As funções gerenciais utilizam o método para alcançar as metas junto à equipe e produzir resultados
MÉTODO META (META) HODOS (CAMINO)
A P
C D
Plan (Planejar)
Do (Executar)
Check (Verificar)
Act (Actuar)
Ciclo de Gerenciamento (Ciclo para atingir metas)
AGENDA
1 Alguns conceitos importantes em Gestão
2 Melhoria da Performance
3 Mensagem Final: O Papel da Liderança
Como melhorar o Resultado? Melhoria da Performance
Através da análise de indicadores e otimização de processos, sem afetar a qualidade percebida pelo cliente (foco no resultado de longo prazo).
PROCESSOS DE APOIO
CLIENTE NÃO PERCEBE VALOR
REDUÇÃO DE GASTOS
GASTOS OPERACIONAIS (SLA´s)
FOCO
PROCESSOS FIM
CLIENTE PERCEBE VALOR
RECEITA e GASTOS OPERACIONAIS
EFICÁCIA DOS
PROCESSOS FOCO
Gestão de Gastos Corte de Gastos Inteligente
EBITDA
Receita
Custos
Despesas
Depreciação
Amortização
Custo por beneficiário
Quantidade de beneficiários
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Análise do desempenho operacional O Custo por Beneficiário (PMPM Custo) é resultado das atividades relacionadas ao atendimento assistencial, contidas no Sistema “Serviços Assistenciais aos Beneficiários de Planos de Saúde”.
Custo PMPM: Per Member Per Month (Custo Médio Mensal por Beneficiário)
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Análise do desempenho operacional É função da operadora oferecer serviços assistenciais, proporcionando resolubilidade e disponibilidade do atendimento, com custo competitivo. Para tanto, o custo deve ser gerenciado através do custo por beneficiário (custo PMPM).
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Análise do desempenho operacional Com o objetivo de identificar oportunidades de otimização do custo por beneficiário (PMPM), desdobrou-se o indicador em utilização e custo unitário.
Custo PMPM
(R$ / beneficiário)
Utilização
(Eventos / beneficiário / ano)
Comparação entre regionais comparáveis
Custo Unitário
(R$ / evento)
Comparação entre prestadores comparáveis
de uma mesma regional
A figura a seguir apresenta a árvore de indicadores, identificando os itens priorizados:
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Detalhamento do problema
Custos Médicos
3.607 mil Custo Médico
PMPM 155,9
Reg. 1 162,3
Reg. 2 160,8
Reg. 3 178,6
Reg. 4 125,1
Reg. 5 114,5
Reg. 6 98,1
Reg. 7
148,1
Consultas 31,3
Exames 28,6
Honorários 4,8
Procedimentos 26,2
Internações 71,4
Vidas
1.928 mil
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Detalhamento do problema
Exames Custo PMPM
28,6
Utilização
Custo Unitário
Um exemplo do desdobramento completo do custo PMPM pode ser visto abaixo, conforme exemplo do tipo de evento “Exames”:
Laboratórios
Raio X
Ultrassom
Tomografia
Ressonância
Outros
PF
PME
Adesão
PJ
Tipo de evento
Tipo de exame Porte Indicador
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Modelo proposto para análise de lacunas (Utilização)
UTILIZAÇÃO
Consulta Procedimento Exame Internação . . . Honorário individual
Especialidade Tipo de exame Especialidade Especialidade Tipo de internação
Porte Porte Porte Porte Porte
Regional 1
Regional 2
Regional 5
Comparação do desempenho das regionais
Para encontrar oportunidades em Utilização, o resultado da utilização foi agrupada em unidades comparáveis, conforme detalhamento abaixo:
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Análise de lacunas (Indicador: Utilização) Primeiro passo: A utilização foi analisada por porte de cliente. Assim, não será comparado, por exemplo, um porte PF com um porte PJ, que têm comportamentos distintos.
Segundo passo: As regionais foram separadas em grupos com perfis de utilização semelhantes para permitir uma comparação consistente:
Utilização: Consultas/ benef. PJ (2013) Utilização: Consultas/benef. PJ (2013)
Utilização : Consultas/ benef. (2013)
benchmark Consultas/beneficiário
benchmark Consultas/beneficiário benchmark Consultas/beneficiário
3,88 4,80
4,84
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Quarto passo: Comparação da utilização de um tipo de consulta (ex.: clínica médica) em um porte (exemplo: PJ) entre as regionais de um mesmo grupo.
Terceiro passo: Foram priorizados os tipos de consultas mais representativas no custo utilizando a base de custos para determinar o “foco” da análise.
Neste exemplo , a priori, temos uma lacuna identificada de 1,1 consultas/beneficiário. A meta a ser estabelecida será uma parcela da lacuna identificada.
Ex.: Utilização Clínica Médica (Pjtão) - 2013
Lacuna de 1,1
Análise de lacunas (Indicador: Utilização)
1,96
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Resumo das metas negociadas (Utilização)
REGIONAL 1 REGIONAL 2
Utilização Atual (mai/13 a abr/14)
Meta Negociada (dez/14)
Redução (%) Utilização Atual (mai/13 a abr/14)
Meta Negociada (dez/14) Redução (%)
CONSULTAS 5,41 5,27 2,5% 5,72 5,66 1,1%
EXAMES 13,42 13,07 2,6% 12,73 12,63 0,8%
PROCEDIMENTOS 5,37 5,26 2,0% 6,00 5,98 0,3%
HONORÁRIOS 0,367 0,360 1,4% 0,201 0,200 0,7%
INTERNAÇÕES 0,106 0,103 2,5% 0,098 0,096 2,1%
TOTAL GERAL - - 2,2% - - 1,0%
A partir das análises e oportunidades identificadas, foi possível negociar metas de redução de utilização para cada regional.
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
*Evento: Consultas *Especialidade: Clínica Médica *Tipo de prestador: Hospitais *Operadora: Empresa X
Oportunidade:
Oportunidade:
Média dos prestadores: R$ 69,55/consulta Hospital Santa Catarina: R$ 171,5/consulta Oportunidade: R$ 101,95/consulta Oportunidade financeira: R$ 2,2 MM/ano Redução de custo: 31%
Média dos prestadores: R$ 60,89/consulta Hospital San Paolo: R$ 119,8/consulta Oportunidade: R$ 58,9/consulta Oportunidade financeira : R$ 315 mil/ano Redução de custo: 3%
Abaixo temos um exemplo de identificação de oportunidades no evento “Consultas” no indicador de custo unitário:
Análise de lacunas (Custo unitário)
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
De forma análoga, foram negociadas metas de redução de custo unitário, para cada tipo de procedimento.
REGIONAL 1 REGIONAL 2
Custo Unitário Atual
(abr/13 a jun/14)
Meta Negociada (dez/14)
Redução (%) Custo Unitário
Atual (abr/13 a jun/14)
Meta Negociada (dez/14)
Redução (%)
CONSULTAS 70,15 70,15 0,00% 80,18 80,13 0,05%
EXAMES 26,02 25,98 0,15% 26,83 26,78 0,20%
PROCEDIMENTOS 65,18 63,50 2,57% 65,03 64,59 0,68%
HONORÁRIOS 366,96 366,96 0,00% 318,53 318,53 0,00%
INTERNAÇÕES 9.201 9.118 0,90% 9.404 9.346 0,62%
TOTAL GERAL - - 0,80% - - 0,42%
Resumo das metas negociadas (Custo Unitário)
Melhoria da Performance – Custos Operacionais
Exemplos
Iniciativas de Internações:
Atuação dos supervisores hospitalares para redução do tempo médio de permanência hospitalar , com foco nas internações clínicas.
Congelamento da tabela SIMPRO de materiais nos maiores prestadores hospitalares.
Iniciativas de Exames:
Desabilitação de prestadores da rede credenciada em regiões e em especialidades com ociosidade na rede própria e redirecionamento para prestadores com melhores negociações.
Descredenciamento de médicos que estavam com a solicitação de exames com o dobro da média da especialidade.
Algumas ações Implementadas
Gestão de Custos Corte de Custos Inteligente
EBITDA
Receita
Custos
Despesas
Depreciação
Amortização
Preço Médio
Consumo
ORÇAMENTO TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL ORÇAMENTO BASE ZERO Orçamento Baseado em Histórico
Analisa os gastos com base em exercícios anteriores
Analisa custo-benefício das atividades, projetos e processos partindo de uma base “zero”
Redutor Linear Desafios compatíveis com o potencial de ganho
Desafios compatíveis com o potencial de ganho e a necessidade do negócio
Ausência de Exame detalhado das contas
Elaborado de forma automatizada e não orientada para o foco do negócio
Assegura a correta alocação de recursos com base no foco do negócio
Desafios desiguais para as áreas
Procura-se justificativa para o que cortar
Procura-se justificativa para o que manter
Ônus da prova com a Diretoria
Fazer o MESMO com MENOS Fazer o NECESSÁRIO com MENOS
Nova Proposta de Gestão Orçamentária
O orçamento base zero têm como OBJETIVO FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS.
Melhoria da Performance – Overhead
A formação das torres de cada UO viabiliza a orientação para as análises de lacuna e a definição das metas específicas dos gestores.
LIMIAR
Produto C
Produto B
Produto A
TORRE DA UNIDADE ORÇAMENTÁRIA
1. Mapear os produtos/entregas;
2. Quantificar financeiramente os produtos;
3. Classificar os produtos pelo grau de importância;
4. Preparar as análises para redução:
• Pessoal: Estrutura e Produtividade
• Gastos: Consumo e Preço
• Produto: Eliminação e Simplificação
Impo
rtânc
ia re
lativ
a
-
+
Melhoria da Performance – Overhead
A construção das Torres de Gastos
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto eliminado: • Gestor o classificou no menor grau de importância; • Cliente não vê valor agregado nesta entrega; • O marketing de outras empresas não fazem esta entrega.
Valor R$ 3 milhões: Reduz R$ 3 milhões (100% )
Catálogos e Revistas R$ 3 MM
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto simplificado: • Patrocínios revisados, permanecendo aqueles que trazem
visibilidade para a empresa.
Valor R$ 5 milhões: Reduz R$ 4 milhões (80% )
1
1,3 1,3
1,4
Patrocínios
Equipe Brasileira de Esporte
Doação de livros
Verba para Jornal X
Reforma de auditório
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto revisado: • Definição de um valor de gasto por colaborador, baseado
em análise comparativa entre lojas de mesmo cluster.
Valor R$ 6 milhões: Reduz R$ 3 milhões (50% )
170 240 150 190
Loja A Loja B Loja C Loja D
Gastos com Eventos
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
MELHOR R$
/ p
esso
a
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto revisado: • Renegociação de contratos a partir da redefinição do
formato do evento.
Valor R$ 5 milhões: Reduz R$ 1 milhão (20% )
CONVENÇÃO ATUAL CONVENÇÃO PROPOSTA
05 dias 03 dias
Hospedagem Resort Atibaia Hospedagem Hotel São Paulo
Transporte reembolsado ao colaborador
Transporte fretado pela própria empresa
Alimentação reembolsada ao colaborador
Alimentação fornecida no local do evento
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto revisado: • Opção BPO (Business Process Outsourcing) é mais
econômica para a empresa.
Valor R$ 3 milhões: Reduz R$ 0,5 milhão (16% )
FORMATO ATUAL BPO
Equipe interna: 12 FTE’s envolvidos
Plano limitado ao conhecimento do gestor.
Equipe terceirizada: 05 especialistas envolvidos
Plano alinhado às melhores práticas de mercado.
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
R$ / FTE
3.200
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto revisado: • Reestruturação da equipe alocada neste produto.
Valor R$ 3 milhões: Reduz R$ 1,9 milhão (62% )
Equipe de coordenadores; Atividades de baixa complexidade; Atividades de alto grau de repetição; Equipe de promotores de venda; Equipe composta também por menor aprendiz; Meta: R$ 1.200 / FTE
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+
Produto simplificado: • Este produto é comum entre as empresas e seu gasto é
discrepante ao compará-lo com empresas de mesmo porte.
Valor R$ 5 milhões: Reduz R$ 1,25 milhão (25% )
5.000 3.900 3.750 4.100
Empresaanalisada
ConcorrenteA
ConcorrenteB
ConcorrenteC
R$ / Mídia impressa
O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
MELHOR
Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
Catálogos e revistas comprados
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação Ações no PDV
realizadas
Patrocínios realizados
R$ 30 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva
-
+ Campanhas publicitárias
Convenções anuais realizadas
Eventos institucionais
TORRE DA UO MARKETING
Plano de comunicação
Ações no PDV realizadas
Patrocínios realizados
R$ 15,3 MM
Impo
rtân
cia
rela
tiva -
+
Gasto Atual Meta Específica
Após todas estas críticas a torre é revisada com todas as entregas questionadas através da eliminação ou otimização.
A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead
Gestão da Receita Captar, reter e rentabilizar clientes
EBITDA
Receita
Custos
Despesas
Depreciação
Amortização
Ticket Médio
Carteira de Clientes
Processo – Gestão da Receita de Vendas e Pós-Vendas
Para sustentar o crescimento da receita, os processos de vendas e pós-vendas são prioritários.
Gerenciar Produtos Gerenciar Carteira
de Clientes (Receita)
Oferecer Serviços Assistenciais
(Custos)
Macro Processos Finalísticos
Receita Rentabilidade Market share
Desenvolver produtos de
acordo com as expectativas do
mercado
Garantir a qualidade dos
produtos
Obter novos clientes (Venda)
Manter Carteira de Clientes (Renovar e Reajustar)
Garantir qualidade ao usuário final
Garantir serviços ao custo
apropriado
Resultados
Melhoria da Performance – Receita
Desdobramento da Receita
O desdobramento da receita permite identificar os focos de atuação e definir os indicadores de desempenho necessários ao gerenciamento dessas alavancas.
Receita
Vendas
PMPM Vendas
Mix
Pricing
Vidas
Produtividade
Cross selling
Pós-Vendas (carteira)
PMPM Carteira Reajuste
Vidas Perda de Contratos
Foco nos produtos com maior margem
Gerenciar descontos comerciais
Aumentar produtividade dos
Corretores
Aumentar aproveitamento da
carteira
Aumentar margens por meio do
reajuste
Reduzir perda de contratos rentáveis
PMPM – Price per Membership per Month Volume de Vidas
Melhoria da Performance – Receita
Análise da Receita – Mix de Vendas
34% 33%
35%
33% 35% 34% 34%
31%
33% 32%
30% 29%
jan/12 mar/12 mai/12 jul/12 set/12 nov/12 jan/13 mar/13
Medidas para alcançar a meta:
• Melhorar o serviço ao cliente final;
• Treinar corretores;
• Revisar incentivos de vendas.
% Produtos Nível A – Todas as Regionais ( Vidas Vendidas Produto A / Vidas Vendidas)
% Produtos Nível A ( Vidas Vendidas Produto A / Vidas Vendidas) Best Best
Jan/12 Mar/12 May/12 Jul/12 Sep/12 Nov/12 Jan/13 Mar/13
Melhoria da Performance – Receita
37% 37%
30%
22%
13% 9%
37%
SP DF NE RJ PR MGA B C D E F
Análise da Receita – Preço de Vendas
Medidas para alcançar a meta:
• Alinhar preço de venda (entrada) com preço de carteira;
• Revisar tabela de precificação;
• Revisar processo de aprovação de descontos.
91,4 84,2 82,7 86,5 95,7
149,7 121,6 124,2 111,1 112,3 112,1 110,9 109,8
PMPM Vendas Produto: M – Regional SP – Affinity
PMPM Vendas – Análise - M (PMPM Vendas/ PMPM Portfólio)
Best Best
Melhoria da Performance – Receita
A B C D E F
Análise da Receita – Volume de Vendas - Corretores
Medidas para alcançar a meta:
• Revisar frequência de visitação;
• Melhorar comunicação online;
• Redesenhar campanhas de vendas;
• Implantar análise da carteira do corretor.
Análise do Corretor – Clientes por Contrato (Canal Tipo A – Regional 2)
Produtividade do Corretor - Frequência Fechamento (Canal Tipo A - Regional 2)
Best
Broker
Melhoria da Performance – Receita
A
B
C
D
E
F
Medidas para alcançar a meta: • Desenvolver nova ferramenta e
critério para prospectar carteira de clientes;
• Alterar responsabilidade pelo cross selling do gerente de vendas para pós-vendas;
• Criar benefício para clientes que compram mais de um produto.
Cross Selling – Vendas para Clientes em Carteira (Vendas para contratos ativos / total contratos ativos)
Venda de Produtos 2 para Clientes Produto 1 (Vidas Vendidas Produto 2 / Portfólio Produto 1)
0,87%
3,17%
1,20%
0,17% 0,14% 0,22%
3,17%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
SP RJ DF PR NE MG
1.03%
0.24%
0.78%
1.03%
0.16%
0.48%
1.01%
Análise da Receita – Volume de Vendas – Cross Selling
Melhoria da Performance – Receita
A B C D E F A B C D E F
Análise da Receita – Reajustes de Carteira
PMPM Carteira – Clientes PJ (Produto: B, Regional 3)
Reajuste de Contrato - % por contrato (Reajuste Realizado vs. Ponto de Equilíbrio do Contrato)
Medidas para alcançar a meta: • Definir metas de reajuste para cada
contrato e cada equipe de pós-vendas; • Padronizar processo de reajuste (critério
e aprovação); • Desenvolver nova ferramenta de
controle; • Revisar projeção de custos e inflação
médica;
Jan/13 Feb/13 Mar/13 Apr/13 May/13 Jun/13 Jul/13 Ago/13 Sep/13
157.6 159.1 159.1 158.1
161.0
155.7 157.4 158.1 158.5
153.8
35.4%
29.9%
24.4% 29.4% 28.8%
24.4%
29.6% 34.9% 35.5%
Melhoria da Performance – Receita
Best
Análise da Receita – Perdas de Contratos
Medidas para alcançar a meta: • Medir e classificar causas de perda de
contrato; • Implantar pesquisa de qualidade; • Desenvolver programa de
relacionamento com clientes; • Definir padrões de resposta ao cliente; • Revisar modelo de comunicação do
reajuste contratual.
Contratos Perdidos / Total de Contratos - Clientes PJ
(Produto: B, Regional F, percentual de vidas da carteira)
Contratos Perdidos / total de contratos – Clientes PJ
(Produto: B, Todas as Regionais, percentual de vidas da carteira)
2.1% 2.1% 2.1%
2.0% 2.0%
2.0% 1.9%
1.8% 1.8%
3.6%
2.5% 2.2%
1.8% 1.8% 1.7%
1.7%
Melhoria da Performance – Receita
A B C D E F
1o passo: análise dos contratos perdidos
2o passo: identificar perdas por parcela do contrato
3o passo: identificar causa raiz e definir plano de ação
Contratos Perdidos por Parcela – Clientes PJ (Produto: B, todas as Regionais, número de vidas perdidas)
Problema Causa Ação
810 contratos perdidos na 2a parcela
Escolha equivocada do produto pelo cliente
Implantar avaliação de perfil e aprimorar orientação aos clientes, antes da compra
422 contratos perdidos na 13a parcela (pós reajuste)
Cálculo inadequado do reajuste contratual
Segmentar carteira por margem realizada e aplicar reajustes específicos
2.1% 2.1% 2.1%
2.0% 2.0%
2.0%
1.9% 1.8% 1.8%
Análise da Receita – Exemplo de Perdas de Clientes
Contratos Perdidos / Total de Contratos - Clientes PJ (Produto: B, Regional F, percentual de vidas da carteira)
Melhoria da Performance – Receita
A estrutura de acompanhamento das metas é de fundamental importância para garantir o alinhamento, a participação e contribuição de todos os envolvidos.
Controle e captura dos resultados
PARTICIPANTES METAS
ESPECÍFICAS RESULTADOS
GLOBAIS
Coordenador do processo
Equipe
PLANO DE AÇÃO
DIÁRIA/ SEMANAL
SEMANAL/ QUINZENAL
MENSAL
PAUTA
PERIODICIDADE
Gerentes envolvidos no projeto
Diretor Gerentes envolvidos
no projeto
GF + GR
N1
N2
N3
Melhoria da Performance – Controle e Captura dos Resultados
AGENDA
1 Alguns conceitos importantes em Gestão
2 Melhoria da Performance
3 Mensagem Final: O Papel da Liderança
A “Gestão para Resultados” é fundamentada na Liderança e no Conhecimento (gerencial e do processo)
2 3
LIDERANÇA
MÉT
ODO
CO
NH
ECIMEN
TO
1
Liderar é ... Alcançar
Resultados
Montar um Time Ótimo
Cuidar da Cultura
Definir metas com base
em lacunas
Promover o domínio do método
Promover aquisição de
conhecimento técnico do processo pela equipe
Recrutar bem
Treinar / Fazer coaching / Feedback
Promover a
Meritrocracia (avaliação de desempenho honesta
e sistema de recompensa alinhado às
metas)
Demitir, se necessário
Valores da Empresa (cultura única)
Cultura de alto desempenho
Cultura de fatos e dados
Cultura do
enfrentamento dos fatos
Para saber mais:
Livro: O Verdadeiro Poder – Professor Vicente Falconi
www.falconi.com
Contato: [email protected]